MAKALAH ACTIVITY BASED MANAGEMENT

Diajukan untuk memenuhi tugas akuntansi manajemen

Dosen pengajar: Rr. Yoppy Palupi P, SE,M.Ak

Disusun oleh :

1) Yulia Yahya (C10170241)

2) Nita Dwiriyani (C10170083)
3) Sahda Almirah (C10170219)
4) Revi Daryanti (C10170045)
5) Annisa Maulidawati (C10170077)
6) Danu Prayogo (C10170226)
7) Tazkia A Sudrajat (C10170276)
8)

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI EKUITAS

2019
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Akuntansi aktivitas adalah factor penting untuk mengoperasionalkan perbaikan

berkelanjutan, meningkatnya persaingan harus terus mencari berbagai cara untuk unggul dari
perusahaan lain, contohnya dengan mengurangi biaya dan meningkatkan efesiensi. Nilai
terhadap pelanggan sangat penting sehingga perusahaan dituntut agar memberikan barang atau
jasa yang bermanfaat bagi penggunanya dan tentunya berkualitas dengan harga yang terjangkau.

Memperbaiki berbagai proses berarti memperbaiki cara berbagai aktivitas yang terkait,
jadi manajemen berbagai aktivitas bukan biaya adalah kunci keberhasilan pengendalian bagi
perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan perbaikan yang berkelanjutan. Perwujudan dari
berbagai aktivitas tersebut adalah hal penting untuk perbaikan perhitungan biaya dan
pengendalian yang lebih baik mengarah pada pandangan baru atas berbagai proses bisnis yang
disebut sebagai manajemen berdasarkan manajemen aktivitas.

1.2 Rumusan masalah

1) Apakah Manajemen Berdasarkan Aktivitas Itu dan Hubungannya dengan Perhitungan

Biaya Berdasarkan Aktivitas ?
2) Bagaimana Analisis Proses Nilai ?
3) Deskripsikan Ukuran Kinerja Aktivitas ?
4) Bagaimana Perhitungan Biaya Pelanggan dan Pemasok berdasarkan aktivitas ?

1.3 Manfaat dan tujuan

Mengetahui system hubungan perhitungan biaya produk berdasarkan aktivitas dan
manajemen berdasarkan aktivitas, analisis nilai proses dan ukuran kinerja aktivitas.

 
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Pengertian Manajemen Berbasis Aktivitas(Activity-Based Management)

Manajemen berbasis aktivitas adalah pendekatan pengelolaan terpadu dan bersistem terhadap
aktivitas dengan tujuan untuk meningkatkan cuntomer value dan laba yang dicapai dari
penyediaan value tersebut. Dari definisi ini, terdapat dua frasa penting, yaitu :

a. Berfokus ke pengelolaan secara terpadu dan bersistem terhadap aktivitas

Yaitu serangkaian kegiatan yang membentuk suatu proses untuk pembuatan produk dan
penyerahan jasa. Di dalam manajemen tradisional, proses pembuatan produk dan penyerahan
jasa dipecah ke dalam bagian-bagian yang lebih kecil, karena diyakini bahwa jika pengerjaan
bagian-bagian yang lebih kecil dilaksanakan secara berkualitas dan efisien, proses pembuatan
produk dan penyerahan jasa secara keseluruhan akan berkualitas dan efisien. Oleh karena itu,
manajemen berbasis aktivitas berusaha memadukan kembali proses pembuatan produk dan
penyerahan jasa yang telah difragmentasi dalam manajemen tradisional tersebut, dengan
memfokuskan ke pengelolaan secara terpadu dan berbasis system terhadap aktivitas pembuatan
produk dan penyerahan jasa.

b. Bertujuan untuk meningkatkan customer value dan laba

Tujuan manajemen berbasis aktivitas adalah untuk improvement secara berkelanjutan

terhadap customer value dan penghilangan pemborosan. Dengan hilangnya pemborosan tersebut,
biaya dapat berkurang dan sebagai akibatnya laba akan meningkat. Pengurangan biaya
merupakan akibat dari dihilangkannya pemborosan. Pemborosan diakibatkan oleh adanya
aktivitas-bukan-penambah nilai (non-value-added activity) dan aktivitas penambah nilai (value-
added activity) yang tidak dilaksanakan secara efisien. Dengan demikian focus manajemen
berbasis aktivitas adalah penyebab terjadinya biaya itu sendiri.

 
 2.2 Manajemen Berdasarkan Aktivitas Dan Hubungannya Dengan Perhitungan Biaya
Berdasarkan Aktivitas (Abc)

Manajemen berdasarkan aktivitas adalah pendekatan untuk keseluruhan system yang

terintegrasi dan berfokus pada perhatian manajemen atas berbagai aktivitas dengan tujuan
meningkatkan nilai bagi pelanggan dan laba yang dicapai dengan mewujudkan nilai ini.

ABC adalah sumber utama informasi manajemen berdasarkan aktivitas, sehingga model
manajemen didasarkan pada dua dimensi:

1. Dimensi biaya : memberikan informasi kepada sumber daya, aktivitas dan objek biaya
yang menjadi perhatian seperti produk,pelanggan,pemasok,dan saluran distribusi dengan
tujuan memperbaiki akurasi pembebanan biaya yang berguna untuk perhitungan harga
pokok produksi, manajemen biaya strategis, dan analisis taktis.
2. Dimensi proses ; memberikan informasi mengenai aktivitas apa saja yang dilakukan,
mengapa harus dilakukan dan seberapa baik aktivitas tersebut dilakukan, tujuannya
adalah untuk mengurangi biaya sehingga mampu untuk melakukan dan mengukur
perbaikan berkelanjutan.

Hubungan ABM dengan perhitungan ABC

ABM melibatkan ABC dan menggunakannya sebagai sumber informasi utama dengan tujuan
memperbaiki pengambilan keputusan dengan menginformasikan biaya yang akurat dan
mengurangi biaya dengan mendorong serta mendukung berbagai usaha perbaikan berkelanjutan.
Hubungan ABC dengan ABM terjadi karena ABM membutuhkan informasi dari ABC untuk
melakukan analisis yang berhubungan dengan perbaikan yang berkesinambungan ABM untuk
standar pemasaran. Biaya pemasaran adalah biaya yang timbul karena terjadinya pertukaran
dantara perusahaan dengan konsumen. Yang termasuk biaya pemasaran antara lain : Biaya
promosi,  Biaya distribusi fisik, Biaya riset pasar, Biaya pengembangan produk. Sistem ABC
tidak hanya memperbaiki pengalokasian sumber daya salam suatu perusahaan tetapi dengan
mudah dapat diimplementasikan tterhadap aktivitas pemasaran. Adapun langkah-langkah yang
dapat ditempuh untuk menerapkan sistem ABC terhadap aktivitas pemasaran sbb:
 1. Memilih segmen tertentu sebagai dasar untuk menganalisa profitabilitas. Contoh : daerah
pengelompokan pelanggan dan lini produksi
2. Menetapkan aktifitas pemasaran yang lebih terperinci untuk penggudangan, transportasi,
kredit dan penagihan, aktifitas pemasaran umum, penjualan pribadi, periklanan dan
promosi penjualan.
3. Mengakumulasi biaya langsung dari semua aktifitas dan memisahkan biaya langsung
tersebut kedalam katgori biaya variabel dan biaya tetap.
4. Menentukan pemacu biaya untuk setiap aktifitas.
5. Menghitung biaya per unit untuk setiap aktifias dengan membagi biaya aktifitas total
dengan pemacu biaya yang dipilih
6. Mengalokasikan biaya ke segmen tertentu untuk menganalisis profitabilitas segmen
tersebut
7. Membagikan biaya yang dianggarkan (biaya mandor) dengan biaya actual untuk setiap
aktifitas pemasaran dan menghitung selisih harga & efisiensi

2.3 Analisis Nilai Proses

Analisis nilai proses adalah hal yang fundamental bagi akuntansi pertanggungjawaban,
yang berfokus pada akuntabilitas berbagai aktivitas sebagai ganti pada biaya dan analisis ini
menekankan pada maksimalisasi kinerja keseluruhan system sebagai ganti kinerja individual.
Analisis nilai proses membantu mengubah berbagai konsep akuntansi pertanggungjawaban
berdasarkan aktivitas dari tingkat konseptual menjadi operasional.

Analisis nilai proses memungkinkan untuk menentukan keuntungan kompetitif terdiri dari

1. Meningkatkan nilai bagi konsumen (costumer value)

Proses bisnis (atau value chain) adalah suatu mesin yang menghasikan nilai 
dalam wujud produk atau jasa bagi konsumen yang ingin membeli. Peningkatan proses
efektif  harus memulai  dengan pemahaman yang benar terhadap konsumen dan
bagaimana atau mendefinisikan nilai, agar dapat menciptakan suatu sistem yang lebih
efisien dari “garbage in, garbage out“.
 2. Meningkatkan efisiensi proses (process efficiency)

Proses bisnis merupakan koleksi aktivitas yang menciptakan nilai bagi pelanggan.
Dengan mengabaikan industri atau sektor, organisasi manapun berusaha memberikan
nilai lebih secara efisien dibanding dengan saingannya yang mempunyai keunggulan
kompetitif berbeda.  Peningkatan proses dimulai dengan pemahaman terhadap pelanggan
dan bagaimana untuk mendefinisikan nilai.

Berdasarkan buku Akuntansi Manajemen (Hansen dan Mowen), analisis nilai proses (process
value analysis) mendefinisikan pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas bukan pada biaya, dan
menekankan maksimisasi kinerja sistem secara menyeluruh bukan kinerja individu. Analisis nilai
proses memusatkan pada:

1. Analisis penggerak

Analisis penggerak menekankan bagaimana untuk mencari penyebab utama biaya

aktivitas. Dan dalam setiap aktivitas memiliki masukan dan keluaran. Masukan aktivitas
merupakan sumber daya yang dibutuhkan oleh aktivitas untuk memproduksi keluaran,
misalnya: membuat program komputer maka yang menjadi masukan adalah programmer,
komputer, printer, kertas komputer dan disket. Sedangkan keluaran aktivitas adalah hasil
atau produk dari aktivitas, dari contoh di atas maka keluarannya adalah program
komputer.

2. Analisis aktivitas

Fokus utama dari analisis nilai proses adalah analisis aktivitas. Analisis aktivitas
menekankan pada bagaimana mengidentifkasi dan menentukan nilai. Analisis aktivitas
akan menghasilkan empat hal : aktivitas apa yang telah dilakukan, berapa banyak orang
yang melakukan aktivitas, waktu dan sumber daya yang diperlukan untuk aktivitas,
menentukan nilai aktivitas bagi organisasi termasuk rekomendasi untuk memilih dan
mempertahankan aktivitas bernilai tambah.

 
 3. Pengukuran kinerja aktivitas

Hal yang mendasar bagi usaha manjemen dalam meningkatkan profitabilitas

maka diperlukan pengukuran aktivitas seberapa baik proses yang telah dilakukan.
Pengukuran ini dapat dilihat dari segi keuangan dan non keuangan. Ukuran ini juga
dirancang untuk mengetahui adanya perbaikan berkelanjutan. Pengukuran kinerja
aktivitas berpusat pada tiga dimensi utama yaitu: efisiensi , kualitas dan waktu.

2.4 Ukuran Kinerja Aktivitas

Menaksir seberapa baik aktivitas dan proses dilakukan adalah landasan bagi usaha
manajemen untuk memperbaiki profitabilitas. Adapun ukuran kinerja ini berpusat pada tiga
dimensi utama : Efisiensi, Kualitas dan Waktu

Mengetahui seberapa baik kita saat ini dalam melakukan aktivitas seharusnya membuka
potensi untuk melakukannya dengan baik. Karena banyak ukuran nonkeuangan yang akan
dibahas pada perspektif proses balanced scorecard (akuntansi pertanggungjawaban berdasar
strategi) juga berlaku pada tingkat aktivitas , maka bagian ini akan menekankan pada ukuran
keuangan kinerja aktivitas . Ukuran keuangan untuk efisiensi aktivitas meliputi :

1. Laporan biaya bernilai tambah dan tak bernilai tambah

Pelaporan ini adalah cara untuk meningkatkan efisiensi aktivitas. Suatu sistem
akuntansi perusahaan seharusnya membedakan antara biaya bernilai tambah dan tak bernilai
tambah karena memperbaiki kinerja aktivitas membutuhkan penghapusan tak bernilai tambah
dan mengoptimalkan aktivitas bernilai tambah. Mengetahui jumlah biaya yang dihemat
merupakan hal yang penting bagi tujuan strategis . Sebagai contoh , jika suatu aktivitas
dihapus, maka biaya yang dihemat seharusnya dapat ditelusuri pada produk individual.
Penghematan ini dapat menghasilkan penurunan harga bagi pelanggan dan membuat
perusahaan lebih kompetitif.
 Dengan membandingkan biaya aktual dengan  biaya aktivitas bernilai tambah,
manajemen dapat menilai tingkat ketidak efisienan aktivitas dan menentukan potensi untuk
perbaikan.

Biaya bernilai tambah = KS x HS

Biaya tak bernilai tambah = (KA - KS) HS

Ket : KS  =   kuantitas sesungguhnya output penambah nilai untuk sebuah aktivitas

HS =   Harga standar per unit untuk ukuran output aktivitas

KA =   Kuantitas actual atau sesungguhnya output sebuah aktivitas yang digunakan.

2. Tren dalam laporan biaya aktivitas

Pelaporan ini menyatakan bahwa pengurangan biaya berjalan sesuai yang diharapkan.
Hampir setengah biaya tak bernilai dihapuskan. Sebagai catatan perhatian, perbandingan
biaya aktual dua periode akan menyatakan pengurangan yang sama. Namun, pelaporan biaya
tak bernilai tambah tidak hanya menyatakan pengurangan namun juga dimana hal tersebut
muncul. Hal ini memberikan informasi pada para manajer tentang berapa banyak potensi
penurunan harga yang masih mungkin dilakukan. Dari pelaporan ini setidaknya para manajer
tidak menjadi puas , namun seharusnya secara berkelanjutan mencari tingkat efisiensi yang
lebih tinggi.

3. Penetapan standar Kaizen

Penghitungan biaya kaizen mengacu pada pengurangan biaya produk dan proses yang
ada. Dalam istilah operasional, hal ini diartikan ke dalam pengurangan biaya tak bernilai
tambah. Pengelolaan proses pengurangan biaya ini dipenuhi melalui pengulangan
penggunaan dua subsiklus utama yaitu siklus perbaikan berkelanjutan atau kaizaen dan
Siklus pemeliharaan.
4. Benchmarking

Langkah ini menggunakan praktik terbaik sebagai standar untuk mengevaluasi kinerja
aktivitas. Tujuan benchmarking adalah untuk menjadi yang terbaik dalam melakukan
aktivitas dan proses. Jadi, benchmarking seharusnya juga melibatkan pertbandingan dengan
para pesaing atau industri lain.

5. Perhitungan biaya siklus hidup

Tahap perencanaan produk dapat memiliki pengaruh yang signifikan terhadap biaya
aktivitas. Dalam kenyataanya, paling sedikit 90 persen atau lebih biaya yang berhubungan
dengan suatu produk termasuk dalam tahap pengembangan dari daur hidup produk. Daur
hidup produk secara sederhana adalah waktu keberadaan produk, dari pengkonsepan hingga
tidak terpakai. Biaya daur hidup adalah semua biaya yang berhubungan dengan produk 
keseluruhan daur hidupnya.

Karena kepuasan total pelanggan telah menjadi isu vital dalam persiapan bisnis baru ,
biaya hidup keseluruhan telah menjadi fokus utama dari manajemen biaya daur hidup. Biaya
hidup keseluruhan adalah biaya daur hidup suatu produk plus biaya pasca pembelian oleh
pelanggan yang meliputi operasional, dukungan, pemeliharaan dan pembuangan.
Penghitungan biaya hidup keseluruhan menekankan pada manajemen kesleuruhan rantai nilai
Rantai nilai adalah kumpulan aktivitas yang dibutuhkan untuk merancang, mengembangkan,
memproduksi, memasarkan dan melayani suatu produk.

Jadi , manajemen biaya daur hidup memfokuskan pada aktivitas pengelolaan rantai
nilai sehingga terbentuk keunggulan bersaing jangka panjang. Untuk mencapai tujuan ini,
para manajer harus menyeimbangkan biaya hidup keseluruhan produk, metode pengiriman,
inovasi dan berbagai atribut produk termasuk kinerja, keistimewaan yang ditawarkan,
keandalan, kecocokan, ketahanannya, keindahannya dan kualitas yang dimilikinya.

Manajemen biaya siklus hidup menekankan pada penurunan biaya, bukan pada
pengendalian biaya. Jadi, penghitungan biaya target menjadi suatu alat khusus yang berguna
untuk pembuatan tujuan penurunan biaya. Biaya target adalah perbedaan antara harga
penjualan yang dibutuhkan untuk menangkap pangsa pasar yang telah ditentukan terlebih
dahulu dan laba per unit yang diinginkan. Jika biaya target kurang dari apa yang saat ini
dapat tercapai, maka manajemen harus menemukan penurunan biaya yang menggerakkan
biaya aktual ke biaya target. Menemukan penurunan biaya ini adalah tantangan utama dari
penghitungan biaya target
 BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Manajemen berdasarkan aktivitas berfokus pada aktivitas dengan tujuan berfokus

memperbaiki nilai bagi pelanggan dan meningkatkan profitabilitas yang kokoh. Analisis nilai
proses melibatkan analisis penggerak biaya, analisis aktivitas, dan pengukuran kinerja.
Dimensi ini lah yang menghubungkan analisis volume proses dengan konsep perbaikan
lanjutan. Kinerja aktivitas dievaluasi dengan menggunakan tiga dimensi: efesiensi, kualitas
dan waktu.

Penulusuran biaya yang digerakkan pelanggan kepada pelanggan dapat menyediakan

informasi penting untuk manajer. Keakuratan biaya pelanggan memungkinkan para manajer
untuk membuat keputusan penentuan harga, keputusan bauran pelanggan, dan keputusan
yang berhubungan dengan pelanggan secara lebih baik, sehingga dapat memperbaiki
profitabilitas. Sama halnya, penulusuran biaya yang digerakkan pemasok kepada pemasok
akan memungkiinkan manajer untuk memilih pemasok yang benar-benar berbiaya rendah
sehingga menghasilkan keunggulan bersaing yang lebih tinggi dan meningkatkan
profitabilitas.