KATA PENGANTAR

Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena atas
rahmat dan nikmat yang telah dilimpahkan kepada penulis, sehingga penulis dapat
menyelesaikan makalah . Terselesainya makalah ini tidak lepas dari dukungan
beberapa motivasi, baik materi maupun moril. Oleh karena itu, penulis bermaksud
mengucapkan banyak terimakasih kepada seluruh pihak yang tak dapat saya
sebutkan satu persatu , semua yang telah membantu terselesaikannya makalah ini.

Kritik dan saran yang membangun selalu kami harapkan demi

penyempurnaan makalah selanjutnya. Semoga makalah ini dapat memberikan
wawasan yang lebih luas kepada pembaca dan dapat bermanfaat bagi kita semua.

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ............................................................................................. i

DAFTAR ISI ........................................................................................................... ii
BAB 1 ..................................................................................................................... 1
PENDAHULUAN .................................................................................................. 1
1.1 Latar Belakang ......................................................................................... 1
1.2 Tujuan ....................................................................................................... 1
BAB II ..................................................................................................................... 3
PEMBAHASAN ..................................................................................................... 3
2.1 Definisi ..................................................................................................... 3
2.2 Proses Analisis SWOT ............................................................................. 5
2.3 Analisis Lingkungan Internal ................................................................... 6
2.4 Analisis Lingkungan Eksternal ................................................................ 7
2.5 Penerapan Analisis SWOT dalam strategi Pemasaran ............................. 9
2.6 Penerapan Analisis SWOT dalam Organisasi .......................................... 9
2.7 Strategi Pengembangan Puskesmas........................................................ 12
BAB III ................................................................................................................. 16
PENUTUP ............................................................................................................. 16
3.1 Kesimpulan ............................................................................................. 16
3.2 Saran ....................................................................................................... 16

ii
iii
 BAB 1

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Perkembangan ekonomi yang semakin cepat menimbulkan persaingan
yang ketat. Oleh karena itu setiap perusahaan yang bergerak dibidang produk atau
jasa mempunyai tujuan untuk tetap hidup ataupun berkembang. Strategi
pemasaran merupakan suatu manajemen yang disusun untuk mempercepat
pemecahan persoalan pemasaran dan membuat keputusan yang bersifat strategis
(Henry Simamora,2000).

Konsep pemasaran merupakan strategi perusahaan yang berorientasi pada

pasar dan berusaha mengahasilkan apa yang diinginkan konsumen. Perusahaan
harus memperhatikan pelayanan terhadap konsumen. Salah satu upaya untuk
dapat mengetahui strategi pemasaran yang tepatbagi perusahaan adalah dengan
menggunakan analisis SWOT (strength, weaksness, opportunity, and threat).

Analisis SWOT merupakan identifikasi berbagai faktor secara sistematis

untuk merumuskan strategi perusahaan. Secara umum, penentuan strategi yang
tepat bagi perusahaan dimulai dengan mengenali opportunity (peluang) dan threat
(ancaman). Selain itu juga diperlukan pemahaman tentang strength (kekuatan) dan
weakness (kelemahan) pada aspek internal perusahaan. Dengan demikian,
perusahaan mampu bersaing dan mencapai tujuan secara efektif dan efisien
(Rangkuti, 2000). Hal ini didasarkan pada logika bahwa strategi yang efektif
adalah memaksimalkan kekuatan dan peluang bisnis dan meminimumkan
kelemahan serta ancaman yang ada. Model analisis SWOT memiliki beberapa
kelebihan. Model analisis ini mampu mendeteksikan setiap kelemahan dan
kelebihan sebuah perusahaan sehingga bermanfaat dalam meminimalisasikan
dampak atau konsekuensi yang akan terjadi dimasa akan datang. Model analisis
ini juga bisa diaplikasikan untuk melihat suatu permasalahan sosial dari 4 (empat)
sisi yang berbeda.

1.2 Tujuan
1. Agar mahasiswa mengetahui pengertian SWOT
2. Agar mahasiswa mengerti penerapan SWOT dalam organisasi

1
3. Agar mahasiswa mengerti penerapan SWOT dalam strategi
pemasaran.
4. Agar mahasiswa mengetahui bagaimana Strategi Pengembangan
Puskesmas

2
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Definisi
Analisis SWOT menurut Philip Kotler diartikan sebagai evaluasi terhadap
keseluruhan kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman.

Sedangkan menurut Freddy Rangkuti, analisis SWOT diartikan sebagai :

“analisa yang didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan
(strengths) dan peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat
meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan ancaman (threats)”.

Analisis SWOT merupakan salah satu instrumen analisis lingkungan

internal dan eksternal perusahaan yang dikenal luas. Analisis ini didasarkan pada
asumsi bahwa suatu strategi yang efektif akan meminimalkan kelemahan dan
ancaman. Bila diterapkan secara akurat, asumsi sederhana ini mempunyai dampak
yang besar atas rancangan suatu strategi yang berhasil.

Dari beberapa pengertian diatas, penulis dapat mengambil kesimpulan

bahwa analisis SWOT merupakan salah satu metode untuk menggambarkan
kondisi dan mengevaluasi suatu masalah, proyek atau konsep bisnis yang
berdasarkan faktor eksternal dan faktor internal yaitu strength, opportunities,
weaknesesses, threats. Analisis SWOT merupakan singkatan dari strength,
opportunities, weaknesesses, threats dimana penjelasannya sebagai berikut:

1. Kekuatan (strength)
Kekuatan (strength) adalah sumberdaya keterampilan atau
keunggulan keunggulan lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar
yang dilayani oleh perusahaan atau organisasi. Kekuatan adalah
kompetensi khusus yang memberikan keunggulan komparatif bagi
perusahaan di pasar.
Kekuatan dapat terkandung dalam sumber daya keuangan, citra,
kepemimpinan pasar, hubungan pembeli dengan pemasok, dan faktor
faktor lain. Faktor-faktor kekuatan yang dimaksud dengan faktor-faktor
yang dimiliki oleh suatu perusahaan atau organisasi adalah antara lain
kompetensi khusus yang terdapat dalam organisasi yang berakibat pada

3
 pemilikan keunggulan komparatif oleh unit usaha di pasaran. Dikatakan
demikian karena satuan bisnis memiliki sumber keterampilan, produk
andalan dan sebagainya yang membuatnya lebih kuat daripada pesaing
dalam memuaskan kebutuhan pasar yang sudah direncanakan akan
dilayani oleh satuan usaha yang bersangkutan.

2. Kelemahan (weakness)
Kelemahan (weakness) adalah keterbatasan atau kekurangan dalam
sumberdaya, keterampilan, dan kapabilitas yang secara serius menghambat
kinerja efektif perusahaan atau organisasi. Fasilitas, sumber daya
keuangan, kapabilitas manajemen, keterampilan pemasaran, citra merek
dapat merupakan sumber kelemahan.

Faktor-faktor kelemahan, jika orang berbicara tentang kelemahan

yang terdapat dalam tubuh suatu perusahaan, yang dimaksud ialah
keterbatasan atau kekurangan dalam hal sumber, keterampilan dan
kemampuan yang menjadi penghalang serius bagi penampilan kinerja
organisasi yang memuaskan.

Dalam praktek, berbagai keterbatasan dan kekurangan kemampuan

tersebut bisa terlihat dari sarana dan prasarana yang dimiliki, kemampuan
manajerial yang rendah, keterampilan pemasaran yang tidak sesuai dengan
tuntutan pasar, produk yang tidak atau kurang diminati oleh para pengguna
atau calon pengguna dan tingkat perolehan keuntungan yang kurang
memadai.

3. Peluang (opportunity)
Peluang (opportunity) adalah situasi penting yang menguntungkan
dalam lingkungan perusahaan atau organisasi. Kecenderungan-
kecenderungan penting merupakan salah satu sumber peluang. Identifikasi
segmen pasar yang tadinya terabaikan, perubahan pada situasi persaingan
atau peraturan, perubahan teknologi, serta membaiknya hubungan dengan
pembeli atau pemasok dapat memberikan peluang bagi perusahaan atau
organisasi. Faktor peluang adalah berbagai situasi lingkungan yang
menguntungkan bagi suatu satuan bisnis. Yang dimaksud dengan berbagai
situasi tersebut antara lain:
a. Kecenderungan penting yang terjadi dikalangan pengguna produk.
b. Identifikasi suatu segmen pasar yang belum mendapat perhatian.
c. Perubahan dalam kondisi persaingan.
d. Perubahan dalam peraturan perundang-undangan yang membuka
berbagai kesempatan baru dalam kegiatan berusaha.

4
 e. Hubungan dengan para pembeli yang akrab.
f. Hubungan dengan pemasok yang harmonis.

4. Ancaman (threath)
Ancaman (threath) adalah situasi penting yang tidak
menguntungkan dalam lingkungan perusahaan atau organisasi. Ancaman
merupakan pengganggu utama bagi posisi sekarang yang diinginkan
rganisasi. Masuknya pesaing baru, lambatnya pertumbuhan pasar,
meningkatnya kekuatan tawar-menawar pembeli atau pemasok penting,
perubahan teknologi serta peraturan baru atau yang direvisi dapat menjadi
ancaman bagi keberhasilan perusahaan. Ancaman merupakan kebalikan
pengertian peluang, dengan demikian dapat dikatakan bahwa ancaman
adalah faktor-faktor lingkungan yang tidak menguntungkan suatu satuan
bisnis, jika tidak diatasi, ancaman akan menjadi ganjalan bagi satuan
bisnis yang bersangkutan baik untuk masa sekarang maupun masa depan.
Ringkasnya, peluang dalam lingkungan eksternal mencerminkan
kemungkinan dimana ancaman adalah kendala potensial.

2.2 Proses Analisis SWOT

Analisis kasus adalah kegiatan intelektual untuk memformulasikan dan
membuat rekomendasi, sehingga dapat diambil tindakan manajemen yang tepat
sesuai dengan kondisi atau informasi yang diperoleh dalam pemecahan kasus
tersebut. Analisis kasus ini penting bagi setiap pengambil keputusan. Dalam
analisis kasus yang bersifat strategis, tidak ada jawaban yang benar atau salah, ini
disebabkan karena setiap kasus yang berhasil diselesaikan diikuti oleh pendekatan
baru dan pencarian masalah baru yang muncul dari permasalahan sebelumnya.

Tahap akhir analisis kasus adalah memformulasikan keputusan yang akan

diambil. Keputusan yang berbobot hanya dapat dibuktikan oleh waktu, artinya
keputusan yang diambil akan benar-benar terbukti setelah periode waktu tertentu.
Kegiatan yang paling penting dalam proses analisis adalah memahami seluruh
informasi yang terdapat pada suatu kasus, menganalisis situasi untukmengetahui
isu apa yang sedang terjadi, dan memutuskan tindakan apa yang harussegera
dilakukan untuk memecahkan masalah.

Dalam proses pembuatan analisis SWOT, penulis mengambil kesimpulan

bahwa penelitian ini menunjukkan kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh
kombinasi faktor internal dan eksternal. Kedua faktor tersebut harus
dipertimbangkan dalam kasus analisis SWOT. Dimana dalam hal ini Freddy

5
Rangkuti menjelaskan bahwa Analisis SWOT membandingkan antara eksternal
peluang dan ancaman dengan faktor internal kekuatan dan kelemahan.

2.3 Analisis Lingkungan Internal

Tahapan ini berintikan pada analisis kondisi internal yang meliputi faktor
kelebihan atau kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness) organisasi. Analisis
kondisi internal juga dimaksudkan untuk mengidentifikasi keunggulan bersaing
(competitive advantage) organisasi.

Analisis internal adalah kajian terhadap kekuatan dan kelemahan

organisasi. Analisis ini mengidentifikasi kuantitas dan kualitas sumbersumber
yang tersedia bagi organisasi. Komponen ini melibatkan sejumlah alternatif
strategik dalam upaya pencapaian tujuan organisasi. Kajian ini melibatkan analisis
kritis terhadap kondisi kekuatan dan kelemahan internal, peluang dan ancaman
eksternal. Perbandingan kekuatan (Strength), kelemahan (Weaknesess), peluang
(opportunities) dan ancaman (threaths) dikenal sebagai analisis SWOT. Suatu
analisis SWOT menghasilkan sejumlah alternatif strategi. Untuk memilih
alternatif terserbut organisasi mengevaluasi satu sama lain dengan memperhatikan
kemampuan untuk mencapai tujuan.

Lingkungan internal merupakan suatu kondisi yang ada didalam organisasi

yang tercipta karena proses kerja sama atau karena proses konflik yang ada
didalam organisasi. Organisasi disamping terdapat proses kerja sama didalamnya
juga ada proses konflik. Proses konflik dapat bersifat disfungsional atau bersifat
fungsional. Lingkungan internal akan ada disetiap fungsi dan bagian. Oleh karena
itu lingkungan internal harus diperhatikan. Lingkungan internal bersifat dapat
dikendalikan dibandingkan dengan lingkungan eksternal. Jika lingkungan internal
sudah tidak dapat dikendalikan maka perusahaan telah berada diujung kematian
(kebangkrutan).

Lingkungan intern adalah sikap kemampuan kinerja dan harapan

pimpinan, staf, karyawan. Adapula yang menyebutkan bahwa Lingkungan
Internitu sebenarnya adalah situasi di dalam perusahaan yang meliputi kekuatan
dan kelemahan perusahaan baik dari segi operasional maupun manajerial.
Selanjutnya perlu pula dilihat bagaimana efisiensi struktur organisasi dan tingkat
laba yang diperoleh semua mempengaruhi tindakan pencapaian tujuan.

Analisis lingkungan internal bersumber pada sumberdaya perusahaan yang

mencakup faktor SDM, sumber daya organisasi dan sumber daya fisik. Faktor
pertama berkenaan dengan segala sesuatu yang berkaitan dengan SDM, seperti
pengalaman, reputasi, kapabilitas, pengetahuan dan wawasan. Keahlian dan
kebijakan perusahaan terhadap hal ihwal ketenagakerjaan. Faktor kedua berkaitan

6
dengan sistem dan proses yang dianut perusahaan termasuk didalamnya
strategi,struktur organisasi, budaya, manajemen pembelian, operasi atau produksi,

keuangan, penelitian dan pengembangan, pemasaran, sistem informasi dan sistem

pengendalian. Faktor ketiga meliputi perlengkapan, lokasi, geografis, akses
terhadap sumber bahan mentah, jaringan distribusi dan teknologi.

2.4 Analisis Lingkungan Eksternal

Kondisi Lingkungan yang dihadapi oleh setiap perusahaan saat ini berbeda
dengan kondisi dimasa lalu, banyak perusahaan kini bersaing dalam pasar global,
bukan lagi dalam pasar domestik. Perubahan teknologi dan peningkatan
kemampuan untuk memperoleh serta mengolah informasi menuntut pelaksanaan
dan tanggapan bersaing yang lebih tepat waktu dan efektif. Perubahan sosiologis
yang pesat yang terjadi di banyak Negara mempengaruhi ketenagakerjaan,
disamping sifat produk yang diinginkan konsumen semakin bervariasi. Kebijakan
dan hukum yang digariskan pemerintah mempengaruhi pilihan perusahaan
mengenai dimana dan bagaimana mereka berusaha dan bersaing, perusahaan
harus waspada dan menyadari dampak dari kenyataan lingkungan ini, sehingga
menjadi pelaku dalam persaingan yang efektif dalam perekonomian global.

Dalam melakukan analisa eksternal, perusahaan menggali dan

mengidentifikasi semua peluang (opportunity) yang berkembang dan menjadi
trend pada saat itu serta ancaman (threath) dari para pesaing dan calon pesaing.
Kebanyakan perusahaan menghadapi lingkungan eksternal yang berkembang
secara tepat, kompleks dan global, yang membuatnya semakin sulit
diinterpretasikan. Untuk menghadapi data lingkungan yang sering kali tidak
lengkap, perusahaan dapat menempuh cara yang disebut analisis lingkungan
eksternal (external environmental analysis). Proses ini meliputi empat kegiatan
dan harus dilakukan secara terus menerus, empat kegiatan tersebut antara lain :

a. Pemindaian (Scanning)
Adalah usaha untuk mempelajari seluruh segmen dalam
lingkungan umum dan merupakan studi terhadap semua segmen dalam
lingkungan umum. Melalui pemindaian, perusahaan mengidentifikasi
tanda-tanda awal dari perubahan potensial dalam lingkungan umum dan
mendeteksi perubahan-perubahan yang sedang terjadi. Ketika melakukan
pemindaian. Seringkali perusahaan menghadapi data dan informasi yang
ambigu, tidak lengkap dan tidak ada kaitannya.
Pemindaian lingkungan merupakan hal penting dan menentukan
bagi para perusahaan-perusahaan yang bersaing dalam lingkungan yang

7
 sangat tidak stabil. Selain itu,aktivitas pemindaian harus disatukan dengan
konteks organisasi, suatu sistem pemindaian dirancang untuk lingkungan
yang tidak stabil tidakakan cocok bagi perusahaan yang berada dalam
lingkungan stabil.

b. Pengawasan (monitoring)
Pada saat melakukan monitoring. Para analisis mengamati
perubahan lingkungan untuk melihat apakah suatu kecenderungan yang
penting. Hal penting untuk suksesnya suatu monitoring adalah
kemampuan untuk mendeteksi arti dari setiap kejadian lingkungan.
Sebagai contoh kecenderungan baru dalam hal dengan pendidikan dapat
diperkirakan dari perubahan dalam dana pusat (federal) dan Negara bagian
(state) untuk lembaga pendidikan, perubahan dalam persyaratan kelulusan
sekolah menengah, atau perubahan isi kurikulum sekolah tinggi. Dalam
hal ini, analisis akan menentukan apakah peristiwa yang berbeda ini
menggambarkan suatu kecenderungan dalam pendidikan dan jika memang
demikian. Apakah data atau informasi lainnya harus dipelajari. Untuk
memantau kecenderungan tersebut, kritikal bagi pengawasan yang berhasil
adalah kemampuan untuk mendeteksi makna dalam peristiwa-peristiwa
lingkungan yang berbeda.

c. Peramalan (forecasting)
Analisis mengembangkan proyeksi tentang apa yang akan terjadi,
dan seberapa cepat, sebagai hasil perubahan dan kecenderungan yang
dideteksi melalui pemindaian dan pengawasan. Sebagai contoh analisis
dapat memperkirakan waktu yang diperlukan suatu teknologi baru untuk
mencapai pasar atau mereka juga dapat memperkirakan kapan prosedur
pelatihan perusahaan yang berbeda dibutuhkan untuk menghadapi
perubahan komposisi angkatan kerja, atau berapa lama waktu yang
diperlukan bagi perubahan dalam kebijakan perpajakan pemerintah untuk
mempengaruhi pola konsumsi pelanggan.

d. Penilaian (assessing)
Tujuan dari assessing adalah menentukan saat dan pengaruh
perubahan lingkungan serta kecenderungan dalam manajemen strategis
suatu perusahaan. Melalui scanning, monitoring, dan forecasting, analisis
dapat mengerti lingkungan umum. Selangkah lebih maju, tujuan dari
assessing adalah menentukan implikasi dari pengertian itu terhadap
organisasi. Tanpa assessment analisis akan mendapatkan data yang
menarik, tapi tanpa mengetahui relevansinya.

8
 Setelah dilakukan analisa lingkungan eksternal dan internal maka
proses selanjutnya berdasarkan analisa eksternal akan dirumuskan variabel
kekuatan dan kelemahan. Berdasarkan identifikasi variabel-variabel
internal dan eksternal.

2.5 Penerapan Analisis SWOT dalam strategi Pemasaran

Penerapan analisis SWOT dalam strategi pemasaran dilakukan dengan
melihat langkah-langkah pokok suatu pemasaran yang terdiri dari melakukan
analisis situasi (analisis SWOT), menerapkan tujuan atau sasaran, menyusun
strategi dan program, dan melakukan koordinasi atau pengendalian. Jadi setelah
analisis situasi ditetapkan baru kemudian strategi pemasaran disusun untuk
mencapai tujuan yang sudah direncanakan dalam jangka panjang. Analisis SWOT
ini sangat penting utuk dilakukan karena dari hasil analisis, perusahaan bisa
melihat kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang akan dihadapi oleh
perusahaan dan juga strategi apa yang harus dilakukan untuk menghadapi
persaingan pasar. Sehingga dalam hal ini perusahaan terus eksis dalam
menawarkan produk jasa yang akan ditawarkan di pasar persaingan. Penerapan
analisis SWOT dalam strategi pemasaran ini merupakan langkah-langkah konkrit
dalam melakukan pengembangan yang ditetapkan oleh perusahaan atau
khususnya perusahaan bidang jasa. Tentu saja dengan melihat kekuatan,
kelemahan,peluang, dan ancaman (Kusuma TW, 2015).

Menurut Freddy Rangkuti 1997, analisis SWOT adalah identifikasi

berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis
ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strength),
peluang (Opportunity), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan
(Weakness) dan ancaman (Threath). Proses pengambilan keputusan strategis
selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi dan kebijakan
perusahaan. Dengan demikian perencanaan strategis (Strategi palnning) harus
menganalisis faktor-faktor strategis. Perusahaan (kekuatan , kelemahan , peluang
dan ancaman) dalam kondisi saat ini.

2.6 Penerapan Analisis SWOT dalam Organisasi

Analisis SWOT adalah suatu bentuk analisis situasi dengan
mengidentifikasi berbagai faktor secara sistematis terhadap kekuatan-kekuatan
(Strengths) dan kelemahan-kelemahan (Weaknesses) suatu organisasi dan
kesempatan-kesempatan (Opportunities) serta ancaman-ancaman (Threats) dari
lingkungan untuk merumuskan strategi organisasi.

9
 ➢ Strengths (kekuatan) adalah kegiatan-kegiatan organisasi yang
berjalan dengan baik atau sumber daya yang dapat dikendalikan.
➢ Weaknesses (kelemahan) adalah kegiatan-kegiatan organisasi yang
tidak berjalan dengan baik atau sumber daya yang dibutuhkan oleh
organisasi tetapi tidak dimiliki oleh organisasi.
➢ Opportunities (peluang / kesempatan) adalah faktor-faktor lingkungan
luar yang positif.
➢ Threatss (ancaman) adalah faktor-faktor lingkungan luar yang negatif.

Matrik SWOT adalah alat untuk menyusun faktor-faktor strategis

organisasi yang dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan
ancaman eksternal yang dihadapi organisasi dapat disesuaikan dengan kekuatan
dan kelemahan yang dimilikinya.

Ifas (Internal Strategic Factors Analysis Summary) adalah ringkasan atau

rumusan faktor-faktor strategis internal dalam kerangka kekuatan (Strengths) dan
kelemahan (Weaknesses).

Efas (External Strategic Factors Analysis Summary) adalah ringkasan atau

rumusan faktor-faktor strategis eksternal dalam kerangka kesempatan/peluang
(Opportunities) dan ancaman (Threats).

Strategi SO adalah strategi yang ditetapkan berdasarkan jalan pikiran

organisasi yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan
memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.

Strategi WO adalah strategi yang ditetapkan berdasarkan pemanfaatan

peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.

Strategi ST adalah strategi yang ditetapkan berdasarkan kekuatan yang

dimiliki organisasi untuk mengatasi ancaman.

Strategi WT adalah strategi yang ditetapkan berdasarkan kegiatan yang

bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta
menghindari ancaman.

Pahami situasi dan informasi yang ada dengan melihat data eksternal
maupun data internal. Informasi dapat bersifat sebagai data numerik, hasil
observasi, atau hasil wawancara. Data eksternal dapat diperoleh dari lingkungan
di luar Puskesmas, misalnya :

• Data kependudukan
• Geografis

10
 • Sosial budaya
• Kesehatan
• Biologi lingkungan, dan lain-lain.

Data internal dapat diperoleh dari dalam Puskesmas, misalnya :

• SP2TP
• PWS-KIA
• PWS-Imunisasi
• Stratifikasi Puskesmas
• SKDN, dan lain-lain.

Pahami permasalahan yang terjadi. Baik masalah yang bersifat umum

maupun spesifik kesehatan.

Buatlah Matrik SWOT, dalam sel kesempatan/peluang (Opportunities),

Tentukan 5-10 faktor peluang eksternal yang dihadapi Puskesmas. Sel ini harus
mempertimbangkan perangkat perundangan yang terkait dan sebagai salah satu
faktor strategis. Dalam sel ancaman (Threats), tentukan 5-10 faktor ancaman
eksternal yang dihadapi Puskesmas. Dalam sel kekuatan (Strength), tentukan 5-10
faktor kekuatan internal yang dimiliki Puskesmas baik yang ada sekarang maupun
yang akan datang. Dalam sel kelemahan (Weakness), tentukan 5-10 faktor
kelemahan internal yang dimiliki Puskesmas.

Buatlah kemungkinan strategis dari Puskesmas atau menciptakan berbagai

alternatif pemecahan masalah berdasarkan pertimbangan kombinasi empat sel
faktor strategis tersebut :

➢ Dalam sel STRATEGI S-O, ciptakan strategi yang menggunakan

kekuatan untuk memanfaatkan peluang.
➢ Dalam sel STRATEGI S-T, ciptakan strategi yang menggunakan
kekuatan untuk mengatasi ancaman.
➢ Dalam sel STRATEGI W-O, ciptakan strategi yang meminimalkan
kelemahan untuk memanfaatkan peluang.

11
 ➢ Dalam sel STRATEGI W-T, ciptakan strategi yang meminimalkan
kelemahan dan menghindari ancaman.

Evaluasi pilihan alternatif dan pilih alternatif yang terbaik dengan

mempertimbangkan kemampuan dan sumber daya yang dimiliki Puskesmas.

2.7 Strategi Pengembangan Puskesmas

Strategi pengembangan Puskesmas yang dilaksanakan, dimaksudkan
untuk memberikan wadah bagi Puskesmas untuk mengembangkan diri sesuai
potensi masing-masing yang tujuannya adalah peningkatan mutu layanan secara
komprehensif (promotif, preventif, kuratif dan rehabilitatif) dengan tetap
berpegang pada prinsip-prinsip strategi pengembangan Puskesmas. Prinsip-prinsip
strategi pengembangan Puskesmas tersebut diharapkan dapat dijadikan sebagai
dasar kebijakan pengelolaan Puskesmas dan menjadi salah satu agenda prioritas
kegiatan di Dinas Kesehatan Kabupaten Banjarnegara. Prinsip-prinsip strategi
pengembangan Puskesmas yang harus diperhatikn diantaranya adalah :

1) Mengembangakan dan Mengelola Puskesmas Sebagai Pelaksana Upaya

Kesehatan Masyarakat (UKM) dan Upaya kesehatan Perorangan (UKP).
Sesuai fungsinya, Puskesmas merupakan lembaga yang
bertanggungjawab menyelenggarakan layanan kesehatan tingkat pertama
secara menyeluruh, terpadu dan berkesinambungan. Layanan kesehatan
tersebut meliputi Upaya Kesehatan Perorangan (UKP) dan Upaya
Kesehatan Masyarakat (UKM) sekaligus. Dalam UKP, tujuan utamanya
adalah menyembuhkan penyakit dan pemulihan kesehatan perorangan.
Layanan perorangan tersebut adalah rawat jalan dan rawat inap. Di UKP
lebih ditekankan pada upaya medis teknis.
Sementara untuk UKM, tujuan kegiatan yang utama adalah
memelihara dan meningkatkan kesehatan serta mencegah penyakit.
Layanan ini bersifat publik (public goods). Yang termasuk dalam layanan
ini antara lain promosi kesehatan, pemberantasan penyakit, penyehatan
lingkungan, perbaikan gizi, peningkatan kesehatan keluarga, keluarga
berencana, kesehatan jiwa masyarakat dan berbagai program kesehatan
masyarakat lainnya. Dua tujuan layanan ini apabila tidak dikelola dengan
baik, akan timbul permasalahan di belakang hari. Kenyataan di lapangan
membuktikan, bahwa semakin maju layanan UKP di dalam gedung
Puskesmas, maka layanan UKM banyak yang terbengkalai. Dari
permasalahan ini muncul konsep untuk memisahkan antara dua jenis
layanan tersebut dalam dua institusi yang berbeda. Contoh untuk

12
 pemisahan ini adalah Kabupaten Rembang, dimana untuk pelayanan UKP
dan UKM benar-benar terpisah dalam dua lembaga yang berbeda.
Untuk kabupaten Banjarnegara, konsep pemisahan mutlak seperti
ini mungkin belum mendesak. Konsep yang lebih cocok dikembangkan
adalah pemisahan pengelolaan UKP dan UKM, tetapi masih dalam satu
institusi. Pemisahan ini lebih ditekankan pada reformasi organisasi atau
restrukturisasi Puskesmas. Konsep Puskesmas Terpadu mungkin perlu kita
ingat kembali dan disempurnakan.
2) Mengembangakan dan Mengelola Upaya Pemberdayaan Masyarakat
Untuk Kesehatan.
Dalam Keputusan menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor
128/MENKES/SK/II/2004 tentang Kebijakan dasar Pusat Kesehatan
Masyarakat, disebutkan bahwa fungsi Puskesmas adalah sebagai pusat
penggerak pembangunan berwawasan kesehatan, pemberdayaan
masyarakat dan pemberian layanan kesehatan strata pertama (primer).
Puskesmas memiliki tanggung jawab agar perorangan, terutama pemuka
masyarakat, keluarga dan masyarakat termasuk dunia usaha memiliki
kesadaran, kemauan dan kemampuan melayani diri sendiri dan masyarakat
untuk hdup sehat dengan memperhatikan situasi dan kondisi, khususnya
sosial budaya masyarakat setempat.
3) Mengembangkan dan Mengelola Strategi Kompetisi Dengan Layanan
Kesehatan Primer Lainnya.
Puskesmas bukanlah satu-satunya pemberi layanan kesehatan
primer (strata pertama). Di tengah-tengah masyarakat ada banyak pemberi
layanan kesehatan primer lainnya yang langsung berhubungan dengan
masyarakat, terutama untuk layanan UKP. Di sana ada dokter praktek
swasta, bidan praktek swasta, Balai Pengobatan dan Klinik swasta serta
rumah sakit baik negeri atau swasta yang tidak hanya berfungsi sebagai
tempat layanan rujukan, tapi sering juga memberikan layanan langsung
kepada masyarakat sesuai kebutuhan masyarakat (memberi layanan
primer).
Untuk menyikapi ini, karena Puskesmas bukan organisasi yang
berorientasi pada keuntungan (finansial), maka Puskesmas harus mampu
mengembangkan strategi kompetisi yang sehat, agar layanan puskesmas
mampu menjawab kebutuhan masyarakat. Termasuk dalam hal ini
puskesmas harus melakukan “social marketing” untuk memasarkan
kegiatan-kegiatannya, terutama kegiatan layanan UKM yang biasanya
tidak terlalu digarap serius oleh sektor swasta. Beberapa kegiatan layanan
dalam gedung juga memiliki keunggulan. Contohnya adalah kegiatan
imunisasi dasar pada bayi. Dibandingkan layanan oleh swasta, Puskesmas

13
 memiliki rantai dingin (cold chain) untuk penyimpanan vaksin yang
standar yang tidak dimiliki oleh sebagian besar sektor swasta, pemakaian
yang sering dan jumlah banyak memungkinkan vaksin di Puskesmas
selalu baru. Biayanya juga lebih murah karena merupakan program
pemerintah, sehingga pengadaan vaksin dan perlengkapannya
mendapatkan subsidi. Tanggung jawab Puskesmas adalah
mempertahankan standarisasi tersebut termasuk dalam tindakan pemberian
vaksinnya. Ini adalah peluang baik yang dimiliki Puskesmas untuk
berkompetisi dengan penyedia layanan primer lainnya.
Disamping dengan sektor swasta, puskesmas juga harus
berkompetisi dengan Puskesmas lainnya, terutama di wilayah-wilayah
yang saling berbatasan. Untuk ini diharapkan akan ada upaya di tiap
Puskesmas untuk meningkatkan mutu layanannya dan setiap Puskesmas
diharapkan dapat mengembangkan kegiatan lokal spesifik sebagai ciri
khas masing-masing Puskesmas untuk meningkatkan daya saing.
4) Mengembangkan dan Mengelola Kerjasama Dengan Layanan Kesehatan
Primer Lainnya.
Puskesmas sebagai ujung tombak Pembangunan kesehatan di
wilayah kerjanya merupakan kepanjangan tangan pemerintah untuk
menyampaikan dan memberikan program-program layanan kesehatan baik
pada perorangan maupun masyarakat. Agar kegiatan-kegiatan tersebut
dapat berjalan dan memperoleh hasil seperti yang diinginkan, maka
Puskesmas harus membangun kerjasama dengan layanan kesehatan primer
lainnya, baik swasta maupun pemerintah.
Kerjasama ini penting supaya tidak terjadi perbedaan yang sangat
dramatis untuk penanggulangan masalah penyakit atau kesehatan yang
akhirnya akan berdampak buruk pada masyarakat. Contoh, Pengobatan
Tuberculosis (TBC) dengan strategi DOTs. Sudah terbukti bahwa
pengobatan TBC dengan strategi DOTs lebih efektif daripada strategi
konvensional. Kombinasi obat dan cara pemberiannya sudah sangat jelas.
Angka kesembuhan juga tinggi (lebih dari 90%). Tapi sayang, tidak semua
penderita TBC diobati dengan strategi DOTs, terutama mereka yang
berobat ke layanan swasta. Pengobatan yang diberikan msih sangat
bervariasi, kadang malah sub-standar. Salah satu penyebabnya adalah
karena Puskesmas tidak melibatkan layanan swasta dengan memberikan
informasi dan fasilitasi sarana (obat) untuk pengobatan penderita TBC
dengan strategi DOTs. Aibatnya banyak penderita TBC yang tidak
mengalami kesembuhan karena drop out minum obat, bahkan muncul
resistensi kuman terhadap obat. Karena itu kerjasama menjadi sangat
penting supaya capaian program bisa berhasil.

14
 Kerjasama lain yang harus dikembangkan misalnya dalam hal
pencatatan dan pelaporan. Sesuai dengan asasa kerja Puskesmas yang
berbasis kewilayahan, maka Puskesmas merupakan penanggung jawab
seluruh kegiatan yang berhubungan dengan upaya peningkatan layanan
kesehatan di wilayahnya. Selama ini, layanan kesehatan yang dilakukan
oleh sektor swasta sering tidak terpantau oleh Puskesmas karena belum
ada sistem pencatatan dan pelaporan yang baku dari sektor swasta untuk
melaporkan kegiatannya ke Puskesmas.
Begitu juga dengan rumah sakit yang tidak melaporkan
kegiatannya ke Dinas Kesehatan. hal ini menyebabkan kita banyak
kehilangan banyak data yang sangat penting untuk untuk perencanaan
kegiatan dan pengambilan keputusan guna menentukan suatu kebijakan.
Oleh karena itu kerjasama dalam hal ini perlu ditingkatkan, misalnya
dengan menetapkan suatu standar sistem pelaporan tentang kegiatan
layanan kesehatan di seluruh wilayah kabupaten.
5) Mengembangkan dan Mengelola Layanan Kesehatan Lokal Spesifik.
Penting bagi puskesmas untuk mengembangkan kegiatan lokal
spesifik sebagai ciri khas layanan kesehatan Puskesmas tersebut. Layanan
yang dikembangkan menyesuaikan dengan situasi dan kondisi setempat,
baik lingkungan geografis, demografis maupun sosial budaya. Ini
dimaksudkan agar agar Puskesmas mampu memberikan pilihan kepada
masyarakat mengenai layanan kesehatan yang dibutuhkan. Ini juga dapat
menjadi nilai lebih untuk meningkatkan daya saing Puskesmas
bersangkutan. Contoh kegiatan lokal spesifik yang dapat dikembangkan
oleh Puskesmas sangat banyak, diantaranya pada Puskesmas yang kondisi
geografisnya sangat rawan terjadi bencana.

15
 BAB III

PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Analisa SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk
merumuskan strategi sebuah perusahaan dan organisasi internal maupun eksternal.
Analisa ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan
(Strengths) dan peluang (Opportunities), namun secara bersamaan dapat
meminimalkan kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (Threats).

Analisis SWOT adalah suatu bentuk analisis situasi dengan

mengidentifikasi berbagai faktor secara sistematis terhadap kekuatan-kekuatan
(Strengths) dan kelemahan-kelemahan (Weaknesses) suatu organisasi dan
kesempatan-kesempatan (Opportunities) serta ancaman-ancaman (Threats) dari
lingkungan untuk merumuskan strategi organisasi.

3.2 Saran
Adapun saran dari pembuatan makalah ini yaitu dengan menggunakan
analisis SWOT baik dalam sebuah perusahaan atau sebuah organisasi baik internal
maupun eksternal dengan baik akan memudahkan kedepannya untuk bekerja lebih
mudah dan dapat dijangkau oleh instansi tersebut.

16