The Competitive Advantage of

Nations

Michael E. Porter

ulasan Bisnis Harvard

90211
 HBR MARET ± April 1990
The Competitive Advantage of Nations
Michael E. Porter
kemakmuran nasional dibuat, tidak diwariskan. itu tidak
tidak tumbuh dari wakaf suatu negara alami, kolam renang tenaga kerja,
suku bunga, atau nilai mata uangnya,
sebagai ekonomi klasik menegaskan.
Anation'scompetitivenessdependsonthecapacity
industri untuk berinovasi dan meng-upgrade. perusahaan
mendapatkan keuntungan terhadap terbaik pesaing di dunia Menurut berlaku pemikiran, biaya tenaga kerja, antar
karena tekanan dan tantangan. Mereka mendapatkan keuntungan dari memiliki
saingan strongdomestic, aggressivehome berbasis
pemasok, dan menuntut pelanggan lokal.
Dalam dunia persaingan yang semakin global, NA-
tions telah menjadi lebih, tidak kurang, yang penting. Sebagai dasar
persaingan telah bergeser lebih dan lebih untuk
penciptaan dan asimilasi pengetahuan, peran
bangsa telah tumbuh. keunggulan kompetitif adalah ment dengan berbagai kebijakan yang dimaksudkan untuk mempromosikan NA-
diciptakan dan dipertahankan melalui proses yang sangat lokal. Perbedaan
nilai-nilai nasional, budaya, eko
struktur nomic, lembaga, dan sejarah semua berkontribusi untuk
kesuksesan kompetitif. Ada yang mencolok
perbedaan dalam pola daya saing di setiap negara; tidak ada bangsa yang
bisa atau akan kompetitif
di setiap atau evenmost industri. Pada akhirnya, negara-negara
berhasil dalam industri tertentu karena rumah mereka mental misperceive sumber sejati competi-
lingkungan adalah yang paling depan, dinamis, dan menantang.
Kesimpulan ini, produk dari sebuah studi empat tahun
Profesor Harvard Business School Michael E. Porter adalah penulis
dari Strategi kompetitif ( Free Press, 1980) dan kompetitif Ad-
pandang ( Free Press, 1985) dan akan menerbitkan Kompetitif Ad-
pandang Bangsa-Bangsa ( Free Press) pada bulan Mei tahun 1990.
Catatan penulis: Michael J. Enright, yang menjabat sebagai koordinator proyek untuk penelitian ini,
telah memberikan kontribusi saran yang berharga.
hak cipta q 1990 oleh Presiden dan Fellows dari Harvard College. Seluruh hak cipta.
pola keberhasilan kompetitif di sepuluh negara perdagangan terkemuka,
bertentangan dengan kebijaksanaan konvensional
yang memandu pemikiran banyak perusahaan dan governments- nasional
dan yang meresap hari ini di
Amerika Serikat. (Untuk lebih lanjut tentang studi ini, lihat insert “Pola
Sukses Kompetitif Nasional.”)
tingkat est, nilai tukar, dan skala ekonomi yang
faktor penentu kuat daya saing. Dalam perusahaan, kata-kata hari
aremerger, aliansi,
kemitraan strategis, kerjasama, dan globalisasi supranasional. Manajer
mendesak untuk lebih
dukungan pemerintah untuk industri tertentu. Antara pemerintah, ada
kecenderungan berkembang untuk secara eksperimental
tional competitiveness- dari upaya untuk mengelola
tukar untuk langkah-langkah baru untuk mengelola perdagangan untuk kebijakan
untuk bersantai antitrust- yang biasanya berakhir
hanya merusak itu. (Lihat insert “Apa Daya Saing Nasional?”)
pendekatan ini, sekarang banyak yang mendukung di kedua perusahaan
dan pemerintah, yang cacat. mereka Fundamentals
Keuntungan tive. Mengejar mereka, dengan semua pendek mereka
daya tarik jangka, hampir akan menjamin bahwa Amerika
Serikat-atau-bangsa maju lainnya tidak pernah
mencapai keunggulan kompetitif yang nyata dan berkelanjutan.
Kita perlu perspektif baru dan baru alat- sebuah ap-
proach daya saing yang tumbuh langsung dari
analisis industri internasional yang sukses,
tanpa memperhatikan ideologi tradisional atau in- saat ini
mode tellectual. Kita perlu tahu, sangat sederhana,
apa yang berhasil dan mengapa. Maka kita perlu menerapkannya.
 Pola Sukses Kompetitif Nasional
Untuk menyelidiki mengapa negara-negara mendapatkan advan- kompetitif
tage di industri tertentu dan implikasinya bagi
strategi perusahaan dan ekonomi nasional, saya melakukan
studi empat tahun sepuluh negara dagang penting: Den-
mark, Jerman, Italia, Jepang, Korea, Singapura, Swedia,
Swiss, Inggris, dan Amerika
Negara. Saya dibantu oleh teamofmore daripada 30 penelitian-
ers, kebanyakan dari mereka adalah penduduk asli dan berbasis di
bangsa mereka belajar. Para peneliti semua digunakan sama
metodologi.
Tiga nations- Amerika Serikat, Jepang, dan APK-
banyak-yang kekuatan industri terkemuka di dunia. Itu
negara-negara lain mewakili berbagai ukuran populasi,
kebijakan pemerintah terhadap industri, philoso- sosial
phies, ukuran geografis, dan lokasi. Bersama-sama,
sepuluh negara menyumbang sepenuhnya 50% dari total dunia mantan
port pada tahun 1985, tahun dasar untuk analisis statistik.
Kebanyakan analisis sebelumnya daya saing nasional
telah berfokus pada bangsa tunggal atau perbandingan bilateral.
Dengan mempelajari negara-negara withwidely berbagai karakteristik
dan keadaan, penelitian ini berusaha untuk memisahkan
gaya fundamental yang mendasari ad- kompetitif nasional
pandang dari yang istimewa.
Dalam setiap bangsa, studi ini terdiri dari dua bagian. Itu
pertama kali diidentifikasi semua industri di mana com- bangsa
haan ​yang sukses secara internasional, menggunakan tersedia
data statistik, sumber yang diterbitkan tambahan, dan
wawancara lapangan. Kami mendefinisikan industri suatu negara sebagai antar
nasional berhasil jika dimiliki advan- kompetitif
relatif tage ke pesaing di seluruh dunia terbaik. Banyak
langkah-langkah keunggulan kompetitif, seperti dilaporkan
profitabilitas, bisa menyesatkan. Kami memilih sebagai yang terbaik
indikator kehadiran mantan substansial dan berkelanjutan
port untuk beragam negara-negara lain dan / atau signifikan
investasi asing keluar berdasarkan keterampilan dan aset
dibuat di dalam negeri. Sebuah bangsa dianggap
dasar rumah untuk sebuah perusahaan apakah itu baik secara lokal
dimiliki, perusahaan pribumi atau dikelola autono-
mously meskipun dimiliki oleh perusahaan asing atau invest-
ORS. Kami kemudian membuat profil dari semua industri di The artikel yang menyertainya berkonsentrasi pada determiwhich setiap bangsa adalah internasional
berhasil
tiga poin dalam waktu: 1971, 1978, dan 1985. Pola
industri yang kompetitif di setiap ekonomi jauh dari kation untuk kebijakan pemerintah dan strategi perusahaan. Sebuah acak: tugas itu untuk menjelaskan hal itu dan
bagaimana itu
berubah dari waktu ke waktu. Yang menarik adalah con yang
nections atau hubungan antara competi- bangsa
industri tive.
Pada bagian kedua penelitian, kami meneliti
sejarah kompetisi di industri tertentu untuk bawah-
berdiri bagaimana keunggulan kompetitif diciptakan. di
dasar profil nasional, kami memilih lebih dari 100 indus-
74
mencoba atau kelompok industri untuk studi rinci; kami diperiksa
banyak lagi dalam waktu kurang rinci. Kami kembali sejauh iden-
sary untuk memahami bagaimana dan mengapa industri mulai di
bangsa, bagaimana itu tumbuh, kapan dan mengapa perusahaan dari
bangsa dikembangkan advan- kompetitif internasional
tage, dan proses dimana keunggulan kompetitif
memiliki telah baik dipertahankan atau hilang. Kasus yang dihasilkan
sejarah jatuh pendek dari karya seorang sejarawan yang baik di
tingkat detail, tetapi mereka memberikan wawasan
pengembangan baik industri dan bangsa
ekonomi.
Kami memilih sampel industri untuk setiap bangsa yang
mewakili kelompok yang paling penting dari kompetitif
industri dalam perekonomian. Industri dipelajari ac-
dihitung untuk bagian besar dari total ekspor di masing-masing negara:
lebih dari 20% dari total ekspor di Jepang, Jerman, dan
Swiss, misalnya, dan lebih dari 40% di Selatan
Korea. Kami mempelajari beberapa yang paling terkenal dan
sukses internasional penting stories- tinggi Jerman
autos kinerja dan bahan kimia, Jepang semi-con
ductors dan VCR, perbankan Swiss dan obat-obatan,
alas kaki Italia dan tekstil, AS pesawat komersial
dan gerak pictures- dan beberapa relatif tidak jelas tapi
sangat kompetitif industries- piano Korea Selatan,
sepatu ski Italia, dan biskuit Inggris. Kami juga menambahkan
beberapa industri karena mereka tampaknya paradoks:
permintaan rumah Jepang untuk Barat-karakter typewrit-
ers hampir tidak ada, misalnya, tetapi Jepang memegang
ekspor yang kuat dan posisi investasi asing di
industri. Kami dihindari industri yang sangat depen-
penyok pada sumber daya alam: industri seperti tidak membentuk
tulang punggung negara maju, dan kapasitas
untuk bersaing di dalamnya lebih dijelaskan menggunakan klasik
teori. Kami, bagaimanapun, termasuk sejumlah lebih
teknologi intensif, sumber daya alam yang berhubungan dengan in-
dustries seperti kertas koran dan bahan kimia pertanian.
Sampel negara dan industri menawarkan kaya
landasan empiris untuk mengembangkan dan menguji baru
teori tentang bagaimana negara-negara mendapatkan keuntungan kompetitif.
Sisa-keunggulan kompetitif dalam industri individu
dan juga sketsa keluar beberapa impli- keseluruhan penelitian ini
pengobatan lebih lengkap dalam buku saya, Kompetitif Advan-
tage of Nations, mengembangkan teori dan implica- nya
tions secara lebih mendalam dan menyediakan banyak tambahan
contoh. Hal ini juga berisi deskripsi rinci dari
bangsa kita belajar dan prospek masa depan untuk mereka
ekonomi.
- Michael E. Porter
HARVARD BUSINESS REVIEW Maret-April 1990
Bagaimana Perusahaan Sukses di
Pasar Internasional
Di seluruh dunia, perusahaan yang telah mencapai kepemimpinan
internasional menggunakan strategi yang berbeda
dari satu sama lain dalam segala hal. Tapi sementara setiap perusahaan
yang sukses akan mempekerjakan tertentu sendiri
strategi, modus yang mendasari operasi-karakter dan lintasan
semua-perusahaan jasa yang sukses
nies- dasarnya sama.
Perusahaan mencapai keunggulan kompetitif Atau inovasi dapat terjadi sebagai perusahaan diversifikasi,
melalui tindakan inovasi. Mereka mendekati inovator
tion dalam arti luas, termasuk kedua industri lainnya baru. Atau inovasi dapat berasal dari
teknologi dan cara-cara baru dalam melakukan sesuatu. Mereka melihat dasar baru
untuk bersaing atau menemukan yang lebih baik
berarti untuk bersaing dalam cara-cara lama. Inovasi dapat diwujudkan
dalam desain produk baru, produc- baru
Proses tion, pendekatan pemasaran baru, atau cara baru melakukan
pelatihan. Banyak inovasi adalah
duniawi dan incremental, tergantung lebih pada penumpukan wawasan
kecil dan kemajuan dari pada
tunggal, terobosan teknologi utama. Ini sering melibatkan ide-ide yang tidak
bahkan “baru” - ide yang
memiliki telah sekitar, tetapi tidak pernah dikejar dengan penuh semangat. Ini selalu
melibatkan investasi dalam keterampilan dan pengetahuan,
serta aset fisik dan reputasi merek.
Beberapa inovasi menciptakan keunggulan kompetitif dengan
mengamati kesempatan yang sama sekali newmarket atau dengan
melayani segmen pasar yang lain telah diabaikan.
Ketika pesaing lambat untuk merespon, inovasi seperti menghasilkan
keunggulan kompetitif. Sebagai contoh, di
industri seperti otomotif dan elektronik rumah, perusahaan-perusahaan Jepang
memperoleh keuntungan awal mereka dengan em-
phasizing lebih kecil, lebih kompak, model kapasitas lebih rendah bahwa
pesaing asing direndahkan kurang
menguntungkan, kurang penting, dan kurang menarik.
Di pasar internasional, inovasi yang menghasilkan
keunggulan kompetitif mengantisipasi baik kebutuhan dalam negeri dan luar
negeri. Misalnya, sebagai keprihatinan internasional
untuk keamanan produk telah berkembang, perusahaan Swedia seperti
Volvo, Atlas Copco, dan AGA telah berhasil
dengan mengantisipasi peluang pasar di daerah ini. Di sisi lain, inovasi
yang menanggapi con-
cerns atau keadaan yang khas pasar rumah benar-benar dapat
menghambat kompetitif internasional
keberhasilan. Iming-iming hugeU.S. defensemarket, misalnya, telah
dialihkan perhatian bahan AS
dan perusahaan mesin-alat dari menarik, pasar komersial global.
Informasi memainkan peran besar dalam proses inovasi dan informasi
improvement- yang ei-
ther tidak tersedia untuk pesaing atau yang mereka lakukan
tidak mencari. Kadang-kadang berasal dari pasar invest- sederhana dengan kecil, mobil kompak murah dari ad-
ment dalam penelitian dan pengembangan atau re- pasar
pencarian; lebih sering, itu berasal dari usaha dan dari biaya tenaga kerja. Bahkan saat keuntungan kerja-biaya mereka
keterbukaan dan dari melihat di tempat yang tepat unen-
HARVARD BUSINESS REVIEW Maret-April 1990
cumbered oleh asumsi menyilaukan atau konvensional
kebijaksanaan.
Inilah sebabnya mengapa inovator sering luar dari industri yang berbeda
atau negara yang berbeda. Inovasi mungkin berasal dari sebuah
perusahaan baru, pendiri yang memiliki
latar belakang non-tradisional atau itu hanya tidak dihargai di tua,
perusahaan yang didirikan. atau
kapasitas untuk inovasi mungkin datang ke perusahaan yang ada melalui
manajer senior yang baru untuk
industri tertentu dan dengan demikian lebih mampu melihat peluang dan
lebih mungkin untuk mengejar mereka.
membawa sumber daya baru, keterampilan, atau perspektif untuk An
bangsa lain dengan keadaan yang berbeda atau dif-
ferent cara bersaing.
Dengan beberapa pengecualian, inovasi merupakan hasil dari
usaha yang tidak biasa. Perusahaan yang berhasil menerapkan cara baru
atau lebih baik dari mengejar bersaing
Pendekatan dengan tekad yang mantap, sering dalam menghadapi kritik
keras dan rintangan sulit. Faktanya,
untuk berhasil, inovasi biasanya membutuhkan tekanan, kebutuhan, dan
bahkan kesulitan: rasa takut kehilangan sering
terbukti lebih kuat daripada harapan memperoleh keuntungan.
Setelah sebuah perusahaan mencapai keunggulan kompetitif
melalui inovasi, dapat mempertahankan hanya melalui perbaikan tanpa
henti. Hampir setiap keuntungan
dapat ditiru. perusahaan Korea telah dicocokkan kemampuan rival Jepang
mereka untuk massal
menghasilkan televisi warna standar dan VCR; perusahaan Brasil telah
berkumpul teknologi dan
desain sebanding dengan pesaing Italia di sepatu kulit kasual.
Pesaing akhirnya dan pasti akan menyalip setiap perusahaan yang
berhenti meningkatkan dan innovat-
ing. Kadang-kadang keuntungan awal-mover seperti hubungan pelanggan,
skala ekonomi di yang ada
teknologi, atau loyalitas saluran distribusi yang cukup untuk memungkinkan
perusahaan untuk mempertahankan stagnan
posisi bercokol selama bertahun-tahun atau bahkan puluhan tahun. Tapi cepat atau
lambat, saingan lebih dinamis akan menemukan jalan
berinovasi sekitar keunggulan ini atau membuat cara yang lebih baik atau
lebih murah dalam melakukan sesuatu. alat Italia
produsen, yang berkompetisi berhasil atas dasar biaya dalam menjual
menengah dan kompak peralatan
melalui rantai ritel besar, beristirahat terlalu lama pada keunggulan awal ini.
Dengan mengembangkan lebih dibedakan
produk dan menciptakan waralaba merek yang kuat, pesaing Jerman telah
mulai mendapatkan tanah.
Pada akhirnya, satu-satunya cara untuk mempertahankan keunggulan kompetitif
adalah untuk meng-upgrade itu- pindah ke lebih sophisti-
jenis berdedikasi. Ini adalah tepat apa mobil Jepang telah dilakukan.
Mereka awalnya menembus asing
menyamakan kualitas dan berkompetisi atas dasar yang lebih rendah
bertahan, namun, perusahaan Jepang yang up-
75
 Apa Daya Saing Nasional?
daya saing nasional telah menjadi salah satu-abad yang
keasyikan netral dari pemerintah dan industri dalam setiap
bangsa. Namun untuk semua diskusi, debat, dan menulis
pada topik, masih ada teori persuasif untuk menjelaskan
daya saing nasional. Terlebih lagi, tidak ada
bahkan definisi yang diterima dari istilah “competitive-
ness”sebagaimana diterapkan bangsa. Sementara gagasan com- sebuah
Perusahaan petitive jelas, gagasan tentang kompetitif
bangsa tidak.
Beberapa melihat daya saing nasional sebagai macroeco-
Fenomena nomic, didorong oleh variabel seperti mantan
tingkat perubahan, suku bunga, dan defisit pemerintah.
Tapi Jepang, Italia, dan Korea Selatan telah semua menikmati rap-
iseng meningkatnya standar hidup meskipun defisit anggaran; APK-
banyak dan Swiss meskipun menghargai mata uang;
dan Italia dan Korea meskipun suku bunga yang tinggi.
Yang lain berpendapat bahwa daya saing adalah fungsi dari
murah dan berlimpah tenaga kerja. Tapi Jerman, Swiss,
dan Swedia semua telah makmur bahkan dengan upah tinggi
dan kekurangan tenaga kerja. Selain itu, tidak seharusnya bangsa mencari
upah yang lebih tinggi bagi pekerja sebagai tujuan competitive-
ness?
Pandangan lain menghubungkan saing dengan bounti-
sumber daya alam ful. Tapi bagaimana, kemudian, bisa menjelaskan
keberhasilan Jerman, Jepang, Swiss, Italia, dan dengan biaya tenaga kerja yang rendah? India dan Meksiko keduanya memiliki negara Selatan Korea-rendah dengan
sumber daya alam yang terbatas?
Baru-baru ini, argumen telah mendapat tempat di hati bahwa
saing didorong oleh kebijakan pemerintah: tar-
geting, perlindungan, promosi impor, dan subsidi
telah mendorong Jepang dan Korea Selatan auto, baja,
galangan kapal, dan semikonduktor industri ke dunia
keunggulan. Tapi melihat lebih dekat mengungkapkan rekor jerawatan.
Di Italia, intervensi pemerintah telah ineffectual-
tapi Italia telah mengalami booming pangsa ekspor dunia
kedua setelah Jepang. Di Jerman, pemerintah langsung
intervensi dalam mengekspor industri jarang. Dan bahkan
di Jepang dan Korea Selatan, peran pemerintah dalam seperti
industri penting sebagai mesin faksimili, mesin fotokopi, RO-
botics, dan bahan maju telah sederhana; beberapa
contoh yang paling sering dikutip, seperti menjahit
mesin, baja, dan pembuatan kapal, sekarang cukup tanggal.
Penjelasan akhir populer untuk competitive- nasional
ness adalah perbedaan dalam praktek manajemen, termasuk
hubungan manajemen-tenaga kerja. masalah di sini, bagaimana-
pernah, adalah bahwa industri yang berbeda membutuhkan ap- yang berbeda
proaches ke manajemen. Keberhasilan pengelolaan
praktek yang mengatur kecil, swasta, dan longgar orga-
nized perusahaan keluarga Italia di alas kaki, tekstil,
dan perhiasan, misalnya, akan menghasilkan manajemen yang
bencana jika diterapkan kimia Jerman atau auto-perusahaan jasa
nies, pembuat farmasi Swiss, atau ber-Amerika
produsen kerajinan. Juga tidak mungkin untuk generalisasi tentang
hubungan manajemen-tenaga kerja. Meskipun umumnya
76
memegang pandangan bahwa serikat pekerja yang kuat melemahkan kompetitif
Keuntungan, serikat pekerja yang kuat di Jerman dan Sweden-
dan kedua negara membanggakan internasional terkemuka
perusahaan.
Jelas, tidak ada penjelasan ini sepenuhnya satisfac-
tory; tidak cukup dengan sendirinya untuk merasionalisasi com- yang
petitive posisi industri dalam perbatasan nasional.
Masing-masing berisi beberapa kebenaran; tapi yang lebih luas, lebih kompleks
set kekuatan tampaknya berada di tempat kerja.
Kurangnya penjelasan yang jelas sinyal bahkan lebih
pertanyaan mendasar. Apa yang dimaksud dengan “kompetitif” bangsa
di tempat pertama? Adalah “kompetitif” bangsa satu di mana
setiap perusahaan atau industri yang kompetitif? Tidak ada bangsa
memenuhi tes ini. Bahkan Jepang memiliki sektor besar econ- nya
omy yang jatuh jauh di belakang terbaik pesaing di dunia.
Adalah “kompetitif” bangsa satu yang nilai tukar
membuat harga barang yang kompetitif di Mar- internasional
kets? BothGermany dan Jepang telah menikmati luar biasa
keuntungan dalam standar mereka mempertahankan satu hidup-dan berpengalaman
periode tained dari mata uang yang kuat dan kenaikan harga. Adalah
“Kompetitif” bangsa satu dengan saldo positif besar
perdagangan? Swiss memiliki perdagangan kira-kira seimbang; Italia
memiliki perdagangan kronis defisit kedua negara menikmati sangat
meningkatnya pendapatan nasional. Adalah “kompetitif” bangsa satu
upah dan biaya-tenaga kerja yang rendah tetapi tidak tampaknya sebuah attrac-
model industri tive.
Satu-satunya konsep yang berarti daya saing di
tingkat nasional adalah produktifitas. Tujuan utama dari
bangsa adalah untuk menghasilkan standar yang tinggi dan meningkatnya hidup
bagi warganya. Kemampuan untuk melakukannya tergantung pada
produktivitas dengan yang kerja suatu negara dan modal
dipekerjakan. Produktivitas adalah nilai output
yang dihasilkan oleh unit kerja atau modal. produktivitas de-
pends pada kedua kualitas dan fitur dari produk
(Yang menentukan harga yang mereka dapat perintah)
dan efisiensi dengan yang mereka diproduksi. Pro-
ductivity adalah penentu utama panjang bangsa
menjalankan standar hidup; itu adalah akar penyebab nasional
pendapatan per kapita. Produktivitas sumber daya manusia
menentukan upah karyawan; produktivitas dengan
yang modal digunakan menentukan pengembalian itu
mendapatkan bagi pemegang nya.
standar Sebuah bangsa hidup tergantung pada kapasitas
perusahaan untuk mencapai tingkat tinggi productivity-
dan untuk meningkatkan produktivitas dari waktu ke waktu. pro berkelanjutan
Pertumbuhan ductivity mensyaratkan bahwa perekonomian terus
upgrade sendiri. perusahaan A bangsa harus tanpa henti
meningkatkan produktivitas dalam industri yang ada dengan meningkatkan
kualitas produk, menambahkan fitur yang diinginkan, meningkatkan
teknologi produk, atau meningkatkan efisiensi produksi.
Mereka harus mengembangkan kemampuan yang diperlukan untuk com-
pete inmore andmore segmen industri canggih,
HARVARD BUSINESS REVIEW Maret-April 1990
 di mana produktivitas umumnya tinggi. Mereka harus akhirnya
mengembangkan kemampuan untuk bersaing di sama sekali baru, jadi-
industri phisticated.
perdagangan internasional dan investasi asing bisa baik
meningkatkan produktivitas suatu negara serta mengancam itu.
Mereka mendukung peningkatan produktivitas nasional dengan memungkinkan
bangsa untuk mengkhususkan diri dalam industri-industri dan segmen
industri di mana perusahaan-perusahaan yang lebih produktif
dan untuk mengimpor mana perusahaan-perusahaan yang kurang produktif.
Tidak ada bangsa bisa kompetitif dalam segala hal. ideal
adalah untuk menyebarkan kolam renang terbatas bangsa manusia dan
sumber lain ke dalam penggunaan yang paling produktif. Bahkan
-negara dengan standar hidup tertinggi memiliki
banyak industri di mana perusahaan lokal uncom-
petitive.
perdagangan belum internasional dan investasi asing juga
dapat mengancam pertumbuhan produktivitas. Mereka mengekspos NA- sebuah
industri tion untuk tes standar internasional
produktivitas. Sebuah industri akan kehilangan jika produc- nya
tivity tidak cukup tinggi dari saingan asing ke mies oleh globalisasi persaingan dan daya mengimbangi keuntungan di tingkat upah lokal. Jika bangsa
kehilangan kemampuan untuk bersaing di berbagai high-productiv-
ity industri / tinggi upah, standar hidup adalah ancaman-
dipersingkat.
Mendefinisikan daya saing nasional sebagai mencapai
Surplus perdagangan atau perdagangan yang seimbang per se adalah tidak pantas.
Perluasan ekspor karena upah rendah dan
mata uang yang lemah, pada saat yang sama bahwa impor bangsa
barang canggih yang perusahaan-perusahaan tidak dapat menghasilkan
kompetitif, dapat membawa perdagangan menjadi keseimbangan atau surplus
tapi menurunkan standar bangsa hidup. Competitive-
ness juga tidak berarti pekerjaan. Ini adalah mengetik pekerjaan, tidak
hanya kemampuan untuk mempekerjakan warga dengan upah rendah, yaitu
menentukan bagi kemakmuran ekonomi.
Berusaha untuk menjelaskan “daya saing” di nasional
tingkat, kemudian, adalah untuk menjawab pertanyaan yang salah. apa yang kita
harus memahami bukan merupakan faktor penentu produc-
tivity dan tingkat pertumbuhan produktivitas. Untuk menemukan an-
swers, kita harus fokus bukan pada perekonomian secara keseluruhan
tapi pada industri dan segmen industri tertentu. Kita
harus memahami bagaimana dan mengapa komersial
keterampilan dan teknologi diciptakan, yang hanya dapat
sepenuhnya dipahami pada tingkat industri tertentu. Saya t
adalah hasil dari ribuan perjuangan untuk compet-
itive keuntungan melawan saingan asing di seg- tertentu
KASIH dan industri, di mana produk dan proses
diciptakan dan ditingkatkan, yang mendukung proses
upgrade produktivitas nasional.
Ketika seseorang melihat dekat pada setiap perekonomian nasional,
ada perbedaan mencolok antara indus- bangsa
mencoba dalam keberhasilan kompetitif. keuntungan Internasional
sering terkonsentrasi di segmen industri tertentu.
Ekspor Jerman dari mobil berat miring terhadap tinggi
HARVARD BUSINESS REVIEW Maret-April 1990
kinerja mobil, ekspor whileKorean semua compacts
dan subcompact. Di banyak industri dan segmen
industri, pesaing dengan benar internasional
keunggulan kompetitif yang yang berbasis di hanya beberapa negara.
pencarian kami, kemudian, adalah untuk karakteristik yang menentukan
bangsa yang memungkinkan perusahaan untuk menciptakan dan mempertahankan
keunggulan kompetitif khususnya bidang-pencarian
adalah untuk keunggulan kompetitif bangsa. Kami adalah par-
ticularly peduli dengan faktor-faktor penentu antar
sukses nasional di teknologi-dan keterampilan-intensif
segmen dan industri, yang mendukung tinggi dan ris-
ing produktivitas.
teori klasik menjelaskan keberhasilan negara-negara di
industri tertentu berdasarkan pada apa yang disebut faktor pro
duksi seperti tanah, tenaga kerja, dan sumber daya alam. Na
tions gain faktor berbasis keunggulan komparatif di
industri yang membuat penggunaan intensif dari faktor-faktor yang mereka
memiliki dalam kelimpahan. teori klasik, bagaimanapun, memiliki
telah dibayangi dalam industri maju dan Economist
teknologi.
Sebuah baru theorymust mengakui bahwa inmodern interna-
kompetisi tional, perusahaan bersaing dengan global yang
strategi yang melibatkan tidak hanya perdagangan tetapi juga di- asing
jubah. Apa teori baru harus menjelaskan sebabnya
bangsa menyediakan menguntungkan home base untuk perusahaan
yang bersaing secara internasional. Dasar rumah adalah NA- yang
tion di mana keunggulan kompetitif penting dari
perusahaan diciptakan dan dipertahankan. Ini adalah di mana
Strategi perusahaan diatur, di mana produk inti dan
teknologi proses diciptakan dan dipelihara, dan
di mana pekerjaan yang paling produktif dan paling maju
keterampilan berada. Kehadiran home base di
bangsa memiliki pengaruh positif terbesar pada lainnya
terkait industri dalam negeri dan mengarah ke manfaat lainnya
dalam perekonomian bangsa. Sementara kepemilikan
Perusahaan sering terkonsentrasi di dasar rumah,
kebangsaan pemegang saham adalah sekunder.
Sebuah theorymust langkah baru di luar advan- komparatif
tage untuk keunggulan kompetitif suatu bangsa. Ini harus
mencerminkan konsepsi kaya kompetisi yang mencakup
segmentedmarkets, produk dibedakan, teknologi
perbedaan, dan skala ekonomi. Sebuah teori baru harus
melampaui biaya dan menjelaskan perusahaan mengapa dari beberapa
negara-negara yang lebih baik daripada yang lain menciptakan keuntungan
didasarkan pada kualitas, fitur, dan inovasi produk baru.
Sebuah teori baru harus dimulai dari premis bahwa compe-
tition adalah dinamis dan berkembang; itmust menjawab-pertanyaan yang
tions: Mengapa beberapa perusahaan berbasis di beberapa negara
berinovasi lebih dari yang lain? Mengapa beberapa negara pro
vide lingkungan yang memungkinkan perusahaan untuk meningkatkan
dan berinovasi lebih cepat dari saingan asing?
- Michael E. Porter
77
grading. Mereka diinvestasikan agresif untuk membangun besar
tanaman modern untuk menuai skala ekonomi. Kemudian mereka
menjadi inovator dalam teknologi proses, perintis Mengapa mereka mampu mengatasi barri- substansial
just-in-time produksi dan sejumlah praktek kualitas dan produktivitas
lainnya. Proses ini improve-
KASIH menyebabkan kualitas yang lebih baik produk, catatan perbaikan yang lebih baik,
dan peringkat kepuasan pelanggan yang lebih baik dari
pesaing asing memiliki. Baru-baru ini, produsen mobil Jepang telah maju
ke garda depan produk
teknologi dan memperkenalkan, nama-nama merek premium baru untuk
bersaing dengan dunia paling bergengsi
mobil penumpang.
kejam mengejar perbaikan, mencari sumber lamanya canggih keunggulan
kompetitif?
ers untuk mengubah dan inovasi yang begitu sering accom-
haan ​sukses?
Jawabannya terletak pada empat atribut yang luas bangsa,
atribut yang secara individu dan sebagai sebuah sistem merupakan berlian
dari keuntungan nasional, bermain dengan
bidang yang setiap bangsa membangun dan beroperasi untuk industri-nya.
Atribut-atribut ini.
1. Kondisi faktor. Posisi bangsa di tor

Contoh dari mobil Jepang juga illus- tor produksi, seperti tenaga kerja terampil atau infra

trates dua prasyarat tambahan untuk mempertahankan struktur, yang diperlukan untuk bersaing dalam diberikan

keunggulan kompetitif. Pertama, perusahaan harus mengadopsi

industri.

pendekatan global untuk strategi. Ini harus menjual produknya 2. Permintaan Kondisi. Sifat rumah-Mar-

di seluruh dunia, di bawah nama merek sendiri, melalui antar permintaan ket untuk produk atau jasa industri.

saluran pemasaran nasional yang mengontrol. benar-benar 3. Terkait dan Pendukung Industries. Pres- The

pendekatan global bahkan mungkin memerlukan perusahaan untuk

ence tidaknya di bangsa indus- pemasok

mencari produksi atau R & D fasilitas di negara-negara lain mencoba dan industri terkait lainnya yang

untuk mengambil keuntungan dari tingkat upah yang lebih rendah, untuk mendapatkan atau
internasional yang kompetitif.

meningkatkan akses pasar, atau untuk mengambil keuntungan dari untuk-

4. Firm Strategy, Struktur, dan Rivalitas. con yang

teknologi eign. Kedua, menciptakan lebih berkelanjutan ditions di bangsa yang mengatur bagaimana perusahaan

keuntungan sering berarti bahwa sebuah perusahaan harus membuat

diciptakan, terorganisir, dan dikelola, serta

Keuntungan yang ada obsolete- bahkan ketika itu masih merupakan sifat persaingan domestik.

keuntungan. perusahaan otomotif Jepang diakui

faktor penentu menciptakan environ- nasional
ini; baik mereka akan membuat keuntungan ment obso- mereka di mana perusahaan yang lahir dan belajar bagaimana lete, atau pesaing akan
melakukannya untuk mereka.
untuk bersaing. (Lihat diagram “Penentu Na
Sebagai contoh ini menunjukkan, inovasi dan perubahan
tional Keunggulan Kompetitif.”) Setiap titik pada
terkait erat bersama-sama. Tapi perubahan tindakan anunnatural, terutama
di perusahaan yang sukses; Pasukan kuat yang bekerja untuk menghindari
dan mengalahkannya. pendekatan masa lalu menjadi melembaga di op-
standar
Penentu Nasional
prosedur erating dan kontrol manajemen. Melatih-
ing menekankan salah satu cara yang benar untuk melakukan sesuatu;
Keunggulan kompetitif
pembangunan khusus, fasilitas khusus membeku praktik masa lalu menjadi
andmortar bata mahal; strategi yang ada mengambil aura tak terkalahkan
dan menjadi berakar pada budaya perusahaan. Strategi perusahaan,
Struktur, dan
Rivalitas
perusahaan yang sukses cenderung untuk mengembangkan bias untuk
prediktabilitas dan stabilitas; mereka bekerja pada mempertahankan apa
yang mereka miliki. Perubahan adalah marah oleh rasa takut bahwa ada
banyak kehilangan. Organisasi di semua tingkatan menyaring informasi
yang akan menyarankan pendekatan baru, modifikasi, atau keberangkatan
dari norma. Lingkungan internal beroperasi seperti sistem kekebalan tubuh Kondisi Kondisi
faktor permintaan
untuk mengisolasi atau mengusir “bermusuhan” individu yang menantang
arah saat ini atau pemikiran didirikan. Inovasi berhenti; perusahaan
menjadi stagnan; itu hanya masalah waktu sebelum pesaing agresif
menyalip itu.

Terkait dan
Pendukung
Industri

Diamond Advantage Nasional

Mengapa perusahaan-perusahaan tertentu yang berbasis di negara-negara

tertentu mampu inovasi yang konsisten? Mengapa mereka

78 HARVARD BUSINESS REVIEW Maret-April 1990

berlian dan berlian sebagai sistem-sebuah mempengaruhi es-
bahan sential untuk mencapai keberhasilan kompetitif internasional:
ketersediaan sumber daya dan
keterampilan yang diperlukan untuk keunggulan kompetitif dalam industri;
informasi yang membentuk opportuni- yang
ikatan yang perusahaan memandang dan arah di mana mereka
menggunakan sumber daya mereka dan keterampilan; itu
tujuan dari pemilik, manajer, dan individu dalam perusahaan; dan yang
paling penting, tekanan pada
perusahaan untuk berinvestasi dan berinovasi. (Lihat insert “Bagaimana
Pekerjaan Diamond: Italia Tile Ceramic
Industri." )
Ketika izin lingkungan nasional dan dukungan-
port akumulasi paling cepat aset khusus dan keterampilan-kadang hanya
karena
upaya yang lebih besar dan perusahaan commitment- mendapatkan
keuntungan kompetitif. Ketika environ- nasional
ment memberi informasi yang sedang berlangsung lebih baik dan wawasan ke dalam
produk dan proses kebutuhan, perusahaan mendapatkan
keunggulan kompetitif. Akhirnya, ketika lingkungan tekanan perusahaan
nasional untuk berinovasi dan
berinvestasi, baik perusahaan mendapatkan keuntungan kompetitif dan meningkatkan
keuntungan mereka dari waktu ke waktu.
Kondisi faktor. Menurut teori ekonomi standar, faktor tenaga kerja
produksi-, tanah,
sumber daya alam, modal, dengan infrastruktur akan menentukan arus
perdagangan. Sebuah bangsa akan mengekspor mereka
barang yang membuat sebagian besar penggunaan faktor-faktor dengan
yang relatif baik diberkahi. doktrin ini, yang
asal tanggal kembali ke Adam Smith dan David Ricardo dan yang tertanam
di ekonomi klasik, yang pada
terbaik lengkap dan paling buruk yang salah.
Dalam industri canggih yang membentuk back- tersebut
tulang dari setiap ekonomi maju, bangsa tidak mewarisi melainkan
menciptakan tor yang paling penting
tor dari produksi-seperti sumber daya manusia yang terampil atau basis
ilmiah. Selain itu, saham faktor
bahwa bangsa menikmati pada waktu tertentu kurang penting dari tingkat
dan efisiensi dengan yang
menciptakan, upgrade, dan menyebarkan mereka dalam industri tertentu.
faktor penting themost produksi adalah mereka yang melibatkan
berkelanjutan dan investasi berat dan
khusus. faktor dasar, seperti kolam tenaga kerja atau sumber bahan baku
lokal, tidak merupakan ad-
pandang dalam industri pengetahuan intensif. Perusahaan dapat
mengaksesnya dengan mudah melalui strategi global
atau menghindari mereka melalui teknologi. Bertentangan dengan
kebijaksanaan konvensional, hanya memiliki umum
angkatan kerja yang sekolah tinggi atau bahkan berpendidikan perguruan
tinggi merupakan keunggulan kompetitif di
kompetisi internasional modern. Untuk mendukung keunggulan kompetitif,
faktor harus sangat khusus-
ized untuk kebutuhan-khususnya industri ini sebuah lembaga ilmiah khusus
dalam optik, kolam capi- venture
tal untuk mendanai perusahaan perangkat lunak. Faktor-faktor ini lebih
langka, lebih sulit untuk pesaing asing
HARVARD BUSINESS REVIEW Maret-April 1990
untuk imitate- dan mereka memerlukan investasi berkelanjutan untuk membuat.
Bangsa berhasil dalam industri di mana mereka sangat baik penciptaan
faktor. advan- kompetitif
Hasil tage dari kehadiran lembaga kelas dunia yang pertama kali membuat
faktor khusus dan
kemudian terus bekerja untuk meng-upgrade mereka. Denmark memiliki dua
rumah sakit yang berkonsentrasi dalam belajar dan
mengobati diabetes Tipe dan terkemuka dunia posisi ekspor insulin.
Holland memiliki insti- penelitian utama
tutes dalam budidaya, kemasan, dan pengiriman bunga, di mana itu adalah
pemimpin ekspor dunia.
Apa yang tidak begitu jelas, bagaimanapun, adalah bahwa kerugian selektif
dalam faktor-faktor yang lebih mendasar dapat prod
perusahaan untuk berinovasi dan upgrade- kelemahan dalam model statis
kompetisi dapat menjadi ad-
pandang dalam satu dinamis. Ketika ada cukup persediaan bahan baku
yang murah atau tenaga kerja yang melimpah,
perusahaan hanya dapat beristirahat di keuntungan ini dan sering
menyebarkan theminefficiently. perusahaan butwhen
menghadapi kerugian selektif, seperti biaya tanah tinggi, kekurangan
tenaga kerja, atau kurangnya bahan baku lokal,
mereka harus berinovasi dan upgrade untuk bersaing.
Tersirat dalam pernyataan Jepang sering diulang-ulang,
“Kami adalah sebuah negara kepulauan dengan tidak ada sumber daya alam,”
adalah pemahaman bahwa kekurangan tersebut memiliki
hanya melayani untuk memacu inovasi kompetitif Jepang. Just-in-time
produksi, misalnya, dihemat pada
ruang mahal. produsen baja Italia di daerah Brescia menghadapi set sama
disadvan-
tages: biaya tinggi modal, biaya energi yang tinggi, dan tidak ada bahan
baku lokal. Terletak di Northern Lombardy,
perusahaan-perusahaan swasta yang dihadapi biaya logistik mengejutkan
karena jarak mereka dari selatan
port dan inefisiensi sistem transportasi Italia milik negara. Hasilnya: mereka
dipelopori
minimills berteknologi maju yang membutuhkan onlymodest investasi
modal, menggunakan lebih sedikit energi, em-
taktik besi tua sebagai bahan baku, efisien pada skala kecil, dan
mengizinkan produsen untuk menemukan dekat dengan
sumber memo dan penggunaan akhir pelanggan. Dengan kata lain,
mereka dikonversi kerugian faktor ke com-
Keuntungan petitive.
Kekurangan bisa menjadi keuntungan hanya di bawah
kondisi tertentu. Pertama, mereka harus mengirim perusahaan sinyal yang
tepat tentang keadaan yang akan menyebar
ke negara-negara lain, sehingga melengkapi themto berinovasi di muka
saingan asing. Swiss, bangsa
yang mengalami kekurangan tenaga kerja pertama setelah Perang Dunia II,
adalah kasus di titik. perusahaan Swiss merespon
untuk merugikan dengan meningkatkan produktivitas tenaga kerja dan mencari
nilai yang lebih tinggi, pasar yang lebih berkelanjutan
segmen. Perusahaan di sebagian besar bagian lain dunia, di mana masih
ada pekerja cukup, difokuskan
perhatian mereka pada isu-isu lain, yang mengakibatkan peningkatan lebih
lambat.
Kondisi kedua untuk mengubah disadvan-
79
 Bagaimana Bekerja Diamond: Italia
Industri Keramik Tile
Pada tahun 1987, perusahaan Italia adalah pemimpin dunia dalam
produksi dan ekspor ubin keramik, sebuah $ 10 miliar
industri. produsen Italia, terkonsentrasi di dalam dan sekitar
kota kecil Sassuolo di wilayah Emilia-Romagna, menyumbang sekitar 30% dari produksi dunia dan The Muncul Cluster Tile Italia
hampir 60% dari ekspor dunia. Surplus perdagangan Italia
tahun di ubin keramik adalah sekitar $ 1,4 miliar.
Perkembangan Italia industri genteng keramik
keunggulan kompetitif menggambarkan bagaimana berlian
Keuntungan nasional bekerja. com- berkelanjutan Sassuolo ini
Keuntungan petitive di ubin keramik tumbuh tidak dari setiap
Keuntungan statis atau sejarah tetapi dari dinamika dan membuat peralatan juga diimpor dalam perubahan 1950. Canggih dan menuntut pembeli lokal,
kuat dan saluran distribusi yang unik, dan intens
persaingan antara perusahaan lokal dibuat Pres- konstan
yakin untuk inovasi. Pengetahuan tumbuh dengan cepat dari con-
eksperimen tinuous dan produksi memodifikasi mengimpor peralatan kumulatif untuk menyesuaikan keadaan setempat: pengalaman. kepemilikan pribadi atas
perusahaan dan
loyalitas kepada masyarakat menelurkan Committee intens
ment untuk berinvestasi di industri.
produsen genteng manfaat serta dari yang sangat de-
veloped set pemasok mesin lokal dan dukungan- lainnya
porting industri, memproduksi bahan-bahan, jasa, dan
infrastruktur. Kehadiran kelas dunia, Italia-
industri terkait juga diperkuat kekuatan Italia di
ubin. Akhirnya, konsentrasi geografis seluruh yang
klaster supercharged seluruh proses. Hari ini produsen asing adalah saling mendukung satu, perusahaan membuat bersaing seluruh subkultur. Itu
Sifat organik dari sistem ini merupakan yang paling mempertahankan satu
Keuntungan yang berkesinambungan dari perusahaan keramik Sassuolo ini.
Asal Usul Industri Italia
produksi genteng di Sassuolo tumbuh dari earthen- yang
ware dan industri peralatannya, yang sejarahnya ditelusuri
ke abad ketiga belas. Segera setelah Perang Dunia
II, hanya ada segelintir tilemanufactur- keramik
ers di dalam dan sekitar Sassuolo, semua melayani pasar lokal
khusus.
Permintaan untuk ubin keramik dalam Italia mulai tumbuh
dramatis di tahun-tahun sesudah Perang Dunia II, sebagai
rekonstruksi Italia memicu booming dalam membangun ma
terials dari segala jenis. Permintaan Italia untuk ubin keramik adalah
sangat besar karena iklim, selera lokal, dan
teknik bangunan.
Karena Sassuolo berada di bagian yang relatif makmur
Italia, ada banyak yang bisa menggabungkan mod- yang
est jumlah modal dan diperlukan organisasi
keterampilan untuk memulai sebuah perusahaan genteng. Pada tahun 1955, ada 14
perusahaan tile daerah Sassuolo; oleh 1962, ada 102.
Perusahaan-perusahaan baru ubin manfaat dari kolam lokal
trainedworkers mekanis. Wilayah sekitar Sassu-
olo adalah rumah bagi Ferrari, Maserati, Lamborghini, dan
80
perusahaan secara teknis canggih lainnya. Sebagai ubin
industri mulai growand makmur, banyak insinyur dan
pekerja terampil condong ke perusahaan sukses.
Awalnya, produsen genteng Italia bergantung pada untuk-
rawmaterialsandproductiontechnology eignsourcesof.
Pada tahun 1950, bahan baku utama yang digunakan untuk membuat
ubin yang kaolin (putih) tanah liat. Karena ada merah- tapi
tidak ada deposito putih tanah liat dekat Sassuolo, produsen Italia
harus mengimpor tanah liat dari Inggris. Ubin-
dan 1960: kiln dari Jerman, Amerika, dan Perancis;
menekan untuk membentuk ubin dari Jerman. genteng Sassuolo
pembuat harus mengimpor mesin kaca bahkan sederhana.
Seiring waktu, para produsen genteng Italia belajar bagaimana
merah dibandingkan tanah liat putih, gas alam dibandingkan minyak berat. Sebagai
Proses teknisi dari perusahaan genteng kiri untuk memulai
perusahaan peralatan mereka sendiri, sebuah mesin di- lokal
Pandanus conoideus Lamk muncul di Sassuolo. Pada tahun 1970, perusahaan Italia
telah muncul sebagai produsen kelas dunia dari kiln dan
menekan; situasi sebelumnya persis terbalik: mereka
yang mengekspor peralatan merah tanah liat mereka untuk orang asing
untuk digunakan dengan tanah liat putih.
Hubungan antara ubin Italia dan peralatan
evenmore sehingga dengan dekat. Dalam themid 1980-an, ada
beberapa 200 produsen peralatan Italia; lebih
dari 60% berada di daerah Sassuolo. Produsen peralatan bersaing sengit untuk
busi- lokal
ness, dan tilemanufacturers diuntungkan harga frombetter
dan peralatan lebih maju dari saingan asing mereka.
Sebagai ubin klaster muncul tumbuh dan terkonsentrasi
di wilayah Sassuolo, kolam pekerja terampil dan
teknisi dikembangkan, termasuk insinyur, produksi
spesialis, pekerja pemeliharaan, teknisi layanan,
dan personil desain. con geografis industri
centration mendorong perusahaan pendukung lainnya ke
membentuk, menawarkan cetakan, bahan kemasan, glasir, dan
Layanan transportasi. Sebuah array dari kecil, khusus
perusahaan konsultasi muncul untuk memberikan saran kepada genteng
produsen pada desain pabrik, logistik, dan komersial,
iklan, dan masalah fiskal.
Dengan keanggotaannya terkonsentrasi di Sassuolo
daerah, Assopiastrelle, industri keramik associa-
tion, mulai menawarkan jasa di bidang antar umum
est: pembelian grosir, penelitian asing-pasar, dan
konsultasi pada masalah fiskal dan hukum. Tumbuh ubin
klaster merangsang pembentukan baru, khusus
Faktor-menciptakan institusi: pada tahun 1976, sebuah konsorsium dari
HARVARD BUSINESS REVIEW Maret-April 1990
 University of Bologna, badan-badan regional, dan CE yang
asosiasi industri ramic mendirikan Centro Cera-
mico di Bologna, yang melakukan penelitian proses dan
analisis produk.
Canggih Depan Permintaan
Dengan themid-1960, konsumsi genteng per-kapita di Italia
jauh lebih tinggi daripada di seluruh dunia.
Pasar Italia juga paling sophisti- di dunia
berdedikasi. pelanggan Italia, yang umumnya pertama
untuk mengadopsi newdesigns dan fitur, dan produsen Italia,
yang terus-menerus inovasi untuk meningkatkan manufaktur
metode dan menciptakan desain baru, berkembang di mutu- sebuah
sekutu proses memperkuat.
Karakter unik canggih de- domestik
mand juga diperluas ke gerai ritel. Pada tahun 1960, dengan spesialisasi
showroom ubin cialized mulai membuka di Italia. Pada tahun 1985,
ada sekitar 7.600 ruang pamer khusus han-
dling sekitar 80% dari penjualan domestik, jauh lebih
daripada di negara-negara lain. Pada tahun 1976, perusahaan Italia
Piemme diperkenalkan ubin oleh desainer terkenal untuk mendapatkan outlet
distribusi dan membangun nama brand awareness
antara konsumen. Inovasi ini menarik pada industri lain yang terkait, jasa desain,
di mana Italia adalah
pemimpin dunia, dengan lebih dari $ 10 miliar dalam ekspor.
Sassuolo Rivalitas
Banyaknya perusahaan ubin di Sassuolo
daerah menciptakan persaingan sengit. Berita dari produk dan pro
inovasi cess menyebar dengan cepat, dan perusahaan yang mencari
teknologi, kepemimpinan desain, dan distribusi memiliki
untuk meningkatkan terus-menerus.
Kedekatan menambahkan catatan pribadi untuk persaingan intens.
Semua producerswere yang swasta, sebagian besar fam-
run ily. Pemilik semua tinggal di daerah yang sama, kneweach
lainnya, dan warga terkemuka dari kota-kota yang sama.
Tekanan untuk Upgrade
Pada awal 1970-an, dihadapkan dengan RI-negeri yang intens
valry, tekanan dari pelanggan ritel, dan shock
krisis 1973 energi, perusahaan genteng Italia berjuang
untuk mengurangi biaya gas dan tenaga kerja. Upaya ini menyebabkan
terobosan teknologi, cepat pro single-menembak
cess, di mana proses pengerasan, transformasi material, dan
glasir-memperbaiki semua terjadi dalam satu lulus melalui kiln. Sebuah proses
yang mengambil 225 karyawan
menggunakan metode double-menembak yang dibutuhkan hanya 90 employ-
EES menggunakan single-firing rol kiln. waktu siklus turun
16-20 jam untuk hanya 50 sampai dengan 55 menit.
Baru, lebih kecil, dan peralatan ringan juga
lebih mudah untuk ekspor. Pada awal 1980-an, ekspor dari Italia
HARVARD BUSINESS REVIEW Maret-April 1990
produsen peralatan melebihi penjualan domestik; di
1988, ekspor mewakili hampir 80% dari total penjualan.
Bekerja sama, produsen genteng dan peralatan
produsen membuat terobosan penting berikutnya selama tahun 1970
pertengahan dan akhir: pengembangan
peralatan bahan-penanganan yang berubah pembuatan genteng dari proses
batch untuk pro terus menerus
cess. Inovasi dikurangi biaya-tenaga kerja yang tinggi yang
telah menjadi faktor selektif kelemahan substansial tor
ing produsen genteng Italia.
Persepsi umum adalah bahwa biaya tenaga kerja Italia
lebih rendah selama periode ini daripada di Inggris
Amerika dan Jerman. Di kedua negara tersebut, namun,
pekerjaan yang berbeda memiliki upah yang sangat berbeda. Di Italia, upah
untuk kategori keterampilan yang berbeda dikompresi, dan kerja
Aturan produsen dibatasi dari menggunakan lembur
atau beberapa shift. pembatasan terbukti mahal: sekali
keren, kiln mahal untuk memanaskan dan run terbaik
terus menerus. Karena merugikan faktor ini,
perusahaan Italia adalah yang pertama untuk mengembangkan terus menerus,
produksi otomatis.
Internasionalisasi
Pada tahun 1970, permintaan domestik Italia telah jatuh tempo. Itu
pasar Italia stagnan menyebabkan perusahaan untuk meningkatkan upaya mereka
untuk mengejar pasar luar negeri. Kehadiran kembali
lated dan industri pendukung Italia membantu dalam drive ekspor.
tilemanufacturers individu mulai adver-
tising di rumah-desain Italia dan asing dan archi-
majalah tectural, publikasi dengan lebar global yang
sirkulasi kalangan arsitek, desainer, dan konsumen.
kesadaran ini diperkuat kualitas gambar
ubin Italia. pembuat genteng juga mampu memanfaatkan
pada posisi ekspor Italia terkemuka dunia di in- terkait
dustries seperti marmer, batu bangunan, wastafel, wastafel,
perabotan, lampu, dan peralatan rumah.
Assopiastrelle, asosiasi industri, mendirikan kantor trade-promosi di Amerika
Serikat pada tahun 1980,
di Jerman pada tahun 1984, dan di Perancis pada tahun 1987. Ini terorganisir
perdagangan rumit menunjukkan di kota mulai dari Bologna ke
Miami dan berlari iklan canggih. antara tahun 1980
dan 1987, asosiasi menghabiskan sekitar $ 8 juta untuk
mempromosikan ubin Italia di Amerika Serikat.
- Michael J. Enright dan Paolo Tenti
Michael J. Enright, seorang mahasiswa doktor di bidang ekonomi bisnis
di Harvard Business School, dilakukan berbagai penelitian
dan tugas pengawasan untuk The Competitive Advantage of Na
tions. Paolo Tenti bertanggung jawab untuk bagian Italia dari re-
Penelusuran dilakukan untuk buku. Dia adalah seorang konsultan strategi dan keuangan
untuk Memantau Perusahaan dan Analisis FA-Milan.
81
tages menjadi keunggulan adalah keadaan yang menguntungkan
di tempat lain di berlian yang pertimbangan yang berlaku untuk hampir
semua faktor penentu. Berinovasi, com-
haan ​harus memiliki akses ke orang-orang dengan keterampilan yang sesuai dan
memiliki kondisi rumah-demand yang mengirimkan
sinyal yang tepat. Mereka juga harus memiliki saingan domestik aktif yang
menciptakan tekanan untuk berinovasi. Lain
prasyarat adalah tujuan perusahaan yang mengarah pada komitmen
berkelanjutan untuk industri. Tanpa com- seperti
mitment dan adanya persaingan aktif, sebuah perusahaan dapat
mengambil cara mudah sekitar kerugian
daripada menggunakannya sebagai pendorong inovasi.
Sebagai contoh, AS elektronik konsumen-perusahaan jasa
nies, dihadapkan dengan biaya tenaga kerja relatif tinggi, memilih untuk
meninggalkan proses produk dan produksi sebagian besar un-
berubah dan memindahkan kegiatan padat karya ke Taiwan dan
negara-negara Asia lainnya. Alih-alih upgrade
sumber-sumber keuntungan, mereka menetap untuk tenaga kerja paritas
biaya. Di sisi lain, rival Jepang, dihadapkan
dengan kompetisi domestik intens dan homemarket matang, memilih untuk
menghilangkan tenaga kerja melalui auto
mation. Hal ini menyebabkan biaya perakitan yang lebih rendah, untuk produk dengan
komponen yang lebih sedikit dan untuk meningkatkan kualitas dan
keandalan. Segera perusahaan Jepang sedang membangun pabrik
perakitan di Amerika Serikat-tempat AS
perusahaan telah melarikan diri.
Permintaan Kondisi. Ini mungkin tampak bahwa
globalisasi competitionwould mengurangi pentingnya permintaan rumah.
Dalam prakteknya, bagaimanapun, ini
hanya tidak terjadi. Bahkan, komposisi dan karakter pasar rumah biasanya
memiliki dispro- sebuah
Efek portionate pada bagaimana perusahaan memahami, menafsirkan, dan
menanggapi kebutuhan pembeli. gain bangsa
keunggulan kompetitif dalam industri di mana permintaan rumah memberikan
perusahaan mereka lebih jelas atau sebelumnya
gambar pembeli muncul kebutuhan, dan di mana de-
Manding pembeli perusahaan tekanan untuk berinovasi ment dan kincir angin.
lebih cepat dan mencapai keunggulan kompetitif yang lebih canggih dari
saingan asing mereka. Ukuran rumah
Permintaan membuktikan jauh lebih signifikan daripada karakter permintaan
rumah.
kondisi rumah-demand membantu membangun keunggulan kompetitif
ketika segmen industri tertentu adalah
lebih besar atau lebih terlihat di pasar domestik daripada di pasar luar
negeri. Segmen pasar yang lebih besar dalam
bangsa menerima perhatian yang besar dari perusahaan nasional;
perusahaan selaras kecil atau kurang desir-
mampu segmen prioritas yang lebih rendah. Sebuah contoh yang baik
adalah excavator hidrolik, yang mewakili paling
banyak digunakan jenis peralatan konstruksi di pasar-domestik Jepang tapi
yang terdiri jauh
proporsi yang lebih kecil dari pasar di negara-negara maju lainnya. Segmen ini
merupakan salah satu dari beberapa di mana ada
yang kuat pesaing internasional Jepang dan
di mana Caterpillar tidak memegang cara share yang cukup besar. Pertama, mereka memberikan in paling hemat biaya
dari pasar dunia.
82
Lebih penting dari campuran segmen per se adalah sifat pembeli
domestik. perusahaan A bangsa
mendapatkan keuntungan kompetitif jika pembeli domestik adalah dunia yang paling
canggih dan menuntut proses penerimaan dari pihak
ers untuk produk atau jasa. Canggih, menuntut pembeli menyediakan
jendela ke dalam lanjutan
kebutuhan pelanggan; mereka menekan perusahaan untuk memenuhi standar tinggi;
mereka mendorong mereka untuk meningkatkan, untuk inno-
vate, dan untuk meng-upgrade ke segmen yang lebih maju. Seperti kondisi
faktor, kondisi permintaan pro
vide keuntungan dengan memaksa perusahaan untuk menanggapi tantangan
berat.
kebutuhan terutama ketat timbul karena nilai-nilai dan keadaan
setempat. Sebagai contoh, Jepang
konsumen, yang tinggal di kecil, rumah-rumah padat, harus bersaing
dengan musim panas yang lembab dan tinggi
biaya energi listrik kombinasi menakutkan keadaan. Sebagai tanggapan,
perusahaan-perusahaan Jepang
telah merintis kompak, tenang unit AC didukung oleh kompresor rotary
hemat energi. dalam in-
Pandanus conoideus Lamk setelah industri, persyaratan dibatasi ketat dari
pasar Jepang telah memaksa perusahaan
berinovasi, produk unggul yang kei-Haku-tansho- ringan, tipis, pendek, kecil
dan yang interna-
diterima tionally.
pembeli lokal dapat membantu perusahaan suatu negara memperoleh
keuntungan jika kebutuhan mereka mengantisipasi atau bahkan membentuk orang-orang dari
nations- lain jika kebutuhan mereka memberikan ongo-
ing “indikator peringatan dini” dari tren pasar global. Kadang-kadang
kebutuhan antisipatif muncul be-
menyebabkan nilai-nilai politik suatu negara pertanda kebutuhan yang
akan tumbuh di tempat lain. lama Swedia
perhatian bagi orang-orang cacat telah melahirkan sebuah industri yang
semakin kompetitif berfokus pada khusus
kebutuhan. environmentalisme Denmark telah menyebabkan keberhasilan
perusahaan dalam pengendalian air polusi peralatan-peralatan
Lebih umum, perusahaan suatu negara dapat antici-
pate tren global jika nilai-nilai bangsa yang menyebar- yaitu, jika negara ini
mengekspor nilai-nilainya
dan selera serta produk-produknya. Keberhasilan internasional
perusahaan-perusahaan AS di makanan cepat saji dan kredit
kartu, misalnya, tidak hanya mencerminkan keinginan Amerika untuk
kenyamanan tetapi juga penyebaran ini
rasanya ke seluruh dunia. Bangsa mengekspor nilai-nilai mereka dan
selera melalui media, melalui pelatihan
asing, melalui pengaruh politik, dan melalui kegiatan asing warga dan
perusahaan mereka.
Terkait dan Pendukung Industries. Penentu luas ketiga keuntungan
nasional adalah
kehadiran di negara industri terkait dan pendukung yang kompetitif secara
internasional. Antar-
nasional yang kompetitif pemasok rumahan menciptakan keunggulan di
industri hilir di beberapa
menempatkan secara efisien, awal, cepat, dan kadang-kadang pref-
HARVARD BUSINESS REVIEW Maret-April 1990
cara erential. emas Italia dan perhiasan perak
perusahaan memimpin dunia dalam industri yang sebagian karena
perusahaan Italia lainnya memasok dua pertiga
perhiasan pembuatan dunia dan berharga-logam daur ulang mesin.
Jauh lebih signifikan daripada akses hanya untuk komponen dan mesin,
bagaimanapun, adalah keuntungan yang
industri terkait dan mendukung rumahan menyediakan dalam inovasi dan
upgrading- keuntungan
didasarkan pada hubungan kerja yang erat. Pemasok dan pengguna akhir yang terletak
dekat satu sama lain dapat mengambil keuntungan
baris pendek komunikasi, cepat dan konstan
arus informasi, dan pertukaran berkelanjutan praktek manajemen, dan atas manajer biasanya
ide dan inovasi. Perusahaan memiliki kesempatan untuk mempengaruhi
upaya teknis pemasok mereka dan
dapat berfungsi sebagai lokasi uji untuk pekerjaan R & D, mempercepat
laju inovasi.
Ilustrasi dari “The Italian Alas Kaki Cluster”
menawarkan contoh grafis tentang bagaimana sekelompok dekat dengan, praktik manajemen dan mode organisasi FA
industri pendukung menciptakan keunggulan kompetitif dalam berbagai
industri yang saling berhubungan yang semuanya
internasional yang kompetitif. produsen sepatu, misalnya, berinteraksi
leathermanufacturers regularlywith
pada gaya baru dan teknik manufaktur dan belajar tentang tekstur dan
warna baru dari kulit saat
mereka masih pada papan gambar. produsen kulit mendapatkan wawasan
awal ke tren fashion, bantuan-
ing mereka untuk merencanakan produk baru. Interaksi yang saling
menguntungkan dan memperkuat diri, tetapi
tidak terjadi secara otomatis: itu dibantu oleh prox-
imity, tetapi terjadi hanya karena perusahaan dan mesin-suppli- mana produk yang kompleks menuntut preci-
ers bekerja di itu.
perusahaan bangsa manfaat paling ketika
pemasok, sendiri, pesaing global. Hal ini pada akhirnya merugikan diri
sendiri untuk sebuah perusahaan atau negara
untuk membuat “captive” pemasok yang benar-benar depen-
penyok pada industri dalam negeri dan dicegah portant kompetisi.
melayani pesaing asing. Dengan cara yang sama, suatu bangsa tidak perlu
kompetitif di semua pemasok indus-
mencoba bagi perusahaan untuk mendapatkan keuntungan kompetitif. Perusahaan
dapat dengan mudah sumber fromabroadmaterials,
komponen, atau teknologi tanpa pengaruh besar pada inovasi atau
kinerja-produk industri
ucts. Hal yang sama berlaku dari lainnya digeneralisasi technologies-
seperti elektronik atau software-mana
industri merupakan area aplikasi yang sempit.
saing berbasis rumah-di industri terkait ment dalam R & D dan fasilitas baru adalah penting, tetapi kembali
memberikan manfaat yang sama: aliran informasi dan pertukaran teknis
mempercepat laju inovasi dan
perbaikan. Sebuah industri terkait rumahan juga meningkatkan
kemungkinan bahwa perusahaan akan merangkul
keterampilan baru, dan juga menyediakan sumber pendatang yang akan
membawa pendekatan baru untuk bersaing. Itu
Keberhasilan Swiss dalam obat-obatan muncul dari keberhasilan
internasional sebelumnya dalam industri pewarna, untuk
contoh; dominasi Jepang di musik elektronik
HARVARD BUSINESS REVIEW Maret-April 1990
keyboard tumbuh dari keberhasilan dalam instrumen akustik
dikombinasikan dengan posisi yang kuat di konsumen
elektronik.
Firm Strategy, Struktur, dan Rivalitas. Nasional
keadaan dan konteks menciptakan kecenderungan kuat dalam bagaimana
perusahaan diciptakan, terorganisir, dan manusia-
berusia, serta apa sifat persaingan domestik akan. Di Italia, misalnya,
sukses internasional
pesaing sering perusahaan kecil atau menengah yang dimiliki dan
dioperasikan seperti mantan
keluarga cenderung; di Jerman, sebaliknya, perusahaan cenderung ketat
hirarkis dalam organisasi dan
memiliki latar belakang teknis.
Tidak ada satu sistem manajerial secara universal appropriate- terlepas
dari daya tarik saat ini
dengan manajemen Jepang. Saing dalam industri spesifik hasil dari
konvergensi dari
vored di negeri ini dan sumber-sumber yang kompetitif
keuntungan di industri. Dalam industri di mana perusahaan Italia yang
dunia leaders- seperti pencahayaan, furni-
mendatang, alas kaki, kain wol, dan kemasan mesin-strategi perusahaan
yang menekankan fokus,
produk yang disesuaikan, nichemarketing, perubahan yang cepat, dan
fleksibilitas hati cocok baik dinamika
industri dan karakter dari sistem manajemen Italia. Sistem manajemen
Jerman,
Sebaliknya, bekerja dengan baik di optik teknis atau engineeringoriented
industries-, bahan kimia, rumit
sion manufaktur, proses pengembangan hati-hati,
layanan purna jual, dan dengan demikian struktur manajemen yang sangat
disiplin. Keberhasilan Jerman jauh lebih langka di
barang-barang konsumen dan serviceswhere imagemarketing dan cepat
baru-fitur dan model omset adalah im-
Negara juga berbeda dalam tujuan yang
perusahaan dan individu berusaha untuk mencapai. tujuan perusahaan
mencerminkan karakteristik capi- nasional
pasar tal dan praktek kompensasi untuk manajer. Misalnya, di Jerman dan
Switzer-
tanah, di mana bank-bank terdiri sebagian besar dari pemegang saham bangsa,
sebagian besar sahamnya dimiliki untuk panjang
apresiasi jangka panjang dan jarang diperdagangkan. Perusahaan melakukannya dengan baik
dalam industri dewasa, di mana invest- yang sedang berlangsung
bergantian mungkin hanya moderat. Amerika Serikat adalah
di ekstrim yang berlawanan, dengan kolam besar modal risiko tetapi
perdagangan meluas perusahaan publik
dan penekanan kuat oleh investor atas kenaikan harga saham triwulanan
dan tahunan. manajemen com-
pensation sangat didasarkan pada bonus tahunan terkait dengan hasil
individu. Amerika tidak baik dalam relatif
industri-industri baru, seperti perangkat lunak dan bioteknologi, atau orang-orang
di mana pendanaan ekuitas perusahaan baru feed
83
 Italia Alas Kaki Cluster

Sepatu ski

Khusus
Machine cetakan
Tools

Peralatan `Boots
model Apres-ski
woodworking

mesin

Athletic
Alas Kaki

Bagian dari kulit Alas

Alas Kaki Kaki
molding

Tas kulit,
olahan Kulit Jasa
sarung
desain
tangan

Kulit-kerja Pakaian
Mesin-injeksi kulit

persaingan domestik aktif, seperti elektronik khusus dan
jasa. tekanan kuat yang mengarah ke kurangnya investasi, namun wabah
industri lebih matang.
motivasi individu untuk bekerja dan mengembangkan keterampilan ini
juga penting untuk keunggulan kompetitif. Di luar-
berdiri bakat adalah sumber daya yang langka di negara mana pun.
Keberhasilan suatu bangsa sangat tergantung pada jenis
pendidikan orang berbakat memilih, di mana mereka memilih untuk
bekerja, dan komitmen dan usaha mereka.
Tujuan lembaga dan nilai-nilai bangsa ditetapkan untuk
individu dan perusahaan, dan prestise itu menempel pada industri tertentu,
memandu aliran modal
dan sumber daya-manusia yang, pada gilirannya, secara langsung
mempengaruhi kinerja kompetitif indus- tertentu
mencoba. Bangsa cenderung kompetitif dalam kegiatan yang orang
mengagumi atau tergantung on kegiatan dari
yang pahlawan bangsa muncul. Di Swiss, adalah perbankan dan
obat-obatan. Di Israel, yang tertinggi
pemanggilan telah pertanian dan bidang yang berhubungan dengan pertahanan.
Kadang-kadang sulit untuk membedakan antara

84 HARVARD BUSINESS REVIEW Maret-April 1990

sebab dan akibat. Mencapai keberhasilan internasional dapat bisa dibilang yang paling penting karena efek kuat merangsang memiliki
membuat industri bergengsi, memperkuat keuntungan. pada semua orang lain.
kebijaksanaan konvensional berpendapat bahwa kompetisi domestik
Kehadiran rival lokal yang kuat adalah akhir, dan kuat, stimulus untuk boros: itu mengarah ke duplikasi usaha
penciptaan dan ketekunan dan mencegah perusahaan dari mencapai skala ekonomi. “Solusi yang
keunggulan kompetitif. Hal ini berlaku dari negara-negara kecil, seperti tepat” adalah untuk merangkul satu atau
Swiss, di mana persaingan antara nya dua juara nasional, perusahaan dengan skala dan kekuatan untuk
perusahaan farmasi, Hoffmann-La Roche, Ciba-Geigy, dan Sandoz, mengatasi pesaing asing, dan untuk
memberikan kontribusi untuk terkemuka menjamin mereka sumber daya yang diperlukan, dengan restu pemerintah.
Posisi di seluruh dunia. Memang benar di Amerika Serikat dalam industri Bahkan, kebanyakan NA-
komputer dan perangkat lunak. Nowhere juara tional yang tidak kompetitif, meskipun disubsidi dan dilindungi oleh
adalah peran persaingan sengit lebih jelas daripada di pemerintah mereka. Di
Jepang, di mana ada 112 perusahaan bersaing di banyak industri terkemuka di mana ada
peralatan mesin, 34 dalam semikonduktor, 25 dalam peralatan audio, 15 di hanya satu saingan nasional, seperti aerospace dan tele
cameras- pada kenyataannya, biasanya ada komunikasi, pemerintah telah memainkan peran besar dalam mendistorsi
angka ganda dalam industri inwhich Jepang menawarkan dominasi global. persaingan.
(Lihat tabel “Jumlah Perkiraan efisiensi statis jauh lebih penting daripada peningkatan yang dinamis,
Rivals Jepang di Industri Terpilih.”) Di antara semua titik-titik pada berlian, yang persaingan domestik
persaingan domestik unik taji. persaingan dalam negeri, seperti persaingan apapun, menciptakan tekanan
pada perusahaan untuk berinovasi dan meningkatkan. saingan lokal mendorong satu
sama lain untuk menurunkan biaya, meningkatkan kualitas dan pelayanan, dan
menciptakan newproducts
Perkiraan Jumlah Rivals Jepang di dan proses. Tapi tidak seperti persaingan dengan com- asing
Industri yang dipilih petitors, yang cenderung analitis dan jauh, persaingan lokal sering

Air Conditioners 13 melampaui ekonomi murni atau busi-

Peralatan Audio 25 ness kompetisi dan menjadi sangat pribadi.
mobil 9 saingan domestik terlibat dalam permusuhan aktif; mereka bersaing
kamera 15 tidak hanya untuk pangsa pasar tetapi juga untuk orang-orang, untuk
Audio Mobil 12
keunggulan teknis, dan mungkin yang paling penting,
Serat karbon 7
Peralatan konstruksi* 15 untuk “hak membual.” Keberhasilan Salah satu rival domestik
Mesin fotokopi 14 membuktikan kepada orang lain bahwa kemajuan adalah mungkin dan
Mesin faksimili 10 sering menarik saingan baru untuk industri. perusahaan
Komputer skala besar 6
sering atribut keberhasilan saingan asing untuk “un
Truk angkat 8
adil”keuntungan. Dengan rival domestik, tidak ada
Peralatan mesin 112
Peralatan microwave 5
alasan.
Sepeda motor 4 konsentrasi geografis memperbesar kekuatan
Alat-alat musik 4 persaingan domestik. Pola ini mencolok umum
Komputer pribadi 16 di seluruh dunia: perusahaan perhiasan Italia yang lo-
semikonduktor 34
berdedikasi sekitar dua kota, Arezzo dan Valenza Po;
Mesin jahit 20
Pembuatan kapal † 33 sendok garpu perusahaan di Solingen, Jerman Barat dan
Baja ‡ 5 Seki, Jepang; perusahaan farmasi di Basel,
Serat sintetis 8 Swiss; sepeda motor dan alat musik
Set televisi 15 inHamamatsu, Jepang. Themore lokal persaingan,
Truk dan Bus Ban 5
yang lebih intens. Dan lebih intens, lebih baik.
truk 11
Mesin ketik 14 Manfaat lain dari persaingan domestik adalah tekanan
Perekam kaset video 10 menciptakan untuk upgrade konstan sumber
keunggulan kompetitif. Kehadiran domestik
sumber: wawancara lapangan; Nippon Kogyo Shinbun, Nippon Kogyo
pesaing otomatis membatalkan jenis iklan-
Nenkan, 1987; YanoResearch, Pangsa Pasar Jitan, 1987; peneliti
memperkirakan. pandang yang datang dari hanya berada di tertentu
* Jumlah perusahaan bervariasi berdasarkan wilayah produk. Jumlah terkecil, 10, yang diproduksi biaya faktor bangsa, akses ke atau preferensi dalam
buldoser. Lima belas perusahaan yang dihasilkan sekop pasar rumah, atau biaya untuk pesaing asing yang
truk, crane truk, dan peralatan aspal-paving. Ada 20
impor ke pasar. Perusahaan dipaksa untuk
perusahaan di excavator hidrolik, area produk di mana Jepang bergerak di luar mereka, dan sebagai hasilnya, mendapatkan lebih banyak mempertahankan satu
sangat kuat.
† perusahaan ²Six memiliki ekspor produksi tahunan lebih dari 10.000 keuntungan yang berkesinambungan. Selain itu, bersaing dalam negeri
ton.
saingan akan terus saling jujur ​dalam memperoleh dukungan pemerintah.
‡ perusahaan Terpadu.
Perusahaan cenderung untuk mendapatkan

HARVARD BUSINESS REVIEW Maret-April 1990 85

kecanduan narkotika dari kontrak-kontrak pemerintah atau
merayap proteksionisme industri. Sebaliknya, industri akan seek- dan
manfaat dari- lebih konstruktif
bentuk dukungan pemerintah, seperti bantuan dalam membuka pasar luar
negeri, serta investasi di
lembaga pendidikan terfokus atau faktor khusus lainnya.
Ironisnya, hal ini juga kompetisi domestik yang kuat yang pada akhirnya
tekanan perusahaan domestik untuk
melihat pasar global dan toughens mereka untuk berhasil di dalamnya.
Terutama ketika ada ekonomi
skala, pesaing lokal memaksa satu sama lain untuk melihat ke luar ke pasar luar
negeri untuk menangkap efisiensi yang lebih besar
dan profitabilitas yang lebih tinggi. Dan telah diuji oleh kompetisi domestik
sengit, perusahaan yang kuat
arewell dilengkapi TOWIN luar negeri. IfDigital Peralatan dapat memegang
sendiri terhadap IBM, Data General, Prime,
dan Hewlett-Packard, naik terhadap Siemens atau Mesin Banteng
tampaknya tidak begitu menakutkan prospek.
Diamond sebagai System
Masing-masing dari empat atribut ini mendefinisikan titik pada berlian
dari keuntungan nasional; pengaruh satu
Titik sering tergantung pada keadaan orang lain. pembeli yang canggih tidak
akan diterjemahkan ke dalam-produk canggih
ucts, misalnya, kecuali kualitas sumber daya manusia memungkinkan
perusahaan untuk memenuhi kebutuhan pembeli.
kerugian selektif dalam faktor-faktor produksi tidak akan memotivasi inovasi
kecuali persaingan adalah kuat
dan tujuan perusahaan mendukung investasi berkelanjutan. Pada tingkat
yang paling luas, kelemahan dalam satu deter-
minant akan membatasi potensi industri untuk kemajuan dan peningkatan.
Tapi poin dari berlian juga memperkuat diri: mereka merupakan suatu
sistem. Dua elemen, domes-
persaingan tic dan konsentrasi geografis, memiliki kekuatan terutama besar
untuk mengubah berlian menjadi
persaingan domestik sistem-karena mempromosikan perbaikan dalam
semua faktor penentu lainnya dan geo
konsentrasi grafis karena mengangkat dan memperbesar interaksi dari
empat influ- terpisah
ences.
Peran persaingan domestik menggambarkan bagaimana
berlian beroperasi sebagai sistem memperkuat diri. Kuat persaingan
domestik merangsang perkembangan
kolam unik dari faktor khusus, terutama jika saingan semua terletak dalam
satu kota atau wilayah: yang
University of California di Davis telah menjadi pusat terkemuka di dunia
penelitian pembuatan anggur,
bekerja sama dengan industri anggur California. saingan lokal yang aktif
juga meng-upgrade permintaan domestik
dalam suatu industri. Dalam furnitur dan sepatu, misalnya, konsumen Italia
telah belajar untuk mengharapkan lebih dan
86
produk yang lebih baik karena laju newproduct pembangunan yang
didorong oleh intens dalam negeri
persaingan di antara ratusan perusahaan Italia. persaingan dalam negeri
juga mempromosikan pembentukan terkait
dan industri pendukung. kelompok terkemuka dunia Jepang dari produsen
semikonduktor, misalnya, memiliki
menelurkan terkemuka dunia produsen semiconductorequipment Jepang.
Efek dapat bekerja di semua arah: kadang-kadang pemasok kelas
dunia menjadi pendatang baru di
industri mereka telah memasok. Atau sangat pembeli canggih mungkin
sendiri masuk pemasok di-
Pandanus conoideus Lamk, terutama ketika mereka memiliki keterampilan yang relevan dan
melihat industri baru sebagai strategis. Dalam kasus ini
dari industri robotika Jepang, misalnya, Matsushita dan Kawasaki awalnya
dirancang robot untuk
penggunaan internal sebelum mulai menjual robot untuk orang lain. Hari ini
mereka adalah pesaing kuat di robotika
industri. Di Swedia, Sandvik dipindahkan dari baja khusus dalam latihan
rock, dan SKF pindah dari baja khusus dalam bantalan bola.
Efek lain dari sifat sistemik berlian adalah bahwa negara-negara yang
jarang di rumah untuk hanya satu competi-
industri tive; bukan, berlian menciptakan lingkungan yang mempromosikan cluster
kompetitif
industri. industri kompetitif tidak tersebar pontang-panting seluruh
perekonomian tetapi usu-
sekutu dihubungkan bersama melalui vertikal (penjual-pembeli) atau
horizontal (umum pelanggan, teknologi, chan-
nels) hubungan. Tidak pula cluster biasanya tersebar secara fisik; mereka
cenderung terkonsentrasi geographi-
Cally. Salah satu industri yang kompetitif membantu menciptakan lain
dalam proses saling memperkuat. Jepang
kekuatan dalam elektronik konsumen, misalnya, melaju keberhasilan
dalam semikonduktor menuju memori
chip dan sirkuit terpadu produk ini menggunakan. kekuatan Jepang di
komputer laptop, yang kontras
untuk keberhasilan yang terbatas di segmen lain, mencerminkan dasar
kekuatan dalam kompak, produk portabel lainnya
dan keahlian terkemuka di layar kristal cair yang diperoleh dalam kalkulator
dan menonton industri.
Setelah bentuk cluster, kelompok thewhole industri becomesmutually
mendukung. Manfaat flowforward,
mundur, dan horizontal. persaingan agresif dalam satu industri menyebar
ke orang lain dalam cluster, melalui
,-Off berputar melalui pelaksanaan daya tawar, dan melalui diversifikasi
oleh-perusahaan jasa yang didirikan
nies. Entri dari industri lain dalam cluster taji upgrade dengan merangsang
keanekaragaman dalam R & D ap-
proaches dan memfasilitasi pengenalan strategi baru dan keterampilan.
Melalui saluran dari suppli-
ers atau pelanggan yang memiliki kontak dengan beberapa pesaing,
informasi mengalir dengan bebas dan inovator
tions menyebar dengan cepat. Interkoneksi dalam cluster, sering tak
terduga, menyebabkan persepsi
cara baru untuk bersaing dan peluang baru. Itu
HARVARD BUSINESS REVIEW Maret-April 1990
klaster menjadi kendaraan untuk menjaga keanekaragaman
dan mengatasi fokus ke dalam, inersia, tidak fleksibel, dan akomodasi
antara saingan yang memperlambat atau
blok upgrade kompetitif dan entri baru.
Peran Pemerintah
Dalam perdebatan yang terus berlanjut daya saing
negara, tidak ada topik menimbulkan lebih argumen atau KASIH membuat kesalahan yang sama begitu sering dalam mengejar
menciptakan pemahaman kurang dari peran pemerintah. Banyak melihat
pemerintah sebagai penting
pembantu atau pendukung industri, mempekerjakan sejumlah kebijakan
untuk berkontribusi langsung kepada kompetitif
kinerja industri strategis atau target. Lainnya menerima “pasar bebas”
pandangan bahwa operasi
ekonomi harus dibiarkan dengan cara kerja tangan tak terlihat.
Kedua pandangan yang salah. Baik, diikuti untuk hasil logis, akan
mengarah pada ero- permanen
sion kemampuan kompetitif suatu negara. Di satu sisi, para pendukung
bantuan pemerintah untuk industri fre-
quently mengusulkan kebijakan yang benar-benar akan merugikan perusahaan dalam
jangka panjang dan hanya menciptakan de- yang
mand lebih bantuan. Di sisi lain, para pendukung kehadiran pemerintah
berkurang mengabaikan
peran yang sah bahwa pemerintah memainkan dalam membentuk konteks
dan struktur kelembagaan sekitarnya
perusahaan dan dalam menciptakan lingkungan yang merangsang perusahaan
untuk mendapatkan keuntungan kompetitif.
peran yang tepat pemerintah adalah sebagai katalisator dan penantang; itu
adalah untuk encourage- atau bahkan perusahaan push
untuk meningkatkan aspirasi mereka andmove ke tingkat yang lebih tinggi
dari kinerja kompetitif, meskipun proses ini
mungkin inheren menyenangkan dan sulit. Pemerintah tidak dapat
menciptakan industri yang kompetitif; hanya
perusahaan bisa melakukan itu. Pemerintah memainkan peran yang
inheren parsial, yang berhasil hanya ketika kerja-
ing seiring dengan kondisi yang mendasari menguntungkan dalam berlian.
Namun, peran pemerintah transmit-
ting dan memperkuat kekuatan berlian adalah satu kuat. kebijakan
pemerintah yang berhasil adalah
orang-orang yang menciptakan suatu lingkungan di mana perusahaan dapat
memperoleh keunggulan kompetitif daripada saya.
yang melibatkan pemerintah secara langsung dalam proses, kecuali di
negara-negara awal dalam pengembangan pro-
cess. Ini adalah tidak langsung, daripada langsung, peran.
Pemerintah Jepang, yang terbaik, mengerti ini
Peran lebih baik dari siapa pun-termasuk titik bahwa negara-negara
melewati tahap mengembangkan- kompetitif
ment dan peran yang tepat bahwa pemerintah menggeser karena ekonomi
berlangsung. Dengan merangsang de- awal
mand untuk produk canggih, menghadapi industri dengan kebutuhan untuk
merintis teknologi perbatasan melalui
proyek kerjasama simbolik, hadiah mendirikan
HARVARD BUSINESS REVIEW Maret-April 1990
bahwa kualitas reward, dan mengejar kebijakan lain yang memperbesar
kekuatan berlian, pemerintah tentang Jepang
ernment mempercepat laju inovasi. Tapi seperti pejabat pemerintah di
mana saja, di terburuk mereka Japa-
birokrat nese dapat membuat kesalahan yang sama: mencoba untuk
mengelola struktur industri, melindungi themarket terlalu lama, dan
menghasilkan tekanan politik untuk melindungi tidak efisien pengecer,
petani, distributor,
dan perusahaan industri dari kompetisi.
Hal ini tidak sulit untuk memahami mengapa begitu banyak pemerin-
daya saing nasional: waktu yang kompetitif untuk
perusahaan dan waktu politik bagi pemerintah secara mendasar
bertentangan. Sering membutuhkan lebih dari satu
dekade untuk industri untuk menciptakan keunggulan kompetitif; proses
memerlukan peningkatan panjang manusia
keterampilan, investasi dalam produk dan proses, cluster bangunan, dan
menembus foreignmarkets. Dalam kasus ini
dari industri otomotif Jepang, misalnya, perusahaan membuat
langkah-langkah pertama mereka menuju mengekspor
di 1950s- namun tidak mencapai posisi internasional yang kuat sampai
tahun 1970-an.
Tapi dalam politik, satu dekade adalah sebuah keabadian. Akibatnya, sebagian besar
pemerintah mendukung kebijakan yang menawarkan
mudah dirasakan manfaatnya jangka pendek, seperti subsidi, perlindungan,
dan mengatur mergers- sangat poli-
cies yang menghambat inovasi. Sebagian besar kebijakan yang akan
membuat perbedaan nyata baik terlalu lambat dan
membutuhkan terlalu banyak kesabaran untuk politisi atau, bahkan lebih buruk,
membawa dengan mereka sengatan rasa sakit jangka pendek.
Deregulasi industri dilindungi, misalnya, akan menyebabkan kebangkrutan
lebih cepat dan lebih kuat, lebih
perusahaan yang kompetitif hanya kemudian. Kebijakan yang menyampaikan statis,
advan- biaya jangka pendek
tages tapi itu tidak sadar melemahkan inovasi dan dynamismrepresent
andmost umum themost
Kesalahan besar dalam kebijakan industri pemerintah. Dalam keinginan untuk
membantu, itu semua terlalu mudah bagi pemerintah untuk
mengadopsi kebijakan seperti proyek bersama untuk menghindari “boros” R &
D yang melemahkan dinamisme dan competi-
tion. Namun bahkan menyelamatkan melalui skala ekonomi biaya 10%
mudah dibatalkan melalui produk yang cepat dan
perbaikan proses dan mengejar volume di pasar-sesuatu global yang
kebijakan tersebut bawah-
Ada beberapa sederhana, prinsip dasar yang pemerintah tentang
Pemerintah-pemerintah harus merangkul untuk memainkan peran pendukung
yang tepat untuk daya saing nasional: mendorong
mengubah, mempromosikan persaingan domestik, merangsang inovasi. Beberapa
kebijakan yang spesifik pendekatan untuk memandu
negara-negara berusaha untuk mendapatkan keuntungan kompetitif meliputi
berikut ini.
Fokus pada penciptaan faktor khusus. Pemerintah memiliki tanggung
jawab penting untuk fundamental
seperti sistem pendidikan dasar dan menengah, infrastruktur nasional
dasar, dan penelitian di bidang
87
perhatian nasional luas seperti perawatan kesehatan. Namun
jenis-jenis usaha umum di penciptaan faktor jarang menghasilkan
keunggulan kompetitif. Sebaliknya,
faktor yang diterjemahkan ke dalam keunggulan kompetitif yang maju,
khusus, dan diikat untuk industri tertentu
atau kelompok industri. Mekanisme seperti program magang khusus,
upaya penelitian di univer-
sities terhubung dengan industri, kegiatan asosiasi perdagangan, dan,
yang paling penting, invest- swasta
KASIH perusahaan akhirnya menciptakan faktor-faktor yang akan
menghasilkan keunggulan kompetitif.
Hindari intervensi dalam faktor dan mata uang pasar. Dengan intervensi
faktor dan currencymarkets,
pemerintah berharap untuk menciptakan biaya faktor yang lebih rendah atau nilai tukar
yang menguntungkan yang akan membantu perusahaan
bersaing lebih efektif di pasar internasional. Bukti dari seluruh dunia
menunjukkan bahwa
kebijakan-seperti dolar pemerintahan Reagan devaluation- sering
kontraproduktif. Mereka
bekerja terhadap peningkatan industri dan pencarian untuk keunggulan
kompetitif yang lebih berkelanjutan.
Kasus kontras Jepang sangat di-
structive, meskipun kedua Jerman dan Swiss dengan MITI, untuk melestarikan gambar perusahaan mereka, dan
memiliki pengalaman yang sama. Selama 20 tahun terakhir, Jepang telah
diguncang oleh Nixon tiba-tiba
mata uang devaluasi shock, dua guncangan minyak, dan, terakhir, yen
shock- semua yang memaksa
perusahaan Jepang untuk meningkatkan keunggulan kompetitif mereka.
Intinya adalah tidak bahwa pemerintah harus
mengejar kebijakan yang sengaja menaikkan biaya faktor atau nilai tukar.
Sebaliknya, ketika pasar
Pasukan menciptakan meningkatnya biaya faktor atau nilai tukar yang lebih
tinggi, pemerintah harus menahan godaan untuk
mendorong mereka kembali ke bawah.
Menegakkan produk yang ketat, keselamatan, dan lingkungan
standar. peraturan pemerintah yang ketat dapat mempromosikan
keunggulan kompetitif dengan merangsang dan up
kadar permintaan domestik. standar ketat untuk kinerja produk, keamanan
produk, dan environ-
perusahaan tekanan dampak mental untuk meningkatkan kualitas,
meningkatkan teknologi, dan menyediakan fitur yang
merespon tuntutan konsumen dan sosial. Mempermudah standar, namun
menggoda, adalah kontraproduktif.
Ketika peraturan sulit mengantisipasi standar yang akan menyebar secara
internasional, mereka memberikan com- bangsa
haan ​kepala mulai dalam mengembangkan produk dan layanan yang akan
berharga di tempat lain. Swedia ketat
standar untuk perlindungan lingkungan memiliki pro
moted keunggulan kompetitif di banyak industri. masalah manajemen dan meminimalkan resiko untuk RI-
Atlas Copco, misalnya, memproduksi kompresor tenang yang dapat
digunakan di daerah perkotaan yang padat dengan
gangguan minimal terhadap warga. standar yang ketat, bagaimanapun,
harus dikombinasikan dengan cepat dan stream-
berbaris proses regulasi yang tidak menyerap sumber daya dan
menyebabkan penundaan.
Tajam membatasi kerja sama langsung antara saingan industri. Yang
paling meresap iseng kebijakan global di
88
saing arena hari ini adalah panggilan untuk penelitian dan industri lebih
kooperatif konsorsium. operasi
pada keyakinan bahwa penelitian independen oleh saingan adalah boros
dan duplikasi, bahwa upaya kolaboratif
mencapai skala ekonomi, dan perusahaan-perusahaan individu cenderung
underinvest diR & Dbecause mereka
tidak dapat menuai semua manfaat, pemerintah telah memeluk gagasan
kerja sama yang lebih langsung. Dalam
Amerika Serikat, undang-undang antitrust telah dimodifikasi untuk
memungkinkan R & D lebih kooperatif; di Eropa, megapro-
jects seperti ESPRIT, proyek teknologi informasi, membawa
bersama-sama perusahaan dari beberapa negara-
mencoba. Bersembunyi di balik banyak dari pemikiran ini adalah daya tarik
pemerintah Barat dengan- dan menyenangkan-
damental kesalahpahaman of-proyek kerjasama penelitian yang tak terhitung
jumlahnya yang disponsori oleh Kementerian
Perdagangan Internasional dan Industri (MITI), proyek-proyek yang tampaknya
telah memberikan kontribusi untuk competi- Jepang
Kenaikan tive.
Tapi melihat lebih dekat pada proyek-proyek kerjasama Jepang
menunjukkan cerita yang berbeda. perusahaan Jepang berpartisipasi dalam
proyek-proyek MITI untuk menjaga hubungan baik
untuk lindung nilai risiko bahwa pesaing akan memperoleh keuntungan dari
Proyek- alasan sebagian besar defensif. Perusahaan jarang memberikan kontribusi
ilmuwan terbaik mereka dan insinyur untuk bekerjasama
proyek operasi dan biasanya menghabiskan lebih banyak pada penelitian
pribadi mereka sendiri di bidang yang sama. Typi-
Cally, pemerintah hanya membuat kontribusi keuangan amodest untuk
proyek tersebut.
Nilai riil penelitian koperasi Jepang untuk sinyal pentingnya bidang
teknis yang muncul
dan untuk merangsang penelitian perusahaan proprietary. proyek kerjasama
perusahaan prompt untuk mengeksplorasi baru
bidang dan meningkatkan belanja R & D internal yang karena perusahaan
tahu bahwa rival domestik mereka di-
vestigating mereka.
Dalam kondisi tertentu yang terbatas, kembali koperasi
pencarian dapat membuktikan menguntungkan. Proyek harus di bidang
produk dasar dan penelitian proses, tidak dalam
subyek terkait erat dengan sumber-sumber milik perusahaan dari
keuntungan. Mereka harus merupakan
hanya amodest portionof program penelitian perusahaan secara
keseluruhan dalam bidang tertentu. penelitian koperasi
harus hanya tidak langsung, disalurkan melalui organisasi independen
yang paling industri partici-
celana memiliki akses. struktur organisasi, seperti laboratorium universitas
dan pusat-pusat keunggulan, mengurangi
valry. Akhirnya, proyek kerja sama yang paling berguna
sering melibatkan bidang yang menyentuh sejumlah industri dan yang
membutuhkan R & D substansial investasi.
Mempromosikan tujuan yang mengarah pada investasi berkelanjutan. Pemerintah
memiliki peran penting dalam membentuk
tujuan investor, manajer, dan karyawan melalui kebijakan di berbagai
daerah. Cara yang capi-
pasar tal diatur, misalnya, membentuk
HARVARD BUSINESS REVIEW Maret-April 1990
insentif investor dan, pada gilirannya, perilaku
perusahaan. Pemerintah harus bertujuan untuk mendorong keterampilan
manusiawi investasi berkelanjutan, dalam inovasi,
dan aset fisik. Mungkin alat yang paling ampuh untuk meningkatkan tingkat
investasi berkelanjutan
dalam industri adalah insentif pajak untuk jangka panjang (lima tahun ormore)
keuntungan modal dibatasi tonew investasi di
ekuitas perusahaan. jangka panjang capital gain insentif juga harus
diterapkan untuk dana pensiun dan lainnya
Saat ini investor untaxed, yang sekarang memiliki beberapa alasan untuk tidak terlibat
dalam perdagangan yang cepat.
Deregulasi kompetisi. Peraturan kompetisi melalui kebijakan seperti
menjaga negara
monopoli, mengendalikan masuk ke industri, atau memperbaiki harga
memiliki dua konsekuensi negatif yang kuat: itu
menghambat persaingan dan inovasi sebagai perusahaan menjadi sibuk
dengan berurusan dengan regulator dan pro
tecting apa yang sudah mereka miliki; dan itu membuat industri pembeli
kurang dinamis dan kurang diminati atau
pemasok. Deregulasi dan privatisasi pada mereka sendiri, bagaimanapun,
tidak akan berhasil tanpa kuat
rivalry- domestik dan yang membutuhkan, sebagai konsekuensi, kebijakan
antitrust yang kuat dan konsisten.
Menegakkan kebijakan antitrust domestik yang kuat. Sebuah kebijakan
antitrust yang kuat terutama untuk merger horisontal, aliansi, dan
perilaku-kolusi merupakan dasar untuk inovasi. Sementara itu modis hari ini
untuk memanggil formergers dan aliansi dalam nama global-
isasi dan penciptaan juara nasional, ini sering merusak penciptaan advan-
kompetitif
tage. saing nasional riil mengharuskan pemerintah untuk melarang merger,
akuisisi, dan
aliansi yang melibatkan para pemimpin industri. Selain itu, standar yang
sama untuk merger dan aliansi harus
berlaku untuk perusahaan domestik dan asing. Akhirnya, kebijakan
pemerintah harus mendukung entri internal
baik domestik dan internasional, lebih akuisisi. Perusahaan harus,
bagaimanapun, akan diizinkan untuk memperoleh
perusahaan kecil di industri terkait saat beraktivitas mempromosikan
transfer keterampilan yang bisa ulti-
-kira menciptakan keunggulan kompetitif.
Tolak perdagangan dikelola. Dikelola perdagangan merupakan
kecenderungan yang berkembang dan berbahaya untuk menangani
dampak dari daya saing nasional. Orderlymar-
perjanjian keting, perjanjian menahan diri secara sukarela, atau perangkat lain
yang menetapkan target kuantitatif untuk membagi
Pasar up berbahaya, tidak efektif, dan sering sangat besar mahal untuk
konsumen. Daripada pro
Moting inovasi dalam industri suatu negara, perdagangan berhasil
menjamin pasar bagi perusahaan yang tidak efisien.
kebijakan perdagangan pemerintah harus mengejar akses openmarket
di setiap bangsa asing. Agar efektif,
kebijakan perdagangan tidak harus menjadi instrumen pasif; itu tidak bisa
menanggapi hanya keluhan atau bekerja hanya untuk
industri yang dapat menghimpun kekuatan politik yang cukup; seharusnya
tidak memerlukan sejarah panjang cedera atau
melayani industri hanya tertekan. kebijakan perdagangan harus
HARVARD BUSINESS REVIEW Maret-April 1990
berusaha untuk openmarkets mana pun bangsa memiliki keunggulan
kompetitif dan harus secara aktif mengatasi muncul
industri dan masalah baru jadi.
Di mana pemerintah menemukan hambatan perdagangan di lain
bangsa, harus berkonsentrasi obat pada hambatan pembongkaran, bukan
pada mengatur impor atau ekspor.
Dalam kasus Jepang, misalnya, tekanan untuk mempercepat impor
growthofmanufactured sudah cepat
adalah pendekatan yang lebih efektif daripada pergeseran ke perdagangan
dikelola. tarif kompensasi yang menghukum perusahaan
untuk praktek perdagangan yang tidak adil yang kuota thanmarket lebih baik.
Alat-alat lain yang semakin penting untuk membuka Mar-
kets pembatasan yang mencegah perusahaan di negara-negara
menyinggung dari investasi dalam akuisisi atau
fasilitas produksi di negara- tuan rumah sehingga menghalangi perusahaan
negara yang tidak adil ini menggunakan
keuntungan mereka untuk mendirikan sebuah tempat berpijak baru yang
kebal dari sanksi.
Setiap obat ini, bagaimanapun, dapat menjadi bumerang. Hal ini hampir tidak mungkin
untuk obat kerajinan untuk perdagangan yang tidak adil
praktek-praktek yang menghindari baik insentif mengurangi untuk perusahaan
domestik untuk berinovasi dan ekspor dan harm-
ing pembeli domestik. Tujuan dari pengobatan harus penyesuaian yang
memungkinkan obat untuk menghilang.
Agenda Perusahaan
Pada akhirnya, hanya perusahaan itu sendiri dapat mencapai dan
mempertahankan keunggulan kompetitif. Melakukan
sehingga, mereka harus bertindak atas dasar-dasar yang dijelaskan di atas.
Secara khusus, mereka harus mengakui sentral
peran inovasi- dan kebenaran tidak nyaman bahwa inovasi tumbuh keluar
dari tekanan dan tantangan. Saya t
mengambil kepemimpinan untuk menciptakan lingkungan yang menantang
dinamis. Dan dibutuhkan kepemimpinan untuk mengenali
rute melarikan diri semua-terlalu-mudah yang muncul untuk menawarkan jalan
untuk keunggulan kompetitif, tetapi sebenarnya
potongan pendek kegagalan. Sebagai contoh, sangat menggoda untuk
mengandalkan kerjasama penelitian dan pengembangan proj-
ects untuk menurunkan biaya dan risiko penelitian. Tapi mereka bisa
mengalihkan perhatian perusahaan dan sumber daya dari
upaya penelitian proprietary dan akan semua tapi menghilangkan prospek
untuk inovasi nyata.
keunggulan kompetitif muncul dari kepemimpinan yang memanfaatkan
dan memperkuat pasukan di berlian
untuk mempromosikan inovasi dan upgrade. Berikut adalah beberapa jenis
kebijakan perusahaan yang akan
mendukung upaya itu:
Menciptakan tekanan untuk inovasi. Perusahaan
harus mencari tekanan dan tantangan, bukan menghindarinya. Bagian dari
strategi adalah untuk mengambil keuntungan dari
bangsa rumah untuk membuat dorongan untuk inovasi. Untuk melakukan itu,
perusahaan dapat menjual kepada yang paling sophisti-
berdedikasi dan menuntut pembeli dan saluran; mencari orang-orang pembeli
dengan kebutuhan yang paling sulit; mendirikan
89
norma-norma yang melebihi hambatan regulasi terberat
atau standar produk; sumber dari pemasok yang paling maju;
memperlakukan karyawan sebagai permanen untuk
merangsang peningkatan keterampilan dan produktivitas.
Mencari pesaing yang paling mampu sebagai motiva- mies skala dan criticalmass. Keluhan ini hanya
tor. Untuk memotivasi perubahan organisasi, pesaing mampu dan saingan
dihormati bisa menjadi umum
musuh. Manajer terbaik selalu berjalan agak takut; mereka menghormati
dan mempelajari pesaing. Untuk tetap dinamis,
perusahaan harus membuat tantangan pertemuan bagian dari
norma-norma organisasi. Misalnya, melobi
terhadap standar produk yang ketat sinyal organisasi yang pimpinan
perusahaan telah berkurang aspira-
tions. Perusahaan yang menghargai stabilitas, pelanggan taat, tergantung
pemasok, dan competi- mengantuk
tor mengundang inersia dan, pada akhirnya, kegagalan.
Membangun sistem peringatan dini. Peringatan dini
sinyal diterjemahkan ke dalam keuntungan awal-mover. Perusahaan dapat
mengambil tindakan yang membantu themsee sinyal
perubahan dan bertindak pada mereka, sehingga mendapatkan melompat pada
kompetisi. Misalnya, mereka dapat menemukan dan
melayani mereka pembeli dengan kebutuhan yang paling antisipatif; menyelidiki
semua newbuyers atau saluran muncul; menemukan
tempat peraturan-peraturan pertanda peraturan muncul di tempat lain;
membawa beberapa orang luar ke dalam
tim manajemen; mempertahankan hubungan yang berkelanjutan dengan
pusat-pusat penelitian dan sumber orang-orang berbakat.
Meningkatkan berlian nasional. Perusahaan memiliki saham penting
dalam membuat lingkungan rumah mereka yang
platform yang lebih baik untuk sukses internasional. Bagian dari tanggung jawab
perusahaan adalah untuk memainkan peran aktif dalam
membentuk cluster dan untuk bekerja dengan pembeli rumah-bangsa,
pemasok, dan saluran untuk membantu themupgrade
dan memperluas keunggulan kompetitif mereka sendiri. Untuk
meng-upgrade permintaan rumah, misalnya, musi- Jepang
cal produsen alat, yang dipimpin oleh Yamaha, Kawai, dan Suzuki, telah
mendirikan sekolah musik.
Demikian pula, perusahaan dapat merangsang dan mendukung pemasok
lokal dari inputs- khusus penting termasuk
mendorong mereka untuk bersaing secara global. Kesehatan dan kekuatan
clusterwill nasional hanya meningkatkan
tingkat perusahaan sendiri inovasi dan upgrade.
Di hampir setiap industri yang kompetitif sukses, juga harus memungkinkan akses ke ideas- mereka sendiri
perusahaan terkemuka juga mengambil langkah tegas untuk membuat faktor
khusus seperti sumber daya manusia, ilmiah
pengetahuan, atau infrastruktur. Dalam industri seperti kain wol, ubin
keramik, dan peralatan pencahayaan, Italia
asosiasi industri berinvestasi di informasi pasar, teknologi proses, dan
infrastruktur umum.
Perusahaan juga dapat mempercepat inovasi dengan menempatkan kantor
pusat mereka dan operasi kunci lain di mana
ada konsentrasi pembeli canggih, pemasok penting, atau khusus
faktor-menciptakan
mekanisme, seperti universitas atau laboratorium.
Selamat persaingan domestik. Untuk bersaing secara global,
perusahaan perlu rival domestik mampu dan vigor-
90
ous persaingan domestik. Terutama di Amerika Serikat dan Eropa saat ini,
manajer yang biasa mengeluh
tentang kompetisi yang berlebihan dan berdebat formergers dan akuisisi yang
akan menghasilkan berharap-untuk Economist
natural- tetapi argumen adalah salah polos. Kuat
persaingan domestik menciptakan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
Selain itu, lebih baik untuk tumbuh internation-
sekutu dari mendominasi pasar domestik. Jika sebuah perusahaan ingin
akuisisi, satu asing yang
dapat mempercepat globalisasi dan suplemen keuntungan rumahan atau
offset kerugian rumahan adalah
biasanya jauh lebih baik daripada bergabung dengan pesaing domestik
terkemuka.
Mengglobal untuk menyadap keuntungan selektif di negara-negara lain.
Dalam mencari “global” strategi, banyak-perusahaan jasa
nies hari ini meninggalkan berlian rumah mereka. Yang pasti, mengadopsi
perspektif global penting untuk menciptakan
keunggulan kompetitif. Tapi mengandalkan kegiatan asing yang
menggantikan kemampuan dalam negeri selalu
terbaik kedua solusi. Berinovasi untuk mengimbangi kerugian faktor lokal
lebih baik dari outsourcing, mengembangkan
pemasok domestik dan pembeli lebih baik daripada hanya mengandalkan
orang-orang asing. Kecuali underpin- kritis
nings daya saing yang hadir di rumah, perusahaan tidak akan
mempertahankan keunggulan kompetitif dalam
jangka panjang. Tujuannya harus meng-upgrade kemampuan rumah-base
sehingga kegiatan asing selektif
dan tambahan hanya untuk over-semua keunggulan kompetitif.
Pendekatan yang benar untuk globalisasi adalah untuk tekan selektif dalam
sumber-sumber keunggulan di negara-negara lain
berlian. Sebagai contoh, mengidentifikasi pembeli canggih di negara lain
membantu perusahaan bawah-
berdiri kebutuhan yang berbeda dan menciptakan tekanan yang akan merangsang
tingkat yang lebih cepat dari inovasi. Tidak peduli seberapa
menguntungkan berlian rumah, apalagi, penelitian penting yang terjadi di
negara-negara lain. Untuk mengambil advan-
tage penelitian asing, perusahaan harus orang stasiun berkualitas tinggi di
pangkalan luar negeri dan me-mount
tingkat kredibel usaha ilmiah. Untuk mendapatkan sesuatu kembali dari
usaha penelitian asing, perusahaan
mengakui bahwa keunggulan kompetitif berasal dari
terus menerus perbaikan, bukan dari melindungi rahasia hari ini.
Gunakan aliansi hanya selektif. Aliansi dengan perusahaan asing telah
menjadi lain manajerial
iseng dan menyembuhkan-semua: mereka mewakili solusi menggoda untuk
problemof sebuah perusahaan menginginkan keuntungan
perusahaan asing atau lindung nilai terhadap risiko, tanpa menyerah
kemerdekaan. Pada kenyataannya, bagaimanapun, sementara
aliansi dapat mencapai manfaat selektif, mereka selalu membalas biaya
yang signifikan: mereka melibatkan koordinasi
dua operasi terpisah, rekonsiliasi gol dengan entitas independen,
menciptakan pesaing, dan memberikan
HARVARD BUSINESS REVIEW Maret-April 1990
up keuntungan. Biaya ini akhirnya membuat sebagian alli- Peran Kepemimpinan
ances perangkat transisi jangka pendek, daripada hubungan jangka
panjang yang stabil,. Terlalu banyak perusahaan dan manajer puncak misper-
Yang paling penting, aliansi sebagai strategi berbasis luas ceive sifat kompetisi dan tugas sebelum
hanya akan memastikan biasa-biasa saja perusahaan, tidak di- nya mereka dengan berfokus pada peningkatan perfor- keuangan
kepemimpinan sional. Tidak ada perusahaan dapat mengandalkan Mance an-, meminta bantuan pemerintah, mencari luar lainnya, perusahaan independen
untuk keterampilan dan stabilitas, dan risiko mengurangi melalui aliansi dan
aset yang penting bagi keunggulan kompetitif. merger. Aliansi yang terbaik digunakan
sebagai alat selektif, dipekerjakan realitas yang kompetitif saat ini menuntut kepemimpinan.
secara sementara atau melibatkan kegiatan non-inti. Pemimpin percaya pada perubahan; mereka energi-lembaga yang mereka
Menemukan pangkalan untuk mendukung ad- kompetitif zations untuk berinovasi terus menerus; mereka mengakui
pandang. Di antara keputusan yang paling penting bagi pentingnya negara asal mereka sebagai bagian integral mereka
perusahaan multinasional adalah bangsa di mana untuk Keberhasilan kompetitif dan bekerja untuk meng-upgrade itu. Paling
menemukan dasar rumah untuk setiap bisnis yang berbeda. SEBUAH penting, para pemimpin menyadari kebutuhan untuk tekanan
perusahaan dapat memiliki basis rumah yang berbeda untuk berbeda dan menantang. Karena mereka bersedia untuk mendorong
bisnis atau segmen. Pada akhirnya, ad- kompetitif kebijakan pemerintah appropriate- dan painful- dan
pandang dibuat di rumah: itu adalah di mana strategi peraturan, mereka sering mendapatkan gelar “negarawan,”
set, produk inti dan teknologi proses CRE meskipun beberapa melihat diri mereka seperti itu. Mereka adalah pra
ated, dan massa kritis produksi berlangsung. dikupas mengorbankan hidup mudah bagi kesulitan dan, ulti-
Keadaan di rumah nationmust mendukung mately, berkelanjutan keunggulan kompetitif. Itu keharusan inovasi; jika perusahaan tidak memiliki pilihan

menjadi tujuan, untuk kedua negara dan perusahaan: tidak hanya

tetapi untuk memindahkan home base-nya ke negara yang stimu- yang masih hidup, tetapi mencapai competitive- internasional
lates inovasi dan yang memberikan environ- terbaik ness.
ment untuk daya saing global. Tidak ada setengah Dan tidak hanya sekali, tapi terus menerus.
langkah-langkah: TATAkelola teammust bergerak juga.

HARVARD BUSINESS REVIEW Maret-April 1990 91