Identifikasi dan analisis 

risiko dalam industri perhotelan
Perspektif praktisi dari India
Abstrak
Tujuan - Makalah ini bertujuan untuk mengidentifikasi risiko utama yang ende mic untuk industri
perhotelan dan dianggap penting oleh pelaku bisnis perhotelan dalam teks kontra global yang
berkembang saat ini , dengan referensi khusus untuk konteks India. Ini juga berusaha untuk
mengusulkan model generik untuk manajemen risiko.
Desain / metodologi / pendekatan - Pengumpulan data primer menggunakan kuesioner dan wawancara
kualitatif semi-terstruktur dengan para profesional perhotelan dilengkapi dengan penelitian sekunder di
bidang manajemen risiko dan ketidakpastian.
Temuan - Untuk mengamankan keunggulan kompetitif dan mengembangkan ketahanan bisnis, itu
adalah becomi ng semakin penting untuk perhotelan organisasi bergeser f mereka ocus dari sekedar
menanggapi dan bereaksi terhadap krisis dan situasi darurat, untuk secara proaktif
mengidentifikasi , menganalisis dan menilai risiko saat merumuskan strategi bisnis mereka. Makalah ini
mengidentifikasi bidang risiko yang paling umum ditangani dalam industri perhotelan India, yang
meliputi persaingan , musim bisnis, dan perubahan dalam preferensi dan permintaan pelanggan.
Implikasi Praktis - Praktisi, peneliti dan pendidikan di industri perhotelan akan menemukan implikasi dari
penelitian ini berguna dalam konteks lingkungan bisnis yang kompleks saat ini yang penuh dengan risiko.
Orisinalitas / nilai - Mengingat kelangkaan penelitian di bidang risiko dan manajemen yang tidak
pasti dalam industri perhotelan, terutama dalam konteks India, peneliti mengeksplorasi berbagai
aspek operasi perhotelan yang rentan terhadap risiko dan mengusulkan kerangka kerja
untuk mengidentifikasi kuncinya. risiko dalam organisasi perhotelan . Ini juga mengedepankan model
generik dari proses manajemen risiko.
pengantar
Perhotelan dan pariwisata adalah sektor kunci dalam ekonomi dunia saat ini dan menyumbang lebih
dari sepertiga dari total perdagangan jasa global. Selama seperempat abad terakhir, kedatangan
wisatawan internasional telah meningkat sekitar satu persen lebih cepat daripada PDB global secara riil
(ILO, 2010). Diperkirakan bahwa sektor pariwisata menyumbang sekitar US $ 5,991.9 miliar atau 9,1
persen menjadi th e produk domestik bruto (PDB) pada tahun 2011 (HVS, 2012).
Sektor perhotelan dan pariwisata India juga tumbuh dengan kecepatan yang patut dipuji . Penelitian
yang dilakukan oleh Tourism Satellite Accounting (TSA) memperkirakan bahwa permintaan untuk
perjalanan dan pariwisata di India akan meningkat sebesar 8,1 persen per tahun dalam dekade
mendatang, menjadikannya tujuan perjalanan dengan pertumbuhan tercepat ketiga di dunia. Sejalan
dengan kenaikan permintaan ini, investasi modal di sektor perjalanan dan pariwisata India diharapkan
tumbuh pada 8,7 persen per tahun antara tahun 2011 dan 2021 (WTTC,
2011).
Telah terjadi pergeseran tektonik di bidang permainan industri perhotelan India terutama selama
dekade terakhir. Sejumlah besar br ands internasional telah memasuki atau sedang menjajaki
kemungkinan memasuki pasar India. Ini telah memberikan banyak sekali peluang bagi sejumlah pemain
domestik - baik perusahaan korporat maupun pengusaha untuk bergabung dengan pemain internasional
berpengalaman.
Meskipun beroperasi di domain yang berbeda, sektor perumahan memiliki hubungan yang
cukup simbiosis dengan industri perjalanan dan wisata . Saat pertumbuhan ekonomi mulai meningkat ,
perusahaan meningkatkan pengeluaran mereka untuk perjalanan bisnis.
Bersamaan dengan itu, perjalanan waktu senggang juga mengalami peningkatan karena meningkatnya
tingkat kepentingan yang dikaitkan dengan pengejaran waktu senggang dan jumlah pendapatan
tambahan yang lebih besar yang dapat dibuang oleh konsumen . Pertumbuhan dua arah
dalam perjalanan ini memiliki efek yang menguntungkan pada tingkat permintaan di industri
ho spitalitas. Mengingat hal di atas, prospek sektor perhotelan di seluruh dunia dan khususnya di
India sangat menjanjikan yang telah menyebabkan ekspansi besar-besaran di sektor perhotelan
India (Cushman & Wakefield, 2009).
Namun, sementara fundamental jangka panjangnya tetap kuat, Sektor perhotelan sangat bergantung
pada faktor eksternal yang mungkin dapat merusak kinerjanya (Equitymaster, 2012). Bisnis di industri
perhotelan, seperti sektor lainnya, bersifat siklis. Sebagai sebuah sektor, sektor ini secara historis
menunjukkan tingkat sensitivitas yang sangat tinggi terhadap setiap perubahan dalam iklim ekonomi -
dengan efek merugikan langsung pada tingkat hunian dan tingkat rata-rata yang dirasakan bahkan ketika
ada penurunan yang diharapkan dalam skenario bisnis. Efek langsung juga terlihat dalam laju
pengembangan proyek-proyek yang akan datang. Selain itu, dampak langsung dari ketakutan
kesehatan, bencana alam, dan terorisme pada bisnis perhotelan masih terlihat jelas.
Dengan demikian, organisasi perhotelan harus menyadari risiko internal dan eksternal yang melekat
dalam bisnis untuk mendapatkan keunggulan kompetitif dan mengembangkan ketahanan bisnis.
Menjadi semakin penting bagi organisasi perhotelan untuk mengalihkan fokus mereka dari sekadar
menanggapi dan bereaksi terhadap krisis dan situasi darurat, menjadi menganalisis dan menilai risiko
secara proaktif sambil merumuskan strategi bisnis mereka. Dengan demikian, manajemen risiko telah
menerima lebih banyak perhatian dan pertimbangan yang lebih luas dalam industri perhotelan India
selama dekade terakhir.Makalah ini mengusulkan model generik untuk manajemen risiko , yang dapat
digunakan di berbagai industri. Sebuah langkah penting dan awal dalam manajemen risiko,
secara sistematis mengidentifikasi dan mengklasifikasikan risiko yang dihadapi organisasi .
Penelitian ini mengeksplorasi berbagai aspek operasi perhotelan yang rentan terhadap risiko dan
bertujuan untuk menciptakan kerangka kerja khusus industri perhotelan untuk mengidentifikasi risiko
utama yang endemik pada industri ini. Ini juga mengedepankan perspektif praktisi mengenai risiko yang
dianggap penting oleh pelaku bisnis perhotelan dalam konteks global yang berkembang saat ini , dengan
referensi khusus ke sektor perhotelan India.
Metodologi
Penelitian ini didasarkan pada data yang dikumpulkan dengan menggunakan metodologi penelitian
kualitatif. Sebuah tinjauan literatur mendalam tentang artikel akademis yang relevan dan
sumber data sekunder lainnya seperti laporan perusahaan konsultan dan laporan industri dilakukan
untuk memastikan risiko utama dalam konteks sekte perhotelan atau dengan referensi khusus
untuk hotel mewah India.
Manajemen risiko dan pelaporan adalah persyaratan hukum untuk perusahaan terbatas publik
yang terdaftar di bursa saham sesuai dengan peraturan sekuritas dan Bursa B oard of
India (SEBI). Jaringan hotel mewah yang besar - mengingat investasi moneter yang terlibat dan profil
sensitif para tamu mereka - memiliki Sistem Manajemen Risiko yang jauh lebih rinci , seringkali dengan
sumber daya khusus untuk mengelola prosesnya. Oleh karena itu, sampel berdasarkan sampel praktis
dari berbagai praktisi senior dari perusahaan terbatas publik terkemuka , yang mengoperasikan hotel
mewah di industri perhotelan India , digunakan untuk mengumpulkan data primer.
Data primer dikumpulkan melalui kuesioner yang dilengkapi dengan wawancara semi-terstruktur
dengan hospitality professionals terpilih termasuk wakil presiden, manajer umum dan
direktur organisasi perhotelan leadi ng di India seperti Taj Group of Hotels, ITC- Wel comgroup , The
Oberoi Hotels dan Resorts, The Leela Hotels and Resorts serta pemain perhotelan internasional
seperti Starwood dan IHG yang telah hadir di pasar India.
Data, yang dikumpulkan dari rantai hotel terkemuka, digunakan untuk membangun data penelitian
sekunder yang dikumpulkan dari literatur akademis untuk mendapatkan wawasan tentang risiko utama
yang dihadapi oleh organisasi perhotelan di masing - masing dari empat kategori risiko
yang diidentifikasi yaitu Risiko Strategis, Komersial dan Risiko Keuangan, Risiko Eksternal Lainnya dan
Risiko Operasional dengan referensi khusus untuk lingkungan India. Responden juga diminta untuk
menilai kemungkinan kemunculan risiko ini dan menunjukkan apakah organisasi mereka memiliki
strategi untuk memitigasi risiko ini. Sudut pandang industri memberikan masukan yang berharga
tentang persepsi industri , isu-isu praktis dan realitas dasar di bidang manajemen risiko yang tidak dapat
diperoleh dari analisis dokumen yang murni sekunder.
Data primer dan sekunder yang dikumpulkan, yang Triangulasi dengan data yang dikumpulkan dari
laporan tahunan terkemuka perhotelan organisatio ns mengenai risiko yang melekat yang mereka
hadapi dalam operasi sehari-hari mereka. Di bas adalah tinjauan pustaka dan data yang dikumpulkan
model generik untuk proses penilaian risiko, pemetaan dan manajemen diusulkan. Ini dilengkapi dengan
kerangka kerja untuk mengidentifikasi pendorong risiko utama dalam konteks industri perhotelan dan
diskusi tentang persepsi praktisi senior dari rantai hotel terkemuka di India mengenai risiko utama yang
endemik di lingkungan perhotelan India.
Risiko dan manajemen risiko
Keteguhan perubahan dan banyaknya variabel yang berpengaruh dari berbagai lingkungan di "desa
global" saat ini, semua bergabung untuk menyediakan bisnis apa pun dengan banyak peluang baik dan
jahat. Semua bisnis menghadapi risiko.
Business Dictionary ( nd ) mendefinisikan risiko sebagai "kemungkinan atau ancaman dari kerusakan,
cedera, kewajiban, kerugian, atau kejadian negatif lainnya yang disebabkan
oleh kerentanan eksternal atau internal , dan yang dapat dinetralkan melalui tindakan
pemberdayaan." Dengan demikian, risiko mengekspos bisnis untuk keuntungan potensial atau
merugikan, kemungkinan occurrenc e dan konsekuensi dari yang dapat diukur dan dikelola.
Cara organisasi memprediksi, memperkirakan , dan menanggapi peluang dan ancaman ini, sering kali
menentukan keberhasilan jangka panjang perusahaan. Untuk mengatasi secara efektif, organisasi harus
mengembangkan metode dan metode untuk mengevaluasi kemungkinan terjadinya dan konsekuensi
atau dampak berikutnya pada pengorganisasian faktor-faktor tersebut - keduanya menguntungkan
dan merugikan. Menurut Standar Australia / Selandia Baru: AS / NZS, 20 04 "Manajemen Risiko adalah
istilah yang digunakan untuk metode logis dan sistematis dalam mengidentifikasi, menganalisis ,
menangani, dan memantau risiko yang terlibat dalam aktivitas atau proses apa pun."
Proses manajemen risiko - sebagai evaluasi dari aspek positif dan negatif dari risiko - semakin dilihat
sebagai komponen utama dari gudang manajemen strategis perusahaan. Ini adalah proses di
mana organisasi secara metodis menangani risiko intrinsik untuk aktivitas mereka
dengan tujuan mencapai manfaat berkelanjutan dalam setiap aktivitas dan di seluruh
keseluruhan aktivitas. Manajemen risiko, dengan demikian, membantu
sebuah organisasi dalam meminimalkan yang ob stacles dalam memenuhi bisnis tujuan. Dengan
menyiapkan proses internal yang sesuai, manajemen risiko menumbuhkan pemahaman yang lebih
dalam tentang proses bisnis dan aktivitas untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman potensial ,
dengan demikian, mengurangi volatilitas dan mengoptimalkan efisiensi operasi . (IRM, 2002)
Berdasarkan studi literatur (IRM, 2002; Stoneburner et al., 2002 ; AS / NZS, 2004; Ernst & Young,
2008) telah diusulkan model umum sederhana dari proses manajemen risiko . Gambar 1 menyajikan
representasi diagram dari model.
Manajemen risiko mencakup tiga aspek utama:
(1) penilaian risiko ;
(2) mitigasi risiko ; dan
(3) pelaporan risiko .
Tugas beresiko
Langkah pertama dalam proses manajemen risiko adalah penilaian risiko yang terdiri dari analisis risiko
dan evaluasi risiko. Sebuah proses yang sistematis harus diletakkan di tempat untuk
mengidentifikasi dan mengklasifikasikan risiko yang suatu organisasi adalah exp osed. Pemahaman
mendalam tentang berbagai aspek bisnis harus diperoleh melalui proses audit internal
dan eksternal. Pengetahuan yang mendalam tentang fungsi organisasi sehari-hari , pasarnya, lingkungan
operasinya, kekuatan dan kelemahannya, peluang dan ancaman yang dihadapinya serta faktor kunci
keberhasilan yang sangat penting dalam pencapaian strategi dan operasionalnya. tujuan sangat
penting. Ini akan membantu dalam mengidentifikasi berbagai risiko yang khusus untuk perusahaan
tersebut.
Ini adalah proses identifikasi risiko.
Setelah itu, dampak risiko yang dihasilkan dapat diperkirakan dengan menyusun Matriks Tingkat Risiko
atau x berdasarkan kemungkinan terjadinya risiko dan beratnya konsekuensi risiko. Probabilitas atau
frekuensi atau terjadinya risiko dapat berkisar dari "hampir pasti" hingga "mungkin" hingga "tidak
mungkin", sedangkan dampak atau konsekuensi risiko dapat menjangkau spektrum dari "kritis" hingga
"tidak signifikan" (AS / NZS, 2004). Dalam contoh ilustrasi Matriks Tingkat Risiko yang diberikan pada
Tabel I, 1, 2 dan 3 mewakili kepentingan relatif yang harus diberikan untuk setiap risiko dan akibatnya
urgensi yang harus ditangani. Peringkat 1 menunjukkan risiko paling penting dan 3 paling tidak penting.
Dengan demikian, Estimasi Risiko dapat bersifat kualitatif atau kuantitatif. Sementara analisis dampak
kuantitatif membantu dalam mengukur dampak risiko dalam istilah numerik dan berguna dalam
melakukan analisis manfaat biaya dari tindakan pengendalian risiko yang direkomendasikan, analisis
dampak kualitatif menemukan kegunaannya dalam memprioritaskan risiko dan mencari tahu di mana
perbaikan segera dapat dilakukan untuk mengurangi kerentanan (Stoneburner et al., 2002).
Setiap / banyak teknik dapat digunakan bersama-sama atau secara terpisah untuk mengidentifikasi
dan menganalisis risiko. Di bawah ini adalah contoh beberapa teknik untuk identifikasi
dan analisis risiko (IRM, 2002):
. workshop penilaian risiko ;
. analisis skenario;
. benchmarking industri ;
. investigasi insiden ;
. audit dan investigasi;
. Analisis PESTLE;
. Analisis SWOT;
. analisis kelangsungan bisnis ;
. analisis pohon kesalahan ; dan
. analisis ancaman .
Data yang dikumpulkan melalui proses identifikasi risiko dan estimasi risiko kemudian digunakan
untuk membuat profil dan mengelompokkan risiko ke dalam berbagai kategori berdasarkan sifat risiko
dan perkiraan dampak yang ditimbulkannya. Taksonomi risiko kemudian dapat dibuat melalui proses
Profil Risiko yang terbukti sangat berguna dalam memprioritaskan risiko dan membantu dalam
mengatur kontrol internal untuk mitigasi risiko. Dengan demikian, Identifikasi Risiko, Estimasi Risiko,
dan Profil Risiko merupakan tiga komponen utama dari
Proses Analisis Risiko, yang membantu dalam memahami sifat risiko yang mempengaruhi organisasi.
Untuk melaksanakan proses penilaian risiko secara holistik, penting untuk mengevaluasi risiko setelah
menyelesaikan analisis risiko. Evaluasi Risiko membantu dalam menentukan signifikansi risiko dalam
konteks tujuan dan fungsi strategis organisasi dan prioritas manajemen. Kriteria yang berbeda
digunakan untuk mengevaluasi pentingnya risiko dan dapat mencakup biaya dan manfaat yang terkait
dengan risiko, persyaratan peraturan dan hukum serta kekhawatiran dari berbagai pemangku
kepentingan.
Mengevaluasi risiko membantu dalam menentukan tingkat perhatian dan tingkat upaya yang harus
diarahkan untuk mengelola dan memitigasi berbagai risiko mengingat potensi dampaknya terhadap
bisnis secara keseluruhan.
Mitigasi risiko
Bergantung pada signifikansi dan dampak risiko yang diharapkan, keputusan harus dibuat tentang
bagaimana risiko akan ditangani. Secara umum, strategi untuk mengelola risiko biasanya mencakup
menghindari risiko, mengurangi efek negatif atau kemungkinan risiko, merencanakan risiko,
mengalihkan risiko ke pihak lain atau bahkan menerima beberapa atau semua potensi atau konsekuensi
aktual dari risiko tertentu. . Dengan demikian, risiko dapat ditangani dengan menggunakan salah satu
opsi Mitigasi Risiko yang tercantum di bawah ini (Stoneburner et al., 2002):
. Penghapusan risiko: Penghapusan penyebab risiko sehingga untuk menghindari terjadinya risiko akan
menjadi cara ideal untuk menangani risiko potensial. Misalnya untuk menghilangkan risiko gagal bayar
oleh kreditor, kebijakan hanya tunai dapat diterapkan.
. Batasan risiko: Karena penghapusan total mungkin tidak praktis atau tidak mungkin dilakukan
dalam kasus setiap risiko, langkah-langkah dapat diambil untuk membatasi risiko dengan menerapkan
kontrol yang meminimalkan dampak merugikan dari risiko tertentu pada bisnis. Misalnya, akses ke data
pada sistem TI dalam organisasi dapat dilindungi kata sandi untuk membatasi risiko pencurian data
informasi.
. Perencanaan risiko: Untuk mengelola risiko yang timbul karena volatilitas eksternal seperti perubahan
harga bahan baku dan bahan bakar serta fluktuasi nilai tukar mata uang
asing , organisasi perhotelan dapat mengurangi risiko dengan merencanakan risiko.
Hal ini dapat dilakukan dengan menandatangani kontrak tahunan untuk bahan baku, pembelian bahan
bakar di muka atau lindung nilai risiko nilai tukar luar negeri dengan menandatangani kontrak berjangka
atau memiliki tarif kamar ganda.
. Pemindahan risiko: Risiko yang tidak dapat dihilangkan , dibatasi atau direncanakan dapat dikurangi
dengan mentransfer risiko kepada pihak ketiga melalui pembiayaan risiko atau pembelian
asuransi. Namun, harus diingat bahwa tidak semua risiko dapat diasuransikan. Misalnya, sulit untuk
memperoleh perlindungan asuransi untuk risiko reputasi.
. Penerimaan risiko: Setiap pragmatis organisasi adalah menyadari bahwa sekarang dan tertentu di masa
depan risiko yang tidak diketahui. Pengetahuan esensial tentang risiko ini memaksa organisasi untuk
menerimanya dan menangani konsekuensinya saat dan ketika risiko itu muncul. Setelah informasi apa
pun tentang risiko tersedia bagi organisasi, itu akan ditangani dengan tepat menggunakan salah satu
dari empat strategi mitigasi risiko sebelumnya .
Strategi mitigasi risiko dan langkah-langkah pengendalian risiko yang diusulkan perlu dipilih
berdasarkan trade-off antara potensi dampak ekonomi jika tidak ada tindakan yang diambil, vis-a`-vis
biaya tindakan pengendalian yang diusulkan. Dengan demikian, analisis biaya-manfaat harus dilakukan
untuk memeriksa apakah biaya penerapan strategi mitigasi dapat dibenarkan oleh pengurangan tingkat
risiko. Selain dampak operasional dari strategi pengendalian risiko, misalnya, pengaruhnya terhadap
sistem yang ada dan kelayakannya dalam hal penerimaan pengguna, persyaratan teknis, dll. Juga harus
dipertimbangkan.
(Stoneburner et al., 2002).
Pelaporan risiko
Pelaporan Risiko merupakan langkah integral dalam proses manajemen risiko. Pemangku kepentingan
yang berbeda dalam organisasi memerlukan informasi terkait risiko untuk tujuan yang berbeda. Direksi
perlu menyadari risiko signifikan yang dihadapi organisasi, bagaimana risiko akan dikelola, efektivitas
proses manajemen risiko yang telah ditetapkan dan dengan siapa tanggung jawab untuk mengelola
berbagai risiko berada. . Masing-masing departemen dalam perusahaan perlu menyadari risiko yang
termasuk dalam lingkup mereka, kemungkinan dampak risiko ini di area lain, dan konsekuensi risiko lain
pada pekerjaan mereka. Karyawan individu juga perlu memahami risiko mana yang harus mereka
pertanggungjawabkan dan bagaimana mereka harus menanggapinya (IRM, 2002).
Di India, pelaporan risiko adalah pengungkapan menurut undang-undang yang harus dilakukan kepada
Dewan Direksi perusahaan terbuka di bawah prinsip-prinsip tata kelola perusahaan sebagaimana
ditentukan oleh Dewan Sekuritas dan Bursa India (SEBI) dalam Klausul 49 dari Perjanjian Pencatatan .
Menurut ketentuan klausul ini, setiap triwulan, manajemen eksekutif perusahaan harus memberi tahu
anggota Dewan tentang penilaian risiko dan prosedur minimalisasi yang telah diterapkan untuk
mengendalikan risiko ini dalam organisasi melalui laporan risiko yang disertifikasi oleh kepatuhan.
petugas (SEBI, 2004). Dengan demikian, pelaporan risiko membantu manajemen senior untuk
memahami dan menilai risiko yang signifikan, membuat keputusan mengenai kebijakan risiko yang
akan diadopsi dan mengalokasikan sumber daya untuk mengurangi dan memperbaiki potensi
kerugian dan kerusakan akibat eksposur dan juga berbagi informasi dengan pemangku kepentingan
eksternal.
Pelaporan risiko juga memfasilitasi Pemantauan dan Pengendalian proses manajemen risiko.
Mekanisme pemantauan untuk meninjau apakah proses manajemen risiko berfungsi secara efektif
perlu ditetapkan. Pemeriksaan rutin harus dilakukan untuk memberikan jaminan bahwa risiko
diidentifikasi dan dianalisis secara efektif dan tindakan pengendalian risiko yang sesuai sedang
diterapkan. Audit kepatuhan terhadap kebijakan, standar, prosedur dan persyaratan peraturan juga
harus dilakukan secara teratur (IRM, 2002). Setiap kekurangan yang signifikan dalam mekanisme
manajemen risiko harus dilaporkan bersama dengan langkah-langkah yang diambil untuk mengatasinya.
Pendorong risiko utama dalam industri perhotelan
Risiko mewabah pada bisnis dan operasinya. Untuk mengelola risiko dengan cara yang efektif dan
efisien, penting untuk memiliki pemahaman tentang risiko utama yang dihadapi organisasi. Penilaian
Risiko dan dalam Identifikasi Risiko tersebut, dengan demikian memainkan peran yang sangat penting
dalam Proses Manajemen Risiko yang dijelaskan dalam model di atas.
Suatu organisasi dan operasinya menghadapi risiko yang timbul, karena faktor-faktor yang dapat bersifat
eksternal maupun internal bagi organisasi. Berdasarkan tinjauan literatur dan antarmuka industri,
penulis telah berusaha untuk membuat kerangka kerja untuk memahami kategori utama risiko yang
mempengaruhi bisnis perhotelan pada khususnya. Empat kategori risiko yang luas adalah:
(1) risiko strategis;
(2) risiko komersial dan keuangan;
(3) risiko eksternal lainnya; dan
(4) risiko operasional;
Tiga kategori risiko pertama sebagian besar berada di luar organisasi sementara Risiko Operasi sebagian
besar berasal dari penggerak internal dalam suatu organisasi. Masing-masing Kategori Risiko ini memiliki
sejumlah Kelompok Risiko di dalamnya. Sebuah organisasi dapat menggunakan kategori dan kelompok
ini sebagai peta yang luas untuk menunjukkan area utama di mana mereka perlu menelusuri dan
mengidentifikasi risiko spesifik yang mereka hadapi di masing-masing unit mereka.
Gambar 2 memberikan representasi diagram dari Kerangka Identifikasi Risiko yang diusulkan untuk
mengidentifikasi risiko utama yang endemik di industri perhotelan.
Eksposisi berikutnya berkaitan dengan masing-masing dari empat Kategori Risiko dan risiko utama dalam
setiap kategori. Kerangka kerja dua tingkat ini juga digunakan untuk menyusun diskusi dan kuesioner
dengan para profesional industri.
Resiko strategis
Risiko strategis adalah ancaman atau peluang yang secara material mempengaruhi kemampuan
organisasi untuk bertahan hidup (Allan dan Beer, 2006). Mereka menemukan akarnya dalam keputusan
mendasar yang diambil oleh organisasi untuk menghadapi perubahan dinamis dalam lingkungan bisnis
yang disebabkan oleh interaksi kompleks dari proses dan peristiwa eksternal yang terkait dengan
produk, pelanggan, dan persaingannya:
. Risiko reputasi (brand burn). Risiko reputasi mengacu pada potensi kerugian yang akan ditimbulkan
oleh publisitas negatif mengenai praktik bisnis atau merek suatu lembaga, apakah benar atau tidak, akan
menyebabkan. Ini dapat memanifestasikan dirinya dalam penurunan basis pelanggan, dalam proses
pengadilan yang mahal, atau mengakibatkan pengurangan pendapatan (Dewan Gubernur Federal
Reserve System, 2004).
. Penilaian kelayakan proyek baru. Proyek perhotelan baru melibatkan beberapa risiko yang berkaitan
dengan pilihan lokasi, kelayakan model bisnis yang diusulkan, kemampuan untuk meningkatkan
pembiayaan modal, penundaan konstruksi dan pembengkakan biaya, izin pemerintah dan otorisasi
untuk menyebutkan beberapa.
. Kompetisi. Risiko ini berakar pada lingkungan yang sangat kompetitif di mana bisnis perhotelan
beroperasi. Risiko kompetitif dapat timbul karena peningkatan pasokan kamar di pasar, atau perubahan
dalam strategi pesaing yang mungkin terwujud dalam fasilitas dan fasilitas baru atau yang lebih baik
dengan harga yang jauh lebih rendah, pengenalan merek yang lebih besar, jaringan pemasaran dan
distribusi yang lebih luas, penyebaran global yang lebih besar. operasi atau posisi keuangan yang lebih
kuat.
. Bauran kontribusi pendapatan portofolio bisnis. Campuran dan komposisi portofolio bisnis organisasi
berdampak pada posisi biaya dan pendapatannya. Ketergantungan yang berlebihan pada segmen pasar
atau lokasi geografis tertentu dapat berarti bahwa bisnis tersebut berisiko tidak memaksimalkan potensi
keuntungannya. Perusahaan perlu secara efektif menjaga keseimbangan dalam portofolio bisnisnya dari
perspektif strategis.
. Bisnis musiman. Bisnis di sektor perhotelan bersifat musiman, yaitu, hotel mungkin menghadapi risiko
berbagai tingkat aktivitas pendapatan pada periode waktu yang berbeda sepanjang tahun. Musim ramai
dan musim sepi bervariasi dari satu properti ke properti lain dan terutama bergantung pada lokasi.
. Perubahan dalam preferensi dan permintaan pelanggan. Keberhasilan bisnis apa pun bergantung pada
kemampuannya untuk mengantisipasi dan merespons tren konsumen secara efektif. Preferensi dan
permintaan pelanggan untuk layanan dan produk yang ditawarkan oleh organisasi perhotelan dapat
berubah karena perubahan tren sosial, perubahan dalam pola aktivitas perjalanan, liburan atau rekreasi,
cuaca, perpajakan, perubahan demografi, dll. Ketidakmampuan organisasi bisnis untuk memprediksi
atau bereaksi terhadap perubahan tersebut dapat mengakibatkan berkurangnya permintaan dan erosi
pada posisi kompetitif dan keuangannya.
. Kontrak manajemen dan usaha patungan. Hotel rantai semakin mencari untuk memperluas portofolio
mereka menggunakan asset- jalan terang pertumbuhan seperti kontrak manajemen dan usaha
patungan. Kontrak semacam itu memiliki risiko yang melekat - tidak dapat diperbarui setelah e xpiry
atau dalam beberapa kasus bahkan dapat dihentikan di tengah jalan. Manajemen kontra cts dan usaha
patungan juga menjalankan risiko menjadi subjek interpretasi yang berbeda dengan nominal
kontrak ikatan yang mengarah ke risiko perselisihan, konflik dan, dalam beberapa kasus, bahkan litigasi
dan kerusakan.
. Saluran reservasi eksternal. Meningkatnya penggunaan o perantara berbasis internet f untuk membuat
perhotelan pemesanan hotel paparan organisasi untuk risiko bei ng semakin tergantung pada
mereka. Beberapa model bisnis dan perantara yang muncul dapat berdampak
jitu pada kemampuan organisasi untuk terus mendorong pemesanan dan tarif . Perantara eksternal
dapat melakukan konsolidasi dan menuntut komisi yang lebih tinggi , yang dapat menyebabkan biaya
distribusi yang lebih tinggi .
Perspektif praktisi perhotelan India tentang risiko strategis
Ada konsensus tingkat tinggi di antara responden dalam mengidentifikasi Persaingan sebagai risiko
strategis utama diikuti oleh Musiman Bisnis dan Perubahan dalam Preferensi dan Permintaan Pelanggan
mungkin karena dampak langsung dari faktor-faktor ini pada volume bisnis dan pendapatan organisasi. .
Industri perhotelan India telah menyaksikan masuknya beberapa rantai perhotelan internasional yang
terkenal dan ekspansi di perusahaan perhotelan domestik, juga, di tengah potensi permintaan yang
tinggi (Bharwani dan Butt, 2012). Hal ini jelas membuat para pemain perhotelan terpapar risiko yang
terkait dengan peningkatan persaingan dalam industri yang menjadikannya risiko strategis utama dari
pendapat responden.
Risiko Persaingan juga dianggap sebagai risiko dengan kemungkinan kejadian tertinggi di antara risiko
strategis. Pengamatan ini mencerminkan pentingnya risiko ini karena meningkatnya jumlah pendatang
di pasar perhotelan India secara eksponensial.
Namun, di antara risiko strategis, risiko di mana langkah-langkah pengendalian terkuat telah diterapkan
oleh mayoritas rantai perhotelan India adalah eksposur karena Mengubah Preferensi dan Permintaan
Pelanggan. Ini mungkin karena relatif mudah untuk memitigasi risiko ini dengan membuat perubahan
yang sesuai pada produk dan layanan perhotelan untuk beradaptasi dengan perubahan preferensi
pelanggan. Kekuatan langkah-langkah pengendalian organisasi juga relatif tinggi untuk risiko yang timbul
karena Persaingan dan Musiman Bisnis yang menggemakan pentingnya risiko ini oleh para profesional
industri di tempat pertama.
Risiko komersial dan keuangan
Risiko Komersial dan Keuangan adalah risiko yang dihadapi oleh perusahaan bisnis di wilayah aliran
dana mereka dan kerangka peraturan yang diperlukan untuk menjalankan bisnis di lokasi tertentu.
Risiko-risiko ini termasuk risiko kredit, risiko pembiayaan, risiko lindung nilai, risiko properti serta
risiko yang terkait dengan peraturan dan kepatuhan pajak dan undang-undang lingkungan:
. Kepatuhan terhadap peraturan. Organisasi menghadapi risiko karena perubahan dalam undang-undang
dan peraturan pemerintah, kebijakan dan insentif fiskal, serta biaya kepatuhan yang mungkin
berdampak material pada fungsinya. Organisasi perhotelan juga menghadapi risiko hukuman atau
tindakan hukum jika tidak mematuhi undang-undang yang terkait dengan persiapan dan penjualan
makanan dan minuman, standar kebersihan, dan undang-undang lisensi minuman keras.
. Resiko hukum. Risiko hukum timbul dari proses hukum dan tuntutan hukum yang terkait dengan
operasi bisnis dan penilaian yang berpotensi merugikan serta kontrak yang tidak dapat dilaksanakan,
yang dapat berdampak negatif pada operasi bisnis.
. Risiko kredit / gagal bayar. Organisasi perhotelan sering memberikan kredit bisnis kepada pelanggan
perusahaan, individu, dan maskapai penerbangan berdasarkan profil masing-masing. Mereka, dengan
demikian, menanggung risiko perusahaan atau individu gagal membayar pembayaran yang harus
dilakukan.
. Risiko nilai tukar mata uang asing. Hotel yang beroperasi secara internasional atau memiliki basis
pelanggan internasional yang signifikan dapat memperoleh pendapatan dan menimbulkan biaya dalam
mata uang yang berbeda, menyebabkan mereka terkena pertukaran mata uang asing.
. Bunga dan biaya pembiayaan. Organisasi perhotelan, yang kaya aset karena sifat bisnisnya, sering kali
harus membiayai pengeluaran modalnya melalui pasar modal eksternal. Dengan demikian, mereka
menjalankan risiko yang terkait dengan leverage, termasuk risiko arus kas internal dari operasi yang
tidak mencukupi untuk memenuhi pembayaran pokok dan bunga serta perubahan tingkat suku bunga
dan ketersediaan, biaya, dan persyaratan pembiayaan.
. Kepatuhan hukum lingkungan. Hotel menanggung risiko kewajiban dan penalti jika tidak mematuhi
undang-undang & peraturan lingkungan yang mungkin berlaku di geografi tempat mereka beroperasi.
. Perpajakan. Seperti bisnis lain, organisasi perhotelan harus berurusan dengan perubahan tarif
perpajakan baik langsung maupun tidak langsung yang mereka bayarkan serta pajak yang mereka
kumpulkan dari pelanggan mereka (misalnya pajak barang mewah, pajak layanan). Kenaikan tarif
perpajakan dapat berdampak buruk pada hasil operasi melalui dampaknya pada laba rugi serta volume
bisnis. Lebih lanjut, bisnis tersebut dapat dikenakan audit pajak pendapatan atau proses serupa, yang
dapat menyebabkan peningkatan biaya dalam hal pajak tambahan, bunga dan denda yang dapat
berdampak negatif pada profitabilitas bisnis.
. Hak milik / kepemilikan. Karena berpusat pada real estat, organisasi perhotelan dihadapkan pada risiko
kepemilikan atau kepemilikan properti yang tidak jelas. Di India, catatan properti tidak memberikan
jaminan hak atas tanah (Sinha, 2008). Perusahaan perhotelan mungkin tidak dapat menilai atau
mengidentifikasi semua risiko dan kewajiban yang terkait dengan tanah tempat hotel mereka mungkin
berlokasi seperti kepemilikan yang salah atau penyimpangan dalam kepemilikan, termasuk karena tidak
dilaksanakannya atau tidak terdaftar atau cap akta angkutan yang tidak memadai dan dokumen akuisisi
lainnya; sitaan tidak terdaftar; hak kepemilikan yang merugikan; perbedaan antara luas yang disebutkan
dalam catatan pendapatan, luas yang disebutkan dalam akta hak dan / atau luas fisik sebenarnya; atau
cacat lainnya.
. Likuiditas real estat dan aset. Organisasi perhotelan mungkin memiliki investasi besar dalam real estat
dan aset tidak bergerak, yang relatif likuid. Hal ini meningkatkan eksposur mereka terhadap risiko
karena mereka mungkin tidak dapat merespon perubahan kondisi ekonomi, keuangan dan investasi
dengan sigap, dengan melepaskan aset mereka. Selain itu, properti hotel juga berisiko tidak dapat
segera dikonversi ke penggunaan alternatif jika menjadi tidak menguntungkan karena persaingan, usia
perbaikan, penurunan permintaan, atau faktor lainnya.
Perspektif praktisi perhotelan India tentang risiko komersial dan keuangan Area fluktuasi Valuta Asing
sejauh ini dianggap sebagai risiko paling signifikan di antara Risiko Komersial dan Keuangan oleh para
profesional industri lokal. Ini sebagian berasal dari profil perusahaan tertentu yang disurvei - dengan
semuanya menempati ujung atas pasar akomodasi di India. Akibatnya, hotel-hotel semacam itu memiliki
hampir 70 persen bisnis mereka yang terdiri dari tamu-tamu yang bepergian dari luar negeri. Dengan
runtuhnya rezim tarif ganda (di mana tamu asing dikenakan tarif US $), keanehan dari Rupee India dapat
memiliki efek merugikan yang signifikan pada pendapatan.
Risiko paling signifikan kedua ditemukan pada Kepatuhan Peraturan - sebagian besar disebabkan oleh
banyaknya undang-undang, agensi, dan badan yang mengatur berbagai aspek bisnis hotel. Besarnya
risiko ini semakin diperparah karena perubahan konstan dalam preseden dan penerapan undang-
undang yang ada karena interpretasi yudisial yang terus berkembang terhadap undang-undang tersebut,
terutama dalam konteks birokrasi India.
Risiko Hukum dan Perpajakan dianggap yang paling sering terjadi. Keprihatinan ini dipercaya oleh
meningkatnya kecenderungan pihak berwenang untuk menggunakan litigasi untuk memastikan
kepatuhan terhadap arahan dan peraturan mereka.
Dalam rangka mengevaluasi kekuatan dari langkah-langkah pengendalian risiko yang ada, mayoritas
profesional industri yang dikonsultasikan setuju bahwa Valuta Asing dan Kredit / Wanprestasi adalah
yang paling terkontrol. Daftar pemeriksaan dan kontrol internal yang tak ada habisnya telah dilakukan
oleh sebagian besar organisasi hotel untuk melindungi mereka secara efektif dari risiko semacam itu.
Yang menarik adalah kemampuan beradaptasi yang jelas dari industri terhadap persepsi tentang
meningkatnya frekuensi Risiko Hukum - dengan risiko ini juga dipandang sebagai salah satu risiko yang
paling terkontrol. Sifat dari latihan efektivitas pengendalian risiko berulang yang dilakukan sebagian
besar perusahaan perhotelan telah memastikan tingkat kepatuhan yang tinggi dalam operasi sehari-hari.
Risiko eksternal lainnya
Risiko ini muncul karena faktor lingkungan makro yang tidak terkait dengan organisasi. Mereka
sebagian besar berada di luar kendali organisasi dan termasuk tindakan terorisme, bencana alam,
perang atau keadaan kahar lainnya, yang mungkin berdampak langsung atau tidak langsung pada bisnis
organisasi. Berikut ini adalah risiko makro penting lainnya yang memengaruhi organisasi perhotelan:
. Aktivitas teroris. Hotel, di seluruh dunia, menjadi semakin rentan terhadap risiko serangan teroris
karena mereka dipandang sebagai "sasaran empuk" karena mereka memiliki titik akses yang mudah dan
banyak serta arus lalu lintas yang konstan. Hotel juga cocok untuk pengintaian pra-serangan, dengan
denah lantai, foto, klip visual area publik, sering kali tersedia melalui internet (Wernick dan Von Glinow,
2012). Hotel internasional adalah sasaran simbolis dari kemakmuran dan pengaruh Barat yang menarik
orang-orang yang ingin disingkirkan oleh para militan dari diplomat asing, pelancong bisnis, turis, dan
elit lokal. Menargetkan hotel dapat mengakibatkan banyak korban, menyebabkan kepanikan yang
meluas, dan menarik perhatian media yang luas.
. Penyakit pandemi. Industri perhotelan dan pariwisata seringkali terkena dampak negatif dari efek
penyakit pandemi seperti flu burung, flu babi, dan SARS, yang menyebabkan dikeluarkannya peringatan
kesehatan dan perjalanan oleh otoritas pemerintah. Hal ini mengakibatkan penurunan perjalanan, baik
internasional maupun domestik, dan akibatnya berdampak negatif pada permintaan di sektor
perhotelan.
. Peristiwa force majeure termasuk bencana alam. Peristiwa force majeure mengacu pada keadaan yang
tidak biasa dan tidak terduga yang berada di luar kendali organisasi bisnis dan konsekuensinya tidak
dapat dihindari dengan berhati-hati. Termasuk di dalamnya adalah tindakan Tuhan yaitu bencana alam
seperti tsunami, gempa bumi, angin topan, banjir, letusan gunung berapi awan abu, serta peristiwa
politik seperti perang, permusuhan, invasi, tindakan musuh asing, pemberontakan, revolusi, perang
saudara, kerusuhan dan kontaminasi oleh radioaktif dari bahan bakar nuklir atau bahan peledak
radioaktif beracun, yang kesemuanya dapat berdampak buruk bagi bisnis pariwisata dan perhotelan di
geografi tertentu.
. Resiko politik. Kondisi politik dan geopolitik domestik dan internasional dapat memiliki pengaruh yang
signifikan terhadap fungsi ekonomi secara umum dan bisnis pada khususnya. Organisasi perhotelan,
seperti bisnis lain, menghadapi risiko yang terkait dengan perubahan dalam struktur atau kebijakan
politik suatu negara. Contoh spesifik dari risiko politik termasuk ketidakstabilan pemerintah, mata uang
yang tidak dapat diubah, nasionalisasi, dan pengambilalihan, untuk beberapa nama.
. Siklus ekonomi. Tingkat aktivitas ekonomi yang berulang dan berfluktuasi yang dialami ekonomi selama
periode waktu yang lama memaparkan bisnis pada risiko siklis saat ekonomi bergerak melalui periode
kinerja puncak diikuti oleh penurunan, kemudian melalui aktivitas rendah (Investopedia, n.d.).
Perspektif praktisi perhotelan India tentang risiko eksternal lainnya
Menurut para profesional perhotelan India, risiko akibat fluktuasi siklus ekonomi dinilai sebagai yang
paling signifikan dari lima risiko yang dibahas. Hal tersebut diikuti dengan risiko terkait kegiatan
terorisme dan kejadian force majeure termasuk bencana alam. Tren resesi ekonomi dunia baru-baru ini
pada tahun 2008-2009, serangan teroris 26/11 terhadap hotel-hotel mewah di Mumbai pada tahun
2008, dan awan abu akibat letusan gunung berapi di Islandia yang mengganggu perjalanan udara pada
bulan April 2010, semuanya memiliki a dampak buruk yang parah pada industri perhotelan India, dan
bisa menjadi peristiwa penting yang telah meningkatkan kepentingan relatif dari risiko ini di benak para
pelaku bisnis perhotelan India.
Dalam perspektif India, kemungkinan terjadinya risiko akibat perubahan siklus ekonomi adalah yang
tertinggi diikuti oleh peristiwa force majeure dan kemudian oleh aktivitas teroris. Namun, sehubungan
dengan mitigasi risiko, hotel-hotel India tampaknya telah memberikan prioritas yang lebih tinggi untuk
menerapkan langkah-langkah pengendalian untuk menangani terorisme di atas semua risiko lainnya.
Ini bisa jadi karena konsekuensi parah yang dihadapi industri dalam hal korban (baik tamu maupun
karyawan) serta kerugian finansial yang besar karena kerusakan properti dan gangguan bisnis pasca
serangan 26/11. Selain itu, langkah-langkah pengendalian untuk menangani terorisme lebih bersifat
nyata dan dapat diterapkan di tingkat unit hotel dibandingkan dengan tindakan untuk menangani
volatilitas ekonomi dan peristiwa force majeure, yang bersifat makro.
Resiko operasional
Risiko operasional adalah risiko yang mengakibatkan dalam menjalankan aktivitas bisnis normal
dalam suatu organisasi dan terhubung dengan sumber daya internal, sistem, proses dan karyawannya
(Jobst, 2007):
Kesehatan dan keselamatan tamu. Industri perhotelan dalam bisnis menyediakan tamu dengan "rumah
kedua" - tempat yang aman. Oleh karena itu, menjadi tanggung jawab hotel untuk memastikan
kesejahteraan dan keamanan fisik para tamu selama mereka berada di properti hotel. Tamu hotel
mungkin menghadapi risiko kesehatan karena kurangnya kepatuhan terhadap standar kebersihan dalam
menyiapkan makanan atau praktik tidak higienis lainnya. Keamanan fisik para tamu juga berisiko
terganggu dalam proses penggunaan layanan dan fasilitas rekreasi hotel seperti gimnasium, kolam
renang, sauna, ruang uap, salon rambut / kecantikan, spa, atau layanan pribadi lainnya. .
Kesehatan dan keselamatan karyawan. Karyawan hotel berisiko jatuh sakit atau cedera di tempat kerja,
setiap hari. Sifat pekerjaan mereka membuat mereka semakin rentan terhadap risiko terpeleset dan
tersandung, risiko yang terkait dengan peralatan memasak tugas berat, pisau dan peralatan dapur
lainnya yang terbukti berbahaya jika ditangani dengan tidak tepat, gangguan muskuloskeletal (seperti
cedera punggung) karena pengangkatan furnitur atau peralatan berat, dermatitis terkait kontak
(kelainan kulit) karena kontak manual dengan bahan berbahaya, dan lain-lain. (HSE, 2008)
Perekrutan dan retensi karyawan. Industri perhotelan adalah industri yang berpusat pada sumber daya
manusia di mana karyawannya memainkan peran penting dan strategis karena mereka merupakan
bagian integral dari produk layanan dan memberikan petunjuk penting dalam memproyeksikan citra
organisasi. Dengan meningkatnya persaingan global untuk karyawan perhotelan yang terampil dan
tingkat atrisi yang tinggi, kesuksesan bisnis dalam organisasi perhotelan sangat bergantung pada
kemampuan mereka untuk mempertahankan karyawan utama mereka serta merekrut karyawan baru
dengan kualitas yang tepat (Bharwani dan Butt, 2012).
Hubungan karyawan. Hubungan karyawan mengacu pada praktik dan kebijakan yang diterapkan untuk
mencapai komitmen staf dan untuk mendamaikan setiap kemungkinan konflik dalam syarat dan
ketentuan kerja mereka. Hubungan karyawan yang buruk dapat berdampak buruk pada perekrutan dan
retensi karyawan dan dapat meningkatkan risiko litigasi dan reputasi (Bauer et al., 2009). Risiko ini
menjadi lebih nyata dalam kasus organisasi perhotelan India di mana perselisihan dengan serikat pekerja
(yang masih cukup lazim di industri India) dapat mengakibatkan pemogokan atau penguncian, yang
dapat berdampak buruk pada kelangsungan operasi dan reputasi hotel.
Risiko penipuan dan integritas. Perusahaan perhotelan dapat rentan terhadap risiko penipuan dan
integritas dalam berbagai bentuk. Pencurian, penyalahgunaan aset dan penggelapan oleh karyawan,
manipulasi laporan keuangan, tindakan ilegal oleh perusahaan atau karyawannya seperti penipuan
pengadaan yang melibatkan kolusi dengan vendor luar, penipuan kartu kredit dan kesalahan lainnya
dapat mengakibatkan kerugian finansial yang besar atau merusak reputasi organisasi (Flaig dan Chang,
1999).
Teknologi informasi dan keamanan komunikasi. Di era digital saat ini, organisasi semakin banyak
menggunakan sistem teknologi informasi (TI) otomatis untuk memproses informasi mereka untuk
mendukung tujuan bisnis mereka dengan lebih baik. Mereka menghadapi risiko pemilihan teknologi
yang tidak tepat dalam hal efektivitas biaya, kerentanan terhadap keusangan, dan ketahanan dari sudut
keamanan. Dengan demikian, mereka terpapar risiko yang terkait dengan kegagalan sistem TI ini (dalam
hal perangkat keras dan perangkat lunak), kejahatan dunia maya seperti peretasan dan phishing yang
mengarah pada pencurian data dan pengungkapan data yang tidak disengaja atau penyalahgunaan
sistem oleh karyawan.
Kontinuitas rantai pasokan. Rantai pasokan biasanya melibatkan jaringan pemasok pihak ketiga, mitra
bisnis, dan penyedia layanan dan sangat penting untuk kelancaran bisnis. Saat mereka menjadi lebih
kompleks, risiko gangguan akibat kegagalan di mana saja di sepanjang rantai pasokan tumbuh (Kildow,
2011).
Biaya operasional. Perubahan biaya operasional, termasuk biaya energi, biaya tenaga kerja (misalnya,
kenaikan upah minimum, kompensasi pekerja dan biaya terkait perawatan kesehatan dan asuransi
karyawan) dan biaya bahan baku / input (karena fluktuasi harga komoditas) adalah beberapa di
antaranya. volatilitas yang dihadapi industri. Organisasi perhotelan menghadapi risiko tidak dapat
menaikkan tarif dan harga mereka untuk mengimbangi peningkatan biaya ini untuk menghindari
penurunan volume, pendapatan, dan pendapatan operasional.
Tanggung jawab mobil. Sejumlah perusahaan perhotelan, khususnya hotel bandara, memiliki armada
mobil sendiri untuk digunakan tamu dan juga memiliki kendaraan untuk transportasi karyawan.
Meningkatnya biaya mobil, perbaikan, dan asuransi memaparkan risiko terkait mobil industri hotel. Jika
hotel menawarkan layanan valet, maka penjaga garasi juga menghadapi risiko yang timbul karena
kerusakan kendaraan tamu (Rushmore, 2010).
Kebakaran dan ledakan. Hotel terkena risiko kebakaran dan ledakan yang dapat timbul karena
penggunaan fasilitas memasak yang tidak tepat, instalasi gas yang rusak, instalasi atau peralatan listrik
yang rusak / kelebihan beban, penggunaan api terbuka yang tidak aman, penyimpanan atau
pembuangan bahan limbah yang tidak tepat, atau hal-hal lain yang tidak aman. praktek yang dapat
menyebabkan bahaya kebakaran (Departemen Lingkungan, Masyarakat dan Pemerintah Daerah, nd)
Pemeliharaan dan perbaikan kerusakan properti. Karena hotel beroperasi sepanjang waktu dan
sepanjang tahun, struktur bangunan serta peralatan dan fasilitas yang ditampungnya harus dirawat
dengan baik untuk memenuhi harapan dan kebutuhan para tamu. “Infrastruktur” internal seperti AC,
ventilasi mekanis, layanan kebakaran, lift / eskalator, pipa / drainase, penerangan, binatu dan instalasi
katering, harus dikelola secara efektif dan efisien untuk memberikan layanan berkualitas dan
mengurangi risiko karena kerusakan (Chan, 2008).
Keamanan properti dan aset fisik. Properti organisasi perhotelan atau tamunya dapat terkena risiko
pencurian dan / atau vandalisme oleh karyawan hotel, tamu bersama, atau penyusup dari luar. Penting
untuk mengidentifikasi semua potensi eksposur dan mengembangkan strategi manajemen risiko untuk
mengurangi kemungkinan terjadinya insiden. 
Perspektif praktisi perhotelan India tentang risiko operasi
Sangat menggembirakan untuk dicatat bahwa praktisi perhotelan sepakat dalam mengevaluasi
Kesehatan dan Keselamatan Tamu sebagai risiko operasional yang paling signifikan dalam hal potensi
dampaknya terhadap bisnis secara keseluruhan. Ini jelas menyinggung orientasi layanan dari organisasi
perhotelan karena kesehatan dan keselamatan tamu adalah landasan di mana bangunan pengalaman
tamu superlatif bertumpu. Kesehatan dan Keselamatan Karyawan dan volatilitas dalam Biaya Operasi
juga merupakan pesaing dekat untuk posisi teratas sambil memprioritaskan risiko operasi dalam hal
tingkat perhatian dan tingkat upaya yang harus diarahkan untuk mengelola dan memitigasinya.
Probabilitas kejadian tertinggi diberikan pada eksposur yang dihadapi oleh organisasi perhotelan karena
Biaya Operasi yang berfluktuasi. Hal ini dapat dikaitkan dengan fakta bahwa hotel biasanya memiliki
biaya operasional yang tinggi dan dapat berfluktuasi secara dramatis karena volatilitas harga komoditas
bahan mentah, tarif bahan bakar energi, serta biaya tenaga kerja. Risiko terkait Perekrutan dan Retensi
dan Hubungan Karyawan dinilai sebagai risiko operasi kedua dan ketiga yang paling sering terjadi
mungkin karena meningkatnya permintaan untuk staf perhotelan terlatih (baik dalam industri karena
peningkatan kapasitas dan di sektor layanan lain yang muncul seperti ITES, ritel, penerbangan)
(Bharwani dan Butt, 2012).
Berkenaan dengan kekuatan kontrol organisasi untuk memitigasi risiko operasi, Kesehatan dan
Keselamatan Tamu serta Kesehatan dan Keselamatan Karyawan memiliki kontrol yang paling ketat. Hal
ini sejalan dengan fakta bahwa frekuensi terjadinya risiko ini relatif lebih rendah karena adanya
mekanisme kontrol yang telah dikembangkan untuk mengurangi paparan risiko kesehatan dan
keselamatan baik bagi tamu maupun karyawan.
Implikasi dan keterbatasan penelitian
Dalam upaya mereka untuk memberikan layanan berkualitas kepada pelanggan mereka dan
meningkatkan nilai, organisasi perhotelan menghadapi berbagai risiko seperti yang dijelaskan di atas.
Selain risiko keuangan tradisional dan bahaya lain yang dapat diasuransikan, industri perhotelan juga
menghadapi risiko strategis, operasional, regulasi, dan bahkan reputasi yang dapat berdampak
signifikan terhadap kinerja para pemainnya.
Dalam konteks India, risiko seperti terorisme, persaingan, volatilitas nilai tukar mata uang asing, serta
kesehatan dan keselamatan tamu, telah muncul sebagai risiko yang paling signifikan menurut persepsi
praktisi perhotelan senior. Semua organisasi perhotelan mewah terkemuka yang disurvei telah
memasukkan manajemen risiko sebagai bagian integral dari proses bisnis perusahaan. Mereka memiliki
pemetaan risiko dan mekanisme kontrol risiko, meskipun dengan kekuatan yang berbeda-beda untuk
risiko yang berbeda, tergantung pada persepsi masing-masing perusahaan tentang pentingnya risiko. Hal
tersebut diperkuat dengan pengungkapan terkait risiko pada bagian Analisis dan Pembahasan
Manajemen pada Laporan Tahunan perusahaan hotel responden.
Umpan balik dari para praktisi di industri dengan jelas menunjukkan bahwa terdapat homogenitas yang
signifikan dalam faktor pendorong dan jenis risiko pada tahap penilaian proses manajemen risiko.
Dengan demikian, kerangka kerja untuk identifikasi risiko, yang dapat digunakan di seluruh industri
perhotelan, telah diusulkan dalam makalah ini. Namun, perbedaan yang mencolok dicatat dalam hasil
evaluasi risiko dan strategi mitigasi yang diadopsi untuk menangani risiko - tidak hanya antara
perusahaan yang berbeda, tetapi bahkan pada tingkat unit hotel individu dalam perusahaan yang sama.
Selanjutnya, responden tidak setuju untuk membahas rincian strategi mitigasi risiko yang diadopsi
oleh perusahaan mereka karena sifat informasi yang sangat sensitif dan rahasia karena hal ini dapat
memperburuk risiko yang dihadapi oleh mereka.
Tahapan selanjutnya dari proses manajemen risiko seperti Strategi Mitigasi Risiko cenderung sangat
spesifik dan rahasia. Fakta ini membuat penulis menyadari bahwa upaya untuk mengelaborasi opsi,
metode dan hasil pada tingkat Mitigasi Risiko akan terlalu lengkap untuk ruang lingkup makalah ini.
Oleh karena itu, sebaiknya fokus untuk menawarkan kepada para praktisi templat yang komprehensif
untuk identifikasi risiko untuk digunakan dengan bagian dari proses manajemen risiko yang cenderung
lebih umum berlaku di seluruh industri. Berdasarkan templat ini, profesional perhotelan selanjutnya
dapat merancang solusi khusus untuk menangani risiko yang mungkin mereka hadapi.
Kesimpulan
Agar berhasil, organisasi harus secara proaktif mengevaluasi peluang dan ancaman sebelum mereka
dalam tujuan strategis mereka dan mengambil risiko yang diperhitungkan daripada hanya
menanggapi situasi krisis saat dan ketika mereka muncul (Queiroz, 2001). Manajemen risiko yang
bijaksana memungkinkan organisasi untuk menambah nilai pada operasi mereka dan menciptakan
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan sambil juga menangani efisiensi dan redundansi bottom-line.
Program manajemen risiko yang baik secara efektif menggabungkan langkah-langkah dan metode
pemantauan yang memadai secara berkelanjutan, konsisten, efisien, dan transparan dan mencakup
pelaporan risiko yang merupakan persyaratan hukum di banyak negara termasuk India. Oleh karena itu,
menjadi keharusan bagi operator di sektor perhotelan untuk mengadopsi pendekatan holistik, jangka
panjang, sistemik dan sistematis untuk manajemen risiko, kepatuhan dan tata kelola. Ini akan
menciptakan budaya kesadaran dan manajemen risiko yang tertanam di dalam perusahaan dan akan
sangat membantu dalam mengurangi kemungkinan dan dampak kejadian buruk yang membuat
organisasi perhotelan lebih tangguh terhadap risiko yang tidak terduga atau tidak dapat diidentifikasi.