THE FIELD SERVICE DIVISION OF

DMI

AGUS DWITARTO
CAHYA WIDI S.
HARTONO
OTTO VAN M.
TJAHJONO ROESDIANTO
T.P. YUYUN YUNIATI
I. Latar Belakang

Diversified Manufactured, Inc (DM) adalah perusahaan multi-milyar dollar yang

berkantor pusat di Denver, Colorado dan memproduksi serta mendistribusikan
berbagai macam barang elektronik, perlengkapan fotografi dan repro yang
digunakan di berbagai aplikasi engineering dan system medikal. Sebagian besar
keuntungan perusahaan berasal dari penjualan “consumables” (film dan peralatan)
yang digunakan pada mesin DMI. Konsumen membeli mesin berdasarkan pada
harga, fitur, kualitas dan pelayanan. Pelayanan lapangan menjadi factor penting
dalam keputusan pembelian mesin.

Divisi Service Lapangan (Field Service Division) mempekerjakan sekitar 550 tenaga
teknisi dengan pelayanan meliputi daratan Amerika Serikat. Teknisi ini menyediakan
pelayanan service bagi hampir 240.000 mesin DMI di Amerika Utara. Sebagian besar
teknisi terkonsentrasi di metropolitan besar.

Divisi Service Lapangan (Field Service Division) dipengaruhi oleh faktor yang sama
yang mempengaruhi seluruh industri jasa service :
 Meskipun komponen menjadi lebih dapat diandalkan, mesin menjadi semakin
canggih dan lebih sulit untuk memperbaikinya.
 Perubahan teknologi yang cepat, dan menjadi tantangan tersendiri untuk
mengikuti arus teknologi tersebut.
 Variasi produk meningkat secara dramatis.
 Semakin sulit untuk mencari teknisi yang baik.

Sebagai hasil dari hal tersebut di atas dan menjawab tantangan lainnya, maka
manajemen DMI memutuskan untuk merehab seluruh proses bisnis dari layanan
lapangan.

Garansi dan Service Contracts

Service contracts memberikan kontribusi signifikan terhadap pendapatan dan laba

perusahaan. Garansi atau service contracts menutupi sekitar 80% dari panggilan
darurat untuk pelayanan pemeliharaan. 20% dibebankan kepada pelanggan
berdasarkan "biaya waktu dan bahan" dan sangat menguntungkan perusahaan.
Service contracts adalah bahwa secara rata-rata, waktu respons adalah X jam
dimana "X" adalah target waktu yang ditetapkan berdasarkan mesin dan zona
geografis. Zona 1 adalah wilayah metropolitan utama, zona 2 adalah wilayah
metropolitan kecil, dan zona 3 adalah daerah pedesaan. Service contract untuk
model tertentu memiliki harga yang sama, terlepas dari target waktu respons.
Target waktu respons untuk sebagian besar layanan panggilan adalah 4 jam.

National Service Center

National Service Center (NSC), yang terletak di pinggiran Denver, menerima sekitar
3500 panggilan per hari. Sekitar 2000 diantaranya berkaitan dengan pemeliharaan
darurat, baik panggilan ataupun keluhan awal tentang pelayanan yang terlambat.
Banyak panggilan berasal dari pelanggan yang ingin tahu kapan teknisi akan tiba.
Staff NSC terdiri dari 40 operator telepon yang kebanyakan adalah karyawan full-
time dengan gaji yang rendah dan dengan system shift.

Group 2 Page 1
 Aliran Proses
Panggilan service yang diterima di NSC dialihkan ke operator telepon dan
memasukkan data tentang mesin, nama penelepon, alamat, dan jenis masalah ke
komputer mainframe. Dalam beberapa kasus, operator telepon berusaha untuk
membantu pelanggan mengatasi masalahnya. Menghindari panggilan service tunggal
menyebabkan DMI dapat menghemat sekitar $ 250. Namun, operator telepon hanya
dapat menghindari sekitar 10% panggilan service. Jika panggilan service tidak dapat
dihindari, operator telepon akan mengatakan bahwa service akan dilakukan apabila
teknisi telah ada, sehingga perlu kesabaran untuk menunggunya. Hal ini dilakukan
karena banyak pelanggan ingin tahu kapan teknisi tiba di lokasi.

Operator telepon memasukkan informasi panggilan service di system computer, yang

kemudian mengirimkan informasi tersebut ke pusat service regional yang letaknya
ditetapkan untuk lokasi pelanggan. DMI memiliki lima pusat service regional
dengan total 24 dispatcher. Informasi panggilan service dicetak pada kartu kecil di
service center dan setiap jam, kartu tersebut diberikan kepada teknisi yang
ditetapkan untuk lokasi pelanggan. Dispatcher menempatkan kartu pada papan
magnetik di bawah nama teknisi yang akan melakukan service dimana di kartu
terdapat informasi tentang lokasi pelanggan, lokasi teknisi, dan profil pelatihan
teknisi.

Setelah menyelesaikan panggilan service, teknisi seharusnya menelepon pusat

dispatcher, mengkonfirmasi penyelesaian service dan menerima panggilan baru
lainnya. Namun demikian, teknisi tidak selalu mengkonfirmasi setelah selesai
melaksanakan tugasnya karena kesulitan menemukan telepon ataupun kurangnya
insentif. Teknisi mengeluhkan lamanya menunggu ketika mereka menelepon pusat.
Setelah teknisi menerima tugas, teknisi menelepon pelanggan untuk
memberitahukan waktu kedatangannya, mendiagnosa masalahnya setibanya
dilokasi, memperbaiki mesin apabila suku cadangnya tersedia dan menelepon pusat
bahwa tugas telah selesai dilaksanakan.

Teknologi

Sebagian besar manajer DMI adalah insinyur yang umumnya sangat tertarik dengan
solusi teknologi untuk masalah manajemen. Walaupun demikian, managemen
menolak usulan terbaru untuk pengadaan telepon selular karena pertimbangan biaya
dan penyalahgunaan oleh teknisi. Namun, saat ini ada 3 teknologi yang menjadi
pertimbangan yaitu (1) system yang lebih canggih untuk mendiagnosa masalah, (2)
system untuk menugaskan dan penjadwalan teknisi, dan (3) geografis positioning
system (GPS) untuk melacak lokasi lokasi. DMI melakukan investasi yang signifikan
dalam teknologi ini.
Supervision

Teknisi bekerja dari rumah dan hanya datang ke kantor DMI untuk pelatihan. Mereka
menyimpan peralatan service mereka dalam mobil mini-van. Manager Service Area
memiliki sekitar 20 teknisi dan mencoba mengunjungi masing-masing teknisi satu
kali per bulan. Manajer DMI mengelola "by the number" teknisi dengan penekanan
pada persentase panggilan service dengan target waktu. Managemen puncak peduli
terhadap persentase pangilan "short interval calls" (SIC), yang didefinisikan sebagai
panggilan service yang meminta teknisi kembali ke lokasi pelanggan dalam waktu 24
jam setelah perbaikan.

Group 2 Page 2
 Masalah

1. Suku cadang tidak tersedia

Kadang kala teknisi tidak memiliki suku cadang untuk perbaikan. Jika hal ini
terjadi, maka pelanggan diberitahu tentang suku cadang tersebut dan perbaikan
baru dilaksanakan besok hari. Teknisi melaporkan pemakaian suku cadang ketika
perbaikan selesai. NSC di Denver menggunakan kebijakan "satu-untuk-satu"
untuk menggantikan persediaan teknisi melalui jasa pengiriman dua hari.
Manajemen DMI bangga dengan fakta bahwa beberapa perusahaan besar
melakukan perbandingan atas sistem manajemen persediaan suku cadang.

3. Pengembalian logistik
Teknisi diperintahkan untuk mengembalikan sirkuit yang diperbaiki dan bahan-
bahan berbahaya guna penanganannya dengan benar. Manajemen DMI
khawatir dengan teknisi yang tidak disiplin untuk mengembalikan sirkuit dan
kadang membuang bahan-bahan berbahaya.
4. Waktu respon yang terlalu lama
Sekitar 20% dari semua panggilan pelayanan tidak membuat target waktu
respons. Kadang, semua teknisi di suatu daerah sedang sibuk pada panggilan
pelayanan, dalam pelatihan, atau keluar sakit dan tidak mungkin melakukan
service selama beberapa hari. Beberapa pelanggan mengeluhkan hal ini dan
tidak ada yang memberitahu bahwa teknisi akan terlambat datang.

5. Waktu perjalanan
Jumlah teknisi di DMI mengalami penurunan selama beberapa tahun terakhir
karena PHK, pensiun, dan efisiensi biaya. Sebagai hasilnya, perusahaan
mengalami keterlambatan dalam hal waktu untuk melakukan service.
6. Pengukuran kinerja
Ukuran utama dari pengukuran kinerja adalah persentase panggilan service yang
dilakukan dengan target waktu yang ditetapkan. Akan tetapi, beberapa manajer
percaya bahwa langkah-langkah lain mungkin akan lebih berguna.
7. Pemanfaatan
Panggilan service menurun dalam beberapa bulan terakhir dan saat ini teknisi
hanya menerima sekitar 2,1 panggilan service per hari. Teknisi DMI bisa
melayani perbaikan sekitar empat panggilan service per hari. Beberapa manajer,
terutama yang berorientasi pada finansial, ingin melihat lebih jauh tingkat
pemanfaatan teknologi yang digunakan.

8. Persaingan
Secara historis, DMI memiliki sedikit pesaing. Namun baru -baru ini, pesaing
yaitu Jepang memasuki pasar dengan produk teknologi tinggi. Bahkan, beberapa
mesin terbaru DMI dibeli dari Hitachi. Proses manufaktur DMI untuk produk ini
adalah dengan memberikan label DMI dan baru dikirim ke pelanggan.
Tantangan

Managemen menyusun kembali tim yang terdiri dari manajer regional, teknisi,
operator telepon, dispachter, tenaga IT, seorang analis keuangan, dan konsultan
yang kesemuanya tinggal di Kawasan Denver. Tim sepakat untuk memulai usahanya
dengan membuat bagan proses panggilan service. Namun demikian, visi baru ini
tidak terlalu jelas. Tim berdebat mengenai teknologi baru, system informasi yang

Group 2 Page 3
 lebih baik, pusat dispatching tunggal, garansi pelayanan yang lebih bagus,
pemanfaatn yang lebih baik, dan system pengukuran yang lebih baik.

II. Identifikasi Masalah

Berdasarkan latar belakang sebagaimana tersebut di atas, untuk menjawab masalah-

masalah yang dihadapi oleh DMI maka perlu diidentifikasikan permasalah dengan
mengajukan pertanyaan-pertanyaan sebagai berikut :
1. Gambarkan flowchart proses untuk panggilan service. Dimana letak hambatan
dan delay (keterlambatan) di system tersebut dan bagaimana cara
mengeliminasinya?
2. Bagaimana cara untuk menyusun kembali proses tersebut? Teknologi apa yang
dapat digunakan untuk membantu proses ini.
3. Apakah DMI/FSD sebaiknya melakukan konsolidasi pusat dispatch regional dalam
satu lokasi?
4. Evaluasi garansi service DMI. Bagaimana cara meningkatkan hal ini?
5. Sebutkan alasan DMI/FSD melakukan pengukuran kinerja? Bagaimana
seharusnya kinerja diukur?
6. Strategi apa yang digunakan untuk divisi dan perusahaan?
7. Bagaimanakah organisasi ini menjadi lembaga pembelajaran?
8. Siapkan action plan untuk direkomendasikan ke managemen DMI/FSD.

III. Hasil

Sesuai pertanyaan-pertanyaan untuk mengidentifikasikan masalah sebagaimana

tersebut di atas, dapat dijawab sebagai berikut :

1. Flowchart proses panggilan service saat ini, yaitu :

Group 2 Page 4
 Incoming Service Call NSC menerima &
meneruskan ke
Call-Taker Masalah Selesai???

Mainframe computer DMICall-taker entry data mesin, pelanggan & masalah Masalah selesai

Tidak Dispatcher mengirim suku

Call-taker menelepon cadang ke pelanggan via jasa
dispatcher & menerima tugas pengiriman
Ringan Call-taker membantu baru
Jenis Masalah pelanggan mengatasi Ya
masalah
Teknisi melakukan service/perbaikan
Berat
Tidak

Call-taker
menginformasikan
Ya
waktu tiba teknisi
Ketersediaan suku cadang

Call-taker entry service call informatio

Informasi dikirim Teknisi ke lokasi & diagnosa masalah

elektronik ke dispatch Teknisi tidak terpilih
center dekat lokasi
pelanggan
Teknisi terpilih

Memutuskan teknisi yang akan menghandle service Smallcard diletakkan Teknisi memberitahukan
Print informasi ke smallcard setiap jam
pada magnetic card di pelanggan jadwal
bawah nama teknisi kedatangannya

Group 2 Page 5
 Pada flowchart yang ada saat ini, hambatan dan delay (keterlambatan) terjadi
pada :

- Ketersediaan teknisi untuk melakukan service ketika ada panggilan service.

- Penunjukan teknisi yang mampu menangani masalah.
- Tidak tersedianya suku cadang yang dibawa teknisi sehingga service ditunda
dan dilakukan sampai sampai suku cadang tersedia.
- Kesulitan teknisi untuk menghubungi pusat setelah selesai melaksanakan
service akibat kesulitan mencari telepon umum ataupun minimnya insentif
teknisi.

Beberapa cara yang dapat dilakukan untuk mengeliminasi/mengurangi hambatan

dan keterlambatan tersebut adalah:

- Penambahan jumlah teknisi yang handal.

- Menetapkan standar keahlian teknisi untuk melakukan perbaikan secara tepat
waktu.
- Melengkapi suku cadang yang dimiliki teknisi atau mempercepat pengiriman
suku cadang ke lokasi service.
- Melengkapi teknisi dengan telepon selular dan mengatur prosedur pemakaian
sehingga teknisi tidak menyalahgunakan, serta memberikan insentif yang
lebih baik untuk teknisi yang mampu menyelesaikan tugas tepat waktu.
- Penambahan line telepon di pusat dan mengatur jam kerja operator sehingga
dapat mempercepat respon serta laporan teknisi setelah melakukan service.

2. Proses dapat diatur-ulang menggunakan teknologi yang tersedia saat ini dengan
cara:
- Pengadaan system yang canggih untuk diagnosa masalah sehingga dapat
lebih cepat digunakan oleh teknisi
- Pengadaan system canggih untuk mengalokasi dan penugasan teknisi ke
lokasi service
- Penggunaan GPS untuk melacak keberadaan teknisi setiap saat.

Group 2 Page 6
 3. DMI harus melakukan konsolidasi terhadap Regional Dispatch Center dalam satu
wilayah sehingga supervisi atau pengawasan serta pengaturan dispatcher dan teknisi
dapat dilakukan dengan lebih baik.

4. Peningkatan pada garansi servis DMI dapat dilakukan dalam hal:

- Penyediaan suku cadang untuk setiap service/perbaikan
- Pelayanan tepat waktu
- Mempercepat waktu tempuh teknisi ke lokasi service
- Kualitas servis yang dilakukan oleh para teknisi

5. Alasan pengukuran kinerja yang dilakukan oleh DMI/FSD adalah untuk

memaksimalkan kinerja para teknisi dan efisiensi dalam hal waktu. Pengukuran
kinerja dapat dilakukan dengan mengukur jumlah panggilan service yang di-handle
per hari, tepat waktu dalam respon, tepat waktu dalam melakukan service.

6. Strategi yang dapat dilakukan untuk divisi tersebut adalah dengan membuat bagan
proses untuk penanganan panggilan service. Sedangkan, untuk perusahaan adalah
dengan membuat standard procedure penanganan panggilan service dan target
waktu.

7. Organisasi pembelajaran adalah sebuah organisasi yang secara kontinyu

mengembangkan kapasitas untuk beradaptasi dan berubah. Dalam organisasi
pemberlajaran terdapat 2 tipe, yaitu :
- single loop learning, proses memperbaiki kesalahan (error) dengan
menggunakan data rutin yang lalu dan kebijakan saat ini.
- double loop learning, proses untuk memperbaiki error dengan memodifikasi
tujuan organisasi, kebijakan dan standard rutinitas.

Dalam hal ini, DMI/FSD termasuk dalam double loop learning karena saat ini
managemen berusaha untuk memperbaiki proses penanganan panggilan service
dengan menyusun ulang proses penanganan panggilan service.

Group 2 Page 7
 Terdapat beberapa cara agar DMI/FSD dapat lebih menjadi organisasi pembelajaran,
yaitu :
a. Menyusun strategi
Managemen harus membuat komitmen secara eksplisit untuk secara kontinyu
berubah, berinovasi dan berkembang.
b. Mendesain ulang struktur organisasi
Dengan menggunakan struktur organisasi flat (datar), mengeliminasi ataupun
mengkombinasikan departemen-departemen dan meningkatkan pemakaian tim
fungsional silang, sehingga keputusan dapat lebih cepat dilakukan.
c. Membentuk ulang budaya organisasi
Untuk menjadi organisasi pembelajaran, manager harus mendemonstrasikan
tindakannya dengan berani mengambil resiko dan mengakui kesalahannya. Hal
ini juga berarti memberikan penghargaan kepada karyawan yang teladan dan
hukuman untuk yang melakukan kesalahan.
Dengan peningkatan di seluruh bidang/unit kerja, DMI/FSD akan menjadi sebuah
organisasi pembelajaran yang baik.

8. Rekomendasi kami untuk action plan managemen DMI/FSD, adalah :

- Membuat standard prosedur untuk panggilan dan pelayanan service
- Penyediaan suku cadang untuk perbaikan dan peningkatan pengelolaan system
persediaan, mungkin dapat dilakukan dengan metode supply chain management
- Standarisasi penggunaan suku cadang untuk perbaikan
- Tersedianya teknisi yang handal dan target waktu dalam merespon pelayanan
kepada pelanggan
- Merekrut tenaga teknisi handal untuk menghindari kekosongan tenaga teknisi
- Meningkatkan system insentif dan system penghargaan untuk teknisi
- Meningkatkan system pemasaran sehubungan dengan semakin ketatnya
persaingan
- Menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan untuk para teknisi yang dapat
mengembangkan kemampuan dan keahlian teknisi

Group 2 Page 8