MAKALAH

“MANAJEMEN STRATEJIK SEKTOR PUBLIK”

DISUSUN OLEH:

KARTYANINGSIH BELA A062202007

HASMAWATI TIMPA A062202018

PROGRAM STUDI MAGISTER AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS HASANUDDIN

MAKASSAR

2021
 KATA PENGANTAR

Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, karena berkat rahmat-Nya kami
bisa menyelesaikan makalah yang berjudul “Manajemen Stratejik Sektor Publik”. Shalawat serta salam
senantiasa tercurahkan kepada baginda Nabi Muhammad SAW, karena beliaulah yang membawa
kedamaian dan rahmat untuk alam semesta.

Makalah ini disusun guna memenuhi tugas kelompok untuk mata kuliah Akuntansi Sektor Publik
Lanjutan oleh Ibu Prof. Dr. Haliah. SE.,Ak.,M.Si.,CA. Kami mengucapkan terima kasih kepada semua
pihak yang telah membantu sehingga makalah ini dapat diselesaikan tepat pada waktunya.

Makalah ini jauh dari sempurna, oleh karena itu kami sebagai penulis mengharapkan kritik dan
saran yang bersifat membangun demi kesempurnaan makalah ini. Semoga makalah ini memberikan
informasi yang bermanfaat bagi penulis dan juga bagi semua pihak untuk pengembangan wawasan dan
ilmu pengetahuan.

Makassar, 25 Maret 2021

Penulis

ii
 DAFTAR ISI
HALAMAN SAMPUL ..................................................................................................................... i
KATA PENGANTAR .................................................................................................................... ii
DAFTAR ISI ................................................................................................................................ iii
BAB I PENDAHULUAN ................................................................................................................ 1
A. Latar Belakang ................................................................................................................ 1
B. Rumusan Masalah .......................................................................................................... 1
C. Tujuan Penulisan ............................................................................................................ 1
BAB II PEMBAHASAN ................................................................................................................. 2
A. Pengertian Manajemen Strategik ..................................................................................... 2
B. Konsep Manajemen Strategik Sektor Publik ..................................................................... 3
C. Implementasi Strategik Sektor Publik ............................................................................... 9
D. Tantangan di Masa Mendatang ...................................................................................... 15
E. Prinsip-prinsip Manajemen Strategik .............................................................................. 15
F. Kendala Manajemen Strategik Sektor Publik .................................................................. 16
G. Kontes Manajemen Straregik pada Sektor Publik ........................................................... 17
H. Model Manajemen Strategik Sektor Publik ..................................................................... 17
BAB III PENUTUP ...................................................................................................................... 19
A. Kesimpulan ................................................................................................................... 19
B. Saran ............................................................................................................................ 19
DAFTAR PUSTAKA ................................................................................................................... 20

iii
 BAB I

PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG
Manajemen strategi diperlukan oleh semua organisasi, termasuk organisasi privat atau bisnis
dan organisasi sektor publik untuk mencapai tujuan organisasinya. Manajemen strategi berfungsi
sebagai sistem pengendalian manajemen organisasi. Sistem pengendalian manajemen suatu
organisasi dirancang untuk mempengaruhi individu-individu di dalamnya untuk berperilaku sesuai
dengan tujuan operasional. Pengendalian organisasi dapat dilakukan melalui sistem pengendalian
berupa aturan dan prosedur birokrasi atau melalui manajemen informasi dan komunikasi yang
dirancang secara formal.
Penerapan manajemen strategis pada kedua jenis organisasi, yaitu sektor publik dan privat,
jauh berbeda, karena manajer pada organisasi sektor publik dan sektor privat beroperasi dalam
konteks yang berbeda sehingga menciptakan kendala pada perilaku dan pilihan yang berbeda.
Perbedaan mendasar yang terjadi pada kedua jenis organisasi tersebut karena pada organisasi sektor
publik terdapat pemisah antara penyusun dan pelaksana kebijakan, adanya reformasi pelayanan,
pengaruh yang lebih terrbuka pada lingkungan eksternal dan adanya ekspektasi publik pada
organisasi publik. Untoro (2010) menyatakan bahwa perbedaan konteks pada kedua organisasi
tersebut (privat dan publik) berhubungan dengan ketidakpastian lingkungan yang diciptakan oleh
oversigh body (lembaga pengawasan), banyak dan bervariasinya pihak yang berkepentingan, dan
samanya sasaran organisasi.
B. RUMUSAN MASALAH
1. Apakah yang dimaksud dengan Manajemen Strategis ?
2. Bagaimana konsep Manajemen Strategis ?
3. Bagaimana pengimplementasian strategi pada sektor publik ?
4. Apa saja tantangan manajemen strategis sektor publik dimasa mendatang ?

C. TUJUAN PENULISAN
1. Untuk mengetahui pengertian Manajemen Strategis
2. Untuk mengetahui konsep Manajemen Strategis
3. Untuk mengetahui pengimplementasian strategi pada sektor publik
4. Untuk mengetahui tantangan manajemen strategis sektor publik dimasa mendatang

1
 BAB II

PEMBAHASAN

A. PENGERTIAN MANAJEMEN STRATEGI

Manajemen strategi terdiri atas dua suku kata, yaitu kata “manajemen” dan “strategi”. Definisi
manajemen sebagaimana diungkapkan oleh Nawawi (2000:52), yaitu sebagai berikut:
“Manajemen merupakan serangkaian proses yang terdiri atas perencanaan (planning),
pengorganisasian (organizing), pelaksanaan (actuating), pengawasan (controlling), dan
penganggaran (budgeting)”.
Dari definisi diatas diketahui bahwa unsur-unsur yang ada dalam manajemen tersebut apabila
dijabarkan dalam penjelasan adalah sebagai berikut:
1. Perencanaan (Planning)
Perencanaan merupakan kegiatan persiapan yang dilakukan melalui perumusan dan penetapan
keputusan, yang berisi langkah-langkah penyelesaian suatu masalah atau pelaksanaan suatu
pekerjaan yang terarah pada pencapaian tujuan.
2. Pengorganisasian (Organizing)
Merupakan sistem kerja sama sekelompok orang, yang dilakukan dengan pembidangan dan
pembagia seluruh pekerjaan atau tugas dengan membentuk sejumlah satuan atau unit kerja, yang
menghimpun pekerjaan sejenis dalam satu satuan kerja. Kemudian dilanjutkan dengan
menetapkan wewenang dan tanggung jawab masing-masing diikuti dengan mengatur hubungan
kerja baik secara vertikal maupun horizontal.
3. Pelaksanaan (Actuating)
Pelaksanaan atau penggerakan dilakukan organisasi setelah sebuah organisasi memiliki
perencanaan dan melakukan pengorganisasian dengan memiliki struktur organisasi termasuk
tersedianya personel sebagai pelaksana sesuai dengan kebutuhan unit atau satuan kerja yang
dibentuk.
4. Penganggaran (Budgeting)
Kegiatan anggaran dalam organisasi sektor publik menekankan pada pertanggungjawaban dan
penggunaan sejumlah dana secara efektif dan efisien. Hal ini disebbkan karena dana yang dikelola
tersebut merupakan dana masyarakat yang dipercayakan kepada organisasi sektor publik.
5. Pengawasan (Controlling)
Pengawasan merupakan proses mengukur (measurement) dan menilai (evaluation) tingkat
efektivitas kerja personel dan tingkat efisiensi penggunaan sarana kerja dalam memberikan
kontribusi pada pencapaian tujuan organisasi.

2
 Sedangkan kata kedua yaitu “strategi”, Hamel dan Prahalad dalam Umar (2002) mendefenisikan
sebagai berikut:
“Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus
menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para
pelangan di masa depan. Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat
terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar yang baru
dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti (core competencies). Perusahaan
perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan”.
Jadi, dapat disimpulkan bahwa manajemen strategi adalah proses manajerial yang berisi
serangkaian keputusan dan tindakan mendasar yang diterapkan oleh manajemen puncak yang berisi
visi, misi, sasaran, dan target organisasi yang dilaksanakan oleh seluruh jajaran suatu organisasi
dalam rangka mencapai tujuan organisasi tersebut.
Manajemen strategik adalah suatu proses untuk selalu menempatkan posisi organisasi pada titik
yang strategik sehingga di dalam perkembangan selanjutnya organisasi akan terus memperoleh
prospek strategik. Manajemen strategik mengintegrasikan antara perencanaan strategik dengan upaya
yang bersifat selalu meningkatkan kualitas organisasi, efisiensi anggaran, optimalisasi penggunaan
sumberdaya organisasi, evaluasi program, pemantauan dan penilaian kinerja serta pelaporan kinerja.

B. KONSEP MANAJEMEN STRATEGIK SEKTOR PUBLIK

Untoro (2010) menyatakan bahwa efektivitas penerapan manajemen strategi pada suatu
organisasi dipengaruhi oleh konteks yang melingkupi organisasi tersebut. Konteks antara organisasi
sektor privat dan sektor publik berhubungan dengan ketidak pastian lingkungan yang dipengaruhi oleh
besarnya peranan oversight body, banyak dan bervariasinya pihak yang berkepentingan, dan
samarnya sasaran organisasi.
Menurut Untoro (2010) lingkungan organisasi sektor publik dipengaruhi oleh tiga faktor yaitu :
1. Pasar
Pasar pada organisasi sektor publik ditentukan oleh oversight body. Hal ini dikarenakan
organisasi sektor publik memiliki motif tidak mencari keuntungan, namun lebih berorientasi pada
pelayanan publik. Sumber pendanaan pada organisasi sektor publik lebih banyak bersumber dari
pajak yang merupakan bentuk dari subsidi publik. Bentuk ketergantungan pada subsidi publik inilah
yang menjadikan organisasi sektor publik memiliki ketergantungan yang tinggi pada oversight
body. Oversight body yang dimaksud adalah masyarakat (publik) dan pada organisasi
pemerintahan adalah lembaga parlemen yaitu DPR/DPRD, sebagai bentuk perwakilan dari
masyarakat (publik). Ketergantungan atas subsidi publik tersebut akan menciptakan kebutuhan

3
 untuk mentaati dan memelihara dukungan dan akhirnya harus selalu dipertimbangkan pada setiap
strateginya.
2. Pengaruh politik
Kebutuhan untuk mentaati dan memelihara dukungan berakibat pada tingginya pengaruh dan
tekanan poliik yang dihadapi oleh organisasi sektor publik. Pandangan dan pendapat pimpinan,
kewenangan oleh legislator untuk mencegah penyalahgunaan kekuasaan dan kelompok yang
berkepentingan sering kali mendominasi pertimbangan efisiensi dan ekonomi dalam proses
pengambilan keputusan. Oleh karena itu, perlu melibatkan pihak-pihak tersebut dalam penyusunan
strategi agar dapat meningkatkan komitmen organisasi dan nantinya akan meningkatkan kinerja
organisasi secara keseluruhan. Hal ini mengindikasikan bahwa penyusunan strategi yang sesuai
dengan organisasi sektor publik adalah dilakukan secara partisipatif.
3. Kendala yang dihadapi
Tingginya tekanan dan pengaruh politik karena ketergantungan yang tinggi pada eversight
body, menyebabkan organisasi sektor publik mengalami banyak kendala. Kendala ini muncul
karena ketergantungan organisasi sektor publik terhadap satu sponsor yaitu oversight body,
sehingga otonomi dan fleksibilitas terbatasi. Otonomi dan fleksibilitas yang terbatas disebabkan
setiap program dan kegiatan (yang akan berdampak pada dana publik yang dikelola atau
anggaran) harus mendapat persetujuan dari oversigh body. Untuk mengatasi hal tersebut, agar
kontinuitas organisasi dapat berjalan maka manajemen organisasi menyiapkan skenario
pengelolaan organisasi yang fleksibel (Ring dan Perry. 1985; dalam Untoro, 2010).
Pertimbangan atas konteks, sifat dan karakteristik serta faktor-faktor dalam lingkungan
organisasi sektor publik akan memengaruhi penerapan manajemen strateginya.
Berikut ini beberapa aspek yang harus diperhatikan / dipertimbangkan dalam penyusunan
strategi:
 Aspek formalitas
 Aspek fleksibilitas
 Aspek partisipasi
Beberapa penelitian di Amerika Serikat menunjukan pentingnya manajemen strategis pada
sektor publik dan perlunya inovasi dalam penerapan manajemen strategi dalam organisasi sektor
publik berkaitan dengan beberapa aspek yang perlu menjadi pertimbangan seperti disebutkan
diatas.
Penelitian tersebut antara lain sebagai berikut:
a) Penelitian Roberts dan Menker dalam Rabin dkk. (2000), sebagaimana yang dikutip Bawono
(2010), meleliti tentang manajemen strategis pada pemerintah pusat di Amerika Serikat,

4
 hasilnya mereka mengusulkan adanya pendekatan baru dalam manajemen sektor publik, yaitu
pendekatan generatif selain pendekatan yang sudah ada yaitu pendekatan direktif dan
pendekatan adaptif.
 Pendekatan direktif, merupakan pendekatan yang bersifat dari atas ke bawah (top down)
dan lebih sedikit melibatkan anggota dalam organisasi sektor publik.
 Pendekatan adaptif, lebih menekankan pada kebersamaan dalam organisasi dalam
menetapkan tujuan pelaksanaan dan evaluasi.
 Pendekatan generatif, menekankan pada pentingnya seorang pemimpin (leader) dalam
melakukan fungsi penetapan tujuan pelaksanaan, dan evaluasi dengan tidak
mengesampingkan anggota lain dalam organisasi sektor publik.
b) Penelitian oleh Kilimurray dkk., dalam Rabin dkk. (2010), yang dikutip oleh Bawono (2010).
Penelitian tersebut dilakukan untuk mengetahui perencanaan strategis yang ada dalam Dinas
Pertolongan Anak di Amerika Serikat. Hasilnya pada instansi tersebut menjalankan
perencanaan strategiis berdasarkan peraturan perundang-undangan yang berlaku di Amerika
Serikat. Selain itu, Dinas Pertolongan Anak melakukan perencanaan strategis dengan
mengembangkan 5 (lima) hal utama, sebagai berikut:
 Implementasi rencana
 Indikator kinerja
 Reformasi kesejahteraan
 Kesepakatan kinerja
 Pemeriksaan (Audit)
c) Penelitian oleh Kantor Dinas Pajak Amerika Serikat dibantu oleh Kantor Akuntan Publik
Pricewaterhouse di Washington DC. Penelitian ini melihat tahapan manajemen strategi dari
awal. Tahapan tersebut adala sebagai berikut:
 Dengan mengembangkan multiyear budget, yaitu penganggaran yang dilakukan dalam
waktu panjang di mana dalam proses ini belum terdapat visi, objektif, tujuan, dan
pengukuran kinerja.
 Kemudian proses ini berubah menjadi secara perencanaan strategis bisnis (strategic
business plan) di mana sudah adanya visi dan misi organisasi, namun masih meletakan
penganggran di luar sistem sehingga sering kali program tidak dapat berjalan keterbatasan
anggaran. Tahapan ini belum terdapat penilaian kinerja dan program dijalankan cenderung
mengacu pada proses coba-coba (trial and error) sehingga banyak program yang tidak
berjalan secara efektif dan efisien.

5
  Tahap selanjutanya dikembangkan suatu proses yaitu perencanaan utama bisnis (the
business master plan). Pada tahapan ini, organisasi melakukan perubahan dengan lebih
menekankan pada restrukturisasi organisasi, program sumber daya manusia, program
operasional, dan tidak melupakan modernisasi sistem. Namun, kembali lagi penganggaran
tidak mempunyai hubungan yang kuat dengan program yang akan dijalankan sehingga
tidak adanya prioritas dalam program.
 Perubahan terakhir terhadap manajemen strategis yang ada dalam Kantor Dinas Pajak
Pemerintah Pusat di Amerika Serikat yaitu dengan menerapkan perencanaan strategis dan
penganggaran. Pada tahapan ini, penganggaran lebih diintegrasikan dengan perencanaan
strategis sehingga lebih mempunyai hubungan yang erat dengan program yang disusun
dan dijalankan.
Pada akhirnya Kantor Dinas Pajak Pemerintah Pusat di Amerika Serikat mempunyai misi utama
yaitu lebih berpatokan pada pelanggan (customer driven). Sedangkan 3 (tiga) visinya yaitu:
 Pelayanan terhadap setiap pembayar pajak;
 Pelayanan terhadap semua pembayar pajak; dan
 Produktivitas yang dibangun melalui lingkungan kerja yang mempunyai kualitas tinggi.
Hasil penelitian diatas membuktikan beberapa hal, yaitu:
1) Bahwa dalam mengelola organisasi sektor publik tidak bisa hanya melalui satu pendekatan
yaitu pendekatan top down (yang lebih bersifat formal) atau bottom up (yang fleksibel dan
partisipatif) saja, melainkan harus mengombinasikan keduanya dalam melakukan perencanaan
strategis.
2) Perlu adanya integrasi antara perencanaan strategis dengan proses penganggaran beserta
tolok ukur kinerjanya sehingga program dan kegiatan yang akan dilaksanakan dapat berjalan
dengan efektif dan efisien.
3) Evaluasi terhadap kinerja program dan kegiatan tersebut harus dilakukan sebagai bahan
penilaian dan pertimbangan atas efektivitas implementasi manajemen strategis yang telah
dilakukan.
Konsep manajemen strategis diatas merupakan bagian dari proses pengendalian manajemen
strategis sektor publik. Proses pengendalian manajemen sektor publik dapat dilakukan melalui
komunikasi formal dan informal.
Komunikasi informal meliputi:
1) Komunikasi langsung;
2) Pertemuan informal;
3) Diskusi.

6
 Mardiasmo (2009: 50) menjelaskan bahwa komunikasi formal terdiri dari aktivitas formal
organisasi, yang meliputi:
1. Perumusan strategi
Perumusan strategi merupakan tugas dan tanggung jawab manajemen puncak di dalam
proses penentuan visi, misi, tujuan, sasaran, target (outcome), arah dan kebijakan, serta
strategi organisasi. Perumusan strategi menghasilkan strategi global/makro yang disebut
corporate level strategy. Kemudian diturunkan menjadi strategi yang lebih mikro dalam bentuk
program, kegiatan, atau proyek yang dikenal dengan until business level strategy.
Salah satu metode untuk menentukan strategi adalah dengan analisi SWOT yang
menganalisi faktor internal organisasi yang menjadi kekuatan dan kelemahan (core
competence) dan memperhitungkan faktor eksternal berupa ancaman dan peluang. Analisis
SWOT merupakan salah satu alat dalam manajemen strategis untuk menentukan kekuatan
(strength), kelemahan (weakness), kesempatan (opportunity), dan ancaman (threat) dalam
organisasi. Analisis SWOT diperlukan untuk menentukan strategi terbaik bagi organisasi agar
dapat mencapai tujuan dengan efektif dan efisien.
Tahap paling awal dari manajemen strategis sektor publik adalah perencanaan.
Perencanaan dimulai dari perumusan strategi. Komponen dasar proses perumusan strategi
adalah sebagai berikut (Olsen dan Eadie, 1982; dalam Mardiasmo, 2009:52).
a) Misi dan tujuan umum organisasi yang dirumuskan oleh manajemen eksekutif dan
memberikan rerangka pengembangan strategi serta target yang akan dicapai.
b) Analisis atau scanning lingkungan, terdiri atas pengidentifikasian dan pengukuran faktor-
faktor eksternal yang sedang dan akan terjadi; serta kondisi yang harus dipertimbangkan
pada saat merumuskan strategi organisasi.
c) Profil internal dan audit sumber daya, yang mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatana
dan kelemahan organisasi dalam hal berbagai faktor yang perlu dipertimbangkan dalam
perencanaan strategis.
d) Perumusan, evaluasi, dan pemilihhan strategi.
e) Implementasi dan pengendalian rencana strategis.
2. Perencanaan strategis
Perencanaan strategis adalah proses penentuan program, aktivitas, atau proyek yang akan
dilaksanakan oleh suatu organisasi dan penentuan jumlah alokasi sumber daya yang akan
dibutuhkan. Jika pada tahap perumusan strategi adalah tahapan (fase) untuk proses
menentukan strategi, sedangkan pada tahap perencanaan strategi lebih pada proses

7
 menentukan bagaimana menerapkan strategi tersebut. Hasil dari perencanaan strategis berupa
rencana-rencana strategis dalam bentuk program-program.
Perencanaan strategis mensyaratkan pengumpulan informasi secara luas, ekploratif
alternatif, dan menekankan implikasi masa depandari keputusan yang diambil sekarang
(Zuhelmi, 2007). Tujuan utama perencanaan strategis adalah untuk meningkatkan komunikasi
dan partisipasi, mengakomodasi kepentingan dan nilai yang berbeda antara manajer puncak
dan manajer di level bawah sehingga memungkinkan tercapainya persutujan antara kedua
pihak tentang strategi terbaik untuk mencapai tujuan organisasi.
Manfaat perencanaan strategi bagi organisasi antara lain:
a) Sarana untuk memfasilitasi terciptanya anggaran yang efektif;
b) Sarana memfokuskan manajer pada pelaksanaan strategi yang ditetapkan;
c) Sarana untuk memfasilitasi dilakukannya alokasi sumber daya yang optimal;
d) Rerangka pelaksanaan short term action;
e) Sarana manajemen untuk memahami strategi organisasi secara lebih jelas;
f) Alat untuk memperkecil rentang alternatif strategi.
Perencanaan strategis bukanlah hasil akhir yang sudah final. Perencanaan strategis perlu
diterjemahkan dalam bentuk tindakan konkret, karena itu perlu didukung dengan hal-hal berikut
ini:
 Struktur pendukung (manajerial maupun political will)
Struktur organisasi yang baik akan mendukung terciptanya desain sistem pengendalian
manajemen yang baik pula sehingga mampu mendukung strategi yang telah disusun
agar visi, misi, tujuan, dan strategi perusahaan dapat dicapai.
 Proses dan praktik implementasi di lapangan
Proses dan praktik implementasi di lapangan terkait dengan sistem dan prosedur
pengendalian. Perencanaan strategi akan berjalan efektif jika ada kejelasan wewenang
dan tugas.
 Kultur organisasi
 Kultur organisasi terkait dengan perilaku dan sikap anggota organisasi. Perencanaan
strategis perlu didukung dengan perubahan perilaku dan sikap anggota organisasi untuk
melaksanakan program-program secara efektif dan efisien.
3. Penganggaran;
Tahap penganggaran dalam proses pengendalian manajemen sektor publik merupakan tahap
yang paling dominan. Proses penganggaran di sektor publik berbeda dengan sektor swasta,
terutama adanya pengaruh politik.

8
 4. Operasional anggaran
5. Evaluasi kinerja
Pengendalian manajemen melalui sitem penilaian kinerja dilakukan dengan cara
menciptakan mekanisme penghargaan (reward) dan sanksi (punishment) sebagai pendorong
pencapaian strategi, tercapainya tujuan organisasi, dan menciptakan kepuasan setiap individu.
Sebaiknya orientasi penilaian kinerja lebih diarahkan pada pemberian reward. Bentuk
reward dapat berupa:
a) Finansial, berupa kenaikan gaji, bonus, dan tunjangan;
b) Nonfinansial, berupa physcological reward dan social reward. Misalnya promosi jabatan,
penembahan tanggung jawab dan kepercayaan, otonomi yang lebih besar, penempatan
kerja di tempat yang lebih baik, dan pengakuan;
c) Mekanisme sanksi dan hukuman diperlukan untuk kondisi tertentu, namun orientasi
penilaian kinerja hendaknya lebih diarahkan pada reward oriented.

C. IMPLEMENTASI STRATEGIK PADA SEKTOR PUBLIK

Implementasi strategi pada organisasi sektor publik tidak bisa lepas dari proses manajemen
strategi.
1. Menetapkan arah dan misi organisasi
Setiap organisasi pasti mempunyai visi, misi, dan tujuan. Visi, misi dan tujuan ini akan menentukan
arah yang akan dituju oleh organisasi. Tanpa adanya visi, misi, dan tujuan maka kinerja organisasi
akan mudah dipengaruhi oleh situasi eksternal.
2. Memahami lingkungan internal dan eksternal
Tujuan analisis lingkungan adalah untuk dapat mengerti dan memahami lingkungan organisasi
sehingga manajemen akan dapat melakukan reaksi secara tepat terhadap setiap perubahan,
selain itu agar manajemen mempunyai kemampuan merespons berbagai isu kritis mengenai
lingkungan yang mempunyai pengaruh cukup kuat terhadap organisasi:
a) Lingkungan eksternal
 Memiliki dua variabel yakni peluang (opportunity) dan ancaman (threats);
 Terdiri atas dua bagian yakni lingkungan tugas dan lingkungan umum;
b) Lingkungan internal
 Memiliki dua variabel yakni kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness);
 Mencakup semua unsur organisasional yang ada di dalam suatu organisasi seperti struktur
organisasi, budaya organisasi, dan sumber daya.

9
3. Memformulasikan strategi
Formulasi strategi melibatkan penetapan serangkaian tindakan yang tepat guna mencapai tujuan
organisasi. Formulasi strategi ini meliputi pengembangan misi organisasi, analisis SWOT, dan
menetapkan tujuan jangka panjang.
4. Mengimplementasikan strategi
Mengimplementasikan berarti menggerakan para karyawan dan manajer untuk menempatkan
strategi yang telah diformulasikan menjadi tindakan nyata. Implementasi strategi memerlukan
kinerja dan disiplin yang tinggi tetapi juga diimbangi dengan imbalan yang memadai.
5. Mengevaluasi dan mengawasi strategi
Selama organisasi melaksanakan strateginya, organisasi perlu mengamati hasilnya dan memantau
perkembangan baru di lingkungan internal dan eksternalnya. Pada dasarnya evaluasi strategi
mencakup tiga hal, yaitu:
a) Me-review faktor internal dan eksternal yang menjadi dasar bagi strategi yang sedang
berlangsung, menentukan apa yang dikendalikan dan menetapkan standar;
b) Mengukur kinerja yang telah dilakukan dan membandingkan kinerja dengan standar;
c) Mengambil berbagai tindakan perbaikan evaluasi strategi sangat diperlukan sebab keberhasilan
organisasi dewasa ini tidak menjadi jaminan keberhasilan organisasi di masa yang akan datang
Pada tahap ini juga merupakan tahapan untuk menilai pengendalian organisasi. Pengendalian
organisasi terdiri atas tiga jenis, yaitu:
 Pengendalian strategis, merupakan proses dari evaluasi strategis, yang dilakukan baik
strategi tersebut dirumuskan dan setelah itu diimplementasikan.
 Pengendalian manajemen, berfokus pada pencapaian sasaran dari berbagai sub-strategi
bersesuaian dengan strategi utama dan pencapaian sasaran dari rencana jangka
menengah.
 Pengendalian operasional, berpusat pada kinerja individu dan kelompok yang dibandingkan
dengan peran individu dan kelompok yang telah ditentukan oleh rencana organisasi.
Proses manajemen strategis diatas tidak serta merta diadopsi pada organisasi sektor publik,
namun perlu disesuaikan dengan sifat, karakteristik, dan konteks organisasi sektor publik.
Proses manajemen pada organisasi pemerintahan diatur dan tertuang dalam UU Nomor 25 Tahun
2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional.
Tahapan perencanaan pembangunan nasional meliputi berikut ini:
1. Tahap Penyusunan Rencana
Pada tahap ini organisasi sektor publik dalam hal ini adalah pemerintah, merumuskan arah dan
misi organisasi, sekaligus juga melakukan analisis SWOT untuk memahami lingkungan internal

10
dan eksternal. Rencana strategis pemerintah memerlukan integrasi antara keahlian SDM dan
sumber daya lainnya agar mampu menjawab tuntutan perkembangan lingkungan strategis,
nasional dan global (Zuhelmi, 2007).
Pada tahap ini juga pemerintah sekaligus melakukan formulasi strategi. Perumusan strategi
bersifat permanen dan jangka panjang, yaitu lebih dari 5 tahun sampai 25 tahun. Menurut UU
Nomor 25 Tahun 2004, perumusan strategi pada organisasi pemerintah dilakukan dalam
penyusunan rencana pembangunan jangka panjang (RPJP) yang berlaku selama 25 tahun dan
dijabarkan dalam rencana pembangunan jangka menengah (RPJM) yang berlaku selama 5 tahun.
RPJP dan RPJM merupakan bentuk dari corporate level strategy pada organisasi perusahaan
yang berisi strategi organisasi secara global atau makro.
a) Rencana Pembangunan Jangka Panjang (RPJP)
 RPJP nasional disusun oleh pemerintah pusat melalui Kepala Bappenas, sedangkan RPJP
Daerah disusun oleh pemerintah daerah (provinsi, kabupaten, atau kota) melalui Kepala
Bappeda.
 RPJP disusun dengan mengikutsertakan unsur-unsur penyelenggara negara dan
masyarakat melaui forum musyawarah perencanaan pembangunan (Musrenbang). Forum
Musrenbang merupakan bentuk dari pendekatan generatif yang memadukan antara
pendekatan direktif yang bersifat top down dengan pendekatan adaptif yang lebih bersifat
bottom up. Bentuk dari pendekatan direktif adalah sebelum dilaksanakannya Musrenbang
pejabat terkait mempersiapkan terlebih dahulu rancangan RPJP-nya dan kemudian akan
dibahas pada forum Musrenbang yang memungkinkan terjadinya partisipasi dari
penyelenggara negara lainnya dan masyarakat.
 RPJP disusun paling lambat 1 tahun sebelum RPJP yang lama berakhir masa berlakunya.
 RPJP Nasional merupakan penjabaran dari tujuan dibentuknya pemerintah Negara RI tahun
1945 yang tercantum dalam Pembukaan UUD Negara RI Tahun 1945, dalam bentuk visi,
misi, dan arah pembangunan nasional
 RPJP Daerah memuat visi, misi, dan arah pembangunan daerah yang mengacu pada RPJP
Nasional.
b) Perencanaan pembangunan jangka menengah (RPJM)
 RPJM adalah perencanaan berjangka waktu 5 tahun.
 RPJM menjadi tanggung jawab Kepala Bappenas untuk RPJM Nasional dan Kepala
Bappeda untuk RPJM Daerah.
 RPJM merupakann penjabaran dari visi, misi, dan program presiden atau kepala daerah
terpilih yang disusun berpedoman pada RPJP dan untuk RPJM Daerah selain berpedoman

11
 kepada RPJP baik Nasional maupun Daerah, juga harus berpedoman pada RPJM
Nasional.
 Musrenbang RPJM dilaksanakan paling lambat 2 bulan setelah presiden atau kepala
daerah yang terpilih dilantik.
Visi, misi dan program Presiden atau Kepala Daerah dijabarkan ke dalam strategi
pembangunan, kebijakan umum, prioritas progam dan arah kebijakan fiskal atau anggaran dengan
memasukan anggaran indikatif untuk program yang akan dilaksanakan selama lima tahun yang
akan datang.
Untuk perencanaan strategis yang bersifat tahunan, yang merupakan penjabaran lebih
terperinci dari RPJM adalah rencana kerja pemerintah (RKP).
 RKP memuat prioritas pembangunan, rencana kerja selama satu tahun anggaran beserta
pendanaan yang diperlukan.
 Dalam dokumen RKP harus memuat evaluasi kinerja tahun sebelumnya untuk masing-
masing program dan menentukan target dan sasaran untuk tahun berikutnya.
 RKP merupakan pedoman bagi penysunan RAPBN dan RKP Daerah sebagai pedoman
penyusunan KUA-PPAS yang merupakan dasar penyusunan RAPBD.
 Pada konteks pemerintah daerah, RKPD disusun melalui beberapa tahap Musrenbang,
yaitu Musrenbang Desa dan kemudian dibawa dalam forum Musrenbang Kecamatan. Hasil
dari Musrenbang Kecamatan kemudian akan disampaikan dalam Musrenbang Kabupaten
yang hasilnya merupakan hasil sinkronisasi antara usulan dari Musrenbang Kecamatan
yang murni aspirasi langsung dari masyarakat dengan masukan dari satuan kerja perangkat
daerah (dinas/kantor/badan). Hasil dari Musrenbang Kabupaten merupakan bahan untuk
menyusun RKP Daerah.
Selain penyusunan dokumen perencanaan strategis diatas, masing-masing unit kerja dalam hal
ini kementrian/lembaga negara (K/L) dan satuan kerja perangkat daerah (SKPD) menyusun
rencana strategi (Renstra) yang berjangka 5 tahunan dan rencana kerja (Renja) yang berjangka 1
tahun.
 Renstra K/L atau Renstra SKPD memuat visi, misi, tujuan, strategi, kebijakan program, dan
kegiatan pembangunan sesuai dengan tugas, pokok, dan fungsi K/L atau SKPD yang
disusun dengan berpedoman pada RPJM Nasional atau Daerah dan bersifat indikatif.
 Renja K/L atau Renja SKPD disusun dengan berpedoman pada Renstra K/L atau SKPD
dan memuat prioritas pembangunan.
 Pada tahap ini, sebenarnya sudah dimulai melakukan integrasi dengan proses
penganggaran, meskipun sifatnya masih indikatif. Jika didukung dengan adanya analisis

12
 standar belanja (ASB), maka pemerintah diharapkan sudah mampu memasukan kinerja
pada setiap kegiatan yang diusulkan sehingga sudah dapat ditentukan plafon anggarannya
(Ritonga, 2010).
2. Tahap Penetapan Rencana
Pada tahap ini lebih pada bagaimana dokumen perencanaan seperti RPJP, RPJM, dan RKP
(Daerah) ditetapkan.
a) Sesuai dengan UU Nomor 25 Tahun 2004, RPJP Nasional ditetapkan dengan undang-undang
dan RPJP Daerah ditetapkan dengan peraturan daerah. Penetapan RPJP melalui undang-
undang dan perda tentunya akan melibatkan peran dewan legislatif sebelum keduanya
ditetapkan. Mekanisme ini akan menjamin bahwa RPJP yang telah disusun oleh pemerintah
(eksekutif) sesuai dengan aspirasi masyarakat dan dasar negara.
b) RPJM Nasional ditetapkan dengan peraturan presiden selambat-lambatnya tiga bulan setelah
presiden dilantik dan RPJM Daerah ditetapkan dengan peraturan kepala daerah selambat-
lambatnya tiga bulan setelah kepala daerah yang terpilih dilantik.
c) RKP dan RKPD ditetapkan dengan produk hukum yang sama dengan RPJMN dan RPJMD.
d) Renstra dan Renja ditetapkan dengan peraturan pimpinan instansi yaitu Menteri K/L atau
Kepala SKPD.
3. Tahap Pelaksanaan Rencana
Tahap pelaksanaan rencana merupakan tahap implementasi strategi. Berdasarkan proses
manajemen strategi, tahapan ini disebutkan bahwa organisasi diharapkan menetapkan atau
merumuskan tujuan organisasi tahunan. Dalam konteks pemerintahan, tahapan implementasi
strategi merupakan tahapan pelaksanaan rencana hasil dari proses perencanaan strategis yang
menghasilkan rencana jangka panjang, menengah, dan tahunan.
a) Dari rencana tahunan, yaitu RKP atau RKP Daerah, pemerintah daerah utamanya, menyusun
kebijakan umum APBD (KUA) serta prioritas dan plafon anggaran sementara (PPAS).
 KUA memuat tentang asumsi dasar penyusunan anggaran dan kebijakan umum dalam
alokasi pendapatan, belanja dan pembiayaan selama setahun kedepan.
 PPAS memuat tentang prioritas program dan kegiatan yang akan dilaksanakan pada tahun
depan beserta alokasi anggaran yang dibutuhkan.
b) Hasil dari KUA dan PPAS akan dirincikan di dalam rencana kerja anggaran (RKA) yang
merupakan dasar untuk menyusun rancangan APBD.
 Pada RKA inilah SKPD harus mampu memerincikan program dan kegiatan ke dalam rincian
belanja, sumber pendanaan, target, sasaran, dan hasil yang diinginkan.

13
 c) Apabila RAPBD telah disahkan menjadi Perda APBD dan Perkada Penjabaran APBD maka
dokumen RKA akan menjadi dokumen pelaksanaan anggaran (DPA).
d) Dari DPA inilah proses penatausahaan dan akuntansi mulai berjalan.
e) Pengendalian pelaksanaan rencana pembangunan dilakukan oleh masing-masing pimpinan
K/L dan SKPD.
4. Tahap Evaluasi Pelaksanaan Rencana
Evaluasi yang dilakukan pada tahap ini adalah berupa evaluasi kinerja dan evaluasi strategi.
a) Evaluasi kinerja dilakukan untuk membandingkan antara target dengan hasil yang dicapai.
b) Evaluasi strategi lebih pada evaluasi hasil secara keseluruhan dengan memperhatikan
perubahan faktor internal dan eksternal.
c) Evaluasi kinerja yang lebih pada pengendalian operasional dilakukan oleh pimpinan masing K/L
atau Kepala SKPD. Pada tiap tahunnya pimpinan K/L dan Kepala SKPD membuat Laporan
Akuntabilitas dan Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP).
d) Evaluasi strategi, baik untuk pengendalian strategis maupun pengendalian manajemen
dilakukan oleh Kepala Bappenas atau Kepala Bappeda (untuk pemerintah daerah.
Pelaksaannya berupa evaluasi terhadap RPJM Nasional maupun Daerah (jika dipandang perlu)
apabila terjadi hal-hal sebagai berikut:
 Hasil pengendalian dan evaluasi menunjukkan bahwa proses perumusan dan substansi
yang dirumuskan belum sesuai dengan mekanisme yang diatur dalam peraturan
perundang-undangan.
 Terjadi perubahan yang mendasar.
 Merugikan kepentingan nasional.
Hasil dari evaluasi merupakan bahan untuk penyusunan rencana pembangunan
nasional/daerah periode berikutnya. Namun, tidak menutup kemungkinan apabila tiga hal diatas
terjadi ditengah-tengah periode anggaran berjalan, maka bisa dilaksanakan perubahan anggaran
(perubahan APBN atau APBD). Mekanisme perubahan anggaran tersebut untuk memfasilitasi
fleksibilitas dalam perencanaan strategis dan penganggaran. Sebagaimana diketahui bahwa
organisasi sektor publik penuh dengan nuansa politik yang menuntut adanya fleksibilitas dalam
perencanaan strategisnya. Oleh karena itu, mekanisme perubahan anggaran diperlukan selain
untuk mengevaluasi hasil kinerja program dan kegiatan sampai dengan pertengahan periode untuk
dijadikan pertimbangan dan perhatian perbaikan kinerja selama sisa periode berjalan.
Keempat tahapan perencanaan pembangunan di atas tentunya perlu didukung dengan data
dan informasi yang akurat dan tepat. Oleh karena jika data dan informasi yang dimiliki pemerintah

14
 tidak akurat dan tepat mengakibatkan rencana strategi yang disusun dan ditetapkan akan salah
dan visi, misi, dan tujuan organisasi tidak akan tercapai.

D. TANTANGAN DI MASA MENDATANG

Tantangan di masa mendatang dapat diketahui jika kelemahan terhadap implementasi manajemen
strategis pada organisasi sektor publik bisa diidentifikasi. Kelemahan yang ada selama ini (terutama
untuk pemerintah daerah), sebagaimana dijelaskan oleh Ritonga (2010), adalah lemahnya kualitas
perencanaan anggaran daerah.
Pemerintah daerah cenderung masih menggunakan paradigma lama, yaitu penyusunan program
dan kegiatan hanya berdasarkan “kebiasaan” tahun-tahun sebelumnya dengan penentuan anggaran
yang bersifat inkremental. Penentuan anggaran secara inkremental adalah penentuan besaran
anggaran dengan menambah atau mengurangi jumlah rupiah pada item-item anggaran yang telah ada
sebelumnya dengan menggunakan data-data tahun sebelumnya sebagai dasar dan tidak ada kajian
yang mendalam terhadap data tersebut. Fenomena ini diperburuk lagi dengan kondisi pemerintah
daerah selama ini yang tidak mampu dalam meningkatkan penerimaan Daerah secara
berkesinambungan, sementara di pihak lain pengeluaran terus meningkat secara dinamis, tetapi tidak
disertai dengan penentuan skala prioritas dan besarnya plafon anggaran. Keadaan tersebut
menyebabkan memunculkan kemungkinan undefinancing atau overfinancing, yang semuanya
memengaruhi tingkat efisiensi dan efektivitas unit-unit kerja Pemerintah Daerah.
Selain itu, masih rendahnya kualitas SDM yang ada dalam organisasi pemerintahan serta belum
adanya kesadaran pentingnya pengelolaan data base yang memadai terutama pada pemerintah
daerah, mengakibatkan memperburuk kondisi lemahnya kualitas perencanaan pembangunan di
daerah. Oleh karena itu, pemerintah daerah perlu menyusun ASB untuk membantu memperbaiki
kualitas perencanaan anggaran, serta meningkatkan kualitas SDM dengan pelatihan dan pembinaan
serta sosialisasi kepada aparatur pemerintah dan masyarakat. Pemerintah daerah perlu menyadari
pentingnya membuat dan mengelola data base hasil dari program dan kegiatan serta kajian yang telah
dilaksanakan oleh pemerintah daerah dengan bekerja dengan Biro Pusat Statistik di daerah setempat.

E. PRINSIP-PRINSIP PENERAPAN MANAJEMEN STRATEGIK

1. Pada Sektor Publik
2. Perhatian pada jangka panjang.
3. Pengintegrasian tujuan dan sasaran dalam hierarki yang jelas.
4. Kesadaran manajemen STRATEGIK membutuhkan disiplin dan komitmen dalam implementasinya.
5. Bukan adaptasi total tetapi antisipasi terhadap perubahan lingkungan eksternal.

15
F. KENDALA MANAJEMEN STRATEGIK SEKTOR PUBLIK
Kendala manajemen strategi sektor publik bisa terjadi dikarenakan karakteristik yang dimiliki
organisasi sektor publik berbeda dengan karakter pada organisasi swasta.
Kendala tersebut diartikan sebagai kondisi yang tetap (struktural atau prosedural) yang
kecenderungannya ada dalam beberapa periode dan manajemen harusnya beradaptasi serta
mengatasi kendala tersebut.
Kendala kendala yang serint terjadi pada sektor publik diantaranya :
1. Ada perbedaan yang mendasar dalam undang - undang, dimana sektor publik menggunakan
konstitusi dari negara, hal ini bisa membuat sektor publik lebih kaku dan ketika menyusun suatu
program aktivitas harus mengeceknya dulu dengan undang - undang apakah program tersebut
tidak melanggar undang-undang atau tidak.
2. Karena merupakan perpanjangan tangan pemerintahan, maka organisasi publik bersifat lebih
terbuka kepada lingkungan eksternal dibandingkan dengan sektor swasta. Hal ini mengakibatkan
kinerjanya menjadi sorotan jika visi maupun misi dan program yang dijalankan jauh dari harapan
para pengguna layanan. Secara tidak langsung berpengaruh terhadap kepercayaan masyarakat
kepada pemerintah. Bahkan bisa berdampak pada stabilitas keamanan.
3. Prosedur pemerintahan yang sering kali rumit, kaku dan berjenjang sehingga membutuhkan waktu
yang sangat lama dalam mengatasi sebuah masalah. Sudah menjadi rahasia umum pegawai yang
hadir pada sektor pemerintahan bukan karena kompetensi, kemampuan atau skil dan
pengalamannya. Tapi karena menjamurnya kolusi dan nepotisme dalam perekrutan pegawai
organisasi. Dan ini hampir terjadi disemua lini.
4. Proses pengukuran kinerja pada instansi pemerintahan jauh lebih sulit dibanding dengan
organisasi pada sektor swasta. Produk yang dihasilkan (output) maupun tujuan dalam sektor
swasta sangat jelas yaitu produk ataupun jasa yang dijual dan mencari laba, sedangkan pada
sektor pemerintahan mempunyai wilayah kerja yang jauh lebih luas dan rumit didalam mengukur
tujuan maupun hasilnya.
5. Keterbatasan akan informasi menjadi kendala dalam menghasilkan keputusan yang tepat. Hal ini
terjadi karena adanya pembelokan dari tujuan insentif yang berhubungan dengan penerapan
manajemen strategi. Para manajer pelaksana bisa saja memberi informasi yang keliru agar kinerja
mereka terkesan positif dimata atasan walaupun pada kenyataannya, kondisinya berbanding
terbalik dengan apa yang dilaporkan. Istilah yang sering didengar adalah ABS atau Asal Bapak
Senang.

16
G. KONTEKS MANAJEMEN STRATEGIK PADA SEKTOR PUBLIK
Menurut Ring dan Perry (1985), ada beberapa konteks yang ada pada manajemen strategis sektor
publik. Berikut diantaranya :
1. Policy Ambiguity. Pola arah strategi pada sektor publik dinilai tidak jelas arahnya karena struktur
oganisasi yang sangat kompleks dan tidak efisien.
2. The Openness of Goverment. Peranan media sangat besar dalam mengungkap proses
pengambilan keputusan dan juga penerapannya.
3. Attentive Publics. Terdapat banyak kepentingan dan agenda tertentu dari beberapa kelompok yang
mempengaruhi pemerintahan.
4. The Time Problem. Manajemen strategik sangat memperhatikan masa jabatan serta peraturan-
peraturan yang membatasi waktu.
5. Shaky Coalitions. Aliansi koalisi politik ketika perencanaan bisa berubah komposisinya ketika
pelaksanaan.
Ring dan Perry juga memberikan solusi atas konteks yang bisa menjadi kendala tersendiri pada
strateegi sektor publik tersebut :
a) Maintaining Flexibility. Implementasi manajemen strategi pada prosesnya diharapkan mampu
beradaptasi dengan mudah atas berbagai perubahan yang terjadi pada internal maupun
eksternal organisasi.
b) Bridging Competing Worlds. Organisasi sektor publik bersifat terbuka dan berpotensi memiliki
ikatan dengan berbagai kelompok dan juga kepentingannya. Pemerintah selaku otoritas
dituntut bisa berlaku adil terhadap semua pihak.
c) Wielding Influence, Not Authority. Kemampuan untuk berpolitik sangat diperlukan dalam
manajemen strategik. Tujuannya untuk menjalin hubungan dan memberikan kesan positif
apabila berkonfrontasi dengan pihak-pihak tertentu.
d) Minimizing Disconntinuity. Mengontrol koalisi politik yang ada agar tetap stabil dan tidak
terpecah.

H. MODEL MANAJEMEN STRATEGIK SEKTOR PUBLIK

Umumnya terdapat empat model strategi pada sektor publik yang dikenal [Joyce,1999] :
1. Model Perencanaan Klasik
Model ini hanya memfokuskan kepada kegiatan formalitas pemerintahan dalam menyusun rencana
strategis yang kemudian akan diberikan kepada unit-unit organisasi yang ada dinaungannya.
Model perencanaan klasik ini kemungkinan akan sulit berjalan secara maksimal karena pandangan

17
 formalitas birokrat yang kaku. Terlebih unit-unit orgnisasi yang berada dibawahnya tidak memiliki
komitmen dan tujuan yang sama.
2. Model Bisnis
Model perencanaan strategi visioner lebih berfokus kepada hubungan antara organisasi dengan
organisasi yang berada dibawahnya.
Dengan adanya sifat transaksional yang umumnya berbentuk bonus. Maka akan ada lebih banyak
insentif bagi sebuah organisasi dalam menjalankan strateginya.
3. Model Perencanaan Strategis Visioner
Orientasi pada model perencanaan strategis visioner ini berada pada pola pikir yang bersifat
jangka panjang. Manajer akan melakukan kegiatan yang bisa mempersiapkan organisasi pada
saat ini menuju masa yang akan datang yang diinginkan.
4. Model Peramalan
Model ini berkonsentrasi pada pengambanan spesialisasi organisasi dan pengembangan relasi
dengan organisasi yang lain untuk mencapai tujuan dan visi organisasi.

18
 BAB III

PENUTUP

A. KESIMPULAN
Manajemen strategi sektor publik merupakan salah satu jalan yang terbaik untuk mencapai tata
kelola yang baik (good governance). Manajemen strategis sektor publik mengarahkan organisasi
sektor publik untk melakukan perencanaan manajemen dengan mempertimbangkan dengan baik
faktor-faktor pendukung dan penghambat dalam organisasi melalui salah satu alat manajemen
strategis yaitu analisis SWOT. Analisis SWOT berusaha untuk menganalisis faktor pendukung dan
penghambat yang ada dalam organisasi kemudian berusaha untuk menterjemahkannya kedalam
suatu strategi utama untuk mencapai visi, misi, dan tujuan organisasi. Apabila analisis SWOT
dijalankan dengan baik dari awal hingga akhir akan berguna sebagai salah satu alat dalam
manajemen strategis yang dapat membantu organisasi sektor publik dalam mewujudkan good
governance.
Manajemen strategis adalah suatu proses berkelanjutan dalam rangka mengelola dan
menggerakan berbagai proses manajemen dalam organisasi. Di Indonesia sendiri manajemen strategi
pada umumnya masih menerapkan model perencanaan klasik yang bersifat formal dan kadang-
kadang tidak memiliki ukuran yang jelas terkait outcomes yang dituju. Hal ini dikarenakan keterbatasan
kapabilitas manajemen pada sektor pemerintah pada umumnya dan kurangnya komitmen pada
seluruh pihak manajemen. Kendala ini dapat diatasi dengan cara membangun kompetensi strategis
terhadap para manajer di sektor publik melalui rekrutmen, pelatihan, promosi berdasarkan kompetensi
maupun penilaian dan pengawasan berkelanjutan.

B. SARAN

19
 DAFTAR PUSTAKA
https://www.coursehero.com/u/file/52502791/MAKALAH-SEKILAS-MANAJEMEN-STRATEGI-DAN-
IMPLEMENTASI-STRATEGI-DI-PEMERINTAHpdf/#question

http://nichonotes.blogspot.com/2015/03/manajemen-strategi-sektor-publik.html

https://id.scribd.com/uploaddocument?archive_doc=13121774&escape=false&metadata=%7B%22context
%22%3A%22archive_view_restricted%22%2C%22page%22%3A%22read%22%2C%22action%22%3A%
22download%22%2C%22logged_in%22%3Atrue%2C%22platform%22%3A%22web%22%7D

https://dokumen.tips/documents/manajemen-strategis-di-sektor-publik.html

https://dokumen.tips/download/link/manajemen-strategis-di-sektor-publik#google_vignette

https://docplayer.info/71389700-Penerapan-manajemen-strategi-dalam-mewujudkan-kinerja-organisasi-
sektor-publik.html

https://docplayer.info/71389700-Penerapan-manajemen-strategi-dalam-mewujudkan-kinerja-organisasi-
sektor-publik.html

https://feb.unhas.ac.id/mkd/wp-content/uploads/2019/08/MANAJEMEN-STRATEGI-SEKTOR-PUBLIK.pdf

http://pustaka.unpad.ac.id/wpcontent/uploads/2009/03/manajemen_stratejik_dalam_perencanaan_dan_pe
layanan.pdf

https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=&cad=rja&uact=8&ved=2ahUKEwjK
ke6btsrvAhXf83MBHdhYD0EQFjABegQIAxAD&url=http%3A%2F%2Fpeni.staff.gunadarma.ac.id%2FDow
nloads%2Ffiles%2F9828%2FMANAJEMEN%2BSTRATEGIK2.pdf&usg=AOvVaw2ONaJ1HKS53Zg3NOy
3q9H2

https://www.academia.edu/17798195/Manajemen_Strategi_dalam_Institusi_Sektor_Publik

https://universityofmanagers.wordpress.com/2013/11/17/manajemen-strategi-sektor-publik-rumusan-teori-
dan-model/

20