KEBUTUHAN PENILAIAN PEMBANGUNAN KAPASITAS INTERNASIONAL

Absherina Zahira Sofyan

absherinazsofyan@gmail.com
Ilmu Administrasi Bisnis
Universitas Padjadjaran

Achmad Rafly Firmansyah

raflitroll@gmail.com
Ilmu Administrasi Bisnis
Universitas Padjajaran

Dinda Qhatrunnada
dindaqtnd@gmail.com
Ilmu Administrasi Bisnis
Universitas Padjadjaran
 ABSTRAK
Capacity building adalah proses meningkatkan kemampuan, pengetahuan, keterampilan, dan
perilaku. Salah satu faktor yang sangat berpengaruh dalam perkembangan perusahaan adalah
kualitas SDM dalam menjalankan organisasi tersebut. Capacity building tidak hanya
berorientasi pada kemampuan manusia, namun mencakup keseluruhan lingkup organisasi
yang terdiri dari sistem penataan organisasi atau sering dikenal dengan sistem manajemen,
kebijakan target capaian, strategi pencapaian, dan peraturan organisasi. Lingkup demikian
mengisyaratkan adanya tingkat pengembangan kapasitas dari capacity development atau
capacity strengthening yang berarti mengembangkan kemampuan yang sudah ada (existing
capacity), dan pengembangan kapasitas yang mengedepankan proses kreatif untuk
membangun kapasitas yang belum terlihat atau constructing capacity.
Oleh karenanya, capacity building merupakan suatu proses untuk melakukan sesuatu, atau
serangkaian kegiatan untuk melakukan perubahan multilevel pada diri individu, kelompok-
kelompok, organisasi-organisasi, dan sistem-sistem guna memperkuat kemampuan
penyesuaian individu dan organisasi dalam menghadapi perubahan lingkungan yang ada.

INTRODUCTION
Pembangunan kapasitas internasional yang digerakkan oleh para praktisi sangat
penting bagi perkembangan masa depan negara-negara Afrika. Sayangnya, proyek
pembangunan kapasitas internasional tidak selalu efektif terutama karena mereka dirancang
tanpa keterlibatan praktisi Afrika (Costello 2010; Ika dan Donnelly, 2017). Di Afrika, faktor
paling penting untuk membuat peningkatan kapasitas internasional menjadi efektif telah
dinyatakan sebagai 'bagaimana' hal itu dilakukan, dengan melibatkan para ahli yang relevan,
alih-alih 'apa' yang sebenarnya dilakukan (Brautigam, Fjeldstad dan Moore, 2008).

Menurut literatur yang masih ada tantangan terbesar untuk pengembangan kapasitas
internasional di negara-negara Afrika adalah bahwa kita tidak tahu apa yang sebenarnya
dibutuhkan dari perspektif praktisi atau akademis (Awidi dan Cooper, 2015; Karikari,
Quansah dan Mohamed, 2015; Makinda, 2015; Omoruyi dan Omiunu, 2014; Stewart, 2015).
Penilaian kebutuhan dapat dilakukan untuk menutup celah ini (McGeary, 2009).

Ada banyak studi pengembangan kapasitas internasional yang berhasil dalam literatur
tetapi tidak ada arah penelitian yang jelas di masa depan untuk Afrika (Allen 2016; Alsudairi
dan Tatapudi 2014; Awidi dan Cooper 2015; Barnes dan van Laerhoven 2015; Beynaghi,
Trencher, Moztarzadeh, Mozafari, Maknoon dan Filho, 2016; Germak 2014; Karikari et al.
2015; Omoruyi dan Omiunu 2014; Steel, Anyidoho, Dadzie dan Hosier, 2016). Alasan lain
bahwa pembangunan kapasitas internasional di Afrika memerlukan lebih banyak penelitian
adalah karena dampak longitudinal dari krisis keuangan 2008 yang memaksa usaha kecil dan
nirlaba di seluruh dunia untuk mengevaluasi kembali strategi mereka (Strang, 2017). Oleh
karena itu penilaian kebutuhan saat ini mengenai pembangunan kapasitas di Afrika harus
dilakukan.
 Berdasarkan pemikiran di atas, penelitian ini melibatkan para ahli materi pelajaran
Afrika untuk membantu dengan penilaian kebutuhan pembangunan kapasitas internasional
untuk negara-negara berkembang di Afrika. Desain penelitian pragmatis digunakan yang
melibatkan melakukan tinjauan literatur dan menerapkan teknik Delphi untuk menentukan
kebutuhan penelitian masa depan. Teknik statistik nonparametrik digunakan untuk
menganalisis data kualitatif secara objektif dan memprioritaskan temuan. Hasil penelitian ini
harus digeneralisasi ke pemerintah dan administrator kebijakan pembangunan kapasitas di
Afrika serta kepada peneliti dan praktisi lain di bidang ini.

METODELOGI
Penelitian ini menggunakan studi literatur dan analisis deskriptif. Alasan
menggunakan kualitatif dikarenakan peneliti ingin mengetahui masalah yang diteliti secara
mendalam, bukan secara meluas (kuantitatif). Metode ini memungkinkan peneliti dapat
menemui keadaan yang natural di lapangan, sehingga dapat mencari tahu lebih dalam
mengenai topik penelitian. Oleh karena itu, peneliti yang menggunakan jenis penelitian ini
tidak menggunakan konsep atau teori yang sudah ditemukan oleh para ilmuan lainnya untuk
rujukan sumber pendukung penelitian.

TINJAUAN PUSTAKA
Pengembangan Kapasitas (Capacity Building) Penelusuran definisi capacity building
memiliki variasi antar satu ahli dengan ahli lainnya. Hal ini dikarenakan capacity building
merupakan kajian yang multi dimensi, dapat dilihat dari berbagai sisi, sehingga pendefinisian
yang masih sulit didapat. Secara umum konsep capacity building dapat dimaknai sebagai
proses membangun kapasitas individu, kelompok atau organisasi. Capacity building dapat
juga diartikan sebagai upaya memperkuat kapasitas individu, kelompok atau organisasi yang
dicerminkan melalui pengembangan kemampuan, ketrampilan, potensi dan bakat serta
penguasaan kompetensi-kompetensi sehingga individu, kelompok atau organisasi dapat
bertahan dan mampu mengatasi tantangan perubahan yang terjadi secara cepat dan tak
terduga. Capacity building dapat pula dimaknai sebagai proses kreatif dalam membangun
kapasitas yang belum nampak. Pengertian mengenai karakteristik dari pengembangan
kapasitas menurut (Milen,2004,h.16) bahwa Pengembangan kapasitas tentunya merupakan
proses peningkatan terus menerus (berkelanjutan) dari individu, organisasi atau institusi, tidak
hanya terjadi satu kali. Ini merupakan proses internal yang hanya bisa difungsikan dan
dipercepat dengan bantuan dari luar sebagai contoh penyumbang (donator).
 PEMBAHASAN
Argumen utama untuk mengintegrasikan literatur pengembangan kapasitas dengan
literatur tentang ambidexterity kontekstual adalah salah satu dari komplementaritas yang
belum dijelajahi: Dalam literatur tentang ambidexterity kontekstual, sedikit yang diketahui
tentang proses aktual untuk menciptakan budaya pertanian ambidextrous (Raischetal, 2009;
WangandRa fiq, 2014; Havermans., 2009; et al., 2015), dan dalam pengembangan kapasitas
individu dan organisasi konteks ambidexterity belum diselidiki (Farazmand, 2004; Jensen dan
Krogstrup, 2017; KrogstrupandBrix, 2019). Diperlukan bahwa pelengkap penyelesaian
dapatdilakukandengan perspektif teoretis untuk mengambil langkah perilaku untuk mencapai
perspektif teori dan pengembangan organisasi. , dan keduanya menekankan pentingnya
pengaruh konteks pada pengembangan kapasitas inovasi (Farazmand, 2004; Raischetal.,
2009; WangandRa fi q, 2014; JensenandKrogstrup, 2017).
Berikut ini, argumen yang dibuat yang memberikan klaim untuk wawasan teoretis baru
berdasarkan pada beberapa tingkat konseptualisasi pekerjaan pembangunan kapasitas

 Apakah 'pengembangan kapasitas'?

Definisi kerja "capacitycapacitybuilding" adalah sebagai berikut:
Pengembangan Kapasitas adalah proses di mana hubungan organisasi dibuat
berdasarkan umpan balik manajerial dukungan penggunaan dan pengembangan
pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan meningkatkan keputusan karyawan
melakukan eksplorasi dan eksploitasi.
Pengembangan kapasitas dengan demikian dibingkai sebagai strategi proaktif
(Krogstrup, 2016). Dalam strategi ini, fokusnya adalah untuk menerima umpan balik
antara manajer dan karyawan mengenai bagaimana mengatur organisasi, budaya dan
kepemimpinan dalam tindakan dan hubungan karyawan yang mengatur hubungan
antara eksploitasi dan eksploitasi, dan layanan (Wang dan Ra, q, 2014; Labin et al,
2012). Definisi kerja sesuai dengan kriteria untuk implementasi yang berhasil dari
konteks di bawah tingkat kepraktisan dalam persetujuan yang ditetapkan oleh
Havermans et al. (2015), sebagai pemahaman bertingkat dari proses interaktif antara
karyawan dan pemimpin mereka dalam fokus (Andriopoulos dan Lewis, 2009).

 Bagaimana Pengembangan Kapasitas kembali tercapai?

Gambar di bawah ini mewakili kecukupan integrasi transisi dari organisasi
ambidextrous menuju organisasi ambidextrous (proses peningkatan kapasitas).
Sebagai pengingat, itu lih. Gambar 1 menekankan bahwa proses pengembangan
kapasitas pada tingkat organisasi dan individu tergantung pada konteks, dan oleh
karena itu fokus dalam diskusi berikut adalah proses peningkatan kapasitas, bukan
konten.
 Peran manajemen adalah untuk memungkinkan karyawan mengakses inisiatif
“peningkatan kapasitas langsung” yang relevan terkait dengan pekerjaan mereka. Ingat
bahwa "pembangunan kapasitas langsung" menyangkut mis. inisiatif profesionalisasi
formal, kerja kursus dan membaca buku dan jurnal terkait pekerjaan. Peran penting
lain dari manajemen adalah untuk mendukung karyawan dan menyediakan karyawan
dengan umpan balik mengenai "belajar dengan melakukan" ketika mereka beralih
antara tugas kerja terkait dengan eksplorasi dan eksploitasi. Umpan balik ini
diilustrasikan oleh pembelajaran untuk mendapatkan pengetahuan tentang Gambar4.
Ini - kata lain - adalah tugas manajemen untuk fokus pada pentingnya "peningkatan
kapasitas tidak langsung" karyawan. Karena umpan balik manajerial dan refleksi
karyawan sendiri tentang "belajar dengan melakukan" digunakan untuk meningkatkan
proses kerja, karyawan dapat meningkatkan perasaannya tentang "pemberdayaan
motivasi". Seperti yang dinyatakan sebelumnya, pemberdayaan motivasi mengacu
pada situasi ketika seseorang merasa mengendalikan situasi dan mampu melaksanakan
pekerjaannya dengan cara yang memuaskan. Selain itu, manajemen dapat
menyediakan karyawan dengan lebih banyak kekuatan pengambilan keputusan
(kekuatan relasional) jika dia harus mengambil alih tugas ini. Tugas atau tugas penting
dari orang baru di negara ini terkait dengankonteks ataualamhidup.
Peran karyawan berubah, karena mereka semakin diberdayakan untuk
mengambil (lebih banyak) tanggung jawab untuk bertindak ambidextrous daripada di
organisasi di mana struktural atau berurutan.

Ambidexterity diformalkan dari atas ke bawah (Gibson dan Birkinshaw, 2004).

Karena ambidexterity kontekstual membutuhkan fokus dari bawah ke atas, adalah
penting bahwa manajemen tidak mengharapkan karyawan untuk dapat menyelesaikan
tanggung jawab tersebut dengan penuh tanggung jawab. Keputusan pemerintah untuk
mengubah strategi dapat menyebabkan kebingungan dan karenanya perasaan
'disempowerment sosial' dan akibatnya menangkal inisiatif yang sedang dilaksanakan
(Farazmand, 2004; Brix, 2015; KrogstrupandBrix, 2019). Jika ini akan terjadi inisiatif
manajemen yang baik akan bangkit kembali dan karyawan akan memerlukan gaya
pengambilan keputusan yang lebih berorientasi-top-down, sehingga mengambil nilai
dan keuntungan dari konteksdalam perubahan yangdiberikan
dalamSeksi2.2.2.1daristrategi implementasi.
 Ketika menerapkan strategi peningkatan, “peningkatan kapasitas tidak
langsung” dapat digunakan sebagai mekanisme dari waktu ke waktu untuk menilai dan
memberikan umpan balik mengenai keadaan terkini dari motivasi dan kompetensi
karyawan untuk beralih antara eksplorasi dan eksploitasi.
Referensikembalimenghasilkankecepatan
kembaliloopalamFigure4bahwapembantahan estetika. Karena karyawan menunjukkan
perilaku positif dan sikap memperbaiki diri serta memperbaiki diri dalam pekerjaan
mereka, manajemen dapat memberdayakan individu dengan mandat keputusan yang
lebih besar (pemberdayaan relasional). Ini akan memakan waktu, karena ambidexterity
kontekstual dianggap sebagai mode kerja yang sangat menantang untuk
diimplementasikan dalam organisasi non-ambidextrous (Gibson andBirkinshaw, 2004;
Simsek, 2009; Gaim andWåhlin, 2016). Agar implementasi terjadi, referensi dibuat
pada Gambar 4 yang menjelaskan transisi dari "bisnis seperti biasa" menuju organisasi
yang bertujuan untuk peningkatan kapasitas inovasi. Sangat penting bahwa umpan
balik dan umpan balik antara manajer dan karyawan diberikan terus menerus melalui
organisasi sehingga "bertindak secara berlebihan" menjadi bagian dari uraian
pekerjaan, tugas kerja dan budaya organisasi, dan "bertindak secara ambisius" tidak
hanya berkompromi dengan "pemenang" inovasi terpilih (O'Connor et al., 2018) . Di
bawah ini contoh konkret diilustrasikan dari konten "bagaimana" yang terkait dengan
umpan balik dan umpan balik untuk dapat diaktifkan antara manajer dan karyawan.

 Mengaktifkan Umpan Balik dan Perilaku Korektif Diri

Menurut Honadle (1981), perlu ada penilaian berkala 'apa yang sedang
dilakukan' jika proses peningkatan kapasitas ingin ditingkatkan. Terinspirasi oleh
Honadle (1981, hlm. 578-579), contoh-contoh berikut menggambarkan pertanyaan-
pertanyaan praktis yang dapat digunakan untuk memungkinkan penilaian ini bekerja
di sebuah organisasi yang mencari lebih dari tiga hal lain:
"Apakah kapasitas karyawan untuk beralih antara eksplorasi dan eksploitasi
memadai?" Dobarriers telah menghalangi karyawan untuk mempesonakan? "
" Apakah jumlah kegiatan semata-mata dalam kaitannya dengan eksplorasi dan
eksploitasi sesuai? ", Dan
" Mungkinkah melakukan hubungan dengan orang lain? ".
Selain pertanyaan-pertanyaan ini, Honadle menyiapkan pendekatan tiga
langkah untuk mengoperasionalkan pekerjaan penilaian. Pertama, seseorang harus
memantau apa yang sedang dilakukan organisasi dan anggotanya. Kedua, evaluasi
seberapa baik mereka melakukannya, harus dilakukan, dan, penilaian, apakah tingkat
saat ini sudah sesuai dengan waktu yang harus dilakukan. Haruskah ini dilakukan dan
diminta untuk mempelajari apakah harus dilakukan dan mekanisme untuk penciptaan
pengetahuan mengenai “kesenjangan” antara kapasitas organisasi dan kapasitas
individu yang ada di luar konteks. Lebih penting lagi, pengetahuan yang diciptakan
melalui langkah-langkah ini dapat menciptakan fondasi untuk mengidentifikasi
perubahan yang diperlukan pada kapasitas organisasi dan individu ini untuk
membangun fondasi.
 KESIMPULAN
Dengan konseptualisasi kerangka pengembangan kapasitas inovasi, penelitian ini
membahas pendekatan konkrit dari bawah ke atas untuk membangun dan mendukung
organisasi ambidextrous kontekstual. Konseptualisasi ini menambah wawasan teoretis baru
pada penelitian tentang ambidexterity kontekstual, yang hampir tidak terwakili dalam literatur
pembelajaran organisasi (Raischetal., 2009; DeClercqetal., 2013; WangandRa fiq, 2014;
Havermansetal, 2015).
Lebih tepatnya, kerangka pengembangan kapasitas inovasi berkontribusi pada
penelitian yang ada pada pembelajaran organisasi dengan secara eksplisit menghubungkan
unit individu dan organisasi analisis dari penelitian peningkatan kapasitas ke bidang
ambidexterity kontekstual dengan fokus eksplisit pada pendekatan bottom-up (Wang dan
Permintaan, 2014). Kerangka kerja pengembangan kapasitas inovasi mengusulkan cara
mengaktifkan hal-hal berikut: Pertama, berikan saran untuk menunjukkan cara mendukung,
konteks lokal, peningkatan kapasitas secara langsung, menyediakan karyawan dengan
kompetensi dan alat penyihir antara kegiatan eksploitatif dan eksploitatif. Kedua, ia
mengusulkan bagaimana umpan balik yang berorientasi pada pembelajaran dan umpan balik
untuk interaksi dapat dilakukan antara tim manajemen dan karyawan di mana karyawan
diberdayakan untuk menggunakan kompetensi dan alat (baru) ini dalam praktiknya.
Argumennya adalah bahwa proses ini akan memungkinkan karyawan untuk belajar
mengambil tindakan korektif dan karenanya meningkatkan kinerja mereka terkait dengan
keseimbangan antara eksplorasi dan eksploitasi (peningkatan kapasitas tidak langsung). Para
sarjana dan praktisi diundang untuk mengembangkan lebih lanjut dan / atau menguji kerangka
kerja yang dikonseptualisasikan baik di organisasi layanan publik dan perusahaan swasta di
mana ia harus mengajukan pertanyaan untuk penyelenggaraan telekomunikasi elektronik di
agendagencana strategis.

REKOMENDASI

Untuk memiliki sebuah perusahaan yang selalu berkembang dan memiliki ekonomi diatas rata
– rata, tiap perusahaan seharusnya memaksimalkan SDM mereka dengan memberi pelatihan
terkait. Dengan begitu pekerja dalam perusahaan akan terus berkembang dan memberi kinerja
yang lebih tinggi dari waktu ke waktu. Seiring dengan perkembangan zaman, pekerja juga
harus memiliki skill yang kompeten di dunia kerja.
 REFERENSI
Ahmad Tahir, F. F. (2015). Capacity building boost employees performance. 60-64.
Ahmed, E. M. (2017). Asia Pacific productivity development determinants. 60-63.
Authors, F. (2012). World Journal of Entrepreneurship , Management and Sustainable
Development Article information . 18.
Brix, J. (2018). Innovation capacity building An approach to maintaining balance in
organizational learning. 1-13.
Cruz, M. B. (2017). Journal of International Economics. 37-39.
Jenivia Dwi Ratnasari, M. M. (1999). PENGEMBANGAN KAPASITAS ( CAPACITY
BUILDING) KELEMBAGAAN PADA BADAN KEPEGAWAIAN DAERAH
KABUPATEN JOMBANG. 103-110.
Kapucu, N. H. (2011). Survival of the fittest : Capacity building for small nonprofit
organizations. 236-245.
Keban, Y. T. (2000). sebagai Indikator Utama dan Fokus Penilaian Kinerja Pemerintahan. 1-
12.
Masser, I. (2007). CAPACITY BUILDING FOR SPATIAL DATA INFRASTRUCTURE
DEVELOPMENT ( SDI ). 1-20.
Sobeck, J. A. (2007). Organizational capacity building : Addressing a research and practice
gap. 237-246.
Strang, K. D. (2017). Needs assessment of international capacity building using a modified
Delphi technique Article information. 1-20.