MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

OLEH

DRS. ANDI BACHTIAR WADENG, MM

SEKOLAH TINGGI MANAJEMEN INDUSTRI

DEPARTEMEN PERINDUSTRIAN RI
TAHUN 2008

1
 MANAJEMEN SDM
1. Manajemen SDM Drs Malayu Hasibuan
2. Manajemen SDM Prof Dr FX Soedjadi
3. Latihan dan Pengembangan SDM oleh
Drs Moekijat
4. Manajemen Personalia dan SDM oleh
T.Hani Handoko

2
 .

I. PENDAHULUAN
1. Pentingnya Manajemen
• Manajemen adalah alat untuk mencapai
tujuan yang diinginkan, manajemen yg baik
akan memudahkan terwujudnya tujuan
perusahaan, karyawan dan masyarakat
• Unsur2 manajemen 6 M :
Man, Money, Methode, Machines, Materials
dan Market

3
2. Pengertian manajemen
• Manajemen (to manage) = mengatur
• Yang diatur: semua unsur manajemen 6 M
• Tujuannya :agar 6 M lebih berdayaguna dan
berhasilguna
• Harus diatur: supaya terkoordinasi.terintegrasi
u/menunjang tujuan organisasi
• Yang mengatur: adalah pimpinan(top manajer,
manajer madya, supervisi)
• Manajemen adalah ilmu dan seni mengatur proses
pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber
daya lainnya secara efektif dan efisien untuk
mencapai tujuan tertentu

4
3. Dasar-dasar manajemen
a. Adanya kerjasama diantara sekelompok orang
dalam ikatan formal
b. Adanya tujuan bersama dan kepentingan yang
sama yang akan dicapai
c. Adanya pembagian kerja,tugas dan tanggung
jawab yang teratur
d. Adanya hubungan formal dan ikatan tata tertib
yang baik
e. Adanya sekelompok orang dan pekerjaan
yang akan dikerjakan
f. Adanya human organization

5
4. Perbedaan manajemen sdm dgn
manajemen personalia

• MSDM dikaji secara makro sedangkan

manajemen personalia dikaji secara mikro
• MSDM : karyawan adalah kekayaan (asset)
utama organisasi, m.personalia merupakan
faktor produksi
• MSDM pendekatannya secara moderen,
m.personalia pendekatannya secara klasik

6
5. Pengertian manajemen SDM
a. Drs Malayu SP Hasibuan
MSDM adalah ilmu dan seni mengatur
hubungan dan peranan tenaga kerja agar
efektif dan efisien membantu terwujudnya
tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat
b. Edwin B.Flippo
Mgt personalia adalah perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan
pengendalian dari pengadaan,
pengembangan, kompensasi, pengintegrasian,
pemeliharaan dan pemberhentian karyawan

7
6. Tenaga kerja manusia dibedakan:

a. Pengusaha : adalah setiap orang yang

menginvestasikan modalnya untuk
memperoleh pendapatan dan besarnya
pendapatan itu tidak menetu tergantung
pada laba yang dicapai perusahaan tsb.
b. Karyawan : adalah orang penjual jasa
(pikiran dan tenaganya) dan mendapat
kompensasi yang besarnya telah
ditetapkan terlebih dahulu, dan wajib
mengerjakan pekerjaan yang diberikan.
8
7. MSDM mengatur dan menetapkan
program kepegawaian mencakup :
a. Menetepkan jumlah,kualitas dan penempatan
tenaga kerja yang efektif sesuai kebutuhan
perusahaan
b. Menetapkan penarikan, seleksi dan
penempatan karyawan berdasarkan asas the
right man in the right place
c. Menetapkan program kesejahteraan,
pengembangan, promosi dan pemberhentian
d. Meramalkan penawaran dan permintaan SDM
pada masa yad.

9
lanjutan
e. Memperkirakan keadaan perekonomian pada
umumnya dan perkembangan perusahaan kita
khususnya
f. Memonitor dgn cermat UU perburuhan dan
kebijakan pemberian balas jasa perusahaan
perusahaan sejenis
g. Memonitor kemajuan teknik dan
perkembangan serikat buruh
h. Melaksanakan diklat dan penilaian prestasi
karyawan
i. Mengatur mutasi karyawan
j. Mengatur pensiun, pemberhentian dan
pesangonnya.
10
 II. DESAIN PEKERJAAN DAN
INFORMASI ANALISIS PEKERJAAN
• Desain pekerjaan : adalah fungsi penetapan
kegiatan kerja seorang individu atau kelompok
karyawan secara organisasional
• Tujuannya: memberikan informasi tentang
aktivitas pekerjaan, standar pekerjaan,
persyaratan personalia, perilaku manusia dan
alat-alat yang akan dipergunakan
• Analisis pekerjaan: informasi tertulis mengenai
jenis pekerjaan apa saja yang harus dikerjakan
dalam suatu perusahaan agar tujuan tercapai

11
1. Elemen-elemen desain pekerjaan
Desain pekerjaan perlu dilaksanakan
karena:
 Seringnya terjadi konflik antara kebutuhan dan
keinginan karyawan
 Sifat unik dari setiap karyawan mengakibatkan
munculnya berbagai tanggapan dalam wujud
sikap, kegiatan pisik dan produktivitas dalam
pelaksanaan pekerjaan tertentu
 Perubahan2 lingkungan, organisasi dan perilaku
karyawan membuat desain dll harus selalu
dipertanyakan
12
a. Elemen organisasional
 Pendekatan mekanistik: berupaya untuk
mengidentifikasikan setiap tugas dalam suatu
pekerjaan agar tugas dapat diatur dan
menekankan pada efisiensi waktu, tenaga, biaya
tenaga kerja, latihan dan waktu belajar
karyawan.
 Aliran kerja : sangat dipengaruhi oleh sifat
produk dan jasa,yang biasanya menetukan
urutan dan keseimbangan pekerjaan2.
 Praktek kerja : adalah cara pelaksanaan kerja
yang ditetapkan,bisa terbentuk dari tradisi atau
kesepakatan kolekrip para karyawan atau
perjanjian kerja serikat karyawan

13
b. Elemen-elemen lingkungan
 Kemampuan dan tersedianya karyawan :
 Pertimbangan efisiensi harus diselaraskan dgn
kemampuan dan tersedianya karyawan yang
akan melaksanakan pekerjaan, misalnya
pengangguran tinggi, lowongan kerja terbuka,
tapi sulit diisi karena kemampuan terbatas.
 Berbagai pengharapan sosial :
 Desain pekerjaan juga dipengaruhi oleh harapan
masyarakat, misalnya masyarakat dimana lokasi
pabrik berada,walaupun tidak memiliki
keterampilan, tapi menuntut lapangan kerja buat
mereka

14
c. Elemen-elemen keperilakuan
Yang perlu dipertimbangkan dalam desain
pekerjaan ini adalah :
 Otonomi : yang berarti mempunyai tanggung
jawab apa yang telah dilakukan, sehingga
wewenang yang diberikan untuk mengambil
keputusan akan menambah tanggung jawab dan
cenderung meningkatkan perasaan dipercaya
dan dihargai, sebaliknya kurangnya otonomi
menyebabkan karyawan menjadi apatis dan
prestasi kerja menurun.
 Variasi : apabila variasi pekerjaan kurang, dapat
menyebabkan kebosanan dan akibatnya
kesalahan bisa terjadi.

15
lanjutan

 Identitas tugas : apabila pekerjaan tidak

mempunyai identitas, karyawan kurang
bertanggung jawab dan tidak bangga atas hasil
kerjanya sehingga kepuasan kerja menurun.
 Umpan balik : bila pekerjaan memberikan
umpan balik tentang seberapa baik pelaksanaan
pekerjaan, maka karyawan mempunyai
pedoman atau motivasi untuk bekerja dengan
baik.

16
2. Teknik-teknik perancangan kembali
 Para perancang pekerjaan terlebih dahulu melihat
apakah jenis pekerjaan mempunyai tingkat spesialisasi
lebih tinggi atau lebih rendah.
 Simplifikasi pekerjaan : bila tingkat spesialisasi
pekerjaan terlalu rendah, maka dep.personalia dapat
melakukan simplifikasi pekerjaan yang berarti pekerjaan
dapat disederhanakan artinya tugas yang tidak
diperlukan diidentifikasikan dan dihapuskan
 Perluasan kerja : untuk memperbaiki kondisi pekerjaan
yang terlalu spesialisasiyaitu melalui rotasi jabatan,
perluasan pekerjaan secara horizontal dan secara
vertikal

17
Lanjutan :
 Rotasi jabatan :yaitu memindahkan para karyawan dari
suatu pekerjaan ke pekerjaan lain dgn maksud untuk
mengatasi sifat monoton.
 Perluasan perusahaan secara horizontal: penambahan
lebih banyak tugas kepada karyawan untuk
meningkatkan variasi pekerjaan dan mengurangi sifat
pekerjaan yang membosankan.
 Perluasan secara vertikal : merupakan suatu perubahan
yang direncanakan dgn maksud untuk memberikan
variasi yang lebih besar kepada karyawan yang
mempunyai pengetahuan dan keterampilan lebih.

18
 3. Informasi analisis pekerjaan
Analisis pekerjaan : mengumpulkan dan mengevaluasi
dan mengorganisasi informasi tentang pekerjaan
pekerjaan.
Kegunaan informasi analisis pekerjaan :
 Menetapkan basis rasional bagi struktur kompensasi.
 Mengevaluasi bagaimana tantangan-tantangan
lingkungan mempengaruhi pekerjaan individual.
 Menghapuskan persyaratan kerja yang dapat
menyebabkan diskriminasi dalam pengadaan personalia
 Merencanakan kebutuhan sdm diwaktu akan datang
 Memadukan lamaran dan lowongan kerja.

19
Lanjutan :
 Menentukan kebutuhan latihan bagi karyawan lama /
baru.
 Merrencanakan pengembangan karyawan potensial.
 Menetapkan standar prestasi kerja
 Menempatkan karyawan pada pekerjaan sesuai
keterampilannya.
 Membantu revisi struktur organisasi.
 Memperkenalkan karyawan baru dgn jenis pekerjaan
mereka
 Memperbaiki aliran kerja
 Memberikan data sebagai fungsi saluran komunikasi.
 Menetapkan garis promosi dalam semua bagian.

20
 4. Pengumpulan informasi analisis
pekerjaan
Tahap-tahap analisis pekerjaan :
Tahap I : persiapan analisis pekerjaan
 Identifikasi pekerjaan : setiap pekerjaan yang berbeda
dalam organisasi diidentifikasi sebelum informasi
pekerjaan dikumpulkan.
 Penyususnan daftar pertanyaan : mencakup status dan
identifikasi pekerjaan, fungsi, tugas-tugas, tg jawab dan
standar prestasi kerja.
Tahap II : Pengumpulan data
 Observasi : melakukan pengamatan visual langsung
kepada karyawan yg sedang melaksanakan tugas.

21
Lanjutan :
 Wawancara :mengumpulkan informasi pekerjaan melalui
wawancara tatap muka dengan karyawan maupun
atasan langsungnya.
 Kuesioner :metode ini memungkinkan analis untuk
mempelajari banyak pekerjaan secara bersamaan
dengan biaya relatip murah.
 Logs :merupakan catatan yang disimpan karyawan
pelaksana tugas-tugas, analis menyiapkan formulir untuk
mencatat pelaksanaan tugas-tugas.
 Kombinasi : analis melakukan pengumpulan data
dengan kombinasi teknik yang tersedia, misalnya teknik
observasi dan wawancara yang dapat memberikan data
akurat dan lengkap.

22
Tahap III. Penyempurnaan data

Setelah data terkumpul, analis memilah-

milah data yang berguna dan yang tidak
dipakai, menyaring data yang relevan dan
yang tidak relevan, kemudian mereviuw
informasi yang terkumpul bersama dengan
orang-orang yang bersangkutan
dengan pekerjaan.Data yang telah
disempurnakan menjadi informasi siap
digunakan.

23
 5. Penggunaan analisis informasi pekerjaan

Informasi yang telah diperoleh dikompilasikan

sehingga menjadi “sistim informasi sumber daya
manusia” dalam bentuk :
 deskripsi pekerjaan,
 spesifikasi pekerjaan dan
 standar-standar

24
 Deskripsi pekerjaan (job description): adalah
pernyataan tertulis yang menguraikan fungsi, tugas-
tugas, tg jawab, wewenang, kondisi kerja dan aspek-
aspek pekerjaan tertentu.
 Spesifikasi pekerjaan(job spesification): menunjukkan
siapa yang melakukan pekerjaan dan syarat-syarat
yang diperlukan misalnya; pendidikan, latihan,
pengalaman kerja dan persyaratan pisik dan mental
 Standar prestasi kerja : berfungsi sebagai sasaran atau
target bagi pelaksanaan kerja karyawan dan
merupakan ukuran kriteria keberhasilan kerja.

25
 ELEMEN Pendekatan Aliran Praktek
ORGANISASI mekanistik kerja kerja

kemampuan &
ELEMEN harapan
Tersedianya
LINGKUNGAN masyarakat
karyawan

ELEMEN identitas umpan

PERILAKU otonomi variasi balik
tugas

ELEMEN-ELEMEN DESAIN PEKERJAAN

26
III. PERENCANAAN SDM
 Perencanaan sdm : serangkaian kegiatan yang
dilakukan untuk mengantisipasi permintaan2
bisnis dan lingkungan pada organisasi diwaktu
mendatang dan untuk memenuhi kebutuhan
tenaga kerja.
 Perencanaan sdm (sempit) : mengestimasi
secara sistematik permintaan dan suplai tenaga
kerja organisasi diwaktu yang akan datang

27
Perencanaan sdm memungkinkan untuk :
1. Memperbaiki penggunaan sdm.
2. Memadukan kegiatan personalia dan tujuan
organisasi
3. Melakukan pengadaan karyawan baru
4. Mengembangkan informasi untuk membantu
kegiatan personalia dan unit organisasi lainnya.
5. Membantu program penarikan tenaga kerja
6. Mengkoordinasikan program2 personalia yang
berbeda-beda mis.rencana penarikan dan
seleksi.
28
1. Permintaan sdm
a. Berbagai penyebab timbulnya permintaan :
 Lingkungan eksternal: perubahan2 lingkungan
sulit diprediksi dalam jangka pendek dan
kadang2 tidak mungkin diperkirakan dalam
jangka panjang
 Keputusan2 organisasional: berbagai
keputusan pokok organisasi mempengaruhi
permintaan sdm
 Faktor persediaan karyawan: permintaan sdm
dipengaruhi oleh kondisi karyawan
misalnya;pensiun,permintaan berhenti, kematian
berdampak menaikkan kebutuhan personalia.
29
b.Teknik-teknik forecasting
• Forecast ahli: orang yang ahli dalam mengestimasi
kebutuhan sdm mis; manajer yakin bahwa beban kerja
mengharuskan penambahan karyawan
• Teknik Delphi :mendapatkan estimasi dari sekelompok
ahli(biasanya para manajer) melakukan survei 4 sampai 5 kali
dan perencana yang menyimpulkan disampaikan kepada
para ahli pendapat
• Analisis trend :terdiri dari metode ekstrapolasi
yaitu:membuat proyeksi diwaktu mendatang dgn
mendasarkan pada tingkat perubahan masa lalu mis; rata-rata
2 org karyawan setiap bulan pada 2 thn lalu maka akan
diterima 24 karyawan selama 1 thn yang akan datang.
Indeksasi yaitu: metode estimasi kebutuhan karyawan
diwaktu mendatang dengan melihat tingkat perkembangan
karyawan dgn indeks mis:ratio antara karyawan produksi dan
penjualan contoh : setiap 10 juta rupiah kenaikan penjualan,
dep produksi memerlukan satu tambahan karyawan baru.

30
2. Suplai sumber daya manusia

Ada 2 sumber suplai yaitu :

 Internal : yaitu berasal dari para karyawan yang
ada sekarang yang dapat dipindah
dipromosikan, untuk memenuhi kebutuhan
 Eksternal : yaitu orang-orang yang ada dalam
bursa tenaga kerja termasuk orang yang belum
bekerja atau karyawan organisasi lain
 Estimasi suplai internal adalah menghitung
jumlah karyawan yang ada dan mengevaluasi
kemampuan mereka

31
Estimasi suplai internal
• Inventarisasi sdm : informasi tentang keadaan
karyawan yang ada sekarang, termasuk inventarisasi
keterampilan dan kecakapan non manager(skills
inventories) sedangkan inventarisasi manajer disebut
management inventories.
• Bagan penempatan: yaitu penyajian visual siapa yang
akan menggantikan siapa dalam pengisian jabatan
terbatas hanya pada personalia teknis, profesional dan
manajerial.(lihat gbr 3.3)
• Analisis Markov: yaitu analisa sistim personalia yang
mencakup:karyawan bisa pindah, naik pangkat,turun
pangkat, keluar atau merubah perilaku, misalnya
:perpindahan diatara diantara 4 tipe pekerjaan (A,B,C,D)
(lihat gbr 3.4)

32
3. Sistem perencanaan sdm

Sistem perencanaan sumber daya manusia

terdiri dari 4 kegiatan yang saling berhubungan
dan terpadu yaitu :
 Inventarisasi persediaan sumber daya manusia
 Forecast sumber daya manusia
 Penyusunan rencana sumber daya manusia
 Pengawasan dan evaluasi

33
 IV. PENARIKAN SUMBER DAYA MANUSIA

Penarikan (recruitment) : proses pencarian

dan pemikatan calon karyawan/pelamar
yang mampu untuk melamar sebagai
karyawan.
Perencanaan Analisis
sdm Info jabatan Syarat Metode
Lowongan jabatan penarikan
Yg tersedia
Pendapat
Permintaan manager Pelamar
Khusus mgr
Yg baik

34
 1. Kendala-kendala penarikan
a. Kebijaksanaan organisasional
 Kebijaksanaan promosi :memberikan kesempatan
kepada karyawan untuk mengisi lowongan pekerjaan
 Kebijaksanaan kompensasi : besarnya kompensasi
akan mempengaruhi minat pencari kerja untuk
melamar serius
 Kebijaksanaan status karyawan : banyak perusahaan
yang menerima karyawan dgn status honorer,
musiman,menutup peluang pelamar yang qualified
yang ingin status full time,
 Kebijaksanaan penerimaan tenaga lokal: mencari
tenaga dimana perusahaan berlokasi dengan maksud
menjalin hubungan baik dgn masyarakat.

35
b. Rencana - rencana sumberdaya manusia :
Rencana sdm merupakan salah satu faktor yang
perlu dipertimbangkan dalam proses penarikan
dengan merinci persediaan keterampilan, rencana
latihan dan pengembangan, promosi dan
menguraikan mana pekerjaan yang akan diisi oleh
internal perusahaan dan mana yang akan diisi
melalui penarikan
c. Kondisi pasar tenaga kerja ; harga tenaga kerja
ditentukan oleh kekuatan supplai dan demand atau
pencari kerja dan kebutuhan perusahaan, apabila
suplai tenaga kerja terbatas dilokasi perusahaan
maka harus diperluas dengan konsekwensi biaya
lebih besar.

36
d. Kondisi lingkungan eksternal, mencakup:
 tingkat pengangguran,
 kondisi dan tingkat pertumbuhan ekonomi
 hukum perburuhan
 proyeksi angkatan kerja
 kelangkaan tenaga kerja dengan keterampilan
tertentu dan
 kegiatan penarikan oleh para pesaing pencari
kerja

37
an jabatan :
Syarat jabatan merupakan kendala dalam penarikan,
misalnya menarik tenaga terampil lebih sulit
dibandingkan dgn tenaga tidak terampil, oleh karena
itu departemen personalia perlu mempelajari
permintaan jabatan dan informasi analisis jabatan
dan pendapat para manajer.
f. Kebiasaan-kebiasaan pelaksana penarikan;
keberhasilan pelaksanaan penarikan masa lalu
akan memudahkan dalam pengambilan keputusan
penarikan, sebaliknya kesalahan masa lalu akan
menjadi hambatan pula dalam penarikan. Oleh
karena itu para pelaksana penarikan memerlukan
umpan balik positip maupun negatip, sehingga tidak
tergantung dari kebiasan masa lalu.

38
2. Saluran-saluran penarikan
Ada beberapa metode atau saluran penarikan yang
sering dilakukan yaitu :
a. Walk ins : pelamar atau pencari pekerjaan datang
sendiri ke perusahaan dan mengisi blanko lamaran yang
telah disediakan, kemudian disimpan dalam file sampai
ada lowongan pekerjaan.
b. Rekomendasi dari karyawan : karyawan perusahaan
dapat merekomendasikan pencari pekerjaan kepada dep
personalia. Kebaikannya : karyawan telah melakukan
penyaringan pendahuluan, perusahaan peroleh
informasi lengkap dari pemberi rekomendasi, karyawan
cenderung merekomendasikan teman-temannya,
pelamar telah mengetahui karakteristik perusahaan.
39
c. Pengiklanan
Metode efektif untuk penarikan yaitu melalui
metode iklan.
ada 2 jenis iklan penarikan yaitu:
 Want ad : menguraikan pekerjaan dan benefits,
mengidentifikasikan perusahaan dan memberitahukan
cara untuk melamar, dipasang pada majalah2
profesional atau koran lokal /nasional, kelemahannya
dapat menyebabkan perusahaan akan kebanjiran
pelamar atau sebaliknya akan kekurangan pelamar
apabila pekerjaan tidak menarik.
 Blind ad : bentuk want ad tapi tidak menyebutkan nama
perusahaan, pelamar yang berminat diminta
mengirimkan lamaran ke P.O Box dengan nomor
tertentu pada kantor pos, Bentuk iklan ini menjaga
kerahasiaan dan mencegah telepon yang berlebihan.
40
d. Agen-agen penempatan tenaga kerja

Penarikan tenaga kerja melalui kantor penempatan

tenaga kerja baik swasta maupun pemerintah.
Kantor Penempatan Tenaga kerja berada disetiap
propinsi/ kabupaten dikelolah oleh departemen
tenaga Kerja dan berfungsi sebagai penyalur
kebutuhan lowongan pekerjaan dan pencari
kerja.Instansi ini menyediakan papan pengumuman
atau penerbitan secara priodik yang berisi daftar
lowongan pekerjaan dan kwalifikasi pendidikan
pencari kerja.

41
e. Lembaga-lembaga pendidikan :
Perusahaan yang membutuhkan tenaga teknis dan
pendidikan tinggi, maka perusahaan melakukan usaha
khusus dan menjalin hubungan kerjasama dgn lembaga
pendidikan.
f. Organisasi karyawan : dinegara maju yang mempunyai
sarikat buruh, perusahaan dapat menarik karyawan trampil
dari orgaisasi karyawan tsb, misalnya sarikat buruh tukang
pipa telah mempunyai daftar tukang pipa yang sedang
mencari lowongan pekerjaan.
g. Leasing : perusahaan dapat menarik karyawan honorer
yang dibayar secara harian atau perjam, ini banyak
dilakukan sehingga perusahaan terhindar dari kewajiban
biaya pensiun, asuransi dll.
h. Nepotisme : penarikan anggota keluarga merupakan
program yang tak dapat dielakkan dalam perusahaan
perorangan/keluarga, tidak berdasarkan keterampilan.

42
i. Assosiasi profesional :
organisasi profesional seperti KADIN,HIPMI,IWAPI
dsb, dapat berfungsi sebagai sumber penarikan guna
menampung tenaga profesional untuk mendapatkan
pekerjaan.
j. Operasi Militer :
tenaga terlatih dari militer yang telah berakhir masa
tugasnya, biasanya memiliki tenaga trampil tertentu
yang dapat dimanfaatkan oleh perusahaan misalnya
tenaga mekanik, pilot dll
k. Open hause :
perusahaan mengundang orang-orang disekitar
perusahaan untuk mengunjungi dan melihat fasilitas2
perusahaan, mendapatkan penjelasan melalui film
tentang perusahaan. Dgn cara ini diharapkan
masyarakat tertarik untuk bekerja diperusahaan ini
tentu dengan keterampilan yang langka. 43
valuasi penarikan
Suksesnya fungsi penarikan dapat dilihat dari beberapa
kriteria sbb :
 Jumlah pelamar
 Jumlah usul tentang pelamar yang diajukan untuk diterima
 Jumlah penerimaan atau pelamar yang diterima
 Jumlah penempatan karyawan yang berhasil

4. Blanko lamaran pekerjaan

Bagian2 pokok blanko lamaran sebagai berikut :
 Data pribadi :nama, alamat, no tlp, status perkawinan,
(suku, agama sebaiknya tidak digunakan)
 Pendidikan dan keterampilan,Pengalaman kerja
 Status pekerjaan,keanggotaan organisasi, hobi
Penghargaan, referensi dan tanda tangan

44
 Contoh blanko lamaran kerja
PERUSAHAAN ABC
Lamaranpekerjaan
Data Pribadi :
1. Nama lengkap .....
2. Alamat .... 3. Nomor tlp.....
4. Status perkawinan....5.Jumlah anggungan
6. Tempat dan tgl lahir......
7. Jenis kelamin....
Pendidikan dan keterampilan :
8. Pendidikan tertinggi....
9.Uraikan secara singkat pendidikan sdr (sd,sltp.slta,pendidikan tinggi)

TAHUN
TK SEKOLAH NAMA ALAMAT MASUK TAMAT GELAR

10.Pendidikan lain/kursus:.....
11.Keterampilan kerja yang dimiliki....
12. Pengalaman kerja
Mulai dari pekerjaan sdr terakhir,uraikan pengalaman kerja sdr :
a. Nama perusahaan: ...... lama waktu kerja :.....
Nama jabatan: .............
Tugas2 jabatan............
Gaji pertama................ gaji erakhir .......
b. Dst
Status pekerjaan
13. Jenis pekerjaan yang dicari........... Full time...... Part time........ Honorer........
14 jabatan yang diinginkan.......
15.Tanggal mulai bekerja yang diinginkan.....
16. apakah sdr bersedia menerima pekerjaan lain disamping jabatan yang sdr inginkan ? (ya / tidak)
17. Gaji/upah yang diinginkan....
Keanggotaan organisasi

45
V. PROSES SELEKSI DAN PENEMPATAN

Proses seleksi adalah serangkaian kegiatan

yang digunakan untuk memutuskan apakah
pelamar diterima atau tidak. Langkah ini
merupakan perpaduan antara kepentingan
pelamar dan kepentingan organisasi.
Proses seleksi merupakan kunci sukses
manajemen personalia bahkan sukses
organisasi.

46
PROSES SELEKSI
ORIENTASI
ANALISIS
JABATAN LATIHAN

PENGEMBANGAN

PERENCANAAN KARIER
RENCANA
PROSES
RENCANA EVALUASI PRESTASI
SELEKSI
SDM
KOMPENSASI

PERJANJIAN KOLEKTIF

PENARIKAN PENGAWASAN PERSONALIA

47
1. Masukan-masukan seleksi
Proses seleksi tergantung dari 3 masukan
penting yaitu :
 Informasi analisis jabatan : memberikan diskripsi
jabatan, spesifikasi jabatan dan standar2
prestasi yang disyaratkan setiap jabatan
 Rencana-rencana SDM : memberikan input
kepada manajer personalia bahwa ada
lowongan pekejaan
 Penarikan : manajer personalia mendapatkan
sekelompk orang yang akan dipilih.
48
Tantangan manajer personalia:
 Tantangan suplai :apabila terjadi keterbatasan suplai
pelamar sesuai yang dibutuhkan, menyebabkan
organisasi tidak leluasa memilih calon karyawan terbaik.
Keterbatasan suplai dapat diukur dengan rasio seleksi
yaitu hubungan antara jumlah pelamar yang diterima dan
jumlah total pelamar yang tersedia.
Rasio seleksi = jumlah pelamar yang diterima dibagi
jumlah total pelamar.
Bila rasio seleksi kecil berarti rendahnya kwalitas
penarikan.
 Tantangan ethis :keputusan seleksi sangat dipengaruhi
oleh etika, misalnya terjadi penerimaan dengan family
sistem, menerima suap, ini semua merupakan tantangan
bagi pengelola organisasi.

49
 Tantangan organisasional:
Secara alamiah organisasi mengalami
keterbatasan misalnya keterbatasan anggaran
yang akan membatasi proses seleksi.
Disamping itu berbagai strategi dan
kebijaksanaan organisasi juga merupakan
batasan-batasan misalnya: dalam proses
seleksi terjadi diskriminasi jenis kelamin,
kebijakan organisasi lebih memilih karyawan
laki-laki dari pada perempuan.

50
 2. LANGKAH-LANGKAH DALAM
PROSES SELEKSI

1. Penerimaaan
4. Pemeriksaan
Pendahuluan
referensi2
pelamar

2. Tes-tes 5. Evaluasi medis 7. Keputusan

penerimaan (tes kesehatan) penerimaan

3. Wawancara
6. wawancara
seleksi

51
Langkah langkah proses seleksi
 Penerimaan pendahuluan : pelamar melakukan
kunjungan ke perusahaan atau pelamar mengisi
aplikasi lamaran, wawancara pendahuluan sudah
dapat dilakukan, sehingga tidak terjadi mis
komunikasi.
 Tes-tes penerimaan : merupakan peralatan bantu
yang menilai kemungkinan padunya antara
kemampuan, pengalaman dan keperibadian
pelamar dan syarat jabatan, disamping itu
perusahaan memeriksa laporan2 sekolah,
keterangan pengalaman kerja dan kegiatan2 diluar
kurikulum formal.

52
Jenis-jenis tes penerimaan :

a. Tes psikologis: yaitu peralatan tes yang mengukur atau

menguji keperibadian, temperamen,bakat, minat,
kecerdasan, keinginan berprestasi terdiri dari :
 tes kecerdasan (intelegence test) : menguji kemampuan
mental pelamar dalam hal daya pikir secara menyeluruh
dan logis.
 tes keperibadian (personality test) :kesediaan bekerja
sama, sifat kepemimpinan dll
 tes bakat (aptitude test): kemampuan potensial yang
dapat dikembangkan.
 tes minat (interest test): mengukur antusiasme
terhadap sesuatu jenis pekerjaan
 tes prestasi ( achievement test): mengukur kemampuan
pelamar sekarang

53
b. Tes pengetahuan ( Knowledge test ): yaitu
bentuk tes yang menguji informasi atau
pengetahuan yang dimiliki para pelamar
sesuai kebutuhan dalam pelaksanaan
pekerjaan.

c. Performance test : yaitu mengukur

kemampuan pelamar untuk melaksanakan
pekerjaan yang akan dipegang, misalnya tes
mengetik bagi calon pengetik.

54
d. Wawancara seleksi: percakapan formal
dan mendalam yang dilakukan untuk
mengevaluasikan hal dapat diterima atau
tidak seorang pelamar. Pertanyaan
umum seorang pewawancara berkisar
pada 2 hal yaitu mencari jawaban:
dapatkah pelamar melaksanakan
pekerjaan ? dan bagaimana kemampuan
pelamar dibandingkan dengan pelamar
lain.
Proses wawancara :
 Pesiapan pewawancara
 Pengarahan
 Pertukaran informasi
 Terminasi
 evaluasi
55
e. Pemeriksaan referensi :
Personal references :Karakter pelamar biasanya
diberikan oleh keluarga atau teman terdekat yang
ditunjuk oleh pelamar maupun yang diminta
perusahaan, referensi seperti ini pada umumnya
hanya memberikan informasi yang positif saja.
f. Evaluasi medis :pelamar diminta menyampaikan info
tentang kesehatannya yang diberikan oleh dokter baik
dari perusahaan maupun dari luar perusahaan.
g. Wawancara atasan langsung : atasan langsung
bertanggung jawab atas karyawan yang akan diterima
sehingga diberi kewenangan dalam memberikan
pertimbangan, terutama dalam hal kecakapan teknis,
potensi dan kerjasama.
h. Keputusan penerimaan : pelamar yang tidak lulus
harus diberitahukan, sedangkan pelamar yang lulus,
filenya merupakan data awal perusahaan.

56
3. Hasil seleksi dan umpan balik
 Hasil akhir proses seleksi adalah orang yang diteria
sebagai karyawan baru. Bila masukan-masukan seleksi
dan proses seleksi diikuti secara benar, maka para
karyawan baru tersebut merupakan sdm yang produktip.
 Untuk mengevaluasi karyawan baru maupun proses
seleksi diperlukan umpan balik, yang mencakup
informasi tentang kepuasan karyawan,absensi, prestasi
kerja kegiatan serikat kerja dan sikap atasan langsung.
 Umpan balik konstruktif diperoleh melalui pertanyaan :
bagaimana karyawan baru menyesuaikan diri dengan
organisasi ? Bagaimana bersikap terhadap pekerjaan ?
Bagaimana karyawan melaksanakan pekerjaan ? Dari
jawaban2 tersebut memberikan umpan balik tentang
karyawan baru dan proses seleksi.

57
VI. LATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Tujuan utama program latihan dan pengembangan
karyawan :
 Menutup gap antara kecakapan atau kemampu an
karyawan dengan permintaan jabatan.
 Program latihan diharapkan meningkatkan efisiensi
dan efektifitas kerja karyawan untuk mencapai tujuan
yang telah ditetapkan. Latihan dimaksudkan untuk
memperbaiki/ penguasaan keterampilan dan teknik
pelaksana an kerja,terinci dan rutin.
Pengembangan mempunyai ruang lingkup lebih luas
dalam upaya memperbaiki dan meningkatkan
pengetahuan, kemampuan, sikap dan sifat2
keperibadian.
58
1. Program orientasi
Program orientasi yaitu memperkenalkan para
karyawan baru dengan peranan dan kedudukan
mereka dengan organisasi dan dengan para
karyawan lain.Beberapa hal yang tercakup dalam
program Orientasi :
 Masalah-masalah organisasional :
Sejarah singkat organisasi-Organisasi perusahaan-
nama dan jabatan para dfirektur-jabatan karyawan
dan departemen - lay out fasilitas phisik periode
percobaan -Kebijaksanaan dan aturan perusahaan -
Peraturan disiplin dan Prosedur keamanan - Buku
pedoman karyawan dan proses produksi
59
 Perkenalan
Dengan penyelia ( atasan)- Dengan para pelatih -
dengan rekan sekerja - Dengan bagian bimbingan
karyawan
 Tunjangan-tunjangan karyawan
Skala pengupahan dan penggajian - Cuti dan
liburan - Jam istirahat - Latihan dan pendidikan –
Konseling – Asuransi - program pensiun - Program
rehabilitasi - Pelayanan organisasi terhadap
karyawan

60
 Tugas-tugas jabatan:
Lokasi pekerjaan - Tugas-tugas pekerjaan -
Kebutuhan keamanan - Fungsi jabatan - sasaran
pekerjaan – Hubungan dengan pekerjaan lain
2. Latihan dan pengembangan
Karyawan yang telah mengikuti orientasi jarang
melaksanakan pekerjaan yang memuaskan,
sehingga ybs harus dilatih dan dikembangkan dalam
bidang tugas tertentu. Demikian juga karyawan lama
yang telah berpengalaman mungkin memerlukan
latihan untuk mengurangi atau menghilangkan
kebiasaan kerja yang jelek atau memberikan
keterampilan baru untuk meningkatkan prestasi
kerja

61
Langkah pendahuluan dalam persiapan
Program Latbang;

Isi program

Penilaian dan Sasaran latihan

identifikasi kebutuhan dan pengembangan

Prinsip-prinsip
belajar

62
 a. Penilaian dan identifikasi kebutuhan
 Penilaian kebutuhan mendiagnosa masalah2 dan
tantangan2 lingkungan yang dihadapi organisasi
sekarang, kemudian manajemen mengidentifikasi
berbagai masalah dan tantangan yang dapat diatasi
melalui latihan dan pengembangan jangka panjang.
 Perubahan strategi organisasi dapat menciptakan
kebutuhan latihan misalnya pengembangan produk atau
jasa baru, biasanya mengharuskan karyawan
mempelajari prosedur2 baru
 Latihan digunakan juga apabila tingkat kecelakaan atau
pemborosan tinggi, semangat kerja dan motivasi rendah.

63
b. Sasaran latihan dan pengembangan
 Setelah evaluasi kebutuhan latihan dilakukan maka
sasaran-sasaran dinyatakan dan ditetapkan.
 Sasaran ini mencerminkan prilaku dan kondisi yang
diinginkan dan berfungsi sebagai standar dimana
prestasi kerja individual dan efektivitas program dapat
diukur.
c. Isi program :
Isi program ditentukan oleh identifikasi kebutuhan
dan sasaran latihan antara lain :
 Mengajarkan berbagai keterampilan tertentu
 Menyampaikan pengetahuan yang dibutuhkan atau
mengubah sikap
 Isi program memenuhi kebutuhan organisasi dan
peserta.
64
 d. Prinsip-prinsip belajar

 Program latihan bersifat partisipatif

 Program harus relevan.
 Pengulangan (repetisi) dan pemindahan
 Memberikan umpan balik tentang kemajuan peserta
latihan
 Perlu disadari perbedaan individu karena masing-
masing mempunyai kemampuan, sifat yang berbeda
satu sama lain.

65
3. Teknik-teknik latihan dan pengembangan
Ada dua kategori pokok program latihan dan
pengembangan manajemen :
 Metode praktis ( on the job training )
 Teknik-teknik presentase informasi dan metode simulasi
( off the job training )
Teknik latbang dianggap baik apabila memenuhi faktor :
 Efektifitas biaya
 Isi program yang dikehendaki
 Kelayakan fasilitas-fasilitas
 Preferensi dan kemampuan peserta
 Preferensi dan kemampuan instruktur
 Prinsip-prinsip belajar
66
 Teknik-teknik latihan dan pengembangan
TlP

Teknik
latbang
Off the job On the job
training training

Presentasi Rotasi
simulasi coaching
informasi jabatan

Metode Role Metode Prog

Studi kasus playing kuliah instruction Instruksi
magang
pekerjaan
Vestibule Progbang Self Analisis
training eksekutif study transaksi
Sistim
Penugasan
Latihan Bisnis Presentasi Metode Penilaian sementara
lab game video konperensi prestasi

67
a. On the job training:
 Rotasi jabatan :memberikan pengetahuan kpd
karyawan tentang bagian2 organisasi yang berbed dan
praktek kereampilan manjerial
 Coaching:Atasan memberikan bimbingan dan
pengarahan kpd karyawan dalam melaksanakan kerja
rutin mereka
 Latihan instruksi pekerjaan :atasan memberikan
petunjuk pengerjaan secara langsung kpd karyawan
tentang pelaksanaan pekerjaan mereka sekarang.
 Magang: merupakan proses belajar dari seorang atau
beberapa orang yang lebih berpengalaman
 Penugasan sementara: Penempatan karyawan pada
posisi manajerial atau anggota panitia untuk jangka
waktu ditetapkan, terlibat dalam pengambilan keputusan
dan pemecahan masalah.
68
b. Off the job training ( Metode simulasi )
 Metode studi kasus : Deskripsi tertulis suatu situasi
pengambilan keputusan nyata disediakan.Aspek - aspek
organisasi diuraikan dalam lembaran kasus, karyawan
diminta mengidentifikasikan masalah, menganalisa situasi
dan merumuskan pemecahan masalah dengan berbagai
alternatif, disini karyawan dapat mengembangkan
keterampilan pengambilan keputusan.
 Role playing: teknik ini memungkinkan para karyawan
untuk memainkan peran yang berbeda, peserta
ditugaskan untuk berperan sebagai individu tertentu yang
digambarkan dalam suatu episode dan diminta ditanggapi
oleh peserta yang lain yang berbeda perannya. Disini
tidak ada naskah yang mengatur pembicaraan dan
perilaku.
 Bisnis game: simulasi pengambilan keputusan skala
kecil, yang dibuat sesuai dengan situasi kehidupan bisnis
nyata.Tujuannya adalah untuk melatih manajer dalam
pengambilan keputusan

69
 Vestibule training: bentuk latihan ini dilaksanakan bukan oleh
atasan langsung tapi oleh pelatih2 khusus, membuat area-area
terpisah menggunakan peralatan sama dengan jenis peralatan yang
akan digunakan pada pekerjaan sebenarnya.
 Latihan Laboratorium: bentuk latihan kelompok digunakan untuk
mengembangkan keterampilan antar pribadi atau latihan sensitifitas
dimana peserta belajar lebih peka terhadap perasaan orang lain.
 Program pengembangan eksekutif: dilaksanakan oleh Universitas
atau lembaga2 pendidikan lainnya. Perusahaan mengirim karyawan
untuk mengikuti paket2 khusus yang ditawarkan atau bekerjasama
untuk melaksanakan penataran atau diklat sesuai kebutuhan
perusahaan.
c. Metode presentasi informasi: Tujuan :mengajarkan berbagai
sikap, konsep dan keterampilan kepada para peserta dgn
menggunakan cara :
 Metode Kuliah: peserta dianggap sebagai pihak yg pasif, peserta
kurang berpartisipasi dan tergantung pada komunikasi.

70
 Presentase Video: Presentasi TV, film, slides dan
sejenisnya adalah serupa dengan bentuk kuliah Metode ini
biasannya digunakan sebagai alat pelengkap bentuk latihan
lainnya.
 Metode konperensi: metode ini analog dengan seminar di
perguruan tinggi, tujuannya adalah untuk mengembangkan
kecakapan dalam pemecahan masalah, pengambilan
keputusan dan mengubah sikap karyawan.
 Program instruction: Metode ini menggunakan komputer
untuk memperkenalkan kepada peserta topik yang harus
dipelajari dan merinci serangkaian langkah dengan umpan
balik langsung pada penyelesaian setiap langkah.
 Self study ( Studi sendiri): Metode ini menggunakan
modul2 tertulis, kaset atau video rekaman dan studi
berguna bila proses belajar memerlukan sedikit interaksi.
71
 4. Pengembangan sumber daya manusia
Pengembangan sdm merupakan cara efektif menghadapi
beberapa tantangan yg dihadapi oleh banyak organisasi besar al :

a. Keusangan karyawan: Hal ini terjadi bila seorang karyawan tidak lagi
mempunyai pengetahuan atau kemampuan untuk melaksanakan tugas
pekerjaan dengan efektif, misalnya kegagalan mengadaptasi teknologi dan
prosedur2 baru atau perubahan2 lainnya.
b. Perubahan sosioteknis : Penggunaan mesin otomatis akan memaksa
perusahaan untuk merancang kembali program2 pengembangannya, contoh
lain perubahan sikap budaya tentang tenaga kerja wanita mengakibatkan
perusahaan harus memikirkan kebijakannya kembali agar dapat memenuhi
tuntutan masyarakat tentang peningkatan peran wanita.
c. Perputaran tenaga kerja: Kemungkinan karyawan keluar dari perusahaan
untuk bekerja diperusahaan lain, sehingga kegiatan pengembangan harus
mempersiapkan pengganti karyawan yang keluar, untuk menghindari itu
program pengembangan harus meningkatkan perputaran karyawan .
72
5. Evaluasi program latihan &pengembangan
 Para karyawan yang tidak terlatih diubah menjadi karyawan
yang berkemampuan, sehingga dapat diberi tanggungjawab
lebih besar.
 Untuk menilai keberhasilan program latihan dan
pengembangan, manajemen harus mengevaluasi kegiatan2
latihan dan pengembangan secara sistematis sbb;

Kriteria
Tes purna
evaluasi

Test Transfer atau

pendahuluan promosi

Para karyawan
dilatih atau Tindak lanjut
dikembangkan
73
VII. PENILAIAN PRESTASI KERJA
Penilaian prestasi kerja : suatu proses dimana
organisasi melakukan evaluasi atau menilai prestasi
kerja karyawan.
Kegunaan penilaian prestasi kerja sbb:
a. Perbaikan Prestasi kerja: Umpan balik pelaksanaan
kerja memungkinkan karyawan/manajer memperbaiki
prestasi.
b. Penyesuaian kompensasi : evaluasi membantu
pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan
upah, pemberian bonus dan kompensasi lainnya.
c. Keputusan-keputusan penempatan : Promosi
karyawan didasarkan prestasi kerja masa lalu.
d. Kebutuhan-kebutuhan Latihan dan Pengembangan:
Prestasi karyawan yang jelek menunjukkan kebutuhan
latihan,demikian juga prestasi yang baik merupakan
potensi yang perlu dikembangkan.
74
e. Perencanaan dan pengembangan karier :
umpan balik prestasi mengarahkan keputusan karier,
yaitu jalur karier tertentu yang harus diteliti.
f. Penyimpangan proses staffing : Pretasi kerja yang baik
/ jelek mencerminkan kekuatan atau kelemahan
prosedur staffing departemen personalia.
g. Ketidak-akuratan informasional :Prestasi kerja jelek
mungkin menunjukkan kesalahan dalam informasi analisis
jabatan dll.
h. Kesalahan-kesalahan desain jabatan :Prestasi kerja
jelek mungkin merupakan tanda kesalahan desain
pekerjaan.
i. Kesempatan kerja yang adil :Penilaian prestasi kerja
secara akurat menjamin keputusan penempatan internal
tanpa diskriminasi.
j. Tantangan-tantangan Eksternal :Dep Personalia dapat
memberikan bantuan atas`pengaruh faktor eksternal.
75
1. Persiapan Penilaian Prestasi Kerja
Mempersiapkan penilai : Penilai sering tidak
obyektif dalam penilaian disebabkan oleh
beberapa hal:
 Halo effect : terjadi apabila pendapat pribadi penilai
berpihak kepada karyawan tertentu misalnya seorang
atasan senang kepada seorang karyawan, maka
pandangan ini bisa merubah estimasi atasan terhadap
prestasi kerja karyawan.
 Kesalahan kecenderungan terpusat: Banyak penilai
cenderung menilai rata-rata, tidak suka menilai amat
baik atau amat jelek
 Bias terlalu lunak dan terlalu keras: penilai cenderung
terlalu gampang menilai prestasi kerja dengan nilai baik
atau sebaliknya terlalu keras dan ketat dalam menilai
prestasi kerja.
76
 Prasangka Pribadi : Prasangka pribadi dapat merubah
penilaian, misalnya seorang atasan cenderung memberi
penilaian rendah kepada karyawan wanita karena sesuatu hal
atau sebaliknya.prasangka lain yang mempengaruhi penilaian
antara lain mencakup senioritas,suku,agama dll.
 Pengaruh kesan terakhir :Bila menggunakan ukuran-ukuran
prestasi kerja subyektip, penilaian sangat dipengaruhi oleh
kegiatan2 karyawan yang paling akhir apakah baik atau
buruk.
 Kesalahan2 penilai tersebut diatas dapat dikurangi
 melalui pelatihan para penilai yang mencakup :
 Kesalahan2 penilai harus dijelaskan
 Penekanan perlunya obyektifitas dalam penilaian.
 Penilai diberi kesempatan untuk menerapkan ukuran2
prestasi kerja.

77
 2. Metode2 penilaian berorientasi masa lalu
 Tehnik2 penilaian :
 Rating scale : Metode ini paling banyak digunakan yaitu
penilai melakukan evaluasi subyektip terhadap prestasi
kerja karyawan dengan skala tertentu dari rendah sampai
tinggi dilakukan oleh atasan langsung.
 Checklist : dimaksudkan untuk mengurangi beban penilai
yaitu dengan memilih kalimat/kata2 yang menggambarkan
prestasi kerja/karakteristik karyawan, penilainya adalah
atasan langsung.
 Metode peristiwa kritis :metode penilaian yang
mendasarkan pada catatan penilai tentang prilaku
karyawan apakah sangat baik atau sangat jelek
(peristiwa2 kritis)
 Metode peninjauan lapangan :metode yang dilakukan
oleh wakil ahli dari dep personalia membantu para
penyelia melakukan penilaian atas informasi dari atasan.

78
 Tes dan observasi prestasi kerja : bila jumlah
pekerjaan terbatas, penilaian prestasi kerja bisa
didasarkan pada tes pengetahuan dan keterampilan, tes
bisa tertulis atau dengan peragaan keterampilan

 Metode evaluasi kelompok :metode ini berguna untuk

pengambilan keputusan kenaikan upah, promosi dan
berbagai penghargaan organisasi kepada karyawan
karena dapat merangking karyawan dari yang terbaik
sampai ke yang terjelek,metode ini terdiri dari :
- Metode ranking :membandingkan antara karyawan
satu dengan yang lain untuk menetukan ranking.
- Grading atau Forced Distribution : penilai menyortir
para karyawan kedalam berbagai klasifikasi yang
berbeda misalnya: kriteria disiplin, kreatifitas
dll,kemudian dipilih 10 karyawan terbaik dari masing2
kelompok.
79
 3. Metode penilaian orientasi masa depan
Teknik yang dapat digunakan terdiri dari :
a. Penilaian Diri (self appraisals) : berguna bila tujuan
evaluasi adalah untuk melanjutkan pengembangan diri,
sehingga karyawan cenderung untuk berperilaku baik /
tidak defensip
b. Penilaian Psikologis :dilakukan oleh para psikolog untuk
menilai potensi karyawan diwaktu mendatang yang
meliputi tes intelektual, emosi, motivasi kerja dan review
kegiatan2 sebelumnya dengan maksud memperkirakan
prestasi kerja mendatang
c. Pendekatan MBO ( management by obyectives ): bahwa
setiap karyawan dan penyelia bersama menetapkan tujuan
pelaksanaan kerja diwaktu mendatang,kemudian sasaran
tsb dijadikan bahan penilaian prestasi kerja secara
bersama pula.
80
81
4. Implikasi penilaian prestasi keja
Proses penilaian prestasi kerja menghasilkan suatu evaluasi atas
prestasi kerja karyawan diwaktu lalu dan prediksi prestasi kerja
diwaktu mendatang. Oleh karena itu bagian kritis proses penilaian
adalah wawancara evaluasi.

Wawancara evaluasi adalah priode peninjauan kembali prestasi

kerja sebagai umpan balik prestasi kerja karyawan dimasa lalu dan
potensi mereka kedepan.

Beberapa pendekatan sebagai umpan balik sbb:

a. Tell and sell approach : mereview prestasi kerja karyawan dan

mencoba meyakinkan karyawan untuk berprestasi lebih baik.
b. Tell and listen approach : karyawan menjelaskan berbagai
alasan, latar belakang dan perasaan defensip mengenai prestasi
kerja, ini dimaksudkan untuk bahan konseling tentang bagaimana
berprestasi lebih baik.

82
c. Problem solving approach :
Pengidentifikasikan masalah2 yang mengganggu prestasi
kerja karyawan, kemudian dilakukan latihan, coaching atau
konseling untuk memecahkan problem, diikuti dengan
penetapan sasaran prestasi kerja diwaktu mendatang.
Agar wawancara evaluasi dapat efektip perlu diperhatikan
pedoman sebagai berikut :
Tekankan pada aspek positip prestasi kerja karyawan.
 Beritahukan karyawan bahwa priode evaluasi adalah
untuk peningkatan prestasi kerja bukan penegakan
disiplin.
 Selenggarakan priode review prestasi kerja secara
pribadi.

83
 Review prestasi kerja secara formal setiap tahun,
kecuali karyawan baru dilakukan lebih sering.
 Pusatkan kritik pada prestasi kerja bukan pada
karakteristik keperibadianTetap tenang dan tidak
berdebat dengan karyawan yg sedang dievaluasi.
 Identifikasikan kegiatan2 khusus yang dapat dilakukan
karyawan untuk memperbaiki prestasi kerjanya.
 Tunjukkan bahwa penilai bermaksud membantu
karyawan untuk memperbaiki prestasi kerjanya.
 Akhiri priode evaluasi dengan menekankan aspek
positif prestasi kerja karyawan.-

84
IX. PEMBERIAN KOMPENSASI

Kompensasi adalah : segala sesuatu yang diterima para

karyawan sebagai balas jasa darihasil kerja.
1. Tujuan administrasi kompensasi :
a. Memperoleh personalia yang qualified
b. Mempertahankan karyawan yang ada
c. Menjamin keadilan
d. Menghargai perilaku yg diinginkan
e. Mengendalikan biaya-biaya
f. Memenuhi peraturan-peraturan legal

85
2. Tantangan yg mempengaruhi kompensasi
a. Suplai dan permintaan tenaga kerja
b. Serikat karyawan
c. Produktivitas
d. Kesediaan untuk membayar
e. Kemampuan untuk membayar
f. Berbagai kebijakan pengupahan dan penggajian
g. Kendala-kendala pemerintah

Keadilan dan kompensasi:

Persepsi keadilan dipengaruhi oleh 2 faktor al:

a. Ratio kompensasi dengan input seseorang berupa
tenaga, pendidikan, pengalaman, latihan dan daya
tahan dsb
b. Perbandingan ratio tsb dengan ratio2 yg diterima
orang lain dengan siapa kontak langsung terjadi

86
 3. Proses Kompensasi
Proses kompensasi adalah suatu jaringan berbagai sub
proses yg kompleks dengan maksud untuk memberikan
balas jasa kepada karyawan atas prestasi kerja dengan
maksud memotivasi untuk mencapai prestasi yang
diinginkan.
Peraturan
Analisis Upah min
pekerjaan

Evaluasi Survai Struktur Aturan

Job disc pekerjaan pengupahan upah administrasi

Standar Penilaian
pekerjaan Prestasi kerja
Pembayaran
upah
87
4. Evaluasi pekerjaan

 Tujuan evaluasi pekerjaan : untuk

mengidentifikasikan pekerjaan mana yang harus
dibayar lebih tinggi dari yang lainnya dengan
memperhatikan konsistensi internal dan eksternal.
 Konsistensi internal : pengupahan yang dibayar
secara konsisten misalnya atasan harus dibayar
lebih besar dibanding bawahan.
 Konsisten eksternal : struktur penggajian selalu
dibandingkan dengan struktur gaji yang ada dalam
masyarakat, industri atau negara.

88
 5. Sistem insentip finansial
Sistim insentip karyawan operasional :
 Berdasarkan keluaran ( piece rates );
Contoh: standar produk 50 unit / jam
upah dasar Rp 500 / jam
tingkat upah / unit = Rp 500 : 50 = Rp 10
penghasilan normal ( 8 jam x Rp 500 = Rp 4.000.
Penghasilan 600 unit x Rp 10 = Rp 6.000.
jadi penghasilan insentip Rp 6.000 – Rp 4.000 = Rp 2.000
 Berdasarkan waktu (time bonuses):
Halsey plan: bila waktu kerja standar 12 jam diselesaikan dalam
waktu 8 jam, karyawan terima upah 8 x Rp 500 = Rp 4.000 plus 50 %
waktu dihemat ( 4 x Rp 500 x 50 % = Rp 1000 atau sama dgn
Rp 5.000.
Rowan plan : waktu dihemat 4 jam atau 33,33 %, sehingga karyawan
terima 8 x Rp 500 = Rp 4000 plus 33,33 % x Rp 4000 = Rp 1.333,20
jadi yg diterima Rp 5.333,20.
The Gantt task & bonus plan: 12 x Rp 500 = Rp 6.000 plus bonus 10
% x Rp 6.000 = Rp 600, jadi yg diterima Rp 6.600.

89
6. Kompensasi pelengkap
a. Pembayaran upah untuk waktu tidak bekerja ( time off
benefits) menliputi : Istirahat on the job misalnya; priode
istirahat makan, mencuci, ganti pakaian, Hari-hari sakit dengan
keterangan sakit; Liburan dan cuti; Alasan lain misalnya
kehamilan, kecelakaan, wajib militer
b. Perlindungan ekonomis terhadap bahaya misalnya asuransi \
jiwa, asuransi kesehatan,asuransi kecelakaan, tunjangan hari
tua, pengobatan,pembetukan koperasi karyawan.
c. Program pelayanan karyawan : rekreasi,
cafetaria,perumahan, bea siswa pendidikan,pasilitas
pembelian( perusahaan membuka toko membantu
karyawan), konseling finansial dan legal ; perusahaan
membantu mengatasi masalah keuangan, aneka ragam
pelayanan lain ( penyediaan pakaian kerja, biaya pendididkan
anak, bingkisan lebaran / THR)
d. Pembayaran kompensasi yg disyaratkan secara legal :
pemberian kompensasi karyawan cacad, pesangon,
perawatan kesehatan secara priodik
90
7. Keamanan dan kesehatan karyawan

 Membuat kondisi kerja aman, misalnya menggunakan

mesin dilengkapi alat pengaman, mengatur lay out dan
menjaga dari genangan air, gemuk dan minyak
 Pencegahan kecelakaan : mendidik karyawan dalam
hal keamanan, larangan2 secara keras (merokok,
membentuk komite manajemen serikat kerja khusus
mengatasi masalah keamanan.
 Penciptaan lingkungan kerja yang sehat :
pengendalian suara bising,penerangan tempat kerja,
pengaturan suhu udara, kamar mandi, ruang ganti
pakaian, penyediaan klinik kesehatan dan dokter
perusahaan.

91
 IX. PERENCANAAN KARIER
1. Istilah-istilah perencanaan karier :

 Karier : seluruh pekerjaan ( jabatan ) yang ditangani atau

dipegang selama bekerja.
 Jalur karier : pola pekerjaan yang berurutan membentuk
karier seseorang
 Sasaran karier : posisi yang dikehendaki melalui
perjuangan sebagai bagian dari karier.
 Perencanaan karier : suatu proses dimana seseorang
memilih sasaran karier dan jalur ke sasaran tsb.
 Pengembangan karier : peningkatan pribadi yang
dilakukan seseorang untuk mencapai suatu rencana
karier.

92
2. Dep. Personalia dan perencanaan karier

Manfaat yang diperoleh apabila departemen personalia

terlibat dalam perencanaan karier :
a. Mengembangkan para karyawan yang dapat dipromosikan
b. Menurunkan perputaran karyawan
c. Mengungkap potensi karyawan
d. Mendorong pertumbuhan
e. Mengurangi penimbunan
f. Memuaskan kebutuhan karyawan
g. Membantu pelaksanaan rencana kegiatan yang telah
disetujui

Departemen Personalia mendorong perencanaan karier dengan

cara : melalui pendidikan karier, penyediaan informasi dan
konseling.

93
3. Pengembangan karier
a. Pengembangan karier individual meliputi:
 Prestasi kerja
 Exposure ; dikenal oleh orang yang memutuskan promosi,
dan transfer.
 Permintaan berhenti : apabila melihat peluang berkarier
ditempat lain.
 Kesetiaan organisasional ; sarjana baru cenderung
loyalitas rendah sehingga kecewa dengan perusahaan
pertama mereka.
 Mentors dan sponsors ; menawarkan bimbingan karier
informal, bila mentor menominasi karyawan untuk
pengembangan karier misalnya program latihan, transfer
atau promosi maka dapat menjadi sponsor ( biasanya
atasan langsung).
 Kesempatan untuk tumbuh : karyawan meningkatkan
kemampuan melalui program latihan, kursus, tambah gelar
berarti kesempatan untuk berkembang, sehingga berguna
bagi dep personalia dalam pengembangan SDM maupun
pencapaian rencana karier karyawan.
94
b. Peranan Departemen personalia dalam
pengembangan karier:
 Untuk mengarahkan pengembangan karier agar menguntungkan
organisasi dan karyawan maka departemen personalia sering
mengadakan program latihan dan pengembangan karyawan dan
mengusahakan dukungan manajemen, menberi umpan balik
kepada karyawan dan membangun lingkungan kerja yang
kondusif.
 Dukungan manajemen : sukses pengembangan karier apabila
mendapat dukungan manajemen.
 Umpan balik : memberitahukan kepada karyawan secara priodik
mengenai prestasi kerja mereka dengan tujuan :
- untuk menjamin para karyawan yang tidak dipromosikan
bahwa mereka masih bernilai dan akan dipertimbangkan
pada promosi berikutnya.
- menjelaskan mengapa mereka tidak terpilih.
- untuk menunjukkan kegiatan-kegiatan pengembangan
karier apa yang harus diambil.

95
 X. PEMELIHARAAN
1. Pentingnya pemeliharaan
Pemeliharaan adalah usaha mempertahankan atau
meningkatkan kondisi fisik, mental dan sikap karyawan
agar mereka tetap loyal dan bekerja produktif untuk
menunjang tercapainya tujuan perusahaan.
EDWIN B.FLIPPO : Fungsi pemeliharaan karyawan
adalah menyangkut perlindungan kondisi pisik, mental
dan emosi karyawan.
Tujuan pemeliharaan :
a. Untuk meningkatkan produktivitas kerja
b. Meningkatkan disiplin dan menurunkan absensi
c. Meningkatkan loyalitas
d. Memberikan ketenangan, keamanan dan kesehatan
e. Meningkatkan kesejahteraan karyawan dan keluarganya

96
f. Memperbaiki kondisi pisik, mental dan sikap karyawan.
g. Mengurangi konflik dan menciptakan suasana yang
harmonis.
h. Mengefektifkan pengadaan karyawan.
Asas-asas pemeliharaan :
a. Asas manfaat dan efisiensi: yaitu memberikan manfaat
yang optimal bagi perusahaan dan karyawan.
b. Asas kubutuhan dan kepuasaan: pemenuhan kebutuhan
harus menjadi dasar program.
c. Asas keadilan dan kelayakan: akan
menciptakanketenangan dan konsentrasi karyawan
pada tugasnya.
d. Asas peraturan legal: dasar program sesuai ketentuan,
demi menghindari konflik antara buruh dan perusahaan.
e. Asas kemampuan perusahaan: kemampuan perusahaan
dasar program, untuk menghindari kerugian perusahaan.

97
2. Metode pemeliharaan
a. Komunikasi : adalah suatu alat penyampa informasi
dari komunikator kepada komunikan agar terjadi
interaksi diantara mereka.( berfungsi untuk instruktif,
informative dan evaluative).
Simbol2 komunikasi adalah suara, tulisan, gambar,
warna, mimik, kedipan mata dll.
JOSEPH LUFT & HARRY INGHAM :
mengemukakan Konsep jendela johari yang
mengembangkan keterampilan bawahan untuk
menghasilkan keterbukaan dan kepercayaan antar
pribadi. Konsep jendela johari digambarkan
sebagai berikut :

98
 :
Gambar konsep Jendela Johari

1 2 dikenal
Gelanggang Noda
orang lain
(area) buta

3 4 tidak dikenal
Tedeng Tidak
orang lain
Aling-aling dikenal

Dikenal Tidak dikenal

sendiri sendiri

99
1. Gelanggang (area): informasi dilakukan bersama dan
diketahui secara simultan oleh orang itu sendiri dan
orang-orang lain, harus dilakukan keterbukaan yang
luas agar problem dapat diketahui orang lain /
bawahan (komunikasi 2 arah).
2. Noda buta: informasi diketahui orang lain tetapi kita
tidak mengetahuinya.
3. Tedeng aling-aling: segolongan informasi yang
hanya diketahui oleh kita sendiri dan tidak boleh
diketahui orang lain (rahasia jabatan)
4. Tidak dikenal: ada informasi, kita tidak mengetahui
dan orang lainpun tidak tahu (ada potensi
tersembunyi yg tidak disadari).

100
b. Insentif
Insentif adalah daya perangsang yang diberikan kepada
karyawan tertentu ber-dasarkan prestasi kerjanya,agar
terdorong meningkatkan prestasi kerja.
GR TERRY : insentif adalah sesuatu yang merangsang minat

untuk bekerja
Jenis-jenis insentif :
a. Insentif positif: daya perangsang dengan memberikan
hadiah material atau non material kepada karyawan yang
prestasi kerjanya diatas prestasi standar.
b. Insentif negatif: daya perangsang dengan memberikan
ancaman hukuman kepada karyawan yang prestasi
kerjanya dibawah standar.
Bentuk insentif :
a. Non material (penghargaan, piala, piagam)
b. Sosial insentif (fasilitas, promosi,diklat, naik haji dll)
c. Material insentif (uang dan barang,bernilai ekonomis)
101
3. Pengertian dan program kesejahteraan

 Pentingnya kesejahteraan: karyawan mutlak diberikan

kesejahteraan demi memenuhi kebutuhan pisik dan
mental bersama keluarganya,karena akan menciptakan
ketenangan, semangat kerja,
dedikasi, disiplin dan sikap loyal terhadap perusahaan,
sehingga manajer terdorong untuk menetapkan program
kesejahteraan yang legaldan adil sesuai kemampuan
perusahaan.
 Kesejahteraan kaaryawan :balas jasa yang diberikan
sesuai kebijaksanaan dgn tujuan untuk mempertahankan
dan memperbaiki kondisi pisik dan mental kaaryawan
agar produktivitas kerja meningkat.
 Apa perbedaan dan persamaan kompensasi langsung
dan kesejahteraan?
102
Persamaan :
a. Gaji dan kesejahteraan sama2 merupakan pendapatan
karyawan.
b. Untuk memenuhi kebutuhan dan keterikatan karyawan.
c. Gaji dan kesejahteraan adalah biaya bagi perusahaan.
d. Sama-sama dibenarkan oleh aturan legal.

Perbedaannya :
a. Gaji adalah hak karyawan sedangkan kesejahteraan
adalah kebijakan bukankewajiban.
b. Gaji dibayar dgn finansial (uang / barang), kesejahteraan
dibayar dgn finansial dan non finansial (fasilitas).
c. Gaji, waktu dan banyaknya tertentu, sedangkan
kesejahteraan tidak tertentu.

103
Tujuan pemberian kesejahteraan
a. Untuk meningkatkan kesetiaan dan keterikatan
karyawan kepada perusahaan.
b. Memberikan ketenangan dan pemenuhan
kebutuhan karyawan dan keluarganya.
c. Memotovasi gairah kerja, disiplin dan
produktivitas kerja karyawan.
d. Menurunkan tingkat absensi dan turnover
karyawan.
e. Menciptakan lingkungan dan suasana kerja yang
baik serta nyaman.
f. Membantu lancarnya pelaksanaan pekerjaan
g. Memelihara kesehatan
h. Mengefektifkan pengadaan karyawan
i. Mengurangi kecelakaan dan kerusakan peralatan
j. Meningkatkan status sosial karyawan dan keluarganya

104
 Jenis-jenis kesejahteraan karyawan

Ekonomis pelayanan Fasilitas

Uang pensiun Mushalla puskesmas

Uang transpor olah raga titipan bayi
THR/natal kesenian bantuan hukum
Bonus diklat nasehat keuangan
Uang duka cuti asuransi
Pakaian kerja koperasi kredit rumah
Uang obat izin

105
 Kesimpulan
Untuk mewujudkan
pemeliharaan karyawan yang baik
dilakukan dengan metode
“ komunikasi, insentif, kesejahteraan,
keselamatan dan kesehatan kerja (K3)”
yang sesuai dan harmonis
agar tujuan optimal perusahaan,
karyawan dan masyarakat tercapai

106
XI. KEPUASAN KERJA, STRESS DAN DISIPLIN
Faktor2 yang mempengaruhi prestasi kerja karyawan al:
motivasi, kepuasan kerja, tingkat stress, kondisi pisik
pekerjaan, sistim kompensasi, desain pekerjaan dan
aspek2 ekonomis, teknis serta keperilakuan lainnya,
1. Kepuasan Kerja (job satisfaction) :adalah keadaan
emosional yang menyenangkan atau tidak
menyenangkan
dimana karyawan memandang pekerjaan mereka.
Kepuasan kerja mencerminkan kepuasan seseorang
dan
dapat dilihat dalam sikap positif terhadap
pekerjaannya.
a. Fungsi personalia: mempunyai pengaruh langsung dan
tidak langsung pada kepuasan kerja karyawan, disamping
itu kebijaksanaan dan dan kegiatan personalia berdampak
pada iklim organisasi, dimana memberikan suatu
107
lingkungan
kerja yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dan
b. Fungsi kepuasan kerja: Apakah ada hubungan antara kepuasan
kerja tinggi dan prestasi kerja tinggi ? Secara historis sering
dianggap bahwa para karyawan yang mendapatkan kepuasan
kerja akan melaksanakan pekerjaan dengan baik. Dalam banyak
kasus sering ada hubungan positif antara kepuasan tinggi dan
prestasi kerja tinggi, namuntidak selalu signifikan. Banyak
karyawan memperoleh kepuasan kerja tinggi namun tidak
menjadi karyawan yang mempunyai tk produktivitas tinggi, tapi
tetap pada tk rata2. Dalam kenyataannya banyak pendapat
bahwa kepuasan kerja tinggi dihasilkan oleh tingkat prestasi yang
tinggi.(lihat Gbr berikut).

Prestasi Peng Persepsi Keadilan

Kepuasan
kerja Terhadap
hargaan penghargaan kerja

108
c. Kepuasan kerja, perputaran karyawan dan absensi:
kepuasan kerja mempengaruhi tingkat perputaran dan
absensi karyawan.Harapan perusahaan bahwa bila
kepuasan kerja meningkat maka perputaran karyawan
dan absensi akan menurun. Apabila kepuasan kerja yang
rendah biasanya akan berdampak pada perputaran
karyawan yang lebih tinggi dan akan meninggalkan
perusahaan dan mencari kesempatan diperusahaan lain,
hal serupa dapat dilihat pada tingkat absensi lebih tinggi.

d. Kepuasan kerja, umur dan jenjang pekerjaan:

Semakin tua umur karyawan cenderung lebih terpuas kan
dengan pekerjaan mereka, sebaliknya dengan karyawan
yang masih muda cenderung kurang terpuaskan karena
banyak harapan dan kurang penyesuaian.Banyak studi
yang membuktikan bahwa kepuasan kerja tinggi
dipengaruhi oleh umur

109
. Stress karyawan
a. Pengertian stres:
Stress adalah suatu kondisi ketegangan yang
mempengaruhi emosi, proses berpikir dan kondisi
seseorang. Gejala stress mempengaruhi kesehatan pisik
dan kesehatan mental, sehingga seseorang bisa menjadi
nervous dan merasakan kekuatiran kronis dan menunjukkan
sikap mudah marah dan tidak kooperatif. Pelariannya
adalah minum alkohol dan merokok berlebihan.

b. Penyebab stress: ada 2 kategori yang biasa menyebabkan

seseorang menjadi stress yaitu on the job dan off the job.
Kondisi kerja (on the job) yang dapat menyebabkan stress
sbb:
a). Beban kerja yang berlebihan
b). Tekanan atau desakan waktu
c). Kualitas supervisi yang jelek
d). Iklim politis yang tidak aman
e).Wewenang terbatas untuk melaksanakan tg. jawab.

110
f). Peranan rangkap
g).Frustrasi
h) Konflik antar pribadi dan kelompok
i). Perbedaan antara nilai-nilai perusahaan dan
karyawan.
j). Berbagai bentuk perubahan.

Penyebab stress off the job ( diluar perusahaan) antara

Lain :
a). Kekuatiran finansial
b). Masalah yang berkaitan dengan anak
c). Masalah phisik
d). Masalah perkawinan/perceraian.
e). Perubahan yang terjadi ditempat tinggal
f). Masalah pribadi lainnya misalnya kematian familih

111
c. Stres dan Prestasi kerja

Stres mempunyai potensi untuk mendorong atau

mengganggu pelaksanan kerja, tergantung
seberapa besar tingkat stress Bila tidak ada stres
berarti tantangan kerja juga tidak ada dan prestasi
kerja cenderung rendah, demikian sebaliknya
apabila stress ada prestasi kerja cenderung naik,
karena stress membantu karyawan untuk
mengerahkan segala sumberdaya dalam
memenuhi berbagai persyaratan atau kebutuhan
pekerjaan.

112
Reaksi terhadap stress

Setiap orang berbeda dalam menghadapi berbagai situasi stres, ada

yang mudah merasakan sedih padahal masalahnya ringan.Dilain pihak
ada orang yang dingin dan tenang karena mempunyai kepercayaan
diri
menghadapi stres.
Ada 2 tipe orang berdasarkan reaksi terhadap situasi stress yaitu :
a. Tipe A : mereka yang agresip dan kompetitip, namun mereka masih
punya waktu untuk berolahraga dan kegiatan sosial
kemasyarakatan, tidak disadari bahwa tekanan yang dia rasakan
salah, tapi lebih disebabkan oleh perbuatannya sendiri.
b. Tipe B : mereka lebih rileks tidak suka menghadapi
masalah, menerima situasi yang ada, tidak senang
bersaing, tipe B ini lebih kecil kemungkinannya
menghadapi masalah yang berhubungan dengan
stress.

113
e. Kegiatan personalia untuk mengurangi stress
Terapi terbaik untuk mengurangi stress adalah dengan
menangani penyebabnya, misalnya :
a. dengan memindahkan karyawan ketempat lain,
melakukan penggantian penyelia dan menyediakan
lingkungan kerja yang baru.
b. Melaksanakan pelatihan dan pengembangan karyawan
supaya mampu melaksanakan pekerjaan baru.
c. Merancang kembali pekerjaan sehingga karyawan
mempunyai wewenang yang cukup untuk mengambil
keputusan dalam melaksanakan tanggung jawab,
mengurangi kelebihan beban kerja, tekanan waktu dan
peranan ganda.
d. Komunikasi dilaksanakan dgn baik sehingga
memperbaiki pemahaman karyawan terhadap stress.
e. Melakukan konseling bagi karyawan yang mengalami
stress.
114
3. Program konseling
Konseling atau pembimbingan dan penyuluhan adalah
pembahasan suatu masalah dengan seorang karyawan,
dengan maksud untuk membantu karyawan agar dapat
menangani masalah secara lebih baik.Kanseling biasanya
bersifat rahasia, agar para karyawan dapat merasa bebas
mengemukakan masalahnya, baik yang bersifat pribadi
maupun pekerjaannya karena semua itu dapat
mempengaruhi prestasi kerja karyawan
a. Fungsi Konseling:
- Pemberian nasehat
- Penentraman hati
- Komunikasi
- Pengenduran ketegangan emosional
- Penjernihan pemikiran
- Reorientasi
115
b. Tipe Konseling
a) counseling: proses mendengarkan masalah emosional

karyawan, memutuskan apa yang harus dilakukan,

memberitahukan dan memotivasi karyawan untuk
melaksanakan hal tsb.
b). Non directive counseling : proses mendengar dengan
penuh perhatian dan mendorong karyawan untuk
menjelaskan masalah-masalah yang menyusahkan
mereka, memahaminya dan menentukan penyelesaian
yang tepat ( terpusat pada karyawan bukan pada
pembimbing)
c). Cooperative counseling : hubungan timbal balik antara
pembimbing dan karyawan yang mengembangkan
pertukaran gagasan secara kooperatif untuk membantu
memecahkan masalah karyawan
116
c. Program konseling
 Masalah-masalah yang dihadapi karyawan
pihak perusahaan dapat menawarkan program
–program konseling yang dibantu oleh
manajemen.
 Program ini penting karena perusahaan punya
kepentingan jangka panjang untuk bekerja
bersama karyawan.
 Kalau masalah karyawan bersifat pribadi
misalnya maslah perkawinan, pihak
perusahaan dapat menyarankan untuk
mendatangi lembaga masyarakat yang
tersedia untuk umum.
117
 3. Disiplin
Disiplin : adalah kegiatan manajemen untuk
menjalankan standar organisasional yang terdiri
dari 2 tipe disiplin yaitu :
a. Disiplin preventip :yaitu kegiatan yang
dilaksanakan untuk mendorong para karyawan
agar mengikuti berbagai standar dan aturan,
sehingga penyele -wengan atau penyimpangan
dapat dicegah. Manajemen mempunyai tg jawab
untuk menciptakan iklim disiplin preventip,misalnya
standar pekerjaan dan aturan2 mutlak disampaikan
kepada karyawan termasuk latar belakang
dibuatnya standar tersebut supaya karyawan tidak
salah arah.

118
b. Disiplin korektip
 Disiplin korektip : adalah kegiatan untuk menangani
pelanggaran terhadap aturan-aturan dan biasanya
dilakukan dalam berntuk hukuman dan disebut tindakan
pendisiplinan yaitu berupa peringatan atau skorsing.
 Maksud pendisiplinan adalah untuk mem -perbaiki
kegiatan dimasa akan datang bukan menghukum
kegiatan dimasa lalu.
 Sasaran tindakan pendisiplinan antara lain:
- untuk memperbaiki karyawan yang melanggar
- menghalangi karyawan lain melakukan pelanggaran
- menjaga pelaksanaan standar pekerjaan secara
konsisten dan efektip

119
c. Disiplin progresip
 Disiplin progresip adalah memberikan hukuman yang
lebih berat terhadap karyawan yang melanggar
berulang.
 Tujuannya adalah : memberikan kesempatan kepada
karyawan untuk mengambil tindakan korektif sebelum
hukuman yang lebih serius dilaksanakan sesuai
tingkatan beratnya hukuman misalnya :
- teguran lisan oleh penyelia
- teguran tertulis
- skorsing satu s/d tiga hari
- skorsing satu minggu atau lebih
- diturunkan pangkatnya
- dipecat
120
XII. AUDIT PERSONALIA
Audit personalia : adalah pemeriksaan kualitas secara
menyeluruh dari kegiatan-kegiatan personalia dalam suatu
departemen,divisi atau perusahaan
Kegunaan audit personalia ini sebagai berikut :
a. Mengidentifikasikan masukan2 departemen personalia
kepada organisasi.
b. Meningkatkan kesan profesional terhadap departemen
personalia.
c. Mendorong tanggung jawab dan profesionalisme lebih
besar diantara para karyawan dep personalia.
d. Memperjelas tugas dan tg jawab dep personalia
e. Menemukan masalah personalia kritis.
f. Mengurangi biaya sdm melalui prosedur yang efektif
g. Menyelesaikan keluhan lama sesuai aturan legal.
h. Kesedian menerima perubahan yang diperlukan
121
1. Ruang lingkup audit personalia.

Tujuan audit personalia adalah mengevaluasi

kegiatan-kegiatan personalia dengan maksud untuk :
a. Menilai efektifitas
b. Mengenal aspek-aspek yang dapat diperbaiki.
c. Mempelajari aspek tersebut secara mendalam dan
menunjukkan kemungkinan perbaikan
d. Membuat rekomendasi untuk perbaikan-perbaikan tsb.
Audit fungsi personalia dimulai dengan mereview kerja
dep personalia yang meliputi semua topik yang
dibahas dalam materi kuliah MSDM (lihat matriks
berikut )

122
 Bidang utama yg diaudit
Sistim informasi manajemen personalia
Informasi analisis jabatan Rencana sdm
• Standar pekerjaan • Estimasi suplai dan kebutuhan
• Persediaan keterampilan
• Diskripsi jabatan
• Bagan penempatan
• Spesifikasi jabatan

Administrasi kompensasi
• Tingkat upah dan gaji
• Paket kompensasi tambahan
• Pelayanan kepada karyawan

Penarikan
Sumber-sumber lamaran
Jumlah pelamar
Lamaran-lamaran pekerjaan
Latihan dan orientasi
Program orientasi
Saasaran dan prosedur latihan
Tehnik atau metode
Seleksi
Ratio seleksi
Prosedur seleksi
kesempatan seleksi secara fair
Pengembangan karier
Promosi,demosi dan transfer
Program perencanaan karier
Usaha pengembangan SDM
123
 Pengawasan dan evaluasi organisasi

Penilaian prestasi kerja Hub. serikat karyawan-mgt

Standar dan ukuran prestasi Pelaksanaan aturan perburuhan
Teknik2 penilaian Hak-hak manajemen
Wawancara evaluasi Masalah penyelesaian sengketa

Pengawasan SDM
Audit personalia
Prosedur disiplin
Fungsi personalia
Komunikasi karyawan
Manajer-manajer operasi
Prosedur perubahan dan
Umpan balik karyawan untuk
pengembangan
dep.personalia

124
a. Audit Fungsi Personalia
Sebelum melaksanakan kegiatan audit, tim audit
hendaknya melakukan hal2 sbb:
 Mengidentifiasikan siapa yang bertanggung jawab atas
setiap kegiatan
 Menentukan sasaran yang akan dicapai oleh setiap
kegiatan
 Mereview berbagai kebijaksanaan dan prosedur yang
digunakan untuk mencapai sasaran tsb
 Menentukan besarnya sampel catatan dalam sistim
informasi personalia untuk mempelajari apakah kebijakan
dan prosedur diikuti secara benar.
 Menyiapkan laporan audit.
 Mengembangkan rencana tindakan koreksi terhadap
kesalahan dalam sasaran, kebijakan dan prosedur
 Melaksanakan tindak lanjut untuk memastikan apakah
masalah temuan telah dipecahkan.
125
b. Audit pelaksanaan manajerial

Audit juga mereview pelaksanaan berbagai kebijakan dan

prosedur personalia bagi manajer, bila para manajer
mengabaikan kebijakan personalia dan melanggar
hukum perburuhan, maka audit hendaknya
mengemukakan kesalahan agar dapat dilakukan
tindakan koreksi.
c. Audit kepuasan karyawan
Departemen personalia yang efektif yaitu apabila
memenuhi kebutuhan organisasi dan kebutuhan
karyawan. Bila kebutuhan karyawan tidak terpuaskan,
perputaran, absensi dan kegiatan sarikat karyawan
meningkat. Tim audit mengumpulkan informasi tentang
gaji, benefit dan lain2 praktek pengendalian dan bantuan
perencanaan karier yang diterima karyawan sebagai
imbalan prestasi kerja mereka

126
2. Pendekatan dan peralatan riset untuk audit
Ada 5 pendekatan riset personalia yang dapat digunakan
untuk melakukan audit :
a. Pendekatan komparatip : tim audit membandingkan perusahaan /
divisi dengan perusahaan lain/divisi lain untuk menemukan bidang-
bidang pekerjaan yang jelek
b. Pendekatan wewenang dari luar : tim audit
menggantungkan pada temuan-temuan ahli/konsultan dari luar
perusahaan sebagai standar evaluasi
c. Pendekatan statistik : Tim audit menyusun standar secara
statistik sebagai bahan untuk melakukan evaluasi
d. Pendekatan kepatuhan: tim audit memeriksa pelanggaran
terhadap berbagai peraturan/hukum, kebijakan atau prosedur
perusahaan ( pencarian fakta), untuk menetukan apakah ada
penyimpangan terhadap kebijakan dan peraturan legal atau tidak.
e. Pendekatan MBO: tim audit membandingkan hasil
kegiatan personalia dengan tujuan yang telah ditetapkan

127
Peralatan riset personalia
Beberapa teknik yang berfungsi sebagai perlatan pengadaan
informasi sbb:
a. Wawancara (interview): dilakukan kepada karyawan dan manajer
untuk memperoleh informasi tentang kegiatan personalia, komentar
dan pendapat mereka akan membantu tim audit menemukan
bagian yg memerlukan perbaikan.
b. Kuesioner dan survei: dilakukan untuk melengkapi hasil
wawancara.Lewat survei kegiatan personalia dapat
dikembangkan secara akurat, demikian pula dengan
kuesioner dapat memberikan jawaban yang lebih bebas
dan jujur daripada wawancara.
c. Analisa catatan: catatan yang direview oleh tim audit al:
catatan keamanan dan kesehatan karyawan, tingkat absensi,
rencana kegiatan yang telah disetujui, pemberian kompensasi
catatan seleksi dan penempatan file karyawan, studi program dan
kebijakan dibidang personalia dll

128
 3. Laporan audit
Laporan audit personalia adalah suatu deskripsi komperehensip yang
berisi hasil pengolahan temuan dari kegiatan audit personalia yang
menggambarkan seluruh informasi yang akurat.
a. Laporan untuk manajer operasi : bertujuan untuk mengurangi absensi
melanjutkan pengembangan karyawan, memperbaiki hubungan
manajemen dengan serikat kerja dll.
b. Laporan untuk manajer dalam dep personalia: para manajer
spesialis yang menangani penarikan, seleksi dan latihan dan kegiatan
personalia lainnya. Tim audit mengamati adanya pekerjaan yang tidak
dilaksanakan dengan penempatan karyawan yang baik. Informasi ini
disampaikan kepada manajer latihan dan pengembangan sebagai
umpan balik untuk perbaikan program selanjutnya.
c. Laporan untuk manajer personalia: berisi semua informasi dari unit
kerja lingkup perusahaan berupa umpan balik tentang:
 Sikap para manajer operasi dan karyawan terhadap pelayanan
 Masalah SDM dan implikasinya
 Review tentang sasaran departemen/organisasi
 Berbagai rekomendasi untuk perubahan yang diperlukan.
129
d. Isi dan cara penyusunan laporan audit

Laporan audit terdiri dari :

a. judul
b. Daftar isi
c. Ringkasan dan kesimpulan ( masukan untuk eksekutif
puncak).
d. Masalah-masalah pokok( tujuan audit, analisis, evaluasi
dsb)
e. Kesimpulan dan saran
f. Tubuh (berisi data, fakta, pandangan serta alasan yang
merupakan dasar kesimpulan dan saran)Sumber data
g. Sumber data
h. Lampiran yang dianggap penting.
Laporan harus menerangkan secara jelas ruang lingkup dan
tujuan audit, disusun seringkas mungkin tapi jelas dan
lengkap, tidak memihak sejhingga dapat digunakan sebagai
pedoman untuk melakukan tindakan koreksi.

130
XIII. PEMUTUSAN HUBUNGAN KERJA
A. Pengertian Pemutusan Hubungan Kerja.
Pengertian pemutusan hubungan kerja atau
pemberhentian adalah pemutusan hubungan kerja
seseorang karyawan dengan suatu organisasi
perusahaan,yang berarti berakhirnya keterikatan kerja
karyawan dengan perusahaan tersebut
B. Alasan-alasan Pemutusan Hubungan Kerja.
1. Undang-undang
2. Keinginan Perusahaan
3. Keinginan Karyawan
4. Pensiun
5. Kontrak Kerja Berakhir
6. Kesehatan Karyawan
7. Meninggal Dunia
8. Perusahaan dilikuidasi.
131
1. Undang-Undang :
Undang-undang dapat menyebabkan seorang karyawan
harus diberhentikan dari suatu perusahaan,misalnya
karena karyawan anak-anak, WNA, terlibat dalam suatu
organisasi terlarang dsb.
2. Keinginan Perusahaan :
Keinginan perusahaan dapat menyebabkan
diberhentikannya seorang karyawan baik secara
terhormat maupun dipecat. Hal ini telah diatur dalam UU
No12 th 1964, seizin P4D,P4P serta tergantung status
kepegawaian karyawan tersebut.
Penyebab pemberhentian atas keinginan perusahaan al:
a. Karyawan tyidak mampu menyelesaikan tugasnya.
b. Prilaku dan kedisiplinan kurang baik.
c. Melanggar aturan dan tata tertib
d. Tidak dapat kerjasama dan terjadi konflik sesama.
e. Medlakukan tindakan amoral dalam perusahaan.
132
Konsekwensi pemutusan hubungan kerja atas
keinginan perusahaan;
a. Karyawan dengan status masa percobaan,
diberhentikan tanpa memberikan uang pesangon.
b. Karyawan dengan status kontrak diberhentikan tanpa

memberikan uang pesangon.

c. Karyawan status tetap, jika diberhentikan harus
diberikan uang pesangon sebagai berikut:
1) masa kerja s/d 1 tahun = 1 bulan gaji bruto
2) masa kerja 1 s/d 2 tahun= 2 bulan gaji bruto
3) masa kerja 2 s/d 3 tahun= 3 bulan gaji bruto
4) masa kerja 3 tahun dst = 4 bulan gaji bruto

133
sedangkan besarnya uang jasa adalah sbb:
a. Masa kerja 5 s/d 10 tahun = 1 bulan gaji bruto
b. Masa kerja 10 s/d 15 tahun = 2 bulan gaji bruto
c. Masa kerja 15 s/d 20 tahun = 3 bulan gaji bruto
d. Masa kerja 20 s/d 25 tahun = 4 bulan gaji bruto
e. Masa kerja 25 tahun keatas = 5 bulan gaji bruto.
Pemberhentian karyawan atas keinginan perusahaan
dilakukan dengan tingkatan sbb:
a. Perundingan antara karyawan dengan pimpinan
perusahaan.
b. Perundingan antara pimpinan serikat buruh dengan
pimpinan perusahaan.
c. Perundingan P4 D dengan pimpinan perusahaan
d. Perundingan P4 P dengan pimpinan perusahaan
e. Keputusan Pengadilan Negeri

134
3. Pemberhentian atas keinginan karyawan:
Alasan pengunduran diri karyawan al :
a. Pindah ketempat lain untuk mengurus orang tua
b. Kesehatan yang kurang baik
c. Untuk melanjutkan pendidikan
d. Untuk berwiraswasta.
Alasan tersebut kadang dibuat-buat saja karyawan,
sedangkan alasan sesungguhnya adalah balas jasa
yang kurang, suasana dan lingkungan kerja yang kurang
serasi, kesempatan promosi tidak ada, adanya
perlakuan tidak adil dsb.
Kalau banyak karyawan yang berhenti atas keinginan
sendiri, maka manajer harus cepat-cepat koreksi dan
mencari seba-sebab terjadinya pengunduran diri
karyawan.

135
4. Pensiun
Pensiun adalah pemberhentian karyawan atas keinginan
perusahaan, undang-undang maupun karyawan sendiri.
a. Undang-undang mempensiunkan karena telah
mencapai batas usia dan masa kerja tertentu
misalnya usia 55 thn dan amsa kerja 15 tahun
b. Perusahaan memberikan pensiun karena
produktivitas kerja menurun karena usia, cacat fisik
karena kecelakaan dalam melaksanakan pekerjaan.
c. Karyawan mengajukan permohonan pensiun karena
batas usia dan masa kerja dan permohonannya harus
dikabulkan oleh perusahaan.
d. Karyawan yang pensiun akan mendapat uang pensiun
yang besarnya telah diatur undang-undang bagi
PNS,sedangkan perusahaan diatur sendiri oleh
perusahaan.
136
5. Karyawan kontrak
Karyawan kontrak akan diberhentikan apabila kontrak
berakhir. Ini tidak menimbulkan konsekwensi, karena
telah diatur dalam perjanjian sejak mereka diterima.
6. Kesehatan karyawan
Kesehatan karyawan dapat menjadi alasan untuk
pemberhentian karyawan Inisiatif pemberhentian ini bisa
berdasarkan keinginan perusahaan atau karyawan.
Besarnya gaji yang dibayarkan perusahaan sesuai
ketentuan berlaku.
7. Meninggal dunia
Karyawan meninggal otomatis putus hubungan kerja
dengan perusahaan,dan perusahaan memberikan
pesangon atau uang pensiun bagi keluarga yang
ditinggalkan

137
8. Perusahaan dilikuidasi
Karyawan akan dilepas jika perusahaan dilikuidasi atau
ditutup karena bangkrutberdasarkan ketentuan hukum yang
berlaku,sedangkan karyawan yang dilepas harus mendapat
pesangon sesuai ketentuan pemerintah

Kesimpulan :
a. pemberhentian karyawan pasti terjadi
b. pemberhentian berarti kegiatan kerja karyawan
berakhir.
c. Pemberhentian karena undang2, keinginan
perusahaan atau keinginan karyawan sendiri.
d. Pemberhentian telah diatur undang-undang.
e. Pemberhentian akan merugikan karyawan dan
perusahaan.
f. pemberhentian karyawan adfalah fungsi operasional
terakhir dari Manajemen Sumber Daya Manusia.

138
C. Proses Pemberhentian

Proses pemecatan karyawan harus sesuai

prosedur sebagai berikut :
1. Musyawarah karyawan dengan pimpinan perusahaan.
2. Musyawarah pimpinan serikat buruh dengan pimpinan
perusahaan.
3. Musyawarah pimpinan serikat buruh, pimpinan
perusahaan dan P4D.
4. Musyawarah pimpinan serikat buruh, pimpinan
perusahaan dan P4P
5. Pemutusan berdasarkan Keputusan Pengadilan Negeri
Prosedur tersebut tidak perlu dilakukan semua, jika
pada tahap tertentu telah dapat diselesaikan dengan
baik, tapi jika tidak terselesaikan, maka
penyelesaiannya hanya dengan keputusan Pengadilan
Negeri.
139
XIV. SISTIM INFORMASI SDM
Sistim Informasi Sumber Daya Manusia (SISM) : adalah
suatu prosedur sistematik pengumpulan, penyimpanan,
pemeliharaan,perolehan kembali dan validasi berbagai data
tertentu yang dibutuhkan oleh suatu organisasi tentang SDM,
kegiatan2 personalia dan karakteristik satuan kerja (sistim
informasi karyawan)
1. Komponen2 dasar SISM:
Ada tiga komponen fungsional utama dalam SISM yaitu:
masukan – pemeliharaan data – keluaran (out put)
a.Masukan : data base dan pemasukan data (data entry)
b.Pemeliharaan : berkaitan dengan kwalitas data yang
disimpan dalam sistem.
c.Keluaran : berkaitan dengan proses penarikan data
d.Pusat informasi SDM : Menunjuk seorang atau
kelompok kerja sebagai penananggung jawab operasi SISM
e.Kualitas data : berkaitan dgn akurasi,tepat waktu
140
2. Tahap-tahap pengembangan SISM.
a. usulan kepada manajemen yaitu:menyangkut masalah
umum yg dihadapi organisasi dan saran2untuk
melakukan analis kebutuhan.
b. Analisis kebutuhan: merinci lebih lanjut masalah2 umum
dan mengembangkan metode/strategi untuk
menanggapi kebutuhan2 berkaitan dgn biaya.
c. Spesifikasi Sistem :merumuskan isi sistem dari sudut
pandang pemakai. Ada 2 bentuk keluaran yaitu laporan
dan analisis.Jadi tahap ini menguraikan apa yg akan
dilakukan olehSISM dan beroperasi.
d. Desain sistem : Sistem dirinci secara spesifik agar
semua fungsi dapat diperiksa dan semua program dapat
disebutkan.Program komputer dirancang dan semua
perangkat keras maupun perangkat lunak ditentukan.

141
e. Pengembangan sistem : Fungsi manusia dijabarkan
dalam bentuk deskripsi dan spesifikasi pekerjaan.
Semua sistem diuji dengan data yg disuplai dari
pemakai.
f. Instalasi dan Konversi : setelah pengujian laboratorium
berhasil, SISM dipasang dilingkungan organisasi
pemakai dan diuji lagi sebelum percobaan dilakukan.
g. Evaluasi : Kerja SISM diukur dengan sasaran yg telah
ditetapkan pada tahap awal dan dilaporkan kepada
manajemen

SELAMAT - BELAJAR

142