.lurnal Kepariwisataan Vol. 3 So.

I Maret 2004

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

DAN KINERJA ORGANISASI
IDA A Y U PUTRI WIDAWATl
Program Studi Manajcmen A k u n t a n s i . S T P B a l i

M e l a k s a n a k a n penilaian kincrja terhadap k a r y a w a n maupun pihak c k s e k u t i f

sangatlah penting, karena dapat berpengariih pada peningkatan kinerja yang
bersangkutan. Peningkatan kinerja tersebut secara otomatis akan berdampak
pada peningkatan kinerja organisasi. D a l a m hal m i peran Manajemeii
S u m b e r D a y a M a n u s i a sangatlah strategis dalam menciptakaii nihil y a n g
sulit ditiru oleh pesaing, y a k n i nilai dari sumber d a y a m a i u i s i a n y a y a n g
d i w u j u d k a n d a l a m suatu a k t i v a y a n g tidak b e r w u j u d . s e h i n g g a dapat
m e n d u k i i n g pencapaian keunggulan kompetitif ( competitive advantage).

Kata-kata kunci: sumber d a y a manusia, kinerja organisasi.

PENDAHULUAN I,ain halnya bila penilaian diiakukan

Perusahaan atau suatu organisasi terhadap k i n e i j a eksekutif, hal ini dianggap
m e m i l i k i sarana-sarana formal maupun masihtabu untuk diiakukan .sehingga masih
informal untuk menilai kinerja karyawan meninggalkan suatu paradoks. Kita
dan atau y a n g menduduki posisi eksekutif. ketaliui bersama b a h w a pekerjaan scorang
P e n i l a i a n k i n e r j a dapat d i i a k u k a n melalui c k s e k u t i f sebagian besar pekerjaannya
tahapan y a i t u ; ( 1 ) penetapan standar tidak pasti, tidak terstruktur, dan secara
k i n e r j a ; ( 2 ) penetapan kinerja aktual keseluruhan merupakan tugas penting
k a r y a w a n dalam hubungannya dengan d a l a m organisasi.
standar-standar i n i ; ( 3 ) inemberi umpan Banyak sistem penilaian muncul
b a l i k k e p a d a k a r y a w a n dengan tujuan yang terfokus pada peningkatan perilaku
m e m o t i v a s i o r a n g tersebut agar tidak kerja k a r y a w a n sebagai tujuan utama.
terjadi k e m e r o s o t a n k i n e r j a atau untuk Penilaian 3 6 0 derajat merupakan konsep
b e r k i n e r j a lebih baik lagi ( G a r y Dessler: penilaian y a n g terbarii. d a l a m konsep mi
1997) setiap individu melakukan penilaian
M e l a l u i penilaian 360 derajat dapat terhadap d i r i n y a sendiri dan menerima
menciptakan suatu proses umpan balik umpan balik dari teman sekei ja dan seluruh
y a n g e f e k t i f terhadap kinerja karyawan dan anggota dari organisasi tersebut. Umpan
atau manajer. Tetapi hasil penilaian ini tidak balik diterima dari atasan dan teman sekerja
bisa dipertanggung j a w a b k a n secara aktual, b i l a ia seorang k a r y a w a n dan b i l a ia
baik v a l i d i t a s n y a maupun reliabilitasnya seorang manajer umpan balik diterima dari
b i l a a d a n y a faktor politik y a n g melatar pihak b a w a h a n l a i i g s u n g . ( A n t o n i o n i , D . :
b e l a k a n g i p e n i l a i a n tersebut. Dengan 1996)
m e l a k u k a n p e n i l a i a n terhadap k i n e r j a , D a l a m m e l a k u k a n p e n i l a i a n . yang
tujuan y a n g terfokus pada peningkatan terlibat di d a l a m n y a adalah orang yang
k u a l k a s dapat diamati secara lebih baik. d i n i l a i dan orang y a n g m e n i l a i . S i s t e m

38
lurnal Kepariwisataan Vol..? No. I Maret 201)4

d i b e r i k a n bila e k s e k u t i f merasa ragu-ragu tanggapan y a n g berbeda terhadap penilaian

karena adanya masalah yang potensial, tersebut.
d e m i k i a n pula bilabertujuan mengingatkan Biasanya eksekutif tidak
k a r y a w a n b a h w a p e n i l a i a n benar-benar membutuhkan umpan balik kinerja secara
nyata dan diprioritaskan, untuk terstruktur. umpan balik secara formal
membangun pondasi yang kuat atas d i a n g g a p tidak pantas dan menurunkan
pelaksanaan k i n e r j a y a n g l e m a h dengan gengsi. karena mereka lelah disibukkan
tujuan untuk mempercepat oleh penilaian p e r i l a k u , k u r a n g n y a umpan
proses.(Longenecker, C . O . , S i m s , Jr., H . b a i i k untuk membantu perkembangan
P. & Gioia, D . A . : 1987). Walaupun otonomi dan krcatifitas e k s e k u t i f . B a s i s
demikian penilaian kinerja harus p e n i l a i a n h a n y a pada k i n e r j a e k s e k u t i f .
inenciptakan tantangan agar dapat mengacu sedangkan e v a l u a s i terpadu terhadap
pada perbaikan kualitas total. k i n e r j a c k s e k u t i f tidak dapat d i i a k u k a n
A g a r penilaian lebih adil, yakni tidak melalui penilaian kinerja f o r m a l .
m e l e t a k k a n tanggung j a w a b pada pekerja Walaupun pihak eksekutif
atas k e s a l a h a n y a n g d i a k i b a t k a n oleh beranggapan seperti di atas tetapi proses
kegagalan sistem, dan agar praktek penilaian yang efektif tetap harus d i i a k u k a n
penilaian kinerja tidak membahayakan dan dibudayakan d a l a m suatu organisasi
kualitas, tidak menciptakan kelompok yang dengan berpedoman bahwa perilaku
berkecil hati yang berhenti menunjukkan sebagai suatu strukturdari pro.ses penilaian
keunggulan, dan tidak merampas harga diri ek.sekutif yang sistematis. Menggabungkan
pekerja(kritik Deming), maka dalam perencanaan k i n e r j a y a n g penting pada
m e n i l a i k i n e r j a perlu d i s e s u a i k a n dengan tingkat e k s e k u t i f k e d a l a m proses umpan
budaya dan prinsip-prinsip yang b a l i k e k s e k u t i f dan p e n i l a i a n , m e m b u a t
m e m b i m b i n g p r i l a k u organisasi. u m p a n b a l i k k i n e r j a dan melaksanakan
D a l a m sebuah lingkungan kualitas, proses penilaian secara berkesinambungan.
tujuan utama dari penilaian kinerja adalah terfokus pada proses juga h a s i l . S e l a m a
untuk ineinbantu p e k e r j a meningkatkan umpan balik d i b e r i k a n lerhadap ek.sekutif.
k i n e r j a n y a d a n harus melibatkan partisipasi penilaian eksekutif diiakukan secara
a k t i f darj s e m u a p i h a k , f o k u s penilaian spesifik dan adanya k e y a k i n a n akan bisa
s e h a r u s n y a pada p e r i l a k u . A d a dua ( 2 ) hal diiakukan.(Longenecker. C . O. & G i o i a . D.
y a n g harus d i t u n j u k k a n o l e h k a r y a w a n A . : 1992)
adalah kinerja tugas dan perbaikan kualitas, Selain melaksanakan penilaian
S e d a n g k a n tanggung j a w a b penilaian tetap terhadap k i n e r j a k a r y a w a n dan ek.sekutif,
harus ada pada pihak manajer.(Ghorpade, y a n g d i i a k u k a n oleh pejabat penilai. Peran
J . & C h e n , M . M . ; 1995). M S D M j u g a diperlukan untuk membentuk
A d a p u n pihak e k s e k u t i f seharusnya j u g a nilai S D M n y a agar dapat menjawab
d i n i l a i , tetapi terhadap pernyataan ini masih tantangan untuk dapat menunjukkan
m e n i n g g a l k a n paradoks k a r e n a sebagian keunggulan melebihi pesaingnya.
besar m e r e k a m e l a k u k a n hal-hal yang tidak Perubahan dalam lingkungan ekonomi
tetap, tidak terstruktur k u r a n g terdefinisi, y a n g cepat, d i t a n d a i d e n g a n fenomena
d a n b i a s a n y a sebagian besar m e l a k u k a n g l o b a l i s a s i , d e r e g u l a s i pasar, perubahan
pekerjaan penting dalam organisasi. permintaan k o n s u m e n dan investor, dan
S e h i h g g a pihak e k s e k u t i f menunjukkan semakin tingginya persaingan antar produk

40
 WIDAWATl: Miinqiimvn Siiiiihir Ikiyii Mainisiii

p e n i l a i a n 3 6 0 derajat m e l a l u i aiur y a n g memeiiLihi harapan penilai. perbaikan

searah y a k n i m a s u k a i i . proses dan h a s i l . dalam perilaku ker|a karyawan yang
D a l a m unsur m a s u k a n hal-hal yang harus dinilai, berkurangnya h a l - h a l y a n g tak
dipertimbangkan adalah tujuan dan dapat d i b i c a r a k a n , m e n i n g k a t n y a umpan
penilaian, perangkat-perangkat penilaian, balik penilaian 3 6 0 derajat .secara i n l o r m a l ,
p e n t i n g n y a u m p a n balik secara t e r t u l i s . dan meningkatnya pembelaiaran
pentingnya anonimitas dan penilai. manajcmen. , , ,
p e m i l i h a n terhadap penilai dari rekan Para eksekutii' takut untuk
sekerja, pelatihan bagi penilai, pelatihan m e l a k u k a n penilaian, karena d a m p a k n y a
bagi y a n g d i n i l a i untuk dapat m e m a h a m i sangat signifikan terhadap perilaku pekerja.
hasil penilaian, pelatihan bagi penyelia agar Pada Limumnya penilaian yang d i i a k u k a n
dapat m e m b e r i k a n umpan b a l i k , dan oleh pihak ek.sekutif m e n g a n d u u g m o t i f
penentuan desain laporan yang merupakan yang disembunyikan sehingga lerpidi
rangkuman dari data penilaian 360 derajat. penyimpangan terhadap p e n i l a i a n y a n g
Sedangkan d a l a m proses, orang yang ditunjukkan pada hasil y a n g kurang lepat.
d i n i l a i telah m e n e r i m a hasil penilaian 360 Hal ini dikenal dengan adany a unsur politik
derajat. H a s i l penilaian ini hendaknya d a l a m organisasi. Seorang manajer akan
dipertanggungjawabkan dengan melaksanakan penilaian dengan
m e n d i s k u s i k a n n y a dengan pihak p e n y e l i a memperhatikan apa y a n g l e r b a i k bagi
dan yang profesional dibidang sumber daya k a r y a w a n n y a . Tetapi j i k a para e k s e k u t i i '
m a n u s i a , agar u m p a n balik yang diterima secara jujur percaya akan konlribusi
dapat dimanfaatkan sebaik-baiknya p e n i l a i a n dapat m e n i n g k a t k a n motivasi
sehingga dapat mengenali perilaku y a n g para karyawan, maka merek.i akan
diharapkan dan segera melakukan mengurangi faktor politik tersebut, begitu
perbaikan secara lebih bertanggung jawab. pula bila hasil penilaian akan ditelili dengan
D a l a m pro.ses p e n i l a i a n akan muncul baik oleh atasannya.
serangkaian tindakan yaitu akan melakukan Hal-hal y a n g menjadi pertimbtingan
penilaian terhadap diri sendiri dan bagi eksekutif dalam m e l a k u k a n penilaian.
membandingkannya dengan umpan balik penilaian yang lebih tinggi dari yang
p e n i l a i a n y a n g d i t e r i m a , d e m i k i a n pula s e h a r u s n y a d i b e r i k a n b i l a ytmg d i n i l a i
akan ada reaksi terhadap umpan balik yang menurun kenerjanya karena mempunyai
d i h a r a p k a n dan y a n g tidak diharapkan. persoalan pribadi, juga untuk menghindari
Sehingga perlu bimbingan kearah " hanging d i i l y laundry out in public", bila
p e r b a i k a n , dan m c n t a r g e t k a n hal y a n g akhir-akhir mi karyawan yang dinilai
sementara perlu dikembangkan, menunjukkan kinerja y a n g lebih baik, dan
membangun rencana tindakan, b i l a k a r y a w a n m e n u n j u k k a n usaha y a n g
m e n g e m b a l i k a n laporan hasil rangkuman lebih keras untuk m e n g h a s i l k a n kinerja
kepada penilai, membuat tujuan yang lebih baik walaupun belum berhasil.
p e n g e m b a n g a n dan rencana tindakan H a l l a i n n y a yang menyebabkan penilaian
s p e s i f i k , dan m e n e r i m a pelatihan just in lebih tinggi d i b e r i k a n terhadap proses
time. p e n i l a i a n up and out yakni bila ingin
D a l a m p r o s e s p e n i l a i a n tersebut mengeluarkan k a r y a w a n y a n g tidak sesuai
a k a n m e n g h a s i l k a n m i n i m a l l i m a ( 5 ) sikap dengan organisasi. S e d a n g k a n penilaian
kesadaran yang meningkat yakni yang lebih rendah d a n y a n g s e h a r u s n y a

39
 WIDAWATl: Manajviiwii Siiinlnr Duyo Manusia

di pasar, telah menjadi t'okiis pcrhatian dari pendekatan herdasarkan leori strategi,
sebagian besar organisasi. A g a r peru.sahaan deskriptif dan normatilTintuk melihat lebih
s e n a n t i a s a dapat m e y e s i i a i k a n d e n g a n jauh tentang k e t e r k a i t a n antara MSDM
perubahan di atas dan dapat mencapai dengan kinerja.
keunggulan kompetitif, organisasi yang Berdasarkaii pendekatan teori
bersangkutan diharapkan bisa deskriptif, ternyata tidak memberikan fokus
m e n i n g k a t k a n k i n e r j a n y a m e l a l u i usaha yang jelas mengenai hubungan antara
menurunkan b i a y a , m e l a k u k a n inovasi di M S D M dengan kinerja. Sedangkan melalui
bidang proses dan produk, meningkatkan pendekatan i c o n strategis disebutkan
kualitas, produktifitas, dan mempercepat apabila peru.sahaan m e m i l i k i kesesuaian
p e n y a m p a i a n produk ke pasar. antara strategi b i s n i s . struktiir, kebipikan
D a l a m usaha meningkatkan kinerja dan praktek S D M akan m e m i l i k i kinerja
organisasi tidak lepas dari peranan yang tinggi. S e d a n g k a n berdasar i c o n
MSDMnya, yakni bagaimana agar normatif yang bemrientasi individual
kebijakan dan keputiisan-keputusan y a n g terhadap S D M diperoleh keterkaitan
d i h a s i l k a n oleh M S D M dapat menciptakan a n t a r a proses p r a k t e k .MSITM dengan
nilai y a n g sulit d i t i r u oleh pesaing, dapat tingginya kinerja individual, dimana
membentuk bangunan sistem yang sesuai dengan proses praktek SDM \aiig
dengan a s p e k i n t e r n a l dan e k s t e r n a l , menyangkut seleksi, s o s i a l i s a s i , pelatihan
sehingga implementasi yang terwujud dan pengembangan dan melalui program
d a l a m strategi dan praktek M S D M benar- peningkatan kualitas dapat meningkatk<in
benar unik dan sulit ditiru yang diwujudkan kualitas keterampilan dan kemampuan d a n
sebagai suatu a k t i v a yang tidak kelihatan individu yang bersangkutan. Demikian
yang dapat mendukung pencapaian pula m e l a l u i pemberian status, keamanan
keunggulan kompetitif. kerja, promosi i n t e r n a l , dan sistem
Manajcmen Sumber Daya Manusia penghargaan herdasarkan kinerja i n d i v i d u .
menduduki posisi yang semakin strategis, akan m e n i n g k a t k a n usaha atau m o t i v a s i
mendorong .sebagian be.sar penelitian yang pekerja .sehingga terbentiik komitmen yang
d i i a k u k a n pada perusahaan-perusahaan di tinggi.
Amerika untuk melihat bagaimana Sedangkan fleksibilitas akan
hubungan antara peranan dari MSDM terbentuk m e l a l u i struktur peran dan
dengan kinerja organisasi. Diperoleh suatu per.sepsi dengan m e l a k u k a n k o m u m k a s i ,
hubungan y a n g positif, praktek MSDM m e n y e r t a k a n atau m e l i b a t k a n pekerja,
y a n g inovatif akan meningkatkan kinerja pembentukan kerja t i m , adanya desain
bilamana d i d a l a m n y a terdapat pekerja yang pekerjaan dan iiraian kerja yang
m e m i l i k i pengetahuan dan keterampilan f l e k s i b e l . ( G u e s t , D . 1 9 9 7 ) .ladi praktek
yang k u r a n g d i m i l i k i oleh para manajer, MSDM yatig ideal a k a n menunjang
dan para pekerja termotivasi untuk tingginya kinerja i n d i v i d u a l yang terlibat
menerapkan k e a h l i a n dan pengetahuannya dalam organisasi tersebut. B a g a i m a n a
tersebut, sehingga strategi bisnis maupun i m p l i k a s i praktek manajemen y a n g lerbaik
strategi produksi bisa tercapai j i k a adanya bagi struktur sistem S D M dan pengaruh-
usaha kontribusi pekerja dalam pengaruhnya.
o r g a n i s a s i . ( G u e s t D ; 1997). B e r d a s a r k a i i k o n s e p b a h w a suatu
Berbagai pendekatan diiakukan baik liangunan sistem akan m e i u m j i i k k a n suatu

41
.lurnal Kepariwisataan Vol. 3 Na. I Maret 201)4

dasar yang memberi arah, misalnya memberikan pengariih s e b e r a p a e f e k t i f

mengenai penilaian kinerja karyawan. organisasi itu. S e m a k i n e f e k t i f suatu
D a m p a k dari p e n i l a i a n b e r d a s a r k i n e r j a organisasi akan berpengaruh terhadap
tersebut b e r l a k u secara u m u m dan sifatnya pencapaian kinerja dari perusahaan
universal. Bangunan sistem ini akan T i p e strategi dapat dibedakan( Dyer,
merupakan pedoman dalam pembuatan L . D . , & R e e v e s . T 199.5); tipe organisasi
alternatif kebijakan yang hendaknya sesuai y a n g tradisional, hal im d i c e r m i n k a n oleh
dengan aspek internal dan eksternal, tingkat pengawasan yang tinggi. dan tipc
misalnya bagaimana penilaian, produksi massal. Sedangkan tipe strategi
pembayaran in,sentif, dan promosi pegawai y a n g i n o v a t i f ditunjukkan oleh k o m i t m e n
d i i a k u k a n . H a l ini tergantung dari sifat yang tinggi dari pekerja. dan tipe
spesifik d a n peru.sahaan. A k h i r n y a proses produksinya adalah fleksibel
praktek merupakan u r a i a n s e c a r a lebih menyesuaikan dengan keinginan
terperinci dari kebijakan tersebut, misalnya konsumen. Sedangkan tipe strategi yang
bagaimana b i l a penilaian k i n e r j a d i l a k u k a n transisi berada d a l a m dua tipe strategi di
herdasarkan penilaian .360 derajat, in.sentif atas di mana belum sepenuhnya m e l a k u k a n
diberikan berdasar tim. bagaimana strategi inovatif. Strategi mana yang
kompensasi diberikan. S e c a r a spesifik diterapkan tergantung d a n strategi mana
tergantung dari alternatif kebijakan yang y a n g d i a n g g a p sesuai terhadap strategi
diterapkan.(Becker, B . , & Gerhart, B . 1996) bisnis perusahaan.
K e t e r k a i t a n strategi M S D M b i l a dilihat Berdasarkaii aspek strategi,
lebih jauh terhadap tujuan peru.sahaan efektifitas MSDM diyakini dapat
ditinjau dari aspek finansial juga menentukan tingkat kinerja dari perusahaan
m e n u n j u k k a n hubungan y a n g sangat erat. atau kemampuan yang berhubungan
Tingginya kualitas, komitmen dan dengan bisnis, herdasarkan penelitian yang
f i c k s i b i t a s dari pekerja y a n g tercapai d i i a k u k a n pada perusahaan-perusahaan di
m e l a l u i strategi S D M y a k n i herdasarkan A m e r i k a . Sedangkan dan aspek teknis
u s a h a i n o v a s i , fokus pada k u a l i t a s , dan kurang berpengaruh terhadap kinerja
penurunan b i a y a , akan membentuk suatu perusahaan, tetapi berhubungan dengan
p e r i l a k u yang m e m p u n y a i motivasi yang tingkat p r o f e s i o n a l i s m e . t H u s e l i d , M . A . ,
tinggi, m e n j a l i n kerja s a m a , keterlibatan J a c k s o n , S . E . , & Schuler, R . S. 1997)
dan keinginan untuk menjadi bagian
Prospek M S D M di m a s a y a n g akan
organisasi. H a l ini akan berdampak pada
datang tergantung dari peranan pihak-pihak
tingginya pencapaian produktifitas,
y a n g t e r l i b a t di d a l a m n y a . Mengingat
kualitas dan i n o v a s i , dan rendahnya tingkat
begitu penting dan strategisnya peran atau
absensi, perputaran tenaga kerja, rendahnya
fungsi MSDM, hendaknya b i d a n g ini
k o n f l i k dan k e l u h a n , y a n g pada a k h i r n y a
mendapat perhatian yang s e r i n s . K a r e n a
s e m u a n y a ini j e l a s berpengaruh pada hasil
seperti telah dijelaskan secara panjang lebar
finansial perusahaan y a k n i keuntungan dan
di atas, b a h w a yang mampu memberikan
tingkat pengembalian investasi.
keunggulan k o m p e t i t i f a d a l a h S D M itu
S e l a i n dilihat dari segi praktek sendiri, bukan lagi dari aspek lain m i s a l n y a
M S D M , bisa j u g a dilihat dari aspek atau teknologi, sumber daya alam dan
tipe startegi yang diterapkan akan sebagai n y a .

42
 WIDAWATl: Maiitiji'ini'ii Siiinhcr Daya Manusia

SIMPIILAN Progress and Prospects. A c a d e m y ot

1. P e n i l a i a n kinerja sangat penting untuk Management .loiirnal. 3 9 ( 4 ) : 779-801
d i i a k u k a n karena dengan penilaian
D y e r , L . D . , & R e e v e s , T . 199.5. Human
diharapkan semua pihak yang ada
Resource Strategies and Finn
dalam organisasi baik karyawan
Performance: What do We Know and
maupun pihak eksekutif dapat
Where do We Go? International
meningkatkan k i n e r p m y a dan dapat
.lournai ol liumaii Resource
mengarah pada perbaikan kualitas.
Management, 6 ( 3 ) : 6 5 6 - 6 7 0
2. P e n i l a i a n manajer terhadap
b a w a h a n n y a bertujuan untuk kebaikan G a r y Dessler, Manajemen Sumber Daya
k a r y a w a n dan organisasi. Manusia, 1997. P T Prenhallindo,
3. K i n e r j a organisasi dapat meningkatkan .lakarta.
kemampuan perusahaan untuk Ghorpade, .1.. & C h e n , M . M . 1995.
mencapai keunggulan kompetitif. Creating Quality-Driven
4. B a g a i m a n a k i n e r j a o r g a n i s a s i dapat Performance Appraisal Systems.
meningkatkan keunggulan kompetitif A c a d e i i n o f Management E x e c u t i v e .
karena praktek dan sistem S D M yang 9( I ) : 3 2 - 3 9 .
benar-benarditerapkan secara baik dan
s e s u a i t e r h a d a p aspek internal dan Guesti D. 1997. Human Resource

eksternal, akan sulit ditiru oleh pesaing Management and Performance: A

k a r e n a di d a l a m n y a akan terjalin Review and Research Agenda.

interaksi dan budaya yang pada International .lournai of Human

d a s a r n y a m e r u p a k a n a k t i v a y a n g tak Resource Management, 8 ( 3 ) : 263-276

berwujud. H u s e l i d , M . A . , .lackson, S. H.. & Schuler.

5. T u j u a n perusahaan yang dilihat dan R . S. 1997. Technical and Strategic
aspek finansial yang berupa keuntungan Human Resource Management
dan tingkat pengembalian modal, Effectiveness as Determinants of
tergantung dari hasil kinerja organisasi Firm Performance. A c a d e m y of
yang bersangkutan. S e h i n g g a dapat .Management .lournai, 4()( I ) : I 71-1 88.
dilihat kinerja organisasi akan
Longenecker, C . O., & G i o i a , D . A . 1992.
berpengaruh pada kinerja peru.sahaan.
The Executive Appraisal Paradox.
m a k a peranan dari M S D M sangat erat
A c a d e m y o f Management E x e c u t i v e ,
hubungannya dengan manajer l i n i .
6 ( 2 ) : 18-28.

DAFTAR PUSTAKA L o n g e n e c k e r , C . ( ) . , S i m s . J r . , H . P.,&

G i o i a , D . A . 1987. Behind the Mask:
Antonioni. D. 1 9 9 6 . Designing an
The Politics of Employee Appraisal.
Effective 360-degree Appraisal
A c a d e m y o f Management E x e c u t i v e ,
Feedback Process. Organizational
1(3): 183-193.
Dynamics, Autumn: 24-38.

B e c k e r , B ., & Gerhart. B . 1996. The Impact

of Human Resource Management
on Organizational Performance:

43