IMPLEMENTASI KEBIJAKAN STRATEGIS

(Studi Kasus PT. Aneka Tambang Tbk)

Disusun oleh :
PRISA NURANANDA (141180201)
NAZEERA RASHEEDA RIFNIPUTRI (141180209)

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN”
YOGYAKARTA
2020
 KATA PENGANTAR

Puji dan Syukur kita panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa, karena atas limpahan berkat dan
rahmatNya proposal ini dapat diselesaikan. Proposal ini penulis sampaikan kepada dosen pengampu
mata kuliah Manajemen Strategis, Bapak Drs. Ign. Agus Suryono, MM dan Bapak Danang
Yudhiantoro, SE, M.Si. Tak lupa pula kami mengucapkan terima kasih kepada pihak yang telah
membantu dalam penyelesaian makalah ini.
Semoga proposal ini bermanfaat untuk memberikan kontribusi kepada mahasiswa
program studi Manajemen sebagai bekal pengalaman nyata. Dan tentunya proposal ini masih
sangat jauh dari sempurna. Untuk itu kepada Bapak dosen kami memohon masukan demi
perbaikan pembuatan proposal kami di masa yang akan datang.

Yogyakarta, Januari 2021

Penulis
 PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Indonesia merupakan salah satu negara kaya sumber daya mineral tambang seperti nikel,
bauksit, timah, emas, perak, tembaga dan lainnya, tetapi mineral tersebut belum bisa
memakmurkan bangsa dan negara sebagaimana diamanatkan dalam Pasal 33 UUD 1945, hal
ini disebabkan karena bahan-bahan tambang tersebut lebih banyak dieksport dalam bentuk bijih
(mentah) dengan nilai jual yang rendah. Untuk meningkatkan pendapatan negara maka perlu
dilakukan proses hilirisasi yaitu merubah bahan mentah menjadi barang yang add value.
Di Indonesia yang mempunyai sejarah sudah melakukan hilirisasi tambang adalah PT.
Aneka Tambang Tbk (ANTAM), PT. Inco Tbk (sekarang Vale), dan PT. Smelting Gresik
(PTSG), tetapi karena kapasitas smelternya kecil hanya mampu menyerap sumberdaya yang
sedikit, sehingga sumberdaya yang berlebih dieksport dalam bentuk mentah.
Terdapat penurunan secara kuantitas ekspor, akibat adanya regulasi berupa Undang-
Undang Minerba No.4 Tahun 2009 dan Permen ESDM No.7 Tahun 2012, disebutkan
pemerintah mendorong adanya ekspor mineral yang mempunyai nilai tambah. Dengan
menurunnya jumlah ekspor mineral jelas berpengaruh pada dunia bisnis sektor mineral.
(Suprapto et al. 2017). Perubahan bisnis sektor mineral ini mempengaruhi PT. Aneka Tambang
Tbk yang pada tahun 2014 dan 2015 mengalami kerugian yang signifikan (Annual Report PT.
Aneka Tambang Tbk, 2014 dan 2015).
Produksi Feronikel dari 2014 hingga 2018, rekor tertinggi adalah 24.868 Tni atau tumbuh
47.5% selama lima tahun terakhir. Produksi Alumina dari 2016 hingga 2018 terus menurun.
Produksi emas dalam lima tahun terakhir juga terus menurun, sementara pesaing PT. Aneka
Tambang Tbk, seperti Grup Tsingshan untuk Nikel, Grup Harita untuk Bauksit dan Agincort
untuk Emas, menunjukkan kinerja yang melebihi PT. Aneka Tambang Tbk.
Oleh karena itu perubahan terjadi di PT. Aneka Tambang Tbk, dengan dikeluarkannya
keputusan Direksi PT. Aneka Tambang Tbk pada tahun 2014, yaitu PT. Aneka Tambang Tbk
menetapkan Visi 2030 dengan statement "Menjadi korporasi global terkemuka melalui
diversifikasi dan integrasi usaha berbasis sumber daya alam”. Sesuai dengan visi tersebut
terkandung bahwa PT. Aneka Tambang Tbk berkeinginan untuk berkembang sebagai
perusahaan berbasis sumber daya mineral terdepan di Indonesia dan menetapkan perannya
dalam industri hilir sebagai pemasok material antara untuk keperluan produksi industri-industri
terkait. Proses hilirisasi yang dilakukan oleh PT. Aneka Tambang Tbk bernilai strategis karena
untuk meningkatkan added value untuk raw material yang dihasilkan oleh PT. Aneka Tambang
Tbk yaitu bahan mentah nikel, bauksit serta emas,sehingga akan meningkatkan profit PT.
 Aneka Tambang Tbk, yang selanjutnya dapat dinikmati oleh Rakyat Indonesia dalam bentuk
deviden.
Dengan demikian, kegiatan hilirisasi di PT. Aneka Tambang Tbk perlu diketahui sampai
sejauh mana prosesnya dan kendala yang dihadapi, kemudian apakah kemajuannya sudah
maksimal dibandingkan dengan hilirisasi yang dilakukan oleh perusahaan sejenis yang ada di
Indonesia dengan menggunakan matriks Evaluasi Faktor Internal (EFI), matriks Evaluasi
Faktor Eksternal (EFE), matriks CPM,matriks SWOT, Matriks SPACE,Matriks BCG,Matriks
IE,dan matriks QSPM.

B. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah dipaparkan, rumusan masalah yang diangkat dalam
penelitian ini adalah apakah kebijakan strategis yang diambil PT. Aneka Tambang Tbk sudah
sesuai dengan situasi pasar dan peta persaingan di industri pertambangan.

C. Tujuan Penelitian
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menganalisis kebijakan strategis yang diambil PT.
Aneka Tambang Tbk apakah sudah sesuai dengan situasi pasar dan peta persaingan di industri
pertambangan dengan menggunakan tiga tahap, yaitu tahap pertama input matriks Evaluasi
Faktor Internal (EFI), matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE), dan matriks CPM, tahap kedua
pencocokan menggunakan matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE,
berikutnya tahap ketiga adalah keputusan pemilihan strategi menggunakan matriks QSPM.

D. Manfaat Penelitian
Manfaat penelitian yang dapat diambil dalam penelitian ini adalah:
1. Mengetahui portofolio bisnis unggulan milik PT. Aneka Tambang Tbk.
2. Memberikan gambaran mengenai peluang, ancaman, serta kekuatan dan kelemahan dari
portofolio bisnis terpilih PT. Aneka Tambang Tbk.
3. Mengevaluasi kondisi PT. Aneka Tambang Tbk. 5 tahun terakhir dengan strategi yang
dijalankan.
4. Membuat formulasi kebijakan strategis yang sesuai dengan perubahan eksternal dan
internal.
 TINJAUAN PUSTAKA

A. Landasan Teori
1. Strategi
Strategi adalah sarana bersama dengan tujuan jangka panjang yang ingin dicapai yang
mencakup geografis, diversivikasi, akuisisi, pengembangan produk, pengetatan, likuidasi,
penetrasi pasar, divestasi, dan usaha patungan atau joint ventur. Strategi menjadi aksi
potensial yang membutuhkan keputusan manajemen puncak dan sumber daya perusahaan
dalam jumlah besar. Sehingga dapat dikatakan strategi adalah tindakan untuk mencapai
tujuan atau sasaran yang telah ditetapkan. (David, 2011)
Strategi berasal dari istilah Yunani yaitu strategia yang berarti seni atau ilmu menjadi
seorang jendral dan dapat diartikan suatu rencana untuk pembagian dan penggunaan
kekuatan militer pada daerah tertentu untuk tujuan tertentu perusahaan. (Tjiptono, 2006)
Strategi adalah suatu istilah yang bersumber dari kalangan militer yang berarti kiat
untuk memenangkan peperangan. Kemenangan diartikan tujuan yang ingin dalam suatu
peperangan. Sehingga dapat diartikan strategi pada hakekatnya suatu cara, kiat, siasat
untuk mencapai tujuan. (Siagian, 2005)
Strategi adalah rencana besar yang memili orientasi masa depan untuk berinteraksi
dengan kondisi persaingan demi mencapai tujuan. Sehingga dapat disimpulkan bahwa
pengertian strategi adalah tindakan perencanaan untuk mencapai tujuan yang telah
ditetapkan, yang bersifat terus menerus sesuai dengan keputusan bersama dan berdasarkan
sudut pandang pelanggan. (Pearce II dan Robinson, 2008)
2. Kebijakan Strategis
Kebijakan merupakan sebuah proses pengambilan keputusan yang memerlukan bahan
atau input yang umumnya produk dari suatu proses. Proses untuk mengambil sebuah
keputusan efektif dibutuhkan beberapa hal yang siap diimplementasikan seperti prinsip-
prinsip maupun hal teknis. Menurut (Garycar, 2004) kebijakan dapat dilihat sebagai suatu
konsep filosofis, produk, proses, maupun kerangka kerja.
Dari pengertian strategi sebelumnya dapat didrumuskan bahwa kebijakan strategi
adalah suatu proses pembuatan keputusan untuk menentukan tujuan terbaik dalam
mencapai tujuan tersebut, yang didasarkan pada strategi-strategi tertentu. Faktor-faktor
 yang mempengaruhi dalam penyusuan ini bisa berupa faktor internal dan eksternal. Faktor
internal berkaitan dengan sumber daya manusia, waktu, anggaran dan lain-lain. Faktor
eksternal berkaitan dengan lingkungan, sosial politik, kepentingan dari stakeholder yang
berpengaruh terhadap kebijakn.
3. Teknik Perumusan Strategi
Menurut David (2011), proses manajemen strategi terdiri dari 3 tahap input strategi,
tahap pencocokan strategi, tahap pemilihan strategi. Tahap input strategi menetapkan visi
misi, mengidentifikasi peluang dan tantangan perusahaan atau organisasi dari eksternal,
menetapkan kelehamahn dan keunggulan dari perusahaan atau organisasi menurut sudut
pandangan internal, menyusun strategi jangka panjang yang akan dicapai. Tahap
pencocokan strategi dilakukan pengembangan strategi, merencanakan struktur perusahaan
atau organisasi yang efektif, mempersiapkan anggaran mengembangan dan utilisasi sistem
informasi serta kompensasi kepada karyawan. Tahap pemilihan strategi digunakan untuk
mereview faktor internal dan eksternal yang menjadi dasar perumusan strategi, pengukuran
peforma dan pengambilan langkah yang kolektif.
Dalam tahap input strategi menurut (Sukanta, Sari, A Dessy, Darajat, Andhika, 2018)
merupakan peringkas informasi dasar keadaan perusahaan secara internal dan eksternal.
Prosesnya terdiri dari:
a. External Factor Evaluation Matrix (EFE)
Matriks ini memungkinkan penyusun strategi untuk mengevaluasi informasi eksternal
seperti ekonomi, sosial, politik, budaya, hukum, teknologi dan kompetitif dalam
bentuk matriks. Dalam penilaiannya terdapat skor yang menunjukan ancaman dan
peluang. Skor 1 berarti mendekati ancaman dibanding peluang dan skor 4 berarti
mendekati peluang dibanding ancaman. (Suciyati, 2018)
b. Internal Factor Evaluation Matrix (IFE)
Matriks ini mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utaman dalam area bisnis dan
menjadi landasan mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan tersebut. >Penilaian
intuitif dalam matriks ini mengartikan tampilan ilmianya tidak ada celah . Dalam
penilainya terdapat skor yang menunjuukan kelmahan dan kekuatan. Skor 1 berarti
mendekati kelemahan dibandingkan dengan kekautan dan skor 4 mendakti kekuatan
dibandingkan dengan kelemahan. (Suciyati, 2018)
c. Competitive Profil Matrix (CPM)
Matriks ini berguna mengidentifikasi pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan
kelemahan kaitanya dengan posisi strategis perusahaam. Kelemahan dan kekurangan
 ini dapat berupa apa yang dibutuhkan pelanggan, kapasitas mesin pabrik kita, keadaan
jaringan pemasaran, komposisi sales. Keadaan jaringan pemasok. (Kinasih, 2015)
Dalam tahap selanjutnya yaitu tahap pencocokan strategi berfokus pad apembangkitan
strategi alternatid yang dapat dilaksanakan melalui penggabungan faktor eksternal dan
internal yang utama. Hal ini dibuat oleh perusahaan atau organisasi untuk mengetahui
hubungan sumber daya dan keterampilan interla dengan peluang dan resiko yang
diciptakan oleh faktor eksternal (Sutrisno, 2017). Prosesnya terdiri dari:
a. Strengsths Weakness Opportunities Threats Matrix (SWOT)
Matriks SWOT ini berguna mengetahui posisi perusahaan berdasarkan matriks EFE
dan IFE yaitu berkaitan dengan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman
perusahaan (Elyani, 2016)
b. Strategis Position and Action Evaluation Matrix (SPACE)
Matriks SPACE menentukan kebijakan strategi yang paling sesuai untuk perusahaan
atau organisasi yaitu agresif, konservatif, defensif, atau kompetitif. Matriks ini
terdapat 4 kuadan yang menentukan arah ke masing-masing strategi tersebut.
(Hindarwati, 2016)
c. Boston Consulting Group (BCG)
Matriks BCG memtakan kinerja unit bisnis perusahaan berdasarkan pangsa pasar
relatif dan tingkat tumbuhnya industri. Matriks ini juga sebagai acuan dalam
mengalukasikan dana, memproduksi dan menjual produk serta berkaitan dengan siklus
hidup produk sehingga biasa disebut Matriks Portofolio Produk (Guntara, 2017)
d. Internal-External Matrix (IE)
Matriks IE menggunakan parameter kekuatan internal perusahaan dan pengaruh
eksternal perusahaan untuk memperoleh stratego bisnis diangkat korporat yang lebih
detail (Winardi, 2014). Matriks ini membantu mengetahui posisi perusahaan ke dalam
9 sel yang teridri dari 2 dimensi yaitu matriks IFE pada sumbu x dan matriks EFE
pada sumbu Y.
e. Grand Strategi Matrix
Matriks Grand Strategy menjadi salah satu alat analisis yang populer untuk
merumuskan strategi alternatif. Matriks ini mengaplikasikan ke dalam diagram dalam
4 kuadran dengan menggambarkan 4 kondisi yang berbeda (Maulana, 2019)
Tahap 3 berikutnya yaitu pemilihan strategi yaitu melibatkan matriks untuk
mengevaluasi strategi alternatif yang diidentifikasi dalam tahap 2. Matriksnya adalah
berikut ini:
a. Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
 Dalam matriks QSPM menggunakan informasi tahap 1 untuk mengevaluasi strategi
alternatif yang diidentifikasi dalam tahap 2. Kolom kiri QSPM terdiri atas informasi
yang didapat langsung dari Matriks EFE dan Matriks IFE. Pada kolom yang
berdekatan dengan faktor keberhasilan kunci, masing-masing bobot yang diterima oleh
setiap faktor dalam Matriks EFE dan Matriks IFE dicatat.

B. Telaah Penelitian Terdahulu

Penyusun
Tahun
Judul
Variabel
Objek Penelitian
Tujuan
Metode Penelitian
Jumlah Sampel
Teknik Sampling
Hasil Penelitian

C. Kerangka Pemikiran
 Prosedur analisis data untuk penelitian ini dapat dilihat secara diagram pada gambar diatas
Prosedur analisis data dimulai dari evaluasi strategik dengan memperoleh data internal dari
pelaksanaan strategik yang berupa annual report ANTAM dari tahun 2014-2018, kemudian
masukan untuk faktor eksternal diperoleh dari annual report pesaing ANTAM dan Laporan
Lembaga Research Mineral, yaitu WoodMac, kemudian masuk ke Tahap Input dengan
membuat matriks IFE dan EFE, dilanjutkan dengan membuat Competitive Profile Matriks
(CPM), lanjut ke Tahap 2 pencocokan dengan membuat matriks berikut SWOT, SPACE, BCG,
IE dan Grand Strategy. Kemudian dilanjutkan dengan pemilihan strategi dengan menggunakan
Matriks QSPM, hasil dari strategi yang diperoleh dari evaluasi dibandingkan dengan strategi
yang sudah berjalan, kemudian dianalisis yang menghasilkan implikasi manajerian, kesimpulan
dan saran.

METODE PENELITIAN
A. Rancangan Penelitian
Dalam penelitian ini penulis akan menganalisis “Implementasi Kebijakan Strategis paada
PT. Aneka Tambang Tbk.” menggunakan metode dalam bentuk survey. Penelitian survey
adalah riset yang dilakukan untuk memperoleh fakta-fakta tentang gejala atas permasalahan
yang timbul (Umar, 2002). Survey digunakan untuk mendapatkan data dari tempat terntentu
yang alamiah tetapi melakukan pengumpulan data dengan menyebarkan kuisioner, wawancara
dan sebagainya (Sugiyono, 2015).
B. Objek Penelitian
Penelitian ini merupakan studi kasus yang dilakukan pada PT Aneka Tambang Tbk. di
Jalan TB Simatupang Jakarta Selatan. Data yang digunakan adalah Annual Report PT. Aneka
Tambang Tbk. yang diunduh dari Website resmi PT. Aneka Tambang Tbk. yaitu www.
antam.com. Seri data yang digunakan untuk penelitian ini, dalam kurun waktu 5 tahun yaitu
dari 2014 s.d. 2018.
C. Jenis Metode Pengumpulan
Penelitian ini menggunakan metode deskriptif kuantitatif untuk menganalisis strategi PT.
Aneka Tambang. Penggunaan metode deskriptif untuk memberikan gambaran mendalam
terhadap permasalahan penelitian dengan data yang dinyatakan dalam bentuk angka.
Melakukan observasi dan deep interview pakar diantaranya VP Business Development, VP
Corporate Strategic dan VP Exploration Planning and Mining Development.
D. Responden
Metode penentuan responden dilakukan dengan cara purposive sampling. Purposive
sampling adalah teknik penentuan sampel dengan pertimbangan tertentu (Sugiyono, 2015).
 Penentuan dilakukan dengan secara sengaja dengan pertimbangan bahwa responden adalah
pihak-pihak yang terkait dengan penelitian. Responden pada penelitian ini adalah pihak internal
PT. Aneka Tambang Tbk. Hal ini karena pemilik dan pengelola adalah responden yang
berkompeten serta mengetahui kesluruhan kondisi lingungan PT. Aneka Tambang Tbk. baik
secara internal maupun eksternal.
E. Klasifikasi Variabel dan Indikator Penelitian
Berdasarkan kerangka penelitian yang telah dijabarkan sebelumnya, maka berikut ini adalah
klasifikasi variabel penelitian dan indikator penelitian yaitu:

1. Variabel penelitian pemasaran, dengan indikator:

 Volume penjualan feronickel
 Volume penjualan alumnia
 Volume penjualan Emas
 Market share
 Kepercayaan investor ke brand ANTAM
 Ekspansi global
2. Variabel penelitian keuangan/akuntansi, dengan indikator:
 Posisi keuangan
 Penyertaan Modal Negara (PMN) untuk kebutuhan pengembangan
 Biaya operasional nikel kedua paling rendah
 Perusahaan BUMN pertambangan dengan asset terbesar
 Kinerja keuangan anak perusahaan
 Pengontrolan harga jual
 Tingkat hutang atau pinjaman perusahaan yang cukup tinggi
3. Variabel penelitian produksi, dengan indikator:
 Diversifikasi komoditi dan produk
 Volume produksi feronickel
 Volume produksi alumnia
 Volume prosuksi Emas
 Kapasitas dan teknologi pabrik
4. Variabel penelitian penelitian dan pengembangan, dengan indikator:
 Perkembangan teknologi pengolahan mineral
 Mempunyai tim eksplorasi
 Kompetensi inti pertambangan
 Pembangunan infrastruktur dan pengembangan industri pertambangan dalam negeri
 Ketersediaan dana untuk pengembangan
 5. Variabel penelitian hubungan antar area bisnis, dengan indikator:
 Reputasi pertambangan dan pengolahan yang baik
 Berdirinya pabrik smelter dalam negeri
 Dukungan pemerintah untuk hilirisasi industri pertambangan
 Diberlakukannya UU Minerba No.4 Tahun 2009

F. Teknik Analisis Data

Teknik analisis data pada penelitian ini menggunakan teknik analisis statistik deskriptif dan
alaisis formulasi strategi. Menurut Sugiyo (2015), statistik deksriptif adalah statistik yang
digunakan untuk menganalisis data dengan cara mendeskripsikan atau menggambarkan data
yang telah terlekumpul sebagaimana adanya tanpa bermaksud membuat kesimpulan yang
berlaku secara umum atau generalisasi.
Teknik perumusan strategi dapat diintegrasikan dalam kerangka pengambilan keputusan tiga
tahap (David, 2011) yaitu meliputi:
1. Tahap Input

Pada tahap input melakukan analisis lingkungan internal dan eksternal dengan alat bantu
analisis Matriks IFE dan Matriks EFE

a) Matriks IFE (Internal Factor Evaluation)

Dalam Matriks IFE perusahaan akan menganalisa dua variabel yaitu strength
(kekuatan), apa saja yang dimiliki oleh sebuah perusahaan dan weakness (kelemahan)
yang ada dalam internal itu sendiri. IFE Matrix dapat dikembangkan dalam 5 langkah,
yakni :
1) Membuat daftar faktor-faktor internal sejumlah 10-20 faktor yang mengindikasikan
kekuatan maupun kelemahan perusahaan secara spesifik (persentase, rasio, atau
angka-angka perbandingan)
2) Memberi bobot pada setiap faktor berkisar 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (semua
penting). Bobot menandakan signifikansi relatif faktor tertentu bagi keberhasilan
industri perusahaan. Faktor-faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar
terhadap kinerja perusahaanonal diberi bobot tertinggi, terlepas apakah faktor utama
tersebut berupa kelemahan atau kekuatan internal. Jumlah seluruh bobot harus sama
dengan 1,0.
3) Memberi peringkat 1 sampai dengan 4 pada setiap faktor untuk mengidikasikan
faktor tersebut sangat lemah (peringkat 1), lemah (peringkat 2), kuat (peringkat 3),
(sangat kuat (peringkat 4). Kelemahan mendapat peringkat 1 atau 2, sedangkan
 kekuatan mendapat peringkat 3 atau 4. Sehingga peringkat berbasis perusahaan,
sedangkan bobot berbasis industri.
4) Mengalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot
bagi masing-masing variabel.
5) Menjumlahkan skor bobot masing-masing variabel untuk memperoleh skor bobot
total perusahaan.

Tabel Matriks Evaluasi Faktor Enternal (EFE)

Faktor Internal Kunci Bobot Peringkat Skor

Tertimbang
Kekuatan
1.
2.
3.
4.
5.
Kelemahan
1.
2.
3.
4.
5.
Total
Menurut Suciyanti et al. (2018), Apabila total nilai untuk faktor eksternal/EFAS
semakin mendekati 1, berarti semakin banyak ancaman dibandingkan peluangnya. Apabila
nilainya mendekati 4, berarti semakin banyak peluang dibandingkan ancamannya

b) Matriks EFE (External Factor Evaluation)

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal merupakan strategi untuk merangkum dan
mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik,
pemerintah, hukum, teknologi dan persaingan yang di hadapi oleh perusahaan. EFE
Matrix dapat dikembangkan dalam 5 langkah, yakni :
1) Membuat daftar faktor-faktor internal sejumlah 10-20 faktor yang mengindikasikan
kekuatan maupun kelemahan perusahaan secara spesifik (persentase, rasio, atau
angka-angka perbandingan)
2) Memberi bobot pada setiap faktor berkisar 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (semua
penting). Bobot menandakan signifikansi relatif faktor tertentu bagi keberhasilan
 industri perusahaan. Faktor-faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar
terhadap kinerja perusahaanonal diberi bobot tertinggi, terlepas apakah faktor utama
tersebut berupa kelemahan atau kekuatan internal. Jumlah seluruh bobot harus sama
dengan 1,0.
3) Memberi peringkat 1 sampai dengan 4 pada setiap faktor untuk mengidikasikan
faktor tersebut sangat lemah (peringkat 1), lemah (peringkat 2), kuat (peringkat 3),
(sangat kuat (peringkat 4). Kelemahan mendapat peringkat 1 atau 2, sedangkan
kekuatan mendapat peringkat 3 atau 4. Sehingga peringkat berbasis perusahaan,
sedangkan bobot berbasis industri.
4) Mengalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot
bagi masing-masing variabel.
5) Menjumlahkan skor bobot masing-masing variabel untuk memperoleh skor bobot
total perusahaan.
Tabel Matriks Evaluasi Faktor Enternal (EFE)

Faktor Eksternal Kunci Bobot Peringkat Skor Tertimbang

Peluang
1.
2.
3.
4.
5.
Ancaman
1.
2.
3.
4.
5.
Total
Menurut Suciyanti et al. (2018), apabila total nilai untuk faktor internal/IFAS
semakin mendekati 1, berarti semakin banyak kelemahan dibandingkan kekuatannya.
Apabila nilainya mendekati 4, berarti semakin banyak kekuatan dibandingkan
kelemahannya.

c) Matriks CPM (Competitive Profile Matrix)

Competitive profile matrix yaitu mengidentifikasikan pesaing utama perusahaan atau
perusahaan serta kekuatan dan kelemahan mereka dalam hubungannya dengan posisi
 strategis dari perusahaan. Bobot dan total nilai tertimbang untuk CPM dan EFE memiliki
arti yang sama akan tetapi faktor penentu keberhasilan dalam CPM adalah menyangkut
isu internal dan eksternal. Langkah-langkah membentuk suatu Matriks CPM adalah
sebagai berikut:
1) Menentukan faktor sukses dari perusahaan dengan menanyakan langsung kepada
pemilik perusahaan.
2) Memberikan bobot dengan kisaran dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (amat penting)
pada setiap faktor sukses kritis, di mana jumlah dari semua bobot harus sama dengan
1,0.
3) Memberikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor sukses kritis pada masing-
masing perusahaan. 1 = kelemahan besar, 2 = kelemahan kecil, 3 = kekuatan kecil, 4 =
kekuatan besar.
4) Mengalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai yang dibobot
untuk setiap variabel
5) Menjumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan total nilai
yang dibobot untuk masing-masing perusahaan

Tabel Matriks CPM

  PT. ANTAM Rival Rival

Faktor-Faktor
Keberhasilan Bobot
Peringka Skor Peringka Skor Peringka Skor
t t t
0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00
0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00
0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00
0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00
0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00
0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00
0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00
0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00
0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00
0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00
Total 0,00   0,00   0,00   0,00
Dalam CPM peringkat dan total rata-rata tertimbang untuk perusahaan rival dapat
dibandingnkan dengan perusahaan sampel. Analisis perbandingan ini memberikan informasi
strategi internal yang penting.

2. Tahap Pencocokkan
Pada tahap input berfokus pada pembangkitan strategistrategi alternatif yang dapat
dilaksanakan melalui penggabungan factor-faktor eksternal dan internal yang utama dengan
menggunakan Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE, dan Matriks
Grand Strategy.
a) Matriks SWOT (Strenghts-Weakness-Opportunities-Threats)
Matriks SWOT adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para
manajer mengembangkan empat jenis strategi, yaitu strategi SO (kekuatan peluang),
strategi WO (kelemahan peluang), strategi ST (kekuatan ancaman), dan strategi WT
(kelemahan ancaman).

Kekuatan Kelemahan
1. 1.
2. 2
3. 3
4. 4
5. 5

Kesempatan Strategi SO Strategi WO

1 1 1
2 2 2
3 3 3
4 4 4
5 5 5

Ancaman Strategi ST Strategi WS

1 1 1
2 2 2
3 3 3
4 4 4
5 5 5

b) Matriks SPACE (Strategic Position dan Action Evaluation)

Matriks ini merupakan kerangka empat sudut pandang yang menunjukkan apakah
strategi agresif, konservatif, defensif,atau kompetitif yang paling sesuai untuk suatu
perusahaan tertentu. Sumbu-sumbu matriks SPACE menunjukkan dua dimensi internal
dan keunggulan kompetitif dan dua dimensi eksternal dan kekuatan industri. Keempat
faktor ini kiranya merupakan penentu terpenting dari posisi strategi keseluruhan suatu
perusahaan.
Bergantung pada jenis perusahaan, beragam variabel bisa memetakan masing-
masing dimensi yang ditunjukkan dalam sumbu matriks SPACE. Faktor-faktor yang
sebelumnya dimasukkan di dalam Matriks EFE dan IFE harus ikut dipertimbangkan
ketika mengembangkan Matriks SPACE. Sebagai contoh, pengembalian atas investasi,
pengungkit, likuiditas, modal kerja, dan arus kas biasanya dipandang sebagai faktor-
faktor penentu kekuatan finansial sebuah perusahaan. Seperti Matriks SWOT, Matriks
SPACE hendaknya disesuaikan dengan perusahaan tertentu yang sedang dikaji dan
didasarkan pada sebanyak mungkin informasi faktual.
Faktor-faktor yang sebelumnya dimasukkan di dalam Matriks EFE dan IFE harus
ikut dipertimbangkan ketika mengembangkan Matriks SPACE. Sebagai contoh,
pengembalian atas investasi, pengungkit, likuiditas, modal kerja, dan arus kas biasanya
dipandang sebagai faktor-faktor penentu kekuatan finansial sebuah perusahaan. Seperti
Matriks SWOT, Matriks SPACE hendaknya disesuaikan dengan perusahaan tertentu
yang sedang dikaji dan didasarkan pada sebanyak mungkin informasi faktual.

Langkah-langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan Matriks SPACE adalah

sebagai berikut:
1) Pilih serangkaian variabel untuk menentukan kekuatan finansial (FS), Keunggulan
kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES), dan kekuatan industri (IS)
2) Nilai variabel-variabel tersebut menggunakan skala 1 (paling buruk) sampai 6 paling
baik untuk FS dan IS. Nilai variabel-variabel tersebut menggunakan skala -6 (paling
buruk) sampai -1 (paling baik) untuk ES dan CA. Pada sumbe FS dan CA, buatlah
perbandingan dengan pesaing pada sumbu IS dan ES, buatlah dengan industri lain.
 3) Hitunglah rata-rata dari FS, CA, IS, dan ES dengan menjumlahkan nilai yang anda
berikan pada variabel dari setiap dimensi dan kemudian membaginya dengan jumlah
variabel daalam dimensi yang bersangkutan.
4) Petakan nilai rata-rata untuk FS, IS, ES, dan CA pada sumbu yang sesuai dalam
Matriks SPACE.
5) Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu x (CA, IS) dan petakan hasilnya pada sumbu
X. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu y (FS, ES) dan petakan hasilnya pada
sumbu Y. petakan perpotongan kedua titik X dan Y (xy yang baru) tersebut.
6) Gambarlah arah vetor (directional vector) dari koordinat 0,0 melalui titik
perpotongan yang baru. Arah panah menunjukkan jenis strategi yang disarankan bagi
perusahaan: agresif, kompetitif, defensif, atau konservatif.

Tabel Matriks SPACE

Kekuatan Finansial Peringkat

1
2
3
4
5
Kekuatan Industri
1
2
3
4
5
Stabilitas lingkungan
1
2
3
4
5
Keunggulan kompetitif
1
2
3
4
5

c) Matriks Boston Consulting Group (BCG)

Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan antar divisi dalam hal posisi
pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG memenungkingkan
sebuah perusahaan multidevisional mengelola portofolio bisnisnya dengan cara
mengamati posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri dari setiap divisi
relatif terhadap semua divisi lain di dalam perusahaan. Posisi pangsa pasar relatif
(relative market share position) didefinisikan sebagai rasio pangsa pasar (atau
pendapatan) yang dimiliki oleh perusahaan pesaing terbesar di industri tersebut.
Manfaat terbesar dari Matriks BCG adalah menarik perhatian kita pada arus kas,
karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai divisi dalam perusahaan. Matriks BCG
adalah perangkat strategi untuk memberi pedoman pada keputusan alokasi sumber daya
berdasarkan pangsa pasar dan pertumbuhan .Matriks BCG merupakan empat kelompok
bisnis, yaitu:
1) Tanda Tanya (Question Mark)
Divisi dalam kuadran I memiliki posisi pangsa pasar relatif yang rendah,
tetapi mereka bersaing dalam industri yang bertumbuh pesat. Biasanya
kebutuhan kas perusahaan ini tinggi dan pendapatan kasnya rendah. Bisnis ini
disebut tanda tanya karena perusahaan harus memutuskan apakah akan
memperkuat divisi ini dengan menjalankan strategi intensif (penetrasi pasar,
pengembangan pasar, atau pengembangan produk) atau menjualnya.
2) Bintang (Star)
Bisnis di kuadran II (disebut juga Bintang) mewakili peluang jangka panjang
terbaik untuk pertumbuhan dan profitabilitas bagi perusahaan. Divisi dengan
pangsa pasar relatif yang tinggi dan tingkat pertumbuhan industri yang tinggi
seharusnya menerima investasi yang besar untuk mempertahankan dan
memperkuat posisi dominan mereka. Kategori ini adalah pemimpin pasar namun
bukan berarti akan memberikan arus kas ositif bagi perusahaan, karena harus
mengeluarkan banyak uang untuk memenangkan pasar dan mengantisipasi para
pesaingnya. Integrasi ke depan, ke belakang, dan orizontal, enetrasi pasar,
pengembangan pasar, pengembangan produk, dan joint venture erupakan strategi
yang sesuai untuk dipertimbangkan divisi ini.
3) Sapi Perah (Cash Cow)
 Divisi yang berposisi di kuadran III memiliki pangsa pasar relatif yang tinggi
tetapi bersaing dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Disebut sapi perah
karena menghasilkan kas lebih dari yang dibutuhkanya, mereka seringkali
diperah untuk membiayai untuk membiayai sektor usaha yang lain. Banyak sapi
perah saat ini adalah bintang di masa lalu, divisi sapi perah harus dikelola unuk
mempertahankan posisi kuatnya selama mungkin. Pengembangan produk atau
diversifikasi konsentrik dapat menjadi strategi yang menarik untuk sapi perah
yang kuat. Tetapi, ketika divisi sapi perah menjadi lemah, retrenchment atau
divestasi lebih sesuai untuk diterapkan.
4) Anjing (Dog)
Divisi kuadran IV dari perusahaan memiliki pangsa pasar relatif yang rendah
dan bersaing dalam industri yang pertumbuhannya rendah atau tidak tumbuh.
Mereka adalah anjing dalam portofolio perusahaan. Karena posisi internal dan
eksternalnya lemah, bisnis ini seringkali dilikuidasi, divestasi atau dipangkas
dengan retrenchment. Ketika sebuah divisi menjadi anjing, retrenchment dapat
menjadi strategi yang terbaik yang dapat dijalankan karena banyak anjing yang
mencuat kembali, setelah pemangkasan biaya dan aset besar-besaran, menjadi
bisnis yang mampu bertahan dan menguntungkan.

Matriks BCG

d) Matriks Internal-Eksternal (IE)

Matriks Internal-Eksternal (IE Matrix) memosisikan berbagai divisi suatu
perusahaan dalam tampilan sembilan sel. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci:
skor bobot IFE total pada sumbu x dan skor bobot EFE total pada sumbu y. Skor bobot
 total yang diperoleh dari divisi-divisi tersebut memungkinkan susunan Matriks IE di
tingkat perusahaan.
Pada sumbu x dari Matriks IE, skor bobot IFE total 1,0–1,99 menunjukkan posisi
internal yang lemah, skor 2,0– 2,99 dianggap sedang, dan skor 3,0 sampai 4,0 adalah
kuat. Serupa dengannya, pada sumbu y, skor bobot EFE total 1,0–1,99 dipandang
rendah, skor 2,0–2,99 dianggap sedang, dan skor 3,0–4,0 adalah tinggi.
Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar yang mempunyai implikasi
strategis yang berbeda- beda. Pertama, ketentuan untuk divisi-divisi yang masuk dalam
sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan membangun. Strategi yang
intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau
integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi horizontal) bisa
menjadi pilihan yang paling tepat bagi divisi-divisi ini. Kedua, divisi yang masuk dalam
sel III, V, atau VII dapat ditangani dengan baik melalui strategi menjaga dan
mempertahankan; penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang
paling banyak digunakan dalam jenis divisi ini. Ketiga,ketentuan umum untuk divisi
yang masuk dalam sel VI, VIII, dan IX adalah panen atau divestasi.

Matriks IE

e) Matriks Grand Strategy

Matriks ini didasarkan pada dua dimensi evaluasi yaitu posisi kompetitif
(Competititive position) dan pertumbuhan pasar (market growth). Strategi yang sesuai
untuk dipertimbangkan suatu perusahaan terdapat pada urutan daya tariknya dalam
masing-masing kuadran dalam matriks.
Matriks Grand Strategy mempunyai empat kuadran yang mewakili keadaan suatu
perusahaan. Pada kuadran I mewakili perusahaan dengan pertumbuhan pasar yang tinggi
dan posisi kompetitif yang kuat. Perusahaan pada kuadran ini mempunyai posisi yang
sangat bagus. Untuk perusahaan ini, terus berkonsentrasi pada pasar saat ini (penetrasi
pasar dan pengembangan pasar) dan produk saat ini (pengembangan produk) adalah
strategi yang sesuai.
Perusahaan pada kuadran II perlu mengevaluasi pendekatan mereka saat ini terhadap
pasar secara serius. Walaupun industri mereka bertumbuh, mereka tidak mampu untuk
bersaing secara efektif, dan mereka perlu menentukan, mengapa pendekatan perusahaan
saat ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan dapat berubah dengan cara terbaik untuk
memperbaiki daya saingnya. Karena perusahaan pada kuadran II berada pada industri
yang pasarnya tumbuh secara cepat, strategi intensif biasanya menjadi pilihan pertama
yang dipikirkan.
Perusahaan di kuadran III bersaing dalam industri yang tumbuh dengan lambat dan
memiliki posisi kompetitif yang lemah. Perusahaan-perusahaan ini harus membuat
perubahan drastis untuk menghindari penurunan yang lebih jauh dan kemungkinan
likuidasi. Pengurangan asset dan biaya secara ekstensif (retrenchment) harus dilakukan
terlebih dahulu. Alternatif lain yaitu melakukan diverifikasi untuk mengalihkan sumber
daya dari bisnis ke bidang lain, jika gagal alternatif seperti seperti divestasi atau likuidasi
dapat dilakukan.
Untuk kuadran IV, perusahaan memiliki posisi kompetitif yang kuat dalam industri
yang tumbuh lambat. Perusahaan ini memiliki kekuatan untuk memperkenalkan program
yang terdiverifikasi ke area yang pertumbuhannya menjanjikan. Perusahaan di kuadran
IV memiliki tingkat arus kas yang tinggi dan kebutuhan untuk tumbuh secara internal
yang terbatas dan sering kali dapat menjalankan strategi diverifikasi dengan sukses.
Perusahaan tersebut juga dapat menjalankan joint venture.
 Matriks Grand Strategy

3. Tahap Pemilihan Strategi

Pada tahap pemilihan strategi menggunakan Matriks Quantitative Strategic Planning
Matrix (QSPM) untuk mengevaluasi strategi alternatif mana yang paling baik. Teknik ini
secara objektif menunjukkan strategi mana yang terbaik. QSPM menggunakan analisis dari
input di Tahap 1 dan hasil pencocokan dari analisis Tahap 2 untuk secara objektif
menentukan strategi yang hendak dijalankan di antara strategi-strategi alternatif. Menurut
David (2017) Adapun langkah–langkah pengembangan QSPM ialah sebagai berikut :
1) Membuat daftar peluang/ancaman eksternal dan kekuatanl kelemahan internal kunci
perusahaan pada kolom kiri dalam QSPM. Informasi ini harus diambil secara
langsung dari Matriks EFE dan IFE. Minimum sepuluh faktor keberhasilan kunci
eksternal dan sepuluh faktor keberhasilan kunci internal harus dimasukkan dalam
QSPM.
2) Berikan bobot untuk masing-masing faktor internal dan eksternal. Bobot ini identik
dengan yang ada pada Matriks EFE dan IFE. Bobot disajikan dalam kolom persis di
samping kanan faktor keberhasilan kunci eksternal dan internal.
3) Evaluasi matriks Tahap 2 (pencocokan), dan identifikasi alter-natif strategi yang
harus dipertimbangkan organisasi untuk diimplementasikan. Catat strategi-strategi
 ini pada baris atas dari QSPM. Kelompokkan strategi ke dalam set yang independen
jika memungkinkan.
4) Tentukan Nilai Daya Tarik (Attractiveness Scores—AS) didefinisikan sebagai angka
yang mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalam set
alternatif tertentu. Nilai Daya Tarik (Attractiveness Scores—AS) ditentukan dengan
mengevaluasi masing-masing faktor internal atau eksternal kunci, satu pada suatu
saat tertentu, dan mengajukan pertanyaan, "Apakah faktor ini memengaruhi pilihan
strategi yang dibuat?" Jika jawabannya ya, maka strategi tersebut harus dibandingkan
secara relatif terhadap faktor kunci tersebut.
Secara spesifik, Nilai Daya Tarik harus diberikan untuk masing-masing strategi
untuk mengindikasikan daya tarik relatif dari satu strategi atas strategi lainnya,
dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Jangkauan untuk Nilai Daya Tarik
adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, 4 = sangat menarik.
Jika jawaban atas pertanyaan di atas jawabannya adalah tidak, mengindikasikan
bahwa faktor kunci tersebut tidak memiliki dampak terhadap pilihan spesifik yang
dibuat, dengan demikian tidak perlu berikan bobot terhadap strategi dalam set
tersebut. Gunakan tanda minus untuk mengindikasikan bahwa faktor utama tersebut
tidak memengaruhi pilihan strategi yang dibuat.
5) Hitung Total Nilai Daya Tarik. Total Nilai Daya Tarik (Total Attractiveness Scores
—TAS) didefinisikan sebagai produk dari pengalian bobot (Langkah 2) dengan Nilai
Daya Tarik (Langkah 4) dalam masing-masing baris. Total Nilai Daya Tarik
mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing alternatif strategi, dengan
hanya mempertimbangkan pengaruh faktor keberhasilan kunci internal atau eksternal
yang terdekat. Semakin tinggi Total Nilai Daya Tarik, semakin menarik alternatif
strategi tersebut (dengan hanya mempertimbangkan faktor keberhasilan kunci
terdekat).
 DAFTAR PUSTAKA

David, R Fred. 2017. Konsep Manajemen Strategi (Suatu Pendekatan Keunggulan

Bersaing) Edisi 15. Jakarta : Salemba Empat.

Khan, Usman Ali. 2015. A Critical Analysis of Internal and External Environment of Apple
Inc Vol. III, Issue 6, June 2015.

Soebagiyo, Daryono, Wahyudi M. 2008. Analisis kompetensi produk unggulan daerah pada
batik tulis dan cap solo di Dati II Kota Surakarta. Jurnal Ekonomi Pembangunan
9(2):184-197.

Sudantoko D. 2010. Pengembangan industri batik skala kecil di zkabupaten dan kota
Pekalongan dengan pendekatan Analysis Hierarchy Process (AHP). Jurnal Prestasi
6(1):70–78.

Wispandono, Moch RM. 2010. Pengaruh lingkungan bisnis terhadap kinerja pengrajin
industri batik di Kabupaten Bangkalan. Jurnal Mitra Ekonomi dan Manajemen
Bisnis 1(2):152–162.

Suciyanti M, Haryadi H. 2018. Analisis SWOT Pengembangan ekonomi khusus industri

Nikel di Provinsi Sulawesi Tenggara. Jurnal Teknologi Mineral dan Batubara 14(2):
159 – 177.

Kinasih, Gardhanu, Lianto, Benny, Surjani, Rosita Meitha. 2015. AnalisisStruktur Industri
dan Perencanaan Strategi Bisnis PT. Herman Jaya Putra. Jurnal Ilmiah Mahasiswa
Universitas Surabaya. 4(1).