Abstrak: Model bisnis, sebagai arsitektur inti dari penciptaan nilai, menyediakan kerangka kerja analitis

untuk klasifikasi sistematis pasar elektronik bisnis-ke-bisnis (EM). Kerangka tersebut terdiri dari konten
transaksi, struktur dan tata kelola. Berdasarkan konten transaksinya, EM dapat diklasifikasikan sebagai
horizontal, vertikal, dan super-vertikal; dengan struktur transaksinya sebagai pembeli-sentris, penjual-
sentris dan pihak ketiga; berdasarkan konten dan struktur transaksi mereka yang digabungkan sebagai
hub MRO, hub katalog, manajer hasil dan bursa, dan dua yang sebelumnya lebih jauh sebagai generator
utama, dealer dan broker; atau oleh tata kelola transaksinya sebagai independen, disponsori industri,
dan swasta. Lanskap persaingan EM berkembang karena beberapa model bisnis sebelumnya terbukti
tidak dapat dijalankan dan model baru bermunculan. Lanskap yang berkembang itu dijelaskan sebagian
oleh proses intermediasi-disintermediasi-reintermediasi (IDR), pencarian EM untuk kepemimpinan pasar
dan pencarian mereka untuk aliran pendapatan yang berkelanjutan.

Kata kunci: B2B e-marketplace; pertukaran; model bisnis; proposisi nilai; integrasi proses.

Referensi untuk makalah ini harus dibuat sebagai berikut: Le, T.T. (2005) 'Pasar elektronik bisnis-ke-
bisnis: model bisnis yang berkembang dan lanskap kompetitif', Int. J. Teknologi dan Manajemen
Layanan, Vol. 6, No. 1, hlm.40–54.

Catatan biografis: Thuong T. Le adalah Profesor Pemasaran, Bisnis Elektronik dan Manajemen Rantai
Pasokan, dan Koordinator Program E-niaga di Sekolah Tinggi Administrasi Bisnis di Universitas Toledo,
Ohio, AS. Dia memegang gelar PhD di bidang Administrasi Bisnis dari Michigan State University.
Penelitiannya tentang e-commerce, manajemen rantai pasokan, bisnis global, dan ekonomi transportasi
telah muncul di Electronic Commerce Research, Pasar Elektronik, Jurnal Transportasi, Kebijakan dan
Manajemen Maritim, Jurnal Hukum dan Perdagangan Maritim, Transportation Quarterly, Jurnal
Internasional Ekonomi Transportasi , Jurnal Internasional Hukum dan Praktik Perdagangan, antara lain.

1. Pendahuluan

Naik turunnya pasar elektronik (EM) bisnis-ke-bisnis (B2B) yang spektakuler, di mana lebih dari dua ribu
dari mereka diciptakan dalam beberapa tahun hanya untuk berjuang dengan hasil bisnis yang buruk,
penutupan dan konsolidasi, telah membawa model bisnis di bawah pengawasan (Day, Fein dan
Ruppersberger, 2003; Lunn, 2002; Bloch dan Catfolis, 2001). Seperti mitranya dalam sains, model bisnis
mewakili hipotesis tentang hubungan sebab-akibat tentang bagaimana perusahaan akan menghasilkan
uang dalam jangka panjang dengan keputusannya mengenai produk dan layanan apa yang ditawarkan
dan kepada siapa, teknologi apa yang digunakan, bagaimana menghasilkan pendapatan, dan bagaimana
mengukur dengan pertumbuhan (Eisenmann, 2002). Ini mewakili perpaduan unik dari nilai, pendapatan
dan arus logistik (Mahadevan, 2000) atau serangkaian pilihan strategis yang mencakup proposisi nilai,
penawaran ruang pasar, sistem sumber daya yang dapat dipertahankan, dan perolehan pendapatan
(Rayport dan Jaworski, 2001). Model bisnis sering dijelaskan dalam istilah komponennya seperti
mekanisme penetapan harga dan cara menghasilkan pendapatan (Timmers, 1998), atau peran perantara
(Raisch, 2001). Perawatan deskriptif seperti itu tidak memberikan landasan konseptual untuk menilai
kelangsungan hidup mereka. Porter (2001) mengkritik penggunaannya dalam analisis bisnis dan
berpendapat bahwa menghasilkan pendapatan jauh dari menghasilkan nilai ekonomi. Ada kebutuhan
untuk membedakan antara model bisnis (yang berfokus terutama pada penciptaan nilai) dan model
pendapatan (yang mengacu pada mode khusus untuk menghasilkan pendapatan) (Amit dan Zott, 2001).
Demikian pula, deskripsi model bisnis harus fokus pada peran nilai tambahnya, terpisah dari aliran
pendapatan yang diproyeksikan (O'Daniel, 2001). Dalam konteks penciptaan nilai tersebut, logika yang
mendasari model bisnis dimanifestasikan sebagai seperangkat proposisi nilai - sekelompok manfaat yang
ditawarkan perusahaan kepada target pasarnya (Rayport dan Jaworski, 2001). Makalah ini bertujuan
untuk meninjau model bisnis yang mendasari EM B2B. Ini dimulai dengan tinjauan literatur tentang
bagaimana EM menciptakan nilai dan menawarkan klasifikasi sistematis model bisnis EM yang
mewujudkan proposisi nilai ini. Secara khusus, ini memeriksa bagaimana proposisi nilai ini
diterjemahkan ke dalam operasi dalam hal fokus pasar dan fungsi EM individu. Menggambar dari
literatur akademis dan hasil survei yang diterbitkan, makalah ini kemudian menjelaskan bagaimana
model bisnis ini telah berkembang dalam menanggapi peluang pasar dan, pada gilirannya, telah
membentuk dan membentuk kembali lanskap persaingan EM.

2. Value propositions

EMs, sebagai perantara dalam pertukaran barang dan jasa, memfasilitasi penemuan pasar, menangani
transaksi, dan menyediakan infrastruktur kelembagaan (Bakos, 1998). Menjadi elektronik, EM
merupakan beberapa ruang virtual pada jaringan elektronik (Malone, Yates dan Benjamin, 1987), sistem
(informasi) antar organisasi (IOS) (Bakos, 1991; Brandtweiner dan Scharl, 1999), atau 'e- application
'(Hoque, 2000) yang menjadi perantara antara beberapa pembeli dan pemasok. Mereka dapat dicirikan
sebagai IOS multilateral untuk membedakannya dari IOS bilateral seperti Electronic Data Interchange
(EDI) (Choudhury, Hartzel dan Konsynski, 1998). Pasar dan hierarki mewakili dua mekanisme alternatif
untuk mengkoordinasikan kegiatan ekonomi. Pasar membawa biaya produk yang lebih rendah tetapi
biaya koordinasi yang lebih tinggi daripada hierarki, dan sebaliknya. Koordinasi membutuhkan banyak
informasi. Dengan menggunakan teknologi informasi, EM dapat secara drastis mengurangi biaya
pencarian dan transaksi, sehingga menawarkan biaya produk dan koordinasi yang lebih rendah; mereka
lebih menyukai hierarki (Malone, Yates dan Benjamin, 1987). Selama lebih dari satu dekade, bisnis telah
beralih dari transaksi jangka pendek yang didorong harga ke arah jangka panjang, hubungan pembeli-
pemasok kolaboratif yang mencari tidak hanya penghematan biaya tetapi juga peningkatan kualitas dan
proses integrasi untuk kinerja rantai pasokan yang optimal. Oleh karena itu, EM harus menciptakan nilai
lebih dari sekadar memanfaatkan efisiensi biaya pencarian yang superior. Amit dan Zott (2001)
mengidentifikasi empat set nilai oleh e-bisnis: efisiensi, komplementaritas, lock-in, dan kebaruan. Bakos
(1991) mengusulkan kumpulan nilai yang serupa tetapi mengutip pengurangan biaya pencarian sebagai
atribut tunggal yang paling spesifik untuk EM. Le (2002) membingkai proposisi nilai EM sepanjang dua
dimensi kunci - agregasi (permintaan dan / atau penawaran) dan kolaborasi (antar-perusahaan) -
menjadi matriks empat kuadran yang membantu memetakan jalur menuju kepemimpinan pasar untuk
EM.
Agregasi mengatasi fragmentasi pasar. Dengan memanfaatkan efisiensi biaya pencarian yang
superior, EM dapat menyatukan informasi dari sumber yang berbeda (jangkauan) dan lebih dalam
(kekayaan) untuk pandangan yang lebih sempurna tentang kondisi pasar. Mereka menawarkan kepada
pemasok jangkauan pasar yang lebih luas dan transparansi harga pembeli untuk penghematan biaya
produk (Evans dan Wurster, 1999). Kemampuan EM untuk memenuhi proposisi nilai ini sangat
bergantung pada kemampuan mereka untuk membangun likuiditas pasar. Sebagai proposisi nilai,
likuiditas paling menarik di mana ketidakpastian pasar tinggi seperti perdagangan komoditas dengan
harga yang tidak stabil (karena permintaan dan penawaran yang tidak dapat diprediksi), atau dalam
produk unik (misalnya, persediaan berlebih, produk yang mudah rusak, dan satu-of-a item -jenis) tanpa
harga 'standar'. EM yang likuid terlihat lebih menarik bagi calon pembeli dan penjual yang partisipasinya
akan memperluas basis pengguna yang sudah besar dan selanjutnya meningkatkan likuiditasnya,
sehingga nilainya bagi semua peserta. Ini dikenal sebagai efek jaringan (Shapiro dan Varian, 1999).
Peserta juga perlu berinvestasi dalam menghubungkan dan menyesuaikan proses bisnis internal mereka
ke platform perdagangan dan aplikasi perangkat lunak yang didukung EM. Itu menciptakan pelanggan
terkunci dalam bentuk biaya perpindahan yang tinggi (Smith, Bailey dan Brynjolfsson, 2000).
Kolaborasi memungkinkan pelaku pasar mendukung hubungan bisnis mereka secara online
untuk meningkatkan proses bisnis individu dan kinerja rantai pasokan secara keseluruhan. Dalam bentuk
yang lebih sederhana, ini melibatkan transaksi otomatis dan manajemen alur kerja untuk menghasilkan
penghematan biaya proses. Transaksi otomatis menghilangkan duplikasi entri data yang mahal,
kesalahan, dan penundaan yang mengganggu pemrosesan pesanan B2B manual. Manajemen alur kerja
otomatis memungkinkan peserta untuk menentukan profil pengguna, hierarki akses, kriteria pemfilteran
informasi, aturan bisnis dan alur kerja, sehingga dapat mengelola transaksi secara efektif, mencegah
aktivitas yang tidak sah (misalnya, pembelian 'maverick'), dan melindungi informasi rahasia. Pelaku
pasar bisa mendapatkan keuntungan dari sejumlah layanan bernilai tambah, termasuk kepercayaan
(otentikasi mitra dagang dan peringkat kredit), penyelesaian (pembiayaan, escrow, dan penyelesaian
sengketa), dan pemenuhan (status pesanan, pelacakan pengiriman dan pengiriman). Tantangan
utamanya adalah memutuskan layanan mana yang akan digabungkan. Komplementaritas di antara
layanan yang dibundel menciptakan customer lock-on (Vandermerwe, 2000) - pemilihan EM yang
disengaja oleh pelaku pasar sebagai tempat perdagangan utama mereka (tidak seperti customer lock-in
di mana mereka tidak memiliki pilihan lain selain standar industri yang dominan). Namun EM
menawarkan nilai terbesar ketika mereka memungkinkan bisnis untuk mengintegrasikan proses di
seluruh perusahaan untuk kinerja rantai pasokan yang optimal. Integrasi proses bisnis melampaui
otomatisasi transaksi dan mencakup Perencanaan Kolaboratif, Peramalan, dan Pengisian Ulang (CPFR)
untuk visibilitas yang lebih besar ke dalam rantai pasokan. Itu membantu mengurangi kesalahan
perkiraan, memangkas persediaan, dan meningkatkan perencanaan dan penjadwalan pasokan. Ini juga
membantu meningkatkan proses yang sangat berulang seperti desain dan pengembangan produk,
menghasilkan waktu yang lebih singkat ke pasar. Pada tingkat integrasi ini, EM menjadi platform untuk
kolaborasi antar perusahaan.

3. Taksonomi EM

Setelah mengartikulasikan proposisi nilai mereka, EM perlu menerjemahkan proposisi ini ke dalam
operasi yang, pada gilirannya, mendefinisikan hubungan perdagangan antara pelaku pasar. Dari
perspektif 'operasional' tersebut, model bisnis dapat dijelaskan dalam istilah konten transaksi, struktur,
dan tata kelola yang dirancang untuk menciptakan nilai melalui eksploitasi peluang bisnis (Amit dan Zott,
2001). Secara individual atau dalam kombinasi, ketiga elemen ini memberikan kerangka kerja yang
berguna untuk mengklasifikasikan EM

3.1 EM berdasarkan konten transaksi

Konten transaksi mengacu pada barang dan jasa, yang terdiri dari input langsung dan tidak langsung,
dan informasi terkait yang sedang dipertukarkan. Input langsung (atau manufaktur), adalah bahan
mentah dan komponen yang menjadi produk akhir. Beberapa adalah komoditas; yang lain harus
dirancang sesuai spesifikasi pembeli. Barang tersebut dibeli dalam jumlah besar dalam pengaturan
jangka panjang, dan dipenuhi sesuai dengan persyaratan kinerja logistik yang ketat (misalnya,
pengiriman tepat waktu tanpa cacat). Pengadaan mereka biasanya ditangani oleh profesional pembelian
dan, dalam kasus pembeli besar, mungkin sudah otomatis melalui EDI. Masukan tidak langsung (atau
pengoperasian), diperlukan untuk operasi bisnis tetapi tidak menjadi bagian dari produk akhir, misalnya,
barang Pemeliharaan, Perbaikan, dan Pengoperasian (MRO), perlengkapan kantor, perjalanan bisnis,
dan layanan hiburan. Mereka biasanya dibeli dalam jumlah kecil oleh pengguna akhir tetapi semakin
banyak diperoleh melalui kontrak tahunan dan diskon yang dinegosiasikan dengan vendor pilihan.
Namun, pembelian mereka sebagian besar berbasis kertas, dan menimbulkan biaya pemrosesan yang
sangat tinggi dibandingkan dengan jumlah pesanan yang kecil. Pembelian maverick di luar kontrak
adalah hal biasa dan harus diatur melalui solusi pengadaan berbasis aturan dan alur kerja.
Konten transaksi menentukan fokus EM. Umumnya, input operasi lebih efektif ditangani oleh
EM horizontal, dan input manufaktur ditangani oleh EM vertikal (Gambar 1). EM Horizontal melayani
banyak industri tetapi berspesialisasi dalam kategori produk atau layanan tertentu (misalnya,
FreeMarkets dalam kelebihan barang dan peralatan, dan eWork Exchange dalam kontrak kerja
profesional proyek), segmen pelanggan (misalnya, Zona Pembeli dalam bisnis kecil) atau proses bisnis
(misalnya, Celerix dalam pemantauan dan pelacakan logistik global). Mereka paling sering ditemukan
dalam pengadaan umum, likuidasi peralatan surplus, dan layanan bisnis dan informasi (Dou dan Chou,
2002). Proposisi nilai mereka berpusat pada agregasi penawaran dan permintaan yang terfragmentasi
untuk jangkauan pasar yang lebih luas, transparansi harga yang lebih besar dan biaya produk yang lebih
rendah, seperti pada mengotomatiskan transaksi sederhana untuk penghematan biaya proses.
EM Vertikal biasanya mengkhususkan diri dalam input langsung untuk industri tertentu
(misalnya, Houston Street Exchange dalam energi, dan Elemica dalam ilmu kehidupan). Mereka yang
menekankan transparansi harga dan likuiditas pasar mungkin menganggap proposisi nilai mereka lebih
menarik bagi industri dengan produk jenis komoditas (misalnya, energi dan baja) daripada industri
dengan produk yang dibedakan (misalnya otomotif dan barang kemasan konsumen). Mereka yang
menempatkan rantai nilai di hulu (misalnya, ChemConnect - bahan kimia, plastik, dan gas industri)
cenderung memiliki lebih sedikit tetapi pelaku pasar yang lebih besar; mereka mungkin menganggap
integrasi proses lebih layak secara teknis dan secara strategis lebih menarik daripada yang ada di hilir
dengan pasar yang lebih terfragmentasi (misalnya, SciQuest - produk laboratorium bioteknologi untuk
ribuan ilmuwan penelitian dalam ilmu kehidupan). Industri vertikal individu agak unik dalam istilah dari
kondisi pasar, struktur industri, konfigurasi rantai pasokan, proses bisnis dan aspek lainnya. Operator EM
vertikal memerlukan pengetahuan mendalam tentang industri target dan pemahaman rinci tentang
proses bisnisnya untuk mengatasi inefisiensi secara efektif. Proposisi nilai EM vertikal harus mencakup
kolaborasi, bukan hanya agregasi.
Gambar 1 EM berdasarkan konten transaksi

Beberapa EM vertikal juga berkembang di berbagai industri, mencoba memanfaatkan aset (misalnya,
solusi perangkat lunak, keahlian dalam bidang keselamatan dan regulasi lingkungan) yang umum di
banyak industri. Mereka dikenal sebagai vertikal luas atau super-vertikal. Ventro memanfaatkan aset
yang awalnya dikembangkan untuk Chemdex (EM vertikal) dalam ilmu kehidupan untuk memperluas
jangkauannya ke industri lain, termasuk layanan makanan, perawatan kesehatan, energi dan peralatan
pabrik kimia. VertcalNet pada suatu waktu menawarkan 57 EM vertikal khusus industri. Memanfaatkan
mungkin, atau mungkin tidak, bekerja dengan baik di industri yang berbeda karena faktor unik untuk
masing-masing; apa yang dianggap satu pasar vertikal sebagai layanan nilai tambah, pasar lain mungkin
tidak.

3.2 EM menurut struktur transaksi

Struktur transaksi mengacu pada hubungan perdagangan antara pelaku pasar dan antara mereka dan
EM. Ini mengikuti struktur industri yang mendasarinya - dimana pelaku pasar memiliki kekuatan untuk
menetapkan spesifikasi produk, harga, dan persyaratan lainnya. Dalam industri yang terfragmentasi
secara asimetris, pembeli atau pemasok dominan berada pada posisi yang tepat untuk membentuk EM
satu sisi; ini biasanya EM pribadi (lebih lanjut tentang mereka nanti) yang dibentuk pada hubungan
perdagangan banyak-ke-satu (EM yang berpusat pada pembeli) atau hubungan satu-ke-banyak (EM
yang berpusat pada penjual). Operator EM ini, sebagai pembeli atau pemasok dominan, memegang
kekuatan pasar. Dalam industri yang terfragmentasi secara simetris, di mana tidak ada dari banyak
pembeli dan penjual yang memiliki kekuatan pasar, terdapat peluang bagi operator independen untuk
menawarkan pertukaran pihak ketiga yang netral (3PXs). Perdagangan satu-ke-satu melalui EDI tidak
dianggap sebagai perdagangan EM karena tidak memiliki kemampuan untuk penemuan pasar yang khas
dari yang terakhir (Gambar 2a)
3.3 EM berdasarkan konten dan struktur transaksi

Struktur transaksi tidak hanya ditentukan oleh hubungan perdagangan, seperti yang dijelaskan di atas,
tetapi juga oleh proses pembelian - sistematis atau sumber spot - yang didukung EM. Sumber sistematis
melibatkan kontrak jangka panjang, hubungan erat antara pembeli-pemasok, dan kolaborasi rantai
pasokan yang kompleks. Sumber spot berfokus pada kesepakatan satu kali untuk memenuhi kebutuhan
mendesak dengan biaya serendah mungkin. Menggabungkan konten transaksi (input langsung versus
tidak langsung) dan struktur (sistematis versus sumber spot), Kaplan dan Sawhney (2000)
mengidentifikasi empat model untuk banyak-ke-banyak EM - hub MRO, hub katalog, manajer hasil, dan
pertukaran (Gambar 2b) . Beberapa EM mungkin cocok dengan dua model atau lebih.

Gambar 2 EM berdasarkan konten dan struktur transaksi

Hub MRO memfasilitasi pengadaan material tidak langsung secara sistematis, tidak hanya barang MRO
seperti yang tersirat dari namanya. Mereka berfungsi sebagai agregator permintaan dan / atau
fasilitator transaksi (Hansen et al., 2001). Agregator permintaan memungkinkan pembeli untuk
menggabungkan pembelian mereka di dalam dan di seluruh perusahaan untuk mendapatkan diskon
harga yang lebih besar dari pemasok. Works.com mengumpulkan pembelian dari ribuan bisnis kecil dan
menengah untuk mendapatkan diskon volume dari vendor kontrak. Fasilitator transaksi membantu
pembeli menyederhanakan proses pemesanan, melalui transaksi otomatis dan manajemen alur kerja,
untuk efisiensi transaksi yang lebih baik. BuyerZone melayani bisnis kecil pada berbagai input operasi
(misalnya, asuransi bisnis, tunjangan karyawan, dan perlengkapan kantor), dan membedakan dirinya
pada kekayaan informasi, termasuk panduan pembeli terperinci, peringkat produk / layanan, dan
katalog multi-vendor dari ribuan pemasok.
Hub katalog mengotomatiskan pengadaan bahan langsung non-komoditas secara sistematis.
Bertindak sebagai konsolidator pasokan, mereka menawarkan pembeli dengan biaya rendah, akses
mudah ke basis pemasok yang terfragmentasi dan memberikan informasi mendalam untuk membantu
pembeli dalam memenuhi syarat pemasok (Hansen et al., 2001). Mereka mirip dengan hub MRO dalam
fokus dan proposisi nilai kecuali bahwa mereka khusus industri - menjadi vertikal, bukan horizontal.
Global Healthcare Exchange (GHX) menghubungkan rumah sakit dengan produsen dan distributor
produk medis, menyediakan yang pertama dengan katalog AllSource yang kaya konten, kemampuan
pemesanan dan pelacakan sumber tunggal, harga yang dinegosiasikan sebelumnya, informasi
ketersediaan produk, dan layanan lain seperti pelaporan gabungan , manajemen kontrak dan pelacakan
inventaris.
Baik MRO dan hub katalog pada dasarnya adalah distributor online. Mereka memainkan peran
yang mirip dengan distributor batu bata dan mortir (BAM) yang, di dunia offline, mengumpulkan
berbagai macam barang dari banyak pemasok dan mengaturnya menjadi penawaran yang koheren
untuk pembeli. Beberapa bertindak sebagai dealer, mengambil hak atas barang dan mendapatkan
keuntungan dari kenaikan harga; mereka terpapar risiko inventaris dan harga. Karena risiko seperti itu,
dealer cenderung membatasi variasi produk mereka pada item standar yang diperdagangkan secara luas
yang memberikan harga statis pada katalog. Untuk barang-barang non-standar yang diperdagangkan
sedikit, lebih bijaksana secara finansial bagi distributor online untuk bertindak sebagai perantara yang
perannya adalah untuk menyesuaikan kebutuhan pembeli individu dengan penawaran pemasok dengan
imbalan komisi atas transaksi yang ditangani dan / atau berlangganan, mendaftar dan memposting biaya
dari pelaku pasar. Pencocokan penjual-pembeli yang dinamis, melalui permintaan elektronik untuk
proposal atau penawaran harga (e-RFx), lelang dan lelang terbalik, menjadi penting. Untuk dealer, solusi
pengadaan berbasis alur kerja yang mengintegrasikan secara erat katalog online dan sistem pemesanan
dengan proses permintaan internal pembeli dapat menciptakan keunggulan kompetitif yang lebih
berkelanjutan dengan meningkatkan biaya peralihan pembeli. Untuk broker, solusi pencocokan pasar
dinamis yang mampu menangani atribut produk / layanan multidimensi yang kompleks (selain harga)
dapat menjadi pembeda utama. National Transportation Exchange (NTE) menggunakan algoritme
kepemilikan untuk memfilter persyaratan pengirim (misalnya, ukuran pengiriman, waktu, asal dan
tujuan) dan layanan operator (misalnya, rute, ketersediaan, dan kapasitas).
Distributor online bersaing tidak hanya pada harga, tetapi juga pada kekayaan konten mereka
(katalog multi-vendor) dan kemudahan penggunaan (kemampuan pencarian dan perbandingan produk,
dan kustomisasi konten). Mereka berkonsentrasi pada proses intensif informasi (yaitu, pencocokan
pembeli-penjual dan transaksi) dan melakukan outsourcing fungsi pemenuhan skala yang sulit ke
spesialis pihak ketiga. Beberapa distributor tidak memiliki kemampuan transaksi online. Mereka
berfungsi terutama sebagai generator prospek, membantu pemasok menemukan pembeli potensial
(dengan menghosting katalog produk dan membuat daftar inventaris), dan pembeli mengidentifikasi
pemasok potensial (dengan memposting e-RFx); kedua pihak kemudian menyelesaikan pertukaran
secara offline. Pendapatan mereka terutama berasal dari biaya iklan, langganan, pencatatan, dan
pengiriman. Sumber Global adalah perantara informasi saja yang menyatukan ribuan pemasok dan
pembeli internasional melalui etalase non-transaksi, daftar inventaris dan direktori bisnis untuk yang
pertama, dan fungsi pencarian, katalog pembelian pribadi dan layanan peringatan produk untuk yang
terakhir.
Manajer hasil menciptakan pasar spot untuk sumber daya operasi seperti kapasitas produksi,
peralatan, tenaga kerja, dan periklanan. Proposisi nilai utama mereka adalah untuk menciptakan
likuiditas di tempat yang sebelumnya tidak ada, memberikan kesesuaian yang lebih baik antara
permintaan dan / atau penawaran yang sangat tidak pasti untuk menghasilkan pemanfaatan sumber
daya yang lebih besar dan untuk menghaluskan volatilitas harga. Dalam bisnis telekomunikasi, pasokan
jangka pendek yang tetap dan permintaan yang sangat berfluktuasi menyebabkan kelebihan kapasitas
sementara untuk beberapa operator dan penurunan kapasitas untuk yang lain. Hal itu menciptakan
kebutuhan EM seperti Arbinet dan RateXchange untuk menyediakan perdagangan menit dan bandwidth
telekomunikasi, memungkinkan operator untuk membeli kapasitas jangka pendek dari satu sama lain
yang seharusnya tidak terjual.
(Gerpott dan Massengeil, 2001). EM ini tidak hanya mewujudkan transparansi harga dan likuiditas pasar,
tetapi juga memberi pemasok hasil yang lebih baik untuk kelebihan kapasitas mereka dan fleksibilitas
yang lebih besar bagi pembeli untuk memperluas atau mengontrak operasi dalam waktu singkat. Barang
non-komoditas seperti peralatan modal (melibatkan spesifikasi desain non-standar) dan barang-barang
yang dimiliki sebelumnya (memerlukan penilaian kualitatif atas kondisi kualitas) menjadi tantangan bagi
mekanisme lelang tetapi juga menghadirkan peluang bagi juru lelang yang inovatif untuk
membedakannya dari persaingan. FreeMarkets, juru lelang terbalik terkemuka, telah mengalihkan fokus
layanannya ke bisnis kontrak perdagangan yang lebih keras, tetapi lebih berbeda - mengkodifikasi semua
elemen kontrak, dari spesifikasi produk hingga jaminan kinerja.
Bursa, seperti Altra Energy, menawarkan lelang dua sisi yang memungkinkan pembeli dan
pemasok untuk memasang harga penawaran dan permintaan secara terus menerus sesuai dengan
kondisi penawaran dan permintaan saat ini. Mereka menyediakan tempat perdagangan dinamis dan cair
untuk mencari sumber material langsung. Mereka bekerja dengan baik untuk produk atau komoditas
yang didefinisikan dengan jelas karena input ini memerlukan interaksi minimal antara penjual dan
pembeli untuk menjelaskan karakteristik produk. Namun, hanya sedikit barang dan jasa industri yang
merupakan komoditas sejati; mereka sering kali dibuat untuk spesifikasi pembeli dan memerlukan
logistik pemenuhan yang kompleks dan persyaratan layanan pelanggan. Baja biasanya dikirim dalam
dimensi, jumlah, dan jadwal yang ditentukan pembeli; listrik membutuhkan pengaturan terpisah untuk
jalur transmisi untuk menyertai setiap perdagangan. Selain itu, tidak seperti bursa keuangan, hanya
sedikit bursa industri yang memiliki ruang untuk spekulan yang partisipasinya membantu meningkatkan
likuiditas. Jadi, pada kenyataannya, EM ini 'lebih terlihat seperti negosiasi pihak kecil dengan hanya dua
atau tiga peserta, daripada seperti pasar lelang ganda finansial dengan ribuan peserta
memperdagangkan saham dari saham yang sama pada hari tertentu'. Dalam banyak kasus, mereka telah
diatur sebagai papan buletin di mana pembeli dan penjual memposting penawaran dan penawaran balik
dengan perubahan spesifikasi produk daripada harga penawaran dan permintaan pada kontrak standar
(Lucking-Reiley dan Spulber, 2001).

3.4 EM berdasarkan tata kelola transaksi

Tata kelola transaksi mengacu pada cara-cara di mana pihak-pihak dalam suatu pertukaran mengontrol
arus informasi, barang dan sumber daya. Ini sebagian besar ditentukan oleh kepemilikan EM. Dalam hal
ini, EM bersifat independen, disponsori industri, atau swasta. Dua yang pertama dianggap sebagai EM
publik. EM independen bertindak sebagai 3PX yang menyediakan pasar tanpa berpartisipasi di dalamnya
sebagai trader. Proposisi nilai mereka berfokus pada pengurangan fragmentasi pasar dengan
fungsionalitas seperti direktori elektronik, daftar inventaris, dan katalog) atau pada permintaan dan /
atau penawaran yang tidak pasti secara dinamis melalui mekanisme lelang dan pertukaran.
Berbeda dengan independen, pasar yang disponsori industri (ISM) berbasis konsorsium, EM
vertikal yang didirikan bersama oleh beberapa perusahaan besar dalam industri tertentu untuk tujuan
penerapan aplikasi dan infrastruktur guna memfasilitasi kolaborasi dan menjalankan bisnis di antara
mitra dagang. Mereka cenderung muncul pada titik konsentrasi dalam rantai pasokan di mana beberapa
penjual atau pembeli besar dapat membawa volume bisnis yang besar (Sawhney dan Acer, 2000).
Covisint, ISM yang didirikan oleh General Motors, Ford dan Daimler-Chrysler, menangani transaksi
senilai $ 33 miliar dalam enam bulan pertama operasinya. Daya tarik ISM tidak terletak pada volume
agregat untuk harga yang lebih rendah atau transaksi otomatis untuk penghematan biaya proses. Besar
anggota pendiri dapat merealisasikan penghematan tersebut sendiri dengan memanfaatkan volume
pembelian yang besar dan sistem EDI yang ada. Ini adalah kolaborasi seluruh industri untuk kinerja
rantai pasokan yang lebih baik yang membuat ISM menarik.
EM swasta, juga dikenal sebagai jaringan perdagangan pribadi (PTN), dirancang untuk perantara
kembali (bukan disintermediasi) pengaturan perdagangan di antara mitra bisnis yang sudah berfungsi.
Proposisi nilai mereka lebih selaras dengan kolaborasi daripada agregasi; mereka tiga kali lebih mungkin
dibandingkan EM publik (73 versus 27%) untuk dilihat sebagai platform untuk perdagangan kolaboratif
(Deloitte Consulting, 2001). PTN adalah perkembangan alami dari upaya kolaboratif yang ada seperti
inventaris yang dikelola vendor (VMI). Mereka juga lebih adaptif terhadap konfigurasi rantai pasokan
tertentu dan fungsi unik, serta lebih sederhana dalam struktur tata kelola. Mereka menyediakan
lingkungan yang aman untuk bertukar data sensitif dan menjaga proses bisnis berpemilik (Whitaker et
al., 2001). Karena alasan ini, banyak pemain industri utama, terutama Wal-Mart, Toyota, Intel, dan
Cisco, belum memeluk ISM. Alih-alih bergabung dengan EM publik, Wal-Mart telah memutuskan untuk
memindahkan infrastruktur rantai pasokannya, SupplyLink (awalnya merupakan mesin transaksi
berbasis EDI, yang dikembangkan selama satu dekade dengan perkiraan investasi $ 1 miliar), ke internet,
sehingga menciptakan PTN yang menawarkan fungsi pasar untuk memungkinkan pemasok menawar lini
barang dagangan baru.

4. Lanskap persaingan yang berkembang

Model bisnis yang dijelaskan di atas hanya menyajikan gambaran singkat dari ruang pasar EM. Banyak
model EM didasarkan pada e-commerce hypes dan asumsi ekonomi yang belum teruji yang telah
terbukti salah. Saat model yang salah goyah, model baru muncul, kepemimpinan pasar berputar, dan
lanskap persaingan terus berkembang. Lanskap yang berkembang itu sebagian dibentuk oleh proses
intermediasi-disintermediasi-remediasi (IDR), pencarian EM untuk kepemimpinan pasar, dan pencarian
mereka untuk aliran pendapatan yang berkelanjutan.

4.1 Intermediation-disintermediation-reintermediation (IDR)

Proses IDR (Chircu dan Kauffman, 2000) memberikan kerangka kerja konseptual untuk memahami
bagaimana masuk dan keluarnya EM membentuk lanskap kompetitif. EM Independen memimpin
gelombang pertama pendatang pasar, di puncak demam dotcom ketika lebih dari seribu EM dibentuk
pada tahun 1998 dan 1999. Mereka melihat peluang dalam memanfaatkan layanan inovatif berbasis
teknologi sebagai perantara baru dalam rantai nilai ( Intermediasi). Proposisi nilai utama mereka adalah
untuk mengumpulkan penawaran dan permintaan yang terfragmentasi untuk efisiensi pasar yang jauh
lebih besar dan dengan demikian menggantikan pemegang saham BAM yang tidak lagi terlindung oleh
fragmentasi pasar (Disintermediasi). Di antara peringkat mereka, start-up dotcom, yang didanai oleh
modal ventura, melebihi jumlah pemegang saham BAM dua banding satu. Karena tidak memiliki akar
dalam industri tertentu, mereka mengisi manajemen puncak dengan veteran industri untuk memberi
mereka keahlian domain yang dibutuhkan. Oleh karena itu, mereka sama mungkinnya dengan
pemegang saham lama untuk membangun EM vertikal daripada terbatas pada ruang pasar horizontal.
Mereka juga lebih jauh daripada yang terakhir dalam mengembangkan kemampuan transaksi online.
Petahana, yang sebagian besar merupakan penerbit majalah perdagangan dan informasi bisnis, serta
asosiasi perdagangan, lebih memilih bisnis 'pembangkitan prospek' berbiaya rendah, berisiko rendah
model yang memanfaatkan konten informasional dan kontak profesional yang ada. (Dou dan Chou,
2002) Ancaman dari para pendatang awal EM ini mendorong distributor offline untuk mengadopsi e-
commerce untuk mempertahankan posisi pasar mereka (Reintermediation). Mereka dapat
memanfaatkan kekuatan offline mereka (yaitu, reputasi merek, basis pelanggan dan jaringan pemasok
yang ada) untuk kesuksesan online. Melalui FindMRO.com miliknya sendiri, distributor industri offline
terkemuka WW Grainger memanfaatkan hubungannya dengan 14.000 pemasok dan sindikat konten
komersial (yaitu, katalog produk dan direktori bisnis) dari jaringan distribusi lain, termasuk Ace
Hardware dan ENI-Net (direktori pemasok di lingkungan dan industri konstruksi) untuk memberi
pelanggan akses ke jutaan produk.
Secara keseluruhan, independen merupakan mayoritas (92%) dari semua EM. Mereka
memposisikan diri mereka sebagian besar sebagai 3PX dan lebih mungkin ditemukan di industri yang
terfragmentasi, misalnya, produk industri (hampir 150 EM), elektronik, makanan dan minuman,
perawatan kesehatan (masing-masing lebih dari 100 EM), pertanian, dan logam (hampir 75 EM di
masing-masing). Sebaliknya, ada jauh lebih sedikit 3PX di industri terkonsentrasi, misalnya,
telekomunikasi (kurang dari 25 EM) dan otomotif (hanya 17 EM) (Laseter, Long dan Capers, 2001).
Tampaknya, EM independen melihat tidak adanya pemimpin industri (konsentrasi pasar yang rendah)
sebagai kesempatan yang lebih baik untuk masuk dan penetrasi pasar. Ironisnya, banyaknya pendatang
EM telah meningkatkan tingkat fragmentasi pasar yang seharusnya mereka hilangkan.
Gelombang kedua dan ketiga dari formasi EM, yang lepas landas pada tahun 2000 dan 2001,
masing-masing adalah ISM dan PTN. Menurut satu hitungan, 274 ISM telah dibentuk atau diumumkan
(Deloitte Consulting, 2001). Tidak ada perkiraan populasi PTN. Perkembangan ISM dan PTN, tidak seperti
EM independen, terutama didorong oleh keinginan para pendirinya untuk meningkatkan laba melalui
penghematan biaya pengadaan dan kolaborasi rantai pasokan, bukan oleh proses IDR. Pertama, model
3PX yang dijalankan oleh EM independen, seperti yang ditunjukkan di bawah ini, belum mendapatkan
banyak daya tarik pasar untuk menimbulkan ancaman serius bagi pemegang saham BAM. Kedua, ISM
cenderung muncul di industri terkonsentrasi di mana terdapat EM independen yang relatif sedikit.
Ketiga, pendiri ISM dan PTN, sebagai pemain besar dalam industri mereka, mengontrol volume
perdagangan 'tawanan' yang sangat besar yang dapat dengan mudah mereka jauhkan dari EM
independen

4.2 Penentuan posisi strategis untuk kepemimpinan pasar

Dengan begitu banyak EM yang bersaing untuk ruang pasar yang belum sepenuhnya berkembang,
masing-masing harus berjuang untuk posisi strategis yang layak untuk menahan guncangan pasar pada
akhirnya. EM independen, yang disponsori industri dan swasta mungkin menemukan jalur tertentu
untuk kepemimpinan pasar yang sesuai dengan proposisi nilai mereka dengan sangat baik, tetapi tidak
satupun dari jalur ini tanpa rintangan yang serius (Le, 2002). Tidak memiliki pedagang yang terikat, EM
independen umumnya memilih strategi 'likuiditas lebih awal' yang mencari massa kritis pengguna
terlebih dahulu, meninggalkan pengembangan fungsi kolaboratif untuk beberapa waktu mendatang. Di
permukaan, netralitas mereka sebagai 3PX tampak menguntungkan dalam menarik pembeli dan
pemasok. Dilihat lebih dekat, proposisi nilai mereka (transparansi harga dan penghematan biaya produk)
lebih menarik bagi yang pertama daripada yang terakhir. Pemasok, yang khawatir tentang persaingan
harga dan erosi margin, enggan berpartisipasi; tanpa partisipasi pemasok yang memadai, pembeli
menemukan penghematan biaya produk kurang dari yang diharapkan; hanya dengan antusiasme
pembeli yang tidak bersemangat, pemasok mungkin menganggap 3PX bahkan kurang menarik. Masalah
'ayam-dan-telur' sedang bekerja. Sementara pembeli dan pemasok menunggu partisipasi yang lebih luas
dari sisi lain, banyak 3PX yang merana.
Tidak seperti EM independen, ISM harus menemukan bahwa pencapaian likuiditas jauh lebih
tidak menantang dan mengejar 'likuiditas dan integrasi proses secara bersamaan' sebagai jalur yang
lebih menarik menuju kepemimpinan pasar. Secara teoritis, dengan beberapa pemain industri besar di
antara para pendirinya, ISM ditempatkan dengan baik untuk memfasilitasi pengembangan standar
seragam untuk transmisi data, mendeskripsikan produk dan mengintegrasikan proses bisnis, serta untuk
mendapatkan komitmen yang luas ke platform TI bersama. Namun pada kenyataannya, sementara
kebanyakan ISM menawarkan fungsi agregasi pasar dan otomatisasi transaksi (misalnya, katalog
elektronik, e-RFx, lelang, dan pembuatan serta perutean pesanan pembelian), hanya beberapa yang
telah meluncurkan fungsi kolaboratif seperti visibilitas inventaris di seluruh saluran dan pengembangan
produk kolaboratif CAPS Research (2002). Infrastruktur dan teknologi untuk fungsi kolaboratif multi-
partai dan bertingkat masih terus berkembang. Mereka juga rumit dan mahal. Banyak ISM telah jauh di
belakang janji mereka tentang fungsionalitas lanjutan. Transora, ISM barang dalam kemasan konsumen,
telah menghabiskan hampir $ 250 juta tetapi belum bergerak jauh melampaui fungsi lelang. Di atas
rintangan ini, konsorsium pemimpin industri sering dibebani dengan pengambilan keputusan kolektif
yang berat dan agenda yang saling bertentangan dari para pendiri saingan mereka (Sawhney dan Acer,
2000). Cukup banyak ISM yang tidak ada lagi - tujuh dari 65 ISM yang dilacak oleh CAPS Research (2002)
telah ditutup, empat belas telah digabungkan atau diakuisisi, delapan tidak pernah beroperasi.
Kesulitan yang dihadapi ISM telah menyebabkan minat yang meningkat pada PTN. Dengan
memanfaatkan hubungan yang ada dengan sekelompok kecil mitra bisnis, PTN dapat mengejar jalur
'integrasi proses terlebih dahulu' yang memfasilitasi kolaborasi antar-perusahaan alih-alih hanya
mencari agregasi pasar. Di sisi lain, mereka adalah pilihan yang realistis terutama untuk perusahaan
terbesar dengan posisi pasar dominan untuk menarik pemasok dan pembeli. Para peserta ini perlu
menyesuaikan proses bisnis mereka dengan PTN individu; mereka enggan menerapkan beberapa proses
terpisah untuk terhubung ke beberapa PTN. Biaya pengembangan PTN antara $ 7 juta hingga $ 53 juta,
tergantung pada fungsionalitasnya (Forrester Research, 2001). Biaya operasi tahunan bertambah 20%
lagi (Hoffman, Keedy dan Roberts, 2002). Angka-angka ini, berdasarkan perusahaan dengan pendapatan
tahunan kurang dari $ 10 miliar, pasti akan lebih tinggi untuk perusahaan besar, misalnya, Cisco
dilaporkan telah menghabiskan $ 300 juta untuk PTN-nya (Spiegel, 2001). Teknologi di balik aplikasi
kolaboratif masih terus berkembang. Sebagian besar aplikasi saat ini menyediakan mekanisme
sederhana bagi pengguna untuk mengakses informasi waktu nyata tentang pesanan dan jadwal
produksi, berpartisipasi dalam manajemen proyek, mengkonfigurasi produk secara online, dan berbagi
spesifikasi desain produk. Ini akan memakan waktu dua tahun sebelum ini dan fungsi kolaboratif
terdepan lainnya (misalnya, CPFR multi-tingkat dan VMI multi-pihak) tersedia secara luas, hingga lima
tahun untuk digunakan secara luas oleh peserta EM awal, dan lebih lama lagi oleh kecil pemasok tingkat
rendah (Boston Consulting Group, 2000). Sampai saat itu, sebagian besar PTN akan dibatasi untuk
mengotomatiskan proses pengadaan, mencari penghematan dari penurunan biaya transaksi, konsolidasi
pembelian, dan penghapusan maverick buying.
4.3 Aliran pendapatan berkelanjutan

EM harus menangkap nilai yang mereka ciptakan melalui serangkaian fungsi yang menghasilkan aliran
pendapatan berkelanjutan. Fungsionalitas ini berpusat di sekitar apa yang sering disebut sebagai inti 3 C
dari e-niaga - konten, komunitas, dan perdagangan - ditambah lagi, C keempat - kolaborasi.
 Konten dapat bersifat transaksional (mis., Penawaran produk / layanan) dan / atau
informasional (mis., Berita industri, survei pasar, dan ulasan produk). Konten yang kaya membantu
menarik banyak audiens profesional bisnis dan oleh karena itu pengiklan, pemasok, dan pembeli yang
membayar untuk menjalankan iklan mereka, untuk dimasukkan dalam direktori, atau untuk membuat
daftar inventaris. Ini merupakan aliran pendapatan yang signifikan (misalnya, langganan, iklan, sponsor,
daftar, dan biaya layanan lainnya) untuk beberapa EM, terutama generator prospek. Untuk membuat
'kelekatan' Situs Web (loyalitas pengguna), EM dapat melengkapi konten mereka dengan fungsi
komunitas (misalnya, ruang obrolan, papan pesan, dan grup diskusi) untuk memfasilitasi interaksi
pengguna, berbagi pengetahuan dan jaringan bisnis, dan pada akhirnya menjadi informasi. portal di
industri tertentu. Karena konten yang dibuat anggota sulit untuk ditiru di tempat lain (Hagel, 1999),
fungsi komunitas dapat sangat meningkatkan kekuatan konten yang menghasilkan pendapatan. Banyak
dari konten informasional sudah tersedia dari pihak ketiga melalui sindikasi (Werbach, 2000). Karena
menjadi tersindikasi secara luas, ia cenderung kehilangan keunikannya. EM penghasil prospek mungkin
perlu berinvestasi dalam mengembangkan konten kepemilikan untuk mempertahankan daya tarik
mereka dan / atau dalam menambahkan kemampuan transaksi untuk membangun aliran pendapatan
baru. VerticalNet dimulai sebagai rangkaian komunitas web khusus industri sebelum menawarkan
kemampuan transaksi.
E-niaga, atau eksekusi transaksi online, merupakan aliran pendapatan lain: biaya transaksi yang
biasanya ditetapkan sebagai persentase dari nilai transaksi dan dibebankan kepada penjual atau, lebih
jarang, kepada pembeli atau keduanya. Mereka telah berada di bawah tekanan ke bawah, jatuh dari 2–
8% dari nilai transaksi pada tahun 1999 menjadi 0,5–2% pada tahun 2000, dan sangat mungkin berada di
bawah 50 basis poin sebelumnya (Boston Consulting Group, 2000). Membangun likuiditas, di mana
volume transaksi yang meningkat seharusnya lebih dari sekadar menutupi biaya yang turun, sering
dianggap sebagai kunci untuk mempertahankan aliran pendapatan yang berkelanjutan. Sayangnya
untuk sebagian besar EM, likuiditas masih jauh. Volume perdagangan median yang mereka tangani
hanya $ 2 juta pada tahun 1999; hanya satu dari sembilan yang menangani lebih dari $ 500 juta, enam
dari sepuluh kurang dari $ 25 juta (Forrester Research, 1999). Bahkan dengan asumsi pertumbuhan
volume yang cepat, sangat sedikit EM yang dapat menghasilkan pendapatan yang cukup dari biaya
transaksi yang sangat rendah untuk menjadi layak secara finansial. Jadi, meskipun likuiditas mungkin
penting untuk tetap kompetitif di pasar yang ramai, dengan sendirinya, likuiditas tidak menjamin
kelangsungan finansial.
Untuk aliran pendapatan baru, EM perlu menawarkan sejumlah fungsi nilai tambah untuk
memfasilitasi transaksi (misalnya, pembiayaan, penyelesaian pembayaran, dan pemenuhan) dan untuk
mendukung integrasi proses bisnis (misalnya, manajemen alur kerja dan desain produk kolaboratif). EM
untuk listrik perlu menyediakan tidak hanya pertukaran perdagangan cair untuk listrik itu sendiri tetapi
juga fungsi yang membantu pembeli menemukan rute biaya terendah dari labirin transmisi; yang
terakhir adalah proses kompleks yang membutuhkan kolaborasi dengan beberapa operator transmisi
daya. Demikian pula, EM untuk suku cadang pesawat bukan sekadar katalog yang efisien dalam
pencarian dan mudah digunakan, tetapi juga platform bagi maskapai penerbangan yang berpartisipasi
untuk mengumpulkan persediaan suku cadang mereka. Dengan satu proyeksi (Boston Consulting Group,
2000), biaya transaksi akan mencapai tidak lebih dari 8–10% dari total pendapatan untuk EM besar dan
menengah pada tahun 2005; 40-50% akan datang dari fungsi kolaboratif; sisanya dari layanan lain
seperti konsultasi, pelatihan, dan lisensi perangkat lunak. Untuk EM kecil di industri yang sangat
terfragmentasi, pendapatan mereka akan dibagi 60-40 antara biaya transaksi dan aliran pendapatan
lainnya, bandingkan dengan sekitar 90-10 saat ini.
 Dalam upaya mereka untuk mendapatkan keuntungan penggerak pertama, EM awal sering kali
bergegas masuk ke pasar dengan perangkat lunak siap pakai; hanya sedikit yang punya waktu dan uang
untuk membangun fungsi unik. Hampir setengah dari mereka dibangun dengan biaya dalam kisaran $ 1–
5 juta, dan seperempat lainnya dalam kisaran $ 5–10 juta, hanya 2% yang menginvestasikan $ 30 juta
atau lebih dalam pengembangannya (Hallford, 2000). Jadi, sementara dua pertiga EM menyediakan
katalog elektronik dan pertukaran informasi, hanya setengah dari mereka yang menangani lelang online;
lebih sedikit EM yang menawarkan layanan bernilai tambah seperti pembiayaan (45%) dan logistik
(21%); sangat sedikit yang memiliki fungsi kolaboratif seperti perencanaan rantai pasokan (8%) dan
kolaborasi desain (4%) (Laseter, Long dan Capers, 2001). Temuan awal (Chappuis et al., 2001)
menunjukkan EM yang berkinerja terbaik adalah mereka yang berfokus secara eksklusif pada kolaborasi
untuk mendukung produk yang disesuaikan dan dikonfigurasi (bukan komoditas), dan transaksi
interaktif yang kompleks (bukan perdagangan komoditas); EM ini juga menawarkan layanan nilai
tambah (kolaborasi) yang jauh lebih banyak daripada hanya konten informasi yang kaya (agregasi).
Bahkan beberapa EM yang lebih sukses telah meninggalkan atau tidak menekankan operasi 3PX mereka
dan memposisikan kembali diri mereka sebagai penyedia layanan aplikasi untuk operator EM lainnya.
Ventro telah merestrukturisasi dirinya dari operator EM super-vertikal menjadi penyedia solusi
kolaborasi bisnis. VerticalNet telah menjual banyak 3PX-nya dan sekarang memposisikan dirinya sebagai
penyedia 'solusi rantai pasokan kolaboratif'. Baru-baru ini berganti nama menjadi NewView
Technologies, e-steel melanjutkan operasi pertukarannya tetapi akan fokus pada pemberian lisensi
platform perangkat lunak antar-perusahaan untuk mengelola rantai pasokan material langsung yang
kompleks.

5 Kesimpulan

Dalam konteks penciptaan nilai, EM mewakili berbagai model bisnis yang dapat diklasifikasikan
berdasarkan konten transaksi, struktur, dan tata kelola mereka. Proposisi nilai mereka bervariasi, tetapi
mengelompok di sekitar agregasi permintaan / penawaran dan / atau kolaborasi antar-perusahaan. Ini
harus diterjemahkan ke dalam operasi EM individu, khususnya fokus pasar, kapabilitas, dan, pada
gilirannya, aliran pendapatan. Mayoritas EM awal terdiri dari 3PX independen. Mereka adalah
pertukaran banyak-ke-banyak yang dirancang untuk menengahi antara sisi permintaan dan penawaran
yang terfragmentasi (agregasi) dengan memanfaatkan efisiensi biaya pencarian yang unggul untuk
memisahkan perantara BAM yang ada, mendorong yang terakhir untuk terlibat dalam perdagangan
elektronik untuk mempertahankan posisi pasar mereka. Dalam upaya mereka untuk mendapatkan
keuntungan sebagai penggerak pertama, EM awal telah terjun ke bisnis dengan ambisi yang tinggi tetapi
hanya fungsi terbatas yang mampu memberikan banyak nilai kepada peserta pasar. Proposisi nilai
mereka, jika diteliti lebih dekat, tampak miring dan tidak semenarik yang diperkirakan sebelumnya.
Sebagian besar 3PX belum menarik banyak penjual dan pembeli untuk mendapatkan likuiditas yang
dibutuhkan sebagai pasar yang layak. Bahkan di antara sedikit yang memiliki, aliran perdagangan
pendapatan mereka berada di bawah tekanan, mendorong beberapa untuk merumuskan ulang model
bisnis mereka. Proses IDR yang menggambarkan entri dan tanggapan antara dotcom dan 3PX yang
sudah ada ternyata memiliki dampak kecil di luar gelombang pertama pembentukan EM ini. Gelombang
kedua dan ketiga - pembentukan ISM dan PTN - telah menanggapi kebutuhan pasar yang tidak
terpenuhi akan fungsi kolaboratif untuk mendukung hubungan bisnis yang ada dan integrasi proses
antara para pelaku pasar. Mengembangkan fungsionalitas semacam itu mahal dan memakan waktu
karena teknologi yang mendasarinya rumit dan masih berkembang. Sementara itu, ratusan EM telah
berhenti beroperasi, dan ratusan lagi diharapkan sebelum konsolidasi pasar sepenuhnya berjalan.
Referensi

Amit, R. and Zott, C. (2001) ‘Value creation in e-business’, Strategic Management Journal, Vol. 22, No. 6,
pp.493–520.
Bakos, J.Y. (1991) ‘A strategic analysis of electronic marketplaces’, MIS Quarterly, Vol. 15, No. 3, pp.295–
310.
Bakos, J.Y. (1998) ‘The emerging role of electronic marketplaces on the internet’, Communications of the
ACM, Vol. 41, No. 8, pp.35–42.
Bloch, N. and Catfolis, T. (2001) ‘B2B e-marketplaces: how to succeed’, Business Strategy Review, Vol.
12, No. 3, pp.20–28.
Boston Consulting Group (2000) ‘The B2B opportunity: Creating advantage through e-marketplaces’,
http://www.bcg.com/new_ideas/new_ideas_subpage28.asp.
Brandtweiner, R. and Scharl, A. (1999) ‘An institutional approach to modeling the structure and
functionality of brokered electronic markets’, International Journal of Electronic Commerce, Vol. 3, No.
3, pp.71–88.
CAPS Research (Center for Advanced Purchasing Studies) and McKinsey & Co. (2002) ‘E-commerce
exchanges, making informed decisions’, Applying Best Practices,
http://www.capsresearch.org/B2B/ecommerce_exchanges.pdf.
Chappuis, B., Lemmens, R., Mendelson, H. and Villars, D. (2001) ‘A performance index for b2b
marketplaces’, The McKinsey Quarterly, http://www.mckinseyquarterly.com.
Chircu, A. and Kauffman, R.J. (2000) ‘Reintermediation strategies in business-to-business electronic
commerce’, International Journal of Electronic Commerce, Vol. 4, No. 4, pp.7–42.
Choudhury, V., Hartzel, K.S. and Konsynski, B.R. (1998) ‘Uses and consequences of electronic markets: an
empirical investigation in the aircraft parts industry’, MIS Quarterly, Vol. 22, No. 4, pp.471–507.
Day, G.S., Fein, A.S. and Ruppersberger, G. (2003) ‘Shakeouts in digital markets: lessons from B2B
exchanges’, California Management Review, Vol. 43, No. 2, pp.131–150.
Deloitte Consulting (2001) Collaborative Commerce: Going Private to Get Results, http://www.dc.com.
Dou, W. and Chou, D.C. (2002) ‘A structural analysis of business-to-business digital markets’, Industrial
Marketing Management, Vol. 31, No. 2, pp.165–176.
Eisenmann, T.R. (2002) Internet Business Models: Text and Cases, McGraw-Hill Companies, New York.
Evans, P. and Wurster, T.S. (1999) ‘Getting real about virtual commerce’, Harvard Business Review, Vol.
77, No. 6, pp.85–94.
Forrester Research (1999) Net Marketplaces Grow Up, http://www.forrester.com.
Forrester Research (2001) Spending Wisely on Private Hubs, http://www.forrester.com.
Gerpott, T.J. and Massengeil, S.W. (2001) ‘Electronic markets for telecommunications transport
capacities’, Telecommunications Policy, Vol. 25, No. 8, pp.587–610.
Hagel III, J. (1999) ‘Net gains: expanding markets through virtual communities’, Journal of Interactive
Marketing, Vol. 13, No. 2, pp.55–65.
Hallford, J. (2000) ‘B-to-b buying picks up speed’, The Industry Standard, October 2,
http://www.thestandard.com/research/metrics/display/0,2799,18974,00.html.
Hansen, M.A., Mathews, B.A., Mosconi, P.A. and Sakaran, V. (2001) ‘A buyer’s guide to b2b markets’,
The McKinsey Quarterly, http://www.mckinseyquarterly.com, No. 2.
Hoffman, W., Keedy, J. and Roberts, K. (2002) ‘The unexpected return of B2B’, McKinsey Quarterly,
http://www.mckinseyquarterly.com, No. 2.
Hoque, F. (2000) E-enterprise: Business Models, Architecture and Components, Cambridge University
Press, Cambridge, UK