BAB 4.

INFORMASI AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN

Informasi akuntansi pertanggungjawaban merupakan salah satu tipe informasi

akuntansi manajemen, di mana informasi akuntansi dihubungkan dengan
wewenang yang dimiliki oleh tiap-tiap manajer.

Informasi akuntansi pertanggungjawaban di bagi menjadi dua yaitu :

1. IAPj tradisional (Traditional Responsibility Accounting)
Merupakan informasi aktiva, pendapatan & biaya yang dihubungkan dengan
manajer yang bertanggung jawab atas pusat pertanggungjawaban tertentu.

2. IAPj kontemporer (Activity based responsibility accounting

system= ABRAS)
Untuk menghadapi lingkungan manufaktur maju, akuntansi manajemen telah
mengembangkan sistem akuntansi pertanggungjawaban berbasis aktivitas.
ABRAS merupakan informasi aktiva, pendapatan & biaya yang dihubungkan
dengan aktivitas penambah dan bukan penambah nilai.

PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN (RESPONSIBILITY CENTER)

Pusat pertanggungjawaban adalah suatu segmen/bagian dalam organisasi
perusahaan yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab atas
serangkaian kegiatan tertentu. Atau,

Pusat pertanggungjawaban adalah unit-unit kekuasaan kecil yang dibentuk

pimpinan perusahaan yang merupakan bagian dalam organisasi perusahaan dan
dipimpin oleh seorang manajer.

Pusat pertanggungjawaban terdiri dari :

 Pusat biaya (Expense center)
 Pusat pendapatan (Revenue center)
 Pusat laba (Profit center)
 Pusat investasi (Invesment center)

PERKEMBANGAN METODE PENGENDALIAN BIAYA

Sistem biaya standar Sist. Akt pertgjwban ABRAS
 Biaya produksi  Biaya produksi  Semua tahap
merupakan komponen merupakan komponen pembuatan produk (tahap
terbesar dalam total biaya terbesar dalam total biaya desain&pengembangan,
penuh. penuh. tahap produksi dan tahap
 Biaya BB & Biy TKL  Biaya overhead distribusi produk)
merupakan komponen pabrik merupakan mengkonsumsi sumber
terbesar dalam total biaya komponen terbesar dalam daya secara signifikan.
produksi total biaya produksi
 Fokus  Fokus pengendalian  Fokus
pengendalian : : sumber daya yang pengendalian : aktivitas
pengendalian harga pokok dikonsumsi oleh manajer yang mengkonsumsi
produk sumber daya
 Adanya pengelolaan  Adanya pengelolaan
biaya oleh manajemen aktivitas oleh manajemen
(cost management) (activity management)

Shinta Dewi Herawati/Akmen/bab 4 1

KONSEP IAPj

Manajer
atas

wewenan Tgg. jawab

g

Manajer
bawah
Keterangan :
 Wewenang didelegasikan dari manajer atas ke manajer bawah.
 Pendelegasian wewenang menuntut manajer bawah untuk
mempertanggungjawabkan pelaksanaan wewenang kepada manajer atas.
 Agar dapat dimintai pertanggungjawaban, manajer bawah harus
mengetahui dengan jelas wewenang apa yang didelegasikan kepadanya.
 Sehingga manajemen butuh informasi akuntansi untuk menilai
pertanggungjawaban pelaksanaan wewenang --> IAPj

Dalam hubungannya dengan wewenang manajer tertentu, APB dikelompokan

menjadi dua golongan :
1. Aktiva, pendapatan dan biaya terkendalikan oleh manajer
Adalah APB yang secara signifikan dapat dipengaruhi oleh seorang manajer
dalam jangka waktu tertentu.

2. Aktiva, pendapatan dan biaya tidak terkendalikan oleh

manajer
 Pada dasarnya tidak ada APB yang tidak terkendalikan. APB yang tidak
terkendalikan oleh manajer tertentu pasti dapat dikendalikan oleh
manajer lain dalam organisasi.
 Dengan demikian istilah “tidak terkendalikan” kurang tepat untuk
menggambarkan APB yang tidak dapat dipengaruhi secara signifikan oleh
manajer tertentu.
 Istilah yang tepat yaitu terkendalikan oleh seseorang ( controllable by
someone) dan terkendalikan oleh manajer lain (controllable by others)

Penyebab timbulnya APB ke dalam APB terkendali dan tidak terkendali karena :
 Tingkat (level) tertentu dalam organisasi
Contoh : Biaya terkendali pada departemen penjualan adalah biaya iklan
yang mungkin terkendali bagi manajer pemasaran tapi tak terkendali bagi
staf pemasaran yang merupakan bawahan sang manajer dan juga tak
terkendali bagi manajer produksi yang tidak punya wewenang apa-apa untuk
mempengaruhi besarnya biaya iklan.
 Faktor waktu
Suatu biaya dalam jangka panjang bisa dikendalikan, tapi dalam jangka
pendek mungkin tidak dapat dikendalikan.
Contoh : Ketika diputuskan untuk mendirikan pabrik maka manajemen
masih mampu mengatur rencana pendirian pabrik tersebut (mis : membuat
anggaran biaya) tapi setelah pabrik berdiri manajemen tak punya wewenang

Shinta Dewi Herawati/Akmen/bab 4 2

 lagi untuk mempengaruhi besarnya biaya-biaya yang berhubungan dengan
pendirian pabrik tersebut.

AKTIVA TERKENDALIKAN
Aktiva terkendalikan bagi seorang manajer pusat pertanggungjawaban adalah :
a. Aktiva yang perolehan dan penggunaannya berada dibawah
wewenang manajer pusat pertanggungjawaban tersebut
b. Aktiva yang penggunaannya berada dibawah wewenang manajer
pusat pertanggungjawaban tersebut sedangkan perolehan aktivanya berada
di tangan manajer puncak

PENDAPATAN TERKENDALIKAN
 Adalah Pendapatan yang perolehannya berada di bawah
wewenang manajer pusat pertanggungjawaban tersebut.
 Dapat diperoleh atau tidaknya pendapatan oleh suatu pusat
pertanggungjawaban sangat tergantung atas kemampuan pusat
pertanggungjawaban yang bersangkutan.

BIAYA TERKENDALIKAN
 Pemisahan biaya menjadi biaya terkendali dan tidak terkendali bagi
seorang manajer adalah sangat penting agar tidak terjadi tanggung jawab
ganda terhadap biaya tertentu (dual responsibility).
 Karena hanya biaya-biaya yang terkendalikan oleh manajer pusat
pertanggungjawaban yang disajikan dalam laporan biaya dan dimintakan
pertanggungjawabannya.

Pedoman penetapan biaya terkendali:

1. Jika seorang manajer memiliki wewenang dalam perolehan dan
penggunaan suatu jasa maka ia harus dibebani dengan biaya jasa tersebut.
Contoh :
Manajer pemasaran mempunyai wewenang memutuskan media promosi dan
jumlah biayanya sehingga ia juga bertanggungjawab atas terjadinya biaya
tersebut.

2. Jika seorang manajer tidak memiliki wewenag dalam perolehan

barang/jasa tapi mempunyai wewenang dalam penggunaan barang/jasa
tersebut.
Contoh :
Harga dan kuantitas bahan baku yang dibeli ditentukan oleh manajer
pembelian sedangkan penggunaannya sangat dipengaruhi oleh manajer
produksi.

3. Jika seorang manajer tidak dapat mempengaruhi suatu biaya tetapi

manajemen puncak menghendaki manajer tersebut membantu manajer lain
yang bertanggung jawab untuk mempengaruhi biaya tersebut.
Contoh :
Biaya reparasi dan pemeliharaan merupakan tanggung jawab departemen
bengkel namun manajer produksi dapat dibebani biaya reparasi dan
pemeliharaan agar ia dapat membantu manajer bengkel dalam
mengendalikan biaya reparasi dan pemeliharaan.

Hal tersebut terjadi karena ada dua faktor yang mempengaruhi biaya
tersebut yaitu :

Shinta Dewi Herawati/Akmen/bab 4 3

  Efisiensi pemakaian tenaga kerja bengkel  tanggung jawab manajer
bengkel
 Pemakaian mesin dan ekuipmen  dipengaruhi oleh frekuensi pemakaian
departemen produksi.

Biaya tidak terkendali dapat diubah menjadi terkendali dengan dua cara :
1. Mengubah dasar pembebanan dari alokasi ke pembebanan
langsung
Contoh :
Biaya listrik sebelumnya merupakan biaya tidak terkendali bagi departemen
penerima listrik, dengan memasang alat pengatur maka biaya listrik
sesungguhnya dapat diatur sendiri.

2. Mengubah letak tanggung jawab pengambilan keputusan

Contoh :
Mengubah organisasi yang bersifat sentralisasi menjadi desentralisasi.

Sentralisasi: proporsi biaya terkendali pada tingkat bawah akan sangat sedikit
karena segala sesuatunya diputuskan dari atas.

Desentralisasi : Manajemen puncak lebih banyak mendelegasikan wewenang

kepada manajemen dibawahnya. Dengan demikian seorang manajer yang
sebelumnya tidak mempunyai wewenang untuk mempengaruhi suatu biaya,
dengan diterimanya wewenang dari manajemen puncak, maka ia menjadi dapat
mempengaruhi biaya tersebut.

TERKENDALIKANNYA BIAYA DIHUBUNGKAN DENGAN VARIABILITAS

BIAYA

Variabilitas biaya merupakan perilaku biaya dalam hubungannya dengan

perubahan volume kegiatan.

Jika terkendalikannya biaya dihubungkan dengan perubahan volume kegiatan,

maka biaya dibagi menjadi dua golongan :
1. Biaya yang dalam jangka pendek tidak terkendalikan oleh manajer
tertentu.
Biaya ini dibagi dua yaitu :
 Engineered variable costs
Biaya ini dalam jangka pendek tidak dapat dipengaruhi/dikendalikan oleh
manajer produksi karena biaya ini sangat ditentukan oleh teknologi.
Contoh :
Setiap mobil yang dirakit di departemen perakitan harus dipasangi 5 roda.
Bagi departemen perakitan biaya roda merupakan engineered variable
costs karena wewenang yang dimiliki oleh manajer perakitan tidak cukup
untuk mempengaruhi/mengendalikan secara signifkan besarnya biaya
tersebut.
 Commited fixed costs
Adalah biaya tetap yang timbul dari pemilikan pabrik, ekuipmen dan
organisasi pokok.
Biaya ini dikeluarkan guna mempertahankan kemampuan perusahaan
dalam memenuhi tujuan-tujuan jangka panjang.
Contoh :
Biaya depresiasi, biaya asuransi, biaya sewa dan biaya gaji karyawan
kunci.

Shinta Dewi Herawati/Akmen/bab 4 4

2. Biaya yang dalam jangka pendek terkendalikan oleh manajer
tertentu.
Biaya ini dibagi dua yaitu :
 Discretionary variable cost (Biaya kebijakan variable)
Contoh : Biaya bahan baku, biaya TKL
 Discretionary fixed costs (Biaya kebijakan tetap)
Contoh : Biaya litbang, biaya iklan/promosi penjualan, biaya program
latihan kerja
Biaya-biaya diatas berperilaku variable atau tetap berdasarkan kebijakan
manajemen, sehingga dalam jangka pendek terjadinya biaya ini dapat
dipengaruhi secara signifikan dengan wewenang yang dimiliki oleh manajer.

Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban Tradisional memiliki empat

karateristik berikut ini :
1. Adanya identifikasi pusat pertanggungjawaban
2. Standar ditetapkan sebagai tolok ukur kinerja manajer yang
bertanggungjawab atas pusat pertanggungjawaban tertentu.
3. Kinerja manajer diukur dengan membandingkan realisasi dengan
anggaran
4. Manajer secara individual diberi penghargaan atau hukuman
berdasarkan kebijakan manajemen yang lebih tinggi

Asumsi Perilaku dalam Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban

Tradisional
Sistem akuntansi pertanggungjawaban tradisional dirancang berlandaskan atas
beberapa asumsi tentang perilaku manusia berikut ini :
1. Pengelolaan berdasarkan penyimpangan (management by
exception= MBE)
Manajer memusatkan perhatian terhadap bidang yang di dalamnya terdapat
penyimpangan dalam pengelolaan dan pengendalian perusahaannya.
2. Pengelolaan berdasarkan tujuan ( management by objective =
MBO)
Manajer atas dan manajer bawah menetapkan sasaran secara bersama sama
dan memantau kemajuan dalam pencapaian sasaran tersebut.
3. Struktur pertanggungjawaban sesuai dengan struktur hirarki
organisasi
Struktur organisasi mencerminkan pembagian dan hirarki wewenang dalam
perusahaan. Melalui struktur organisasi, manajemen melaksanakan
pendelegasian wewenang untuk melaksanakan tugas khusus kepada
manajemen yang lebih bawah, agar dapat dicapai pembagian pekerjaan yang
bermanfaat.
4. Manajer dan bawahannya bersedia untuk menerima tanggung
jawab yang dibebankan kepada mereka melalui hirarki organisasi
5. Sistem akuntansi pertanggungjawaban mendorong kerjasama,
bukan kompetisi.
Dengan cara memperlihatkan kepada para menajer posisi aktivitas mereka
masing-masing dalam aktivitas perusahaan secara keseluruhan dan dengan

Shinta Dewi Herawati/Akmen/bab 4 5

 cara memperjelas sasaran yang hendak dicapai secara bersama-sama oleh
semua manajer tersebut.

Sistem pelaporan biaya dalam akuntansi pertanggungjawaban

Untuk kepentingan pengumpulan informasi akuntansi pertanggungjawaban,
setiap pusat pertanggungjawaban yang terdapat dalam struktur organisasi diberi
kode (disebut kode organisasi atau organization code) dengan struktur kode
sebagai berikut :
1. Jenjang organisasi dibagi menjadi tiga tingkat yaitu tingkat direksi,
tingkat departemen dan tingkat bagian
2. Angka ke satu menunjukan jenjang direksi, angka kedua
menunjukan jenjang departemen dan angka ketiga menunjukan jenjang
bagian.

Lihat gambar 4.4 hal 194

Jenis laporan biaya yang dihasilkan oleh fungsi akuntansi biaya dalam
sistem akuntansi pertanggungjawaban tradisional, yaitu:
1. Laporan pertanggungjawaban biaya (responsibility cost reports)
 disajikan untuk memungkinkan setiap manajer melakukan pengelolaan
biaya (cost management)
Lihat gambar 4.5 hal 195 (Format umum laporan pertanggungjawaban
biaya)

2. Laporan harga pokok produk (cost of production reports)

 disajikan untuk menganalisis harga pokok produk yang dihasilkan setiap
bulan (atau jangka waktu lain)
Lihat gambar 4.15 hal 209

Dasar-dasar yang melandasi penyusunan laporan

pertanggungjawaban biaya, yaitu :
1. Jenjang terbawah yang diberi laporan ini adalah tingkat manajer
bagian
2. Manajer jenjang terbawah diberi laporan pertanggungjawaban
biaya yang berisi rincian realisasi biaya dibandingkan dengan anggaran biaya
yang disusunnya.
3. Manajer jenjang diatasnya diberi laporan mengenai biaya pusat
pertanggungjawaban sendiri dan ringkasan realisasi biaya yang dikeluarkan
oleh manajer-manajer yang berada dibawah wewenangnya, yang disajikan
dalam bentuk perbandingan dengan anggaran biaya yang disusun oleh
masing-masing manajer yang bersangkutan
4. Semakin keatas laporan pertanggungjawaban biaya disajikan
semakin ringkas.

MANFAAT IAPj TRADISIONAL

Manfaat masa lalu :
1. Penilai kinerja manajer pusat pertanggungjawaban
Informasi akuntansi pertanggungjawaban merupakan informasi akuntansi
yang penting dalam proses perencanaan dan pengendalian aktivitas
organisasi, karena informasi tersebut menekankan hubungan antara
informasi dengan manajer yang bertanggungjawab terhadap perencanaan
dan realisasinya. Dengan cara memberikan peran pada setiap manajer untuk
merencanakan pendapatan dan/ atau biaya yang menjadi tanggung

Shinta Dewi Herawati/Akmen/bab 4 6

 jawabnya, dan kemudian menyajikan informasi realisasinya tersebut menurut
manajer yang bertanggungjawab.
Dengan demikian, informasi akuntansi pertanggungjawaban mencerminkan
skor yang dibuat setiap manajer dalam menggunakan berbagai sumber daya
untuk melaksanakan peran manajer tersebut dalam mencapai sasaran
perusahaan.
2. Pemotivasi manajer
Motivasi adalah proses prakarsa dilakukannya suatu tindakan secara sadar
dan bertujuan. Pemotivasi adalah sesuatu yang digunakan untuk mendorong
timbulnya prakarsa seseorang untuk melakukan tindakan secara sadar dan
bertujuan.
Seseorang akan memilki motivasi untuk berusaha jika ia memilki nilai
penghargaan yang tinggi atau jika ia berkeyakinan bahwa suatu kinerja akan
diberi penghargaan yang tinggi.

Manfaat masa yad  Untuk penyusunan anggaran

Proses penyusunan anggaran pada dasarnya merupakan proses penetapan
peran (role setting) dalam usaha mencapai sasaran perusahaan. Dalam proses
penyusunan anggaran ditetapkan siapa yang akan berperan dalam pelaksanaan
aktivitas dan ditetapkan pula sumber daya yang disediakan bagi pemegang
peran.

Sumber daya diukur dengan satuan moneter standar yang berupa informasi
akuntansi. Dengan demikian anggaran berisi informasi akuntansi
pertanggungjawaban yang mengukur nilai sumber daya yang
disediakan selama tahun anggaran bagi manajer yang diberi peran
untuk mencapai sasaran perusahaan.

Dalam proses penyusunan anggaran, informasi akuntansi pertanggungjawaban

berfungsi sebagai alat pengirim pesan (role sending device) kepada manajer
yang diberi peran dalam pencapaian sasaran perusahaan.

MANFAAT ABRAS
1. Mengelola aktivitas, dengan cara mengarahkan usaha manajemen dalam
mengurangi dan akhirnya menghilangkan biaya bukan penambah nilai ( non
value added costs)
2. Memantau efektivitas program pengelolaan aktivitas

ACTIVITY BASED RESPONSIBILITY ACCOUNTING SYSTEM (ABRAS)

Latar belakang
Sistem biaya standar sebagai metode pengendalian harga pokok produksi
menjadi tidak cocok digunakan dalam lingkungan manufaktur maju yang
proporsi biaya overhead pabriknya signifikan dari total biaya produk. Dalam
lingkungan manufaktur maju, sistem biaya standar bahkan bertentangan dengan
tujuan program penyempurnaan aktivitas yang dituntut oleh kondisi persaingan
tajam, karena standar yang digunakan cenderung statis, tidak up to date dan
tidak menggambarkan perubahan-perubahan yang terjadi dalam perusahaan.

ABRAS menyediakan informasi akuntansi yang memungkinkan manajemen

mengelola aktivitas (activity management)

Shinta Dewi Herawati/Akmen/bab 4 7

ABRAS menitikberatkan pertanggungjawaban aktivitas, bukan
pertanggungjawaban biaya. Biaya terjadi sebagai akibat adanya aktivitas, oleh
karena itu focus pengendalian biaya diubah, dari semula dipusatkan pada biaya,
sekarang dihubungkan pada penyebab terjadinya biaya yaitu aktivitas

Prosesnya :
 Pengidentifikasian aktivitas yang dijalankan oleh organisasi
 Penentuan nilainya bagi organisasi
 Pemilihan & pelaksanaan hanya aktivitas yang menambah nilai bagi
customer.

Tujuan Activity Management :

Menghilangkan pemborosan & dengan hilangnya pemborosan tersebut maka
biaya dapat berkurang.

Pemborosan timbul karena :

 Adanya aktivitas bukan penambah nilai
 Adanya aktivitas penambah nilai yang tidak dilaksanakan secara efisien.

Dalam kegiatan manufaktur terdapat lima golongan aktivitas bukan

penambah nilai (Non value added activity=NVAA) :
1. Pembuatan skedul
Adalah penggunaan waktu dan sumber daya untuk menentukan kapan
berbagai produk yang berbeda dimasukan kedalam proses produksi dan
bagaimana berbagai produk tersebut diproduksi.
2. Pemindahan
Aktivitas yang menggunakan waktu dan sumber daya untuk memindahkan
bahan baku, produk, dalam proses, dan produk jadi dari satu departemen ke
departemen yang lain.
3. Menunggu (Lead time)
Aktivitas yang di dalamnya bahan baku dan produk dalam proses
menggunakan waktu dan sumber daya dalam menanti proses yang
berikutnya.
4. Inspeksi
Aktivitas yang mengkonsumsi waktu dan sumber daya untuk menjamin
produk yang dihasilkan sesuai dengan spesifikasi mutu yang telah ditetapkan
5. Penyimpanan
Aktivitas yang menggunakan waktu dan sumber daya, selama produk dan
bahan baku disimpan sebagai persediaan.

Cara yang ditempuh untuk mengurangi & akhirnya menghilangkan

NVAA dalam activity management adalah :
1. Penghilangan aktivitas (activity elimination)
2. Pemilihan aktivitas (activity selection)
3. Pengurangan aktivitas (activity reduction)
4. Pembagian aktivitas (activity sharing)

Untuk memungkinkan manajemen melakukan pengelolaan aktivitas,

sistem akuntansi pertanggungjawaban harus memisahkan VAA cost
dan NVAA cost. Tujuannya untuk:
1. Dapat memusatkan perhatian mereka terhadap pengurangan dan akhirnya
penghilangan NVAA cost.
2. Menyadari besarnya pemborosan yang sedang terjadi

Shinta Dewi Herawati/Akmen/bab 4 8

3. Memantau efektivitas program pengelolaan aktivitas dengan menyajikan
NVAA cost kepada manajemen dalam bentuk perbandingan antar periode.

Landasan penting untuk mengidentifikasi dan menghitung VAA cost dan NVAA
cost adalah identifikasi cost driver untuk setiap aktivitas.

Cost driver adalah suatu faktor yang menjadi penyebab (pemicu timbulnya)
biaya aktivitas tertentu.

Formula penghitungan biaya penambah nilai dan bukan penambah nilai disajikan
berikut ini :
Biaya penambah nilai : Kst x Hst
Biaya Bukan Penambah Nilai : ( Kst – KS ) x Hst

Keterangan :
Kst : Kuantitas ideal cost driver
KS : Kuantitas sesungguhnya cost driver yang digunakan
Hst : Harga standar per unit cost driver

Contoh hal 215 :

Departemen produksi PT XYZ memisahkan aktivitas menjadi dua golongan:
aktivitas penambah nilai dan aktivitas bukan penambah nilai. Komponen dan
cost drivernya masing-masing adalah sebagi berikut :

Aktivitas Cost driver Kst KS Hst

Pemakaian Bahan baku Kg 150.000 175.000 Rp. 2.000
Tenaga Listrik Kwh 30.000 35.000 4.000
Setup Jam setup 40.000 2.500
Inspeksi Jam inspeksi 20.000 3.000

Berdasarkan data yang tercantum dalam gambar di atas, Departemen Akuntansi

menerbitkan laporan biaya berdasarkan aktivitas seperti berikut ini :

Aktivitas Biaya Penambah Biaya Bukan Biaya

Nilai Penambah Nilai Sesungguhnya
Pemakaian Bahan baku Rp. 300.000.000
Rp. 50.000.000 Rp. 350.000.000
Tenaga Listrik 120.000.000 20.000.000 140.000.000
Setup 100.000.000 100.000.000
Inspeksi 60.000.000 60.000.000
Rp420.000.00 230.000.00 650.000.00
0 0 0

Laporan diatas memberikan informasi bagi manajemen tentang aktivitas bukan

penambah nilai, sehingga membuka kesempatan bagi manajemen untuk
melakukan perbaikan terhadap berbagai aktivitas bukan penambah nilai dengan
cara : penghilangan aktivitas, pemilihan aktivitas, pengurangan aktivitas atau
pembagian aktivitas.
Contoh :
1. Manajemen dapat menurunkan biaya bahan baku dengan cara :
Mengurangi sisa bahan (scrap materials)
Mengurangi pemborosan pemakaian bahan (waste)
Pengerjaan kembali produk rusak.

Shinta Dewi Herawati/Akmen/bab 4 9

2. Manajemen dapat mengurangi konsumsi kwh tenaga listrik dan biaya
tenaga listrik dengan cara :
Mengurangi pengerjaan kembali produk rusak
Perbaikan efisiensi tenaga kerja langsung
3. Pengurangan waktu setup dan perbaikan mutu suku cadang yang
diterima dari pemasok juga merupakan perbaikan aktivitas yang ditempuh
oleh manajemen.

Oleh karena itu, dengan menyajikan laporan biaya berdasarkan aktivitas pada
waktu tertentu, informasi biaya penambah dan bukan penambah nilai dapat
memicu tindakan manajemen untuk mengelola aktivitas secara lebih efektif.

Untuk memantau efektivitas program penghapusan aktivitas bukan penambah

nilai tersebut, manajemen memerlukan informasi biaya aktivitas bukan
penambah nilai yang diperbandingkan antar periode akuntansi seperti disajikan
sebagai berikut :

Laporan perbandingan Biaya bukan penambah nilai

Biaya bukan penambah nilai (Non value added cost)

Aktivitas 20X1 20X2 Perubahan
Pemakaian Bhn baku Rp. 50.000.000 Rp. 40.000.000 Rp. 10.000.000
Tenaga Listrik 20.000.000 17.000.000 3.000.000
Setup 100.000.000 96.000.000 4.000.000
Inspeksi 60.000.000 50.000.000 10.000.000
Rp 230.000.000 203.000.000 27.000.000

Dari laporan diatas manajemen dapat memantau hasil program penghapusan

aktivitas bukan penambah nilai dan jumlah biaya yang dapat dihemat sampai
dengan saat tertentu.

LATIHAN
Departemen produksi PT RERENGMANIS memisahkan aktivitas menjadi dua
golongan yaitu aktivitas penambah nilai dan aktivitas bukan penambah nilai.
Informasi tentang komponen biaya dan cost drivernya sbb:
Aktivitas Cost Driver Kst KS Hst (Rp)
Pemakaian Bahan Kg 50.000 55.000 1.000
Tenaga Kerja Langsung Jam Kerja 37.500 40.000 2.000
Tenaga listrik Hwh 30.000 32.000 1.500
Set Up Jam Set up 10.000 500
Inspeksi Jam Inspeksi 20.000 800
Berdasarkan informasi di atas maka hitunglah jumlah biaya penambah nilai dan biaya
bukan penambah nilai pada kolom yang disediakan di bawah ini!
a. Biaya Penambah nilai :

b. Biaya Bukan Penambah nilai :

Laporan Biaya Penambah Nilai dan Bukan Penambah Nilai

Shinta Dewi Herawati/Akmen/bab 4 10

 Biaya Biaya Bukan Biaya
Penambah nilai Penambah nilai sesungguhnya

Shinta Dewi Herawati/Akmen/bab 4 11