Senator Nur Bahagia

SENATOR NUR BAHAGIA
P E N G A N TA R
TEKNIK INDUSTRI
LABORATORIUM PERENCANAAN & OPTIMASI SISTEM INDUSTRI

PROGRAM STUDI TEKNIK INDUSTRI
INSTITUT TEKNOLOGI BANDUNG
KATA PENGANTAR
Assalamu’alaikum Wr., Wb.
Alhamdulillah, salam dan shalawat selalu dilimpahkan kepada junjungan kita Nabi
Muhammad Shallallahu Alaihi wa Salam beserta segenap keluarga dan sahabatnya, serta
para pengikutnya yang setia hingga hari akhir. Merupakan kebahagian tersendiri bagi
penulis dapat menyelesaikan buku ini dalam bentuknya seperti apa yang pembaca temui
dan rasakan. Penulis yakin, walaupun usaha dan kerja keras tercurahkan untuk
menyelesaikan penulisan buku ini dengan segenap tekad dan kemampuan penulis,
namun tanpa ijin dan Ridla-Nya semuanya ini tidak akan terwujud.
Penulisan buku ini terdorong oleh keikhlasan hasrat dan niat penulis untuk melakukan
amalan yang tidak saja bermanfaat bagi penulis tapi juga bermanfaat bagi pembaca yang
berkeinginan untuk mengenal, memahami bidang keilmuan dan keahlian Teknik
Industri, khususnya kepada para mahasiswa yang baru akan mempelajari keilmuan
Teknik Industri. Semoga buku ini dapat mengantarkan mahasiswa baru untuk
memahami disiplin Teknik Industri, sehingga dapat memperdalam lebih lanjut dengan
tekun.
Substansi buku ini berisi pengetahuan dasar yang berupa pengenalan dan pemahaman
Teknik Industri baik konsepsi, ruang lingkup keilmuan dan keahlian, metoda analisis dan
aplikasinya, serta bagaimana kurikulum pendidikan untuk membentuk keahlian Teknik
Industri. Metode analisis yang dibahas adalah metoda dasar sesuai dengan pola berpikir
perkembangan Teknik Industri, dimulai dari pendekatan manajemen ilmiah (scientific
management), administrasi dan perilaku manajemen (administrative and behavior
management), sains manajemen (management science) dan akhirnya pendekatan sistemik
terintegrasi (systemic and integrated approach). Harapan penulis mudah-mudahan buku ini
dapat dijadikan salah satu referensi dalam memahami sistem Teknik Industri.
Kepada berbagai pihak yang telah membantu untuk terbitnya buku ini penulis ingin
menyampaikan ucapan terima kasih terutama kepada Sri Hastuti istri tercinta serta anak-
anakku Sesa dan Lody, yang telah dengan sabar dan penuh pengertian merelakan
waktunya untuk memberikan kesempatan dalam penulisan buku ini, serta dorongan
untuk dapat segera menyelesaikannya. Ucapan terima kasih juga penulis sampaikan
kepada segenap kolega di Laboratorium Perencanaan dan Optimasi Sistem Industri,
Departemen Teknik Industri ITB, Pak Ali, Ibu Lusi, Pak Tarno, Pak Yogi, Pak Andi, Pak
Titah serta para asisten dan staf karyawan. Kepada rekan sejawat di Departemen Teknik
Industri-ITB yang telah memberikan dorongan dan semangat serta tak lupa saudara
Tatang yang telah dengan tekun membantu dalam proses pengetikan, penulis ucapkan
pula terima kasih. Akhirnya ucapan terima kasih juga penulis sampaikan kepada berbagai
pihak yang telah membantu yang tak mungkin penulis sebutkan satu persatu.
Kata Pengantar i
Kebenaran dan kebaikan yang ada dalam buku ini semata-mata adalah karena karunia
Allah SWT., tapi kekurangan, ketidak sempurnaan, ketidak baikan dan kesalahan dalam
penulisan buku ini semata mata karena kedloifan penulis oleh sebab itu mohon
dimaafkan. Tidak ada gading yang tak retak, tiada bunga yang mekar tanpa tetesan air,
penulis mohon kritik dan saran perbaikan atas isi buku ini. Semoga buku ini bermanfaat
bagi kita semua dan penulis memohon kepada Allah SWT., agar berkenan menerima
amalan penulis yang tidak seberapa ini dan memberikan barokah-Nya kepada penulis
dan para pembaca. Amien ya Rabbal Alamien.
Bandung, Oktober 2007
Wassalamu’alaikum Wr., Wb.
Senator Nur Bahagia
ii Kata Pengantar
DAFTAR ISI
Halaman
KATA PENGANTAR .............................................................................................. i
DAFTAR ISI ............................................................................................................... iii
DAFTAR TABEL ...................................................................................................... ix
DAFTAR GAMBAR ................................................................................................. xi
MUKADIMAH ........................................................................................................... 1a
BAGIAN I TEKNIK INDUSTRI SEBAGAI DISIPLIN

ENGINEERING .................................................................. I-1
BAB I SAINS, ENGINEERING & INDUSTRIAL ENGINEERING .... 1-1

1.1 Sains .................................................................................................... 1-1
1.1.1 Tipe Penelitian . ........................................................................ 1-2
1.1.1.1 Penelitian Dasar . .......................................................... 1-3
1.1.1.2 Penelitian Terapan . ..................................................... 1-3
1.1.2 Metode Ilmiah .......................................................................... 1-4
1.1.2.1 Langkah Metode Ilmiah .............................................. 1-4
1.2 Kerekayasaan ....................................................................................... 1-5
1.2.1 Sejarah Kerekayasaan . .............................................................. 1-6
1.2.1.1 Periode Kerekayaasaan Awal ....................................... 1-7
1.2.1.2 Era Kerekayaasaan Modern ......................................... 1-8
1.2.2 Prinsip dan Proses Kerekayasaan . .......................................... 1-9
1.2.2.1 Prinsip Dasar Kerekayasaan ....................................... 1-9
1.2.2.2 Proses Dasar Kerekayasaan ......................................... 1-10
1.3 Teknik Industri ................................................................................... 1-13
1.3.1 Keterkaitan Dengan Disisplin Kerekayasaan Lainnya ............ 1-13
1.3.2 Teknik Industri Sebagai Disiplin Kerekayasaan . .................... 1-14
1.3.3 Posisi Teknik Industri .............................................................. 1-15
BAB II KERANGKA KONSEPTUAL TEKNIK INDUSTRI .................... 2-1

2.1 Pemahaman Teknik Industri ............................................................. 2-1
2.1.1 Pengertian Teknik Industri . .................................................... 2-1
2.1.1.1 Definisi Teknik Industri . ........................................... 2-2
2.1.1.2 Output dan Kinerja . .................................................... 2-3
2.1.2 Obyek Kajian dan Ruang Lingkup ......................................... 2-4
2.1.2.1 Sistem Integral Sebagi Obyek Kajian ......................... 2-5
2.1.2.2 Cakupan Kegiatan dan Peran ...................................... 2-7
2.2 Pengetahuan dan Keahlian ................................................................ 2-10
2.2.1 Pembentuk Keahlian Teknik Industri . ................................... 2-10
2.2.2 Keilmuan dan Perkembangannya . .......................................... 2-12
2.2.2.1 Lingkup Mikro ............................................................ 2-12
2.2.2.2 Lingkup Makro ............................................................ 2-14
Daftar Isi iii

BAB III SEJARAH DAN PERKEMBANGAN TEKNIK INDUSTRI ...... 3-1
3.1 Sejarah Teknik Industri .................................................................... 3-1
3.1.1 Kelahiran Teknik Industri . ...................................................... 3-1
3.1.1.1 Latar Belakang . ............................................................ 3-1
3.1.1.2 Peran ASME ................................................................ 3-2
3.1.2 Perintis Teknik Industri . ......................................................... 3-3
3.1.2.1 Adam Smith . ................................................................ 3-4
3.1.2.1 Charles Babbage .......................................................... 3-4
3.1.2.3 Eli Whitney .................................................................. 3-5
3.1.2.4 Frederick Winslow Taylor .......................................... 3-6
3.1.2.5 Frank dan Lilian Gilbreth ........................................... 3-10
3.1.3 Taylor Sebagai “Bapak Teknik Industri” . ................................. 3-11
3.1.3.1 Kenapa Taylor ? . .......................................................... 3-11
3.1.3.2 Kriteria Kepemimpinan .............................................. 3-12
3.2 Perkembangan Aliran Berpikir .......................................................... 3-14
3.2.1 Aliran Manajemen Ilmiah . ..................................................... 3-14
3.2.1.1 Era Perintisan .............................................................. 3-14
3.2.1.2 Era Akhir Tradisionalis ............................................... 3-16
3.2.1.3 Era Awal Modernis ...................................................... 3-16
3.2.2 Era Manajemen Klasik dan Perilaku . ...................................... 3-17
3.2.2.1 Aliran Manajemen Klasik ........................................... 3-17
3.2.2.2 Teori Hubungan Antar manusia ................................ 3-19
3.2.2.3 Teori Manajemen Perilaku ......................................... 3-20
3.2.3 Aliran Sains Manajemen (Management Science) ....................... 3-20
3.2.3.1 Pendekatan Optimasi Klasik ....................................... 3-21
3.2.3.2 Pendekatan OR ........................................................... 3-22
3.2.3.3 Pendekatan Simulasi ................................................... 3-23
3.2.4 Pendekatan Sistemik Terintegrasi . ......................................... 3-23
3.3 Teknik Industri Di Indonesia ........................................................... 3-24
3.3.1 Sejarah dan Perintis . ................................................................ 3-24
3.3.2 Perkembangan Profesi dan Pendidikan Teknik Industri ...... 3-26
BAGIAN II ALIRAN DAN KONSEP BERPIKIR ........................ II-1
BAB IV MANAJEMEN ILMIAH ..................................................................... 4-1

4.1 Kerangka Dasar Manajemen Ilmiah .................................................. 4-1
4.1.1 Kronologi Manajemen Ilmiah ................................................. 4-1
4.1.1.1 Era Pionir . .................................................................... 4-2
4.1.1.2 Era Tradisionalis .......................................................... 4-3
4.1.1.3 Era Awal Modernis ...................................................... 4-3
4.1.2 Pengertian dan Prinsip Manajemen Ilmiah ........................... 4-3
4.1.2.1 Pengertian Manajemen Ilmiah . .................................. 4-4
4.1.2.2 Prinsip Manajemen Ilmiah ......................................... 4-6
4.2 Studi Gerakan dan Waktu .................................................................. 4-8
4.2.1 Studi Gerakan .......................................................................... 4-8
4.2.1.1 Therbligh ..................................................................... 4-8
4.2.1.2 Ekonomi Gerakan ....................................................... 4-12
iv Daftar Isi
4.2.2 Studi Waktu . ............................................................................. 4-14
4.2.2.1 Penentuan Waktu Baku Dengan Jam Henti henti
(Stop Watch Time Study) .............................................. 4-15
4.2.2.2 Penentuan Waktu Baku Dengan Work Sampling ..... 4-18
4.2.3 Peta-peta Kerja . ........................................................................ 4-19
4.2.3.1 Peta Proses Operasi ..................................................... 4-21
4.2.3.2 Peta Aliran Proses ........................................................ 4-22
4.2.3.3 Diagram Aliran ............................................................ 4-24
4.2.3.4 Check List Analisis Peta Kerja .................................... 4-27
BAB V MANAJEMEN ADMINISTRASI DAN PERILAKU

MANAJEMEN ....................................................................................... 5-1
5.1 Teori Manajemen Klasik ................................................................... 5-1
5.1.1 Pemikiran awal: Robert OWEN . ............................................ 5-2
5.1.2 Manajemen Administratif: Henry FAYOL ............................ 5-2
5.1.3 Model Birokrasi: Max WEBER ............................................... 5-5
5.2 Teori Hubungan Antar Manusia ....................................................... 5-6
5.2.1 Eksperimen Hawthorne : Elton MAYO ................................. 5-6
5.2.2 Kontribusi Chester BARNARD . ............................................ 5-7
5.2.3 Kontribusi Mary Parker FOLLET . ......................................... 5-8
5.2.4 Teori Compliance: Herbert SIMON. ..................................... 5-8
5.3 Pendekatan Perilaku ........................................................................... 5-9
5.3.1 Teori awal : Kurt LEWIN . ...................................................... 5-9
5.3.2 Kontribusi Rensis LIKERT . .................................................... 5-9
5.3.3 Teory X dan Y: McGREGOR . ................................................ 5-10
5.3.4 Kontribusi Chris Argyris . ........................................................ 5-11
5.3.5 Kontribusi Katz dan Kahn . ..................................................... 5-12
5.3.6 Teori Kebutuhan Maslow. ....................................................... 5-12
5.3.7 Teori Dua Faktor Hezberg . ..................................................... 5-14
5.3.8 Teori Kebutuhan McCelland . ................................................ 5-15
BAB VI SAINS MANAJEMEN ......................................................................... 6-1

6.1 Kerangka Dasar Sains Manajemen .................................................... 6-2
6.1.1 Pola Pikir Sains Manajemen ................................................... 6-2
6.1.2 Tahapan Pendekatan Sains Manajemen . ............................... 6-3
6.1.2.1 Analisis Sistem . ............................................................ 6-3
6.1.2.2 Formulasi Masalah . .................................................... 6-4
6.1.2.3 Formulasi Model . ........................................................ 6-4
6.1.2.4 Mencari Solusi Model . ................................................ 6-5
6.1.2.5 Implementasi . ............................................................. 6-5
6.2 Pendekatan Optimasi Klasik .............................................................. 6-5
6.2.1 Model Wilson ........................................................................... 6-7
6.2.2.1 Model Wilson . ............................................................. 6-7
6.2.2.2 Formulasi Model Wilson ............................................ 6-8
6.2.2.3 Contoh Aplikasi . .......................................................... 6-11
6.2.3 Model Probabilistik .................................................................. 6-13
6.2.3.1 Ilustrasi Masalah . ........................................................ 6-13
6.2.3.2 Formulasi Model ......................................................... 6-14
6.2.3.3 Contoh Aplikasi . .......................................................... 6-17
Daftar Isi v
6.3 Pendekatan Operation Research (OR) ............................................. 6-18
6.3.1 Model Programa Linear ........................................................... 6-20
6.3.1.1 Asumsi .......................................................................... 6-20
6.3.1.2 Formulasi Model . ........................................................ 6-21
6.3.1.3 Solusi . .......................................................................... 6-22
6.3.1.4 Contoh Aplikasi ........................................................... 6-22
6.3.2 Model Transportasi . ................................................................ 6-24
6.3.2.1 Asumsi dan Komponen Model . ................................ 6-24
6.3.2.2 Formulasi Model Transportasi . .................................. 6-25
6.3.2.3 Solusi . .......................................................................... 6-25
6.3.2.4 Contoh Aplikasi ........................................................... 6-26
6.3.3 Model Antrian . ......................................................................... 6-28
6.3.3.1 Asumsi dan Komponen Model . ................................ 6-30
6.3.3.2 Formulasi Model . ........................................................ 6-31
6.3.3.3 Contoh Aplikasi ........................................................... 6-31
6.4 Pendekatan Simulasi .......................................................................... 6-33
6.4.1 Kerangka Dasar Pendekatan Simulasi . ................................... 6-33
6.4.2 Pengembangan Model Simulasi . ............................................ 6-34
BAB VII PENDEKATAN SISTEMIK TERINTEGRASI ............................. 7-1

7.1 Kerangka Dasar Pendekatan .............................................................. 7-1
7.1.1 Pemahaman Pendekatan Sistemik Terintegrasi . ................... 7-1
7.1.1.1 Perlunya Pendekatan Sistemik Terintegrasi . ............. 7-2
7.1.1.2 Pola Pikir Pendekatan Sistemik Terintegrasi . ........... 7-3
7.1.2 Karakteristik Pendekatan Sistemik Terintegrasi. .................... 7-4
7.2 Pengambilan Keputusan .................................................................... 7-6
7.2.1 Proses Pengambilan Keputusan . ............................................. 7-6
7.2.2 Model Pengambilan Keputusan . ............................................ 7-7
7.2.2.1 Model Brinckloe .......................................................... 7-7
7.2.2.2 Model Jauch & Glueck ............................................... 7-8
7.2.3 Tahapan Pengambilan Keputusan . ......................................... 7-8
7.2.3.1 Analisis Persoalan ........................................................ 7-8
7.2.3.2 Pemecahan Persoalan . ................................................. 7-8
7.2.3.3 Pengambilan Keputusan . ............................................ 7-9
7.2.3.4 Implementasi . .............................................................. 7-10
7.2.4 Pengambilan Keputusan Individu . ......................................... 7-11
7.2.4.1 Model Optimasi .......................................................... 7-11
7.2.4.2 Model Pemuasan ......................................................... 7-12
7.2.4.3 Model Favorit Implicit ................................................ 7-13
7.2.4.4 Model Intuisi ............................................................... 7-14
7.2.5 Pengambilan Keputusan Kelompok . ..................................... 7-14
7.2.5.1 Optimalitas Pareto ....................................................... 7-14
7.2.5.2 Solusi Tawar Menawar Nash ..................................... 7-15
7.2.5.3 Pertambahan Utilitas .................................................. 7-15
7.3 Pendekatan Sistem ............................................................................. 7-15
7.3.1 Kerangka Dasar Kesisteman . ................................................... 7-16
7.3.1.1 Anatomi Sistem . .......................................................... 7-17
7.3.1.2 Klasifikasi Sistem ......................................................... 7-20
vi Daftar Isi
7.3.2 Pemodelan Sistem . ................................................................... 7-21
7.3.2.1 Perumusan Masalah .................................................... 7-22
7.3.2.2 Formulasi Model . ........................................................ 7-26
7.3.2.3 Mencari Solusi Model . ................................................ 7-26
7.3.2.4 Menguji Keabsahan Model ......................................... 7-26
7.3.2.5 Pengambilan Keputusan dan Implementasi . ............. 7-27
7.4 Soft System Methodology ................................................................. 7-27
7.4.1 Langkah Dasar SSM . ................................................................ 7-27
7.4.2 Viable System Model (VSM) . ................................................. 7-29
7.4.2.1 Black Box ..................................................................... 7-29
7.4.2.2 Negative Feedback ...................................................... 7-30
7.4.2.3 Variety Engineering ..................................................... 7-30
BAB III PERANCANGAN DAN PENDIDIKAN TEKNIK

INDUSTRI ......................................................................................... III-1
BAB VIII SISTEM MANUFAKTUR .................................................................. 8-1
8.1 Bersaing Mulai Dari Lantai Manufaktur ........................................... 8-1
8.1.1 Mengapa ?. ................................................................................. 8-1
8.1.2 Membangun Kompetensi Pada Era Global. ............................ 8-4
8.2 Manufaktur Sebagai Bentuk Sistem Produksi................................... 8-6
8.2.1 Siklus Manufaktur. ................................................................... 8-7
8.2.2 Kinerja Sistem Manufaktur. ..................................................... 8-9
8.3 Typologi dan Proses Sistem Manufakturer ...................................... 8-10
8.3.1 Typologi Berdasarkan Output. ................................................ 8-10
8.3.2 Typologi Berdasarkan Prosses Transformasi. ......................... 8-11
8.3.3 Proses Manufaktur. ................................................................... 8-14
BAB IX PERANCANGAN SISTEM KERJA ................................................. 9-1

9.1 Perancangan Produk .......................................................................... 9-2
9.1.1 Analisis Permintaan .................................................................. 9-2
9.1.2 Perancangan Produk . ............................................................... 9-5
9.2 Perancangan Proses Produksi ............................................................ 9-7
9.2.1 Tujuan dan Output . ................................................................. 9-7
9.2.2 Langkah Perancangan Proses ................................................... 9-7
9.3 Perancangan Sistem Kerja .................................................................. 9-11
9.3.1 Aspek Ergonomi dan Biomekanika ......................................... 9-13
9.3.2 Perancangan Metoda Kerja . ..................................................... 9-14
9.3.3 Perancangan Sistem Kerja . ...................................................... 9-16
9.4 Contoh Perancangan Sistem Kerja .................................................... 9-17
9.4.1 Permasalahan . .......................................................................... 9-17
9.4.2 Analisis Sistem Kerja Stasiun Penghalusan ............................ 9-18
9.4.3 Rancangan Stasiun Kerja Penghalusan . .................................. 9-18
9.4.4 Evaluasi Kinerja Rancangan...................................................... 9-21
BAB X PERANCANGAN LAY-OUT PABRIK ....................................... 10-1

10.1 Kapasitas Desain ............................................................................. 10-1
10.1.1 Kapasitas effektif . ................................................................. 10-2
Daftar Isi vii

10.1.2 Strategi Kapasitas . ................................................................. 10-2
10.1.3 Penentuan Kapasitas Desain ................................................ 10-3
10.2 Pemilihan Lokasi ............................................................................. 10-4
10.2.1 Faktor Lokasi . ...................................................................... 10-4
10.2.2 Metoda Pemilihan Lokasi . ................................................... 10-5
10.3 Perancangan Tata Letak (Lay Out) ................................................. 10-6
10.3.1 Typologi Tata Letak ............................................................. 10-7
10.3.2 Proses Perancangan .............................................................. 10-9
BAB XI PENGOPERASIAN SISTEM MANUFAKTUR ......................... 11-1

11.1 Kerangka Dasar Perencanaan dan Pengendalian Produksi .......... 11-1
11.1.1 Jenis Perencanaan Produksi ............................................... 11-2
11.1.2 Keterkaitan Vertikal ........................................................... 11-4
11.1.3 Siklus Perencanaan dan Pengendalian Produksi ............. 11-5
11.1.4 Metoda ............................................................................... 11-6
11.2 Metode Perencanaan dan Pengendalian Produksi Klasik............. 11-6
11.2.1 Metoda Grafis dan Tabulasi .............................................. 11-7
11.2.2 Kecepatan Produksi Konstan ............................................ 11-8
11.2.3 Kecepatan Produksi Mengikuti Permintaan .................... 11-9
11.2.4 Strategi Campuran ............................................................. 11-10
11.2.5 Metode Empiris ................................................................. 11-10
11.2.6 Metode Parametrik ............................................................ 11-13
11.2.7 Metoda Optimasi ............................................................... 11-15
11.3 Metoda MRP .................................................................................. 11-18
11.3.1 Prasyarat dan Asumsi ......................................................... 11-19
11.3.2 Masukan dan Keluaran MRP ........................................... 11-20
11.3.3 Langkah Dasar Proses MRP ........................................... 11-22
11.4 Metode JIT ..................................................................................... 11-24
BAB XII PENDIDIKAN DAN KURIKULUM ............................................ 12-1

12.1 Pendidikan Engineering dan Etika Profesi ................................... 12-1
12.1.1 Acuan Pendidikan ............................................................... 12-1
12.1.1 Kurikulum Pendidikan ..................................................... 12-2
12.1.1 Etika Profesi ....................................................................... 12-4
12.2 Pendidikan Teknik Industri .......................................................... 12-5
12.2.1 Tujuan Pendidikan ............................................................ 12-5
12.2.2 Benchmark ......................................................................... 12-5
12.2.3 Body of Knowledge ................................................................ 12-7
12.2.4 Struktur Kurikulum Program Sarjana ............................. 12-9
12.3 Kurikulum Pendidikan Teknik Industri ITB .............................. 12-11
12.3.1 Sejarah dan Perkembangan Kurikulum TI-ITB ............. 12-11
12.3.2 Visi, Misi, Tujuan, dan Kompetensi Lulusan .................. 12-12
12.3.3 Kurikulum Program Sarjana ............................................. 12-14
12.3.4 Struktur Kurikulum Program Pasca Sarjana ................... 12-18
DAFTAR PUSTAKA
viii Daftar Isi

DAFTAR TABEL
Nomor Judul Tabel Halaman
1.1 Tipe dan Karakteristik Penelitian ....................................................................... 1-3

1.2 Era Sejarah Kerekayasaan dan Karakteristiknya ................................................ 1-6
1.3 Periode Kerekayasaan Awal ................................................................................ 1-7
1.4 Era Kerekayasaan Modern .................................................................................. 1-8
2.1 Bentuk dan Komponen Utama Sistem Integral ............................................... 2-7
2.2 Rincian Ruang Lingkup Obyek Kajian Teknik Industri .................................. 2-8
2.3 Rincian Lingkup Kegiatan Teknik Industri ....................................................... 2-9
2.4 Komponen Pembentuk Keahlian Teknik Industri ........................................... 2-11
3.1 Pembuatan Paku Pada Pabrik Di Inggris ........................................................... 3-5
3.2 Posisi Taylor Diantara Perintis Teknik Industri ............................................... 3-13
3.3 Para Tokoh Aliran Pendiri dan Karyanya .......................................................... 3-15
3.4 Tokoh Aliran Tradisionalis dan Karyanya ......................................................... 3-16
3.5 Tokoh Aliran Awal Modernis dan Karyanya ..................................................... 3-17
3.6 Tokoh Aliran Hubungan Antar Manusia dan Karyanya .................................. 3-18
3.7 Tokoh Aliran Manajemen Klasik dan Karyanya ............................................... 3-19
3.8 Tokoh Aliran Manajemen Perilaku dan Karyanya ............................................ 3-20
3.9 Kronologis Perubahan Kurikulum Program S1 Teknik Industri .................... 3-26
4.1 Prinsip Manajemen Ilmiah ................................................................................. 4-6
4.2 Prinsip Ekonomi Gerakan .................................................................................. 4-12
4.3 Penyederhanaan dan Perbaikan Metoda Kerja .................................................. 4-13
4.4 Penyesuaian Menurut Shumard ........................................................................ 4-16
4.5 Penyesuaian Menurut Westinghouse ................................................................ 4-16
4.6 Faktor Kelonggaran ............................................................................................. 4-17
5.1 Teori X dan Y dari Mc GREGOR ..................................................................... 5-10
5.2 Faktor Motivasi dan Kesehatan Kerja dari Herzberg ........................................ 5-15
6.1 Ongkos Inventori Untuk berbagai Alternatif Pembelian ................................. 6-8
6.2 Permintaan Barang Harian ................................................................................. 6-13
6.3 Data Transportasi PT XYZ ................................................................................. 6-26
6.4 Ongkos Transportasi PT XYZ ........................................................................... 6-27
6.5 Solusi Optimal PT XYZ ..................................................................................... 6-27
6.6 Notasi sistem antrian .......................................................................................... 6-30
6.7 Hubungan jumlah operator perawatan c, EOO(c), EON(c), dan Z(c) ..... 6-33
7.1 Karakteristik Pendekatan Sistemik Terintegrasi ............................................... 7-4
8.1 Perbedaan Sistem Usaha Jasa dan Usaha Produk Riil....................................... 8-6
8.2 Contoh Tujuan Operasi ..................................................................................... 8-10
8.3 Karakteristik Umum Proses Transformasi Produksi ....................................... 8-12
8.4 Karakteristik Khusus Proses Transformasi Produksi ....................................... 8-12
8.5 Klasifikasi Proses Manufaktur ............................................................................ 8-15
9.1 Proyeksi Permintaan Effektif ............................................................................. 9-4
9.2 Bill of Material Lemari Buku ............................................................................. 9-8
9.3 Faktor Perancangan Proses ................................................................................. 9-9
9.4 Karakteristik Mesin Umum dan Mesin Khusus ............................................... 9-10
Daftar Tabel ix
DAFTAR GAMBAR
Nomor Judul Gambar Halaman

1.1 Langkah Metode Ilmiah ..................................................................................... 1-5
1.2 Proses Dasar Kerekayasan................................................................................... 1-12
1.3 Proses Pengembangan Kerekayasaan ................................................................ 1-12
1.4 Kronologi Keterkaitan Teknik Industri Dengan Kerekayasaan Lainnya ....... 1-13
1.5 Sistem Integral Sebagai Obyek Teknik Industri ............................................... 1-15
1.6 Karakteristik Science, Engineering, dan Industrial Engineering .................... 1-16
2.1 Sistem Integral Sebagai Obyek Teknik Industri .............................................. 2-3
2.2 Komponen Utama Sistem Integral Teknik Industri ....................................... 2-5
2.3 Real System Sebagai Perluasan Integrated System .......................................... 2-7
2.4 Peran Teknik Industri Dalam Sistem Integral ................................................. 2-8
2.5 Lingkup Kegiatan Teknik Industri .................................................................... 2-9
2.6 Kronologi Evolusi Perkembangan Keilmuan Teknik Industri ....................... 2-12
3.1 Kurva Produktivitas Kerja Sebagai Fungsi Beban Kerja .................................. 3-8
3.2 Perkembangan Aliran Berpikir Teknik Industri .............................................. 3-14
4.1 Pendekatan Manajemen Ilmiah ........................................................................ 4-2
4.2 Lambang-lambang Therblig .............................................................................. 4-9
4.3 Lambang-lambang Peta Kerja Diusulkan ASME ............................................. 4-20
4.4 Peta Proses Operasi Meja Tamu ....................................................................... 4-21
4.5 Flow Process Chart –Pembutan Spaghetty ...................................................... 4-23
4.6 Contoh Flow Diagram ....................................................................................... 4-24
5.1 Administrative and Behavior Management ...................................................... 5-1
5.2 Model Bisnis Menurut Fayol ............................................................................ 5-3
5.3 14 Prinsip Manajemen Fayol ............................................................................. 5-3
5.4 Hierarki Kebutuhan Maslow ............................................................................. 5-13
5.5 Kebutuhan yang belum terpenuhi .................................................................... 5-14
5.6 Hubungan Empat Teori Tentang Kepuasan .................................................... 5-16
6.1 Pendekatan Sains Manajemen ........................................................................... 6-1
6.2 Diagram Pencarian Solusi ................................................................................. 6-2
6.3 Pendekatan Sains Manajemen ........................................................................... 6-3
6.4 Hubungan Ongkos dan Tingkat Pelayanan ..................................................... 6-6
6.5 Taxonomi Problem Optimasi Klasik ................................................................ 6-6
6.6 Posisi Inventori Menurut Model Wilson ......................................................... 6-9
6.7 Grafik Ongkos Total dan Ukuran Pemesanan (qo) .......................................... 6-11
6.8 Posisi Inventori Model Probabilistik Sederhana .............................................. 6-14
6.9 Model Penyelidikan Operasional ...................................................................... 6-20
6.10 Penentuan Solusi Layak dengan Metoda Grafis .............................................. 6-23
6.11 Penentuan Solusi Optimal dengan Metoda Grafis .......................................... 6-24
6.12 Skema Sistem Transportasi ............................................................................... 6-24
6.13 Skema Sistem Transportasi PT XYZ ................................................................ 6-26
6.14 Sistem Antrian ................................................................................................... 6-28
6.15 Elemen-elemen dasar sistem antrian dengan c pelayan paralel ....................... 6-29
6.16 Metodologi dan Tahapan Simulasi ................................................................... 6-35
7.1 Industrial Engineering dan Sistem Integral ...................................................... 7-3
Daftar Gambar xi
7.2 Proses Pengambilan Keputusan ........................................................................ 7-8
7.3 Pengambilan Keputusan .................................................................................... 7-10
7.4 The Optimizing Model (Robbins, 1991) ........................................................... 7-11
7.5 The Satisfacting Model (Robbins, 1991) ............................................................ 7-12
7.6 The Implicit Favorite Model (Robbins, 1991) .................................................. 7-13
7.7 Representasi Sistem ........................................................................................... 7-17
7.8 Sistem dan Sub Sistem ...................................................................................... 7-18
7.9 Aspek Lingkungan ............................................................................................. 7-19
7.10 Diagram Sistem Tertutup ................................................................................. 7-20
7.11 Diagram Sistem Terbuka .................................................................................. 7-21
7.12 Gambar Apa ini? ................................................................................................ 7-21
7.13 Proses Pemodelan Sistem .................................................................................. 7-22
7.14 Taxonomi Problem Dalam Sistem Integral ..................................................... 7-23
7.15 Fish Bone Diagram Perbaikan Mesin ............................................................... 7-24
7.16 Tujuh Langkah Dasar SSM ............................................................................... 7-27
7.17 Teknik Black Box Menurut Schoderbek ......................................................... 7-30
7.18 Closed loop Feedback System ........................................................................... 7-30
8.1 Bagan Sistem Produksi ...................................................................................... 8-6
8.2 Empat Fungsi Pokok Dalam Sistem Manufaktur ............................................ 8-7
8.3 Siklus Manufaktur ............................................................................................. 8-9
8.4 Tahapan Menuju CIM ...................................................................................... 8-14
9.1 Rangkaian Perancangan Dalam Sistem Manufaktur ....................................... 9-1
9.2 Tahapan Analisis Permintaan ............................................................................ 9-2
9.3 Model Persaingan Porter ................................................................................... 9-3
9.4 Hubungan Permintaan Potential dan Efektif ................................................. 9-4
9.5 Quality Function Deployment ......................................................................... 9-6
9.6 Tahapan Perancangan Produk .......................................................................... 9-6
9.7 Struktur Produk ................................................................................................... 9-8
9.8 Contoh Sistem Kerja Yang Kurang Baik .......................................................... 9-12
9.9 Contoh Sistem Kerja Yang Baik ........................................................................ 9-12
9.10 Model Sistem Kerja ........................................................................................... 9-16
9.11 Hasil Rancangan Meja dan Kursi ...................................................................... 9-20
10.1 Alur Global Perancangan Tataletak Pabrik ...................................................... 10-1
10.2 Langkah Penentuan Kapasitas Desain .............................................................. 10-2
10.3 Strategi Kapasitas ................................................................................................ 10-3
10.4 Tahapan Pemilihan Lokasi ................................................................................ 10-5
10.5 Skema Product Lay-out ..................................................................................... 10-8
10.6 Skema Process Lay-out ...................................................................................... 10-8
10.7 Skema Fix Lay-out Galangan Kapal .................................................................. 10-9
10.8 Klasifikasi Komponen Kedalam Kelompok Proses .......................................... 10-9
10.9 Bagan Alir Perancangan Sistematik Lay-out .................................................... 10-10
10.10 Contoh Peta Keterkaitan Kegiatan ................................................................. 10-11
10.11 Contoh Diagram Keterkaitan Antar Ruang .................................................. 10-11
10.12 Ukuran Luas Lantai Stasiun Kerja .................................................................. 10-12
10.13 Diagram Hubungan Ruang ............................................................................. 10-13
11.1 Siklus Perencanaan dan Pengendalian .............................................................. 11-2
11.2 Sistem Perencanaan dan Pengendalian Produksi ............................................ 11-5
11.3 Siklus Perencanaan dan Pengendalian Produksi ............................................. 11-6
xii Daftar Gambar

11.4 Histogram Peramalan dan Rata-rata Kebutuhan ............................................. 11-8
11.5 Grafik Kumulatif dan Rata-rata Permintaan .................................................... 11-8
11.6 Masukan dan Keluaran MRP ............................................................................ 11-20
11.7 Struktur Produk Kaleng Kemasan .................................................................... 11-22
11.8 Langkah-langkah Proses MRP ........................................................................... 11-23
12.1 Kerangka Dasar Rancangan Kurikulum ........................................................... 12-3
12.2 Struktur Tiga Fungsi Dasar Disiplin Teknik Industri ..................................... 12-8
12.3 Struktur Body of Knowledge Disiplin Teknik Industri .................................. 12-9
12.4 Struktur Kurikulum Program Sarjana Teknik Industri .................................. 12-10
12.5 Basic Industrial Engineering Sciences .............................................................. 12-11
12.6 Integrasi Proses Pembelajaran ........................................................................... 12-11
12.7 Road Map Kurikulum Sarjana Teknik Industri ITB Tahun 2003 ................. 12-16
12.8 Jalur Pilihan Program Magister dan Program Doktor .................................... 12-18
Daftar Gambar xiii

MUKADIMAH
Disiplin keahlian Teknik Industri (Industrial Engineeing) lahir sesudah tumbuh dan
berkembangnya disiplin keahlian keteknikan atau kerekayasaan (engineering) lainnya, seperti
teknik sipil, teknik elektro, teknik mesin dan teknik kimia. Walaupun kerekayasaan itu sendiri
telah hadir seiring dengan adanya upaya manusia untuk memenuhi kebutuhannya, namun
sebagai disiplin keahlian, kerekayasaan secara sistematis lahir setelah adanya ilmu pengetahuan
atau sains (science). Selanjutnya ketiga disiplin ini (Science, Engineering dan Industrial Engineering)
berinteraksi dan berkembang serta saling bersinergi. Sinergi ini dapat dilihat dari munculnya
penemuan dalam salah satu disiplin akan membawa dampak bagi perkembangan disiplin yang
lain dan pada gilirannya perkembangan disiplin lain itu akan berdampak dalam pengembangan
disiplin itu sendiri, hal ini akan berjalan sedemikian rupa secara berkelanjutan. Sinergi ini dapat
juga terjadi karena permasalahan yang ada pada satu disiplin untuk mencari solusinya tidak jarang
memerlukan bantuan dari disiplin yang lain.
Substansi buku ini berisi pengetahuan dasar yang berupa pengenalan dan pemahaman Teknik
Industri baik konsepsi, ruang lingkup keilmuan dan keahlian, metoda analisis dan aplikasinya,
serta bagaimana kurikulum pendidikan untuk membentuk keahlian Teknik Industri. Metode
analisis yang disajikan dalam buku ini adalah metoda dasar sesuai dengan pola berpikir
perkembangan Teknik Industri, dimulai dari pendekatan manajemen ilmiah (scientific
management), administrasi dan perilaku manajemen (administrative and behavior management), sains
manajemen (management science) dan akhirnya pendekatan sistemik terintegrasi (systemic and
integrated approach). Pemaparan konsepsi dan model dimaksudkan untuk memberikan pengenalan
dan pemahaman tentang substansi inti, sedangkan ilustrasi dan contoh yang disajikan merupakan
pelengkap yang dimaksudkan untuk lebih mempermudah pembaca dalam memahami substansi
inti permasalahan Teknik Industri yang dikaji. Buku ini terbagi atas tiga bagian yang terdiri atas
12 bab.
Bagian I berjudul Teknik Industri sebagai disiplin Engineering ditujukan untuk memahami lebih
baik tentang disiplin Teknik Industri, hal ini mengingat Teknik Industri sebagai disiplin keahlian
yang lahir setelah disiplin kerekayasaan lainnya berkembang, pada kenyataannya tak dapat
dihindarkan adanya kerancuan bagi sebagian besar masyarakat baik dari segi bidang keilmuan,
keahlian maupun profesinya. Agar dapat memahami lebih baik tentang disiplin Teknik Industri,
maka pada bab satu akan dikaji kerangka konseptual tentang sains dan kerekayasaan terutama
yang terkait dengan body of knowledge, fungsi dan proses kerekayasaan maupun sejarah dan
perkembangannya. Pembahasan disini tidak dimaksudkan untuk menjelaskan secara rinci tentang
kedua bidang disiplin tersebut, tapi lebih difokuskan untuk mengkaji persamaan dan perbedaan
baik konsep maupun karakteristik pokoknya terutama yang terkait dengan obyeknya, metode
analisis dan sinthesis, output, ukuran kinerja dan validitas, serta profesinya, sehingga dapat
dipetakan posisi disiplin Teknik Industri diantara kedua disiplin tersebut.
Pada bab dua menjelaskan konsepsi dan framework disiplin keahlian Teknik Industri. Untuk
memahami secara komprehensif tentang disiplin Teknik Industri, pertama perlu kiranya melakukan
pengkajian atas definisi Teknik Industri yang dikemukan oleh The American Institute of Industrial
Engineers (AIIE) sebagai acuan. Dari definisi tersebut dan mengacu berbagai pendapat para pakar
Teknik Industri diantaranya pendapat Turner (1994) akan dikaji beberapa hal mendasar yang terkait
dengan konsep Teknik Industri terutama tentang obyek kajian (object), ruang lingkup (scope),
pengetahuan (knowledge), keahlian (skill) dan profesi keahlian Teknik Industri. Selanjutnya pada
bab tiga akan dikaji sejarah kelahiran dan perkembangan Teknik Industri agar dapat digali
kerangka dasar keilmuan dan keahliannya pada saat awal disiplin ini dilahirkan di Amerika dan
bagaimana perkembangannya baik di dunia maupun di Indonesia. Kajian dalam bab ini diawali
Mukadimah 1a
dengan sejarah lahirnya Teknik Industri untuk mengetahui latar belakang kelahiran Teknik
Industri, dilanjutkan dengan pioner Teknik Industri serta kontribusinya. Akhirnya bab ini ditutup
drengan sejarah dan perekembangan Teknik Industri di Indonesia.
Bagian II berjudul aliran berpikir dan konsep Teknik Industri dimaksudkan untuk memahami
berbagai konsep dan keilmuan Teknik Industri, khususnya yang terkait dengan metoda analisis,
sintesis, dan desain Teknik Industri mulai dari awal kelahirannya sampai dengan saat ini. Dilihat
dari segi aliran berpikirnya, sejarah dan perkembangan metoda Teknik Industri dapat dibedakan
atas 4 era. Bab empat akan membahas Aliran Manajemen Ilmiah (Scientific Management). Era ini
merupakan era dimulainya persemaian keilmuan disiplin Teknik Industri, dan merupakan babak
baru dalam disiplin kerekayasaan dimana tidak hanya faktor teknikal tetapi juga aspek yang terkait
dengan unsur manusia terutama yang terkait dengan manajemen, serta aspek keekonomian mulai
diperhitungkan, sehingga kriteria kinerja tidak hanya produktivitas tetapi juga effisiensi. Selain itu
pendekatan yang bersifat multi disipliner juga mulai diperkenalkan. Sistem kerja yang semula
sangat bergantung pada pekerja dan dianggap sebagai suatu hal yang bersifat individual mulai
dianalisis secara ilmiah, diperbaiki dan dibakukan metoda kerjanya. Kajian pada era ini akan
dibahas para pelopor dan konsep keilmuan Teknik Industri apa yang berkembang pada era ini.
Menurut Hicks (1994) secara kronologis era ini dapat dibagi atas tiga bagian yaitu era pionir, era
tradisional dan era awal modernis.
Bab lima membahas aliran manajemen klasik dan perilaku (classical and behavior management).
Paralel dengan apa yang dilakukan oleh Taylor di Amerika, didaratan Eropa berkembang pula
pemikiran untuk peningkatan produktivitas dan effisiensi pada level yang lebih makro yaitu pada
lingkup organisasi. Jika Taylor menggunakan pendekatan teknikal dalam ruang lingkup kajian
mikro yaitu pada stasiun kerja, maka Henry FAYOL di Perancis sebagai pelopornya
menggunakan pendekatan humanistik pada ruang lingkup kajian yang lebih makro yaitu pada
tingkat organisasi sistem usaha (perusahaan). Fayol dianggap sebagai pelopor aliran manajemen
klasik bukan karena dia yang pertama kali menemukan prinsip manajemen, tapi karena dialah
yang pertama kali melakukan analisis dan sintesis secara sistematis sehingga dapat diketemukan
apa yang kemudian dikenal sebagai “The Principle of Management”. Kajian pada era ini akan
membahas perkembangan konsep dan keilmuan manajemen sesuai dengan kronologinya yang
diawali dengan pendekatan klasik atau sering dikenal dengan konsep administrasi manajemen
(administrative management), dilanjutkan dengan pendekatan hubungan antar manusia (human
relation) dan akhirnya pendekatan perilaku manajemen (behavior management).
Bab enam membahas aliran sain manajemen (management science). Sebagai suatu kontinum dari
pola pikir Teknik Industri, era ini merupakan kelanjutan dari era sebelumya (scientific management)
dimana era sebelumnya berakhir dengan menggunakan pendekatan matematik dan optimasi
klasik sebagai metoda untuk meningkatkan produktivitas dan effisiensi kerja. Pada hakekatnya
pada era sains manajemen juga masih menggunakan pendekatan yang sama, perbedaan pokok
terletak pada obyek kajian dan komplesitas masalah yang dikaji. Salah satu permasalahannya
adalah sumber daya yang semakin terbatas sehingga keberadaan pembatas (constraints) dalam
menyelesaikan masalah atau optimasinya harus diperhitungkan. Hal inilah yang kemudian
melahirkan pendekatan penyelidikan operasional (operation research) melengkapi pendekatan
optimasi klasik yang sudah berkembang. Selain itu karena tidak selalu permasalahan yang
dihadapi dalam sistem integral memiliki pola yang diketahui, oleh sebab itu pada akhir era ini
muncul pendekatan simulasi untuk menyelesaikan permasalahannya. Secara kronologis konsep
dan aliran berpikir dalam era sains manajemen dapat dikategorikan atas tiga pendekatan yaitu
pendekatan optimasi klasik (classical optimization model), pendekatan penyelidikan operasional
(operation research) dan pendekatan simulasi (simulation model).
Bab tujuh membahas aliran sistemik terintegrasi (integrated approach). Perlunya pendekatan
sistemik terintegrasi dilandasi oleh sedikitnya dua hal yaitu keterbatasan dari pendekatan sains
2a Mukadimah
manajemen khususnya model optimasi klasik dan OR yang lebih besifat mekanistis dan
operasional dan makin kompleknya permasalahan yang dihadapi. Pendekatan sistemik
terintegrasi (integrated systemic approach) merupakan pendekatan yang bersifat holistik yaitu
memandang sesuatu secara sistemik, menyeluruh dan utuh tidak bersifat parsial. Salah satu faktor
penting yang mendasari pendekatan ini adalah bahwa optimum global selalu sama atau lebih
besar dari hasil penjumlahan optimum parsial. Pendekatan ini muncul sebagai akumulasi dan
integrasi dari berbagai pendekatan dan aliran berpikir yang muncul sebelumnya serta mulculnya
kebutuhan untuk menyelesaikan permasalahan secara tuntas, tidak hanya pada tingkatan
operasional tetapi juga pada tingkatan manajerial dan manajemen puncak.
Dalam pendekatan ini, sistem integral dianalisis secara sistemik dari berbagai komponen sistem
dan interaksinya agar dapat dikenali karakteristiknya, kinerja dan permasalahannya, selanjutnya
akan dicarikan alternatif pemecahannya dan dengan menggunakan model sebagai alat sintesis
akan dapat diketemukan solusinya. Selanjutnya akan ditetapkan keputusan setelah
mempertimbangkan berbagai faktor kontekstualnya, dan akhirnya dilakukan tindakan terhadap
sistem yang dikaji. Pendekatan sistemik terintegrasi tidak hanya berhenti pada solusi seperti
umumnya pendekatan optimasi klasik dan penyelidikan operasional, tetapi baru akan selesai bila
telah dilakukan tindakan riil sehingga indikator masalah yang muncul telah sesuai dengan apa
yang diharap pengambil keputusanan.
Pendekatan global dan informasi (information and global approach) ini merupakan pengembangan
lebih lanjut pendekatan sistemik terintegrasi untuk bidang aplikasi yang lebih bersifat makro
(global) dan kompleks. Pendekatan ini muncul dilandasi oleh adanya kebutuhan untuk
mengintegrasikan sistem integral yang menjadi bidang utama kajiannya tetapi juga sistem integral
yang mempengaruhi kinerjanya, sebab kinerja suatu sistem dipengaruhi oleh sistem lainnya.
Keterkaitan dan interaksi antar sistem integral menjadi fokus dalam pendekatan ini, value chain
system adalah salah satu contoh applikasi yang memerlukan pendekatan ini. Ada dua isu pokok
dalam pendekatan global ini yaitu jejaring kerja sama (networking) dan teknologi informasi
(information technology). Teknologi informasi sangat diperlukan mengingat untuk menyelesaikan
permasalahan yang kompleks memerlukan dukungan informasi yang baik, sebab pendekatan
sains manajemen dan model penelitian operasional banyak memiliki keterbatasan.
Bahasan pada Bagian III akan difokuskan pada bagaimana prinsip dasar dan konsep serta metoda
analisis Teknik Industri yang telah dikaji pada Bagian II diaplikasikan pada proses perancangan
sistem integral dalam hal ini sistem manufaktur dan bagaimana membentuk keahlian Teknik
Industri. Sistem manufaktur merupakan model sistem nyata yang dijadikan acuan dalam proses
pendidikan. Bab delapan akan membahas Sistem Konkrit Manufaktur (SKM) sebagai kerangka
acuan dalam proses pembelajaran Teknik Industri. Sedikitnya ada empat alasan pokok Sistem
Konkrik Manufaktur (SKM) dijadikan acuan dalam pendidikan Teknik Industri, karena nyata,
komplit, komprehensif dan karena sejarah.
Sebagaimana diuraikan pada Bagian I, salah satu peran utama dari ahli Teknik Industri adalah
merancang sistem aktivitas manusia (Human Activity System) disamping merancang sistem
pengendalian manajemen (management control system). Perancangan sistem aktivitas manusia dalam
tingkatan yang paling dasar adalah perancangan sistem (stasiun) kerja, sedangkan yang bersifat
meso adalah perancangan sistem manufaktur dan yang bersifat makro adalah perancangan system
perusahaan (korporasi). Oleh sebab itu paparan perancangan sistem kerja dan system manufaktur
sebagai salah satu bentuk dari sistem aktivitas manusia menjadi sangat penting karena disinilah
semua pengetahuan dan keahlian Teknik Industri baik pengetahuan umum engineering (general
engineering) maupun metoda dan analisis Teknik Industri (industrial engineering analyssis and method)
disintesakan dalam kerangka berpikir secara sistemik terintegrasi sehingga terbentuk kemampuan
integratif yang merupakan ciri utama dari kemampuan seorang insinyur Teknik Industri.
Mukadimah 3a
Pada bab sembilan akan membahas perancangan sistem kerja yang akan dimulai dari analisis
permintaan dan selanjutnya akan diikuti dengan perancangan produk (product design),
perancangan proses produksi (process design) dan perancangan sistem kerja (work design) yang
selanjutnya akan dapat dirancang sistem manufaktur. Kajian rancangan sistem manufaktur
meliputi rancangan tata letak pabrik (plant lay out) yang merupakan human activity system akan
dibahas pada bab sepuluh, dan rancangan pengoperasian pabrik yang berupa perencanaan dan
pengendalian produksi (production planning and control) yang merupakan salah satu bentuk
rancanangan system pengendalian manajemen (management control system) yang akan dibahas pada
bab sebelas.
Bila rancangan pabrik dilanjutkan dengan konstruksi sehingga pabrik siap dioperasikan maka
langkah berikutnya adalah bagaimana mengoperasikan pabrik secara produktif dan effisien.
Untuk keperluan tersebut langkah pertama adalah melakukan perencanaan produksi. Pada
hakekatnya perencanaan dan pengendalian produksi merupakan kegiatan perencanaan dan
pengendalian yang terkait dengan memproduksi barang. Persoalan pokok yang dihadapi dalam
perencanaan produksi adalah bagaimana bagian produksi (manufaktur) mampu memenuhi
permintaan pasar atas berbagai macam produk yang diminta konsumennya sesuai dengan sumber
daya yang dimiliki sehingga diperoleh kinerja yang optimal baik ditinjau dari segi kualitas
(quality), ongkos (cost) maupun tingkat pelayanan (delivery). Perencanaan dan pengendalian
produksi mempunyai peran sebagai pendukung (supporting) dalam kegiatan menufaktur yang
akan memberikan dukungan kepada fungsi marketing dan fungsi fabrikasi dengan mendapatkan
input dari bagian engineering. Pada bab sebelas akan dibahas secara ringkas bagaimana
merencanakan dan mengendalikan produksi terutama yang terkait dengan penentuan jadwal
produksi sebagai langkah awal proses perencanaan produksi. Selanjutnya jadwal produksi ini akan
dijadikan acuan dan dijabarkan kedalam perencanaan material, perencanaan mesin dan
perencanaan tenaga kerja. Berbagai metoda yang ada akan dibahas secara ringkas dalam bab ini
mulai dari metoda tradisional, metoda MRP dan diakhiri dengan metoda JIT.
Pembahasan terakhir pada Bagian III ini adalah tentang pendidikan Teknik Industi akan disajikan
pada bab dua belas. Pembahasan pendidikan dianggap perlu mengingat profesionalisme Teknik
Industri itu tidak datang dengan sendirinya tetapi tumbuh dan dibentuk melalui suatu proses
pendidikan dan pelatihan oleh lembaga pendidikan. Bahasan pada bab duabelas ini akan
difokuskan pada kerangka acuan pendidikan, body of knowledge dan kurikulum pendidikan ahli
Teknik Industri, namun sebelumnya akan diawali dengan bahasan tentang pendidikan Engineering
pada umumnya sebab Teknik Industri merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari Engineering .
4a Mukadimah
Bab 1
SAINS, KEREKAYASAAN DAN
TEKNIK INDUSTRI
Sebagaimana diketahui bahwa disiplin Teknik Industri (Industrial Engineeing) merupakan disiplin
keahlian kerekayasaan relatif baru, yang lahir sesudah disiplin keahlian keteknikan atau
kerekayasaan (engineering) lainnya ada dan berkembang, seperti teknik sipil, teknik elektro, teknik
mesin dan teknik kimia. Walaupun kerekayasaan itu sendiri muncul seiring dengan adanya upaya
manusia untuk memenuhi kebutuhannya, namun sebagai disiplin keahlian, kerekayasaan secara
sistematis lahir setelah adanya ilmu pengetahuan atau sains (science). Selanjutnya ketiga disiplin ini
(Science, Engineering dan Industrial Engineering) berinteraksi dan berkembang serta saling bersinergi.
Pada bab satu ini akan dikaji secara ringkas tentang sains dan kerekayasaan serta keterkaitannya
dengan bidang disiplin keahlian Teknik Industri. Pembahasan dalam bab ini tidak dimaksudkan
untuk mengkaji sains dan kerekayasaan secara komprehensif dan rinci, namun lebih ditekankan
untuk memperoleh gambaran umum karakteristik dan prinsip dasar dari sains dan kerekayasaan.
Pembahasan ini dirasakan penting mengingat disatu pihak Teknik Industri merupakan disiplin
kerekayasaan tetapi memiliki karakteristik yang berbeda dengan kerekayasaan lainnya, namun
dilain pihak Teknik Industri merupakan disiplin keahlian yang keberadaannya tidak dapat
dilepaskan keterkaitannya dengan disiplin kerekayasaan lainnya, sehingga Teknik Industri
memiliki juga persamaan dengan disiplin kerekayasaan lainnya. Selanjutnya bahasan dalam bab
ini akan diakhiri dengan memetakan posisi disiplin Teknik Industri terhadap disiplin yang lain
baik sains maupun kerekayasaan (engineering). Pemetaan ini dilakukan dengan mengkaji
karakterisik disiplin sains, kerekayasaan, dan Teknik Industri baik yang terkait dengan obyeknya,
metoda analisis dan sinthesis, output, ukuran kinerja dan validitas serta profesinya sehingga dapat
diperoleh gambaran tentang persamaan dan perbedaan diantara ketiga disiplin tersebut. Adapun
pembahasan secara komprehensif tentang Teknik Industri akan dibahas pada bab dua dan bab
tiga.
1.1 Sains
Ilmu pengetahuan atau sains (Science) merupakan kebutuhan yang mendasar bagi
kehidupan manusia sebagaimana kebutuhan akan makanan dan minuman. Seseorang
akan merasa sangat tersinggung dan direndahkan bahkan terhina bila dikatakan bodoh,
akan tetapi tidaklah selalu bersikap demikian bila dikatakan miskin. Dengan ilmu
pengetahuan inilah manusia mampu mengangkat harkat dan derajat kehidupannya
menjadi umat yang berbudaya. Walaupun ilmu pengetahuan tidak secara langsung terasa
manfaatnya bagi pemenuhan kebutuhan fisik manusia, namun melalui proses
kerekayasaan (engineering) yang berdasarkan atas ilmu pengetahuan tersebut manusia
menciptakan teknologi yang mampu menghasilkan berbagai macam barang dan jasa yang
diperlukan oleh manusia, sehingga dapat dicapai kesejahteraan dan kehidupan yang lebih
baik.
Bab 1. Sains, Kerekayasaan, & Teknik Industri 1-1

Obyek sains adalah sistem alamiah (natural system) baik yang terkait dengan sesuatu dzat
yang hidup (life sciences) maupun yang terkait dengan dzat mati (physical sciences). Dengan
demikian obyek sains adalah segala sesuatu ciptaan Tuhan Yang Maha Pencipta, dimana
karakteristik fenomena yang dikaji adalah fenomena yang sebagian besar bersifat
deterministik, sebagian lagi bersifat probabilistik dan ada pula yang bersifat tak tentu
(uncertainty). Terbitnya matahari diufuk timur dan tenggelam diufuk barat, semua
mahluk hidup pasti akan punah dan mati adalah contoh fenomena deterministik,
sedangkan kalau diamati dengan cermat waktu terbit matahari tidaklah selalu pada jam
dan menit yang sama tetapi berkisar pada sebaran (range) dan memiliki pola tertentu
merupakan contoh fenomena yang bersifat probabilistik. Fenomena ketidak beraturan
(uncertainty) yang dijumpai dalam sistem alamiah terjadi karena adanya intervensi manusia
yang tak terkendali (melanggar syariah agama tuntunan Ilahi) seperti banjir bandang
karena hutan digunduli, atau merupakan bencana yang merupakan peringatan bagi
manusia dari Tuhan Yang Maha Kuasa, seperti gempa bumi dan tsunami misalnya.
Secara hakiki tujuan dari diciptakannya dzat (mahluk) dalam sistem alamiah tersebut
hanyalah Tuhan Yang Maha Pencipta semata yang mengetahui hakekatnya, namun dari
sisi manusia diciptakannya dzat adalah untuk memenuhi kehidupan dan kesejahteraan
umat manusia. Sedangkan diciptakannya manusia adalah semata mata untuk mengabdi
kepada Tuhan Maha Pencipta baik melalui hubungan vertikal dengan Sang Penciptanya
(hablum minallah) maupun hubungan horizontal antar sesama manusia (hablum minannas).
Tujuan dari sains adalah mengungkap fenomena alam sehingga dapat meningkatkan
pengetahuan manusia tentang fenomena yang terjadi pada sistem alamiah tersebut.
Disinilah peran dari akal yang merupakan anugerah tertinggi dari Tuhan Maha Pencipta
yang sekaligus juga membedakannya dengan mahluk lain ciptaanNya. Dengan akal inilah
manusia mampu untuk melakukan pengungkapan rahasia alam semesta yang dilakukan
melalui penelitian dengan menggunakan suatu kaidah dan metode tertentu yang biasa
disebut dengan metode ilmiah (scientific method).
Kajian tentang sistem alamiah ini dimulai dari keingintahuan (curiosity) seorang peneliti
(scientist) yang biasa dinyatakan dalam bentuk suatu pertanyaan (research question). Dari
pertanyaan akan muncul berbagai dugaan (hypothesis) dari peneliti sebagai jawaban awal
atas pertanyaan tersebut, yang selanjutnya melalui serangkaian percobaan (experiment)
akan dapat dilakukan analisis yang akan dapat ditarik kesimpulan untuk menerima atau
menolak dugaan tersebut. Selanjutnya melalui serangkaian proses sinthesis penelitian ini
akan dihasilkan keluaran (output) yang berupa teori (theory) atau ilmu pengetahuan baru
(new knowledge). Tingkatan teori yang tidak terbantahkan lagi kebenarannya disebut
hukum (law), seperti hukum Newton, hukum Archimides, dsb. Dengan demikian ilmu
pengetahuan merupakan kumpulan pengetahuan yang telah disusun secara konsisten dan
kebenarannya telah teruji secara empiris, sedangkan metode ilmiah adalah prosedur
sistematis dalam mendapatkan ilmu pengetahuan atau teori baru tersebut.
1.1.1 Tipe Penelitian
Untuk menemukan ilmu pengetahuan maupun menciptakan teknologi manusia

melakukan serangkaian penelitian (research), baik penelitian yang bersifat dasar (basic
research) yang akan menghasilkan ilmu pengetahuan, maupun penelitian terpakai (applied
research) yang akan menghasilkan teknologi. Tabel 1.1 berikut merepresentasikan tentang
dua jenis tipe penelitian tersebut beserta karakteristik dasarnya.
1-2 Bab 1. Sains, Kerekayasaan, & Teknik Industri

Tabel 1.1. Tipe dan Karaktristik Penelitian
Tipe Penelitian
Karakteristik
Penelitian Dasar Penelitian Terapan
• Obyek • Sistem Alam Semesta • Sistem Buatan
• Dorongan • Keingintahuan • Kebutuhan, masalah
• Output • Pengetahuan, teori, hukum • Produk, jasa
• Sifat • Netral dan absolut • Purposive dan relatif
• Domen • Publik • Privat
• Pelaku • Ilmuwan (Scientist) • Teknolog (Engineer)
Discovery Invention
1.1.1.1 Penelitian Dasar

Penelitian dasar dilakukan oleh para ilmuwan (scientist), berangkat dari keingintahuan
peneliti dan hasilnya dapat diketahui, dirasakan dan dimanfaatkan oleh setiap orang tanpa
peneliti mendapatkan imbalan materiil karena penggunanya tidak harus mengeluarkan
biaya yang cukup berarti. Oleh sebab itu hasil dari para ilmuwan merupakan domen
publik (public domain). Sebagai contoh bagaimana teori gravitasi ditemukan oleh Newton
yang bermula dari fenomena kejatuhan buah apel, dalam hal ini teori gravitasi yang
dihasilkan boleh digunakan oleh siapapun dengan gratis. Dengan demikian peran sains
melalui penelitian dasarnya adalah menggali, dan menerangkan serta mengungkap
misteri apa yang sudah ada didalam sistem alamiah, oleh sebab itu penemuannya disebut
sebagai discovery. Disini tidak ada unsur kebaharuan dalam obyek yang diketemukan
karena memang sudah tercipta oleh Yang Maha Kuasa, yang baru adalah pengungkapan
fenomena atas obyek alamiah yang diteliti dan diketemukannya.
1.1.1.2 Penelitian Terapan

Penelitian terapan (applied research) dilakukan oleh para teknolog (Engineer), berangkat
dari kebutuhan manusia (need) atau masalah (problem), diterjemahkan kedalam rancangan
produk dan direalisasikan melalui proses pembuatan barang, kemudian dipatenkan.
Dalam hal ini hasilnya hanya dapat dirasakan manfaatnya oleh yang orang membutuhkan
dengan mengeluarkan sejumlah uang atau pengorbanan tertentu. Oleh sebab itu
penemuan teknologi merupakan domen yang tidak terbuka (privat domain), dan untuk
mendapat aksesnya tidak gratis tatapi harus membayar. Sebagai contoh pada saat mata
rabun maka seseorang memerlukan kaca mata. Kaca mata dirancang dan dibuat dengan
menggunakan teori optik yang diperoleh secara gratis, namun untuk memperoleh
kacamata maka seseorang harus mengeluarkan sejumlah uang untuk mendapatkannya.
Dengan demikian kerekayasaan melalui penelitian aplikasinya berperan untuk
menciptakan produk teknologi, sesuatu yang baru (man made system atau artificial system),
yang belum ada sebelumnya. Oleh sebab itu penciptaan sesuatu yang baru tersebut
disebut sebagai invention, dimana unsur kebaharuan atas penciptaan produk sangat
ditekankan. Semua produk atau benda yang tidak secara langsung diciptakan oleh Yang
Maha Pencipta merupakan hasil dari penelitian terapan yang dilakukan oleh para
teknolog.
Teknologi ditinjau dari segi sifat hasil yang diperoleh, tidak seperti sains yang pada
prinsipnya bersifat netral dan obyektif berdasarkan atas nilai kebenarannya, tetapi
teknologi sebagai hasil kerekayasaan nilainya didasarkan atas manfaat yang diperolehnya

sehingga bersifat relatif dan subyektif sangat bergantung kepada siapa penggunanya.
Sebagai contoh pisau dapat digunakan untuk memotong kue tapi dapat juga digunakan
untuk senjata guna mencelakakan bahkan membunuh orang lain. Contoh lainnya adalah
bom atom sebagai produk teknologi, pada saat perang dunia kedua sangat bermanfaat
bagi sekutu karena dapat menghentikan peperangan dengan menjatuhkannya di
Hiroshima dan Nagasaki, tetapi bagi bangsa Jepang bom atom merupakan produk
teknologi yang membawa derita yang berkepanjangan dan tak terlupakan sepanjang masa.
Oleh sebab itu teknologi yang pada hakekatnya diciptakan untuk memenuhi kebutuhan
dan kesejahteraan manusia penggunanya tidak selalu obyektif tetapi akan mengacu pada
kepentingan penggunanya yang bersifat subyektif. Disinilah peran dari moralitas
penggunanya, apakah teknologi digunakan untuk tujuan kebaikan atau justru untuk
kejelekan. Oleh sebab itulah Tuhan Yang Maha Pencipta menurunkan agama untuk
menjadi tuntunan hidup bagi manusia agar teknologi yang dihasilkan dapat digunakan
untuk kepentingan kesejahteraan dan kualitas kehidupan (rahmatan lil ’alamin), sehingga
manusia mampu mengemban amanahNya sesuai kodrat penciptaannya yaitu sebagai
khalifah dimuka bumi.
1.1.2 Metode Ilmiah
Penelitian ilmiah dilakukan dengan menggunakan suatu kaidah dan metode tertentu
yang biasa disebut dengan metode ilmiah (scientific method). Metode ilmiah inilah yang
perupakan perangkat utama bagi para ilmuwan untuk menghasilkan ilmu pengetahuan
baik yang berupa pengetahuan baru, teori atau hukum. Oleh sebab itu seorang ilmuwan
wajib untuk memahami dan menguasai dengan baik metode ilmiah ini.
1.1.2.1 Langkah Metode Ilmiah
Prosedur yang biasa dianut dalam metode ilmiah direpresentasikan pada Gambar 1.1
yang meliputi langkah sebagai berikut:
1. Perumusan pertanyaan penelitian (Research Question)
2. Penyusunan kerangka berpikir (Theoritical Framework)
3. Perumusan hipotesis (Formulation of Hypothesis)
4. Pengujian hipotesis (Testing of Hypothesis)
5. Penarikan kesimpulan (Conclusion)
Kajian dalam sistem alamiah ini dimulai dari keingintahuan (curiosity) seorang peneliti
(scientist) yang biasa dinyatakan dalam bentuk suatu pertanyaan (research question). Dari
pertanyaan akan muncul berbagai dugaan (hypothesis) sebagai jawaban awal atas
pertanyaan tersebut. Untuk dapat merumuskan dugaan yang akan dikaji lebih lanjut
diperlukan dasar teori yang terdahulu diketemukan sebagai acuan kerangka berpikir yang
solid (theoritical framework). Selanjutnya untuk membuktikan kebenaran atas dugaan
tersebut (testing hypothesis) diperlukan data dari fenomena kajian yang dilakukan baik
melalui serangkaian percobaan (experiment) maupun observasi. Selanjutnya data yang
diperoleh akan dilakukan pengolahan, analisis dan sinthesis sehingga akan dapat
disimpulkan (conclusion) memerima atau menolak dugaan tersebut. Akhirnya melalui
proses sinthesis penelitian ini akan menghasilkan keluaran (output) yang berupa ilmu
pengetahuan baru (new knowledge) atau teori (theory) bahkan hukum (law).

Gambar 1.1. Langkah Metode Ilmiah
Keabsahan (validity) teori yang berhasil dirumuskan diukur bukan berdasarkan atas baik
atau buruknya atau kemanfaatannya tetapi atas dasar nilai kebenaran (truth) dan
keabsahan teori bersifat absolut. Syarat teori ilmiah adalah konsisten dengan teori
sebelumnya (kriteria kebenaran koheren) dan cocok dengan fakta empiris (kriteria
kebenaran korespondensi). Walaupun demikian suatu teori tidak bersifat tertutup, pada
hakekatnya kebenaran yang dimaksud disini adalah kebenaran sepanjang memenuhi
syarat teori ilmiah. Bila dikemudian hari ternyata ada penemuan yang lebih benar maka
penemuan baru itulah yang akan diberlakukan. Dengan demikian sebenarnya tidak ada
yang bersifat mutlak, sebab kebenaran yang mutlak hanyalah milik Tuhan Yang Maha
Benar. Tingkatan teori yang tidak terbantahkan lagi kebenarannya disebut hukum (law),
seperti hukum Newton, hukum Archimides, dsb.
1.2 Kerekayasaan
Kerekayasaan (engineering) merupakan disiplin keahlian yang terkait langsung dengan
pemenuhan kebutuhan fisik manusia. Sejarah keberadaan kerekayasaan sebagai disipilin
keahlian sebenarnya seiring dengan diketemukannya ilmu pengetahuan itu sendiri.
Seseorang yang ahli dalam disiplin kerekayasaan disebut sebagai insinyur (engineer). Kata
engineer berasal dari bahasa latin ingenium yang berarti bakat alamiah atau penemuan
dengan kecerdasan. Menurut Accreditation Board of Engineering and Technology (ABET)
engineering didefinisikan sebagai berikut:
“the profession in which a knowledge of mathematical and natural sciences gained by study,
experience, and practice is applied with judgment to develop ways to utilize, economically, the
material and forces of nature for the benefit of mankind”
Dari batasan tersebut tersurat bahwa perangkat utama kerekayasaan menggunakan dasar
pengetahuan matematik dan ilmu pengetahuan alam melalui proses analisis dan sintesis
serta perancangan untuk mengolah sumber daya alam menjadi barang yang diperlukan
bagi kehidupan manusia. Adapun tujuan utama kerekayasaan adalah memperbaiki dan
meningkatkan kehidupan manusia (better human life) dalam rangka mensejahterakan umat

manusia dan mengangkat harkat dan martabatnya sehingga mampu menjadi khalifah
dimuka bumi. Dengan demikian melalui penggunaan ilmu pengetahuan yang telah
dimilikinya dan dengan memanfaatkan sumberdaya alam yang disediakan oleh Yang
Maha Pencipta kerekayasaan merupakan perangkat manusia untuk mengabdikan dirinya
kepada Sang Pencipta dengan menghasilkan produk atau jasa yang diperlukan oleh
manusia lainnya, bukan untuk menciptakan barang atau jasa yang dapat merusak
keseimbangan alam dan membinasakan manusia itu sendiri. Sungguh mulia profesi
engineer jika tujuan hakikinya dapat dicapai dan tidak diselewengkan.
Untuk memahami lebih baik tentang kerekayasaan berikut ini akan diuraikan secara
singkat tentang sejarah kerekayasaan, prinsip dasar kerekayasaan dan proses dasar
kerekaysaan. Uraian ini dimaksudkan pula untuk memberikan gambaran awal tentang
Teknik Industri sebagai salah satu disiplin keahlian bidang kerekayasaan sehingga akan
dapat dikenali dan dipahami persamaan dan perbedaan antara displin keahlian Teknik
Industri dan keahlian kerekayasaan lain pada umumnya.
1.2.1 Sejarah Kerekayasaan

Sebagaimana diutarakan diatas bahwa sebenarnya sejarah kerekayasaan adalah seiring
dengan diketemukannya ilmu pengetahuan, walaupun secara resmi tercatat disiplin
keahlian kerekayasaan dimulai tahun 3200 Sebelum Masehi (3200 SM). Menurut Hicks
(1984) secara kronologis sejarah kerekayasaan dibagi atas dua periode yaitu periode
kerekayasaan awal (Early Engineering Era) dan periode kerekayasaan modern (Modern
Engineering Era,) dimana tahun 1750 diambil sebagai garis pemisah. Diambilnya tahun
1750 sebagai garis pemisah karena pada waktu itu di Perancis mulai digunakan istilah
kerekayasaan sipil (civil engineering) sebagai pembeda dari kerekayasaan militer (military
engineering) yang telah berkembang sebelumnya. Obyek dan ilmu pengetahuan pada
kedua era tersebut secara ringkas disajikan pada Tabel 1.2 berikut.
Tabel 1.2. Era Sejarah Kerekayasaan dan Karakteristiknya
Deskripsi Era Awal Era Modern
Periode Sebelum 1750 Setelah 1750
Pengetahuan ♦ Matematika ♦ Matematika
♦ Ilmu Pengetahuan ♦ Ilmu Pengetahuan Alam
Alam (fisiska dan ♦ Biologi Molukuler
kimia) ♦ Sains Sosial
Obyek ♦ Benda Mati (Physical) ♦ Tidak hanya benda mati (Physical) dan nyata
♦ Nyata tetapi juga benda hidup dan abstrak
Selain periodisasinya, yang membedakan kedua era tersebut diantaranya adalah cakupan
obyek yang dihasilkan dan ilmu pengetahuan yang digunakannya. Obyek yang dihasilkan
pada era kerekayasaan awal adalah benda mati yang bersifat nyata seperti sistem saluran
irigasi yang pertama kali dibangun di Mesopotamia, piramide dan spink yang dibangun di
Mesir, dan tembok besar yang dibangun di Cina, sedangkan era kerekayasaan modern
tidak hanya menghasilkan benda mati tetapi juga dzat hidup seperti tanaman varietas baru
yang dihasilkan oleh bio engineering, bahkan juga yang bersifat abstrak seperti sistem kanban
yang ditemukan di Jepang, software window dari Microsoft yang dihasilkan oleh teknologi
informasi. Dilihat dari segi ilmu pengetahuan yang digunakan era kerekayaasaan awal
lebih mengandalkan ilmu pengetahuan matematika dan fisika dan kimia, sedangkan pada
era kerekayasaan modern menggunakan pula biologi, bahkan ilmu pengetahuan sosial.

1.2.1.1 Periode Kerekayaasaan Awal
Sesuai dengan catatan sejarah periode kerekayasaan awal (Early Engineering Era) ini
dimulai sejak tahun 3200 SM sampai dengan tahun 1750 M, dimana disiplin
kerekayasaan ditandai dengan aplikasi ilmu matematika (mathematics) dan ilmu
pengetahuan alam (natural science) dalam proses perancangan melalui serangkaian proses
analisis dan sinthesis dalam rangka menghasilkan barang. Pada periode ini disiplin
kerekayasaan dapat dibedakan atas penggunaannya yang terdiri atas kerekayasaan militer
(military engineering) yaitu kerekayasaan untuk kepentingan pertahanan dan militer, dan
kerekayasaan sipil (civil engineering) yaitu kerekayasaan untuk kepentingan kesejahteraan
masyarakat umum. Sesuai dengan urutan waktunya kejadian penting yang perlu dicatat
dan diperhatikan dalam mengenali sejarah kerekayasaan awal disajikan pada Tabel 1.3.
berikut.
Tabel 1.3. Periode Kerekayasaan Awal
No Lokasi/Era Periode Penemuan/Invention

1 Mesir (Egyptian ♦ 3200 SM ♦ Teknik dan sistem irigasi
Engineering) ♦ 3000 SM ♦ Pyramid
2 Mesopotamia ♦ Bangsa Sumeria membangun dinding kota, candi
(Mesopotamian Engineering) dan saluran Irigasi
♦ Bangsa Assyria membuat senapan besi
♦ 2000 SM ♦ Bangsa Assyria membangun cavalry
3 Yunani (Greek ♦ 500-400 ♦ Zaman keemasan Yunani (Art, Philosophy, Science,
Engineering) SM Literature, and Government )
• Aristoteles: ♦ 440 SM ♦ Pericle membangun candi di Acropolis
Mengarang buku ♦ 350 SM ♦ Demetrius membuat mesin perang (war machine)
Mechanika sebagai yang paling menakutkan, dibangun Belfry yang
buku text pertama memiliki 9 tingkat, dengan lantai dasar 75 feet2 ,
Engineering ketinggian 150 feet, berat 180 ton, didorong 3400
• Plato: Natural Law serdadu untuk mengoperasikan.
• Archimedes: ♦ 270 SM ♦ Ktesibios merancang jam air (water clock) di
Archimedes Principle Alexandria
5 Oriental Engineering
A. China ♦ Dibangun tembok besar Cina (Great Wall)
♦ 400 SM ♦ Ditemukan jam
♦ 105 M ♦ Kertas pertama kali dibuat
♦ Magnetic needle pertama dibuat
B. India ♦ 1200 M ♦ Pebuatan baja
♦ Jundishapur menjadi pusat sains dunia
♦ 700 M ♦ Sistem angka India diperkenalkan ke kebudayaan
barat (Western Civilization)
6 Eropa (European ♦ 1286 M ♦ Kaca mata dibuat pertama diEropa
Engineering) ♦ Abad 14 ♦ Kannon diketemukan di Jerman
♦ Abad 15 ♦ Terjadi Renaissance
♦ 1474 M ♦ Republik Venis mengesahkan undang undang
patent
♦ 1514 M ♦ Michel Angelo dipilih untuk menyelesaikan
katedral St. Peter
♦ 1594 M ♦ Galileo mendapatkan patent peralatan pengangkat
air (Lifting Water)
Sumber: Diolah dari Hicks (1984)

Dari Tabel 1.2 di atas terlihat bahwa asal muasal engineering justru bukan berasal dari
negara barat (Eropa dan Amerika) tetapi justru dari Afrika (Mesir) dan Asia
(Mesopotamia, Cina, dsb), hal ini tentunya berkaitan erat dengan sejarah turunnya agama
disekitar daerah Timur Tengah sebagai pedoman kehidupan manusia baik didunia
maupun diakhirat kelak.
1.2.1.2 Era Kerakayasaan Modern
Sejarah kerekayasaan modern dianggap dimulai tahun 1750, dimana pada waktu itu di
Perancis mulai digunakan istilah kerekayasaan sipil (civil engineering) sebagai pembeda dari
kerekayasaan militer (military engineering) tang telah berkembang sebelumnya. Menurut
Turner et all (1994) era ini dibagi dua periode yaitu periode lima besar kerekayasaan (the
big five diciplines of engineering) dan periode disiplin kerekayasaan baru yang bersifat
multidisipliner. Kedua periode ini dipisahkan dengan ditandai adanya perang dunia
pertama dan dibedakan diantaranya berdasarkan atas pendekatan dan cara pandang yang
digunakan serta ilmu pengetahuan yang digunakan sebagaimana disajikan pada Tabel 1.4
berikut.
Tabel 1.4. Era Kerekayasaan Modern
No Era Pengetahuan Dasar Penemuan

1 Lima Besar Disiplin
Kerekayasaan
1) Teknik Sipil ♦ Mathematics + Physics ♦ Jembatan
2) Teknik Mesin ♦ Mathematics + Physics ♦ Mesin Uap:James Watt
Mechanical Principle
3) Teknik Elektro ♦ Mathematics + Physics ♦ Telegraph: Samuel Morse
Electrical Science ♦ Carbon filament lamp:
Thomas Edison
4) Teknik Kimia ♦ Mathematics + Physics+ ♦ Synthetic Material
Chemistry
5) Teknik Industri ♦ Mathematics + Physics+ ♦ Scientific Management:
Social Sciences Taylor
2 Disiplin Kerekayasaan
Baru
1) Nuclear ♦ Mathematics + Physics ♦ Bom Atom
Engineering Atomic Theory
2) Electronic ♦ Mathematics + Physics + ♦ Radio
Engineering Electrical Science
3) Aeronautical ♦ Mathematics + Physics + ♦ Pesawat Terbang
Engineering Aerodynamic Principle
4) Computer ♦ Mathematics + Physics + ♦ Komputer
Engineering IT Principle
5) Astronautical ♦ Mathematics + Physics + ♦ Satelit
Engineering Astronautical Principle
6) Environmental ♦ Mathematics + Physics + ♦ Pengolah Limbah
Engineering Environmental Principle
7) Bioengineering ♦ Mathematics + Physics + ♦ Varietas Baru dan Unggul
Biological Principles
8) Information ♦ Mathematics + Physics + IT ♦ Software Program
Engineering Principle
9) Etc
Sumber: Diolah dari Turner et all (1994) dan Billington (1996)

Lima besar disiplin kerekayasaan mengandalkan ilmu matematika dan fisika, kecuali
Teknik Industri yang memasukkan juga ilmu sosial sebagai basis dalam proses analisis,
sintesis dan perancangan. Menurut hemat penulis disiplin Teknik Industri sebaiknya
masuk dalam disiplin kerekayasaan baru sebab pendekatan yang digunakan bersifat multi
disipliner sebagaimana lazimnya pendekatan yang dianut dalam disiplin kerekayasaan
baru. Begitu juga output yang dihasilkan oleh keahlian Teknik Industri bukanlah benda
riil yang kasat mata seperti yang dihasilkan oleh keempat disiplin kerekayasaan terdahulu,
tetapi merupakan sesuai yang tak nampak sebagaimana yang dihasilkan oleh disiplin
rekayasa informatika. Disamping itu Teknik Industri adalah satu satunya disiplin
kerekayasaan yang memasukkan ilmu pengetahuan sosial sebagai ilmu pengetahuan dasar
dalam pembentukan keahliannya. Hal ini disebabkan karena disiplin Teknik Industri
memasukkan unsur manusia kedalam bidang cakupan obyek yang menjadi kajiannya.
1.2.2 Prinsip dan Proses Kerekayasaan
Sebagaimana diutarakan diatas bahwa disiplin kerekayasaan (engineering) adalah disiplin

keahlian yang terkait langsung dengan pemenuhan kebutuhan fisik manusia. Adapun
tujuan utama kerekayasaan adalah memperbaiki dan meningkatkan kehidupan manusia
(better human life) dalam rangka mensejahterakan umat manusia dengan menggunakan
ilmu pengetahuan yang telah dimilikinya.
1.2.2.1 Prinsip Dasar Kerekayasaan
Berbeda dengan sains yang mengkaji sistem alamiah sebagai obyek garapannya, maka
kerekayasaan justru dengan berbekal atas ilmu pengetahuan manusia berusaha untuk
memanfaatkan apa yang telah tersedia dialam ini untuk diolah menjadi barang yang
bermanfaat bagi kehidupan manusia (man made system/artificial system). Oleh sebab itu
proses kerekayasaan tidak dimulai dari keingintahuan akan tetapi berangkat dari
kebutuhan (needs) manusia. Selanjutnya melalui proses perancangan (design) dan produksi
(production) atau konstruksi (construction) akan menghasilkan keluaran (output) yang berupa
produk (product) atau jasa (services) yang dibutuhkan manusia tersebut. Dengan demikian
kerekayasaan merupakan bentuk pengamalan dari ilmu pengetahuan (sains) yang dimiliki
agar dapat dimanfaatkan oleh manusia lainnya, sehingga nilai guna (manfaat) merupakan
ukuran utama untuk menilai kinerja kerekayasaan.
Berkaitan dengan peran dan maksud kerekayasaan, kompetensi yang perlu dimiliki oleh
seorang insinyur (engineer) meliputi tiga hal yang saling terkait dan bersinergi yaitu:
1. Menyelesaikan masalah (Solve Problem) yang dihadapi oleh manusia
2. Analisis (Analyze) masalah, dengan menggunakan pendekatan dan metode ilmiah
untuk dapat mengenali masalah secara rinci dan mampu untuk mengidentifikasi
alternatif solusinya
3. Perancangan (Design) yang merupakan proses sinthesis untuk dapat menemukan
jawaban atas permasalahan yang dihadapi. Perancangan merupakan integrasi dari
kemampuan dalam tiga hal yaitu:
a. Kreativitas (Creativity)
b. Analysis (Analyze)
c. Synthesis (Synthesis)

Untuk itu seorang insinyur dituntut untuk menguasai ilmu pengetahuan dasar (basic
knowledge) yang terkait dengan matematika dan fisika, serta memiliki metode (tool) dan
ketrampilan yang tangguh dalam analisis dan sinthesis serta memiliki keahlian dalam
perancangan (design). Keberhasilan seorang insinyur atas produk atau jasa yang dihasilkan
tersebut diukur bukan berdasarkan atas benar atau salah bahkan bukan juga atas baik dan
buruknya akan tetapi diukur berdasarkan atas nilai kemanfaatannya (benefit). Nilai
manfaat produk atau jasa tentunya bukanlah bersifat mutlak akan tetapi bersifat relatif
tergantung pada penggunanya dan digunakan untuk keperluan apa. Sebagai contoh bom
atom bagi Amerika dan sekutunya sangatlah bermanfaat sebab dapat memenangkan dan
menghentikan perang dunia kedua, tetapi bagi bangsa Jepang merupakan derita yang tak
terperikan dan yang akan dikenang sepanjang masa.
Kemampuan untuk merancang (design) dan menghasilkan produk atau jasa yang memang
dibutuhkan pengguna merupakan kompetensi utama yang harus dimiliki oleh seorang
insinyur. Oleh sebab itu berbeda dengan ilmuwan (scientist) yang menggunakan prinsip
analisis dan sintesis untuk menerangkan suatu fenomena alam, seorang insinyur justru
mengunakan prinsip analisis dan sinthesis untuk merancang produk atau jasa yang
dibutuhkan manusia, sehingga mampu memanfatkan sumber daya alam yang tersedia
untuk kesejahteraan umat manusia. Keahlian merancang (design) inilah yang merupakan
unsur pembeda utama antara ilmuan dan insinyur. Selanjutnya kenyataan menunjukkan
kedua disiplin ini saling berinteraksi dan bersinergi, sains memperkuat kerekayasaan,
begitu pula sebaliknya.
1.2.2.2 Proses Dasar Kerekayasaan
Perancangan kerekayasaan (engineering design) yang merupakan tugas pokok dari seorang
insinyur didefinisikan oleh ABET sebagai berikut:
“Engineering design is the process of devising a system, component, or process to meet desired
needs. It is a decision making process (often iteratif), in which the basic science, mathematics,
and engineering sciences are applied to convert resources optimally to meet a state objective.
Among the fundamentale elements of design process are the establishment of objective and
criteria, synthesis, analysis, construction, testing, and evaluation”
Dari definisi diatas perancangan kerekayasaan merupakan proses pemenuhan kebutuhan

manusia dengan menciptakan sesuatu yang baru yang sering bersifat iteratif dengan
memanfaatkan ilmu pengetahuan dasar (basic sciences), dan sains kerekayasaan (engineering
sciences) agar mampu mengubah (convert) secara optimal sumberdaya yang tersedia
menjadi barang yang dibutuhkan oleh umat manusia. Adapun elemen fundamental dari
proses kerekayasaan adalah penetapan tujuan dan kriteria, analisis, sintesis, konstruksi
(pembuatan), pengujian dan evaluasi. Menurut Babcock (1991) langkah perancangan
kerekayasaan terdiri atas 3 tahapan sebagai berikut:
1. Conceptual/Feasibility Phase
Pada prinsipnya tahapan ini adalah mendefinisikan apa yang dibutuhkan oleh
pengguna dan menjabarkan kedalam karakteristik disain, sehingga dapat diketahui
kelayakannya. Tahap ini dimulai dengan analisis kebutuhan yang selanjutnya akan
dapat didentifikasikan problem yang dihadapi, untuk apa disain dibuat, karakteristk
apa yang perlu dipenuhi, kendala apa yang dijumpai dan kriteria apa yang akan
digunakan untuk menilai hasil rancangan.
1 - 10 Bab 1. Sains, Kerekayasaan, & Teknik Industri

2. Prelimanary Design/Definition Phase
Berdasarkan atas hasil tahap konseptual diatas, pada tahap ini akan dikembangkan
berbagai alternatif disain barang atau produk yang mungkin, sesuai dengan
karakteristik dan kriteria yang telah ditetapkan, sehingga terpilih satu konsep disain
yang terbaik. Selanjutnya akan diidentifikasikan komponen atau subsystem yang
diperlukan (building blocks), mengembangkan kebutuhan disain yang lebih rinci (design
requirements), dan rekonfirmasi keinginan untuk menciptakan barang atau sistem
tersebut. Hasil pada tahap ini adalah rancangan awal (preliminary design) yang perlu
untuk dirinci lebih lanjut pada tahap berikutnya.
3. Detail Design/Verification Phase

Tahap ini adalah tahap akhir dari proses disain, semua rincian disain harus dapat
diselesaikan dan integrasi disain subsystem dilakukan sehingga akan dapat diverifikasi
apakah rancangan tersebut sudah komplit atau belum dan akan bisa dilaksanakan atau
tidak. Hasil dari tahap ini adalah blue print dari barang atau produk yang siap untuk
dibuat (difabrikasi) atau dibangun (dikonstruksi). Tahapan ini merupakan tahapan
yang rumit dan memerlukan ketekunan dan ketelitian yang tinggi serta memerlukan
kerjasama yang erat antar berbagai bidang keahlian yang terkait baik bidang
kerekayasaan maupun bidang seni dan bidang keahlian lainnya.
Menurut Eide (2002) proses perancangan (process design) yang biasa dilakukan dalam
disiplin kerekayasaan mengikuti langkah langkah sistemik dimana secara skematis proses
dasar kerekayasaan (basic engineering processes) direpresentasikan pada Gambar 1.2. berikut.
Dari gambar ini dapat diidentifikasikan adanya sepuluh langkah dalam proses
kerekayasaan yaitu:
1. Identifikasi kebutuhan (Identification of Need)
2. Pendefinisian masalah (Problem Definition)
3. Mencari alternatif (Search)
4. Mengenali pembatas (Constraint)
5. Menentukan kriteria (Criteria)
6. Pengembangkan Alternatif Solusi (Alternative Solution)
7. Analisis (Analysis)
8. Pengambilan Keputusan (Decision)
9. Spesifikasi (Specification)
10. Komunikasi (Communication)
Adapun fungsi kerekayasaan (engineering function) meliputi kegiatan sebagai berikut:

1. Penelitian (Research)
2. Pengembangan (Development)
3. Perancangan (Design)
4. Konstruksi (Construction)
5. Produksi dan Pengetesan (Production &Testing)
6. Operasi (Operation)
Bab 1. Sains, Kerekayasaan, & Teknik Industri 1 - 11

Gambar 1.2. Proses Dasar Kerekayasan
Symptom/Need Problem (Including Outcome)
Analysis (Including Experimentation)
Synthesis of Alternative Solution
Decision (Best Alternative)
Solution, System or Method
Sumber: Eide (2002)
Keenam fungsi tersebut diatas bukanlah merupakan fungsi yang berdisri sendiri tetapi
merupakan merupakan fungsi yang berkesinambungan (siklus) sebagaimana ditunjukkan
pada Gambar 1.3. Tidak berfungsinya salah satu fungsi tersebut diatas menyebabkan
pengembangan dan kemajuan bidang kerekayasaan akan terhambat. Fungsi penelitian,
pengembangan dan perancangan merupakan fungsi pokok kerekayasaan (fungsi hulu)
yang lebih menekankan pada segi brainware yang perlu disintesakan dengan pengalaman
praktis. Sedangkan fungsi konstruksi, produksi dan operasi merupakan fungsi aplikasi
dan realisasi (fungsi hilir) dari ketiga fungsi hulu dimana hasilnya baik yang berupa
produk atau jasa menjadi dapat dirasakan oleh manusia lainnya sebagai masyarakat
penggunanya.
Gambar 1.3. Proses Pengembangan Kerekayasaan
Reliability Engineering & After Sales

Quality Control Services
Directed Tertiary
Secondary
Nondirected Applied Development
Development Full
Fundamental Research & Design Marketing
Design Production
Research Primary Prototype
Engineering
Development Production
Education &
Patents &
Directed Advisory
Licensing
Applied Services
Research
Primary Product
Development New Product Test
Market
Development Marketing
Definition
Sumber: Martin(1994)

1.3 Teknik Industri
Keberadaan Teknik Industri tidak dapat dilepaskan kaitannya dari revolusi industri di
Inggris pada dekade akhir abad 18, khususnya periode tahun 1769-1800, dimana pada saat
itu dengan diketemukannya mesin uap oleh James Watt mulailah terjadinya perubahan
yang sangat fundamental dalam bidang produksi yaitu dari sistem produksi yang bersifat
industri rumah tangga (home industry) menjadi sistem industri fabrikasi (factory system).
Akibat perubahan ini terjadilah subtitusi secara signifikatif tenaga manusia oleh mesin
yang secara cepat meningkatkan kapasitas pabrik. Peningkatan ini mengakibatkan
perluasan pasar untuk menjual hasil produksi seiring dengan perluasan daerah jajahan,
dan pertumbuhan pesat sektor industri dan terjadinya akumulasi sumber daya.
1.3.1 Keterkaitan Dengan Disisplin Kerekayasaan Lainnya
Sebagaimana diuraikan pada sejarah kerekayasaan, dilihat dari rangkaian perkembangan

kerekayasaan, Teknik Industri adalah disiplin kerekayasaan yang lahir setelah disiplin
kerekayasaan awal modern lahir dan berkembang (teknik sipil, teknik mesin, teknik
kimia dan teknik elektro). Walaupun sejarah teknik industri dipicu adanya revolusi
industri di Inggris namun secara formal para pionir Teknik Industri justru berasal dari
Amerika, dimana pada saat itu profesi insinyur mesin di Amerika memerlukan
pengetahuan tentang masalah keekonomian dan manajemen. Turner (1994)
memperlihatkan keterkaitan antara disiplin Teknik Industri dengan disiplin kerekayasaan
yang lain dan sains sebagaimana disajikan pada Gambar 1.4.
Gambar 1.4. Kronologi Keterkaitan Teknik Industri Dengan Kerekayasaan Lainnya
Quality &
Statistics Reliability
Logic
Operational Research
Electrical
Mathematics Physics Computer & Inf. Sci.
Engineering
Control Theory
Early Industrial
Civil Mechanical Engineering Industrial
Engineering Engineering (Scientific Engineering
Management)
Psychology & Productivity
Military Sociology Science
Engineering Early Management
Philosopy Ergonomics
Manufacturing Economics
Engineering
Physiology
Chemical
Chemistry
Engineering
Sumber: Turner et all (1994)

Dari Gambar 1.4 tersebut tersurat bahwa disiplin Teknik Industri sangat terkait dengan
disiplin teknik mesin khususnya teknik produksi (manufacturing engineering) serta bidang
keilmuan lainnya diantaranya yaitu:
Ergonomi (Ergonomics)
Penyelidikan Operasional (Operation Reseach)
Ilmu Komputer dan Informasi (Computer and Information Science)
Kualitas dan Khandalan (Quality & Realibility)
Teori Kendali (Control Theory)
Teknik Manufaktur (Manufacturing Engineering)
Manajemen Ilmiah (Scientifc Manajemen)
Psikologi (Psichology)
Sosiologi (Sociology)
Ilmu Ekonomi (Economics)
Ilmu Manajemen (Management)
Ilmu Produktivitas (Productivity Science)
Ilmu Perilaku (Behavior Science)
Masuknya ilmu ekonomi, manajemen dan psikologi dalam disiplin Teknik Industri
memberikan indikasi bahwa Teknik Industri memasukkan ilmu sosial khususnya yang
tekait dengan kemanusiaan dan ekonomi kedalam bidang keilmuan dan metoda
perancangannya dan inilah salah satu yang membedakan dan sekaligus kekhususan
disiplin Teknik Industri dibandingkan dengan disiplin kerekayasaan lainnya yang ada
pada waktu itu. Selain itu dari Gambar 1.4. diatas terlihat pula bahwa disiplin Teknik
Industri merupakan integrasi antara disiplin kerekayasaan dan disiplin ilmu pengetahuan
sosial seperti psikologi, manajemen dan ilmu ekonomi. Oleh sebab itu kiranya tidaklah
proporsional untuk mendikotomikan kedua disiplin keilmuan dan keahlian ini dalam
memahami disiplin Teknik Industri. Dengan demikian kemampuan insinyur Teknik
Industri untuk menguasai disiplin kerekayasaan dan ilmu pengetahuan sosial (seperti
psikologi, manajemen dan ilmu ekonomi) sangat diperlukan dan yang lebih penting lagi
adalah kemampuan untuk mengintegrasikan keduanya.
1.3.2 Teknik Industri Sebagai Disiplin Kerekayasaan
Mengacu kepada definisi tersebut diatas nampak bahwa Teknik Industri merupakan
disiplin kerekayasaan (engineering) sebab disiplin Teknik Industri secara eksplisit terkait
dengan perancangan (design) sebagai tugas dan kompetensi utama, sebagaimana disiplin
kerekayasaan lainnya. Perbedaan Teknik Industri dengan disiplin kerekayasaan lainnya
adalah pada obyek dan metoda perancangan Teknik Industri, dimana obyek kajian
Teknik Industri adalah sistem integral dan dilakukan dengan metoda yang memanfaatkan
ilmu pengetahuan sosial disamping ilmu matematika dan fisika dimana kedua ilmu yang
terakhir tersebut digunakan pula pada disiplin kerekayasaan lainnya. Masuknya ilmu
sosial dalam bidang disiplin Teknik Industri mencerminkan kekhasan Teknik Industri
dibandingkan dengan disiplin kerekayasaan lainnya. Hal ini disebabkan karena obyek
kajian Teknik Industri adalah sistem integral yang melibatkan unsur manusia (man)
sebagai unsur utama disamping unsur material (material) dan mesin (machine), seperti
direpresentasikan pada Gambar 1.5. berikut. Keterlibatan unsur manusia inilah yang
membedakan secara nyata dengan obyek kajian kerekayasaan lainnya.

Gambar 1.5. Sistem Integral Sebagai Obyek Teknik Industri
1.3.3 Posisi Teknik Industri
Kenyataan di Indonesia menunjukkan bahwa masih banyak terjadi kerancauan dalam

memahami disiplin Teknik Industri. Kerancauan tidak hanya dari segi profesi tapi juga
segi ilmu dan keahliannya begitu juga dalam proses pembelajarannya. Sebagai suatu
disiplin yang relatif baru dibandingkan dengan sains dan kerekayasaan, kerancuan ini
dapat dipahami karena pada prinsipnya untuk memahami sesuatu yang baru tidaklah
selalu mudah, apalagi bila sesuatu yang baru tersebut menggunakan paradigma berpikir
yang berbeda dengan paradigma yang telah ada. Selanjutnya ketiganya (Science, Engineering
dan Industrial Engineering) berinteraksi dan berkembang serta saling bersinergi,
sebagaimana telah diuraikan dimuka.
Kerancuan ini muncul bermula dari pemahaman yang kurang memadai atas disiplin
Teknik Industri baik yang terkait dengan obyek kajian, konsepsi, pendekatan dan cara
pikir serta output disiplin Teknik Industri yang memang berbeda dengan disiplin
keilmuan (science) dan keahlian kerekayasaan (engineering) yang lain, walaupun memang
masih terdapat persamaan. Secara ringkas perbedaan tersebut dapat direprentasikan pada
Gambar 1.6.
Dari Gambar 1.6, terlihat bahwa obyek science adalah sistem alamiah (natural system),
kajian dalam sistem ini dimulai dari keingintahuan (curiosity), melalui proses yang disebut
metoda ilmiah (scientific method) akan dihasilkan keluaran (output) yang berupa teori
(theory) atau pengetahuan baru (new knowledge). Keberhasilan penemuan (discovery) suatu
teori diukur bukan berdasarkan atas baik atau buruknya teori tersebut atau
kemanfaatannya tetapi diukur atas dasar nilai kebenaran (truth) dan keabsahan teori.
Orang yang menekuninya disebut sebagai ilmuwan (scientist). Sedangkan obyek engineering
adalah sistem buatan (artificial system), kajian dalam disiplin engineering ini dimulai dari
adanya kebutuhan manusia (needs), selanjutnya melalui proses perancangan(design) dan
produksi (production) atau konstruksi (construction) akan dihasilkan keluaran (output) yang
berupa produk (product) atau jasa (services). Keberhasilan pengembangan produk atau jasa
tersebut diukur bukan berdasarkan atas benar atau salah bahkan bukan juga atas baik dan
buruknya produk tersebut akan tetapi diukur berdasarkan atas nilai kemanfaatannya

(benefit). Nilai manfaat produk atau jasa tentunya bukanlah bersifat mutlak akan tetapi
besifat relatif tergantung pada penggunanya dan digunakan untuk keperluan apa. Orang
yang menekuni disiplin engineering disebut sebagai insinyur (engineer)
Gambar 1.6. Karakteristik Science, Engineering, dan Industrial Engineering
Karakteristik Sains Kerekayasaan Teknik Industri

Obyek Kajian Sistem alamiah Sistem buatan Sistem integral
Yang dihasilkan Teori / pengetahuan Produk /Jasa Nilai tambah
Ukuran kinerja Kebenaran Manfaat Efisiensi
Ukuran nilai Mutlak Relatif Kontekstual
Diawali dengan Keingintahuan Kebutuhan /persoalan Kebutuhan / persoalan
Profesi Scientist/ilmuwan Engineer/Insinyur Insinyur Teknik Industri
Berbeda dengan kedua disiplin tersebut, obyek Teknik Industri adalah sistem integral
(integrated system) yang terdiri atas manusia (man), mesin (machine) dan material (material).
Walaupun demikian sama seperti bidang engineering kajian dalam disiplin ini dimulai
juga dari kebutuhan manusia (needs) atau masalah (problem). Melalui proses perancangan
(design), instalasi (installation) dan perbaikan (improvement) akan dihasilkan keluaran
(output) yang berupa nilai tambah (added value). Disini terlihat bahwa insinyur Teknik
Industri tidak menghasilkan benda riil (real product) seperti yang dihasilkan oleh disiplin
engineeering lainnya, tapi yang ingin dihasilkan adalah nilai tambah tidak hanya bagi
produsen dan konsumen tapi bagi semua stakeholder yang terkait. Nilai tambah tersebut
diukur bukan berdasarkan atas benar atau salah bahkan bukan juga atas baik dan
buruknya, bukan juga atas dasar kemanfaatannya semata akan tetapi diukur berdasarkan
atas nilai effisiensi (efficiency).
Nampaknya ketiga disiplin ini tidak perlu dipertentangkan, namun harus bersinergi
sebab ketiganya saling mendukung ini dapat dilihat dari munculnya penemuan dalam
salah satu disiplin akan membawa dampak bagi perkembangan disiplin yang lain atau
permasalahan yang ada pada satu disiplin untuk mencari solusinya memerlukan bantuan
dari disiplin yang lain. Sebagai contoh Total Quality Management (TQM) tidaklah
mungkin akan dapat dilaksanakan kalau tidak didukung oleh perangkat keras (hardware)
yang memadai dalam bidang kerekayasaan dan anilisis statistika dalam bidang sains.
Begitu juga berkembangnya teori fuzzy dalam bidang matematika aplikasinya dapat
dilihat dalam bidang kerekayasaan misalnya dalam sistem kontrol peralatan elektronik
seperti terlihat pada lemari es, begitu juga dalam bidang Teknik Industri teori fuzzy telah
memungkinkan untuk memecahkan permasalahan yang bersifat tak tentu (uncertainty).
Dilihat dari segi perkembangan bidang ilmu dan keahlian tentunya interaksi dan sinergi
ini sangat positif, walaupun dalam kenyataan berprofesi tidaklah selalu demikian.

Bab 2
KERANGKA KONSEPTUAL
TEKNIK INDUSTRI
Teknik Industri sebagai suatu disiplin kerekayasaan yang relatif baru dibandingkan disiplin
kerekayasaan atau keteknikan (engineering) lainnya sering dipertanyakan eksistensinya oleh
berbagai kalangan, baik dari segi keilmuannya maupun dari segi profesinya. Kenyataan ini
menunjukkan bahwa masih banyak terjadi kerancauan dalam memahami disiplin Teknik
Industri. Kerancauan tidak hanya dari segi profesi tapi juga segi ilmu dan keahliannya, begitu juga
dalam proses pembelajarannya. Sebagai suatu disiplin yang relatif baru dibandingkan dengan
sains dan kerekayasaan, kerancuan ini muncul bermula dari pemahaman yang kurang memadai
atas disiplin Teknik Industri baik yang terkait dengan obyek kajian, konsepsi, pendekatan dan
cara pikir, kerangka dasar keilmuan (body of knowledge) serta output disiplin Teknik Industri yang
sebenarnya memang berbeda dengan disiplin keilmuan dan keahlian kerekayasaan yang lain,
walaupun memang masih terdapat persamaan.
Bab ini mencoba menjelaskan kerancuan tersebut dengan mengacu terutama pada definisi
Teknik Industri dan berbagai pendapat para pakar Teknik Industri diantaranya pendapat Turner
(1994). Untuk memahami secara komprehensif tentang Teknik Industri, pertama perlu kiranya
melakukan pengkajian atas definisi Teknik Industri yang dikemukan oleh The American Institute of
Industrial Engineers (AIIE), yang kemudian berubah menjadi Institute of Industrial Engineers (IIE)
sebagai acuan. Dari definisi tersebut akan dapat dikaji beberapa hal mendasar yang terkait dengan
konsep Teknik Industri terutama tentang obyek kajian (object), ruang lingkup (scope), pengetahuan
(knowledge), keahlian (skill) dan profesi insinyur Teknik Industri.
2.1. Pemahaman Teknik Industri

Untuk memahami pengertian Teknik Industri maka perlu kiranya melakukan pengkajian
atas definisi Teknik Industri baik yang dikemukan oleh The American Institute of Industrial
Engineers (AIIE) maupun yang dikeluarkan oleh Institut of Industrial Engineers (IIE) Institut
of Industrial Engineers (IIE) sebagai acuan, selanjutnya mengenali obyek kajian, cakupan
dan kriteria kinerjanya.
2.1.1. Pengertian Teknik Industri
Pengertian tentang Teknik Industri tidak mengalami perubahan yang berarti walaupun
pada tahun 1981 AIIE berubah menjadi Institut of Industrial Engineers (IIE), yang
mengalami sedikit perubahan adalah komponen sistem integralnya. Perubahan ini terjadi
dalam rangka menyesuaikan dengan perkembangan lingkungan globalnya. Berikut ini
akan dikemukakan kedua definisi tersebut agar dapat dikaji secara lebih rinci tentang
obyek, dan kriteria kinerja Teknik Industri.
Bab 2.Kerangka Konseptual Teknik Industri 2-1

2.1.1.1. Definisi Teknik Industri
Menurut AIIE definisi Teknik Industri yang paling awal dikeluarkan pada tahun 1948
adalah sbb:
“Industrial Engineering is concerned with the design, improvement, and installation of integrated
systems of men, materials, machines, it draws upon specialized knowledge and skill in the
mathematical, physical, and social sciences together with the principles and methods of
engineering analysis and design to specify, predict, an evaluate the results to be obtained from
such system”
Sesuai dengan perkembangannya AIIE berubah nama menjadi The Institute of Industrial
Engineers (IIE), dan definisi Teknik Industripun pada tahun 1984 mengalami perubahan
menjadi sbb:
“Industrial Engineering is concerned with the design, improvement, and installation of integrated
systems of people, material, information, equipment, and energy it draws upon specialized
knowledge and skill in the mathematical, physical, and social sciences together with the principles
and methods of engineering analysis and design to specify, predict, and evaluate the results to be
obtained from such system”
Dari kedua difinisi tersebut tersurat bahwa Teknik Industri memiliki objek kajian yang
tetap yaitu sistem integral walaupun komponennya mengalami perubahan mengikuti
perkembangan lingkungannya. Hal ini menunjukkan bahwa obyek dan ruang lingkup
Teknik Industri bersifat dinamis, yang mengakibatkan pula perlunya untuk selalu
memutakhirkan bidang keilmuan pendukungnya sesuai dengan perubahan lingkungan
tersebut, walaupun dilihat dari prinsip dasar keilmuannya masih tidak mengalami
perubahan.
Mengacu kepada definisi tersebut diatas nampak bahwa Teknik Industri merupakan
disiplin kerekayasaan (engineering) sebab disiplin Teknik Industri secara eksplisit terkait
dengan perancangan (design) sebagai tugas dan kompetensi utama. Perbedaan Teknik
Industri dengan disiplin kerekayasaan lainnya adalah pada obyek dan metoda
perancangan Teknik Industri, dimana obyek kajian Teknik Industri adalah sistem
integral dan dilakukan dengan metoda yang memanfaatkan ilmu pengetahuan sosial
disamping ilmu matematika dan fisika dimana kedua ilmu yang terakhir tersebut
digunakan pula pada disiplin kerekayasaan lainnya. Masuknya ilmu sosial dalam bidang
disiplin Teknik Industri mencerminkan kekhasan Teknik Industri dibandingkan dengan
disiplin kerekayasaan lainnya. Hal ini disebabkan karena obyek kajian Teknik Industri
adalah sistem integral yang melibatkan unsur manusia (man) sebagai unsur utama
disamping unsur material (material) dan mesin (machine), seperti direpresentasikan pada
Gambar 2.1. berikut. Keterlibatan unsur manusia inilah yang membedakan secara nyata
dengan obyek kajian kerekayasaan lainnya.
2-2 Bab 2.Kerangka Konseptual Teknik Industri

Gambar 2.1. Sistem Integral Sebagai Obyek Kajian Teknik Industri
Dilihat dari unsur penyusun sistem integral yang menjadi obyek disiplin Teknik Industri
memang mengalami perubahan sebagaimana dicerminkan dari perubahan definisi
Teknik Industri yang dikemukan oleh AIIE dan IIE diatas. Pada definisi yang dikeluarkan
IIE unsur man diperluas menjadi people, unsur machine menjadi equipment serta adanya
unsur informasi dan energi masuk kedalam sistem integral, tapi perubahan ini tidak
mengubah esensi dasar dari sistem integral tersebut, yang berubah adalah ruang lingkup
bidang kajiannya. Dari semula yang bersifat mikro yaitu pada tingkatan sistem kerja atau
sistem manufaktur berubah menjadi bersifat lebih makro yaitu pada tingkatan sistem
perusahaan atau sistem industri bahkan merambah kesistem riil lainnya seperti sistem
kenegaraan dan pemerintahan, bukan hanya menangani sektor riil tetapi juga menangani
sektor jasa.
Disiplin kerekayasaan lainnya sebagaimana telah dikaji pada Bab 1 hanya terkait dengan
proses perubahan fisik (physical transformation) dari suatu material yang satu dengan
material lainnya dengan bantuan energi menjadi material atau barang baru. Transformasi
fisik tersebut memang dilakukan oleh manusia namun fokus utama kerekayasaan lainnya
berada pada proses transformasi material dengan menggunakan prinsip dan kaidah ilmu
pengetahuan alam, bukan pada manusianya. Sedangkan disiplin Teknik Industri justru
secara intens mengkaji proses interaksi yang terjadi antar manusia dengan manusia,
manusia dan material, serta interaksi antara manusia dan mesin, walaupun demikian
Teknik Industri tidak mengkaji interaksi antara material dengan mesin. Interaksi antara
material dan mesin merupakan bidang garapan utama disiplin kerekayasaan lainnya.
Selain itu Teknik Industri juga berkaitan dengan instalasi (installation) atas rancangan
yang dibuat dan perbaikan (improvement) system bila terjadi masalah atau kinerja yang
kurang optimal pada sistem integral yang dikaji.
2.1.1.2. Output dan Kinerja
Tidak berbeda dengan bidang kerekayasaan lainnya, kajian dalam disiplin Teknik Industri
dimulai juga dari kebutuhan manusia (needs) atau masalah (problem). Melalui proses
perancangan (design), instalasi (installation) dan perbaikan (improvement) akan dihasilkan

keluaran (output) yang berupa nilai tambah (added value). Dengan demikian insinyur
Teknik Industri tidak menghasilkan benda riil (real product) seperti yang dihasilkan oleh
disiplin kerekayasaan lainnya tapi yang dihasilkan adalah nilai tambah (added value). Nilai
tambah yang dihasilkan tidak hanya dirasakan bagi produsen dan konsumen tapi bagi
semua stakeholder yang terkait. Nilai tambah tersebut diukur bukan berdasarkan atas
benar atau salah bahkan bukan juga atas baik dan buruknya, bukan juga atas dasar
kemanfaatannya semata akan tetapi diukur berdasarkan atas nilai effisiensi (efficiency).
Effisiensi sebagai ukuran kinerja sistem integral mencerminkan dua faktor utama yaitu
faktor produktivitas yang merupakan ukuran yang bersifat teknikal dan faktor ongkos
yang merupakan ukuran yang bersifat ekonomis. Produktivitas merupakan ukuran yang
biasa digunakan oleh insinyur dalam mengukur keberhasilannya yaitu sampai seberapa
effektif sistem bekerja secara teknikal. Sistem dikatakan lebih produktif bila dengan input
yang sama mampu menghasilkan output yang lebih besar. Sedangkan ongkos
mencerminkan semua pengeluaran yang ditimbulkan karena adanya suatu kegiatan.
Untuk produktivitas yang sama jika dicapai dengan biaya yang lebih rendah maka sistem
dikatakan lebih effisien. Bersatunya kedua faktor tersebut dalam ukuran effisiensi
merupakan perpaduan dari dua bidang ilmu yang berbeda yaitu kerekayasaan dan
ekonomi. Dengan demikian seorang insinyur Teknik Industri tidak hanya dituntut
untuk memahami dan mampu menangani aspek teknikal (kerekayasaan) dan aspek
ekonomi tetapi juga harus mampu untuk menjembatani dan mengintegrasikan keduanya.
Effisiensi sebagai ukuran kinerja insinyur Teknik Industri merupakan ukuran yang
mengkaitkan antara pencapaian usaha dengan ongkos yang dikeluarkan dan ukuran ini
bukanlah bersifat mutlak dan juga bukan bersifat relatif akan tetapi bersifat kontekstual.
Perlu kiranya dijelaskan disini bahwa yang dimaksud dengan kontekstual adalah sesuatu
yang bergantung pada persepsi, situasi dan kondisi yang dihadapi. Sebagai contoh jika
ditanya 2 + 2 = ?, maka 4 hanyalah salah satu alternatif jawaban yang benar jika
konteksnya adalah kelereng atau lidi seperti yang diajarkan oleh Ibu Guru taman kanak
kanak. Tapi jika obyeknya bukan kelereng tetapi ayam dan kambing misalnya, maka
jawabannya masih sangat bergantung pada atribut apa yang menjadi kajian. Jika yang
menjadi kajian adalah kepala maka jawabannya adalah 4, tapi jika kajiannya adalah mata
maka jawabannya menjadi 8, jika kajiannya kaki maka jawabannya menjadi 12, bahkan
jawabannya menjadi tak terhingga bila obyek kajiannya adalah bulu. Dengan kacamata
kontekstual inilah seorang insinyur Teknik Industri mengkaji permasalahan yang ada
dalam sistem integral. Disini perlunya prinsip dasar dan acuan yang sama dalam mengkaji
permasalahan dan membuat keputusan serta melakukan tindakan dalam dunia nyata.
Sehingga dalam disiplin Teknik Industri berlaku semboyan bahwa tidak ada jalan yang
terbaik tetapi selalu ada jalan yang lebih baik (there is no best way but there is always a better
way)
2.1.2 Obyek Kajian dan Ruang Lingkup
Jika disiplin kerekayasaan memiliki obyek kajian dan ruang lingkup yang jelas dan mudah
dipahami, tidaklah demikian dengan Teknik Industri. Bagian ini mencoba menjelaskan
kedua hal tersebut dengan mengacu terutama pada definisi Teknik Industri diatas dan
berbagai pendapat para ahli diantaranya pendapat Turner (1994).

2.1.2.1 Sistem Integral Sebagi Obyek Kajian
Obyek kajian Teknik Industri adalah sistem integral (integrated system) seperti
direpresentasikan pada Gambar 2.1 diatas. Walaupun definisi Teknik Industri menurut
IIE mengalami perubahan pada tahun 1994 dalam komponen penyusunnya, namun pada
hakekatnya obyek kajian Teknik Industri tetap, tidak mengalami perubahan yaitu sistem
integral yang terdiri atas komponen utama yaitu manusia (men), materials (materilas), dan
mesin (machines). Ketiga komponen ini merupakan pilar utama dalam sistem integral
seperti disajikan pada Gambar 2.2, namun penamaannya sangat bergantung pada jenis
dan tingkatan sistem integral yang dikaji. Begitu dominannya peran ketiga komponen
tersebut sehingga sistem integral diidentikkan dengan “men-machines-materials system”
Gambar 2.2. Komponen Utama Sistem Integral Teknik Industri
Berubahnya komponen men menjadi people, komponen machines menjadi equipments

merupakan perluasan dari ruang lingkup obyek kajian Teknik Industri. Dari yang semula
hanya terkait dengan sistem kerja (work station), kemudian berkembang menjadi sistem
manufaktur (manufacturing system), selanjutnya berkembang menjadi sistem perusahaan
(corporate system), dengan meluasnya pendekatan kesisteman kemudian menjadi sistem
rantai pasok (supply chain system) dan akhirnya menjadi sistem industri (industrial system).
Adapun masuknya unsur energi merupakan proses pengkayaan dalam mengartikan
komponen mesin, sebab energi secara implisit telah terkandung didalam komponen
mesin, tidak ada mesin yang dapat digerakkan tanpa energi. Sedangkan unsur informasi
merupakan unsur yang dengan sendirinya juga secara implisit diperlukan pada saat
pengoperasian sistem integral ”men-machines-materials” dan bahkan merupakan komponen
integrasi dari ketiga komponen utama sistem integral.
Berdasarkan atas definisi ini maka obyek kajian Teknik Industri memang berbeda dengan
disiplin kerekayasaan yang sudah dikenal sebelumnya, walaupun ada juga unsur
kesamaannya yaitu komponen mesin dan material. Hal paling mendasar pada perbedaan
tersebut adalah adanya unsur manusia (men) dalam sistem integral yang merupakan
komponen utama dan bagian yang tidak terpisahkan dari obyek kajian Teknik Industri.
Persamaannya pada unsur material yang merupakan obyek utama dari kerekayasaan
sedangkan mesin merupakan unsur penunjang dalam proses transformasi dari bentuk
material yang satu kepada bentuk material atau produk baru lainnya, dimana keduanya
juga merupakan komponen dari sistem integral yang menjadi bidang kajian Teknik

Industri. Walaupun keduanya merupakan komponen kerekayasaan lainnya dan juga
komponen sistem integral Teknik Industri namun apa yang menjadi fokus perhatian
kedua disiplin ini sangatlah berbeda. Dalam hal komponen material dan mesin, Teknik
Industri lebih menekankan pada segi pengelolaan dan pemanfaatannya secara effisien,
walaupun Teknik Industri juga perlu mengetahui dan memahami karakteristik teknikal
dari material dan mesin tersebut, sedangkan disiplin kerekayasaan lainnya akan
memfokuskan pada aspek rekayasanya seperti bagaimana komposisinya, bagaimana
rancangannya dan bagaimana cara membuatnya.
Sebagai ilustrasi dalam pabrik radio misalnya. Bagaimana radio harus dirancang dan
dibuat secara teknikal merupakan tugas insinyur Teknik Elektronika, begitu juga jika
radio itu rusak maka insinyur atau teknisi radio yang harus memperbaiki bukan tugas
insinyur Teknik Industri, namun bagaimana metoda kerja membuat radio yang effisien,
murah dan berkualitas seperti apa yang diinginkan konsumen merupakan tugas seorang
insinyur Teknik Industri, begitu juga bagaimana sistem purna jual juga merupakan tugas
seorang insinyur Teknik Industri namun bagaimana sebaiknya merawat atau mereparasi
apabila timbul kerysakan pada produk merupakan tugas seorang insinyur Elektronika.
Hal ini disebabkan karena didalam radio sebagai hasil rekayasa insinyur Teknik
Elektronika tidak ada unsur manusia didalamnya, untuk menghasilkan radio diperlukan
proses perancangan dengan menggunakan kaidah dan prinsip ilmiah. Namun sistem
produksi yang menghasilkan radio dimana terdapat komponen men-machinse-materiasl
yang saling berinteraksi merupakan obyek kajian Tenik Industri
Dalam sistem integral diatas lingkup kajian Teknik Industri berfokus pada interaksi yang
terjadi antar komponen sistem integral tersebut, namun tidak semua interaksi mejadi
cakupan bidang garapan Teknik Industri. Interaksi yang menjadi bidang garapan Teknik
Industri adalah interaksi antara manusia dengan manusia, manusia dengan mesin dan
interaksi antara manusia dengan material, sedangkan interaksi antara material dan mesin
bukanlah fokus bidang garapan Teknik Industri tetapi merupakan bidang garapan disiplin
kerekayasaan lainnya. Kembali pada contoh industri radio seperti dikemukakan diatas,
ruang lingkup insinyur Teknik Industri adalah bagaimana interaksi antara sesama
karyawan, karyawan dengan direksi, interaksi antara karyawan dengan mesin (misal
bagaimana mengoperasikan mesin, bagaimana menggunakan mesin, dsb.), karyawan
dengan material (misalnya bagaimana menyediakan material secara effisien, sertra
bagaimana menyiapkan material untuk keperluan proses produksi). Sedangkan
bagaimana menginteraksikan antara material dan mesin (misalnya bagaimana menyolder,
spesifikasi peralatan apa yang digunakan untuk proses produksi) bukanlah merupakan
tugas yang harus ditangani oleh insinyur Teknik Industri, tapi oleh insinyur Teknik
Elektronika dan insinyur Teknik Mesin.
Sesuai dengan pemahaman ini maka sistem integral yang menjadi obyek kajian Teknik
Industri menjadi sangat luas sebab setiap sistem yang ada unsur manusianya dapat
menjadi obyek kajian Teknik Industri. Sehingga kiranya dapat dipahami kenapa pada
tahun 1994 IIE mengubah definisi Teknik Industri dengan melakukan perubahan
komponen men menjadi people dan komponen machines menjadi equipment serta dengan
menambahkan unsur informasi dan energi. Obyek kajian Teknik Industri telah
berkembang dari semula yang hanya terkait dengan stasiun kerja sampai akhirnya kepada
sistem industri, bahkan sistem kemasyarakatan. Tabel 2.1 berikut menggambarkan
perkembangan obyek kajian Teknik Industri.

Tabel 2.1. Bentuk dan Komponen Utama Sistem Integral
Type Komponen Utama Kriteria Kinerja

Stasiun Kerja Manusia (Men), Mesin (Machines),& Produktivitas (Productivity),
(Work Station) Material (Materials) Effisiensi (Efficiency)
Manufaktur Manusia (Men), Mesin (Machines),& Kulitas, Ongkos dan Pelayanan
(Manufacture) Material (Materials) (Quality, Cost & Delivery/QCD)
Korporasi (Corporate) Pekerja (People), Fasilitas (Equipment), Return on Investment (ROI), Return on
&Material (Materials) Equity(ROE),
Internal Rate of Return (IRR)
Sistem Rantai Pasok Pekerja (People), Fasilitas (Equipment), Daya Saing (Competitiveness)
(Supply Chain System) &Material (Materials) Return on Investment (ROI),
Sistem Industri Pekerja (People), Infrastruktur Produktivitas (Productivity), Daya
(Industrial System) (Infrastructure),Material (Materials) Saing (Competitiveness)
Dalam perkembangan selanjutnya sistem integral ini meluas menjadi apa yang sering
disebut sebagai sistem riil (real system) yang tidak hanya berkaitan dengan obyek sistem
buatan (artificial system) tetapi juga berkaitan pula dengan obyek sistem alamiah (natural
system) seperti industri perternakan, agroindustri, industri perikanan, sebagaimana
direpresentasikan pada Gambar 2.3 berikut. Walaupun demikian unsur manusia sebagai
komponen sentral dalam sistem integral tidak mengalami perubahan dan tetap menjadi
fokus kajian. Dengan meluasnya komponen sistem intgral tersebut maka bidang garapan
Teknik industri menjadi semakin luas dan kompleks, hali ini tentunya akan menuntut
lebih meluasnya pula bidang keilmuan pendukung yang harus dikuasai oleh insinyur
Teknik Industri.
Gambar 2.3. Real System Sebagai Perluasan Integrated System
2.1.2.2 Cakupan Kegiatan dan Peran
Apa yang dikerjakan oleh seorang insinyur Teknik Industri? Berdasarkan atas definisi
Teknik Industri sebagaimana disebutkan diatas insinyur Teknik Industri selain berperan
pada pekerjaan perancangan (design), insinyur Teknik Industri juga berperan untuk
menginstalasikan (installation) dan memperbaiki (improvement) system integral baik pada

lingkup Sistem Kegiatan Manusia (Human Activity System) maupun pada lingkup Sistem
Pengendalian Manajemen (Management Control System) sebagaimana direpresentasikan
pada Gambar 2.4 berikut. Human Activity System terkait dengan perangkat keras system
integral yaitu perancangan dan perbaikan sistem integral, sedangkan Management Control
System terkait dengan pengoperasian sistem integral. Menurut Turner (1994) ruang
lingkup bidang kajian Teknik Industri meliputi Sistem Kegiatan Manusia (Human Activity
System) dan Sistem Pengendalian Manajemen (Management Control System) yang
rinciannya disajikan pada Tabel 2.2 berikut
Gambar 2.4. Peran Teknik Industri Dalam Sistem Integral
Tabel 2.2. Rincian Ruang Lingkup Obyek Kajian Teknik Industri

Sistem Kegiatan Manusia Sistem Pengendalian Manajemen
1. Proses Manufaktur 1. Sistem Perencanaan Manajemen
2. Bahan dan Sumber Daya Proses Produksi 2. Prosedur Peramalan
3. Tata Cara Pelaksanaan Tugas 3. Penganggaran dan Analisis Ekonomi
4. Tata Letak Fasilitas dan Pola Aliran Bahan 4. Rencana Pengupahan dan Penggajian
5. Sarana dan Prosedur Penanganan Material 5. Rencana Insentif dan Sistem Hubungan
6. Perancangan Tempat Kerja Karyawan
7. Ukuran dan Lokasi Tempat Penyimpanan 6. Manajemen Sumber Daya Manusia
8. Prosedur Pengumpulan Data dan Pelaporan 7. Perencanaan Kebutuhan Material (MRP I)
9. Prosedur Pemeliharaan 8. Prosedur dan Pengendalian Persediaan
10. Prosedur Pengamanan 9. Penjadwalan Produksi
11. Dsb. 10. Sistem Informasi Manajemen
11. Sistem Pengendalian Manajemen Mutu
12. Perencanaan dan Pengendalian Biaya
13. Perancangan Organisasi
14. Sistem Pendukung Keputusan
15. Dsb.
Sumber: Turner (1994)
Selain itu menurut Turner(1994) kegiatan Teknik Industri juga dapat dikelompokkan
menurut tingkatan manajerialnya yaitu tingkatan operasi produksi (production operation),
sistem manajemen (management system) dan sistem perusahaan (corporate services)
sebagaimana disajikan pada Gambar 2.5 dan rincian kegiatan disajikan pada Tabel 2.3
berikut. Kegiatan operasi produksi adalah kegiatan yang dilakukan pada tingkatan

operasional terutama yang terkait dengan bagaimana produk atau jasa dihasilkan.
Kegiatan sistem manajemen terkait dengan bagaimana menangani keterkaitan antara
produksi, sumberdaya manusia, keuangan dan sistem informasinya, sedangkan kegiatan
korporasi terkait dengan kegiatan menangani kegiatan perusahaan secara menyeluruh dan
global.
Gambar 2.5 Lingkup Kegiatan Teknik Industri
Tabel 2.3. Rincian Lingkup Kegiatan Teknik Industri
Tingkat Kegiatan Lingkup Kegiatan Uraian Kegiatan

Operasi Produksi 1. Produk/jasa Analisis kebutuhan
(Operation System) Perbaikan berkelanjutan
2. Proses Manufaktur Penentuan metode produksi

Pemilihan peralatan
Pengaturan perakitan
Penentuan aliran bahan, penentuan
sistem & prosedur
3. Fasilitas (sarana, Perancangan lay out

ruangan, dsb) Penentuan sistem pemeliharaan, proses
pemeriksaan dan pengujian, sarana
pendukung, keamanan dan keadaan
darurat
4. Tatacara Kerja dan Studi pengukuran kerja, waktu kerja,

Standar pemutakhiran
Perbaikan tatacara kerja
Analisis value engineering
Penurunan biaya dan buangan
5. Perencanaan dan Peramalan permintaan produk

Pengendalian Analis pembatasan kapasitas
Produksi Perencanaan operasi
Analisis pesediaan
Perencanaan pengendalian kualitas
produk
Penyelarasan produksi, inventori,
tenaga kerja
Perancangan sistem dan prosedur
untuk pengendalian pabrik (shop floor)

Tabel 2.3. Lanjutan
Tingkat Kegiatan Lingkup Kegiatan Uraian Kegiatan
Sistem Manajemen 1. Sistem Informasi Analis kebutuhan informasi
(Management System) Penyusunan basis data
Sistem pelaporan
Analisis data
Pengembangan sistem pendukung
keputusan (SPK)
Kebutuhan komunikasi data dan jaringan
komputer
2. Sistem Keuangan dan Perancangan sistem anggaran

Pembiayaan Ekonomi Teknik
Program penurunan biaya
Prosedur dan penelusuran pelaporan
biaya
3. Personil (tenaga kerja) Prosedur pengujian, seleksi, penempatan

karyawan
Pendidikan, pelatihan, pembinaan
karyawan
Penilaian kerja dan hasil kerja
Perancangan sistem pengupahan
Perbaikan sistem kerja, tatacara kerja,
ergonomi dan keselamatan kerja
Sistem Korporasi 1. Perencanaan Perancangan dan pengoperasian sistem
(Corporate System) Korporasi perencanaan
Pelaksanaan rencana strategis
Penyusunan model bisnis,
pengembangan korporasi,
kepemimpinan, dsb.
2. Kebijakan dan Perancangan dan analisis organisasi

Prosedur Policy manual
Etc
3. Pengukuran Kinerja Kinerja perorangan, organisasi,

manajemen dan korporasi
4. Analisis Sistem Sistem kerja, organisasi, manajemen,

kepemimpinan
Sumber: Turner (1994)
2.2. Pengetahuan dan Keahlian

Setiap disiplin keahlian memiliki batang tubuh keilmuan dan pengetahuan (Body of
Knowledge) yang membedakan dengan disiplin lainnya. Sebagai suatu disiplin
kerekayasaan Teknik industri memiliki batang tubuh keilmuan dan pengetahuan
tersendiri. Berikut ini akan disajikan komponen pembentuk keahlian Teknik Industri
dan keilmuan serta perkembangannya.
2.2.1 Pembentuk Keahlian Teknik Industri
Keahlian dan kemampuan yang perlu dimiliki oleh seorang insinyur Teknik Industri
adalah perancangan (design), instalasi (installation) dan perbaikan (improvement) sistem
2 - 10 Bab 2.Kerangka Konseptual Teknik Industri

integral, untuk itu diperlukan ilmu pengetahuan dan metoda serta pendekatan
sebagaimana disajikan pada Tabel 2.4 berikut.
Tabel 2.4. Komponen Pembentuk Keahlian Teknik Industri
Komponen Keilmuan dan Metoda Keterangan
Pengetahuan Dasar Matematika (Mathematics) Ilmu sosial diantaranya psikologi, ilmu
(Basic Knowledge) Fisika (Physical Sciences) ekonomi, manajemen,dsb
Ilmu Sosial (Social Sciences)
Dasar Kerekayasaan Dasar Ilmu Kerekayasaan (Basic Basic Engineering Sciences jenisnya
(Basic Engineering) Engineering Sciences) tergantung pada jenis obyek kajian
Dasar Teknik Industri (Basic
Industrial Engineering)
Alat Analisis dan Metoda Teknik Industri (Industrial Contoh: Ergonomy, Operation
Sintesis (Tool) Engineering Method) Research, PPC, Engineering Economy
Pendekatan (Approach) Sistemik Terintegrasi (Systemic and Contoh: Pemodelan Sistem
Integrated Approach) (Modelling), Simulasi
Dengan masuknya unsur manusia kedalam system integral yang menjadi obyek kajian
Teknik Industri, maka pengetahuan dasar yang perlu dimiliki oleh insinyur Teknik
Industri selain matematika dan ilmu pengetahuan alam (fisika) diperlukan pula ilmu
pengetahuan sosial (social sciences). Selain itu diperlukan pula pengetahuan dasar
kerekayasaan (basic engineering sciences) agar dapat memahami aspek teknikal dari sistem
integral yang menjadi obyek kajiannya. Jenis pengetahuan dasar kerekayasaan yang
diperlukan sangat tergantung pada jenis sistem integralnya. Sebagai contoh untuk sistem
manufaktur maka basic mechanical engineering sangat diperlukan, namun bagi sistem
industri proses maka basic chemical engineering sangat diperlukan. Dengan demikian dilihat
dari segi cakupan keilmuan disiplin Teknik Industri memerlukan cakupan ilmu
pengetahuan dasar kerekayasaan yang lebih luas dari disiplin kerekayasaan lainnya.
Berbekal pada pengetahuan dasar ini dan dengan menggunakan Industrial Engineering
Method seperti misalnya Teknik Tatacara Kerja, Ergonomy, Operation Research, dan
pendekatan sistemik terintegrasi yang berbasis pada pemodelan system dan simulasi serta
metodologi penelitian Teknik Industri maka keahlian seorang Teknik Industri akan dapat
dibentuk. Pembentukan keahlian Teknik Industi merupakan proses integrasi dari
berbagai elemen dan semuanya ini baru akan bermuara pada tugas akhir studinya.
Walaupun demikian kesadaran dan latihan integrasi perlu diberikan sejak dini, sebab
proses integrasi tidaklah mudah dan merupakan sesuatu yang bersifat konseptual dan
abstrak, revolusi mental menurut istilah Taylor.
Disinilah letak salah satu kesulitan dalam membentuk keahlian Teknik Industri. Bila pola
pikir sistemik dan kemampuan integrasi tidak terbentuk maka pada hakekatnya akan
sangat tidak nampak keahlian Teknik Industri tersebut, sebab yang akan nampak adalah
komponen komponen penyusun dari keahlian baik yang berupa pengetahuan dasar
umum dan pengetahuan sosial maupun pengetahuan dasar kerekayasaan. Bila ini yang
terjadi maka kemampuan yang dimiliki oleh insinyur Teknik Industri tidak akan terlihat
dan dengan mudah akan terungguli oleh sarjana lain pada bidangnya masing masing.
Keadaan ini dapat diibaratkan lidi yang tidak memiliki simpay (pengikat dalam bahasa
sunda), yang tidak akan mampu menjalankan fungsinya sebagai alat pembersih,
walaupun masih berguna sebagai lidi untuk pembersih gigi sehabis makan. Selanjutnya
bagaimana keahlian ini dibentuk akan dibahas lebih lanjut pada bab yang terkait dengan
system pendidikan dan kurikulum Teknik Industri.
Bab 2.Kerangka Konseptual Teknik Industri 2 - 11

2.2.2. Keilmuan dan Perkembangannya
Sebagaimana disebut pada Bab1 bahwa sejarah disiplin Teknik Industri tidak dapat
dilepaskan kaitannya dengan revolusi industri di Inggris dan berkembangnya berbagai
disiplin ilmu, baik ilmu matematika, ilmu fisika maupun ilmu pengetahuan sosial.
Sebagai suatu disiplin kerekayasaan yang memiliki karakteristik tersendiri, sejak
kelahirannya sampai saat ini telah berkembang sesuai dengan perkembangan lingkungan
makronya baik lingkungan sosietalnya maupun perkembangan lingkungan
stakeholdernya. Gambar 2.6 berikut ini memperlihatkan bagaimana disiplin ini lahir dan
berkembang serta bagaimana keterkaitan keilmuan yang diperlukan dalam menunjang
perkembangan disiplin keilmuan Teknik Industri ini. Secara garis besar Turner (1994)
membagi perkembangan ini atas dua bagian yaitu pandangan mikro dan pandangan
makro, dimana pemisah diantara keduanya dibatasi pada era setelah berakhirnya perang
dunia kedua.
2.2.2.1. Lingkup Mikro

Dari segi waktu, pandangan mikro dimulai sebelum terjadinya revolusi industri di
Inggris dan berakhir pada akhir perang dunia kedua yaitu sekitar akhir tahin 1940-an atau
awal tahun1950-an. Sedangkan ditinjau dari segi ruang lingkup pandangan mikro disiplin
Teknik Industri ditandai dengan perhatian yang lebih memfokuskan pada ruang lingkup
kajian sistem kerja, baik yang berupa work station, wokshop maupun sistem manufaktur.
Disini dapat diamati bahwa sampai dengan periode berakhirnya perang dunia pertama
Teknik Industri lebih berfokus pada sistem integral yang berupa stasiun kerja (work
station) dimana tokoh yang memberikan kontribusi selain Taylor dan Gilbreth
diantaranya adalah Adam Smith, Eli Whitney dan Charles Babbage. Berikut akan
diuraikan secara singkat peran dari kontributor Teknik Industri, sedangkan uraian lebih
rinci akan dibahas pada Bab 3.
Gambar 2.6. Kronologi Evolusi Perkembangan Keilmuan Teknik Industri
Lingkup Makro
Lingkup Mikro
Industrial & System
Engineering
Operation Research
Industrial Engineering
Scientific Management
Interchangeable
Part
Time Piece Net- Optimi Auto-

Layout CIM
Accounting Study Work SOC work -zation mation
1494 1750 1890 1900 1915 1929 1941 1958 1980 1990 2000
Industrial Worl Worl Space High
Depression Globalization
Revoulution War I War II Age Technology
Sumder: Turner (1994)

1. Adam Smith, terkenal dengan konsep spesialisai kerja (specialization of labor) dalam
rangka untuk meningkatkan produktivitas seperti yang tertulis dalam bukunya The
Wealth of Nations yang diterbitkan pada tahun 1776.
2. Charles Babbage menggunakan prinsip dasar dari Adam Smith untuk diaplikasikan
pada bidang manufaktur, terkenal dengan konsep pembagian pekerja yang dimuat
dalam bukunya yang berjudul “On the Economy of Machinery and Manufacture“
diterbitkan pada tahun 1832 yang diantaranya termuat konsep pembagian pekerjaan
(division of job)
3. Eli Withney, terkenal dengan konsep Interchangeable Part yang merupakan aplikasi
konsep Adam Smith dan Charles Babbage dalam bidang manufaktur. Jika pekerja
dapat dibagi sesuai dengan spesialisasinya, maka prinsip ini juga dapat diterapkan pada
spesialisasi pembuatan komponen yang diperlukan dalam pembuatan suatu produk.
Jika dalam proses produksi semula semua komponen produk harus dibuat oleh
seorang saja dalam satu pabrik mulai dari awal hingga akhir maka dengan
menggunakan prinsip Adam Smith dan hasil yang diperoleh Charles Babbbage ini
dalam proses produksi komponen produknya dapat dilakukan spesialisasi oleh
beberapa orang atau beberapa pabrik asal kompatible pada saat dirakit. Konsep inilah
yang kemudian melahirkan sistem produksi masa yang diterapkan pertama kali pada
industri mobil Ford.
Setelah perang dunia pertama selesai sistem integral yang menjadi bidang kajian Teknik
Industri berkembang dari yang semula berupa stasiun kerja kearah manufaktur, disini
dapat dicatat tokoh dan konsep keilmuan yang cukup signifikan diantaranya adalah:
1. Harris, terkenal dengan penggunaan model nmatematik untuk menyelesaikan

persolan inventori. Hasil yang sama dipublikasikan oleh Wilson dan kemudian
terkenal dengan Formula Wlison.
2. Henry L. Gant, terkenal dengan Gantt Chart nya, yaitu suatu peta yang dapat
digunakan dalam rangka pengaturan pembebanan pekerjaan pada mesin atau stasiun
kerja dalam rangka meningkatkan produktivitas pabrik
3. Howard Shewhart, terkenal dengan konsep peta kendali (Shewhart Control Chart)
yaitu suatu peta kendali mutu dalam rangka pengendalian kualitas produk. Metoda
ini untuk menggantikan metoda inspeksi kualitas (Inspection Quality Control atau IQC)
dengan menggunakan konsep Statistical Quality Control (SQC)
4. James Apple, merupakan perintis dari perancangan tata letak pabrik (lay-out) secara
sistemetis.
Periode ini diakhiri dengan dimulainya penggunaan secara intensif pendekatan model
matematik dan optimasi untuk mencari jawab optimal atas suatu permasalahan. Sebagian
manfaat dari pendekatan optimasi adalah digunakannya metoda ini dalam perang dunia
kedua oleh tentara Amerika dan sekutunya untuk mengalahkan Jepang yaitu dalam
bidang logistik dan optimasi penggunaan sumber daya. Dengan berakhirnya periode ini
Teknik Industri sebagai suatu disiplin ilmu dan keahlian telah menampakkan sosok dan
jati dirinya secara utuh, ibarat manusia telah menjadi manusia dewasa yang siap untuk
mengarungi kehidupan yang lebih riil dan menantang.
Bab 2.Kerangka Konseptual Teknik Industri 2 - 13

2.2.2.2 Lingkup Makro
Dari segi waktu, lingkup makro dimulai setelah berakhirnya perang dunia kedua yaitu
sekitar akhir tahun 1950-an. Sedangkan ditinjau dari segi ruang lingkup lingkup makro
ditandai dengan fokus perhatian keilmuan dan disiplin Teknik Industri yang lebih
memfokuskan pada ruang lingkup kajian sistem integral yang lebih luas yaitu dengan
berubahnya komponen men menjadi people dalam definisi Teknik Industri sehingga tidak
lagi berfokus baik pada work station, workshop maupun sistem manufaktur tapi lebih
kepada sistem nyata (real system). Selain itu periode ini ditandai dengan meluasnya
penggunaan pendekatan kesisteman (systemic approach). Dalam periode ini dapat diamati
ada tiga pendekatan yang mewarnai yaitu pendekatan optimasi dan pemodelan sistem,
pendekatan sistemik terintegrasi dan pendekatan global terintegrasi.
Pada awal periode ini terlihat bahwa konsep optimasi dan pemodelan sistem menjadi
metoda analisis yang sangat mewarnai disiplin Teknik Industri dalam mencari jawab atas
permasalahan yang timbul dalam sistem integral. Bidang obyek kajian Teknik Industri
masih berfokus pada sistem manufaktur tapi sudah mulai merambah pada sektor non
manufaktur. Disini pendekatan kesisteman lebih menonjol dan metoda optimasi
(operation research) hanya diambil prinsip dasarnya sebab banyak hambatan dalam
implementasinya. Secara makro perkembangan Teknik Industri pada periode ini tidak
hanya mengacu ke Amerika tetapi juga mengacu ke Jepang. Sebagai contoh dalam bidang
manufaktur Amerika mengembangkan konsep Material Requirement Planning (MRP),
sedangkan Jepang mengembangkan konsep Just In Time (JIT). Begitu juga konsep Total
Quality Control (TQC) yang dikembangkan oleh Figenbaum di Amerika untuk
menggantikan konsep statistical quality control, ternyata lebih berhasil diapplikasikan di
Jepang dengan menambahkan konsep gugus kendali mutu (Quality Circle)
Pada perkembangan berikutnya, Teknik Industri mulai diwarnai dengan adanya
perkembangan teknologi automatisasi, disini kebutuhan untuk mengintegrasikan
berbagai komponen sistem menjadi semakin kuat baik dari sisi hardware maupun
software. Hal ini disebabkan karena daur hidup produk yang semakin pendek,
permintaan konsumen yang makin beragam dalam jumlah yang kecil, tuntutan harga
murah dengan kwalitas yang prima, dan pelayanan yang cepat dan prima. Konsep baru
yang berkembang diantaranya, dalam bidang hardware (human activity system) adalah
Computer Integrated Manufacturing (CIM), sedangkan dalam bidang software (management
control system) adalah Decision Support System (DSS). Bahkan perkembangan dalam bidang
knowledge base management telah memungkinkan dirancang perangkat automasi dalam
bidang pengambilan keputusan untuk masalah yang bersifat tidak terstruktur (unstructure
problem) yaitu Sistem Pakar (Expert System). Disinilah sebenarnya era baru Teknik
Industri dimulai yaitu dengan didasari atas perkembangan komputer dan teknologi
informasi.
Di era global, yang dimulai sejak awal dekade 1990 an, sistem integral yang menjadi
obyek kajian Teknik Industri mengalami penyesuaian khususnya yang terkait dengan
elemen mesin atau peralatan (equipment) mengalami perluasan sebab mesin atau peralatan
bisa diartikan pula sebagai infrastruktur. Sistem industri bahkan sistem kehidupan
masyarakat dan kenegaraan merupakan bidang garapan Teknik Industri, sehingga kriteria
kinerja tidak lagi terbatas pada effisiensi tapi lebih pada segi kesejahteraan dan kualitas
kehidupan. Disini peran ilmu pengetahuan sosial menjadi semakin diperlukan terutama
yang terkait dengan aspek kerjasama.dan jejaring sistem menjadi tak terelakkan.

Bab 3
SEJARAH DAN PERKEMBANGAN
TEKNIK INDUSTRI
Teknik Industri (Industrial Engineering) sebagai suatu disiplin keahlian kerekayasaan (engineering)
ditinjau dari sejarahnya telah dimulai lebih dari satu abad yang lalu di Amerika yang dipelopori
oleh Frederick Winslow Taylor. Disiplin ini mulai disemaikan di Indonesia pada Departemen
Mesin ITB pada tahun 60-an oleh Prof. Dr. Mathias Aroef. Disiplin ini telah berkembang
dengan pesat baik di Amerika maupun di Indonesia, bahkan perkembangannya di Indonesia
begitu pesat yang ditandai dengan adanya lebih dari seratus perguruan tinggi menyelenggarakan
program pendidikan tinggi Teknik Industri. Tentunya hal ini bagi masyarakat profesi Teknik
Industri sangat menggembirakan, karena perkembangan ini mencerminkan kebutuhan dan peran
disiplin ini semakin membesar, namun disatu pihak kenyataan menunjukkan bahwa masih
banyak terjadi kerancuan dalam memahami disiplin ini.
Untuk menjawab kerancuan tersebut kiranya perlu untuk dikaji kerangka dasar keilmuan dan
keahliannya serta perlu dilacak sejarah pendiriannya pada saat awal disiplin ini dilahirkan di
Amerika.dan bagaimana perkembangannya. Kajian dalam bab ini diawali dengan sejarah lahirnya
Teknik Industri untuk mengetahui latar belakang kelahiran Teknik Industri, dilanjutkan dengan
pioner Teknik Industri serta kontribusnya. Akhirnya bab ini ditutup drengan sejarah dan
perekembangan Teknik Industri di Indonesia.
3.1 Sejarah Teknik Industri

Bagaimana kelahiran disiplin Teknik Industri dan siapa saja tokoh yang berperan dan apa
bentuk kontribusinya akan dikaji pada bagian ini.
3.1.1 Kelahiran Teknik Industri

Kelahiran displin Teknik Industri tidak dapat dilepaskan dari latar belakang yang
mewarnainya serta para pendiri dan proses yang menyertainya.
3.1.1.1 Latar Belakang
Sejarah Teknik Industri tidak dapat dilepaskan kaitannya dari revolusi industri di Inggris
pada dekade akhir abad 18 khususnya periode tahun 1769-1800, dimana pada saat itu
dengan diketemukannya mesin uap oleh James Watt mulailah terjadinya perubahan yang
sangat fundamental dalam bidang produksi yaitu dari sistem produksi yang bersifat
industri rumah tangga (home industry) menjadi sistem industri fabrikasi (factory system).
Akibat perubahan ini terjadilah subtitusi tenaga manusia secara signifikatif oleh mesin
yang secara cepat meningkatkan kapasitas pabrik. Peningkatan ini mengakibatkan
perluasan pasar untuk menjual hasil produksi seiring dengan perluasan daerah jajahan,
dan pertumbuhan pesat sektor industri dan terjadinya akumulasi sumber daya.
Bab 3. Sejarah dan Perkembangan Teknik Industri 3-1

Dilain pihak perubahan ini juga menimbulkan permasalahan baru dalam pengelolaan
organisasi sistem produksi, diantaranya adalah:
1. Akibat pertumbuhan yang pesat, para pemilik perusahaan umumnya tidak mampu
lagi mengarahkan serta mengendalikan aktivitas seluruh perusahaan yang beraneka
ragam secara baik. Hal ini karena mengalami kekurangan tenaga profesional baik pada
tingkat manajerial yang tidak hanya menguasai aspek teknikal tetapi juga menguasai
persolan manajerial maupun tenaga kerja terampil pada tingkatan operasional
2. Rendahnya produktivitas tenaga kerja pada umumnya yang berakibat rendahnya
produktivitas dan effisiensi sistem poduksinya.
Sementara itu di bidang ekonomi karya Adam Smith pada tahun 1776 yang berjudul The
Wealth of Nation dengan konsep spesialisasi pekerja (specialization of labor) juga telah
memberikan kontribusi yang sangat signifikan bagi lahirnya disiplin Teknik Industri,
sebagaimana diuraikan pada bab dua. Konsep spesialisasi pekerja dari Adam Smith yang
bersifat makro oleh beberapa insyinur mesin di Amerika (para perintis Teknik Industri)
kemudian dijabarkan dan diaplikasikan kedalam obyek kajian dan lingkup yang lebih
mikro yaitu pada suatu sistem kerja (work station) dalam menghasilkan suatu produk.
Charles Babbage mengembangkan konsep Adam Smith dalam proses pembuatan paku
(pin) dan Eli Whitney dalam membuat senapan. Penerapan konsep ini ternyata telah
terbukti memberikan kontribusi yang sangat berarti dalam meningkatkan produktivitas
dan effisiensi dari suatu sistem kerja.
3.1.1.2 Peran ASME
Menurut H.P. Emerson dan C.E. Naehring (1988) dalam bukunya ”The Origine of
Industrial Engineering” asal mula Teknik Industri secara formal baru mulai
diperbincangkan pada pertemuan tahunan perkumpulan insinyur mesin di Amerika
(American Society of Mechanical Engineers yang disingkat ASME) pada bulan Desember
tahun 1912. Selain para pemikir yang perupakan pelopor dan perintis Teknik Industri,
pada pertemuan itu dihadiri pula berbagai kalangan baik dari praktisi, konsultan,
akademisi maupun dari kalangan pengusaha sebagai pengguna. Para perintis dan pelopor
Teknik Industri yang hadir saat itu dan patut dicatat diantaranya adalah: Frederick
Winslow Taylor, Frank Gilberth, Henry Gantt, dan Henry Towne, sedangkan Lilian
Gilberth tidak hadir karena dia seorang wanita dan bukan berlatar belakang pendidikan
teknik mesin.
Dari kalangan akademisi hadir Hugo Diemer yang memulai pertama kali pendidikan
timggi Teknik Industri di Sekolah Tinggi Pensilvania pada tahun 1908, dan William Kent
yang mendirikan pendidikan tinngi Teknik Industri di Universitas Syracuse pada tahun
yang sama. Selain itu hadir pula Dexter Kimball yang mengajar tentang ilmu administrasi
pada Universitas Cornell pada tahun 1904, dan C. Bertrand Thompson seorang
instruktur organisasi industri pada Universitas Harvard dimana konsep Taylor diajarkan
atas rekomendasi Carl Bath.
Dari kalangan konsultan hadir Carl Bath, S.E Thompson dan H.K Hathaway, ketiganya
selain sebagai konsultan juga mengajar di Universitas Harvard. Dari kalangan praktisi
hadir John Aldrich dari New England Butt Company; James Dodge, ketua komite dan
3-2 Bab 3. Sejarah dan Perkembangan Teknik Industri

presiden direktur Link-Belt Company; dan Henry Kendall. Hadir pula dalam pertemuan
tersebut dari kalangan pers yaitu Charles Going dari The Engineering Magazine, dan
Robert Kent. Dari publikasi majalah inilah sebenarnya istilah Teknik Industri (Industrial
Engineering) muncul dari tulisan James Gunn pada tahun 1901.
Pada pertemuan tersebut dipresentasikan berbagai makalah dari para peserta dan dibahas
tentang berkembangan keilmuan dan disiplin yang sangat diperlukan dalam
meningkatkan dan produktivitas dan effisiensi sistem kerja. Diantaranya dari kalangan
praktisi John Aldrich dari New England Butt Company yang mempresentasikan film
tentang micro motion study yang dilakukan diperusahaannya. James Dodge, dan Henry
Kendall yang berbicara tentang pengalamannya dalam mengorganisasikan personel
dengan menggunakan konsep manajemen ilmiah (scientific management). Masing-masing
peserta dianggap telah memberikan kontribusinya terhadap lahirnya disiplin Teknik
Industri.
Diantara makalah yang dianggap monumental pada pertemuan tersebut adalah makalah
yang yang berjudul “The Present State and The Art of Industrial Management” yang
dipresentasikan oleh F.W. Taylor pada hari Jumat tanggal 6 Desember 1912, hari terakhir
konperensi ASME. Walaupun hari terakhir, presentasi makalah ini mendapat sambutan
yang luar biasa karena didalam makalah ini diuraikan tentang prisip dan konsep
manajemen ilmiah (scientific management) secara sistematis baik dari tinjauan empiris
maupun latar belakang teoritis keilmuannya, dan konsep inilah yang merupakan inti dari
keahlian Teknik Industri. Makalah yang dipresentasikan Taylor ini merupakan laporan
utama dari hasil Subkomite Administrasi yang ada pada ASME dimana komite ini sengaja
dibentuk untuk menangani isu yang terkait dengan disiplin Teknik Industri dimana
Taylor sebagai ketuanya.
Dalam makalahnya Taylor memaparkan bahwa ia memulai studinya di sebuah bengkel

(workshop) dari sebuah perusahaan baja Midvale Steel Work pada tahun 1881, setelah dia
mendapatkan ijin dari William Seller presiden perusahaan tersebut untuk melakukan
serangkaian percobaan dan penelitian dalam rangka memperbaiki dan menemukan
metoda pemotongan logam yang lebih produktif. Selanjutnya Taylor memaparkan
tentang prinsip manajemen ilmiah (The Principle of Scientific Management). Taylor tidak
saja mampu untuk mempresentasikan konsep Teknik Industrinya tapi juga mampu
untuk menjawab setiap pertanyaan yang terkait dengan keraguan terhadap disipilin ini.
Makalah Taylor menimbulkan banyak kontroversi pada saat itu, walaupun akhirnya
mendapatkan apresiasi yang luar biasa sehingga penghargaan dan kehormatan tidak saja
diberikan kepada Taylor tetapi juga kepada lahirnya disiplin baru yaitu Teknik Industri.
Sehingga tidak heran kalau akhirnya Taylor dinobatkan sebagai Bapak Manajemen
Ilmiah, sebab dialah yang telah berhasil meletakkan dasar fundamental konsep Teknik
Industri dengan memperkenalkan konsep studi waktu dan studi gerakan yang terbukti
telah dapat meningkatkan produktivitas dan effisiensi.
3.1.2 Perintis Teknik Industri
Selain Taylor, para perintis dan pelopor lainnya telah memberikan sumbangan pemikiran
yang sangat besar terhadap lahirnya disiplin Teknik Industri diantaranya sepasang suami
istri Frank dan Lilian Gilberth, Charles Babbage, Henry Towne, Henry Fayol,

Harrington Emerson dan Henry Gantt. Bahkan sebelum Taylor, perintis Teknik Industri
yang dianggap berjasa dalam memberikan kontribusi bagi lahirnya disiplin Teknik
Industri diantaranya adalah Adam Smith, Charles Babbage dan Eli Withney. Berikut ini
akan diuraikan beberapa tokoh penting beserta karyanya yang diurutkan secara
kronologis.
3.1.2.1 Adam Smith
Membagi proses produksi atas beberapa operasi dan menugaskan

secara khusus seorang pekerja hanya untuk mengerjakan suatu operasi
tertentu saja inilah yang dikenal dengan konsep spesialisasi pekerja
(specialization of labor). Konsep ini kemudian ditulis dalam sebuah
buku yang diterbitkan pada tahun 1756 dengan judul “The Wealth of
Nation”.
Dengan penemuannya ini maka era perancangan proses produksi yang melibatkan
pekerja melalui suatu metoda ilmiah telah lahir. Konsep ini kemudian berkembang dan
dipergunakan diberbagai bidang. Konsep inilah yang kemudian mengilhami lahirnya
disiplin Teknik Industri melalui perjalananan yang cukup panjang lebih dari 150 tahun,
melalui karya Charles Babbage, Eli Whitney, FW Taylor, dsb.
3.1.2.2 Charles Babbage
Charles Babbage adalah seorang ahli matematika (mathematician) yang

menggunakan konsep spesialisasi pekerja dari Adam Smith dalam
produksi paku sehingga menelorkan konsep pembagian pekerjaan
(division of work). Karya Babbage sebagai seorang ahli matematika adalah:
1. Difference Engine, suatu prototype dari kalkulator mekanik, yang dibuat setelah
mendengar bahwa di Perancis dicoba untuk dibuat handbook yang berisikan cara
perhitungan dalam bentuk Tabel yang berisikan operasi matematika sederhana
sehingga mampu untuk menyelesaikan perhitungan fungsi yang kompleks, sehingga
dengan demikian akan menghemat waktu perhitungan yang rumit
2. Analytical Engine, suatu prototype dari kalkulator elektronik yang merupakan dasar
dan cikal bakal dari komputer yang dijumpai sekarang ini.
Kemudian Babbage tertarik pada masalah peningkatan produktivitas pada tingkatan yang
lebih makro yaitu dalam perusahaan industri. Konsep Babbage didasarkan atas
pengamatan yang dilakukan pada pabrik pembuat paku di Inggris. Eksperimen dan
analisis yang dilakukan oleh Babbage menggunakan konsep spesialisasi pekerja dari Adam
Smith dalam pembuatan paku. Dia membagi pembuatan paku atas 7 operasi, mencatat
waktu yang diperlukan dan menghitung ongkosnya, seperti disajikan pada Tabel 3.1
berikut ini.

Tabel 3.1. Pembuatan Paku Pada Pabrik Di Inggris
Waktu Ongkos Pendapatan Ongkos
Nama Proses Operasi Pekerja Pembuatan Pembuatan Pekerja per Pembuatan
per Lb per Lb hari per unit Paku
Hours. Pence. s. d.
1. Drawing Wire (§ 224.) Man. .3636 1.2500 3 3 225
2. Straightening Wire (§ 225.) Woman .3000 .2840 1 0 51
Girl. . .3000 .1420 0 6 26
3. Pointing (§ 226.) Man. .3000 1.7750 5 3 319
4. Twisting &Cutting Head (§ 227.) Boy. .0400 .0147 0 4½ 3
Man. .0400 .2103 5 4½ 38
5. Heading (§ 228.) Woman 4.0000 5.0000 1 3 901
6. Tinning or Whitening (§ 229.) Man. .1071 .6666 6 0 121
Woman .1071 .3333 3 0 60
7. Papering (§ 230.) Woman 2.1314 3.1973 1 6 576
7.6892 12.8732 2320
Note: Number of persons employed: Men, 4; Women,4; Children, 2. Total, 10.
Sumber: Charles Babbage, On the Economy of Machinery and Manufacture, dalam Emerson dan Naehring (1988)
Dari Tabel 3.1. ini terlihat bahwa Babbage telah melakukan upaya peningkatan
produktivitas dan effisiensi dengan menggunakan konsep spesialisasi pekerja dari Adam
Smith dengan memodifikasi konsep spesialisasi pekerja (spesialization of labor) menjadi
konsep pembagian pekerjaan (division of work), sehingga dapat menghasilkan
penghematan dengan cara melakukan pembagian pekerjaan pembuatan paku kedalam 7
operasi, melakukan analisis ongkos produksi dan kemudian memilah pekerjaan untuk
dibagi kepada siapa yang harus mengerjakannya agar dapat diperoleh ongkos produks
yang lebih murah. Menurut Babbage tidak semua operasi tersebut harus dilakukan oleh
tenaga trampil yang ahli, namun hendaknya pekerjaan dilakukan oleh pekerja yang sesuai.
Pekerjaan yang ringan dapat diberikan kepada pekerja wanita dan bahkan untuk
pekerjaan yang mudah dapat dipekerjakan tenaga anak anak.
Satu hal yang tidak dilakukan oleh Charles Babbage adalah melakukan kajian perbaikan
waktu operasi secara ilmiah. Memang dia mencatat waktu setiap opersi pembuatan paku
sebagaimana ditunjukkan pada Tabel 3.1, namun Babbage tidak melakukan analisis dan
perbaikan terhadap waktu operasi yang dilakukan oleh pekerja.
3.1.2.3 Eli Whitney
Eli Whitney adalah seorang insinyur mesin yang berhasil membuat mesin pemisah kapas,
dan pengalaman inilah yang mengantarkannya sehingga dia menelorkan konsep
komponen kompatibel “Interchangeable Part”. Konsep interchangeable part adalah konsep
memproduksi komponen yang dapat dipertukarkan dan kompatibel dengan komponen
lainnya, sehingga akan mempermudah dalam proses perakitannya. Dengan konsep ini
maka terjadi spesialisasi dalam pembuatan komponen atau suku cadang sehingga
produktivitasnya dapat ditingkatkan. Konsep yang dikemukan oleh Whitney pada tahun
1787 bermula dari kesulitan yang dihadapinya dalam menyelesaikan kontrak pembuatan
10.000 senapan untuk perbekalan senjata militer Amerika Serikat. Kesanggupannya
untuk membuat pesanan tersebut dalam waktu 2 tahun dilandasi oleh sukses yang
diperolehnya dalam membuat mesin pemisah kapas. Namun produksi dalam jumlah
besar, membuat Withney mengalami kesulitan untuk membuat senapan yang persis
sama, oleh sebab itu kontrak baru dapat diselesaikan dalam waktu 10 tahun.

Ada 3 faktor yang mempengaruhi ketidakmampuan Withney dalam menyelesaikan
kontrak tersebut yaitu:
1. Kekurangan tenaga kerja yang ahli dalam membuat senapan, sementara untuk
melatih karyawan agar dapat melakukan proses perakitan yang benar memakan waktu
yang jauh lebih lama dari apa yang dibayangkan Withney. Sering satu senapan
diselesaikan dalam waktu lima belas sampai dua puluh jam. Sementara pekerja yang
telah terampil beberapa diantaranya beralih kerja ke perusahaan pesaing
2. Adanya faktor yang tak terduga seperti wabah demam kuning dan cuaca yang jelek
sehingga pendirian pabrik pembuat senapan yang semula direncanakan selesai dalam
2 bulan baru dapat diselesaikan hampir satu tahun
3. Tidak tersedianya secara pasti bahan baku dengan kualitas yang baik dan tepat waktu
Kesulitan tersebut melahirkan gagasan Withney untuk membagi tugas pembuatan

komponen senapan tersebut secara terspesialisasi, namun harus kompatibel bila dirakit.
Gagasan ini merupakan penerapan dari konsep spesialisasi pekerja yang dikemukakan
oleh Adam Smith, dimana spesialisasi tersebut bukan dalam bentuk pekerjaan tapi dalam
bentuk komponen. Untuk melaksanakan gagasan spesialisasi pembuatan komponen yang
kompatibel ini maka ada 3 hal yang dilakukan yaitu:
1. Merancang spesifikasi secara rinci dan jelas dari komponen yang akan dibuat
2. Melatih pekerja untuk memproduksi komponen sesuai dengan spesifikasi yang telah
ditentukan
3. Melakukan inspeksi dan penilaian apakah hasil komponen yang dihasilkan sesuai
dengan spesifikasi yang telah dirancang.
Dari ketiga hal tersebut maka melahirkan beberapa gagasan baru diantaranya adalah
prinsip standarisasi, konsep pengendalian kualitas ”Go no Go” dan konsep produksi
massa. Apa yang dikerjakan oleh Whitney dan para pengikutnya adalah mencoba untuk
mencari terobosan dalam proses produksi guna meningkatkan produktivitas dan
effisiensi dengan tetap menjaga kualitas produknya. Dari pengalaman ini, Withney
menyadari bahwa membuat suku cadang yang persis sama adalah tidak mungkin dan
kalaupun dicoba akan terbukti sangat mahal, oleh sebab itu perlu adanya toleransi yang
diperbolehkan. Konsep Interchangebility Part ini akhirnya menelorkan konsep lintas
perakitan untuk produksi massa yang digunakan oleh Henry Ford dalam memproduksi
mobil dan mengilhami diketemukannya metoda pengendalian kualitas yang dirintis oleh
Shewhart.
3.1.2.4 Frederick Winslow Taylor (1856-1915)
Frederick Winslow Taylor lahir pada tahun 1856 dan lulus dari Phillips
Exeter Academy di New Hampsire dan mendapat gelar insinyur teknik
mesin dari The Seven Institute of Technology pada tahun 1893 dan
bekerja pada perusahaan logam Midvale Steel Company. Dia seorang
pekerja keras dan ulet (smart) dan juga menyukai olah raga.
Taylor adalah seorang insinyur mesin yang dipengaruhi sekali oleh tulisan Henry Towne
(1886) yang berjudul “The Engineer as an Economist”. Dalam bukunya Town menekankan
pentingnya ilmu dan praktek manajemen bagi seorang insinyur. Suatu gagasan yang

cukup kontroversial dikala itu sebab pekerjaan seorang insinyur selalu dikaitkan dengan
pekerjaan teknikal.
Fresderick Winslow Taylor pertama kali memasuki dunia industri dengan magang
dibengkel usaha hidraulik pada tahun 1874. Menurut legenda popular yang tertera dalam
bukunya Mattheis (1930) yang berjudul “The Beginning of Scientific Management”, seorang
pekerja senior dibengkel tersebut berkata kepadanya : ”Sekarang nak, inilah pekerjaan yang
harus kamu lakukan setiap hari dari pagi sampai sore, jangan bekerja lebih dari itu, itulah
batasnya”. Bagi Taylor kata kata itu menunjukkan bahwa para pekerja berproduksi
dibawah kemampuannya (kapasitasnya), dan dia juga mengetahui bahwa pihak
manajemen menyadari hal ini tetapi manajemen tidak dapat berbuat apa apa. Taylor
menyadari pula bahwa kalau praktek seperti ini dibiarkan maka akan sangat merugikan
bukan hanya diperusahaan tempat dia bekerja tetapi juga perusahaan yang ada diseantero
dunia. Setelah mengkaji konsep Adam Smith, dan mempelajari tulisan dan inovasi yang
dilakukan Whitney, Taylor mulai menyadari bahwa konsep pembagian pekerjaan harus
diubah kalau ingin mewujudkan produktivitas dan effisiensi yang lebih besar.
Pekerjaan penelitian yang dilakukannya pertama kali dilakukan oleh Taylor adalah
tentang metoda penyekopan sewaktu dia bekerja di perusahaan logam Bethlehem
Company dan kemudian dilanjutkan dengan penelitian tentang pemotongnan logam
pada tahun 1881 sewaktu dia bekerja di Midvale Steel Company. Pada saat itulah
sebenarnya studi gerakan (motion study) dan studi waktu (time study) dimulai. Dalam
penelitiannya tersebut Taylor mempelajari tentang penyekopan yang dilakukan oleh
pekerja untuk memindahkan biji logam dari tempat penyimpanan ke tungku peleburan.
Dalam penelitiannya Taylor menjelaskan bahwa tujuan penelitiannya bukanlah untuk

mengukur seberapa besar kekuatan maksimal seorang pekerja dalam menyekop batubara,
melainkan untuk mengetahui seberapa besar tenaga seorang pekerja harus dikeluarkan
agar pekerja dapat memberikan hasil kinerja pemindahan yang semaksimal mungkin
tanpa kelelahan yang berlebihan. Hali ini dilakukan Taylor karena dia beranggapan
bahwa bekerja dengan kekuatan otot memang mampu untuk memindahkan batu bara
sebanyak banyaknya tapi akan menimbulkan kelelahan bagi pekerja dan tidak akan tahan
lama, oleh sebab itu kerja otot perlu dilakukan berbarengan dengan metoda yang
didasarkan atas hasil olah dari otak.
Melihat kenyataan bahwa cara penyekopan sangat bervariasi baik peralatan yang dipakai
maupun cara bekerjanya sehingga menghasilkan output yang sangat beragam pula, maka
Taylor pertama kali mencoba mengamati berapa berat sekop dan isinya yang akan
mampu dilakukan oleh pekerja sehingga diperoleh kinerja pemindahan yang optimal?
Disini dia menemukan bahwa beban kerja 21,5 lb merupakan berat total sekop dan isinya
yang dianggap paling ideal (optimal), yang akan menghasilkan produktivitas tertinggi
dengan tingkat kelelahan yang normal. Lebih dari 21,5 lb akan menurunkan
produktivitasnya karena pekerja akan mengalami kelelahan yang tinggi begitu juga jika
lebih kecil dari 21,5 lb akan menurunkan pula produktivitasnya karena pekerja terlalu
santai, seperti disajikan pada Gambar 3.1 berikut ini.

Gambar 3.1. Kurva Produktivitas Kerja Sebagai Fungsi Beban Kerja
Berdasarkan atas temuannya ini pekerjaan berikutnya yang dilakukan Taylor adalah
memperbaiki peralatan skop dengan melakukan perbaikan rancangannya yang
disesuaikan dengan fisiologi pekerjanya. Selanjutnya Taylor melakukan perbaikan
metoda kerjanya, dalam hal ini Taylor mencoba untuk menganalisis pekerjaan
penyekopan tersebut dengan memilah milah kegiatan atas beberapa elemen aktivitas
operasi penyusunnya dan mengukur waktunya. Pekerjaan ilmiahnya dimulai oleh Taylor
dengan mencoba untuk memisahkan mana elemen aktivitas yang merupakan keharusan
(basic activities) dan mana elemen aktivitas yang merupakan pendudukng. (non basic
activities). Selanjutnya elemen-elemen aktivitas tersebut dicoba untuk dipilah atas aktivitas
yang produktif dan non produktif. Selanjutnya Taylor mencoba untuk menghilangkan
aktivitas yang non produktif sehingga dapat dihasilkan metoda kerja baru penyekopan
yang mampu meningkatkan produktivitas.
Dengan adanya metoda kerja baru tersebut maka dapat dilakukan standarisasi pekerjaan
bagi para pekerja dan lebih jauh dari itu Taylor mampu untuk membenahi proses
manajemen manufaktur diantaranya dapat disusunnya cara penggajian yang dapat
merangsang pekerja untuk menghasilkan outpun lebih banyak dan pengusahapun
membayar persatuan produknya menjadi lebih rendah, mengatur waktu istirahat pekerja
sehingga produktivitasnya dapat ditingkatkan. Hasil yang diperoleh dari perbaikan ini
sangat signifikan karena dalam waktu tiga setengah tahun jumlah pekerja dapat
diturunkan dari 500 orang menjadi 140 orang tanpa mengurangi output yang dihasilkan.
Naluri Taylor ini kemudian dikembangkan pula di sebuah perusahaan baja Midvale Steel
Work pada tahun 1881, setelah dia mendapatkan ijin dari William Seller presiden
perusahaan tersebut. Serangkaian percobaan dan penelitian dalam rangka memperbaiki
dan menemukan metoda pemotongan logam yang lebih produktif dilakukan oleh Taylor.
Dengan pengalamannya di Bethlehem Company, Taylor tidak saja mampu untuk
menemukan metoda pemotongan logam yang lebih produktif tetapi Taylor juga mampu
untuk menemukan prinsip dasar dari hasil temuannya tersebut. Prinsip dasar inilah yang
kemudian dikenal dengan Prinsip Manajemen Ilmiah (The Principle of Scientific
Management). Prinsip inilah yang dipresentasikan oleh Taylor pada konferensi ASME
tahun 1912 dalam makalah yang berjudul “The Present State and The Art of Industrial
Management” Tulisan ini menimbulkan kontroversi pada ASME, karena:

1. Pendekatannya dipandang kontroversial
2. Menaikkan output sekaligus menurunkan biaya produksi, namun menaikkan gaji
karyawan
3. Melatih karyawan dan minta mereka bekerja pada kemampuan maksimalnya untuk
kenaikan gaji mereka
Karya Taylor pertama dari hasil penelitiannya di Bethlehem Company di publikasikan

dalam bentuk makalah yang berjudul “A Piece Rate System” pada konperensi ASME tahun
1895. Selanjutnya pada pertemuan serupa pada tahun 1903 Taylor mempresentasikan
makalah yang berjudul “Shop Management” dan pada tahun 1906 mempublikasikan
makalah ”On the Art of Cutting Metal Cutting” pada majalah Transactions of ASME.
Kesemuanya ini merupakan cikal bakal dari timbulnya konsep manajemen ilmiah
(Scientific Management), dimana scientific management itu sendiri baru dipresentasikan pada
tahun 1909.
Menurut Hicks(1994) dalam makalah Shop Management tersebut Taylor mengemukakan

beberapa konsep diantaranya adalah:
a. Teknik tatacara kerja (Methods study)
b. Studi waktu (Time study)
c. Pembakuan tools (Standardization of tools)
d. Prinsip manajemen ilmiah ( The principle of scientific management)
e. Kartu instruksi untuk pekerja (Instruction cards for workers)
f. Slide rule untuk pemotongan logam ( Slide rule for metal cutting)
g. Sistem klasifikasi komponen dan produk (Mnemonic classification system for parts and
products)
h. Sistem routing ( A routing system)
i. Metoda ongkos ( Methods costing)
j. Seleksi pekerja sesuai dengan jobnya (Employee selection in relation to the job)
k. Bonus ( Task idea permitting a bonus )
Secara singkat prinsip manajemen ilmiah (principle of scientific management) yang
dikemukan Taylor terdiri atas empat prinsip dasar yaitu:
1. Setiap pekerjaan dapat dianalisis secara ilmiah atas beberapa elemen pekerjaan yang
menyusunnya. Kembangkan ilmu untuk setiap elemen tugas sebagai pengganti
pendekatan rule of tumb. Setiap elemen pekerjaan dapat distandarisasi baik aktivitasnya,
waktu untuk mengerjakannya maupun siapa yang cocok untuk mengerjakannya
2. Pilih, latih dan kembangkan tenaga kerja secara ilmiah. Dimasa lalu, para pekerja itu
sendiri yang memilih tugas dan melatih dirinya sendiri.
3. Bina kerjasama dan saling pengertian dengan para pekerja untuk menjamin agar
tugas-tugas dilaksanakan sesuai dengan prinsip-prinsip ilmiah
4. Bagi tanggungjawab diantara manajemen dan pekerja. Manajemen harus
melaksanakan fungsi-fungsi yang tidak mungkin dilaksanakan dengan baik oleh para
pekerja seperti perencanaan dan pengendalian kerja.
Rumusan prinsip diatas mempunyai dampak langsung terhadap hubungan para pekerja
dengan tugas mereka. Rumusan ini menyingkirkan peranan para pekerja dalam
perencanaan serta pengendalian performa mereka. Para pekerja hanya perlu mengikuti
petunjuk manajemen supaya produktivitas mereka meningkat dan mereka memiliki
peluang untuk memperoleh imbalan yang lebih besar. Dengan demikian kesimpulan dari

percobaan yang dilakukan oleh Taylor adalah bahwa untuk bekerja produktif seseorang
bukannya dituntut untuk harus bekerja lebih keras, tetapi yang terpenting adalah bekerja
lebih pintar (smart). Disinilah Taylor berhasil mengubah paradigma dalam bekerja dari
yang berbasis pada otot menjadi basis pada otak.
3.1.2.5 Frank dan Lilian Gilbreth
Frank Gilberth dilahirkan di Maine, USA pada tahun 1868, dan

bercita cita ingin melanjutkan studi di MIT, namun karena masalah
ekonomi yang dihadapi keluarganya maka akhirnya setelah
menamatkan pendidikan SMA nya Gilbreth memutuskan untuk
bekerja
Awal karirnya dimulai dari menjadi tukang batu (brick layer) pada usia 17 tahun,
berwiraswasta pada usia 26 tahun dan menjadi kontraktor bangunan terkemuka pada usia
30 tahun. Apa rahasia keberhasilannya? Salah satu rahasia keberhasilannya sebagai
kontraktor dalam menyelesaikan proyek adalah kecepatan dan ketepatannya untuk
memenuhi target proyek. Baginya waktu adalah sangat penting dan berharga, sehingga
apa yang telah ditemukan Taylor dalam studi waktu kemudian dilanjutkan oleh Frank
Gilbreth dengan studi gerakan yang lebih mikro dengan bantuan kamera foto (micro
motion study). Oleh sebab itu dia akhirnya mampu untuk memberikan kontribusi dalam
bidang Teknik Industri dengan karya dan konsepnya mengenai “Motion Study” yang
diterbitkan dalam bentuk buku pada tahun 1911. Dia menyatakan bahwa ada 3 variabel
yang perlu diperhitungkan dalam melakukan pekerjaan yaitu:
1. Pekerja.
2. Lingkungan kerja.
3. Gerakan kerja.
Jika Taylor memulai penelitiannya pada tahun 1881, maka Gilbreth memulai penelitian
tentang perbaikan metoda kerja (Method Improvement) pada tahun 1885 dengan
melakukan penelitian pemasangan batubata (bricklaying) pada proyek bangunan di
perusahaan tempat dia bekerja. Disini Gilbreth mulai mengamati setiap elemen gerakan
yang diperlukan untuk memasang batubata dan mencoba mengeliminasi gerakan yang
tidak diperlukan. Dengan cara ini Gilbreth berhasil mengurangi dari 18 gerakan hanya
menjadi 4 gerakan. Selain itu Gilbreth juga memperbaiki alat bantu kerjanya yang berupa
tangga (scaffold) yaitu dengan menyesuaikan tingginya tangga seiring dengan tingginya
dinding yang dipasang, sehingga pekerja akan bekerja dengan cara yang sama dan akan
memudahkan dalam pemasanagn batubata. Dengan mengikuti metoda kerja yang telah
diperbaiki oleh Gilbreth maka produktivitas pekerja dapat dinaikkan dari rata rata sebesar
120 bata perjam menjadi hingga 350 bata perjam, dan yang lebih penting lagi adalah
pekerja tidak terlalu lelah dibandingkan dengan cara yang lama.
Frank Gilbreth bertemu dengan Taylor pada tahun 1907, dan terjalinlah hubungan yang
sangat akrab sebab Gilbreth sangat membutuhkan karya Taylor dalam menyelesaikan
pekerjaannya dan Taylor juga menganggap bahwa Gilbreth merupahan sosok sahabat dan
penerus yang dapat dihandalkan. Pada perkembangannya persahabatan ini mencapai titik
kulminasi disebabkan karena adanya perbedaan pendapat. Kontroversi yang terjadi
tercatat dalam sejarah Teknik Industri, walaupun akhirnya disadari bahwa sebenarnya
konsep keduanya saling melengkapi. Lilian Gilbreth istri dari Frank Gilbreth yang
3 - 10 Bab 3. Sejarah dan Perkembangan Teknik Industri

berlatar belakang Doktor Psikologi sangat berjasa dalam mencari titik temu ini. Selain itu
Lilian Gilbreth merupakan mitra yang sangat menentukan bagi Frank Gilbreth dalam
mengembangkan karya dan konsep dasar Teknik Industri.
Setelah Taylor meninggal, Gilbreth mengembangkan konsep Taylor untuk menganalisis

gerak seseorang pekerja dengan menggunakan peralatan fotografi untuk study gerak
mikro. Berdasarkan atas analisis inilah kemudian Frank Gilbreth menemukan prinsip
ekonomi gerakan yang dikenal dengan Therblig yang merupakan kebalikan dari
namanya.
3.1.3 Taylor Sebagai “Bapak Teknik Industri”
Penobatan Taylor sebagai Bapak Teknik Industri banyak diperdebatkan pada masa itu,
bahkan pada saat pertemuan ASME tahun 1912 tersebut diatas, hal ini karena sebenarnya
selain Taylor sebelumnya telah muncul pula perintis yang telah berhasil untuk
meningkatkan produktivitas dan effisiensi sistem kerja dengan menggunakan konsep
spesialisasi pekerja dari Adam Smith dan melakukan pekerjaan yang hampir sama
dilakukan oleh Taylor.
3.1.3.1 Kenapa Taylor ?
Diantara tokoh yang diperdebatkan yaitu Charles Babbage yang pada tahun 1832 telah
menerbitkan buku ”On Economy of Machinery and Manufactures” yang melakukan
peningkatan produktivitas kerja pada pabrik pembuatan paku, dan Leonardo da Vinci di
Italia yang menurut catatan sejarah di musium Eropa telah diketemukan naskah yang
menunjukkan bahwa ia juga pernah melakukan penelitian tentang penyekopan lumpur,
mirip apa yang dilakukan oleh Taylor dengan eksperimen penyekopan bijih besi di
Midvale Steel Company. Kenapa Taylor yang muncul lebih belakang justru yang
dinobatkan sebagai “The Father of Industrial Engineering”? Jawaban atas pertanyaan ini
merupakan kunci pokok dari disiplin Teknik Industri yang membedakan disiplin ini dari
disiplin engineering lainnya atau bidang keahlian lainnya, sebab tidak semua upaya
peningkatan produktivitas dan effisiensi dapat dikategorikan sebagai pekerjaan Teknik
Industri
Konsep Babbage didasarkan atas pengamatan yang dilakukan pada pabrik pembuat paku
di Inggris. Eksperimen dan analisis yang dilakukan oleh Babbage menggunakan konsep
spesialisasi kerja dari Adam Smith dalam pembuatan paku dengan memodifikasi konsep
spesialisasi kerja (spesialization of labor) menjadi konsep pembagian pekerjaan (division of
work). Dia membagi pembuatan paku atas 7 operasi, mencatat waktu yang diperlukan dan
menghitung ongkosnya, seperti disajikan pada Tabel 3.1.
Dari Tabel 3.1.diatas terlihat bahwa Babbage telah melakukan upaya peningkatan
produktivitas dan effisiensi dengan menggunakan konsep pembagian pekerjaan dari
Adam Smith sehingga dapat menghasilkan penghematan dengan cara pembagian
pekerjaan pembuatan paku kedalam 7 operasi, melakukan analisis ongkos produksi dan
kemudian memilah pekerjaan untuk dibagi kepada siapa yang harus mengerjakannya agar
dapat diperoleh ongkos produksi yang lebih murah. Menurut Babbage tidak semua
operasi tersebut harus dilakukan oleh tenaga trampil yang ahli, namun hendaknya
pekerjaan dilakukan oleh pekerja yang sesuai. Pekerjaan yang ringan dapat diberikan
Bab 3. Sejarah dan Perkembangan Teknik Industri 3 - 11

kepada pekerja wanita dan bahkan untuk pekerjaan yang mudah dapat dipekerjakan
tenaga anak anak.
Sebenarnya eksperimen dan analisis yang dilakukan oleh Babbage adalah menggunakan
konsep spesialisasi kerja dari Adam Smith dalam pembuatan paku, dimana konsep ini
juga digunakan oleh Taylor. Jadi tidak ada perbedaan antara Babbage dan Taylor baik dari
sisi konsep yang digunakan, begitu pula dari sisi kinerja atau output, sama juga
menghasilkan peningkatan produktivitas dan effisiensi. Yang tidak dilakukan oleh
Babbage adalah melakukan proses perbaikan atas metoda kerja baik perbaikan atas operasi
pengerjaan, maupun perbaikan atas waktu pengerjaannya. Inilah yang membedakan
Taylor dan Babbage. Taylor dalam eksperimennya selalu berusaha untuk melakukan
perbaikan metoda kerja dengan menggunakan kaidah ilmiah. Perbaikan metoda kerja
yang merupakan perbaikan interaksi antara komponen manusia, mesin dan material
inilah yang mencirikan disiplin keahlian teknik industri dibandingkan dengan disiplin
keahlian lainnya.
Pertanyaan dan perdebatan apakah Leonardo da Vinci yang patut mendapat sebutan
bapak Teknik Industri juga muncul sebab berdasarkan atas catatan sejarah telah
diketemukan naskah yang menunjukkan bahwa ia pernah melakukan penelitian tentang
penyekopan lumpur, mirip apa yang dilakukan oleh Taylor di Midvale Steel Company.
Jawaban atas pertanyaan ini juga analog dengan sanggahan untuk Babbage, sebab
Leonardo da Vinci memang berhasil untuk menaikkan produktivitas penyekopan lumpur
dari yang semula hanya sekitar 50 sekop lumpur perjam menjadi 500 sekop lumpur
perjam dengan memperbaiki peralatan skopnya, namun dia hanya melakukan
pengamatan saja tanpa berusaha memperbaiki sistem kerja dan menentukan waktu
standard secara ilmiah, sehingga dianggap tidak memberikan kontribusi keilmuan
(scientific). Perbaikan yang dilakukan oleh Leonardo da Vinci hanyalah terkait dengan
perbaikan pelatan kerja yang merupakan salah satu aspek dari sistem kerja secara integral,
bukan perbaikan metoda kerja yang menyangkut keseluruhan aspek interaksi dari sistem
integral.
Dengan demikian yang mencirikan hasil karya Taylor adalah dia dalam eksperimennya
selalu berusaha untuk melakukan perbaikan metoda kerja. Perbaikan metoda kerja yang
merupakan perbaikan proses interaksi antara komponen manusia, mesin dan material
inilah yang mencirikan disiplin keahlian Teknik Tndustri dibandingkan dengan disiplin
keahlian lainnya. Perbaikan metoda kerja ini dilakukan dengan menggunakan kaidah
ilmiah, sehingga Taylor dianggap telah memberikan kontribusi ilmiahnya yang kemudian
dikenal dengan “The Principle of Scientific Management”. Akhirnya diakui bahwa Taylor lah
yang dianggap lebih berhak dan pantas untuk menyandang gelar Bapak Teknik Industri
karena baik Charles Babbage maupun Leonardo da Vinci tidak melakukan perbaikan
metoda kerja melalui analisis secara ilmiah terhadap penelian yang dilakukannya sehingga
dianggap tidak memberikan kontribusi ilmiah.
3.1.3.2 Kriteria Kepemimpinan
Selain alasan diatas penobatan Taylor juga disebabkan karena Taylor memenuhi 7 kriteria
kepemimpinan yang dikeluarkan dari Universitas Tennessee yaitu:
1. Orisionalitas Gagasan ( Originality of Idea)
2. Memiliki Pengikut (Followers Generated)

3. Publikasi dan Promosi(Publication and Promotion)
4. Dukungan Akademis (Academic Support)
5. Komunitas Professional (Professional Societies)
6. Aplikasi Dalam Industri (Application by Industry)
7. Pertimbangan Sejarah (Judgment of History)
Tabel 3.2 berikut ini memperkuat posisi Taylor sebagai pelopor disiplin Teknik Industri
dan penobatannya sebagai Bapak Teknik Industri dibandingkan para pionir lainnya sesuai
dengan 7 kriteria diatas.
Selain apa yang telah dikemukan diatas, dari Tabel 3.2 terlihat bahwa Taylor lebih unggul
dari Charles Babbage karena Charles Babbage memiliki banyak kekeurangan yaitu tidak
memiliki pengikut, dukungan akademis, asosiasi profesi dan aplikasi dalam industri.
Sedangkan dibandingkan dengan Gilberth, walaupun Gilberth memiliki ke 7 kriteria
namun Taylor lebih dahulu mengemukan gagasan dan idenya dalam berbagai pertemuan
tahunan di ASME. Taylor telah banyak memberikan kontribusi tidak hanya pada pertemuan
tahunan tetapi juga dalam penerapannya dilapangan. Walaupun Fayol telah melakukan hal yang
hampir sama dengan Taylor namun pada tingkatan unit organisasi dan Fayol yang
mengembangkan “The 14 Principle of Management” juga tidak dapat dianggap sebagai Bapak
Teknik Industri, bukan karena dia tidak berlatar belakang insinyur tetapi tidak dipenuhinya
kriteria asosiasi profesi dan aplikasi dalam industri.
Tabel 3.2. Posisi Taylor Diantara Perintis Teknik Industri

The Pioneers Original Followers Publication & Academic Proffesional Applications Judgement
Ideas Generated Promotion Support Societies by industry of History
A. Early Idea Men
Leonardo da Vinci 2
Charles Babbage 3
Boulton & Watt. Jr. 3
Eli Whitney 3
Henry Towne 3
Henri Fayol 5
B. Those Who Started
The Whole Thing
Frederick W. Taylor 7
Frank Gilbreth 7
Lillin Gilbreth 7
C. Creative Followers
Henry Gantt 7
Carl Bath 4
Harrington Emerson 5
Morris Cooke 5
Hugo Diemer 5
D. Others Who Came
Later
Represented By:
Wallace Clark 4
Sumber: Emerson & Naehring (1988)

3.2 Perkembangan Aliran Berpikir
Dilihat dari segi aliran berpikirnya maka sejarah dan perkembangan Teknik Industri
dapat dibedakan atas 5 era yaitu era manajemen ilmiah (Scientific Management), era
Administrasi dan Perilaku Manajemen (Adminstration and Bahavior Management), era sains
manajemen (Management Science), era sistemik terintegrasi (Systemic and Integrated
Approach), dan terakhir era global dan informasi (Global and Information), sebagaimana
disajikan pada Gambar 3.2. Berikut ini akan diuraikan secara ringkas tiap era, selanjutnya
akan dibahas secara lebih rinci konsep yang ditelorkan pada setiap era pada bagian dua
mulai dari bab empat sampai dengan bab 7.
3.2.1 Aliran Manajemen Ilmiah

Era Manajemen Ilmiah (Scientific Management) merupakan era dimulainya persemaian
keilmuan disiplin Teknik Industri, dan merupakan babak baru dalam disiplin
kerekayasaan (engineering) dimana tidak hanya faktor teknikal tetapi juga aspek yang
terkait dengan unsur manusia terutama yang terkait dengan manajemen, serta aspek
keekonomian mulai diperhitungkan, sehingga kriteria kinerja tidak hanya produktivitas
tetapi juga effisiensi. Selain itu pendekatan yang bersifat multi disipliner juga mulai
diperkenalkan. Sistem kerja yang semula sangat bergantung pada pekerja dan dianggap
sebagai suatu hal yang bersifat individual mulai dianalisis secara ilmiah, diperbaiki dan
dibakukan metoda kerjanya. Menurut Hicks (1994) secara kronologis era ini dapat dibagi
atas tiga bagian yaitu era perintisan, era tradisional dan era awal modernis. Berikut ini
secara ringkas akan dikaji para pelopor dan konsep keilmuan Teknik Industri apa yang
berkembang pada era ini.
Gambar 3.2. Perkembangan Aliran Berpikir Teknik Industri
3.2.1.1 Era Perintisan
Era ini ditandai dengan penggunanaan metoda ilmiah dalam memecahkan permasalahan
yang timbul dalam suatu sistem kerja. Tujuan yang ingin dicapai adalah bagaimana
meningkatkan produktivitas sistem kerja secara effisien. Pada intinya metoda yang
digunakan untuk meningkatkan produktivitas sistem kerja secara effisien dilakukan
dengan cara memperbaiki hubungan interaksi antara manusia, mesin dan material yaitu

metoda kerjanya. Filosopi dasar yang digunakan adalah bahwa tidak ada metoda kerja
yang terbaik tetapi selalu ada metoda kerja yang lebih baik.
Seperti diuraikan dimuka, tokoh utama aliran ini adalah FW Taylor yang dianggap
sebagai Bapak Teknik Industri. Selain Taylor, para pelopor lainnya yang telah
memberikan sumbangan pemikiran yang sangat berharga dalam pengembangan disiplin
Teknik Industri diantaranya sepasang suami istri Frank dan Lilian Gilbreth, sedangkan
tokoh yang dianggap berjasa dalam perintisan disiplin keilmuan Teknik Industri yang
mendahului Taylor adalah Adam Smith, Charles Babbage, Ely Whitney, Henry Towne.
Secara kronologis tokoh tokoh tersebut beserta karyanya disajikan secara ringkas pada
Tabel 3.3 berikut.
Tabel 3.3. Para Tokoh Aliran Pendiri dan Karyanya
No. Nama Tokoh Karya dan Kontribusi Keterangan

1. Adam Smith • Menerbitkan buku, “The Wealth of Meningkatkan produktivitas melalui
Nations” pada tahun 1776, dimana spesialisasi pekerja dengan
dikemukakan konsep spesialisasi pemilahan operasi sesuai kemapuan
pekerja (Specialization of Labor) karyawan dan perancangan proses
2 Charles Babbage • Menerbitkan “On the Economy of Dengan konsep division of wok dapat
Machinery & Manufacturers” pada meningkatkan produktivitas
tahun 1832 dan mengemukan pembuatan peniti hampir 5 kali lipat
konsep pembagian pekerjaan Difference engine adalah prototipe
(Divison of Work) kalkulator mekanis, dan analytical
• Membuat prototipe: engine adalah prototipe komputer
- difference engine elektronis
- analytical engine
3 Eli Whitney • Mengemukakan konsep Membuat konsep dan produk
‘Interchangeable Part’ cetakan (dies) untuk membuat
senapan secara massal dan mudah
dioperasikan
4. Henry Towne • Menulis makalah : “The Engineer as Mengemukakan perlunya insinyur
(Mantan presiden Economist” dalam ‘The Transaction of mesin memperhatikan aspek
ASME) the American Society of Mechanical ekonomi dan profitabilitas dalam
Engineers (ASME) pada tahun 1886 keputusan yang diambilnya
5. Frederick Winslow ♦ Menyajikan “A Piece Rate System” Dalam Shop Management
Taylor (1856-1915) pada pertemuan ASME pada tahun mengemukakan konsep
1895 diantaranyaa; methods study, time study,
♦ Menyajikan makalah “Shop standardization of tools planning
Management” pada pertemuan department, classification systems for parts
ASME, pada tahun 1903 and products, routing system.
Menemukan rumus pemotongan
♦ Menyajikan makalah “Study of Metal logam yang dikenal dengan formula
Cutting” pada Transaction of ASME Taylor: C=VTn
pada tahun 1907 Semula tanggapan dari ASME
♦ Menulis, “Principle of Scientific kurang positif dan menimbulkan
Management” pada tahun 1909 kontroversi
6. Frank Gilbreth ♦ Menerbitkan buku “Motion Study” Setiap aktivitas disusun atas 17
(1868-1924) pada tahun 1911. elemen gerakan dasar yang dikenal
♦ Therblig dipublikasikan pada tahun dengan sebutan Therblig
1923 di Society of Industrial
Engineering Bulletin
7. Lilian Gilbreth ♦ Psychology of Management Dijuluki sebagai “Mather of
(1878-1972) Industrial Engineer”
Sumber: Diolah dari Emerson & Naehring (1988) dan Hick (1994)

3.2.1.2 Era Akhir Tradisionalis
Pada prinsipnya era tradisionalis bertumpu pada konsep dan metoda yang telah
dikembangkan oleh Taylor, dan pada era ini dilakukan pengembangan metoda dan
perluasan bidang aplikasinya. Berbeda dengan aliran pendiri yang melakukan upaya
peningkatan produktivitas dan effisiensi melalui perbaikan metoda kerja, maka dalam
aliran tradisionalis melakukan upaya peningkatan produktivitas dan effisiensi melalui
pengembangan peralatan (instument) yang dipergunakan untuk melaksanakan pekerjaan.
Peralatan yang dimaksud tidak selalu berupa instrumen perangkat keras dan kasat mata
(hardware) tapi juga instrumen perangkat lunak (software) khususnya grafik dan sistem
pengupahan. Era ini juga ditandai perlunya unsur perilaku manusia (human behavior)
sudah mulai mendapat perhatian. Selain itu obyek dan ruang lingkup kajian tidak hanya
terfokus pada sistem kerja tapi sudah mulai meningkat pada sistem manufaktur, bahkan
sudah mulai juga menggarap bidang kajian diluar sistem manufaktur seperti di
perusahaan kereta api dan bahkan pemerintahan kota (city government)
Tokoh tokoh yang muncul pada era ini pada umumnya adalah murid dan koleganya
Taylor, oleh sebab itu konsep Taylor sangat mewarnai apa yang mereka lakukan.
Beberapa nama yang patut dicatat pada era ini diantaranya adalah Carl Barth, Henry L.
Gantt, Herrington Emerson, Morris L. Cooke, dan Dwight V. Merrick. Secara ringkas
apa kontribusi dari tokoh tersebut disajikan pada Table 3.4 berikut
Tabel 3.4. Tokoh Aliran Tradisionalis dan Karyanya
No Nama Tokoh Karya dan Kontribusi Keterangan

1. Carl Barth • Slide Rule Peningkatan produktivitas dengan membuat
alat hitung geser mekanis
2. Henry L. Gantt • Gantt Chart Peta hubungan pekerja, mesin dan waktu
untuk Penjadwalan Produksi
• Incentive Plan Peningkatan produktivitas melalui imbalan
uang bagi yang berprestasi
3. Herrington • Menerbitkan makalah Prinsip effisiensi diaplikasikan pada Santa Fe
Emerson “Twelve Principle of Railroad System, berhasil penghematan $1
Efficiency” juta/tahun
4. Morris L. Cooke • Organized Labor and Penerapan metoda ilmiah untuk meningkatkan
Production produktivitas dan effisiensi pada City
Government
5. Dwight V. Merrick • Wage Incentive Plan Rencana insentif untuk peningkatan
produktivitas melalui imbalan uang bagi yang
berprestasi
3.2.1.3 Era Awal Modernis
Pada era ini mulai diperkenalkan penggunaan matematik dan statistik serta prinsip
optimasi klasik dalam menyelesaikan permasalahan dalam sistem integral. Obyek dan
ruang lingkup kajian ditekankan pada perancangan (design) dan pengoperasian dari sistem
manufaktur. Era ini merupakan era peralihan dari metoda analisis Teknik Industri klasik
yang berbasis pada konsep Taylor ke metoda analisis Teknik Industri yang berbasis
kepada pendekatan matematik dan optimasi yaitu Penyelidikan Operational (Operation
Research). Instrumen perangkat keras dan instrumen perangkat lunak yang berupa grafis
tidak dapat dikembangkan lebih lanjut karena berbagai keterbatasan terutama dalam hal

generalisasinya. Pada era ini mulai dikembangkan instrumen peningkatan produktivitas
dan effisiensi yang lebih fokus pada pendekatan matematis dan statistik.
Tokoh tokoh yang muncul pada era ini pada umumnya adalah murid Taylor, sehingga
konsep Taylor cukup mewarnai apa yang mereka lakukan. Beberapa nama yang patut
dicatat pada era ini diantaranya adalah: F.W Harris, W.A Shewhart, Grant & Ireson,
Barnes, Niebel & Mundel, dan Mutter & Apple. Secara kronologis tokoh tokoh tersebut
beserta karyanya disajikan secara ringkas pada Tabel 3.5 berikut.
Tabel 3.5. Tokoh Aliran Awal Modernis dan Karyanya
1. F.W Harris • Merumuskan Formula Ukuran Menggunakan model matematik dan
Pemesanan Ekonomis (Economic metoda optimasi klasik untuk
Order Quantity/EOQ) memecahkan permasalahan inventori
2 W.A Shewhart • Memperkenalkan Peta Pengendalian Menggunakan prinsip dan metode

Mutu (Control Chart) statistika dalam pengendalian kualitas
• Menerbitkan buku text pertama produk. Disini selain digunakan grafik
tentang” Statistical Quality Control”sebagai alat bantu kendali mutu, juga
pada tahun 1931 dikembangkan berbagai formula
matematis untuk sampling dan
penerimaan kualitas
3 Grant & Ireson • Menerbitkan buku ”Principles of Menggunakan matematik untuk
Engineering Economy” pada tahun 1930 menyelesaikan permasalahan ekonomi
4. Barnes, Niebel & • Metoda Rating (Rating Method) Mengembangkan konsep Motion and
Mundel Time Study dari Gilbreth dan Taylor
5. Mutter & Apple • Metoda Perancangan Tata Letak Menggunakan model mathematik
Pabrik (Lay Out Design) dan grafis untuk merancang tata letak
pabrik secara sistematis
3.2.2 Era Manajemen Klasik dan Perilaku
Paralel dengan apa yang dilakukan oleh Taylor di Amerika, didaratan Eropa berkembang
pula pemikiran untuk peningkatan produktivitas dan effisiensi pada level yang lebih
makro yaitu pada lingkup organisasi. Jika Taylor menggunakan pendekatan teknikal
dalam ruang lingkup kajian mikro yaitu pada stasiun kerja, maka Henry Fayol di Perancis
sebagai pelopornya menggunakan pendekatan humanistik pada ruang lingkup kajian yang
lebih makro yaitu pada tingkat organisasi sistem usaha (perusahaan). Fayol dianggap
sebagai pelopor aliran manajemen klasik bukan karena dia yang pertama kali menemukan
prinsip manajemen, tapi karena dialah yang pertama kali melakukan analisis dan sintesis
secara sistematis sehingga dapat diketemukan apa yang kemudian dikenal sebagai “The
Principle of Management”. Berikut ini akan dikaji secara ringkas perkembangan konsep dan
keilmuan manajemen secara runtun sesuai dengan kronologinya yang diawali dengan
pendekatan klasik atau sering dikenal dengan konsep administrasi manajemen
(Administrative Management), dilanjutkan dengan pendekatan hubungan antar manusia
(Human Relation) dan akhirnya pendekatan perilaku manajemen (Behavior Management)
3.2.2.1 Aliran Manajemen Klasik
Kelahiran teori manajemen klasik memiliki kaitan yang erat dengan keadaan dan
permasalahan yang dihadapi oleh sektor industri pada waktu berlangsungnya revolusi

industri di Inggris. Diantaranya yang menonjol adalah pemilik perusahaan tidak mampu
lagi mengarahkan serta mengendalikan aktivitas seluruh organisasi atau perusahaannya
yang beraneka ragam dengan baik. Hal ini akibat dari substitusi tenaga manusia oleh
mesin yang secara cepat meningkatkan produktivitas pabrik, perluasan pasar seiring
dengan perluasan daerah jajahan, dan pertumbuhan perusahaan dan akumulasi sumber
daya. Teori manajemen klasik menjadi landasan bagi pengembangan teori manajemen
modern (contemporer), sehingga perlu dipahami dengan baik. Beberapa nama yang patut
dicatat pada era ini diantaranya adalah: Robert Owen, Henry Fayol, dan Max Weber.
Secara ringkas apa kontribusi dari tokoh tersebut disajikan pada Table 3.6 berikut
Tabel 3.6. Tokoh Aliran Manajemen Klasik dan Karyanya

1. Robert Owen Reformasi manajemen Pemikiran tersebut dituangkan secara konkrit dengan:
pembinaan tenaga kerja. ♦ Membangun perumahan yang lebih layak untuk para
buruh
♦ Mengurangi jam kerja standar menjadi 10,5 jam
perhari
♦ Menolak untuk mempekerjakan anak-anak berusia
dibawah 10 tahun.
2 Henry Fayol Pahun 1916 menerbitkan Sistem bisnis terdiri atas komponen:
“Adminitration Industriale Technical, Security, Commercial, Financial, Accounting dan
et Generale”, dengan Managerial
gagasannya tentang:
Prinsip Manajemen Fayol:
♦ Model sistem bisnis
1. Division of Labor
♦ Prinsip prinsip
2. Authority
manajemen
3. Discipline
♦ Proses manajemen
4. Unity of Command
5. Unity of Direction
6. Subordination of Individual Interest to the Common Goal
7. Remuneration
8. Centralization
9. The Hierarchy
10. Order
11. Equity
12. Stability of Staff
13. Initiative
14. Esprit de Corps
Proses Manajemen terdiri:
1. Perencanaan (Planning)
2. Pengorganisasian (Organizing)
3. Pengarahan/Komando (Commanding)
4. Pengkoordinasian (Coordination)
5. Pengendalian (Control).
3 Max Weber Teori Birokrasi Tujuannya adalah bagaimana meningkatkan produktivitas
dengan mengelola organisasi secara rasional, impersonal
(kedinasan) dan bebas dari prasangka. Oleh karenanya
organisasi perlu memperhatikan:
1. Kekuasaan yang resmi atau legal
2. Kompensasi dalam bentuk imbalan tetap
3. Posisi jabatan harus diorganisasikan menurut hirarki
kekuasaan
4. Penugasan harus didasarkan pada kompetensi teknis
5. Organisasi diatur dan dioperasikan berdasarkan
aturan-aturan

3.2.2.2 Teori Hubungan Antar manusia
Teori manajemen hubungan antar manusia dimulai dari hasil suatu experimen yang
dilakukan pada tahun 1924 di Hawthorne, Illinois, USA, salah satu pabrik milik Western
Electric Co. Studi Hawthorne dilakukan berdasarkan pada sejumlah asumsi tradisional
dan Scientific Management. Studi awal dari eksperimen Hawthorne ini dirancang untuk
melihat hubungan antara tingkat pencahayaan (iluminasi) ruangan kerja dengan efesiensi
kerja para karyawan. Ternyata hasil eksperimen tidak memperlihatkan adanya hubungan
yang konsisten antara kedua faktor tersebut. Pada kenyataannya hasil kerja tetap
menunjukan peningkatan walaupun tingkat pencahayaan ruangan diturunkan.
Hasil dari eksperimen Hawthorne ini menyimpulkan bahwa ada faktor-faktor lain, selain
kondisi fisik lingkungan kerja yang bisa mempengaruhi perilaku dan hasil kerja
karyawan. Eksperimen ini, demikian pula eksperimen-eksperimen lain yang dilakukan
kemudian, membuktikan bahwa faktor yang sangat besar pengaruhnya pada produktivitas
adalah hubungan antar manusia, bukan hanya upah dan kondisi kerja. Eksperimen juga
mengungkapkan bila pekerja merasa tujuan mereka bertentangan dengan tujuan-tujuan
perusahaan, seperti yang sering terjadi dalam situasi dimana mereka diawasi dengan ketat,
produktivitas akan tetap berada di tingkat rendah. Beberapa nama yang patut dicatat pada
era ini diantaranya adalah Elton Mayo, Chester Benhard, Mary Parker Follet, Olivier
Sheldon, dan Hebert Simon. Secara ringkas apa kontribusi dari tokoh tersebut disajikan
pada Table 3.7 berikut
Tabel 3.7. Tokoh Aliran Hubungan Antar Manusia dan Karyanya

1. Elton Mayo Hawthorne Effect Studi human performance pada Western
Electric Co, perlunya memperhatikan
unsur manusia dalam peningkatan
produktivitas. Kinerja seorang pekerja
dipengaruhi oleh motivasi individu dan
lingkungannnya
2 Chester Benhard Zone of indifference Setiap orang mempunyai “zone of
indifference”, yaitu daerah dimana perintah
perintah akan ditaati tanpa secara sadar
mempertanyakan kewenangan diri yang
memerintahnya.
3 Mary Parker Follet Demokrasi dalam organisasi Demokrasi Follet adalah bentuk
perkembangan dari kesadaran sosial
bukan individualisme. Follet selalu
menekankan pada pentingnya integrasi
yang mencakup pencarian sebuah solusi
yang bisa memuaskan pada semua pihak
tanpa adanya satu pihak yang
mendominasi pihak lain
4. Hebert Simon Teori compliance Compliance yaitu keinginan dari orang-
orang yang terlibat didalamnya untuk
berkontribusi dengan:
♦ memanfaatkan wewenang.
♦ mengembangkan pengendalian diri

3.2.2.3 Teori Manajemen Perilaku
Pendekatan perilaku menunjukan bahwa perilaku individu itu bukan hanya sekedar
merupakan fungsi dari imbalan ekonomis saja melainkan merupakan suatu produk yang
kompleks dari kepribadian individu dan lingkungan atau iklim organisasi dimana ia
bekerja. Beberapa nama yang patut dicatat pada era ini diantaranya adalah Kurt Lewin,
Rennis Likert, Mc. Gregor, Chris Agyris, Abraham Maslow, dan Hezberg. Secara ringkas
apa kontribusi dari tokoh tersebut disajikan pada Table 3.8 berikut
Tabel 3.8. Tokoh Aliran Manajemen Perilaku dan Karyanya

1. Kurt Lewin Field Theory: B= f(E,P) Perilaku individu (B) itu bukan hanya
sekedar merupakan fungsi dari imbalan
ekonomis saja melainkan merupakan
suatu produk yang kompleks dari
kepribadian individu (P) dan
lingkungan (E) atau iklim organisasi
dimana ia bekerja.
2 Rennis Likert Identifikasi organisasi yang Ada 5 ciri organisasi yang effektif.
efektif dan tidak efektif Pemimpin yang efektif adalah
pemimpin yang oleh bawahannya
dipandang supportive, ramah dan suka
membantu.
3. Mc.Gregor Teory X dan Teory Y Teori X : kebanyakan manusia tidak
menyenangi kerja dan tidak menyenangi
tanggung jawab, serta lebih suka
diperintah
Teory Y: Setiap orang pada dasarnya
aktif; mereka memiliki tujuan dan
berusaha mencapainya.
4. Chris Agyris Organsasi yang sangat terstruktur akan
menghambat kematangan seseorang,
sehingga ia tidak dapat memanfaatkan
potensinya secara penuh
Katz dan Kahn Organisasi sebagai suatu Tiga Pola compliance yaitu:
sistem terbuka dan ada 3 pola ♦ Penggunaan imbalan
“compliance” ♦ Identifikasi pekerjaan
♦ Internalisasi dari tujuan organisasi
5. Abraham Maslow Teori pringkat kebutuhan Ada 5 peringkat kebutuhan yaitu
kebutuhan: Fisiologi, Psikologi, Sosial,
Pengakuan, dan Aktualisasi Diri
6. Hezberg Teori Higienic ♦ Kinerja Seorang karena faktor
motivasi dan kesehatan kerja.
3.2.3 Aliran Sains Manajemen (Management Science)
Sebagai suatu kontinum dari pola pikir Teknik Industri, era ini merupakan kelanjutan
dari era sebelumya (scientific management) dimana era sebelumnya berakhir dengan
menggunakan pendekatan matematik dan optimasi klasik sebagai metoda untuk
meningkatkan produktivitas dan effisiensi kerja. Pada hakekatnya pada era management
science juga masih menggunakan pendekatan yang sama, perbedaan pokok terletak pada
obyek kajian dan komplesitas masalah yang dikaji. Salah satu permasalahannya adalah
sumber daya yang semakin terbatas sehingga keberadaan pembatas (constraints) dalam

menyelesaikan masalah atau optimasinya harus diperhitungkan, hal inilah yang kemudian
melahirkan pendekatan Penyelidikan Operasional (Operation Research) melengkapi
pendekatan optimasi klasik yang sudah berkembang. Selain itu tidak selalu permasalahan
yang dihadapi dalam sistem integral memiliki pola yang diketahui, oleh sebab itu pada
akhir era ini muncul pendekatan simulasi untuk menyelesaikan permasalahan.
Secara kronologis konsep dan aliran berpikir dalam era sains manajemen dapat
dikategorikan atas tiga pendekatan yaitu pendekatan optimasi klasik (Classical Optimization
Model), pendekatan penyelidikan operasional (Operation Research) dan pendekatan
simulasi (Simulation Model) dimana secra ringkas akan seperti disajikan pada uraian
berikut ini.
3.2.3.1 Pendekatan Optimasi Klasik

Pendekatan optimasi klasik (classical optimization approach) merupakan pendekatan
peralihan dari metoda analisis Teknik Industri klasik yang berbasis pada konsep Taylor
ke metoda analisis Teknik Industri yang berbasis kepada pendekatan optimasi yaitu
Penyelidikan Operational (Operation Research). Instrumen perangkat keras dan instrumen
perangkat lunak yang berupa grafis sulit untuk dapat dikembangkan lebih lanjut karena
berbagai keterbatasan terutama dalam hal generalisasinya, sehingga pada era ini mulai
dikembangkan instrumen peningkatan produktivitas dan effisiensi yang lebih fokus pada
pendekatan matematis dan statistik Pada era ini mulai diperkenalkan penggunaan
matematik dan statistik serta prinsip optimasi klasik dalam menyelesaikan permasalahan
dalam sistem integral, khususnya untuk menyelesaikan permasalahan yang tidak
berkendala (unconstraint problems)
Sesuai dengan fenomena statistiknya permasalahan yang dikaji dengan menggunakan

metoda ini dikategorikan atas tiga fenomena dasar yaitu fenomena yang bersifat pasti
(deterministik), fenomena yang bersifat tidak pasti dengan pola diketahui (probabilistik), dan
fenomena bersifat tidak pasti dengan pola tidak diketahui (tak tentu atau uncertainty).
Fenomena deterministik dijumpai dalam situasi dimana variable atau faktor yang terkait
bersifat pasti atau tidak mengalami perubahan yang berarti, atau dapat diasumsikan
pengaruhnya dapat diabaikan. Secara statistik fenomena deterministik adalah fenomena
yang deviasi standarnya nol. Sedangkan fenomena probabilistik adalah fenomena yang
mengandung ketidak pastian, namun ketidakpastian yang berpola distribusi
kemungkinan diketahui. Secara statistik fenomena probabilistik adalah fenomena yang
dapat diprediksi parameter populasinya baik ekspektasi, variansi, maupun pola distribusi
kemungkinannya. Adapun fenomena tak tentu (uncertainty) adalah fenomena dimana
karakteristiknya tidak diketahui secra lengkap, secara statistik fenomena ini ditandai
dengan tidak diketahui secara lengkap parameter populasinya naik nilai ekspektasi, nilai
sebaran maupun pola distribusi kemungkinannya.
Prinsip dasar penyelesaian masalah dengan pendekatan ini adalah memodelkan alternatif
solusi permasalahan yang ada kedalam bentuk model matematis sesuai dengan prinsip
seperti diuraikan diatas dan selanjutnya mencari solusi dengan menggunakan pendekatan
analitik sehingga diperoleh solusi optimal. Bila tidak dapat dipecahkan secara analitik,
maka akan dicari solusinya dengan menggunakan metoda heuristik. Pndekatan heuristik
juga digunakan jika perhitungan dengan analitik memakan waktu yang lama dan tidak
praktis. Hasil pendekatan heuristik tidak menjamin adanya solusi optimal, yang diperoleh
adalah solusi terbaik sesuai dengan algoritma heuristik yang digunakan.

3.2.3.2 Pendekatan Operation Research
Pada saat ini penyeledikan operasional (Operations Research/OR) telah berkembang

menjadi suatu disiplin yang dapat dipergunakan untuk membantu membuat keputusan-
keputusan yang effektif. Masalah yang menjadi pusat perhatian disiplin ilmu ini
merupakan masalah yang tidak hanya dihadapi oleh seorang insinyur Teknik Industri
tetapi merupakan masalah yang lazim dihadapi oleh setiap orang pengambil keputusan.
Dilihat dari sudut pengambil keputusan, persoalan dasarnya adalah mencari jawaban atas
pertanyaan bagaimana sumber daya yang terbatas (constraint problem) seharusnya
dipergunakan untuk mencapai tujuan-tujuan yang tertentu. Dengan demikian OR
membantu pengambil keputusan dalam menjari solusi bagaimana mengalokasikan
sumber daya yang terbatas dan menunjukan alternatif alokasi yang optimum yang dapat
dijadikan dasar yang obyektif oleh para pengambil keputusan.
Setelah perang dunia berakhir, OR mulai menarik perhatian kalangan usahawan yang
menghadapi masalah-masalah eksekutif yang rumit yang timbul terutama sebagi akibat
implementasi prinsip spesialisasi dan kompetisi yang semakin tajam diantara mereka
sendiri. Kedua keadaan terakhir menciptakan persoalan-persoalan pembuatan keputusan
yang pelik yang untuk memecahkannya diperlukan OR. Dewasa ini pengaruh OR sudah
dapat dirasakan juga bidang-bidang lain. Aktivitas OR tidak lagi dilakukan secara terbatas
dilingkungan kemiliteran dan dunia usaha, tetapi juga telah dilakukan di rumah sakit,
lembaga keuangan, perpustakaan, di bidang perencanaan kota, sistem transportasi, dan
lain-lain.
Untuk memecahkan persoalan-persoalan yang berkenaan dengan masalah pengambilan

keputusan OR bekerja dengan bantuan model. Sebuah model sebenarnya hanyalah
merupakan representasi yang ideal yang menggambarkan suatu sistem atau keadaan.
Sistem yang digambarkan mungkin merupakan sebuah benda yang sudah ada atau
mungkin pula masih merupakan suatu gagasan. Pada keadaan pertama model digunakan
sebagai alat untuk mempelajari tingkah laku dari sistem dengan maksud untuk
memperbaiki hasil kerjanya, Sedangkan pada keadaan kedua, tujuan yang mendasari
pembuatan model adalah mencari struktur sistem yang ideal.
Kehandalan dari pemecahan persoalan yang diperoleh melalui sebuah model sudah tentu
sangat tergantung pada ketepatan model itu sebagai suatu pendekatan atas sistem yang
sebenarnya. Hasil yang diperolehkan semakin baik apabila di dalam model terangkum
lebih banyak sifat-sifat dari sistem. Akan tetapi keadaan ini jelas tidak menguntungkan
oleh sebab model yang terbentuk wujudnya tidak sederhana yang berakibat pemecahan
atas model menjadi lebih sukar diperoleh.
Dewasa ini, sebagai akibat dari perkembangan komputer, OR secara intensif

mempergunakan pula model-model yang lain yaitu model-model simulai dan model
heuristik. Model simulasi pada dasarnya merupakan suatu representasi yang berusaha
meniru tingkah laku sistem dengan bantuan komputer. Apabila dibandingkan dengan
model matematik model ini memiliki beberapa keunggulan disamping kelemahannya.
Model simulasi ini lebih fleksibel sehingga dapat dipergunakan untuk meniru sistem-
sistem yang besar dan rumit yang mungkin sekali tidak dapat diformulasikan secara
matematis. Kelemahan model simulasi terletak pada pemecahan yang dihasilkan olehnya.
Pemecahan in tidak bersifat umum, kurang teliti dan mungkin pula kurang ekonomis.
Berbeda dengan model-model yang lain, model-model heuristik tidak selalu

menghasilkan solusi yang optimum, model ini bekerja dengan bantuan aturan-aturan
atau pedoman-pedoman yang bersifat intuitif.
3.2.3.3 Pendekatan Simulasi
Pemodelan sistem secara matematis seperti diuraikan diatas baik melalui model optimasi
klasik maupun pendekatan OR tidaklah selalu dapat dilakukan sehingga digunakan
pendekatan dengan simulasi karena berbagai hal diantaranya:
a. Fenomena riil yang dimodelkan tidak mengikuti kaidah baku dan tidak diketahui
polanya sehingga akan sulit dikembangkan model matematisnya.
b. Fenomena riil yang dimodelkan sangat kompleks sehingga hubungan keterkaitan
antara variabel satu dengan yang lainnya tidak dapat dinyatakan dengan fungsi
matematis yang tidak diketahui
c. Model matematis akan sangat sulit untuk memecahkan permasalahan yang
bersifat dinamis yang bersifat stokastik
d. Solusi model matematis yang dihasilkan sangat sulit dicari pemecahannya
e. Model matematrik cukup sulit untuk dikomunikasikan pada pengambil
keputusan, apalagi bila ingin dilakukan analisis perbahan input.
Kesulitan tersebut mendorong perlunya model simulasi untuk memecahkan permasahan

yang ada dalam sistem nyata, selain itu
a. Kebanyakan sistem pada dunia nyata memiliki elemen elemen yang bersifat
stokastik yang tidak dapat direpresentasikan dengan model matematis dan dicari
jawabnya secara analitis maupun heuristik, sehingga simulasi merupakan
alternatif cara untuk menyelesaikan masalah.
b. Model simulasi dapat memprediksi kinerja sistem pada berbagai kondisi operasi
yang diinginkan pembuat keputusan
c. Dengan Model simulasi memungkinkan untuk melakukan eksperimen dalam
rangka untuk menghindari adanya kerugian.
Perkembangan pendekatan simulasi seiring dengan perkembangan kemajuan teknologi

informasi terutama komputer. Pendekatan ini banyak digunakan baik dalam bidang
Teknik Industri maupun bidang kerekayasaan serta bidang bidang lainnya.
3.2.4 Pendekatan Sistemik Terintegrasi
Pendekatan sistemik terintegrasi merupakan pendekatan yang bersifat holistik yaitu

memandang sesuatu secara sistemik, menyeluruh dan utuh tidak bersifat parsial.
Perlunya pendekatan sistemik terintegrasi karena adanya kebutuhan untuk
menyelesaikan permasalahan secara tuntas, tidak hanya pada tingkatan operasional tetapi
juga pada tingkatan manajerial dan manajemen puncak.
Dalam pendekatan ini, sistem integral (integrated system) dianalisis secara sistemik dari
berbagai aspek kesistemannya agar dapat dikenali karakteristiknya, kinerja dan
permasalahannya secara utuh. Berdasarkan atas hasil analisis ini akan dikembangkan
alternatif pemecahannya, dan dengan menggunakan model sebagai alat sintesis akan dapat
diketemukan alternatif solusinya sehingga dapat dipilih alternatif solusi terbaiknya.
Selanjutnya akan ditetapkan keputusan setelah mempertimbangkan berbagai faktor

kontekstualnya, dan akhirnya dilakukan tindakan terhadap sistem yang dikaji. Dengan
demikian bermula dari masalah, pendekatan sistemik terintegrasi tidak hanya berhenti
pada solusi seperti umumnya pendekatan optimasi klasik dan penyelidikan operasional,
tetapi pendekatan ini baru akan selesai bila telah dilakukan tindakan riil sehingga masalah
yang muncul telah diselesaikan sesuai dengan apa yang diharap pengambil keputusan.
Mengingat keterbatasan dari metodologi hard system maka perlu adanya pendekatan baru
yang mampu untuk menjawab tantangan dan permasalahan yang ada. Pendekatan baru
yang besifat sistemik terintegrasi tersebut pada hakekatnya adalah pengembangan dari
sains manajemen dengan melibatkan unsur perilaku manusia sebagai unsur sentral dalam
pengambilan keputusan. Pendekatan yang baru tersebut dikenal dengan Soft System
Methodology. Perlunya pendekatan soft system (soft systemic approach) dilandasi oleh
sedikitnya dua hal yaitu keterbatasan dari pendekatan sains manajemen khususnya model
optimasi klasik dan Operation Research (OR) yang lebih besifat mekanistis dan
cakupannya terbatas pada masalah operasional, dan makin kompleksnya permasalahan
yang dihadapi dalam sistem nyata sehingga tidak mampu dipecahkan dengan pendekatan
yang telah ada.
Pendekatan Global dan Informasi merupakan pengembangan lebih lanjut dari

pendekatan sistemik terintegrasi untuk bidang aplikasi yang lebih bersifat makro (global).
Pendekatan ini muncul dilandasi oleh adanya kebutuhan untuk mengintegrasikan sistem
integral yang menjadi bidang utama kajiannya tetapi juga sistem sistem integral yang
mempengaruhi kinerjanya, sebab kinerja suatu sistem dipengaruhi oleh sistem lainnya.
Keterkaitan dan interaksi antar sistem integral menjadi fokus dalam pendekatan ini, value
chain system adalah salah satu contoh applikasi yang memerlukan pendekatan ini. Ada dua
isu pokok dalam pendekatan global ini yaitu jejaring kerja sama (networking) dan
teknologi informasi (information technology). Teknologi informasi sangat diperlukan
mengingat untuk menyelesaikan permasalahan yang kompleks memerlukan dukungan
informasi yang baik, sebab pendekatan sains manajemen dan model penelitian
operasional banyak memiliki keterbatasan.
3.3 Teknik Industri Di Indonesia

Bagaimana dengan sejarah dan perkembangan Teknik Industri di Indonesia? Sepintas
telah diuraikan bahwa Teknik Industi di Indonesia mengalami perkembangan yang
sangat pesat walaupun juga tidak sepenuhnya sesuai dengan apa yang diharapkan
khususnya jika ditinjau dari segi keilmuan dan keahliannya.
3.3.1 Sejarah dan Perintis
Kelahiran Teknik Industri di Indonesia tidak dapat dilepaskan kaitannya dengan

pendirian pendidikan tinggi Teknik Industi di ITB oleh Prof. Dr Matthias Aroef sebagai
pelopornya, dan suasana praktek insinyur mesin ditahun limapuluhan. Ketika itu profesi
insinyur mesin adalah melanjutkan pekerjaan yang ditinggalkan oleh penjajah Belanda
yaitu terbatas pada pengoperasian dan perawatan mesin atau fasilitas produksi
peninggalan Belanda. Tantangan yang dihadapi adalah bagaimana agar pengoperasian
fasilitas produksi dapat difungsikan secara lancar dan ekonomis. Fokus insinyur mesin
pada saat itu ialah bagaimana pengaturan pembebanan mesin agar kegiatan produksi
menjadi effisien, dan bagaimana melakukan perawatan mesin agar kondisinya senantiasa

siap pakai. Hal ini menunjukkan bahwa pengetahuan dan kemampuan perancangan yang
dipunyai oleh insinyur mesin tidak banyak termanfaatkan, sebaliknya justru bekal
pengetahuan manajemen sangat diperlukan agar insinyur mesin lebih siap dalam
pengelolaan suatu fasilitas produksi baik yang berupa pabrik maupun bengkel.
Pada tahun 1955, kebutuhan akan kwalifikasi insinyur semacam itu disadari benar oleh
salah seorang mahasiswa senior Jurusan Teknik Mesin Fakultas Teknik UI (sekarang
ITB), Matthias Aroef tentang perlunya perkuliahan tambahan bagi para mahasiswa
Teknik Mesin dalam bidang pengelolaan pabrik, walaupun ketika itu tidak dapat segera
dipenuhi. Pada tahun itu juga, orang Belanda meninggalkan Indonesia karena terjadi
krisis hubungan antara Indonesia dan Belanda, sebagai akibatnya banyak pabrik yang
semula dikelola oleh para Administratur Belanda, mendadak menjadi vakum. Keadaan
seperti ini menjadi dorongan yang semakin kuat bagi Matthias Aroef untuk terus
memikirkan ide pendidikan alternative bidang keahlian untuk pengelolaan pabrik di
dalam pendidikan Teknik Mesin. Kesempatan belajar di Amerika Serikat pada akhir
tahun 1955 dimanfaatkan oleh Matthias Aroef untuk menekuni bidang Industrial
Administration di Universitas Cornell.
Pada awal tahun1958 sekembali dari Amerika, Mathias Aroef dalam jabatannya sebagai
tenaga pengajar muda, asisten mata kuliah pengolahan bahan, dia mulai memperkenalkan
beberapa mata kuliah baru di Jurusan Teknik Mesin diantaranya: Ilmu Perusahaan,
Statistik, Teknik Produksi, Tata Hitung Ongkos dan Ekonomi Teknik dalam bentuk
mata kuliah pilihan yang ternyata tidak hanya diminati oleh mahasiswa Jurusan Teknik
Mesin tetapi juga dari Jurusan Teknik Kimia dan Jurusan Teknik Pertambangan.
Semenjak saat itu dimulailah babak baru dalam pendidikan Teknik Mesin.
Pada tahun 1962 dalam kedudukannya sebagai ketua Bagian Teknik Mesin ITB, Matthias
Aroef merintis berdirinya Jurusan Teknik Produksi sebagai jurusan baru disamping
Jurusan Konstruksi Mesin dan Konstruksi Pesawat Terbang. Sementara itu pada tahun
1963-1964 Bagian Teknik Mesin mulai meluluskan sebagian insinyurnya yang
berkwalifikasi pengetahuan manajemen produksi atau teknik produksi. Beberapa orang
diantara lulusan itu direkrut sebagai dosen muda Teknik Produksi, dan mereka segera
dikirim ke Amerika Serikat untuk mendalami bidang ilmu yang berkaitan dengan Teknik
Produksi. Para dosen muda itu adalah Ir. Anang Zaini gani, Ir. Frans Mardi Hartanto
(Tan Sin Giap), Ir Satria Darsa dan Ir. Ahmad Kosasih Soekma. Mulai saat itulah Teknik
Produksi semakin berkembang apalagi dengan hadirnya dosen berkebangsaan Amerika.
Begitu pula jenis matakuliah yang diajarkan semakin brtambah seperti: Teknik tata cara
Kerja, Pengukuran Dimensional, Mesin Perkakas, Pengujian Tak Merusak, Perkakas
Pembantu dan Keselamatan Kerja. Kesemuanya ini memperkaya pengetahuan lulusan
Teknik Produksi dan semakin dipercayanya oleh masyarakat industri.
Pada tahun 1965 Mathias Aroef meraih gelar doktor dalam bidang Industrial Engineering
dari Universitas Ohio dan tahun 1966-1967 dosen muda yang dikirim mulai
berdatangan, dan kembali. Kehadiran mereka membawa banyak perubahan pada
perkuliahan di Jurusan Teknik Produksi. Mata kuliah berbasis manajemen mulai banyak
diperkenalkan, sistem “man-machine-material” tidak lagi hanya didasarkan pada lingkup
manufaktur saja, tetapi pada lingkup yang lebih luas yaitu perusahaan dan bisnis. Pada
saat itu pula matakuliah integrasi Teknik Industri mulai diperkenalkan seperti Study
Kelayakan Pabrik, Perancangan Tata Letak Pabrik.

Pada tahun 1968, nama Teknik Produksi secara resmi berubah menjadi Teknik Industri
walaupun masih tetap bernaung dibawah Bagian Teknik Mesin ITB. Baru pada tanggal 1
Januari tahun 1971 secara resmi terbentuk Jurusan Teknik Industri secara mandiri, tidak
bernaung lagi dibawah Bagian Mesin. Upaya perwujudan itu dilakukan sejak tahun 1968
pada masa Dr. Mathias Aroef menjadi ketua Jurusan Teknik Industri dan Ir. Frans Mardi
Hartanto sebagai sekretarisnya.
3.3.2 Perkembangan Profesi dan Pendidikan Teknik Industri

Perkembangan Teknik Industri di Indonesia tidak dapat dilepaskan kaitannya dengnan
pendidikan tinggi Teknik Industri di ITB. Sejak berdirinya Teknik Industri di ITB tahun
1971 selanjutnya pendidikan S1 Teknik Industri mengalami perkembangan yang pesat
baik dari segi peminat maupun ketersediaan staf pengajar serta sarana dan sarana
akademisnya. Berbagai macam perubahan kurikulumpun dilakukan sesuai dengan
perubahan kebutuhan masyarakat dan kondisi internal ITB, sebagaimana secara
kronologis disajikan pada Tabel 3.9. berikut.Untuk memenuhi kebutuhan akan tenaga
peneliti dan profesional yang lebih lanjut (advance) baik pada lingkup manufaktur,
perusahaan maupun sistem industri, maka 10 tahun sejak berdirinya Teknik Industri di
ITB yaitu pada tahun 1980 berdiri di ITB Program Pascasarjana S2 dan S3 Teknik dan
Manajemen Industri
Tabel 3.9. Kronologis Perubahan Kurikulum Program S1 Teknik Industri
Periode Arah dan Muatan Kurikulum

1963-1968 Diarahkan pada teknik produksi, sebagai bagian dari pendidikan teknik
mesin
1969-1973 Mengacu pada pendidikan TI di Amerika, kurikulum TI lengkap
1973-1979 Dikembangkan untuk bidang aplikasi yang lebih luas, dimana unsur
pendekatan kesisteman lebih ditekankan terutama dalam mata kuliah
pilihan
1979-1983 Kurikulum memasukkan bidang kajian dan penerapan manajemen

dalam bentuk mata kuliah pilihan
1983-1987 Kurikulum mengacu pada fokus sistem konkrit manufaktur (SKM)
1987-1993 Kurikulumm dikembangkan dengan 7 bidang konsentrasi yaitu Sistem
Produksi, Perencanaan dan Optimasi Sistri Industri, Manajemen
Industri, Strategi, Tekno Ekonomi, Ergonomi dan Transportasi
1993-1998 Kembali kepada fokus SKM dengan melakukan penajaman 7 konsentrasi

menjadi 2 bidang konsentrasi keahlian yaitu Sistem Manufaktur dan
Manajemen Industri
1998-2003 Penekanan pada perancangan sistem integral dengan fokus pada
otomatisasi baik dari sisi hardware maupun softwarenya sesuai dengan
perkembangan teknologi informasi dengan tetap terdapat 2 bidang
konsentrasi keahlian yaitu Sistem Manufaktur dan Manajemen Industri
2003- 2008 Hampir sama dengan kurikulum 1998-2003 dengan menekankan pada
perbaikan proses belajar mengajar

Masuknya perkulihan manajemen industri yang lebih aplikatif dimulai pada kurikulum
tahun 1979 dan pemilahan atas dua bidang konsentrasi yaitu Rekayasa Sistem
Manufaktur dan Rekayasa Manajemen Industri secara lebih nyata diselenggarakan sejak
kurikulum 1993. Hal ini menunjukkan respons terhadap adanya kebutuhan keahlian
Sarjana Teknik Industri tidak hanya menduduki posisi operasional pada tingkat
manufaktur (manufacturing level) tetapi juga posisi manajerial dan strategik pada tingkat
perusahaan (company level) bahkan pada tingkat sistem industri (industrial level). Selain itu
besarnya tingkat kebutuhan sarjana Teknik Industri pada kedua bidang konsentrasi ini
ditunjukkan dengan besarnya minat lulusan SLTA untuk mendaftar di program studi
Teknik Industri ITB, serta tumbuh dan berkembangnya penddikan tinggi Teknik
Industri di Indonesia yang sekarang ini diselenggarakan lebih dari 140 perguruan tinggi
baik negeri maupun swasta.

Bab 4
MANAJEMEN ILMIAH
Manajemen ilmiah (scientific management) merupakan konsep awal dalam disiplin Teknik Industri,
oleh sebab itu konsep dan metoda analisisnya dikenal dengan sebutan metoda analisis klasik (the
classical of industrial engineering method). Aliran berpikir ini sering disebut pula sebagai aliran
Taylorisme sebab konsep dan metoda yang dikembangkan mengacu pada prinsip-prinsip
manajemen ilmiah (the principles of scientific management) yang dikemukakan oleh F.W.Taylor. Pada
prinsipnya konsep, teknik dan metoda yang dikembangkan bertujuan untuk meningkatkan
produktivitas dan effisiensi sistem kerja melalui perbaikan metoda kerja atau method engineering,
yang akan memberikan nilai tambah tidak hanya bagi manajemen tetapi juga bagi pekerjanya.
Konsep dan metoda apa yang berkembang pada aliran manajemen ilmiah akan dikaji dalam bab
empat ini, kajian ditekankan pada konsep keilmuan Teknik Industri, khususnya yang terkait
dengan metoda analisis klasik. Pertama akan dikaji kerangka dasar manajemen ilmiah baik yang
terkait dengan prinsip manajemen ilmiah maupun konsep dasar dan metoda yang
dikembangkannya. Untuk lebih memberikan gambaran yang komprehensif selanjutnya konsep
dan metoda pokok yang terkait dengan studi gerakan (motion study), dan study waktu (time study)
akan dibahas secara singkat sekedar untuk memberikan gambaran tentang konsep tersebut dan
perangkat analisisnya, sedangkan kajian mendalam dapat dilihat pada buku referensi yang terkait.
Bahasan berikutnya berkaitan dengan perkembangan kedua konsep pokok tersebut yang
kemudian berpadu menjadi studi gerakan dan waktu (motion and time study) yang kemudian
melahirkan teknik tatacara kerja (method engineering) yang menjadi dasar dan teknik analisis untuk
perbaikan dan perancangan kerja baik yang terkait dengan perbaikan metoda kerja maupun sistem
kerja.
4.1 Kerangka Dasar Manajemen Ilmiah

Bagian ini akan membahas dua hal pokok dari aliran manajemen ilmiah yaitu pengertian
majemen ilmiah dan prinsip prinsip manajemen ilmiah yang dikemukakan F.W.Taylor.
Keduanya merupakan fondasi dari metoda dan teknik yang kemudian muncul dan
berkembang, sebab dibalik metoda dan teknik tersebut terdapat dasar pemikiran yang
melandasi munculnya teknik dan metoda yang berkembang. Sebelum membahas kedua
hal tersebut, bahasan akan diawali dengan uraian singkat tentang kronologi manajemen
ilmiah.
4.1.1 Kronologi Manajemen Ilmiah
Era manajemen ilmiah merupakan era dimulainya persemaian keilmuan disiplin Teknik
Industri dan merupakan babak baru dalam disiplin kerekayasaan dimana tidak hanya
faktor teknikal tetapi juga aspek yang terkait dengan unsur manusia, serta aspek
keekonomian mulai diperhitungkan, sehingga kriteria kinerja yang digunakan tidak
hanya produktivitas tetapi juga effisiensi. Selain itu pendekatan yang bersifat multi
disipliner juga mulai diperkenalkan. Sistem kerja yang semula sangat bergantung pada
pekerja dan dianggap sebagai suatu hal yang bersifat individual mulai dianalisis secara
ilmiah, diperbaiki dan dibakukan metoda kerjanya sehingga pekerjalah yang harus
mengikuti metoda kerja, bukan metoda kerja yang mengikuti pekerja. Menurut Hicks
Bab 4. Manajemen Ilmiah 4-1

(1994) secara kronologis era ini dapat dibagi atas tiga bagian yaitu era pionir, era
tradisional dan era awal modernis, seperti disajikan pada Gambar 4.1 berikut
Gambar 4.1. Pendekatan Manajemen Ilmiah
4.1.1.1 Era Pionir

Era pionir ditandai dengan dimulainya penggunanaan metoda ilmiah dalam memecahkan
permasalahan yang ada dalam suatu sistem kerja. Tujuan yang ingin dicapai adalah
bagaimana meningkatkan produktivitas sistem kerja secara effisien yang dapat
memberikan nilai tambah baik bagi manajemen maupun bagi pekerja. Pada era ini
bagaimana meningkatkan produktivitas sistem kerja secara effisien dilakukan dengan cara
memperbaiki hubungan interaksi antara manusia, mesin dan material yaitu memperbaiki
metoda kerjanya, dan juga perbaikan instrumen peralatan bantu kerjanya. Perbaikan ini
dilakukan melalui penerapan studi waktu (time study) dan studi gerakan (motion study)
dengan menggunakan model deskriptif (charting model). Filosofi dasar yang digunakan
adalah bahwa tidak ada metoda kerja yang terbaik tetapi selalu ada metoda kerja yang
lebih baik (there is no best way but there is always a better way). Seperti diuraikan pada bab
tiga, gerakan manajemen ilmiah didasarkan atas konsep spesialisasi pekerja (specialization
of labor) dari Adam Smith, konsep pembagian pekerjaan (division of work) dari Charles
Babbage dan konsep komponen kompatibel (interchangeable part) dari Eli Withney, adapun
tokoh utama aliran ini adalah F.W. Taylor yang dianggap sebagai Bapak Manajemen
Ilmiah. Selain Taylor, para pelopor lainnya yang telah memberikan sumbangan
pemikiran yang sangat berharga dalam pengembangan disiplin Teknik Industri
diantaranya sepasang suami istri Frank dan Lilian Gilberth.
4.1.1.2 Era Tradisionalis
Pada era berikutnya yaitu era tradisonalis ide dasar Taylor kemudian dikembangkan dan
diaplikasikan pada bidang kajian yang lebih luas, tidak hanya terfokus kepada stasiun kerja
tapi lebih dikembangkan pada sistem manufaktur (fabrikasi), dan mulai merambah pula
diluar sistem non manufaktur. Pada prinsipnya aliran tradisionalis bertumpu pada konsep
dan metoda yang telah dikembangkan oleh Taylor, dan pada era ini dilakukan
pengembangan metoda dan perluasan bidang aplikasinya. Berbeda dengan aliran pendiri
yang melakukan upaya peningkatan produktivitas dan effisiensi melalui perbaikan
metoda kerja, maka pada aliran tradisionalis upaya peningkatan produktivitas dan
4-2 Bab 4. Manajemen Ilmiah

effisiensi dilakukan melalui perbaikan sistem kerja dengan pengembangan peralatan
bantu kerja (instument) yang dipergunakan untuk melaksanakan pekerjaan. Perbaikan
sistem kerja dilakukan dengan menggunakan teknik tata cara kerja (method engineering).
Peralatan bantu yang dimaksud tidak selalu berupa instrumen perangkat keras yang kasat
mata tapi juga instrumen perangkat lunak khususnya model grafis.
Pada era ini perlunya unsur perilaku manusia (human behavior) sudah mulai mendapat
perhatian, khususnya dengan diketemukannya efek Hawthorne yang dikemukakan Elton
Mayo. Bab lima akan membahas secara lebih rinci tentang aliran manajemen klasik yang
dipelopori oleh Fayol. Tokoh tokoh yang muncul pada era ini pada umumnya adalah
murid dan koleganya Taylor, oleh sebab itu konsep Taylor sangat mewarnai apa yang
mereka lakukan. Beberapa nama yang patut dicatat pada era ini diantaranya adalah Carl
Barth, Henry L. Gantt, Harrington Emerson, Morris L. Cooke, Dwight V. Merrick, dan
Elton Mayo.
4.1.1.3 Era Awal Modernis
Selanjutnya untuk mencapai tingkat effisiensi yang lebih baik maka pada era awal
modernis mulai diperkenalkan penggunaan matematik dan statistik serta prinsip optimasi
klasik dalam menyelesaikan permasalahan dalam sistem integral. Obyek dan ruang
lingkup kajian ditekankan pada perancangan (design) dan pengoperasian sistem
manufaktur dan diperluas pula pada bidang diluar manufaktur. Era ini merupakan era
Penyelidikan Operasional (Operation Research). Instrumen perangkat keras dan instrumen
perangkat lunak yang berupa grafis tidak dapat dikembangkan lebih lanjut karena
berbagai keterbatasan terutama dalam hal generalisasinya, pada era ini mulai
dikembangkan instrumen peningkatan produktivitas dan effisiensi yang lebih fokus pada
pendekatan matematis dan statistik. Tokoh tokoh yang muncul pada aliran ini pada
umumnya masih menggunakan konsep Taylor walaupun diperkaya dengan penggunakan
perangkat analisis matematika dan statistika. Beberapa nama yang patut dicatat pada era
ini diantaranya adalah F.W Harris, W.A Shewhart, Grant & Ireson, Barnes, Niebel dan
Mundel, dan Mutter dan Apple. Bahasan lebih lanjut tentang aliran ini (sains manajemen)
akan dikemukan pada bab enam.
4.1.2 Pengertian dan Prinsip Manajemen Ilmiah
Sejak awal karirnya F.W.Taylor tertarik pada masalah efesiensi sistem kerja dan berusaha
menemukan metoda kerja terbaik (one better way method) untuk melaksanakan suatu
pekerjaan yang tidak hanya memberikan nilai tambah bagi manajemen tetapi juga bagi
pekerja. Pada tahun 1910 Louis Brandeis menyebutnya dengan manajemen ilmiah
(scientific management).
4.1.2.1 Pengertian Manajemen Ilmiah
Untuk memahami tentang manajemen ilmiah tidak dapat dilepaskan dari Taylor, sebab
sebagaimana yang telah diuraikan pada bab tiga dialah yang dinobatkan sebagai Bapak
Manajemen Ilmiah. Oleh sebab itu pengertian manajemen ilmiah kiranya dapat
ditelusuri dengan mengutip apa yang dikatakan oleh Taylor pada kesaksiannya saat

diundang oleh komite khusus Dewan Perwakilan Rakya (House of Representatives) Amerika
sebagai berikut:
“Scientific management is not any efficiency device, not a devise of any kind for securing efficiency,
nor is it any bunch or group of efficiency devices. It is not a new system of figuring costs; it is not
scheme of paying men; it is not bonus system; it is not a premium system, it is not holding a stop
watch on a man and writing things down about him; it is not time study; it is not motion study
nor an analysis of the movements of men; it is not printing and ruling and unloading of a ton or
two of banks on a set of men and saying ”here’s your system; go use it”. It is not divided
foremanship or functional foremanship; it is not any of the devices which the average man calls to
mind when scientific management is spoken of. The average man things of one or more of these
things when he hears the words “scientific management” mentioned, but scientific management is
not any of these devices. I am not sneering at cost-keeping systems, at time study, at functional
foremanship, nor at any efficiency devices, if they are really devices that make for efficiency. I believe
in them; but what I am emphasizing is that these devices in whole or in part are not scientific
management, so are they also useful adjuncts to scientific management, so are they also useful
adjuncts of other systems of management”. (Taylor 1947).
Dari pernyataan Taylor tersebut dapat diambil beberapa penegasan Taylor yang terkait
dengan pengertian manajemen ilmiah diantaranya adalah:
♦ Manajemen ilmiah bukanlah merupakan alat effisiensi (sscientific management is not
any efficiency device)
♦ Manajemen ilmiah bukanlah merupakan skema sistem penggajian, dan bukan
pula sistem pemberian insentif atau bonus kepada karyawan
♦ Manajemen ilmiah bukanlah studi waktu dan studi gerakan
♦ Manajemen ilmiah bukanlah membagai tugas dan fungsi antara pekerja, mandor
dan manajemen
Kesemuanya itu memang dapat memberikan kontribusi terhadap peningkatan

produktivitas dan effisiensi tetapi bukan manajemen ilmiah, hal ini nampak jelas dari
pernyataan Taylor “I am emphasizing is that these devices in whole or in part are not scientific
management”, namun konsep dan metoda tersebut merupakan alat bantu yang bermanfaat
bagi manajemen ilmiah (so are they also useful adjuncts to scientific management), bahkan
konsep dan metoda tersebut merupakan alat bantu bagi sistem manajemen yang lain ( so
are they also useful adjuncts of other systems of management).
Dengan demikian manajemen ilmiah bukanlah suatu metoda tetapi merupakan cara
pandang dan cara pikir yang berbasiskan pada pendekatan ilmiah dalam memecahkan
permasalahan produktivitas dan effisiensi sistem kerja. Gagasan dan konsep yang
dikemukakan oleh Taylor adalah bahwa untuk bekerja produktif seseorang bukannya
dituntut untuk harus bekerja lebih keras, tetapi yang terpenting adalah bekerja lebih
cerdas (smart). Disini Taylor menekankan perlunya mengubah paradigma dalam bekerja
dari yang berbasis pada otot menjadi basis pada otak, dan inilah yang oleh Taylor
disebutnya sebagai ”mental revolution”. Hal inilah yang perlu disadari baik dari sisi pekerja
maupun sisi manajemen yang merupakan salah satu persyaratan keberhasilan penerapan
manajemen ilmiah. Mental revolution merupakan hakekat dari manajemen ilmiah
sedangkan studi waktu dan studi gerakan, serta sistem penggajian dan insentif merupakan
alat analisis yang nampak dan dapat dirasakan manfaatnya. Keduanya memang diperlukan
karena mental revolution merupakan fondasinya sedangkan tool analisis seperti studi waktu

dan studi gerakan yang kemudian berkembang menjadi studi gerakan dan waktu
merupakan pilarnya.
Oleh sebab itu, penerapan manajemen ilmiah pada hakekatnya selain perlu mengetahui
prinsip manajemen ilmiah juga diperlukan kesiapan dan perubahan mental (mental
revolution) baik dari sisi pekerja maupun dari sisi manajemen. Perubahan mental yang
paling penting adalah adanya niat untuk melakukan perbaikan (improvement) baik dari sisi
pekerja maupun dari sisi manajemen. Tanpa adanya niat tersebut maka penerapan
manajemen ilmiah tidak akan mencapai sasaran seperti apa yang diharapkan, sebab akan
sangat bersifat mekanistis. Menurut H.K Hathaway pembantu terdekat Taylor,
penerapan manajemen ilmiah dalam perusahaan perlu mengikuti 13 langkah sebagai
berikut:
1. Perencanaan umum organisasi, merancang departemen dan bagian bagian rinciannya,

mendefinisikan kewenangan, ruang lingkup, dan batasan kegiatan yang
diperbolehkan, dan merancang hubungan keterkaitan dan tanggung jawab antar
departemen yang satu dengan departemen lainnya.
2. Untuk pengaturan fisik, perencanaan tata letak baru dari departemen dan peralatan
perlu disesuaikan dengan perencanaan umum organisasi. Layanan peralatan yang
digunakan secara bersama oleh beberapa departemen disatukan secara terpusat dalam
satu lokasi kerja, agar dicapai tingkat utilitas yang tinggi.
3. Pengumpulan data yang terkait dengan produk produk yang dihasilkan
4. Pengumpulan data yang terkait dengan mesin dan peralatan pabrik lainnya
5. Standarisasi mesin mesin dan perawatan
6. Standarisasi alat bantu (tools) dan ruang peralatan
7. Pengembangan sistem penyimpanan dan penentuan ukuran pemesanan untuk setiap
barang
8. Pengembangan sistem pemesanan
9. Modifikasi sistem pengarsipan untuk menyimpan catatan output, pemutakhiran
catatan waktu menganggur (idle) mesin, dan catatan insentif dari pekerja
10. Menentukan sistem routing yang meliputi perencanaan komprehensif dari pekerjaan
yang akan dilakukan dalam membuat produk, sebelum pekerjaan dilakukan.
11. Penyusunan dan menggunakan mekanisme pengendalian dan sistem umpan balik
12. Sudi waktu, perbaikan dan standarisasi metoda, tools, mesin mesin, dan material. Hal
ini juga termasuk mennyusun standar kondisi kerja,
13. Menyusun dan menggunakan sistem akuntansi.
Memang secara fisikal pusat perhatian manajemen ilmiah terletak pada perencanaan,
standardisasi, dan perbaikan aktifitas manusia ditingkat operator dengan tujuan untuk
memaksimumkan output dengan input yang minimum, namun bila dilihat urutan di
atas, pengukuran kerja (work measurement), studi waktu (time study) dan perbaikan metoda
kerja (method improvement) yang merupakan alat analisisnya belum muncul sampai dengan
langhah 11, dan baru muncul pada langkah ke 12. Hal ini disebabkan karena pengukuran
kerja memerlukan fondasi sistem manajemen yang kokoh yang terkait dengan revolusi
mental. Dalam hal ini memang Taylor mengakui bahwa konsepnya dihasilkan bukan
hanya dari pemikiran dirinya sendiri tapi merupakan sinthesa dari berbagai gagasan,
konsep dan metoda dari para kontributor lainnya. Justru keberhasilan Taylor dalam
mengembangkan sinthesisnya sehingga menjadi metoda perbaikan secara sistematis
inilah yang menjadikan dia berbeda dari yang lain.

4.1.2.2 Prinsip Manajemen Ilmiah
Walaupun sebenarnya Taylor menekankan akan arti pentingnya revolusi mental dalam
manajemen ilmiah namun sepintas akan terlihat bahwa pendekatan Taylor adalah
pendekatan teknikal yang memandang manusia sebagai bagian atau ekstensi dari sebuah
mesin. Pendekatannya bertolak dari asumsi bahwa motivasi para pekerja akan bertambah
baik bila mereka memperoleh imbalan ekonomis yang lebih tinggi sebagai akibat dari
peningkatan produktivitas kerjanya. Sehingga berbagai kritik muncul terhadap gagasan
Taylor diantaranya bersifat pragmatis, empiris, disamping mekanistis dengan fokus
peningkatan efesiensi kerja. Pusat perhatian Scientific Management terletak pada
perencanaan, standardisasi, dan perbaikan aktifitas manusia ditingkat operator dengan
tujuan untuk memaksimumkan output dengan input yang minimum.
Pendekatan manajemen ilmiah Taylor terlihat pada bagaimana Taylor menggunakan
prinsip dan metoda ilmiah dalam mengembangkan konsep manajemen ilmiahnya yaitu
memadukan fakta empiris dan pendekatan teoritisnya. Sebagaimana diuraikan terdahulu
gagasan-gagasan itu dilandasi oleh pengalaman empirisnya pada saat bekerja di Midvale
Steel Company dan Betlehem Company dan sebagai konsultan di berbagai perusahaan
yang dipadukan dengan konsep spesialisasi pekerja (specialization of labor) dari Adam
Smith dan konsep pembagian pekerjaan (division of work) dari Charles Babbage. Prinsip
Manajemen Ilmiah (The Principle of Scientific Management) yang dikemukan Taylor terdiri
atas empat prinsip dasar seperti disajikan pada Tabel 4.1 berikut.
Tabel 4.1. Prinsip Manajemen Ilmiah
1. Develop a science for each element of a 1. Kembangkan ilmu untuk setiap elemen
man’s work, which replaces the old tugas manusia sebagai pengganti
rule of thumb method pendekatan rule of tumb
2. Select scientifically and then train, 2. Pilih, latih dan kembangkan tenaga kerja
teach, and develop the workman, secara ilmiah. Dimasa lalu, para pekerja
whereas previously he chose his itu sendiri yang memilih tugas dan
own work methods and trained melatih dirinya sendiri.
himself as best as he could
3. Cooperate heartily with the men so as 3. Bina kerjasama dan saling pengertian
to ensure that all of the work being dengan para pekerja untuk menjamin
done is in accordance with the agar tugas-tugas dilaksanakan sesuai
principles of the science which has dengan prinsip-prinsip ilmiah
been develop
4. There is almost an equal division of the 4. Bagi tanggungjawab diantara manajemen
work and the responsibility between dan pekerja. Manajemen harus
management and the workmen. The melaksanakan fungsi-fungsi yang tidak
management takes over all work for mungkin dilaksanakan dengan baik oleh
which they are better fitted than the para pekerja seperti perencanaan dan
workman. pengendalian kerja.
Prinsip pertama dari manajemen ilmiah melahirkan konsep dan metoda analisis yang
dikenal dengan studi waktu (time study) dan studi gerakan (motion study), kemudian
keduanya dipadukan menjadi konsep studi gerakan dan waktu (motion and time studi)
dimana menurut Sutalaksana (1997) disebut dengan Teknik Tata Cara Kerja (method
engineering). Dengan metoda dan teknik ini memungkinkan untuk melakukan perbaikan
metoda kerja dan perbaikan sistem kerja yang akan melahirkan rancangan baru metoda

kerja dan sistem kerja. Rancangan ini dibakukan sehingga memungkinkan untuk mencari
orang yang cocok untuk melaksanakan pekerjaan tersebut. Disinilah mulai terjadi
perubahan dari praktek yang selama ini dilakukan yaitu metoda dan sistem kerja
mengikuti pekerja diubah menjadi pekerja harus mengikuti metoda dan sistem kerja yang
telah dirancang. Selanjutnya agar pekerja melakukan rancangan yang telah dibuat secara
profesional maka pekerja perlu dilatih untuk melakukan pekerjaan seperti yang
dirancang.
Prinsip pertama dari manajemen ilmiah melahirkan konsep dan metoda analisis yang
dikenal dengan studi waktu (time study) dan studi gerakan (motion study), kemudian
keduanya dipadukan menjadi konsep studi gerakan dan waktu (motion and time studi)
dimana menurut Sutalaksana (1997) disebut dengan Teknik Tata Cara Kerja (method
engineering). Dengan metoda dan teknik ini memungkinkan untuk melakukan perbaikan
metoda kerja dan perbaikan sistem kerja yang akan melahirkan rancangan baru metoda
kerja dan sistem kerja. Rancangan ini dibakukan sehingga memungkinkan untuk mencari
orang yang cocok untuk melaksanakan pekerjaan tersebut. Disinilah mulai terjadi
perubahan dari praktek yang selama ini dilakukan yaitu metoda dan sistem kerja
mengikuti pekerja diubah menjadi pekerja harus mengikuti metoda dan sistem kerja yang
telah dirancang. Selanjutnya agar pekerja melakukan rancangan yang telah dibuat secara
profesional maka pekerja perlu dilatih untuk melakukan pekerjaan seperti yang
dirancang.
Rumusan prinsip manajemen ilmiah di atas mempunyai dampak langsung terhadap

hubungan para pekerja dengan tugasnya. Rumusan ini menyingkirkan anggapan lama
tentang peran aktif para pekerja dalam perencanaan serta pengendalian kinerjanya. Para
pekerja hanya perlu mengikuti petunjuk manajemen supaya produktivitasnya meningkat
dan pekerja memiliki peluang untuk memperoleh imbalan yang lebih besar. Dengan
demikian dari gagasan dan konsep yang dikemukakan oleh Taylor memberikan pelajaran
bahwa untuk bekerja produktif seseorang bukannya dituntut untuk harus bekerja lebih
keras, tetapi yang terpenting adalah bekerja lebih cerdas (smart). Disinilah Taylor
menekankan dengan sangat perlunya mengubah paradigma dalam bekerja dari yang
berbasis pada otot menjadi basis pada otak. Inilah salah satu hal yang oleh Taylor
disebutnya sebagai ”mental revolution”, yang merupakan salah satu persyaratan
keberhasilan penerapan manajemen ilmiah.
Selanjutnya prinsip kedua dan ketiga dari Taylor merupakan prinsip manajemen yang
sebenarnya menepis anggapan bahwa Taylorisme sangat bersifat mekanisnik dan tidak
humanis. Dengan prinsip ketiga ini, Taylor menekankan pentingnya kerjasama antar
sesama pekerja dan antar pekerja dengan manajemen. Pekerja bukanlah hanya berperan
sebagai orang upahan yang hanya termotivasi karena insentif keuangan, tetapi hubungan
antar manusia (human relation) perlu diperhatikan. Sedangkan prinsip yang keempat,
Taylor menekankan bahwa membagi pekerjaan sesuai dengan keahliannya merupakan
aspek yang sangat diperlukan, walaupun demikian semangat kelompok (korsa)
merupakan aspek yang sangat penting. Dengan adanya semangat korsa maka koordinasi
dan komunikasi menjadi semakin mudah dapat dilakukan. Pembagian pekerjaan sesuai
dengan kewenangan dan sifat pekerjaan memang diperlukan namun setelah pekerjaan
dan kewenangan dibagi masing masing tidak berdiri sendiri, perlu ada koordinasi dan
keterpaduan.

Dengan demikian prinsip yang ketiga dan keempat ini, Taylor menyadarkan bahwa
pekerja hanyalah merupakan elemen dari kelompok atau organisasi yang lebih besar,
sehingga produktivitas kerjanya tidak hanya ditentukan oleh kemampuan dirinya tetapi
juga oleh organisasi kelompoknya. Prinsip prinsip manajemen ilmiah dari Taylor ini
merupakan satu kesatuan yang tidak terpisahkan dalam memahami dan mempraktekkan
pendekatan ilmiah. Sehingga apa yang dinyatakan oleh Taylor didepan House of
Representatives Amerika pada tahun 1912, memang benar benar telah dihayati dan
dipahami sepenuhnya oleh Taylor. Manajemn ilmiah memang tidak dapat dipahami
secara parsial, tetapi harus dilihat secara utuh.
Gagasan Taylor inilah sebenarnya yang menjadi fondasi dan acuan dasar bagi disiplin
Teknik Indusrti, sebab pada hakekatnya metoda dan konsep yang berkembang
belakangan merupakan pengembangan dari gagasan Taylor tentang manajemen ilmiah
(scientific management). Bahkan gagasan Taylor ini telah banyak mengilhami tumbuh dan
berkembangnya manajemen modern saat ini. Sebagai contoh, dengan prinsip prinsip
manajemen ilmiah ini, walaupun Taylor adalah seorang praktisi yang mencurahkan
perhatiannya pada kinerja para pekerja pada “shop level” dan bukan seorang ahli organisasi,
namun pendekatannya banyak mengilhami teori organisasi, antara lain:
a. Keterpaduan kekuasaan dan tanggungjawab

b. Pemisahan perencanaan dan operasi
c. Organisasi fungsional
d. Penggunaan standar dalam pengendalian
e. Spesialisasi tugas
4.2 Studi Gerakan dan Waktu

Studi gerakan dan waktu (motion and time study) merupakan konsep dan metoda Teknik
Industri yang paling klasik (the classical of industrial engineering method) yang dikembangkan
oleh Taylor dan Gilbreth
4.2.1 Studi Gerakan
Studi gerakan (motion study) adalah analisis terhadap gerakan-gerakan yang dilakukan oleh
anggota tubuh pekerja pada saat melakukan pekerjaannya. Dengan mengetahui gerakan-
gerakan ini, maka akan dapat diusahakan perbaikan gerakan yang akan dapat menghemat
waktu dan sumber daya yang tersedia. Penghematan dilakukan dengan menghilangkan
atau mengurangi gerakan-gerakan yang tidak efektif (yang membuang waktu tanpa
memberi nilai tambah). Tokoh utama yang mengembangkan studi gerakan adalan
Gilbreth yang mempublikasikan buku “Motion Study” pada tahun 1911.
4.2.1.1 Therbligh
Frank B. Gilbreth beserta istrinya Lillian meneliti secara mendalam tentang gerakan-
gerakan yang dilakukan oleh pekerja dan berhasil merumuskan 17 elemen gerakan dasar
yang dikenal dengan sebutan Therblig seperti disajikan pada Gambar 4.2 berikut. Jika dieja
dari belakang maka Therbligh merupakan nama dari Gilbreth. Konsep Terbligh
diperoleh Gilbreth setelah dengan teliti megamati gerakan pemasangan batu bata dengan
menggunakan kamera, sehingga dapat direkam semua gerakan yang kecil sekalipun (micro

motion study). Dengan demikian apa yang dilakukan Gilbreth pada hakekatnya
merupakan pengembangan dari apa yang dilakukan oleh Taylor.
Gambar 4.2. Lambang-lambang Therblig
Nama Therblig Lambang Therblig

1. Mencari (Search) SH
2. Memilih (Select) ST
3. Memegang (Grasp) G
4. Menjangkau (Reach) RE
5. Membawa (Move) M
6. Memegang untuk memakai (Hold) H
7. Melepas (Release Load) RL
8. Pengarahan (Position) P
9. Pengarahan sementara (Pre Position) PP
10. Memeriksa (Inspection) I
11. Merakit (Assemble) A
12. Lepas Rakit (Desassemble) DA
13. Memakai (Use) U
14. Kelambatan yang tak terhindar (Unavoidable Delay) UD
15. Kelambatan yang dapat dihindarkan (Avoidable Delay) AD
16. Merencana (Plan) Pn
17. Istirahat untuk menghilangkan kelelahan (Rest to overcome fatigue) R
1. SH: Search (Mencari)

Merupakan gerakan dari mata untuk menemukan letak dari objek yang akan diambil.
Gerakan ini meskipun dilakukan oleh mata, tetapi memerlukan sejumlah waktu
tertentu.
2. ST: Select (Memilih)
Merupakan gerakan untuk menemukan suatu objek yang tercampur. Gerakan ini
selain memerlukan waktu yang lama, juga melibatkan mata dan tangan secara
bersamaan
3. G: Grasp (Memegang)
Adalah gerakan untuk memegang objek yang telah dijangkau pada gerakan
sebelumnya
4. R: Reach (Menjangkau)
Adalah bagian dari usaha untuk mendapatkan objek dari suatu tempat. Gerakan ini
hanya berupa gerakan tangan tanpa beban untuk sampai pada objek yang diperlukan.
5. M: Move (Membawa)
Adalah gerakan tangan dengan badan tertentu dan objek yang dipegang. Gerakan ini
selain dipengaruhi oleh beban yang diderita dan oleh tangan.
6. H: Hold (Memegang untuk memakai)
Adalah gerakan memegang objek untuk membantu gerakan pada saat perakitan atau
gerakan memakai. Gerakan ini merupakan pemborosan karena sebagian tangan tidak
digunakan secara aktif.

7. RL: Release Load (Melepas)
Merupakan gerakan untuk melepaskan objek yang digenggam tangan. Gerakan ini
dapat dihilangkan atau dipersingkat apabila ditunjang oleh tempat objek yang baik
atau disatukan dengan gerakan yang lain seperti dengan gerakan membawa.
8. P: Posittion (Mengarahkan)
Adalah gerakan yang biasanya dilakukan sebelum gerakan perakitan. Gerakan ini
dapat dipersingkat atau dihilangkan sesuai dengan kebutuhan. Membiarkan gerakan
ini terjadi untuk sesuatu yang tidak dibutuhkan adalah pemborosan.
9. PP: Preposition (Mengarahkan sementara)
Tujuan dari gerakan ini adalah untuk mempermudah pemakaian dari objek atau
peralatan untuk pekerjaan selanjutnya.
10. I: Inspection (Pemeriksaan)
Adalah gerakan untuk memeriksa objek apakah telah memenuhi spesifikasi tertentu
atau belum. Pada gerakan ini anggota badan yang digunakan biasanya menyangkut
indera manusia seperti mendengar, melihat, merasa, mencium, atau meraba.
11. A: Assemble (Perakitan)
Adalah gerakan untuk menggabungkan satu objek dengan objek lain sehingga
menjadi satu kesatuan. Gerakan ini dimulai pada saat objek telah diarahkan dan
berakhir ketika objek telah terakit sempurna. Oleh sebab itu gerakan biasanya
didahului oleh gerakan-gerakan untuk mendapatkan objek dan pengarahan.
12. DA: Disassemble (Lepas rakit)
Adalah gerakan kebalikan dari gerakan perakitan
13. U: Use (Memakai)
Adalah gerakan tubuh yang menggunakan suatu alat tertentu untuk suatu jenis proses
tertentu.
14. UD: Unavoidable Delay (Kelambatan yang tak bisa terhindarkan)
Kelambatan ini diluar kemampuan operator untuk mengendalikannya. Penyebab
kelambatan ini beraneka macam sehingga perbaikannya dilakukan sesuai dengan
sebabnya.
15. AD: Avoidable Delay (Kelambatan yang dapat terhindarkan)
Kelambatan ini datangnya dari dalam diri operator yang dapat berupa kebiasaan kerja
atau kondisi kesehatan dari pekerja. Untuk memperbaiki kelambatan ini diupayakan
pendekatan yang bersifat non teknis.
16. PN: Plan (Merencana)
Gerakan ini berupa proses mental di mana operator berpikir untuk menentukan
langkah yang akan diambil selanjutnya. Gerakan ini akan makin kecil pengaruhnya
sejalan dengan tingkat kemahiran dari opertor. Meskipun demikian, standarisasi
gerkan dan metoda yang mudah akan makin mengurangi gerakan ini
17. R: Rest (Istirahat)
Gerakan ini terjadi akibat pekerja lelah, sehingga memerlukan istirahat disela-sela
bekerja. Gerakan ini jika sering terjadi akan mengakibatkan waktu penyelesaian
pekerjaan secara keseluruhan menjadi lama. Oleh sebab itu faktor-faktor yang dapat
menyebabkan kelelahan perlu dieliminasi.
4 - 10 Bab 4. Manajemen Ilmiah

Dalam perkembangannya, masing-masing Therblig ini mempunyai metoda analisis dan
upaya perbaikan yang berbeda-beda, oleh sebab itu seorang industriawan Jepang Shiego
Singo (1985) dalam bukunya The Saying of Shiego Singo, membagi 17 therblig menjadi 4
kelompok. Masing-masing kelompok mempunyai karakteristik tertentu sesuai dengan
kontribusinya terhadap pekerjaan yang dilakukan. Keempat kelompok tersebut adalah:
1. Kelompok gerakan utama (center):
Merupakan gerakan-gerakan yang akan memberi nilai tambah pada pekerjaan yang
dilakukan, sehingga untuk mempersingkat waktu kerja diperlukan perubahan yang
tidak mudah. Perubahan dapat dilakukan pada desain alat, atau metode kerja. Yang
termasuk ke dalam kelompok ini antara lain:
• A : Assemble (Perakitan)
• DA: Disassemble (Lepas rakit)
• U : Use (Memakai)
2. Kelompok gerakan pembantu (around)
Merupakan gerakan-gerakan yang berguna untuk terlaksananya gerakan-gerakan pada
kelompok utama, oleh sebab itu gerakan-gerakan ini diusahakan dapat dilakukan
sesingkat mungkin dengan perbaikan jenis dan tata letak tempat kerja yang baik. Yang
termasuk ke dalam kelompok pembantu ini antara lain:
• TE: Transport Empty atau R (Reach) (Menjangkau)
• G : Grasp (Memegang).
• TL: Transport Load atau M (Move) (Membawa)
• RL: Release Load (Melepas)
3. Kelompok gerakan penunjang (subsidiary)

Merupakan gerakan-gerakan untuk menunjang gerakan-gerakan pada kelompok
gerakan sebelumnya. Gerakan-gerakan ini merupakan gerakan yang tidak efektif
karena tidak memberikan nilai tambah pada objek yang ditangani. Oleh sebab itu
sebisa mungkin gerakan-gerakan ini dihilangkan atau dieliminasi dengan perbaikan
tata letak tempat bahan dan bentuk tempat bahan. Yang termasuk ke dalam kelompok
pembantu ini antara lain:
• SH: Search (Mencari)
• ST: Select (Memilih)
• P : Posittion (Mengarahkan)
• I : Inspection (Pemeriksaan)
• PP: Preposition (Mengarahkan sementara)
4. Kelompok gerakan luar (outside)

Merupakan gerakan-gerakan yang tidak terlibat secara langsung pada pekerjaan yang
dilakukan, tetapi mempunyai pengaruh terhadap waktu kerja secara keseluruhan.
Oleh sebab itu perbaikan dilakukan untuk mengurangi pengaruh dari gerakan-
gerakan ini. Yang termasuk ke dalam kelompok pembantu ini antara lain:
• R : Rest (Istirahat)
• PN: Plan (Merencana)
• UD: Unavoidable Delay (Kelambatan yang tak bisa terhindarkan)
• AD: Avoidable Delay (Kelambatan yang dapat terhindarkan)
Bab 4. Manajemen Ilmiah 4 - 11

4.2.1.2 Ekonomi Gerakan
Ekonomi gerakan (motion economy) adalah konsep yang memberikan arahan bagaimana
melakukan suatu kegiatan agar gerakan dapat menjadi lebih ekonomis dengan
memanfaatkan pengetahuan fisiologis. Ekonomis disini berarti penghematan baik dalam
waktu, tenaga maupun kecapaian dsb. Konsep ekonomi gerakan oleh Frank Gilbreth
berdasarkan atas elemen elemen gerakan (therblig), yang dipublikasikan pada tahun 1923
di Society of Industrial Engineering Bulletin. Konsep ini kemudian diperkaya oleh H.F
Krueger yang mengidentifikasikan adanya 51 prinsip ekonomi gerakan. Selanjutnya Ralp
Barnes mensistematisir dan mengidentifikasikan adanya 22 prinsip ekonomi gerakan dan
menerbitkannya pada tahun 1937, dalam bukunya yang berjudul “Motion and Time
Study”.
1. Prinsip Ekonomi Gerakan
Barnes() mengidentifikasikan adanya 22 prinsip ekonomi gerakan yang dapat
dikelompokkannya ke dalam tiga bagian yaitu yang terkait dengan tubuh manusia dan
gerakannya, pengaturan tata letak tempat kerja, dan perancangan peralatan seperti
disajikan pada Tabel 4.2 berikut.
Tabel 4.2. Prinsip Ekonomi Gerakan
Dikaitkan Jenis Ekonomi Gerakan
1. Tubuh manusia 1. Kedua tangan sebaiknya memulai dan mengakhiri gerakan pada saat yang sama.
dan gerakannya. 2. Kedua tangan sebaiknya tidak menganggur pada saat yang sama kecuali pada
waktu istirahat.
3. Gerakan tangan lebih mudah bila satu tangan terhadap lainnya simetris dan
berlawanan arah.
4. Gerakan atau badan sebaiknya dihemat, yaitu hanya menggerakan tangan atau
bagian badan yang diperlukan saja.
5. Sebaiknya pekerja dapat memanfaatkan momentum untuk membantu
pekerjaannya, pemanfaatan ini timbul karena berkurangnya kerja otot dalam
bekerja.
6. Gerakan yang patah-patah, banyak perubahan arah akan memperlambat gerakan
tersebut.
7. Gerakan balistik akan lebih cepat, menyenangkan dan lebih teliti daripada
gerakan yang dikendalikan.
8. Pekerjaan sebaiknya dirancang semudah mudahnya dan jika memungkinkan
irama kerja harus mengikuti irama yang alamiah bagi si pekerjanya.
9. Usahakan sesedikit mungkin gerakan mata.
2. Pengaturan tata 1. Sebaiknya diusahakan agar badan dan peralatan mempunyai tempat yang tetap.
letak tempat 2. Tempatkan bahan-bahan dan peralatan ditempat yang mudah, enak dan cepat
kerja untuk dicapai.
3. Tempat penyimpanan bahan yang akan dikerjakan dengan memanfaatkan
prinsip gaya berat sehingga bahan yang akan dipakai selalu tersedia ditempat
yang dekat untuk dicapai.
4. Bila setiap jari tangan melakukan gerakan sendiri sendiri, beban yang
didistribusikan pada jari harus sesuai dengan kekuatan masing-masing jari.
5. Bahan dan peralatan sebaiknya ditempatkan sedemikian rupa sehingga gerakan-
gerakan dapat dilakukan dengan urut urutan terbaik.
6. Tinggi tempat kerja dan kursi sebaiknya sedemikian rupa sehingga alternatif
berdiri atau duduk dalam menghadapi pekerjaan merupakan suatu hal yang
menyenangkan.
7. Tipe dan tinggi kursi harus sedemikian rupa sehingga pekerja yang
mendudukinya dapat bersikap (mempunyai postur) dengan baik.
8. Tata letak peralatan dan pencahayaan sebaiknya diatur sedemikian rupa sehingga
dapat membentuk kondisi yang baik untuk penglihatan.

Tabel 4.2. Lanjutan
Dikaitkan Jenis Ekonomi Gerakan
3. Perancangan 1. Sebaiknya tangan dapat dibebaskan dari semua pekerjaan bila penggunaan dari
peralatan perkakas pembantu atau alat yang digerakan dengan kaki dapat ditingkatkan.
2. Sebaiknya peralatan dirancang sedemikian rupa agar mempunyai lebih dari satu
fungsi.
3. Peralatan sebaiknya dirancang sedemikin rupa sehingga memudahkan dalam
pemegangan dan penyimpanan.
4. Bila setiap jari tangan melakukan gerakan sendiri-sendiri, beban yang
didistribusikan pada jari harus sesuai dengan kekuatan masing-masing jari.
5. Roda tangan, palang dan peralatan yang sejenis itu sebaiknya diatur sedemikian
rupa sehingga beban dapat melayaninya dengan posisi yang baik, dan dengan
tenaga yang minimum.
Selanjutnya dalam melakukan effisiensi gerakan untuk penyederhanaan dan perbaikan

metoda kerja dilakukan dengan cara penghapusan (elimination), penggabungan
(combination), pengaturan kembali (rearrangement),dan penyederhanaan (simplification)
sebagaimana disajikan pada Tabel 4.3 berikut
Tabel 4.3. Penyederhanaan dan Perbaikan Metoda Kerja
Metoda Uraian Jenis Gerakan
1. Penghapusan 1. Semua gerakan, langkah, kegiatan, pekerjaan dari badan, kaki, lengan, tangan
(elimination) atau mata yang mungkin ditiadakan
2. Variasi kegiatan, sehingga dapat dikerjakan secara otomatis, bila perlu dengan
menambah sarana pemegang, titik tumpu, dsb.
3. Penggunaan tangan sebagai alat pemegang atau penopang
4. Gerakan yang kaku atau tidak wajar
5. Penggunaan otot untuk menyangga atau menjaga posisi tertentu
6. Penggunaan otot untuk kegiatan yang dapat dikerjakan dengan peralatan bantu.
7. Tangan untuk menahan momentum
8. Bahaya yang mungkin timbul
9. Waktu menganggur kecuali bila diperlukan untuk istirahat.
2. Penggabungan 1. Gantikan gerakan gerakan yang pendek yang terkait, berurutan dan arah yang
(combination) berubah dengan suatu gerakan yang bersambung dan melengkung
2. Pada penggunaan mesin dengan siklus waktu tetap, maksimumkan kegiatan
dalam siklus waktu tersebut
3. Gabungkan pengendalian dimana mungkin
4. Gabungkan peralatan dimana mungkin
3. Pengaturan 1. Atur beban kerja secara seimbang diantara kedua tangan. Gerakan dengan pola
kembali yang simetri dan bersamaan akan paling effektif, terutama bila ada dua benda
(rearrangement) yang disatukan atau terkait misal baut dan mur. Bila melibatkan kelompok
pekerja, distribusikan pekerjaan diantara pekerja secara seimbang.
2. Pindahkan beban dari tangan ke penglihatan (mata)
3. Susunlah kegiatan mengikuti urutan yang sesederhana mungkin.
4. 1. Gunakan seminimal mungkin bagian badan untuk melakukan kegiatan, dengan
Penyederhanaan cara “intermittent” (sebentar begantian) sepanjang diperlukan
(simplification) 2. Kurangi pergerakan penglihatan maupun keseringan konsentrasi penglihatan
mata
3. Lakukan kegiatan pada lokasi kerja yang wajar
4. Perpendek gerakan di mana mungkin
5. Sesuaikan sarana (pegangan, tuas, tombol, dsb) dengan dimensi dan ukuran
tenaga manusia.
6. Gunakan momentum untuk membangkitkan energi, dan bukan menggunakan
kekuatan otot secara intensif.
7. Gunakan kombinasi yang paling sederhana dari elemen gerakan “therbligh”
8. Kurangi kompleksitas dari setiap therbligh, terutama pada gerakan yang
terakhir.

4.2.2 Studi Waktu
Studi waktu (time study) yang dirintis oleh Taylor merupakan salah satu aspek penting
yang harus diperhatikan dalam perbaikan metoda kerja maupun sistem kerja khususnya
yang terkait dengan penentuan waktu baku dari suatu pekerjaan termasuk juga waktu
baku elemen elemen pekerjaannya. Waktu baku adalah waktu yang diperlukan oleh
seorang pekerja normal untuk menyelesaikan suatu pekerjaan secara wajar dengan
menggunakan metoda kerja tertentu dalam sistem kerja terbaik saat itu. Waktu baku
merupakan kriteria kinerja yang banyak digunakan untuk mengukur performansi kerja.
Beberapa kegunaan pengukuran waktu baku diantaranya adalah dasar untuk:
a. Menetapkan waktu standar dan kapasitas produksi serta kebutuhan karyawan
b. Menetapkan hari/jam kerja yang wajar untuk dasar penetapan upah kerja serta
target produksi
c. Melakukan perbaikan metoda kerja
d. Menyusun perencanaan dan pengendalian produksi.
e. Menyusun anggaran dan pengendaliannya.
Sesuai dengan cara pengamatan dan perhitungannya, teknik untuk pengukuran waktu
kerja (time study) dapat dibedakan atas:
A. Cara langsung
Cara langsung digunakan jika pengukuran waktu dilakukan secara langsung ditempat
pekerjaan itu dilakukan. Teknik pengukuran langsung yang banyak digunakan adalah:
1. Teknik Jam henti ( Stopwatch Time Study)

Merupakan cara menentukan waktu baku dengan menggunakan jam henti (stop
watch). Cara ini yang banyak digunakan sebab relatif mudah untuk dilakukan dan
memiliki ketelitian yang cukup tinggi.
2. Teknik Sampling Pekerjaan (Work Sampling)
Merupakan cara menentukan waktu baku yang didasarkan atas jumlah output
yang dihasilkan pekerja dan prosentase waktu effektif pekerja untuk mengerjakan
tugas. Cara ini memiliki kelebihan dari studi waktu jam henti karena lebih murah
dan pengamat hanya memerlukan ketrampilan yang rendah walaupun tingkat
akurasinya tidak setinggi dengan cara studi waktu jam henti.
B. Cara Tidak Langsung

Cara tidak langsung adalah melakukan penentuan waktu baku tanpa tanpa harus
berada ditempat pekerja melakukakn pekerjaan. Dengan cara ini perhitungan waktu
didasarkan pada standar atau tabel yang sudah tersedia, dengan membakukan terlebih
dahulu metoda kerja yang digunakan. Teknik pengukuran tak langsung yang banyak
digunakan adalah:
1. Studi Data Standar (Time Study Data Standard)

Merupakan cara menentukan waktu baku yang didasarkan atas waktu yang telah
dihasilkan (diukur) sebelumnya untuk tugas yang sama atau standard yang sudah
ada. Kelebihan cara ini diantaranya adalah lebih cepat dan murah serta tidak
mengganggu pekerja yang sedang bekerja.
2. Sistem Waktu Yang Ditentukan ( Predetermined Time System)
Merupakan cara menentukan waktu baku yang didasarkan atas pengukuran pada
elemen elemen kerja yang terkecil (therblig), dimana elemen kerja terkecil telah

diketahui waktu standarnya. Dengan demikian waktu baku untuk setiap tugas
merupakan penjumlahan dari waktu elemen elemen yang menyusunnya. Waktu
standar dari masing-masing elemen dapat diperoleh dari tabel MTM (Methods
Time Measurement) yang dapat dijumpai diantaranya pada buku Methods Time
Measurement karangan Maynard pada tahun 1948 atau tabel WF (Work Factor)
3. Sistem Standard Data Yang Ditentukan (Predetermined Time System
Standard Data)
Mirip dengan studi standard data tapi dasarnya adalah elemen elemen, bukan
tugas. Dengan demikian metoda ini merupakan cara menentukan waktu baku
yang didasarkan atas waktu yang telah dihasilkan (diukur) sebelumnya untuk
elemen yang sama atau standard yang sudah ada.
4.2.2.1 Penentuan Waktu Baku Dengan Jam Henti (Stop Watch Time Study)
Waktu baku adalah waktu yang diperlukan oleh seorang pekerja normal untuk
menyelesaikan suatu pekerjaan secara wajar dengan menggunakan metoda kerja tertentu
dan pada kondisi terbaik saat itu. Berikut ini akan dibahas, langkah, perhitungan waktu
baku dan faktor yang mempengaruhinya serta contoh perhitungan.
1. Langkah Teknik Jam Henti
Cara penentuan waktu baku dengan jam henti terdiri dari tiga langkah: melakukan studi
pendahuluan, menguji keseragaman data dan menentukan jumlah dan jadwal
pengamatan yang diperlukan. Selanjutnya berdasarkan atas langkah tersebut dihitung
waktu bakunya dengan memperhitungkan faktor penyesuaian dan kelonggaran. Langkah
langkah tersebut diuraikan secara lebih rinci sebagai berikut:
a. Tetapkan tugas (task) atau aktivitas yang akan ditentukan waktu bakunya
b. Uraikan tugas tersebut kedalam beberapa elemen kerja secara cermat
c. Tentukan berapa kali (N) setiap elemen harus diukur waktu pengerjaannya dan
hitung jumlah total waktunya (T)
d. Catat semua data yang terkait dengan sistem kerja dan hitung jumlah total
waktunya (T) dan cek statistik data ( keseragaman dan kecukupan data)
e. Hitung Waktu Siklus (Ws) = T/N
f. Tetapkan faktor penyesuaian (f) dan kelonggaran (A) kerja yang wajar
g. Hitung Waktu normal (Wn) = Ws.f
h. Tetapkan Waktu Baku (Wb) = (1+A)Wn
2. Faktor Penyesuaian dan Kelonggaran
Dalam penentuan waktu baku perlu ditentukan faktor penyesuaian berkaitan dengan
pekerja yang diamati dan faktor kelonggaran yang berkaitan dengan kondisi kerjanya.
a. Faktor Penyesuaian
Tabel 4.4 adalah faktor penyesuain menurut cara Shumhard dan Tabel 4.5 adalah faktor
penyesuain menurut cara Westinghouse.
Faktor penyesuaian dengan menggunakan Westinghouse akan lebih akurat karena telah
memperhitungkan faktor ketrampilan, usaha, kondisi kerja dan konsistensi, sebagaimana
disajikan pada Tabel 4.5 berikut

Tabel 4.4. Penyesuaian Menurut Shumard
Kelas Penyesuaian Kelas Penyesuaian

Superlast 100 Good - 65
Fast + 95 Normal 60
Fast 90 Fair + 55
Fast - 85 Fair 50
Excellent 80 Fair - 45
Good + 75 Poor 40
Good 70
Sumber: Sutalaksana (1979)
Tabel 4.5. Penyesuaian Menurut Westinghouse

Faktor Kelas Lambang Penyesuaian
Keterampilan Mahir (Superskill) A1 + 0,15
A2 + 0,13
Sangat Baik (Excellent) B1 + 0,11
B2 + 0,08
Usaha Berlebihan (Excessive) A1 + 0,13
A2 + 0,12
Sangat Baik (Excellent) B1 + 0,10
B2 + 0,08
Baik (Good) C1 + 0,05
C2 + 0,02
Rata-rata (Average) D 0,00
Cukup (Fair) E1 - 0,04
E2 - 0,08
Kurang (Poor) F1 - 0,12
F2 - 0,17
Kondisi Kerja Ideal A + 0,06
Sangat Baik (Excellent) B + 0,04
Baik (Good) C + 0,02
Cukup (Fair) E - 0,03
Kurang (Poor) F - 0,07
Konsistensi Sempurna (Perfect) A + 0,04
Sangat Baik (Excellent) B + 0,03
Baik (Good) C + 0,01
Cukup (Fair) E - 0,02
Kurang (Poor) F - 0,04
b. Faktor Kelonggaran
Kelonggaran (allowance) perlu diberikan dalam menghitung waktu baku karena waktu
yang diukur dalam pengamatan adalah waktu effektifnya, sementara pekerja memerlukan
pula waktu untuk:
a. Kebutuhan pribadi misalnya buang air, menyeka keringat, dsb
b. Menghilangkan kelelahan seperti berdiri sebentar bila posisi kerja duduk
c. Hamnatan hambatan yang tidak dapat dihindarkan seperti proses benda kerja cacat
sehingga harus berhenti bekerja, meminta informasi kepada supervisor, mengasah
pahat.

Tabel 4.6 berikut ini adalah tabel kelonggaran yang disarkat atas berbagai faktor yang
berbengaruh seperti tenaga kerja yang dikeluarkan, sikap kerja, gerakan kerja, lingkungan
kerja, dsb.
Tabel 4.6. Faktor Kelonggaran
Faktor Contoh Pekerjaan Kelonggaran (%)
A. Tenaga yang dikeluarkan Ekivalen beban Pria Wanita
1. Dapat diabaikan Bekerja dimeja, duduk Tanpa beban 0,0 – 6,0 0,0 – 6,0
2. Sangat ringan Bekerja dimeja, berdiri 0,00 – 2,25 Kg 6,0 – 7,5 6,0 – 7,5
3. Ringan Menyekop, ringan 2,25 – 9,00 7,5 – 12,0 7,5 – 16,0
4. Sedang Mencangkul 9,00 – 19,00 12,0 – 19,0 16,0 – 30,0
5. Berat Mengayun palu yang berat 19,00 – 27,00 19,0 – 30,0
6. Sangat berat Memanggul beban 27,00 – 50,00 30,0 – 50,0
7. Luar biasa berat Memanggul karung yang berat Di atas 50 Kg
B. Sikap Kerja
1. Duduk Bekerja duduk, ringan 0,0 – 1,0
2. Berdiri di atas dua kaki Badan tegak, ditumpu dua kaki 1,0 – 2,5
3. Berdiri di atas satu kaki Satu kaki mengerjakan alat kontrol 2,5 – 4,0
4. Berbaring Pada bagian sisi, belakang atau depan badan 2,5 – 4,0
5. Membungkuk Badan dibungkukkan bertumpu pada kedua kaki 4,0 – 10,0
C. Gerakan Kerja
1. Normal Ayunan bebas dari palu 0
2. Agak terbatas Ayunan terbatas dari palu 0–5
3. Sulit Membawa beban berat dengan satu tangan 0–5
4. Pada anggota-anggota badan terbatas Bekerja dengan tangan di atas kepala 5 – 10
5. Seluruh anggota badan terbatas Bekerja di lorong pertambangan yang sempit 10 – 15
D. Kelelahan Mata *)
1. Pandangan yang terputus-putus Membawa alat ukur 0,0 – 6,0 0,0 – 6,0
2. Pandangan yang hampir terus-menerus Pekerjaan-pekerjaan yang teliti 6,0 – 7,5 6,0 – 7,5
3. Pandangan terus-menerus dengan fokus Memeriksa cacat-cacat pada kain 7,5 – 12,0 7,5 – 16,0
berubah-ubah Pemeriksaan yang sangat teliti 12,0 – 19,0 16,0 – 30,0
4. Pandangan terus-menerus dengan fokus 19,0 – 30,0
tetap 30,0 – 50,0
E. Keadaan temperatur tempat kerja **) Temperatur (oC) Kelembaban normal Berlebihan
1. Beku Di bawah 0 Di atas 10 Di atas 12
2. Rendah 0 – 13 10 – 0 12 – 0
3. Sedang 13 – 22 5–0 8–0
4. Normal 22 – 28 0–5 0–8
5. Tinggi 28 – 38 5 – 40 8 – 100
6. Sangat tinggi Di atas 38 Di atas 40 Di atas 100
F. Keadaan atmosfir ***)
1. Baik Ruangan yang berventilasi baik, udara segar 0
2. Cukup Ventilasi kurang baik, ada bau-bauan (tidak berbahaya) 0–5
3. Kurang baik Adanya debu-debu beracun, atau tidak beracun tetapi banyak 5 – 10
4. Buruk Adanya bau-bauan berbahaya yang mengharuskan menggunakan alat-alat pernapasan 10 – 20
G. Keadaan lingkungan yang baik

1. Bersih, sehat, cerah dengan kebisingan rendah 0
2. Siklus kerja berulang-ulang antara 5 – 10 detik 0–1
3. Siklus kerja berulang-ulang antara 0 – 5 detik 1–3
4. Sangat bising 0–5
5. Jika faktor-faktor yang berpengaruh dapat menurunkan kualitas 0–5
6. Terasa adanya getaran lantai 5 – 10
7. Keadaan-keadaan yang luar biasa (bunyi, kebersihan, dll) 5 – 15
*) Kontras antara warna hendaknya diperhatikan
**) tergantung juga pada keadan ventilasi
***) Dipengaruhi juga oleh ketinggian tempat kerja dari permukaan laut dan keadaan iklim
Catatan pelengkap: Kelonggaran untuk kebutuhan pribadi bagi: Pria = 0 – 2,5%
Wanita = 2 – 5,0%

3. Contoh Perhitungan waktu Baku Dengan Jam Henti
a. Pengamatan
Untuk menentukan waktu baku dilakukan suatu studi waktu dengan jam henti
atas seorang pekerja selama 10 jam dan pekerja tersebut mampu menghasilkan
500 buah produk. Jika faktor rating penyesuaian 0,9 dan faktor kelonggaran (A)
sebesar 20 %, berpa waktu bakunya ?
b. Perhitungan Waktu Baku

a. Waktu Siklus
- Jumlah total waktu pengamatan (T) 10 x 60 = 600 menit
- Jumlah barang dihasilkan (N) 500 buah
- Waktu siklus (Ws) 600/500 = 1,2 menit/buah
b. Waktu Normal
- Faktor penyesuaian (f) 0,90
- Waktu Normal (Wn) (1,2 x 0,90) menit = 1,08 menit
c. Waktu Baku
- Kelonggaran (A) 20%
- Waktu baku (Wb) (1 + 0,20) 1,08 = 1,224 menit
4.2.2.2 Penentuan Waktu Baku Dengan Work Sampling
Teknik work sampling dikembangkan di Inggris oleh L.H.C Tippet pada tahun 1934,
dengan melakukan pengamatan di pabrik tekstil. Metodanya yang disebut dengan ”snap
reading method” yang termuat dalam makalah dalam majalah Shieley Institute Memoirs
pada bulan November 1934 yang berjudul ”Statistical Methods in Textile Research. Uses of
Binomial and Poisson Distributions: A Snap-reading Method of making Time Studies of Machines
and Operatives in Factory Survey”. Berbeda dengan teknik jam henti yang mengharuskan
pengamatan terus menerus, maka teknik sampling melakukan pengamatan secara
intermiten sesuai dengan jadwal pengamatan yang dibuat secara random. Oleh sebab itu
teknik ini memerlukan pemahaman statistik yang lebih dibanding dengan teknik jam
henti. Berikut ini akan dibahas, langkah, perhitungan waktu baku dan faktor yang
mempengaruhinya serta contoh penentuan waktu baku dengan cara work sampling.
1. Langkah
Cara melakukan sampling pengamatan dengan sampling pekerjaan juga tidak berbeda
dengan yang dilakukan untuk jam henti yaitu yang terdiri dari tiga langkah:
melakukan sampling pendahuluan, menguji keseragaman data dan menentukan
jumlahdan jadwal pengamatan yang diperlukan. Selanjutnya berdasarkan atas langkah
tersebut dihitung waktu bakunya dengan memperhitungkan faktor penyesuaian dan
kelonggara sebagaiman dilakukan untuk teknik jam henti. Langkah langkah tersebut
diuraikan secara lebih rinci sebagai berikut:
1) Tetapkan tugas atau aktivitas yang akan ditentukan waktu bakunya
2) Ambil sampel pendahuluan untuk memperoleh taksiran harga parameter
3) Hitung ukuran sampel N (jumlah pengamatan) yang diperlukan. Untuk tingkat
ketelitian 5% dan tingkat keyakinan 95% diketahui melalui rumus:
1600(1 − p )
N' =
p
Dimana p adalah presentase produktif di seluruh pengamatan yang telah
dilakukan.

4) Tetapkan waktu total pengamatan (T) dan jadwal pengamatan secara random
5) Laksanakan pengamatan, catat kegiatan pekerja (n: jumlah kegiatan produktif) dan
catat tingkat kinerjanya ( P: jumlah total produk yang dihasilkan).
6) Tentukan waktu produktif pekerja dalam melakukan tugasnya (biasanya dalam
prosen Tp = n/N.T)
7) Hitung Waktu normal (Wn) = (Waktu Total)(%waktu produktif)(Rating)
Jumlah Unit Yang Dihasilkan(P)
8) Tetapkan Waktu Baku (Wb) = (1+A)Wn
2. Contoh Perhitungan Waktu Baku Dengan Work sampling
a. Pengamatan
Untuk menentukan waktu baku dilakukan suatu sampling sebanyak (N) 400
pengamatan yang dilakukan selama 10 hari kerja dimana setiap harinya bekerja selama
7 jam effektif. Dari pengamatan tersebut diperoleh bahwa 300 kali pengamatan
melakukan kegiatan produktif dan menghasilkan 500 produk. Jika faktor rating
penyesuaian 0,9 dan faktor kelonggaran (A) sebesar 20 %, berpa waktu bakunya ?
b. Perhitungan Waktu baku

a. Waktu Produktif
- Jumlah pengamatan (N) 400
- Jumlah produktif (n ) 300
- Presentase produktif (p = n/N) 300/400 = 75%
- Jumlah menit pengamatan (T) 10 x 7 x 60 = 4200 menit
- Jumlah Waktu Produktif (Tp = f.N) 4200 x 75% = 3150 menit
c. Waktu Siklus
- Jumlah barang dihasilkan (P) 500 buah
- Waktu siklus (Ws) 3150/500 = 7,3 menit/buah
d. Waktu Normal
- Faktor penyesuaian (f) 0,90
- Waktu Normal (Wn) (7,3 x 0,90) menit = 6,57menit
e. Waktu Baku
- Kelonggaran (A) 20%
- Waktu baku (Wb) (1 + 0,20) 6,57 = 7,884 menit
4.2.3 Peta-peta Kerja
Peta kerja merupakan salah satu alat yang menggambarkan kegiatan kerja secara
sistematis dan jelas. Peta kerja juga merupakan metoda analisis yang berfokus pada
bagaimana tugas dilakukan, yang digunakan diantaranya untuk :
a. Studi Gerakan tubuh, terutama tangan (Peta gerakan-mikro)
b. Studi Gerakan manusia atau material (Diagram Alir atau Peta Proses)
c. Studi Kegiatan manusia-mesin dan kegiatan kelompok (Peta Kegiatan)
Berdasarkan jenis informasi yang yang terkandung didalam peta kerja, secara garis besar
peta peta kerja ini dibagi dalam dua bagian, yaitu peta kerja keseluruhan dan peta kerja
setempat.

a. Peta kerja keseluruhan, menggambarkan kegiatan yang mencakup proses yang
terjadi secara luas, sehingga sebagaian besar kegiatan pabrik secara garis besar
tergambarkan. Peta-peta keseluruhan antara lain adalah Peta Proses Operasi
(Operation Proses Chart), Peta Aliran Proses (Flow Proses Chart), Peta Regu Kerja,
dan Diagram Alir (Flow Diagram), Peta Regu Kerja
b. Peta kerja setempat, lebih memfokuskan kegiatan yang terjadi pada stasiun kerja
setempat, yang melibatkan fasilitas yang lebih terbatas dan spesifik. Oleh sebab itu,
pada peta kerja ini dapat digambarkan kegiatan yang lebih rinci dibandingkan dengan
peta-peta kerja keseluruhan. Jenis peta kerja setempat antara lain adalah: Peta
Manusia-Mesin dan Peta Tangan Kiri-Tangan Kanan (Operations chart : right-hand, left-
hand)
Untuk menggambarkan peta kerja keseluruhan digunakan lambang lambang peta keraj
yang diusulkan oleh ASME seperti disajikan pada Gambar 4.3 berikut
Gambar 4.3. Lambang-lambang Peta Kerja Diusulkan ASME
Lingkaran besar
melambangkan
operasi,
misalnya Memaku Mengebor benda kerja Mengetik
Tanda panah
melambangkan
transportasi Memindahkan bahan Mengangkat benda Memindahkan tanpa
Misalnya: dengan kereta dorong dengan alat penarik bantuan alat
(kerekan) angkutan
Huruf besar D
melambangkan
keadaan Bahan dalam kereta
Menunggu elevator Surat-surat
menunggu dorong menunggu
menunggu untuk
Misalnya untuk diproses lebih
disimpan
lanjut
Tanda segitiga
melambangkan Barang jadi tersusun Penyimpanan
penyimpanan Tumpukan bahan
pada tempatnya surat-surat
Misalnya mentah di gudang

4.2.3.1 Peta Proses Operasi
Peta proses operasi (Operation Process Chart) adalah peta yang menggambarkan proses
pegerjaan suatu pekerjaan atau pembuatan produk mulai dari awal (bahan baku) sampai
dengan selesai (produk jadi). Komponen (benda kerja) utama digambarkan pada awal di
kanan-atas, diikuti dengan komponen-komponen pendukung lainnya sebelah kiri-
bawahnya. Peta ini memberikan gambaran yang cukup cermat tentang pola aliran
produksi karena peta ini mencantumkan secara rinci waktu dan peralatan yang digunakan
selain nama operasinya. Untuk penggambaran peta ini digunakan simbol standar dari
ASME sbb:
: Aktivitas Operasi (Operation)
: Inspeksi (Inspection)
: Aktivitas Gabungan (Operation & Inspection)

: Penyimpanan (Storage)
: Aliran bahan (Flow)
Gambar 4.4 berikut ini adalah contoh peta proses operasi pembuatan meja tamu
sederhana yang dibuat dari bahan plywood dan kerangaka pipa besi.
Gambar 4.4. Peta Proses Operasi Meja Tamu

4.2.3.2 Peta Aliran Proses
Peta aliran process (Flow Process Chart/FPC) pertama dirancang oleh Gilbreth dengan
membagi pekerjaan didalam pabrik atas 5 jenis aktivitas yaitu operasi, transportasi, delay,
penyimpanan dan inspeksi. Peta Aliran Proses (Flow Process Chart/FPC) adalah suatu
diagram yang menunjukkan urutan-urutan dari operasi, pemeriksaan, transportasi,
menunggu dan penyimpanan yang terjadi selama satu proses atau prosedur berlangsung,
serta didalamnya memuat pula informasi-informasi yang diperlukan untuk menganalisa
seperti waktu yang dibutuhkan dan jarak perpindahan. Waktu biasanya dinyatakan dalam
jam dan jarak perpindahan dinyatakan dalam meter.
Pada prinsipnya peta aliran proses sama dengan OPC hanya lebih rinci karena
memasukkan faktor transportasi dan menunggu (delay), sehingga memungkinkan untuk
melakukan analisis ilmiah yang lebih akurat dalam rangka analisis dan perancangan kerja.
Tujuannya adalah untuk memberikan analisis gerakan yang lebih rinci sehingga dapat
dilakukan analisis ekonomi gerakan diantaranya:
♦ Apakah gerakan diperlukan atau dapat diperbaiki ?
♦ Apakah dapat dikombinasikan dengan gerakan lain ?
♦ Haruskah urutan pengerjaannya diubah ?
♦ Apakah sudah dilakukan oleh pekerja yang cocok ?
Peta Aliran Proses pada umumnya terbagi dalam dua tipe, yaitu Peta Aliran Proses Tipe
Bahan dan Peta Aliran Proses Tipe Orang. Aliran Proses Tipe Bahan ialah suatu peta
yang menggambarkan kejadian yang dialami bahan (bisa merupakan salah satu bagian
dari produk jadi) dalam suatu proses atau prosedur operasi. Peta Aliran Proses tipe bahan,
lebih disukai peta yang menggambarkan tiap komponen satu persatu, di samping lebih
sederhana, proses penganalisaan akan lebih mudah. Contoh penggunaan peta ini dalam
praktek, misalnya untuk menggambarkan aliran yang dialami bahan saat penerimaan,
pengepakan, dan pengiriman.
Pada umumnya Peta Aliran Proses tipe orang adalah suatu peta yang menggambarkan
suatu proses dalam bentuk aktivitas-aktivitas manusianya. Peta ini merupakan gambaran
simbolis dan sistematis dari suatu metode kerja yang dijalani oleh seseorang atau
sekelompok pekerja ketika pekerjaannya membutuhkan dia (mereka) untuk bergerak dari
suatu tempat ke tempat lainnya. Sebagai contoh, peta ini bisa juga digunakan untuk
menggambar aktivitas aktivitas yang terjadi di suatu restoran, di mana seorang juru masak
bekerja untuk mempersiapkan santapan di dapur restoran tersebut.
Peta Aliran Proses tipe orang, pada dasarnya bisa dibagi menjadi dua bagian, yaitu Peta
Aliran Proses pekerja yang menggambarkan aliran kerja seorang operator, dan Peta Aliran
Proses pekerja yang menggambarkan aliran kerja sekelompok manusia, sering disebut
Peta Proses Kelompok Kerja. Berikut ini adalah contoh Flow Process Chart pembuatan
Spaghetty untuk metoda yang berlaku.

Gambar 4.5. Flow Process Chart –Pembuatan Spaghetty
Process : Prepare Spaghetty Man : or Material x Noodles
Begins : In Storage Ends : Ready to Serve
Charter : Ind. Engineering Date : 9/16
Step Symbol Notes

1. Noodle in Shelf
2. Carried to Cooker
3. Cook
4. Placed in Bowl Washed in Cooker?
5. Carried to Sink Very Heavy
6. Washed
7. Bowl Carried to Work Area Very Heavy
8. Placed in Serving Pans Six Pans-Full
9. Meat and Sauce Added to Pans Repeated Six Times
10. Pans Carried to Heater Repeated Six Times
11. Warned
12. Carried to Serving Line Repeated Six Times
Sumber: Eide(2002)
4.2.3.3 Diagram Aliran
Walaupun Peta Aliran Proses merupakan suatu peta yang memuat informasi-informasi
relatif lengkap sehubungan dengan proses dalam suatu proses produksi, tetapi peta
tersebut tidak menunjukkan gambar dari arah aliran selama bekerja. Kadang-kadang kita
memerlukan informasi tambahan ini, terutama apabila kita akan melakukan analisa untuk
mengembangkan metoda agar lebih baik. Misalkan, dengan mengetahui tata letak atau
keadaan ruang di mana terjadi perpindahan suatu barang, maka kita dapat menganalisa,
bagaimana tata letak dalam ruangan tersebut agar jarak perpindahan seminim mungkin.
Secara ringkas dapat dikatakan bahwa Diagram Aliran (flow diagram) merupakan suatu
gambaran menurut skala dari susunan lantai dan gedung, yang menunjukkan lokasi dari
semua aktivitas yang terjadi dalam peta aliran proses. Aktivitas, yang berarti pergerakan
suatu material atau orang, dari suatu tempat ke tempat berikutnya, dinyatakan oleh garis
dalam diagram tersebut. Arah aliran digambarkan oleh anak panah kecil pada garis
tersebut. Kegunaan dari suatu Diagram Aliran dapat diuraikan sebagai berikut:
a. Lebih memperjelas suatu Peta Aliran Proses, apalagi jika arah aliran merupakan fakta
yang penting. Dengan adanya informasi tambahan mengenai arah aliran dari material
atau orang selama aktivitasnya, maka kita akan mendapat informasi yang lengkap.
Makin lengkap informasi, makin mudah untuk melakukan perbaikan. Tambahan
informasi ini bermanfaat sebagai bahan analisa untuk dapat memperpendek jarak
perpindahan.
b. Menolong dalam perbaikan tata letak tempat kerja. Diagram aliran dapat
menunjukkan di mana tempat-tempat penyimpanan, stasiun pemeriksaan, dan
tempat-tempat kerja dilaksanakan. Juga Diagram Aliran dapat menunjukkan
bagaimana arah gerakan berangkat–kembalinya suatu material atau seorang pekerja.
Dari kedua hal di atas, berarti kita mempunyai bahan untuk dipertimbangkan dalam
penyusunan suatu tata letak tempat kerja yang baik. Tata letak baru, dapat diperoleh
dengan memindah-mindahkan titik tempat berlangsungnya operasi, pemeriksaan,
dan penyimpanan sedemikian rupa sehingga ditemukan susunan tata ruang baru
yang paling ekonomis ditinjau dari segi jarak dan waktu.

Gambar 4.6. Contoh Flow Diagram
4.2.3.4 Check List Analisis Peta Kerja
Dalam melakukan analisis untuk perbaikan metoda kerja daftar pertanyaan berikut
disusun sehubungan dengan faktor-faktor: Operasi, Pemeriksaan, Transportasi,
Menunggu, dan Penyimpanan, Bahan, Perkakas, dan Perlengkapan, Mesin, Pekerja,
Lingkungan Kerja.dapat membantu untuk melakukan ekonomi gerakan.
1. Berhubungan dengan Operasi

a. Apa tujuan operasi ini? Adakah cara lain untuk mencapai tujuan ini?
b. Apakah hasil operasi ini betul dibutuhkan? Jika ada, mengapa dibutuhkan?
c. Dapatkah operasi ini dihilangkan dengan jalan
♦ Menggunakan bahan lain?
♦ Merubah rancangan benda kerja?
d. Adakah perbaikan diperoleh jika urut-urutan operasi dirubah?
e. Dapatkah tata letak dari sistem kerja diubah, sehingga performance kerja dapat
ditingkatkan?
f. Dapatkah operasi ini dikombinasikan dengan aktivitas lain sehingga ongkoe
produksi per unit berkurang?
g. Dapatkah operasi ini diselenggarakan di tempat lain sehingga menghemat biaya
pelayanan?
h. Apakah operasi ini merupakan perbaikan dari operasi sebelumnya?
i. Jika demikian, apakah perbaikan ini lebih murah dari ongkos yang timbul akibat
dari kesalahan tadi?
j. Adakah sesuatu yang dapat dikerjakan sehingga mengurangi produk gagal atau
rusak?
k. Apakah akan lebih ekonomis, jika operasi ini dikerjakan secara subkontrak?

2. Berhubungan dengan Pemeriksaan
a. Apakah proses pemeriksaan ini memang diperlukan?
b. Apakah pemeriksaan 100% dapat diganti dengan cara samping?
c. Dapatkah bermacam-macam pemeriksaan dikombinasikan sehingga mengurangi
ongkos pengangkutan?
d. Dapatkah toleransi, kelonggaran, dan kehalusan (pada barang jadi) dikurangi?
e. Perlukah standar yang sama untuk semua langganan?
f. Dapatkah standar ditingkatkan untuk memperbaiki mutu tanpa menambah biaya
yang berarti?
g. Apakah pemeriksaan dengan menggunakan mesin atau alat lebih ekonomis dari
pada menggunakan orang?
h. Apakah sebab utama dari penolakan barang ini?
i. Apakah mutu standar telah ditetapkan dengan baik?
j. Apakah teknik pengendalian kualitas secara statistik sudah digunakan?
k. Dapatkah tata letak stasiun kerja atau urut-urutan pemeriksaan diperbaiki?
3. Berhubungan dengan Transportasi

a. Dapatkah jarak perpindahan dikurangi dengan merubah susunan tata letak tempat
kerja?
b. Apakah cara pengangkutan (alat yang digunakan dan kecepatan pengangkutan)
sudah tepat?
c. Dapatkah transportasi Dilaksanakan bersamaan dengan aktivitas lainnya?
d. Dapatkah jumlah yang diangkut diperbesar, sehingga ongkos transportasi/unit
menjadi kecil?
e. Apakah benda yang diangkut sudah ditempatkan pada posisi yang baik untuk
dibawa?
f. Apakah alat-alat pekerjaannya sudah paling murah?
g. Apakah harus dipakai kereta dorong, forklift, atau ban berjalan?
h. Dapatkah bahan didorong pada bangku kerja satu petugas ke petugas lainnya?
i. Apakah tempat penampungan telah baik sehingga bahan mudah dikeluarkan?
j. Apakah dapat memanfaatkan prinsip gaya berat di mana operasi pertama
dilaksanakan pada tingkat yang lebih tinggi?
k. Dapatkah barang yang telah selesai diolah, cepat disingkirkan?
l. Dapatkah bahan baku yang masuk langsung diangkut ketempat kerja pertama?
m. Dapatkah penyimpanan dan penumpukan bahan diubah sehingga mengurangi
pelayanan pada pengangkutan?
n. Dapatkah digunakan tanda-tanda seperti: lampu, lonceng, dan sebagainya untuk
mengurangi penundaan atau kemacetan lalu lintas?
4. Berhubungan dengan Menunggu dan Penyimpanan

a. Apakah tata letak tempat penyimpanan bahan sudah baik, sehingga: pengiriman
dan penerimaan barang sudah tidak sukar?
b. Dapatkah jumlah atau lamanya menunggu dan penyimpanan dikurangi dengan
jalan:
♦ membuat jadwal produksi yang lebih baik
♦ mempertinggi kapasitas pabrik
♦ memberikan ruangan untuk bergerak yang lebih luas
♦ mengerjakan lebih dari satu aktivitas pada satu tempat
c. Apakah penyimpanan ini terjadi karena terlalu banyaknya pengiriman bahan?

d. Apakah waktu sering terbuang akibat seringnya pindah kerja?
e. Apakah bahan sudah disimpan pada tempat yang mengenakan dan aman dari
kemungkinan rusak atau hilang?
f. Apakah pekerja menganggur karena instruksi tidak dirancang untuk waktu yang
cukup atau karena kurangnya fasilitas produksi (seperti: mesin, bahan, dan
pekerja)
5. Berhubungan dengan Bahan

a. Apakah bahan-bahan yang digunakan betul-betul cocok dan termurah?
b. Dapatkah digunakan bahan yang lebih ringan, dan bersih?
c. Dapatkah pihak yang menyediakan bahan menyelenggarakan pekerjaan tambahan
pada bahan tersebut sehingga meningkatkan kegunaannya dan mengurangi bahan
yang terbuang?
d. Apakah jumlah dan ukuran bahan memungkinkan pemakaian yang paling efisien
sewaktu dipotong atau diproses?
e. Bagaimana perbandingan antara biaya bahan dan biaya tenaga kerja?
f. Dapatkah barang tersebut dibuat dengan memanfaatkan bahan buangan?
g. Apakah bahan bebas dari sudut tajam dan tumpul?
h. Mungkinkah pemeriksaan yang lebih teliti pada bahan tersebut dapat mengurangi
kesulitan yang kini dihadapi?
i. Apakah proses penyimpanan ada pengaruhnya pada bahan tersebut?
j. Dapatkah penyimpanan dari bahan dan barang-barang setengah jadi dikurangi?
6. Berhubungan dengan Perkakasa dan Perlengkapan

a. Dapatkah digunakan alat yang paling “ampuh” dan ada dalam keadaan baik untuk
pekerjaan ini?
b. Jika menggunakan mesin potong, apakah sudut potong dari alat tersebut sudah
betul?
c. Apakah posisi kedua tangan memungkinkan untuk kerja produktif saat
menggunakan perkakas atau fixtures?
d. Dapatkah digunakan alat-alat pemegang, saluran penggelincir dan sebagainya?
e. Dapatkah dirancang alat-alat yang lebih sederhana tanpa merubah
kemampuannya?
f. Dapatkah dirancang suatu alat penahan yang dapat digunakan bukan hanya untuk
satu pekerjaan?
g. Sudah cukupkah jumlah perkakas dan perlengkapan untuk setiap aktivitas?
h. Dapatkah alat penahan dirancang dari bahan yang lebih ringan?
i. Apakah bahan olahan bisa mudah untuk dipasang atau dibongkar dari alat
penahan tersebut?
j. Dapatkah pada alat penduduk dirancang ejektor sehingga bisa menggeserkan
bahan olahan secara otomatis saat alat penduduk itu dibuka?
k. Jika diperlukan pekerjaan yang teliti, apakah telah disediakan, alat-alat pengukur
yang wajar?
l. Apakah bangku-bangku yang digunakan para pekerja mempunyai ukuran yang
baik, sehingga para pekerja tidak perlu melakukan gerakan-gerakan yang dapat
mempercepat kelelahan?

7. Berhubungan dengan Mesin
a. Pada saat persiapan:

Dapatkah operator mempersiapkan mesinnya sendiri?
Dapatkah sejumlah persiapan mesin dikurangi dengan jalan membuat persediaan
yang tepat?
Dapatkah gambar, alat-alat, dan ukuran diperoleh tanpa memperlambat operasi?
Apakah di sana kelambatan karena pemeriksaan terhadap barang yang dibuat
pertama kali?
b. Pada saat operasi:
Dapatkah operasi ini dihilangkan atau digabung dengan yang lainnya?
Dapatkah kecepatan dan ingsut dari mesin ditingkatkan?
Dapatkah digunakan kecepatan otomatis?
Dapatkah suatu operasi dibagi atas operasi-operasi yang lebih pendek atau
sebaliknya, operasi yang terlalu pendek dikombinasikan menjadi suatu operasi?
Bandingkan pengaruh pembagian atau kombinasi di atas terhadap perioda latihan?
Dapatkah bagian yang diproses diarahkan sementara (prepositioned) untuk
operasi berikutnya?
Dapatkah gangguan dikurangi atau dihilangkan?
Dapatkah pemeriksaan dikombinasikan dengan operasi?
Apakah mesin dalam kondisi baik?
8. Berhubungan dengan Pekerja

a. Apakah mental dan fisik pekerja telah memenuhi syarat untuk melaksanakan
tugasnya?
b. Dapatkah kelelahan yang tidak perlu dihilangkan dengan cara merubah alat-alat
fixtures, tata letak tempat kerja, atau kondisi kerja?
c. Apakah telah dibuat suatu upah dasar yang tepat untuk pekerjaan tersebut?
d. Apakah telah dilakukan pengawasan yang baik?
e. Dapatkah performance pekerja diperbaiki dengan memberikan pendidikan-
pendidikan?
9. Berhubungan dengan Lingkungan Kerja

a. Apakah penerangan, temperatur, kelembaban dan ventilasi ruang kerja sudah
baik?
b. Apakah kamar kecil, lemari-lemari, dan ruang istirahat sudah cukup memadai?
c. Apakah di sana memungkinkan bagi pekerja untuk duduk atau berdiri saat
bekerja?
d. Apakah panjang hari kerja dan periode istirahat dibuat sedemikian rupa sehingga
memaksimumkan/ekonomis?
e. Apakah keadaan rumah tangga para karyawan sudah cukup dipelihara oleh pabrik
tersebut?
f. Dapatkah uap, asap, dan debu disingkirkan dengan sistem penyedot?
g. Apakah gizi para karyawan sudah terjamin baik?
h. Apakah faktor-faktor keselamatan kerja sudah dipertimbangkan?
i. Apakah lantai cukup aman, rata tapo tidak licin?
j. Apakah para pekerja sudah dididik untuk bekerja dengan aman?
k. Apakah setiap waktu kelihatan selalu bersih dan teratiur?
l. Apakah diadakan pencatatan sepintasnya mengenai prestasi kerja?

m. Apakah karyawan baru sudah diperkenalakan dengan baik pada lingkungan
kerjanya?
n. Jika pekerja tidak mencapai suatu standar prestasi, apakah diadakan penyelidikan
sampai seluk-beluk penyebabnya?
o. Apakah pekerja betul-betul mengerti sistem perangsang dan apakah mereka
bekerja menurut sistem tersebut?
p. Apakah telah diusahakan agar para pekerja memperhatikan sesungguhnya
terhadap bahan olahannya?

Bab 5
MANAJEMEN ADMINISTRASI DAN
PERILAKU MANAJEMEN
Paralel dengan apa yang dilakukan oleh Taylor di Amerika, didaratan Eropa berkembang pula
pemikiran untuk peningkatan produktivitas dan effisiensi pada level yang lebih makro yaitu pada
lingkup organisasi. Jika Taylor menggunakan pendekatan teknikal dalam ruang lingkup kajian
mikro yaitu pada stasiun kerja, maka Henry Fayol di Perancis sebagai pelopornya menggunakan
pendekatan humanistik pada ruang lingkup kajian yang lebih makro yaitu pada tingkat organisasi
sistem usaha (perusahaan). Fayol dianggap sebagai pelopor aliran manajemen klasik bukan karena
dia yang pertama kali menemukan prinsip manajemen, tapi karena dialah yang pertama kali
melakukan analisis dan sintesis secara sistematis sehingga dapat diketemukan apa yang kemudian
dikenal sebagai “The Principle of Management”.
Bab ini akan mengkaji perkembangan konsep dan keilmuan manajemen secara runtun sesuai
dengan kronologinya. Pembahasan akan diawali dengan pendekatan klasik atau sering dikenal
dengan konsep administrasi manajemen (Administrative Management), dilanjutkan dengan
pendekatan hubungan antar manusia (Human Relation) dan akhirnya pendekatan perilaku
manajemen (Behavior Management) sebagaimana secara ringkas dan skematis disajikan pada
Gambar 5.1 berikut.
Gambar 5.1. Administrative and Behavior Management
Administrative
Human Relation Behavioral Sciences
Management
Henry FAYOL Hugo MUNSTER LEWIN
Elton MAYO AGYRIS
Mary P. FOLLET MASLOW
Oliver SHELDON Mac GREGOR
Chester BARNARD
5.1 Teori Manajemen Klasik

Kelahiran teori manajemen klasik memiliki kaitan yang erat dengan keadaan dan
permasalahan yang dihadapi oleh sektor industri pada waktu berlangsungnya revolusi
industri di Inggris. Diantaranya yang menonjol adalah pemilik perusahaan tidak mampu
lagi mengarahkan serta mengendalikan aktivitas seluruh organisasi atau perusahaannya
yang beraneka ragam dengan baik. Hal ini akibat substitusi tenaga manusia oleh mesin
yang secara cepat meningkatkan produktivitas pabrik, perluasan pasar seiring dengan
perluasan daerah jajahan, dan pertumbuhan perusahaan dan akumulasi sumber daya.
Teori manajemen klasik menjadi landasan bagi pengembangan teori manajemen modern
(kontemporer), sehingga perlu dipahami dengan baik. Pokok bahasan ini antara lain akan
menguraikan tentang evolusi dan konsep teori manajemen klasik dengan tujuan agar
dapat memahami sejarah perkembangan teori manajemen klasik serta pokok-pokok
pendekatannya.
Bab 5. Manajemen Administrasi dan Perilaku Manajemen 5-1

5.1.1 Pemikiran awal: Robert OWEN
Sebagai akibat revolusi industri di Inggris para memilik perusahaan umumnya tidak
mampu lagi mengarahkan serta mengendalikan aktivitas seluruh organisasi atau
perusahaan yang beraneka ragam dengan baik. Banyak perusahaan mengalami
kekurangan tenaga profesional baik pada tingkat manajer maupun tenaga kerja terampil.
Teori manajemen klasik berusaha untuk memberikan jawaban atas persoalan tersebut.
Teori ini mendasari terbentuknya organisasi dengan karakteristik antara lain sangat
sentralistis, spesialisasi pekerjaan, dan menerapkan disiplin, aturan dan supervisi yang
ketat. Karakteristik ini menjadi penyebab lahirnya organisasi yang bersifat mekanistik,
yang antara lain ditandai oleh proses pengambilan keputusan yang lamban. Namun,
berhubung pada waktu itu kehidupan serta perubahan-perubahan didalamnya
berlangsung secara lambat, organisasi yang mekanistik itu mendapatkan tempat berpijak
yang kuat karena kesesuaiannya dengan keadaan lingkungan.
Persoalan utama manajemen yang berkembang disekitar revolusi industri terletak pada
perbaikan produktivitas tenaga kerja dan penataan organisasi industri. Pemikiran pertama
yang sangat penting dikemukaan adalah Robert Owen seorang manajer pabrik tekstil
abad 19 adalah peran manajer sebagai agen reformasi. Pada masa itu, kondisi para buruh
sangatlah buruk sehingga peran manajer adalah melakukan reformasi. Oleh sebab itu
pada saat manajer lain memusatkan investasinya pada perbaikan-perbaikan yang bersifat
teknis, Owen memperingatkan bahwa investasi terbaik terletak pada pembinaan tenaga
kerja. Pemikiran tersebut dituangkan secara konkrit dengan membangun perumahan
yang lebih layak untuk para buruh, mengurangi jam kerja standar menjadi 10,5 jam
perhari dan menolak untuk mempekerjakan anak-anak berusia dibawah 10 tahun. Owen
yakin bahwa perbaikan-perbaikan ini diperlukan untuk meningkatkan produktivitas serta
keuntungan perusahaan.
Dalam waktu yang hampir bersamaan Charles Babbage seorang Professor matematika di
Inggris, berusaha meyakinkan para industriawan bahwa prinsip-prinsip ilmiah perlu
diterapkan pada aneka proses produksi baik untuk meningkatkan produktivitas maupun
untuk mengurangi biaya-biaya (effisiensi). Babbage tampil sebagi pelopor yang
menganjurkan pembagian tugas, spesialisasi dan efesiensi penggunaan tenaga kerja lintas
asembli modern, dimana setiap pekerja bertanggung jawab atas tugas-tugas repetitif yang
berbeda dan spesialisasi didasari oleh gagasan Babbage.
5.1.2 Manajemen Administratif: Henry FAYOL
Perhatian manajemn ilmiah (Scientific Managemen)t difokuskan pada optimasi usaha-usaha

ditingkat pabrik atau operasi, oleh sebab itu disebut juga sebagi pendekatan mikro.
Sebaliknya, pada awal abad ke 20 seiring dengan perkembangan scientific management
berkembang pula sebuah konsep yang berkenaan dengan prisip-prinsip admistrasi umum
yang terkait dengan persoalan manajerial yang dihadapi pada tingkat organisasi
perusahaan. Teori ini selanjutnya dikenal dengan sebutan “Administrative Management
Theory” yang dipelopori oleh Henry Fayol seorang industrialis Perancis. Gagasannya
didasarkan atas keyakinan bahwa manajemen dapat diajarkan dan keberhasilan dalam
mengelola perusahaan bukan semata mata didasarkan pada bakat atau kemampuan
personal tetapi pada metoda yang digunakan. Fayol dianggap sebagai pelopor dari aliran
manajemen bukan karena dia yang pertama mengemukakan pentingnya manajemen, tapi
5-2 Bab 5. Manajemen Administrasi dan Perilaku Manajemen

karena dialah yang pertama melakukan upaya sistematik dalam merumuskan prinsip
manajemen.
Gagasan Fayol berasal dari pengalamannya di sebuah perusahaan Perancis Commentry-

Fourchambault, yang dimulai pada tahun 1860 sebagai junior eksekutif dan mencapai top
eksekutif pada tahun 1918. Karyanya yang pertama kali diterbitkan pada tahun 1916
dalam bentuk makalah yang berjudul “Adminitration Industriale et Generale.”, dimana Fayol
mengemukakan gagasannya tentang model sistem bisnis dan prinsip prinsip manajemen.
Fayol menekankan bahwa model sistem bisnis dan prinsip-prinsipnya tidak hanya
berlaku di lingkungan bisnis, tetapi berlaku pula di pemerintahan, organisasi militer,
keagamaan, dan lain-lain. Sistem bisnis menurut Fayol yang terdiri atas komponen
Teknikal (Technical), Keamanan (Security), Perdagangan (Commercial), Keuangan
(Financial), Akuntansi (Accounting) dan Manajerial (Managerial) sebagaimana disajikan
pada Gambar 5.2 berikut
Gambar 5.2. Model Bisnis Menurut Fayol
Financial
Commercial Security
Operation of
Business
Technical Accounting
Managerial
Planning
Organization
Command
Coordination
Control
Menurut Fayol administrasi bisnis memiliki lima elemen utama yaitu Perencanaan
(Planning), Pengorganisasian (Organizing), Pengarahan/Komando (Commanding),
Pengkoordinasian (Coordination), dan Pengendalian (Control). Dalam melaksanakan
kelima fungsi dan proses manajemen tersebut agar dapat mencapai sasaran organisasi
secara effektif dan effisien perlu adanya prinsip prinsip manajemen yang kemudian
dikenal dengan “The Principles of Management”, sebagaimana disajikan pada Gambar 5.3
berikut, yang terdiri atas:
Gambar 5.3. 14 Prinsip Manajemen Fayol

1) Pembagian tugas (Divisin of Labor)
Dalam mengelola organisasi perlu adanya pembagian tugas (spesialisasi kerja) dalam
rangka untuk menciptakan efesiensi kerja. Dengan adanya pembagian dan diskripsi
tugas yang jelas para pekerja akan lebih nyaman dalam menjalankan tugasnya, tidak
terjadi tumpang tindih antara yang satu dengan lainnya.
2) Kewenagan (Authority)
Seseorang perlu diberikan kewenangan dalam menjalankan tugas sesuai dengan
pembagian tugas dan peran yang diberikan dan hanya dimintai pertanggungan jawab
sesuai dengan kewenangan tersebut. Kewenangan ditandai dengan adanya hak untuk
membuat keputusan dan merupakan pencerminan atas kekuasaan yang dimiliki,
dimana kekuasaan pada prinsipnya adalah hak untuk memberikan perintah dan
kekuatan untuk menjamin kepatuhan.
3) Displin (Dicipline)
Disiplin adalah ketaatan terhadap tugas pokok dan kewenangan yang diberikan serta
sistem dan prosedur kerja yang telah dirumuskan. Disiplin diperlukan agar aktifitas-
aktifitas bisnis dapat berjalan secara lancar.
4) Kesatuan perintah (Unity of Command)

Seorang pekerja hendaknya memperoleh perintah dari seorang atasan saja, hal ini
diperlukan untuk menjaga keterpaduan tugas pekerjaan yang sudah terspesialisasi dan
sangat kompleks.
5) Kesatuan arah (Unity of Direction)

Kesatuan arah sangat diperlukan agar semua komponen organisasi berjalan searah
sehingga tujuan organisasi dapat secara effektif dapat dicapai. Dengan demikian
ditingkat puncak hanya ada seorang pimpinan dan sebuah rencana bagi sebuah
kelompok aktifitas yang memiliki tujuan yang sama.
6) Suborganisasi kepentingan pribadi (Subordination of Individual Interest)

Meletakkan kepentingan pribadi dibawah kepentingan organisasi, disini kepentingan
organisasi harus berada di atas kepentingan pribadi, sehingga selama menjalankan
tugas hanya untuk kepentingan organisasi.
7) Remunerasi (Remunaration)
Penggajian harus adil dan memberikan kepuasan bagi pekerja maupun perusahaan.
Gaji merupakan hak pekerja setelah menjalankan tugas sesuai dengan tugas pokok,
fungsi dan kewenangannya. Gaji atau imbalan (reward) harus sepadan dengan
kontribusi yang diberikan.
8) Sentralisasi(Centralization)
Sentralisasi sangat penting bagi perusahaan dan diperlukan agar komponen organisasi
dapat berjalan searah, satu komando dan berdisiplin.
9) Rantai saklar(Hierarchy)
Adalah rantai kekuasaan atau jabatan mulai dari kekuasaan tertinggi sampai jabatan
terendah yang merupakan satu kesatuan yang tidak terpisahkan, walaupun memang
perlu adanya hirarkhi sesuai dengan kewenangan dan ruang lingkup tugasnya.

10) Keteraturan (Order)
Posisi setiap orang dalam organisasi harus diatur. Keteraturan tercapai bila tersedia “a
place for everyone and everyone in his place”
11) Keadilan (Equity)

Keadilan merupakan prinsip pokok agar tidak hanya dapat diperoleh equal pay for equal
work, tapi juga agar tercapai keadilan sosial.
12) Stabilitas (Stability)

Seorang pekerja memerlukan waktu untuk menyesuaikan diri pada tugasnya dan
melaksanakan tugas tadi secara efektif.
13) Inisiatif (Initiative)

Inisiatif diperlukan pada semua tingkat organisasi dan aparatur, sebab dalam
menjalankan pekerjaan selalu ada pemasalahan baru yang belum pernah dijumpai
sebelumnya.
14) Semangat korsa (Esprit de corps)

Prinsip ini menekankan arti penting team-work serta pemeliharaan hubungan antar
personel. Manajer harus memiliki jiwa besar, tenggang rasa yang tinggi, dan cepat
tanggap terhadap perkembangan kondisi lingkungan.
Teori manajemen admistratif memiliki kontribusi yang besar pada praktek-praktek

manajemen dan organisasi. Pengaruhnya yang berlanjut sampai ke masa kini dapat dilihat
dalam :
a. Organisasi yang berstruktur piramida

b. Implemenntasi rantai saklar
c. Pembatasan rentang kendali (span for control)
d. Pendelegasian kekuasaan
Meskipun teori ini memperoleh banyak sorotan karena pendekatannya dipandang kaku
serta kurang memberikan perhatian pada aspek manusia dan faktor-faktor sosiologis,
teori ini sebagai sumber gagasan tetap mewarnai struktur berbagai organisasi
5.1.3 Model Birokrasi: Max WEBER
Konsep organisasi klasik lain yang berpengaruh besar adalah model birokrasi yang
diperkenalkan oleh Max Weber seorang Profesor di Universitas Heidelberg-Jerman. Bila
dilihat dari sejarah kelahirannya, sebenarnya prinsip manajemen yang dikemukakann
Fayol dan teori birokrasi yang dikemukan Weber mengandung tujuan yang sama yaitu
pengaturan agar sumberdaya yang ada dapat dimanfaatkan seeffisien mungkin dalam
rangka mencapai tujuan organisasi. Istilah birokrasi yang dikemukakan oleh Weber
memilili pengertian yang berbeda dengan pengertian umum yang memojokkan birokrasi
sebagai “red tape and inefficiency”, karena sebebarnya pengertian birokrasi itu positif, tidak
seperti pengertian umum birokrasi yang selama ini dikenal yang berkonotasi negatif,
yakni berbelit belit, panjang, penuh formalitas, feodal, dsb. Justru paham birokrasi yang
dikembangkan Weber digunakan untuk menumbangkan paham feodalisme dimana
sistem kekerabatan sangat kuat sekali pada waktu itu

Teori birokrasi yang dikemukakan oleh Max Weber pada tahun 1890 pada hakekatnya
adalah bagaimana mengelola organisasi secara rasional, impersonal (kedinasan) dan bebas
dari prasangka. Konsep birokrasi menurut Weber, lebih mencerminkan karakteristik dari
sebuah rancangan organisasi. Inti dari konsep birokrasi adalah “Pandangan perlunya
mendasarkan pengembangan organisasi pada kekuasaan yang rasional dan legal”. Weber
menekankan bahwa pengembangan organisasi perlu memperhatikan:
a. Kekuasaan yang resmi atau legal
b. Kompensasi dalam bentuk gaji tetap
c. Posisi-posisi harus diorganisasikan menurut hirarki kekuasaan
d. Penugasan harus didasarkan pada kompetensi teknis
e. Organisasi diatur dan dioperasikan berdasarkan peraturan-peraturan
Max Weber menyadari bahwa birokrasi menjadi tidak berfungsi sebagaimana mustinya
kalau setiap orang dalam organisasi terkurung pada bidang spesialisasinya dan tidak mau
mengetahui hubungan bagiannya dengan bagian lain dari organisasi. Dalam keadaan
seperti ini setiap orang dalam organisasi hanya berusaha untuk menduduki jabatan yang
lebih tinggi, sehingga melupakan unsur pelayanan dari organisasi. Effek lain adalah bila
peraturan yang dibuat sudah berubah menjadi prosedur yang kaku tanpa melihat
permasalahan dan konteksnya, maka prosedur akan menjadi alat kekuasaan dan
pengaman bagi pelaksana tanpa memperhitungkan tujuan organisasi tercapai atau tidak.
5.2 Teori Hubungan Antar Manusia

Teori manajemen hubungan antar manusia (Human Relation) dimulai dari hasil suatu
eksperimen yang dilakukan pada tahun 1924 di Hawthorne, Illinois, USA, salah satu
pabrik milik Western Electric Co. Studi Hawthorne dilakukan berdasarkan pada
sejumlah asumsi asumsi tradisional dan Scientific Management. Studi awal dari eksperimen
Hawthorne ini dirancang untuk melihat hubungan antara tingkat pencahayaan (iluminasi)
ruangan kerja dengan efesiensi kerja para karyawan. Ternyata hasil eksperimen tidak
memperlihatkan adanya hubungan yang konsisten antara kedua faktor tersebut. Pada
kenyataannya hasil kerja tetap menunjukkan peningkatan produktivitas walaupun tingkat
pencahayaan ruangan diturunkan.
Hasil dari eksperimen Hawthorne ini menyimpulkan bahwa ada faktor-faktor lain, selain
kondisi fisik lingkungan kerja yang bisa mempengaruhi perilaku dan hasil kerja
karyawan. Eksperimen ini, demikian pula eksperimen-eksperimen lain yang dilakukan
kemudian, membuktikan bahwa faktor yang sangat besar pengaruhnya pada produktivitas
adalah hubungan antar manusia, bukan hanya upah dan kondisi kerja. Eksperimen juga
mengungkapkan bila pekerja merasa tujuan mereka bertentangan dengan tujuan-tujuan
perusahaan, seperti yang sering terjadi dalam situasi dimana mereka diawasi dengan ketat,
produktivitas akan tetap berada di tingkat rendah. Pokok bahasan bagian ini akan
menguraikan tentang kecenderungan-kecenderungan teori manajemen antar manusia
dan konsep-konsep pendekatannya.
5.2.1 Eksperimen Hawthorne : Elton MAYO

Pada tahun 1924 di Hawthorne, Illinois, USA, salah satu pabrik milik Western Electric
Co., dimulai suatu penelitian untuk mempelajari efek pencahayaan pada produktivitas
yang lebih tinggi akan dapat diciptakan dengan jalan menambah pencahayaan. Untuk itu

dipilih dua kelompk pekerja, yaitu kelompok eksperimental (experimental group) yang
bekerja pada berbagai tingkat pencahayaan dan kelompok pembanding (control group) yang
bekerja dibawah pencahayaan normal seperti umumnya berlaku dipabrik. Pada waktu
pencahayaan diperkuat, hasil kelompok eksperimental segera meningkat seperti yang
sudah diperkirakan sebelumnya. Diluar dugaan, produktivitas kelompok pembanding
turut naik sekalipun pencahayaan tidak ditambah.
Terdorong oleh keinginan untuk mengetahui sebab-sebab dari gejala di atas, pimpinan
Hawthorne memutuskan untuk melakukan penelitian lanjutan. Mereka yakin bahwa di
samping pada perubahan teknis dan fisik, penelitian perlu pula diarahkan pada hal-hal
yang berhubungan dengan perilaku manusia. Dengan pertimbangan ini manajemen
mengundang team peneliti dari Harvard yang dipimpin oleh Elton Mayo.
Elton Mayo dan tim-nya memulai eksperimen mereka atas sekelompok pekerja wanita
yang bertugas merakit pesawat telepon. Mereka memperoleh hasil-hasil yang
mengejutkan. Selama satu setengah tahun tim Mayo memperbaiki kondisi kerja wanita-
wanita itu dengan jalan mengimplementasikan praktek-paraktek yang pada waktu itu
masih dipandang sebagai inovasi, misalnya waktu istirahat yang beraturan, pemberian
makan siang, dan pemendekan hari kerja. Kemudian secara tiba-tiba menyingkirkan
semua itu dan mengembalikan mereka pada kondisi kerja yang sama dengan kondsi pada
saat eksperimen dimulai.
Perubahan yang radikal ini diperkirakan akan diikuti oleh akibat-akibat psikologis negatif
yang akan mengurangi produktivitas. Akan tetapi hasil kerja mereka justru meningkat ke
tingkat yang lebih tinggi. Mengapa? Jawaban atas pertanyaan ini tidak mungkin dicari
pada aspek teknis dari eksperimen (perubahan tenaga kerja yang bersifat fisik), tetapi pada
segi lain yang bersifat manusiawi. Sebagai akibat dari adanya perhatian yang dicurahkan
oleh para peneliti pada diri mereka, wanita-wanita itu merasa bahwa mereka merupakan
bagian yang penting dari perusahaan. Mereka tidak memandang dirinya hanya sebagai
seorang yang terisolir dari individu yang lain yang berhubugan dan bekerja sama semata-
mata hanya karena tempat duduk mereka berdekatan. Kebalikannya mereka telah
menjadi anggota yang partisipasif dari kelompok yang padu dan saling memerlukan.
Hubungan antara manusia seperti itu telah membangkitkan gairah afiliasi, kompetensi
dan prestasi. Kebutuhan-kebutuhan ini, yang sudah lama tidak terpuaskan, sekarang
dipenuhi dan situasi ini kemudian mendorong mereka untuk bekerja lebih baik, lebih
keras serta efektif.
Kedua eksperimen Hawthorne memberikan peringatan pada manajemen untuk
mempelajari dan memahami hubungan antar manusia. Eksperimen ini, demikian pula
eksperimen-eksperimen lain yang dilakukan kemudian, membuktikan bahwa faktor yang
sangat besar pengaruhnya pada produktivitas adalah hubungan antar manusia, bukan
hanya upah dan kondisi kerja. Eksperimen juga mengungkapkan produktivitas akan tetap
berada di tingkat rendah bila pekerja merasa tujuan mereka bertentangan dengan tujuan-
tujuan perusahaan, seperti yang sering terjadi dalam situasi dimana mereka diawasi
dengan ketat.
5.2.2 Kontribusi Chester BARNARD.

Kalau Elton Mayo dengan experimen Hawthorn-nya baru mengungkap perlunya faktor
hubungan antar manusia dalam meningkatkan produktivitas kerja, Chester Barnard

adalah orang yang pertama kali mengemukakan sebuah teori organisasi yang mencoba
untuk menerangkan betapa pentingnya dan betapa bervariasinya perilaku individu dalam
lingkungan kerja. Sebelumnya, para pakar teori organisasi klasik cenderung untuk
mengutamakan struktur organisasi, dengan mengasumsikan bahwa pekerja adalah
mahluk rasional ekonomis yang perilaku dan kinerjanya berhubungan langsung dengan
insentif finansial. Menurut Barnard orang harus dibuat agar bersedia berkontribusi.
Elemen yang esensial dari organisasi, yaitu keinginan dari orang-orang yang terlibat
didalamnya untuk berkontribusi, disebut sebagai “compliance”. Dalam berkontribusi ini
pekerja harus mengorbankan kepentingan atau keinginan pribadinya. Penjelasan Barnard
tentang “compliance” ini menekankan pentingnya insentif non finansial disamping insentif
finasial.
Sebuah perintah akan dituruti bilamana orang yang diperintahkan itu mau
mengorbankan kepentingan pribadinya. Untuk itu, suatu perintah haruslah berada dalam
“zone of indifference”. Setiap orang mempunyai “zone of indifference”, yaitu daerah dimana
perintah akan ditaati tanpa secara sadar mempertanyakan kewenangan diri yang
memerintahnya. Barnard juga menampilkan sebuah teori baru tentang struktur
organisasi yang menyoroti organisasi adalah sebuah struktur yang terdiri dari para
pengambil keputusan dan komunikasi adalah sangat penting. Barnard juga menekankan
peran dari oganisasi informal untuk membantu komunikasi dan keterpaduan dalam
organisasi.
5.2.3 Kontribusi Mary Parker FOLLET
Mary Parker Follet adalah seorang ahli filsafat dan ilmu politik yang diawal masa karirnya
merasa tertarik pada prikologi sosial. Ia adalah pengagum falsafah yang menyatakan
bahwa kebebasan kelompok adalah lebih utama dari kebebasan individu. Demokrasi
Follet adalah perkembangan dari kesadaran sosial bukan individualisme. Follet selalu
menekankan pada pentingnya integrasi yang mencakup pencarian sebuah solusi yang bisa
memuaskan pada semua pihak tanpa adanya satu pihak yang mendominasi pihak lain
5.2.4 Teori Compliance: Herbert SIMON
Hebert Simon mengemukakan teori tentang “compliance”. Menurut Simon, ada beberapa
jenis pengaruh yang bisa dipergunakan oleh organisasi untuk meningkatkan kontribusi
karyawannya. Jenis yang pertama adalah dengan memanfaatkan “wewenang”. Seorang
bawahan menerima wewenang atasannya bilamana ia membiarkan tingkah lakunya
diarahkan oleh keputusan-keputusan yang diambil oleh atasanya itu. Ini disebut “zone of
acceptance” (daerah penerimaan). Luasnya daerah penerimaan ini ditentukan oleh jenis
dan besarnya insentif yang ditawarkan oleh organisasi (gaji, status, prestise, promosi dan
imbalan-imbalan lain yang bersifat material maupun non material).
Alternatif lain untuk memanfaatkan wewenang adalah dengan mengembangkan

pengendalian diri (self control) dalam diri setiap pekerja. Pengendalian diri ini
berhubungan dengan sikap, kebiasaan-kebiasaan, dan keadaan mental individu pekerja
yang mengarahkannya untuk membuat keputusan yang menguntungkan bagii organisasi.
Ada 3 faktor yang mempengaruhi perkembangan pengendalian diri ini, yaitu:

1. Identifikasi loyalitas pekerja terhadap organisasi, dimana tujuan-tujuan organisasi
adalah juga tujuan-tujuan pribadinya.
2. Menekankan pada efisiensi, dimana individu dimotivasi untuk mengambil jalan
terpendek dan cara termudah untuk mencapai tujuannya.
3. Pelatihan (trainning), dengan pelatihan para anggota organisasi dipersiapkan untuk
bisa membuat sendiri keputusan-keputusan yang baik, tanpa harus diperintahkan atau
dinasehati oleh atasannya.
5.3 Pendekatan Perilaku

Pendekatan perilaku menunjukkan bahwa perilaku individu itu bukan hanya sekedar
merupakan fungsi dari imbalan ekonomis saja melainkan merupakan suatu produk yang
kompleks dari kepribadian individu dan lingkungan atau iklim organisasi dimana
seseorang bekerja. Pokok bahasan bagian ini akan menguraikan tentang kecenderungan-
kecenderungan teori manajemen perilaku dan konsep-konsep pendekatannya.
5.3.1 Teori awal : Kurt LEWIN
Kontribusi utama Lewin adalah ide tentang “field theory” yang dikembangkannya. Teori
ini didasarkan pada hasratnya untuk menghubungkan antara perilaku manusia dengan
lingkungannya. Model yang dikembangkannya, yang menggambarkan hubungan antara
individu dengan lingkungannya, adalah sebagai berikut:
B = f (P,E)
Walaupun tampaknya sederhana, namun model yang dikembangkan pada akhir tahun
1930-an ini ditujukan untuk menunjukan bahwa perilaku individu (B) itu bukan hanya
sekedar merupakan fungsi dari imbalan ekonomis saja melainkan merupakan suatu
produk yang kompleks dari kepribadian individu (P) dan lingkungan (E) atau iklim
organisasi dimana ia bekerja.
5.3.2 Kontribusi Rensis LIKERT
Renis Likert mengemukakan bahwa organisasi yang efektif mendorong para penyelia
(supervisor) untuk memusatkan perhatian utama mereka agar mengupayakan
terbentuknya kelompok kerja yang efektif dengan tujuan yang menantang. Sedangkan
organisasi yang kurang efektif mempunyai ciri-ciri:
1. Memilah-milah pekerjaan menjadi bagian-bagian/tugas-tugas yang sederhana.
2. Mengembangkan cara yang terbaik untuk menyelesaikan masing-masing
bagian/tugas itu.
3. Mempekerjakan orang dengan kecakapan dan ketrampilan yang sesuai untuk
menjalankan tugas tersebut.
4. Melatih orang-orang ini untuk melaksanakan tugas-tugas mereka dengan cara
terbaik yang telah ditentukan.
5. Mengusahakan pengawasan untuk memastikan agar para pekerja menjalankan
tugasnya sesuai dengan prosedur dan cara yang telah ditentukan, agar dapat
diselesaikan dalam batas waktu yang juga telah ditentukan.
6. Mempergunakan insentif, bila mana memungkinkan.

Bagi Likert struktur organisasi hanya merupakan alat untuk mencapai tujuan. Sedangkan
tujuannya sendiri adalah motivasi dan semangat kerja karyawan. Jadi yang penting
menurut Likert adalah motivasi karyawan dan membangun struktur organisasi
sedemikian rupa sehingga bisa membangkitkan motivasi kerja karyawan. Sedangkan
pemimpin yang paling efektif menurut Likert adalah pemimpin yang oleh bawahannya
dipandang sebagai pendukung (supportive), ramah dan suka membantu. Menurut Likert,
manajemen akan dapat memanfaatkan sumber daya manusia secara penuh, hanya bila
setiap orang dalam organisasi adalah anggota dari satu atau lebih kelompok kerja yang
mempunyai kesetiaan yang tinggi terhadap kelompok.
5.3.3 Teory X dan Y: McGREGOR
Menurut McGregor organisasi tradisional, dengan tugas-tugasnya yang sangat

terspesialisasi, dan dengan pengambilan keputusan yang bersifat “top-down” merupakan
refleksi dari asumsi dasar tertentu tentang manusia, yang kemudian dikenal sebagai “theori
X”. Teori X ini adalah pandangan bahwa kebanyakan manusia tidak menyenangi kerja
dan tidak menyenangi tanggungjawab, serta lebih suka diperintah. Bahwa manusia bukan
dimotivasi oleh hasrat untuk melakukan pekerjaan dengan baik, melainkan oleh insentif
finansial. Oleh karena itu kebanyakan manusia harus diawasi secara ketat dalam bekerja,
dan dipaksa untuk mencapai sasaran organisasi. Sebagai alternatif dari teori X tersebut
dikenal ada asumsi dasar lain tentang manusia, yang disebut dengan “theory Y”. Dalam
teori ini menganggap bahwa manusia dimotivasi oleh hasrat untuk melakukan pekerjaan
dengan baik, dan oleh adanya kesempatan untuk bersahabat dengan orang lain, bukan
hanya dimotivasi oleh imbalan finansial. Padangan atas manusia dari sudut teori X dan Y
disajikan pada Tabel 5.1 berikut.
Tabel 5.1. Teori X dan Y dari Mc GREGOR
Teori X Teori Y
1) Setiap orang pada dasarnya malas, mereka 1) Setiap orang pada dasarnya aktif; mereka
senang bermalas-malasan dan senang tidak memiliki tujuan dan berusaha mencapainya.
mengerjakan apapun.
2) Setiap orang pada umumnya bekerja demi 2) Setiap orang mencari aneka ragam kepuasan
untuk uang serta ganjaran atau penghargaan dalam pekerjaannya, kebanggaan atas prestasi;
yang berupa status. perasaan bahwa mereka berkontribusi;
kenikmatan sebagai bagian dari suatu kesatuan;
dorangan yang ditimbukan oleh tantangan-
tantangan baru dan lain-lain.
3) Kekuatan yang “menahan” orang tetap 3) Kekuatan yang ‘menahan’ orang untuk tetap
produktif adalah ketakutan kalau-kalau produktif adalah keinginan untuk mencapai
pangkatnya diturunkan atau dipecat dari tujuan-tujuan pribadi dan tujuan-tujuan sosial.
pekerjaannya.
4) Setiap orang pada dasarnya tidak lebih dari 4) Setiap orang mendambakan ketidak
anak kecil yang berukuran besar; mereka tergantungan pada orang lain, kepuasan pribadi
secara alamiah bergantung pada pimpinan. yang mendalam dan tanggungjawab.
5) Setiap orang mengharapkan dan bergantung 5) Setiap orang dapat melihat dan merasakan apa
pada pengarahan dari atasan; mereka tidak yang diperlukan serta sanggup untuk
berkeinginan untuk memikirkannya sendiri. mengalahkan dirinya sendiri.
6) Setiap orang membutuhkan petunjuk, contoh 6) Setiap orang memahami dan menyadari apa
dan latihan untuk melaksanakan pekerjaan yang sedang mereka kerjakan, dapat
dengan baik. memperbaiki dan mengembangkan metode
untuk melaksankan tugas-tugasnya.
5 - 10 Bab 5. Manajemen Administrasi dan Perilaku Manajemen

Tabel 5.1. Lanjutan
Teori X Teori Y
7) Setiap orang membutuhkan supervisor yang 7) Setiap orang membutuhkan tumbuhnya
mengamati mereka dari dekat dan perasaan atau suasana dimana mereka dianggap
memberikan pujian pada hasil yang lebih atau mampu memikul tanggung jawab dan
memberikan teguran bagi hasil yang jelek. melakukan koreksi bagi dan oleh dirinya sendiri.
8) Setiap orang memiliki minat atau perhatian 8) Setiap orang berusaha mengisi hidupnya dengan
yang kecil pada hal hal diluar kebutuhan hal-hal yang bermakna.
material yang mendesak.
9) Setiap orang memerlukan instruksi yang jelas 9) Setiap orang selalu memerlukan pengertian yang
tentang apa yang harus mereka kerjakan dan lebih besar, mereka berkeingnan untuk
bagaimana melaksanakannya, mereka tidak menangkap halekat dari kegiatan yang
berminat untuk mencampuri hal-hal yang melibatkan diri mereka; mereka adalah mahluk
berkenaan dengan kebijakan. yang haus dan lapar untuk mengetahui hal
ikhwal dari segala sesuatu.
10) Setiap orang menyukai perlakuan yang lemah 10) Setiap orang memiliki keinginan yang kuat
lembut. untuk memperoleh penghargaan yang tulus dari
rekan-rekannya.
11) Setiap orang pada dasarnya ‘bermuka ganda’ 11) Orang adalah suatu kesatuan yang utuh; apabila
kebutuhan untuk bekerja sama sekali berbeda pekerjaan dan kesenangan dengan tugas terpisah
dari kegiatan untuk menyenangkan hati. nilai keduanya akan berkurang.
12) Setiap orang tidak menyukai perubahan; 12) Setiap orang pada dasarnya merasa bosan oleh
mereka lebih senang mempertahankan segala pekerjaan rutin yang monoton dan menyukai
sesuatu sebagaimana adannya. pengalaman-pengalaman baru; sampai dengan
tingkat tertentu setiap orang bersifat kreatif.
13) Tugas merupakan hal paling penting yang 13) Orang merupakan hal yang paling penting dan
harus dikerjakan. Orang dipilih, dilatih dan mencari penampilan pribadi; tugas didesain,
disesuaikan dengan tugas yang telah dirubah dan disesuaikan dengan orang.
ditetapkan
14) Setiap orang ditentukan oleh keturunan, 14) Setiap orang selalu berkembang; tidak pernah
masa kanak-kanak dan masa mudanya; terlambat belajar; mereka menyukai pelajaran
sebagai orang dewasa mereka tidak akan dan berusaha memperluas pengetahuan serta
berubah lagi. kemampuan
15) Setiap orang perlu ‘dipompa’ atau didorang 15) Setiap orang memiliki initiatif dan kesadaran
atau diarahkan (dikendalikan).
Berdasarkan pada teori Y ini McGregor mengusulkan pendekatan baru dalam organisasi
yang disebut sebagai kontrol diri, antara lain adalah:
1. Desentralisasi dan Delegasi
2. Perluasan Pekerjaan (job enlargement)
3. Manajemen Partisipatif (participative management)
4. Manajemen menuju sasaran (management by objectives)
5.3.4 Kontribusi Chris Argyris
Menurut Argyris organisasi tradisional yang sangat terstruktur akan menghambat

kematangan seseorang, sehingga pekerja tidak dapat memanfaatkan potensinya secara
penuh. Ada tujuh perubahan dalam kepribadian seseorang yang menggambarkan proses
kematangan yang dialaminya, yaitu:
1. Pentingnya aktivitas
2. Ketidak tergantungan (independence)
3. Keinginan yang lebih kuat (stronger interest)
Bab 5. Manajemen Administrasi dan Perilaku Manajemen 5 - 11

4. Mampu bertingkah laku dalam cara yang jauh lebih bervariasi
5. Cenderung untuk mempunyai pandangan jauh kedepan
6. Pindah dari posisi “subordinate” ke posisi “equal” atau “superordinate”
7. Mengembangkan dan meningkatkan kesadaran dan pengendalian atas dirinya
sendiri.
5.3.5 Kontribusi Katz dan Kahn
Katz dan Kahn memandang organisasi sebagai suatu sistem terbuka. Ada 3 pola
“compliance” lain yang bisa dipergunakan, selain “imposed compliance” (peraturan dan
pengawasan yang ketat) yaitu:
1. Penggunaan imbalan untuk memperkuat munculnya perilaku yang diinginkan.

2. Identifikasi pekerjaan (job identification)
3. Internalisasi dari tujuan-tujuan organisasi, dimana pekerja menganggap tujuan
organisasi sebagai tujuan dirinya sendiri. Dengan demikian tercapainya tujuan
organisasi berarti tercapai pula tujuan pribadi.
Organisasi adalah sistem terbuka, yang secara terus menerus harus menyesuaikan diri
terhadap lingkungannya. Ada 5 sub-sistem organisasi menurut Katz dan Kahn, yaitu:
1. Produksi (Production)
Anggota sub-sistem ini mengutamakan pencapaian tugas-tugas organisasi, dan
melibatkan pekerja dari bagian produksi dan distribusi.
2. Pemeliharaan (Maintenance)
Sub-sistem ini bertujuan untuk mempertahankan stabilitas dan prediktabilitas
dalam organisasi (misalnya mengembangkan prosedur seleksi untuk menyaring
pekerja, atau memilih bahan baku melalui pengendalian kualitas).
3. Batasan (Boundary)
Sub-sistem ini secara langsung mendukung sistem produksi, sambil melakukan
transaksi dengan lingkungan (misalnya marketing dan advertising).
4. Adaptif (Adaptive)
Sub-sistem ini berurusan dengan masalah-masalah perencanaan.
5. Manajerial (Managerial)
Sub-sistem ini mengkoordinasikan subsistem-subsistem yang lain, menyelesaikan
konflik yang terjadi antara tingkatan yang berbeda dalam organisasi, dan
mengkoordinasikan tuntutan eksternal dengan sumber-sumber organisasional.
5.3.6 Teori Kebutuhan Maslow
Abraham Maslow dikenal dengan teori peringkat kebutuhan (hierarchy of needs). Seseorang
dimotivasi tidak hanya oleh insentif finansial tetapi juga oleh hirarki (peringkat)
kebutuhannya terbatung pada posisi orang tersebut dalam oraganisasi. Inti teori Maslow
adalah bahwa kebutuhan manusia tersusun dalam suatu hierarki. Tingkat yang paling
rendah adalah kebutuhan fisiologis, dan yang paling tinggi adalah kebutuhan akan
aktualisasi diri. Maslow membagi kebutuhan atas 5 peringkat (Gambar 5.4) sebagai
berikut:

1. Fisiologis (physiological needs) : kebutuhan akan makan, minum, tempat tinggal, dan
bebas dari rasa sakit.
2. Keselamatan dan keamanan (safety dan security needs) : kebutuhan akan kebebasan dari
ancaman, yaitu aman dari ancaman kejadian atau lingkungan dan kebutuhan akan
perindungan dari bahaya baik bahaya fisik maupun bahaya kehilangan pekerjaan.
3. Rasa memiliki (belongingness/social needs) : kebutuhan akan teman, kasih sayang, afiliasi,
interaksi, perasaan diterima dan saling memiliki dalam suatu kelompok.
4. Penghargaan (esteem needs) : kebutuhan akan penghargaan diri dan penghargaan dari
orang lain, kehormatan, reputasi dan prestasi.
5. Aktualisasi diri (self actualization needs) : kebutuhan untuk mengaktualisasi diri dengan
memaksimumkan penggunaan kemampuan, keahlian dan potensi, melakukan
pekerjaan yang paling cocok, serta menyelesaikan pekerjaan sendiri.
Gambar 5.4. Hierarki Kebutuhan Maslow
Sumber: Abraham Maslow (1970)
Teori ini didasarkan pada asumsi atau anggapan bahwa orang (dalam bekerja)
mempunyai keinginan untuk maju dan berkembang. Maslow Juga berpendapat bahwa
orang berusaha untuk memenuhi kebutuhan yang lebih pokok (fisiologis) sebelum
mengarahkan perilaku memenuhi kebutuhan yang lebih tinggi (aktualisasi diri).
Menurut teori ini orang dewasa telah memenuhi 85% kebutuhan fisiologis, 70%
kebutuhan keamanan, 50% kebutuhan rasa memiliki, 40% kebutuhan penghargaan dan
10% kebutuhan akan aktualisasi diri. Penjelasan ini dapat dilihat pada Gambar 5.5.
Implikasi dari tingginya kekurangan pemenuhan kebutuhan untuk kategori aktualisasi
diri dan penghargaan adalah para manajer harus memusatkan perhatian pada strategi
untuk memperbaiki kekurangan tersebut. Logika ini mengasumsikan bahwa usaha untuk
memperbaiki kekurangan kedua kategori tersebut mempunyai kemungkinan berhasil
lebih besar (dalam meningkatkan motivasi), daripada mengarahkan perhatian pada
kebutuhan yang lebih rendah yang pada kenyataannya telah dipenuhi sebelumnya.
Selanjutnya, kebutuhan yang belum dipenuhi sama sekali adalah suatu potensi yang akan
mengarah pada frustasi, konflik dan ketegangan mental. Dalam suatu riset laboratorium,

misalnya; seorang peneliti hanya diberi tugas administrasi. Kondisi ini akan
menyebabkan ia merasa dihalangi untuk memuaskan kebutuhan akan aktualisasi diri.
Rintangan seperti ini dalam pemenuhan kebutuhan akan menjurus ke arah frustasi dan
ketegangan mental yang mungkin dapat menurunkan prestasi dan produktivitas kerja.
Gambar 5.5. Kebutuhan Yang Belum Terpenuhi
SELF ACTUALIZATION
K
e
k ESTEEM
u
r
SOCIAL/BELONGINGNESS
a
n
g SAFETY and SECURITY
a
n
PHYSIOLOGICAL
Kepuasan pemenuhan kebutuhan

Sumber: Abraham Maslow (1970)
Disamping itu Aldelfer mengemukakan pula teori motivasi yang hampir mirip dengan
Maslow. Kesamaan teori ini dengan Maslow adalah bahwa keduanya mengakui setiap
individu memiliki kebutuhan. Tetapi kebutuhan tersebut ada tiga, yaitu Existence,
Relatedness dan Growth. Sesuai dengan inisial ketiga kebutuhan tersebut, maka teori
Alderfer dikenal dengan istilah teori ERG. Secara hierarkis, kebutuhan tersebut dapat
dijelaskan sebagai berikut :
1. Existance (eksistensi); adalah kebutuhan yang dipuaskan oleh faktor-faktor makan,

minum, upah, tunjangan dan kondisi kerja.
2. Relatedness (keterkaitan); adalah kebutuhan yang dipuaskan oleh adanya hubungan
sosial dan hubungan antar pribadi yang bermanfaat.
3. Growth (pertumbuhan); kebutuhan yang dipuaskan dengan kemampuan individu
membuat suatu kontribusi yang produktif.
Penjelasan tentang motivasi ERG Alderfer menyediakan sarana yang penting bagi
manajer tentang perilaku individu. Jika diketahui bahwa tingkat kebutuhan seorang
bawahan yang lebih tinggi (misalnya Growth) nampak terhalangi, mungkin karena
kebijaksanaan perusahaan atau karena kurangnya sumber daya, maka hal ini harus
menjadi perhatian utama manajer untuk mencoba mengarahkan kembali upaya bawahan
yang bersangkutan memenuhi kebutuhan akan Relatedness dan kebutuhan Existence. Teori
ERG mengisyaratkan bahwa individu akan termotivasi untuk melakukan sesuatu guna
memenuhi salah satu dari ketiga kebutuhan tersebut.
5.3.7 Teori Dua Faktor Hezberg
Hezberg (1959) mengembangkan teori kepuasan yang disebut teori dua faktor tentang
motivasi. Dua faktor itu adalah; faktor yang membuat orang merasa tidak puas dan
faktor yang membuat orang merasa puas (dissatisfier-satisfier). Penelitian awal Hezberg

menghasilkan dua kesimpulan mengenai dua teori tersebut seperti disajikan pada Tabel
5.2 berikut
Tabel 5.2. Faktor Motivasi dan Kesehatan Kerja dari Herzberg
Faktor Kesehatan Kerja Faktor Motivasi

(Penyebab Ketidakpuasan) (Penyebab Kepuasan)
Status Kebijakan dan Administrasi Perusahaan Hasil yang Dicapai (Achievement)
Supervisi – Teknis Penghargaan (Recognition)
Kondisi Kerja Kemajuan (Advancement)
Hubungan Interpersonal Supervisi Kerja Mandiri
Keamanan Kerja Tanggung Jawab
Gaji Perkembangan Diri (Personal Growth)
Pertama, adanya serangkaian kondisi ekstrinsik, yaitu keadaan atau kondisi pekerjaan (job
contex); yang menghasilkan ketidakpuasan di kalangan karyawan jika kondisi tersebut
tidak ada maka tidak perlu lagi memotivasi karyawan. Kondisi tersebut adalah faktor-
faktor yang menyebabkan orang merasa tidak puas (dissatisfier) atau faktor iklim baik
(hygiene factor), dimana faktor-faktor tersebut meiputi :
1. Upah
2. Jaminan kerja
3. Kondisi kerja
4. Status
5. Prosedur perusahaan
6. Mutu supervisi
7. Mutu hubungan pribadi dalam perusahaan
Kedua, adalah serangkaian kondisi intrinsik, yaitu isi pekerjaan (job content) yang apabila
ada dalam lingkungan pekerjaan akan menggerakkan tingkat motivasi yang kuat, yang
dapat menghasifkan prestasi kerja yang baik. Jika kondisi tersebut ada, maka akan
timbul rasa ketidakpuasan yang besar. Fakfor-faktor tersebut disebut pemuas atau
motivator, yang meliputi:
1. Prestasi (achievement)
2. Pengakuan (recognition)
3. Tanggung jawab (responsibility)
4. Kemajuan (advancement)
5. Pekerjaan itu sendiri (work it self)
6. Kemungkinan berkembang (possibility of growth)
5.3.8 Teori Kebutuhan McCelland;
McCelland mengajukan teori motivasi yang berkaitan erat dengan konsep belajar. Ia
berpendapat bahwa banyak kebutuhan yang diperoleh dari kebudayaan.Tiga dari
kebutuhan yang dipelajari (learned needs) ini adalah :
1. Kebutuhan berprestasi (need for achievement)

2. Kebutuhan berafiliasi (need for affiliation)
3. Kebutuhan berkuasa (need for power)

McCelland mengemukakan, bahwa jika kebutuhan seseorang sangat kuat maka
dampaknya ialah motivasi orang tersebut untuk mengarahkan perilakunya kepada
pemuasan kebutuhannya. Sebagai contoh, seseorang yang mempunyai kebutuhan
berprestasi yang tinggi terdorong untuk menetapkan tujuan yang penuh tantangan dan
bekerja keras untuk mencapai tujuan tersebut serta menggunakan keahlian dan
keterampilan yang diperlukan untuk mencapainya.
Berdasarkan riset yang dilakukannya, McCelland mengemukakan beberapa indikasi

orang yang memiliki kebutuhan berprestasi tinggi, yaitu :
1. Mereka suka menetapkan sendiri tujuan prestasinya.

2. Mereka lebih suka menghindari tujuan prestasi yang terlalu mudah atau terlalu sukar.
Mereka lebih menyukai tujuan yang sesuai dengan kemampuannya.
3. Mereka lebih menyukai umpan baik (feedback) yang cepat dan efisien mengenai
prestasi mereka.
4. Mereka lebih menyukai tanggung jawab terhadap pemecahan masalah.
Dari keempat teori kepuasan yang telah dikemukakan, masing-masing berusaha

menjelaskan perilaku dari sudut pandang yang agak berbeda. Tidak satupun dari teori
tersebut telah diterima sebagai dasar satu-satunya untuk menjelaskan motivasi. Melalui
Gambar 5.6 Gibson, Ivanisevich, dan Donelly (1992) mencoba membandingkan keempat
teori tersebut.
Gambar 5.6. Hubungan Empat Teori Tentang Kepuasan
Sumber: Gibson, Ivanisevich dan Donelly (1992)
McCelland mengusulkan bahwa tidak ada lagi tingkat kebutuhan yang lebih rendah.
Akan tetapi, kebutuhan prestasi dan kekuasaan tidak identik dengan motivatornya
hezberg, atau kebutuhan tingkat yang lebih tinggi dari Maslow, atau kebutuhan
pertumbuhan (Growth) menurut Alderfer, tetapi semuanya memiliki kesamaan.
Perbedaan yang utama antara keempat teori tersebut ialah McCelland menekankan
kebutuhan penerimaan sosial; Maslow mengutarakan sistem hirerki kebutuhan yang
statis: Alderfer menyajikan pendekatan tiga klasifikasi kebutuhan yang fleksibel; dan
Hezberg membahas faktor-faktor ekstrinsik dan intrinsik”.

Bab 6
SAINS MANAJEMEN
Dalam kehidupan sehari hari baik individu maupun unit usaha sering dihadapkan pada masalah
yang harus dicarikan kompromi dalam penyelesaiannya. Sebagai contoh jika dikehendaki tingkat
pelayanan tinggi maka ongkos pelayanan akan menjadi tinggi pula, sedangkan jika tingkat
pelayanan terlalu rendah maka ongkosnya riilnya rendah tapi ongkos kehilangan kesempatannya
(opportunity cost) akan tinggi. Oleh sebab itu perlu dicari tingkat pelayanan yang optimal
sedemikian rupa sehingga pelayanan relatif tetap tinggi dengan ongkos yang relatih rendah.
Dengan kata lain persoalan yang dihadapi tersebut adalah persolan yang membutuhkan optimasi
untuk mencari solusi terbaiknya. Disamping itu persoalan optimasi juga muncul dengan semakin
terbatasnya sumberdaya yang tersedia yaitu bagaimanana caranya mengoptimalkan sumberdaya
tersebut secara effisien. Disinilah peranan pendekatan sains manajemen (management science)
melengkapi pendekatan yang telah ada sebelumnya.
Sebagai suatu kontinum dari pola pikir Teknik Industri, secara implisit menurut Hicks (1994) era
ini merupakan kelanjutan dan pengembangan dari era sebelumya (scientific management) dimana
era sebelumnya berakhir dengan dimulainya penggunaan pendekatan matematik dan optimasi
klasik sebagai metoda untuk meningkatkan produktivitas dan effisiensi kerja. Pada hakekatnya
pada era sains manajemen (management science) juga masih menggunakan pendekatan yang sama,
perbedaan pokok terletak pada obyek kajian dan kompleksitas masalah yang dikaji serta tools
analisis yang digunakan. Salah satu permasalahannya adalah sumber daya yang semakin terbatas
sehingga keberadaan pembatas (constraints) dalam menyelesaikan masalah atau optimasinya harus
diperhitungkan, hal inilah yang kemudian melahirkan pendekatan Penyelidikan Operasional
(Operation Research/OR) melengkapi pendekatan optimasi klasik yang sudah berkembang. Selain
itu permasalahan yang dihadapi dalam sistem integral tidak selalu memiliki pola yang diketahui
dan semakin kompleks, oleh sebab itu pada akhir era ini muncul pendekatan simulasi untuk
menyelesaikannya.
Dewasa ini penggunaan OR sudah meluas pada berbagai bidang. Aktivitas OR tidak lagi
dilakukan secara terbatas dilingkungan kemiliteran seperti apada awal kemunculannya dan dunia
usaha, tetapi juga telah dilakukan di rumah sakit, lembaga keuangan, perpustakaan, di bidang
perencanaan kota, sistem trasportasi, dan lain-lain. Secara kronologis dalam bab ini akan dikaji
konsep, tools analisis dan sintesis dan aliran berpikir pada era sains manajemen yang dapat
dikategorikan atas tiga pendekatan yaitu pendekatan optimasi klasik (Classical Optimization Model),
pendekatan penyelidikan operasional (Operation Research) dan pendekatan simulasi (Simulation
Model) seperti disajikan pada gambar 6.1 berikut ini. Pembagian ini disesuaikan dengan
perkembangan keilmuan, kompleksitas permasalahan, dan metoda yang digunakan dalam
menyelesaikan permasalahan
Gambar 6.1. Pendekatan Sains Manajemen
Bab 6. Sains Manajemen 6-1

6.1 Kerangka Dasar Sains Manajemen
Walaupun ketiga pendekatan dalam era ini memiliki perbedaan dalam berbagai hal,
namun ketiganya pada hakekatnya memiliki cara pandang dan metodologi berpikir yang
tidak jauh berbeda. Hal ini disebabkan karena perspektif berpikir dalam era sains
manajemen memiliki kerangka dasar yang sama, sebagaimana diuraikan secara ringkas
berikut ini.
6.1.1 Pola Pikir Sains Manajemen
Dalam pendekatan sains manajemen beranggapan bahwa seorang pengambil keputusan

adalah seorang yang rasional dan obyektif sehingga permasalahan yang ada dan alternatif
solusinya akan dapat dikuantifikasikan dan dimodelkan dengan menggunakan bantuan
ilmu matematika dan statistika. Selanjutnya model yang dikembangkan dapat dicari
solusinya dengan menggunakan prinsip optimasi. Pendekatan sains manajemen
digunakan biasanya untuk permasalahan yang terstruktur, rutin dan operasional sifatnya.
Oleh sebab itu ditinjau dari sudut pandang tingkat kuantifikasinya maka pendekatan sains
manajemen tidak dapat selalu digunakan dalam semua jenjang manajemen, terutama
untuk jenjang manajemen puncak maupun menengah dimana permasalahan yang
dihadapi kebanyakan tidak memiliki pola tertentu dan bersifat acak.
Pendekatan sains manajemen ini memberikan kontribusi yang sangat signifikatif dalam
disiplin Teknik Industri terutama dalam memberikan sumbangannya untuk
mendapatkan solusi optimal atas permasalahan yang terjadi dalam sistem integral dengan
menggunakan model matematis dan prinsip optimasi dalam rangka untuk meningkatkan
produktivitas dan effisiensinya. Pemodelan alternatif solusi kedalam model matematis
dan mencari solusi optimalnya merupakan ciri pokok dari pendekatan sains manajemen.
Secara skematis alur berpikir bagaimana mencari solusi atas permasalahan dengan
pendekatan ini dapat disajikan secara skematis pada Gambar 6.2 berikut (bagian diluar
batas yang diarsir bukan termasuk dalam pendekatan ini).
Gambar 6.2. Diagram Pencarian Solusi
6–2 Bab 6. Sains Manajemen

Dari Gambar 6.2 ini terlihat bahwa logika pendekaan sains manajemen dalam mencari
solusi atas pemasalahan yang timbul dalam suatu sistem integral adalah dengan
menggunakan model standar yang sudah dikenal dan valid. Bila permasalahann tidak
dapat dipecahkan dengan model standard maka akan digunakan model simulasi. Dengan
demikian ketrampilan utama dalam memecahkan permasalahan adalah
memformulasikan problem, mencari model standar yang sesuai, mengembangkan
alternatif solusi atas permasalahan kedalam model standar yang dipilih, dan akhirnya
mencari solusi untuk mendapatkan jawaban atas permasalahan yang dikaji.
Dengan kemajuan komputer setiap model standard sudah tersedia program untuk
mencari solusinya maka yang dituntut bagi seorang pengambil keputusan adalah
kemampuan untuk:
1. Memformulasikan masalah
2. Menentukan kriteria kinerja untuk menilai keberhasilan penyelesaian masalah
3. Mengembangkan alternatif pemecahan dan mencari model standar yang sesuai
4. Memilih alternatif solusi terbaik berdasarkan atas kriteria kinerja yang ditetapkan
pada butir 2.
6.1.2 Tahapan Pendekatan Sains Manajemen
Secara umum tahapan dan langkah yang digunakan dalam pendekatan sains manajemen
terdiri atas analisis sietem, formulasi masalah, formulasi model, analisis model dan
implementasi hasil, sebagaimana secara skematis disajikan pada Gambar 6.3 berikut.
Gambar 6.3. Pendekatan Sains Manajemen
Sumber: Taha (1982)
6.1.2.1 Analisis Sistem
Tujuan dari analisa sistem adalah untuk mengetahui gambaran tentang sistem yang dikaji
serara lebih rinci baik yang terkait dengan aspek struktural, aspek fungsional, kinerja
maupun permasalahan yang ada. Selanjutnya setelah permasalahan diformulasikan maka
langkah berikutnya adalah mengindentifikasikan komponen model, yang akan dibahas
secara lebih rinci pada bab tujuh, dimana secara garis besar terdiri atas:
1. Kriteria Kinerja (Performance Criteria)
Kriteria kinerja adalah ukuran sampai seberapa jauh tujuan yang ingin dicapai dalam
memecahkan permasalahan akan dapat diukur. Ukuran kinerja ada yang tunggal
(single criteria) ada pula yang majemuk (multi criteria). Sebagai contoh kalau mau
bebergian dari Bandung ke Surabaya maka bisa menggunakan kriteria tunggal seperti

ongkos minimum yang dikeluarkan, tapi juga dapat menggunakan kriteria majemuk
yaitu minimum ongkos, nyaman diperjalanan, dan cepat sampai
2. Variabel Keputusan (Decision Variable)
Variabel keputusan mencerminkan apa yang akan diputuskan atau dicari dalam
penyelesaian masalah yang dihadapi, bisanya berupa sesuatu variabel yang dapat
dikendalikan dan akan ditentukan jenis dan nilainya yang terbaik. Moda transportasi
apa yang akan digunakan seperti bus, kereta api, mobil sendiri atau pesawat terbang
merupakan variabel keputusan dalam masalah bebergian dari Bandung ke Surabaya.
3. Pembatas (Constraints)
Pembatas merupakan kendala yang ada atau kemampuan maksimum yang dapat
dicapai atau sesuatu yang membatasi raung gerak dalam menentukan pilihan
alternative solusi. Jumlah uang yang dimiliki dan waktu yang tersedia merupakan
contoh pembatas dari permasalahan bebergian dari Bandung Ke Surabaya. Bila uang
yang dimiliki hanya Rp.200.000,- maka tidak mungkin naik persawat terbang.
4. Parameter
Parameter merupakan nilai inputan yang besarnya tetap dan diketahui untuk suatu
situasi tertentu. Tarif, kecepatan rata rata dan jarak tempuh adalah parameter dari
persolan bebergian dari Bandung ke Surabaya.
3. Hubungan Logik (Logical Relationship)
Hubungan logik merupakan fungsi yang menyatakan keterkaitan antara kriteria
kinerja dengan variabel keputusan. Secara garis besar dapat dibedakan atas bentuk
hubungan liner dan bentuk hubungan non liner.
6.1.2.2 Formulasi Masalah

Masalah terjadi apabila ada perbedaan antara apa yang terjadi dengan apa yang
diharapkan. Hendaknya dari awal dibedakan antara indikator masalah (symptom), akar
masalah (root causes) dan alternatif solusi. Tahap ini adalah tahap yang paling penting
dalam pemodelan, jangan sampai mendapatkan jawaban atau solusi yang baik untuk
menyelesaikan permasalahan yang salah. Pada bab tujuh akan dibahas secara lebih rinci
bagaimana memformulasikan masalah.
6.1.2.3 Formulasi Model
Seperti diuraikan diatas dalam perspektif sains manajemen, model merupakan alat
analisis dan sintesis (tool) utama dalam pendekatan ini. Formulasi model (model
formulation) pada hakekatnya adalah menentukan fungsi keterkaitan antara kriteria kinerja
dan pembatas dengan variabel keputusan, parameter dan variabel bebas lainnya. Model
umum dari formulasi model dinyakan dalam bentuk fungsi tujuan (objective function) dan
pembatas (constraint) sbb:
• Fungsi Tujuan : V = f ( Xi, Yi, Ai )
• Pembatas : f ( Xi, Yi, Ai ) ≤ Bi ............................................................(6-1)
Dimana :
V : Kriteria kinerja Ai : Parameter i
Xi : Variabel keputusan i Bi : Pembatas i
Yi : Variabel bebas i f : Fungsi keterkaitan

6.1.2.4 Mencari Solusi Model
Apabila model telah diformulasikan maka perlu dicari solusinya yang pada hakekatnya
adalah menentukan besarnya nilai variabel keputusan yang terbaik . Syarat sebagai suatu
solusi haruslah memenuhi aspek kelayakan (feasible) artinya sesuatu solusi yang
memenuhi semua pembatas yang ada. Disini dikenal ada tiga jenis solusi yaitu solusi
yang layak (feasible solution), solusi terbaik (best solution) dan solusi optimal (optimal
solution).
6.1.2.5 Implementasi
Dalam pengambilan keputusan dan implementasinya perlu mempertimbangkan berbagai

faktor dan variabel diluar yang telah terkuantifikasi. Selain itu perlu pula dilihat implikasi
manajerial dari keputusan yang akan diambil agar tindakan yang akan dilakukan dapat
effektif. Untuk itu sangat perlu direncanakan dengan baik rencana implementasinya,
khususnya terkait dengan rencana aksi (action plan)
6.2 Pendekatan Optimasi Klasik

Seperti diuraikan pada bab empat. pendekatan optimasi klasik merupakan pendekatan
Penyelidikan Operational (Operation Research). Mengingat instrumen yang berupa grafis
sulit untuk dapat dikembangkan lebih lanjut karena berbagai keterbatasan terutama
dalam hal generalisasinya, maka pada era ini mulai dikembangkan instrumen peningkatan
produktivitas dan effisiensi yang lebih fokus pada pendekatan matematis dan statistic.
Pada era ini mulai diperkenalkan penggunaan matematik dan statistik serta prinsip
optimasi klasik dalam menyelesaikan permasalahan dalam sistem integral, khususnya
untuk menyelesaikan permasalahan yang tidak berkendala (unconstraint problems).
Sebagaimana diuraikan dimuka bahwa dalam kehidupan sehari hari baik individu
maupun unit usaha sering dihadapkan pada masalah yang harus dicarikan kompromi
dalam penyelesaiannya. Sebagai contoh jika dikehendaki tingkat pelayanan tinggi maka
ongkos pelayanan akan menjadi tinggi pula, sedangkan jika tingkat pelayanan terlalu
rendah maka ongkosnya riilnya rendah tapi ongkos kehilangan kesempatannya
(opportunity cost) akan tinggi sebagaimana disajikan pada Gambar 6.4. Oleh sebab itu perlu
dicari tingkat pelayanan yang optimal (η*) sedemikian rupa sehingga pelayanan relatif
tetap tinggi dengan ongkos yang relatih rendah. Dengan kata lain persolan yang dihadapi
tersebut adalah persolan yang membutuhkan optimasi untuk mencari solusi terbaiknya.
Sesuai dengan fenomena statistiknya permasalahan yang dikaji dengan menggunakan

metoda ini dikategorikan atas tiga fenomena dasar yaitu fenomena yang bersifat pasti
(deterministik), fenomena yang bersifat tidak pasti dengan pola diketahui (probabilistik), dan
fenomena bersifat tidak pasti dengan pola tidak diketahui (tak tentu atau uncertainty),
seperti disajikan pada Gambar 6.5.

Gambar 6.4. Hubungan Ongkos dan Tingkat Pelayanan
η
η*
Gambar 6.5. Taxonomi Problem Optimasi Klasik
∑ (X − X )
2
S=
n −1
Fenomena deterministik dijumpai dalam situasi dimana variable atau faktor yang terkait
bersifat pasti atau tidak mengalami perubahan yang berarti, atau dapat diasumsikan
pengaruhnya dapat diabaikan. Secara statistik fenomena deterministik adalah fenomena
yang deviasi standarnya (S) sama dengan nol. Sedangkan fenomena probabilistik adalah
fenomena yang mengandung ketidak pastian, namun ketidakpastian yang berpola
distribusi kemungkinan diketahui, misalnya berdistribusi normal. Secara statistik
fenomena probabilistik adalah fenomena yang dapat diprediksi parameter populasinya
baik ekspektasi, variansi, maupun pola distribusi kemungkinannya. Adapun fenomena
tak tentu (uncertainty) adalah fenomena dimana karakteristiknya tidak diketahui secara
lengkap, secara statistik fenomena ini ditandai dengan tidak diketahui secara lengkap
parameter populasinya baik nilai ekspektasi, nilai sebaran maupun pola distribusi
kemungkinannya.
Prinsip dasar penyelesaian masalah dengan pendekatan ini adalah memodelkan alternatif
solusi permasalahan yang ada kedalam bentuk model matematis sesuai dengan prinsip
seperti diuraikan diatas, dan selanjutnya mencari solusi dengan menggunakan
pendekatan analitik sehingga diperoleh solusi optimal. Bila tidak dapat dipecahkan secara
analitik, maka akan dicari solusinya dengan menggunakan metoda heuristik.

Ditinjau dari sejarah perkembangannya, penggunaan model matematik untuk
memecahkan pemasalahan diluar bidang kerekayasaan (engineering) secara formal mulai
dikenal sejak tahun 1920 dengan munculnya makalah yang ditulis oleh Wilson (1920)
untuk memecahkan persolan inventori yang bersifat deterministik. Sebenarnya pada saat
yang hampir bersamaan Harris (1920) memperoleh formula yang sama dengan formula
Wilson, namun Wilson lebih dulu mempublikasikannya, sehingga nama Wilson lebih
dikenal. Disini Wilson mencoba mencari jawaban atas dua pertanyaan dasar yaitu :
a. Berapa jumlah barang yang harus dipesan untuk setiap kali pemesanan ?
b. Kapan saat pemesanan dilakukan ?
Metode ini menggunakan basis ilmu pegetahuan matematika dan statistik sebagai alat
bantu utama untuk menjawab permasalahan-permasalahan kuantitatif yang terjadi
didalam sistem inventori. Oleh sebab itu metoda ini sering disebut dengan metode
Pengendalian Inventori Secara Statistik (Statistical Inventory Control). Pada hakekatnya
metode ini berusaha untuk mencari jawab optimal didalam menentukan kebijakan
inventori (inventory policy) yaitu kebijakan yang berkaitan dengan penentuan jumlah
ukuran pemesan yang ekonomis (economic order quantity), saat pemesanan dilakukan
(reorder point) serta cadangan pengaman (safety stock) yang diperlukan.
6.2.1 Model Wilson

Untuk memberi gambaran yang lebih konkrit berikut ini akan diberikan suatu ilustrasi
masalah dan cara pemecahan praktisnya, selanjutnya baru dilanjutkan dengan formulasi
matematis model Wilson dan solusinya.
6.2.1.1 Ilustrasi Masalah

Untuk memberikan ilustrasi dari sistem inventori determistik berikut ini diuraikan
masalah yang dihadapi oleh Logisto seorang manajer pabrik. Kebutuhan bahan baku Z
untuk tahun depan (D) sebanyak 10.000 unit. Untuk mendapatkan barang tersebut dibeli
dari seorang pemasok dengan harga barang (p) sebesar Rp 10.000,-/unit dan ongkos pesan
(A) sebesar Rp 1.000.000,- untuk setiap kali melakukan pemesanan. Jika ongkos simpan
barang (h) sebesar Rp 2.000,-/unit/tahun, bagaimana Logisto mengatur pengadaan bahan
baku yang paling ekonomis ?
Dalam menghadapi persoalan ini ada berbagai alternatif solusi praktis yang dapat
dipertimbangkan diantaranya yaitu :
1. Membeli barang sekaligus artinya 10.000 unit dibeli sekaligus (qo= 10.000).
2. Membeli barang dua kali artinya untuk setiap kali pembelian sebesar 5.000 unit
(qo= 5.000 unit).
3. Membeli barang empat kali artinya untuk setiap kali pembelian sebesar 2.500 unit
(qo= 2.500 unit).
4. Membeli barang lima kali artinya untuk setiap kali pembelian sebesar 2.000 unit
(qo= 2.000 unit).
5. Membeli barang delapan kali artinya untuk setiap kali pembelian sebesar 1.250 unit
(qo= 1.250 unit).
6. Membeli barang sepuluh kali artinya untuk setiap kali pembelian sebesar 1.000 unit
(qo= 1.000 unit).
Masih banyak alternatif solusi pembelian yang mungkin tapi alternatif mana yang akan
dipilih ?

Untuk mencari alternatif solusi mana yang akan dipilih disini kriteria yang akan
digunakan adalah ongkos inventori tahunan (OT) yang terdiri atas ongkos pembelian
barang (Ob), ongkos pesan (Op) dan ongkos simpan (Os):
OT = Ob + Op + Os ……….....…………………………………………….....… (6-2)
dimana OT : ongkos selama horison perencanaan
Ob : ongkos pembelian barang
Op : ongkos pesan
Os : ongkos simpan
Dalam hal ini ongkos beli merupakan perkalian antar jumlah barang yang dibeli dengan
harga barang per unit, ongkos pesan merupakan perkalian antara frekuensi pemesanan
dan ongkos untuk setiap kali pesan sedangkan ongkos simpan dihitung berdasarkan atas
besarnya inventori rata-rata selama satu tahun dikalikan dengan satuan ongkos simpan.
Untuk mencari inventori rata-rata dapat dilihat pada Gambar 6.6, berikut untuk
pembelian dua kali (qo = 5.000 unit). Sedangkan Tabel 6.1 berikut memperlihatkan
besarnya ongkos inventori tahunan OT untuk setiap alternatif solusi seperti yang telah
dinyatakan di atas.
Tabel 6.1. Ongkos Inventori Untuk berbagai Alternatif Pembelian
(Dalam Juta Rp.)
Ongkos Beli Ongkos Pesan Ongkos Simpan Ongkos Total
No Cara Pengadaan
Ob = p x D Op= f . A Os = ½ qo .h (OT)
1. Satu kali beli 1.000,0 1,0 10,00 111,00
f=1 ; qo = 10.000
2. Satu kali beli 1.000,0 2,0 5,00 107,00
f=2 ; qo = 5.000
3. Satu kali beli 1.000,0 4,0 2,50 106,50
f=4 ; qo = 2.500
4. Satu kali beli 1.000,0 5,0 2,00 107,00
f=5 ; qo = 2.000
5. Satu kali beli 1.000,0 8,0 1,25 109,25
f=8 ; qo = 1.250
6. Satu kali beli 1.000,0 10,0 1,00 111,00
f=10 ; qo = 1.000
Dari nilai ongkos total inventori pada Tabel 6.1 tersebut di atas maka terlihat bahwa
alternatif solusi terbaiknya adalah membeli sebanyak empat kali dengan kuantitas
pembelian (qo) sebesar 2.500 unit untuk setiap kali pembelian. Cara mencari solusi seperti
diuraikan diatas, selain belum tentu menghasilkan solusi optimal juga tidak praktis. Oleh
sebab itu Wilson mengkaji penggunaan model matematik untuk menyelesaikan
permasalahan ini. Model Wilson akan memberikan jawaban optimal untuk berbagai
keadaan permintaan serta berbagai perubahan parameter baik yang berkaitan dengan
harga, ongkos pesan maupun ongkos simpan.
6.2.1.2 Formulasi Model Wilson

Seperti diuraikan dimuka, secara formal formula Wilson merupakan hasil pemakaian
pendekatan statistik dan matematik yang pertama dilakukan di dalam bidang Teknik
Industri, khususnya di dalam sistem inventori. Ada dua pertanyaan dasar yang menjadi
fokus untuk dijawab di dalam model ini, yaitu :
a. Berapa jumlah barang yang akan dipesan untuk setiap kali pemesanan dilakukan?
b. Kapan saat pemesanan dilakukan?
Pertanyaan pertama berkaitan dengan penentuan ukuran pemesanan yang ekonomis
(economic order quantity) dan pertanyaan kedua berkaitan dengan penentuan indikator saat
pemesanan ulang dilakukan (reorder point).
1. Asumsi
Di dalam mencari jawab kedua pertanyaan tersebut Wilson membuat beberapa asumsi
terhadap fenomena nyata yang dimodelkan sebagai berikut:
1. Permintaan barang selama horison perencanaan (satu tahun) diketahui dengan pasti
(D) dan akan datang secara kontinu sepanjang waktu.
2. Pemesanan barang dilakukan dengan ukuran lot pemesanan yang tetap (qo) untuk
setiap kali melakukan pemesanan, dan barang yang dipesan akan datang secara
serentak pada saat pemesanan dilakukan (lead time L = 0).
3. Harga barang (p) yang dipesan tidak bergantung pada jumlah barang yang dipesan
atau dibeli dan waktu.
4. Ongkos pesan tetap untuk setiap kali pemesanan (A = Rp/pesan) dan ongkos
simpan (Os) sebanding dengan jumlah barang yang disimpan dan harga barang
perunit serta lama waktu penyimpanan (h).
Dengan asumsi permintaan yang deterministik berarti bahwa keadaan kekurangan
inventori dapat dihindarkan, oleh sebab itu tidak perlu dipertimbangkan ongkos
kekurangan inventori. Asumsi kedua akan berarti bahwa waktu ancang-ancang (L) sama
dengan nol sehingga pemesanan ulang hanya dilakukan bila inventori barang digudang
tidak perlu dimasukkan ke dalam perhitungan di dalam ongkos total dari model ini. Hal
ini disebabkan nilainya konstan sehingga tidak akan mempengaruhi solusi optimalnya.
Dengan ketiga asumsi pertama tersebut maka posisi inventori barang di gudang dapat
digambarkan secara skematis pada Gambar 6.6 berikut.
Gambar 6.6. Posisi Inventori Menurut Model Wilson
2. Komponen Model
Dari Gambar 6.6 nampak jelas bahwa jawaban dari Wilson terhadap kedua pertanyaan
dasar terdahulu adalah sebagai berikut :
a. Pesan sebesar ukuran lot pemesanan tetap qo untuk setiap kali pemesanan
dilakukan. Selanjutnya qo inilah yang disebut sebagai ukuran kuantitas pemesanan.

b. Pemesanan ulang dilakukan pada saat inventori barang di gudang mencapai nol.
Yang menjadi masalah selanjutnya adalah berapa besarnya qo yang optimal ? Di dalam
mencari jawab qo yang optimal maka yang menjadi kriteria kinerja dari model Wilson
adalah minimasi ongkos total inventori (Ot) selama horison perencanaan (biasanya satu
tahun). Berangkat dari asumsi-asumsi tersebut di atas maka ongkos total inventori yang
dimaksud disini terdiri dari tiga elemen ongkos yaitu ongkos beli (Ob), ongkos
pemesanan (Op) dan ongkos simpan (Os) sebab ongkos kekurangan tidak ada (lihat
kembali persamaan 6-2). Dengan demikian maka disini dapat diidentifikasikan
komponen model Wilson sbb:
• Kriteria Kinerja (Performance Criteria)
– Ongkos Inventori Total/tahun : Ot
• Variabel Keputusan (Decision Variables)

– Ukuran pemesanan ekonomis : qo
– Saat pemesanan kembali : r
• Parameter
– Ongkos pesan : A
– Ongkos simpan : h
– Harga satuan barang : p
– Permintaan/tahun : D
3. Formulasi Model Matematik
Berangkat dari asumsi-asumsi tersebut di atas maka ongkos total inventori yang
dimaksud disini terdiri dari tiga elemen ongkos yaitu ongkos beli (Ob), ongkos
pemesanan (Op) dan ongkos simpan (Os) sebab ongkos kekurangan tidak ada (lihat
kembali persamaan 6-2). Dengan demikian fungsu tujuan dari model dirumuskan sbb:
Minimasi OT = Ob + Op + Os ..................................................................... (6-3)

Selanjutnya harga dari setiap elemen-elemen ongkos tersebut dihitung dengan cara
sebagai berikut :
• Ongkos Pemesanan (Op)
Besarnya ongkos pemesanan selama horison perencanaan merupakan perkalian
antara frekuensi pemesanan (f) dan ongkos untuk setiap kali pemesanan barang (A),
secara matematis dituliskan sebagai berikut :
Op = f . A
Adapun frekuensi pemesanan selama horison perencanaan adalah banyaknya

permintaan selama horison perencanaan (D) dibagi dengan ukuran pemesanannya
(qo) :
f = D / qo
Dengan demikian ongkos pesan selama horison perencanaan dapat dirumuskan

sbb:
Op = A D / qo …….................................................................….……….……. (6-4)
• Ongkos Simpan (Os)

Ongkos ini dapat dihitung dari hasil perkalian antara jumlah inventori rata-rata yang
ada di gudang setiap saatnya (m) dengan ongkos simpan/unit/ perioda (h):
6 – 10 Bab 6. Sains Manajemen

Os = h x m
Adapun jumlah inventori rata-rata (m) dapat dihitung berdasarkan atas nilai equivalensi
keadaan inventori seperti yang ditunjukkan pada Gambar 6.6 yang diarsir yaitu sebesar
½qo. Dengan demikian maka ongkos simpan (Os) dapat dituliskan sebagai berikut :
Os = ½ h qo ..............................................................………………….……… (6-5)
Disini ongkos simpan/unit/perioda (h) dapat dinyatakan sebagai persentase (I) dari harga
satuan barang (p) :
h=I.p
Bila formula yang diperoleh ini (persamaan 6-4 dan 6-5) disubstitusikan ke dalam
persamaan (6-3) maka akan diperoleh rumusan ongkos total (OT) sebagai berikut :
Minimasi: OT = D.p + A D /qo + ½ h qo ......................…………………..... (6-6)
4. Solusi Model
Yang menjadi masalah selanjutnya adalah berapa besarnya qo yang optimal ? Karena
ongkos pembelian konstan, dengan demikian Wilson mencoba mencari keseimbangan
antara ongkos pemesanan dan ongkos simpan yang dapat memberikan ongkos total
inventori yang minimum. Adanya titik keseimbangan yang merupakan titik optimal ini
dapat ditunjukkan pada Gambar 6.7 berikut.
Gambar 6.7. Grafik Ongkos Total dan Ukuran Pemesanan (qo)
Satu satunya variabel keputusan pada persamaan (6-6) adalah ukuran kuantitas
pemesanan (qo). Nilai optimalnya (qo*) dapat ditentukan dengan menggunakan
pendekatan optimasi klasik yaitu syarat optimalitas sebagai berikut :
∂ OT /∂qo = 0 → - A D /qo2 + ½ h = 0
Penyelesaian persamaan kuadrat di atas akan memberikan ukuran kuantitas pemesanan

ekonomis qo* (Economic Order Quantity) sebagi berikut :
2 AD
q0 = ............................................................................………………… (6-7)
h
Rumusan (6-7) inilah yang selanjutnya sering dikenal dengan formula Wilson. Pada
formula ini nampak bahwa ukuran pemesanan yang ekonomis akan menjadi semakin
besar bila ongkos setiap kali pemesanan (A) dan jumlah permintaan berang (D) semakin
Bab 6. Sains Manajemen 6 - 11

membesar. Selanjutnya total ongkos inventori optimal (OT*) dapat dihitung dengan
mensubstitusikan persamaan (6-7) ke dalam persamaan (6-6) sebagai berikut :
AD 2 AD
O *T = Dp + +1 2 h
2 AD h h
2AD 2AD
= 1/2 h + 1/2 h
h h
Opesan Osimpan
*
O = 2ADh + Dp
T
.........................................…...................….....................… (6-8)
Dari persamaan di atas terlihat bahwa di dalam model Wilson titik optimal dicapai bila
ongkos pesan (Op) akan sama dengan ongkos simpan (Os). Adapun waktu antar
pemesanan (T*) yang optimal dapat dicari sebagai berikut :
* q 2AD/h
T = D =
o
D
T * = 2 ADh ..............................................................................................…… (6-9)
6.1.2.3 Contoh Aplikasi
1. Permasalahan
Kembali pada persoalan yang dihadapi oleh Logisto maka bagaimana kebijakan
inventori optimalnya?
2. Komponen Model
– Ongkos Inventori Total/tahun : Ot
• Parameter
– Ongkos pesan : A = Rp. 1.000.000/pesan
– Ongkos simpan : h = Rp. 2.000/unit/tahun
– Harga satuan barang : p = Rp. 10.000/unit
– Permintaan : D = 10.000 unit/tahun
3. Formulasi Model
Minimasi: OT = 10.000 (10.000) + 1000.000 (10.000) /qo + ½ (2000) qo ..... (6-10)
4. Solusi
Kebijakan pengadaan barang yang optimal untuk setiap kali pembelian adalah:
2AD
q 0* =
h
2 (1.000.000 )(10.000 )
=
2.000
q 0 = 3.165 unit
*
Adapun ongkos inventori pada tahun tersebut adalah :

O T = D p + 2 ADh
= (10.000 ) × Rp.10.000 + Rp. 2(1.000.000 )(10.000 )(2.000 )
= Rp.100 juta + Rp. 6,33 juta
= Rp.106,33 juta
Interval waktu antara pemesanan yang satu dengan pemesanan yang lain adalah :
T* = 2 A
Dh
2(1.000.000)
=
(10.000)(2.000)
T * = 0,3165 tahun atau
T * = 115 hari
6.2.3 Model Probabilistik
Sebagaimana telah diuraikan diatas fenomena probabilistik adalah fenomena yang

mengandung ketidak pastian, namun ketidakpastian yang berpola distribusi
kemungkinan diketahui. Secara statistik fenomena probabilistik adalah fenomena yang
dapat diprediksi parameter populasinya baik ekspektasi, variansi, maupun pola distribusi
kemungkinannya.
6.2.3.1 Ilustrasi Masalah
Sebagai ilustrasi untuk membedakan dengan fenomena deterministik kembali pada

persoalan inventori, jika tiap hari permintaan produk rata rata 100 unit tetapi setiap
harinya tidak pasti 100 unit namun berfluktuasi sebagai berikut seperti disajikan pada
Tabel 6.2.
Tabel 6.2. Permintaan Barang Harian
Senin Selasa Rabu Kamis Jumat

100 130 120 70 80
Maka jika tiap harinya hanya tersedia inventori sebesar 100 unit akibatnya akan terjadi
kekurangan inventori pada hari Selasa dan Rabu walaupun terjadi kelebihan pada hari
Kamis dan Jumat. Jika selain disediakan tiap harinya 100 unit sebagai operating stock,
juga ditambahkan cadangan pengaman (safety stock) sebanyak 20 unit maka kekurangan
inventori hanya terjadi pada hari Selasa. Untuk menjaga agar tidak terjadi kekurangan
inventori dalam kasus ini perlu cadangan sebesar 30 unit. Adanya fluktuasi permintaan
yang tidak diketahui datangnya inilah yang menyebabkan permasalahan tersebut tidak
dapat dikategorikan sebagai permasalahan yang bersifat deterministik
Fenomena probabilistik terjadi karena ada unsur ketidak pastian yang berpengaruh dalam
sistem, baik ketidak pastian dari aspek strukturalnya, aspek fungsionalnya, aspek
lingkungan maupun aspek tujuannya itu sendiri. Adanya ketidak pastian menyebabkan
adanya resiko yang harus diperhitungkan. Semakin besar ketidak pastian maka akan
semakin besar pula resiko yang harus ditanggung. Resiko dapat diartikan sebagai suatu
kerugian yang musti dibayar. Dalam bisnis atau perdagangan, resiko dapat diartikan
sebagai adanya kemungkinan atau peluang untuk menderita atau menerima suatu

kerugian. Dengan perkataan lain, resiko berkaitan erat dengan besarnya nilai
kemungkinan atau peluang dari munculnya hasil-hasil yang tidak diinginkan oleh
pengambil keputusan. Semakin suatu hasil tidak diinginkan oleh pengambil keputusan,
maka keputusan yang akan diambil menjadi semakin berisiko.
Ketidak pastian dalam fenomena probabilistik adalah ketidak pastian yang memiliki pola
tertentu, yang ditandai dengan diketahuinya pola distribusi kemungkinannya. Dengan
demikian fenomena probabilistik ditandai dengan adanya devisai standard yang tidak
berharga nol dan memiliki pola distribusi kemungkinan tertentu. Banyak model yang
telah dikembangkan untuk menyelesaikan permasalahan yang bersifat probabilistik ini
namun dalam hal ini hanya akan dikaji permasalahan inventori saja, agar mudah untuk
dipahami sehubungan dengan contoh yang telah digunakan pada bagian sebelum ini juga
mengkaji inventori. Untuk problem dan permasalahan yang lain dapat dilihat pada
bebagai referensi diantaranya pada bukunya Taha (1982), dll. Untuk memecahkan
persolan ini ada berbagai model yang dikembangkan namun pada bagian berikut ini akan
memaparkan model probabilistik sederhana, baik yang terkait dengan pendekatan yang
digunakan, formulasi model matematisnya maupun solusinya. Untuk pendekatan dan
solusi model yang lain yang lebih rinci dan komprehensif dapat dilihat diantaranya pada
bukunya Tersin (1988), Hadley (1963), dan Nurbahagia (2005).
Pendekatan yang paling sederhana untuk memecahkan persoalan inventori probabilistik

adalah dengan memandang bahwa posisi inventori barang yang ada di gudang sama
dengan posisi inventori barang pada sistem inventori deterministik dengan
menambahkan cadangan pengaman (ss) untuk mengantisipasi dan meredam fluktuasi
permintaan, seperti dipaparkan pada Gambar 6.8 berikut.
Gambar 6.8. Posisi Inventori Model Probabilistik Sederhana
Dengan demikian model inventori sederhana propabilistik pada hakekatnya merupakan

model inventori deterministik dengan menambahkan cadangan pengaman. Cadangan
pengaman (safety stock) diperlukan untuk meredam fluktuasi karena adanya
ketidakpastian. Ketidakpastian dalam sistem inventori berasal dari dua sumber yaitu
pemakai (user) dan pemasok (supplier). Semakin besar ketidakpastian maka akan semakin

besar pula cadangan pengaman. Besarnya cadangan pengaman selain ditentukan oleh
besarnya ketidakpastian yang berasal dari user dan supplier juga ditentukan oleh tingkat
pelayanan yang dikehendaki oleh pihak manajemen atau user.
Sebagaimana pendekatan yang telah diuraikan dalam memodelkan secara matematis
perlu dibuat asumsi, diidentifikasikan komponen modelnya sebelum
memformulasikannya secar matematis.
1. Asumsi
Dalam rangka membuat model probabilistik ini pada prinsipnya asumsi yang
digunakan sama dengan asumsi pada model deterministik. Yang berubah adalah
permintaan tidak lagi deterministik tapi bersifat probabilisti. Selengkapnya asumsi
terhadap fenomena nyata yang dimodelkan sebagai berikut:
1) Permintaan selama horizon perencanaan bersifat probabilistik dengan rata-rata D,
deviasi standard (S) dan distribusi diketahui (distribusi normal)
2) Ukuran pemesanan (qo) konstan untuk setiap kali pemesanan, barang akan datang
secara serentak dengan lead time (L), pesanan dilakukan pada saat inventori
mencapai titik pemesanan (r).
3) Harga barang (p) konstan baik terhadap kuantitas barang yang dipesan maupun
waktu.
4) Ongkos pesan (A) konstan untuk setiap kali pemesanan dan ongkos simpan (h)
sebanding dengan harga barang dan waktu penyimpanan.
5) Tingkat pelayanan (η) atau kemungkinan terjadinya kekurangan inventori (α)
diketahui atau sudah ditentukan
2. Komponen Model
Ditinjau dari segi struktur ongkos, adanya fenomena probabilistik ini menyebabkan
tambahan elemen ongkos kekurangan inventori dan ongkos simpan cadangan
pengaman yang perlu diperhitungkan dalam total ongkos inventori selain ongkos
pembelian, ongkos pengadaan dan ongkos simpan, sehingga total ongkosnya menjadi :
OT = Ob + Op + Os + Ok ..........................................……………….…….. (6-11)
dimana :
OT : ongkos total per tahun
Ob : ongkos beli
Op : ongkos pengadaan per tahun
Os : ongkos simpan per tahun
Ok : ongkos kekurangan inventori per tahun
Selain itu kebijakan inventori yang optimal harus mempertimbangkan tingkat

pelayanan yang akan diberikan kepada konsumen. Dengan demikian ada dua kriteria
yang harus dioptimalkan secara simultan yaitu minimasi ongkos inventori dan
maksimasi tingkat pelayanan dalam rangka untuk menentukan variabel keputusan
yang terdiri atas:
1. Ukuran Lot Pemesanan Ekonomis (Economic Order Quantity)
2. Cadangan Pengaman (Safety Stock )
3. Saat pemesanan ulang dilakukan (Reorder Point )
Dengan demikian maka disini dapat diidentifikasikan komponen model sbb:

– Ongkos Inventori Total/tahun : OT
– Cadangan pengaman : ss
• Parameter
Ongkos pesan : A
Ongkos simpan : h
Ongkos kekurangan : π
Harga satuan barang : p
Permintaan/tahun : D
Standar devisi permintaan : S
Kemungkinan kekurangan : α
Lead Time : L
3. Formulasi Model Matematik
Karena tingkat pelayanan diketahui maka kebijakan inventori optimal hanya
bergantung pada ongkos inventori, sehingga fungsi tujuan dapat dinyatakan sebagai
berikut :
Minimasi OT = Ob + Op + Os + Ok
Satu satu elemen yang belum diformulalisikan adalah ongkos kekurangan persediaan
yang secara matematis dirumuskan sbb:
Ok = π N dimana ..........................................................…………………….. (6-12)
N dapat dihitung dari tingkat pelayanan atau probabilitas terjadinya kekurangan
inventori (α) seperti ditunjukkan pada persamaan (6-12) sedangkan π adalah ongkos
kekurangan inventori per unit (Rp/unit). Dengan demikian formulai fungsi tujuan
OT dapat dinyatakan sbb:
Min. OT = D p + A D / qo + h(1/2 qo + ss) + π N …….…….........…......... (6-13)
4. Solusi Model
Dengan menggunakan prinsip optimasi kalsik maka syarat agar ongkos inventori
minimal maka :
∂O T AD
=0 − + 1 / 2 h = 0 , sehingga diperoleh
∂q 0 q 02
2 AD
q 0* = ……...………………....………….……....................................... (6-14)
h
Dengan demikian ukuran kuantitas inventori tidak mengalami perubahan dari model
deterministik sedangkan kapan pemesanan dilakukan adalah r :
r = kebutuhan selama lead time (L)
= kebutuhan rata-rata selama L + cadangan pengamanan
r * = D L + Z α S L …….........……………………………………............…. (6-15)

Dengan pendekatan sederhana model probabilistik ini maka kebijakan pengadaan
inventori di atur sebagai berikut :
2 AD
a. Ukuran pemesanan selalu konstan sebesar q 0* =
h
b. Pemesanan dilakukan pada saat inventori mencapai titik pemesanan kembali
(reorder point) r * = D L + Z α S L
c. Cadangan pengaman sebesar ss = Z α S L
1. Permasalahan
Kebutuhan bahan baku Z untuk tahun depan berdistribusi normal dengan rata-rata (D)
sebanyak 10.000 unit. dengan deviasi standar sebesar 2000 unit pertahun. Untuk
mendapatkan barang tersebut dibeli dari seorang pemasok dengan harga barang (p)
sebasar Rp 10.000,-/unit dan ongkos pesan (A) sebesar Rp 1.000.000,- untuk setiap
kali melakukan pemesanan dengan lead time 3 bulan. Jika ongkos simpan barang (h)
sebesar Rp 2.000,-/unit/tahun, kemungkinan terjadinya kekurangan inventori tidak lebih
dari 5% dan ongkos kekurangan inventori sebesar Rp 10.000,-/unit, bagaimana Logisto
mengatur pengadaan bahan baku yang paling ekonomis yang terdiri atas:
1. Kebijakan inventori yang optimal !
2. Berapa tingkat pelayanan yang diberikan ?
3. Berapa ongkos inventori selama 1 tahun ?
2. Komponen Model
Dengan demikian maka disini dapat diidentifikasikan komponen model sbb:
– Ongkos Inventori Total/tahun : OT

– Cadangan pengaman : ss
• Parameter
♦ Ongkos pesan : A = Rp. 1.000.000/pesan
♦ Ongkos simpan : h = Rp.
2.000/unit/tahun
♦ Onkos kekurangan : π = Rp. 10.000,0/unit
♦ Harga satuan barang : p = Rp. 10.000,0/unit
♦ Permintaan/tahun : D = 10.000 unit/tahun
♦ Standar devisi permintaan : S = 2000 unit/tahun
♦ Kemungkinan kekurangan : α = 5%
♦ Lead Time : L = 3 bulan
3. Formulasi Model
Min. OT=10000.10000+1000.000(10000)/qo+2000(1/2qo+ss)+10000.N .... (6-16)

4. Solusi
a. Kebijakan inventori optimal
• Ukuran pemesanan ekonomis (qo*) :
2AD
q 0* =
h
2 (1.000.000 )(10.000 )
=
(0,2)(25.000)
q 0* = 2.000 unit
• Cadangan pengaman (ss):

ss = zα .S L
untuk α = 5% zα = 1,65
ss = 1,65 (2.000) √1/4
ss = 1.650 unit
• Saat titik pemesanan kembali (r*):
r* = D . L + ss
= (10.000) (1/4) + 1.650
*
r = 4.150 unit
b. Tingkat pelayanan η :
N
η = 1−
DL
N = S L [f (Z α ) − Z α ∈ (Z α )]
N = (2.000 √1/4) [0,1023 – 1,65 x 0,0206]
N = 68
68
η = 1− = 97,28%
1 4 × 10.000
c. Total ongkos inventori (OT) :

OT = D . p + A D / qo + h(1/2 qo + ss) + π.N
OT = (10.000 x 25.000) + [(1.000.000 x 10.000)/2.000 ] +
(0,25 x 25.000) (2.000/2 + 1.650) + (10.000 x 68)
OT = Rp 268,93 juta / tahun
6.3 Pendekatan Operation Research (OR)

Istilah penyelidikan operasional (Operations Research) selanjutnya disingkat OR, diperoleh
berkaitan dengan pada saat awal pengembangannya, tim yang merintis di Inggris
mengkaji terutama problema-problema disekitar operasi militer untuk memenangkan
peperangan. Pada tahun 1937, para ilmuwan Inggris semakin dibutuhkan oleh para
pemimpin militer untuk mempelajari bagaimana meggunakan peralatan militer yang
baru seperti radar guna mendeteksi keberadaan pesawat musuh yaitu Jerman ketika itu.
Dalam menyelesaikan permasalahan ini para ilmuwan bekerja dalam satu tim untuk
menghasilkan solusi yang terbaik, kegiatan yang ini kemudian terkenal dengan
sebutan“operational research“. Saat perang berakhir, aktivitas penelitian ini ditujukan untuk

kepentingan sipil dan industri, dan dengan berkembangnya teknologi di bidang
komputer telah sangat membantu dalam penggunaan metoda OR.
Hasil yang diperoleh oleh tim OR di Inggris sangat kuat mendorong pimpinan angkatan
perang Amerika Serikat untuk memulai aktivitas serupa. Tim yang dibentuk kemudian di
Amerika berhasil memecahkan problema-problema logistik yang kompleks, dan
pengaturan penggunaan alat-alat elektronika secara efesien, dan dilanjutkan penggunaan
pada bidang lainnya. Meskipun Inggris telah mempelopori studi OR, perkembangan
lebih lanjut justru terjadi di Amerika Serikat. Solusi optimal model matematik
berkendala ini yang dikenal sebagai metode simpleks, dikembangkan pada tahun 1947
oleh ahli matematik Goerge B.Danzig seorang yang berkebangsaan Amerika Serikat.
Setelah perang dunia kedua berakhir, OR mulai menarik perhatian kalangan usahawan
yang menghadapi masalah-masalah eksekutif yang rumit disebabkan terutama sebagai
akibat implementasi prinsip spesialisasi dan kompetisi yang semakin tajam diantara
mereka sendiri. Kedua keadaan ini menciptakan persoalan-persoalan pembuatan
keputusan yang pelik dimana untuk memecahkannya diperlukan OR. Dewasa ini
pengaruh OR sudah dapat dirasakan juga bidang-bidang lain. Aktivitas OR tidak lagi
dilakukan secara terbatas dilingkungan kemiliteran dan dunia usaha, tetapi juga telah
dilakukan di rumah sakit, lembaga keuangan, perpustakaan, di bidang perencanaan kota,
sistem trasportasi, dan lain-lain. Pada saat ini penyeledikan operasional (Operations
Research) telah berkembang menjadi suatu disiplin yang dapat dipergunakan untuk
mencari solusi dalam rangka membantu membuat keputusan-keputusan yang effektif.
Masalah yang menjadi pusat perhatian disiplin ilmu ini merupakan masalah yang tidak
hanya dihadapi oleh seorang ahli Teknik Industri tetapi merupakan masalah yang lazim
dihadapi oleh setiap orang pengambil keputusan. Dilihat dari sudut pengambil
keputusan, persoalan dasarnya adalah mencari jawaban atas pertanyaan bagaimana
sumber daya yang terbatas (limited resources) seharusnya dipergunakan untuk mencapai
tujuan-tujuan yang tertentu. Dengan demikian OR membantu pengambil keputusan
dalam mencari solusi bagaimana mengalokasikan sumber daya yang terbatas dan
menunjukan alternatif alokasi yang optimum yang dapat dijadikan dasar yang obyektif
oleh para pengambil keputusan.
Untuk memecahkan persoalan-persoalan yang berkenaan dengan masalah pengambilan
keputusan OR bekerja dengan bantuan model. Sebuah model pada hakekatnya
merupakan representasi yang ideal yang menggambarkan suatu sistem, keadaan atau
alternatif jawaban. Sistem yang dimodelkan mungkin merupakan sebuah sistem yang
sudah ada atau mungkin pula masih merupakan suatu gagasan. Pada keadaan pertama
model digunakan sebagai alat untuk mempelajari tingkah laku dari sistem dengan
maksud untuk memperbaiki hasil kerjanya, sedangkan pada keadaan kedua, tujuan yang
mendasari pembuatan model adalah mencari struktur sistem yang ideal.
Keabsahan (validitas) dari pemecahan persoalan yang diperoleh melalui sebuah model
sudah tentu sangat tergantung pada ketepatan model itu sebagai suatu pendekatan atas
sistem yang sebenarnya. Hasil yang diperolehkan semakin baik apabila di dalam model
terangkum lebih banyak sifat-sifat dari sistem. Akan tetapi keadaan ini jelas tidak selalu
menguntungkan oleh sebab model itu yang terbentuk wujudnya tidak sederhana yang
berakibat pemecahan atas model menjadi lebih sukar diperoleh.

Dewasa ini, sebagai akibat dari perkembangan komputer, OR secara intensif
mempergunakan pula model-model yang lain yaitu model-model simulai dan model
heuristik. Model simulasi pada dasarnya merupakan suatu representasi yang berusaha
meniru tingkah laku sistem dengan bantuan komputer. Apabila dibandingkan dengan
model matematik model ini memiliki beberapa keunggulan. Model simulasi ini lebih
fleksibel sehingga dapat dipergunakan untuk meniru sistem-sistem yang besar dan rumit
yang mungkin sekali tidak dapat diformulasikan secara matematis. Kelemahan model
simulasi terletak pada pemecahan yang dihasilkan olehnya. Pemecahan ini tidak bersifat
umum, kurang akurat dan mungkin pula kurang ekonomis. Berbeda dengan model-
model yang lain, model-model heuristik tidak selalu menghasilkan solusi yang optimum,
model ini bekerja dengan bantuan aturan-aturan atau pedoman-pedoman yang bersifat
intuitif.
Model OR dapat diklasifikasi berdasarkan atas fenomena statistinya dan hubungan

keterkaitannya sebagaimana disajikan pada Gambar 6.9 berikut. Uraian berikut ini tidak
dimaksudkian untuk mengkaji model OR secara rinci dan komprehensif tetapi
ditekankan pada bagaimana logika dan mekanisme pendekatan digunakan baik untuk
model liner maupun model non liner.
Gambar 6.9. Model Penyelidikan Operasional
6.3.1 Model Programa Liner

Programa liner (Linear Programming) adalah suatu model matematik yang diperuntukan
dalam pengalokasian sumberdaya yang terbatas agar menghasilkan kinerja yang optimal.
Goerge B.Danzig seorang yang berkebangsaan Amerika Serikat pada tahun 1947 telah
berhasil untuk menemukan metoda simpleks untuk mencari solusi optimal dalam mencari
solusi dari model programa liner ini. Model ini telah dipergunakan secara luas dalam
menyelesaikan permasalahan produksi, distribusi, pemasaran, akuntasi, keuangan dsb asal
memenuhi beberapa persyaratan yang sekaligus juga merupakan asumsi dari model ini.
6.3.1.1 Asumsi
Beberapa asumsi dasar yang harus dipenuhi dalam model programa liner yaitu:
1. Proporsionalitas (Proprotionality)
Asumsi ini berarti bahwa hubungan antara kriteria kinerja dan variabel keputusannya
bersifat liner (sebanding), artinya naik turunnya suatu variabel keputusan akan
menyebabkan naik dan turunnya kriteria performasi secara proporsional. Sebagai
contoh jika fungsi tujuan (objective function) dinyatakan dengan Z = C1X1 + C2X2,

maka dengan asumsi ini akan berarti bahwa jika variabel keputusan X1 naik sebanyak
1 unit maka nila kriteria kinerja akan naik sebanyak C1 dan jika variabel keputusan X2
naik sebanyak 2 unit maka nila kriteria kinerja akan naik sebanyak 2C2. Begitu juga
sebaliknya jika variabel keputusan X1 turun sebanyak 1 unit maka nila kriteria kinerja
akan turun sebanyak C1 dan jika variabel keputusan X2 turun sebanyak 2 unit maka
nila kriteria kinerja akan turun sebanyak 2C2
2. Penambahan (Additivity)
Asumsi ini berarti bahwa nilai komponen variabel keputusan dari fungsi tujuan
(kriteria kinerja) tidak saling mempengaruhi, dan nilai fungsi tujuan (kriteria kinerja)
merupakan penjumlahan dari setiap nilai komponen variabel keputusan, jadi tidak ada
effek sinergi. Sebagai contoh jika sebuah toko menjual baju(X1) dan celana (X2), setiap
baju mendapatkan keuntungan sebesar Rp. 10.000,- sedangkan celana sebesar
Rp.12.000,-, dengan asumsi ini maka keuntungan total yang dinayakan dengan Z
adalah:
Z = 10.000X1 + 12.000 X2
3. Dapat dibagi (Divisibility)

Asumsi ini berarti bahwa variabel keputusan dan nilai kriteria adalah bilangan riil yang
kontinu
4. Kepastian (Deterministics)
Asumsi ini merupakan asumsi pokok yang berarti bahwa model linr programming
bekerja dalam situasi yang deterministik. Oleh sebab itu untuk mengakomodasikan
ketidak pastian biasanya dilakukan analisis sensitivitas
Formulasi bentuk model programa liner dapat berbentuk kanonik atau bentuk standar.
Karakteristik bentuk standar model programa liner adalah sbb:
a. Fungsi tujuan berbentuk maximasi atau mnimasi
b. Semua pembatas berbentuk persamaan (=) untuk model standar dan berbentuk
pertaksamaan (≥) untuk model kanonik, kecuali untuk kendala ketidak negatifan
(non negativity constraint)
c. Elemen ruas kanan dari setiap pembatas tidak berharga negatif
d. Semua variabel keputusan tidak boleh bernilai negatif (non negativity constraint)
Berikut ini adalah formulasi umum model programa liner dalam bentuk kanonik
Fungsi tujuan (Objective Function):
Max/Min Z = c1X1 + c2X2 + c3X3 + c4X4 + …+ cnXn …….....…….……. (6-17)
Pembatas (Subject to):
1. a11X1 + a12X2 + a13X3 + a14X4 + …+ a1nXn ≤ B1
2. a21X1 + a22X2 + a23X3 + a24X4 + …+ a2nXn ≤ B2
3. a31X1 + a32X2 + a33X3 + a34X4 + …+ a3nXn ≤ B3
. .
. .
m. am1X1 + am2X2 + am3X3 + am4X4 + …+ amnXn ≤ Bm
m+1 X1, X2, X3, X4 … Xn ≥ 0

6.3.1.3 Solusi Model
Solusi model programa liner pada prinsipnya didapat melalui dua tahapan yaitu pertama
penentuan solusi yang layak (feasible solution) dan kemudian baru ditentukan solusi
optimalnya (optimal solution). Untuk mencari solusi atas model ini dapat digunakan
metoda grafis atau metoda simplek. Metoda grafis memiliki keterbatasan jumlah variabel
keputusan yang tidak boleh melebihi 3, oleh sebab itu untuk mencari solusi biasa
digunakan metoda simpleks, yang dikembangkan pada tahun 1947 oleh ahli matematik
Goerge B.Danzig seorang yang berkebangsaan Amerika Serikat.

1. Permasalahan
PT XYZ memproduksi jaket dan celana olah raga. Keuntungan setaiap jaket (dalam
ribu rupiah) adalah Rp.10 dan untuk celana adalah Rp.15,- Setiap jaket memerlukan 2
m2 bahan katun dan 4 jam-orang untuk menjahit, sedangkan setiap celana
memerlukan 5 m2 bahan katun dan 2 jam-orang untuk menjahit. Jika setiap
minggunya tersedia 50 m2 bahan katun dan 36 jam-orang untuk menjahit, berapa
jumlah jaket dan celana yang harus dibuat tiap minggunya?
2. Pemecahan Masalah
Sesuai dengan langkah pengembangan model seperti diuraikan pada bagian 6.1 maka
secara berurutan akan diidentifikasikan komponen modelnya, kemudian
diformulasikan modelnya dan akhirnya dicari solusi optimalnya, Berikut ini adalah
pemecahan permasalahan diatas sesuai dengan langkah tersebut.
1). Komponen model
– Keuntungan/minggu : Z
♦ Variabel Keputusan (Decision Variables)
– Jumlah jaket yang diproduksi/minggu : X1
– Jumlah celana yang diproduksi/minggu : X2
♦ Pembatas (Constraints)
– Bahan katun l : 50 m2/minggu
– Mesin Jahit : 36 jam-orang/minggu
♦ Parameter
Jacket Celana
– Keuntungan 10 15 (ribu Rp/unit)
– Penggunaan katun 2 5 (m2/unit)
– Kebutuhan mesin jahit 4 2 (jam-orang/unit)
2). Formulasi model

♦ Objective function:
Z = 10 X1 + 15 X2 ………………………………………………….......... (6-18)
♦ Constraints:
Bahan Katun : 2 X1 + 5 X2 ≤ 50
Mesin Jahit : 4 X1 + 2 X2 ≤ 36
X1 , X2 ≥ 0

3). Solusi
Untuk mendapatkan nilai variabel keputusan X1 dan X2 akan digunakan metoda
grafis yang terdiri atas dua langkah utama yaitu:
• Menentukan Solusi Feasibel
a. Gambarkan sumbu kartesius dengan absis dan ordinat X2 dan X2
b. Gambarkan pertasamaan pembatas pada sumbu kartesius
c. Tentukan daerah feasibel yang merupakan interseksi dari semua
pertaksamaan pembatas yang ada
Secara grafis hasil langkah ini dapat disajikan pada Gambar 6.10 berikut
Gambar 6.10. Penentuan Solusi Layak dengan Metoda Grafis
• Menentukan Solusi Optimal

Pada prinsipnya solusi optimal diperoleh dengan memasukkan koordinat titik
titik perpotongan antara pembatas kedalam fungsi tujuan. Titik yang
memberikan nilai kriretia kinerja (z) yang terbaik, itulah solusi optimalnya.
Secara grafis langkah yang ditempuh adalah:
a. Gambarkan garis fungsi tujuan dengan koefisien arah sebbesar: tg α =
X1/X2= 4/2, dimana 2 adalah sudut antara garis z dengan sumbu X1
b. Buatlah garis lain yang sejajar dengan garis z sedemikian rupa sehingga
garis tersebut dapat melalui titik sudut terjauh dari daerah yang layak
c. Tentukan harga nilai ordinat (X1, X2) itulah nilai optimum dan hitung
nilai Z.
Berdasarkan atas langkah tersebut maka dapat diperolaeh gambar berikut dan nilai
soluisi optimalnya adalah: Produksi Jacket X1 : 5 unit/minggu dan X2 = 8
unit/minggu.

Gambar 6.11. Penentuan Solusi Optimal dengan Metoda Grafis
6.3.2 Model Transportasi

Model transportasi merupakan aplikasi kusus dari model programa liner dalam bidang
tranportasi. Model ini dimaksudkan untuk mencari pola alokasi pengiriman suatu
barang/komoditi dari beberapa lokasi asal (origin) langsung menuju ke beberapa lokasi
tujuan (destinations) dengan fungsi tujuan untuk meminimumkan total ongkos angkut.
Secara skematis system riil yang dikaji disajikan pada Gambar 6.12 berikut.
Gambar 6.12. Skema Sistem Transportasi
6.3.2.1 Asumsi dan Komponen model
Semua asumsi yang berlaku pada model programa liner berlaku pula pada model
transportasi, hanya saja pembatas biasa dinyatakan dalam bentuk persamaan bukan dalam
bentuk pertasamaan kecuali untuk pembatan variabel keputusan nonnegatif. Adapun
komponen modelnya adalah:

• Kriteria Kinerja
Kriteria kinerja yang digunakan adalah ongkos trasport (Z)
• Variabel Keputusan
Variabel keputusannya adalah jumlah barang yang diangkut dari lokasi asal
(gudang/pabrik) i ke lokasi tujuan j ( retailer/konsumen ) (Xij)
• Pembatas
Ada dua kategori pembatas yaitu dari lokasi awal i (sisi pemasok) dan dari lokasi
tujuan j (sisi yang dipasok). Yang menjadi pembatas dari sisi pemasok adalah
kapasitas pasokannya (ai), sedangkan dari sisi yang dipasok adalah permintaanya
(bj). Dengan demikian jika ada n lokasi awal (sisi pemasok ) dan m lokasi tujuan
(sisi yang dipasok) maka akan ada sejumlah (n + m ) pembatas
• Parameter
Ongkos transportasi dari lokasi awal i ke lokasi tujuan j (cij)
6.3.2.2 Formulasi Model Transportasi
Model matematis permasalahan transportasi sebagai suatu programa linier (linear program)
dapat dinyatakan sebagai berikut:
• Fungsi Tujuan
m n
Minimasi Z = ∑ ∑ c ij X ij …..………………………………..……………. (6-19)
i =1 j=1
• Pembatas :
n
1. Supply : ∑ X ij ≤ a i
i =1
m
2. Demand : ∑ X ij ≤ b j
i =1
3. Non negatif : X ij ≥ 0
Kendala pasokan (supply) menjamin bahwa jumlah barang/komoditi yang dikirim dari
suatu sumber tidak akan pernah melampaui jumlah pasokan yang tersedia pada sumber
tersebut. Sedangkan kendala permintaan (demand) menjamin bahwa jumlah barang/
komoditi yang dikirim ke suatu lokasi tujuan paling tidak sama dengan permintaan pada
lokasi tujuan tersebut. Jika ingin dibuat lebih ketat, dalam arti jumlah barang/komoditi
yang dikirim ke suatu lokasi tujuan adalah sama dengan permintaan di lokasi yang
bersangkutan, maka digunakan kesamaan (=) dan bukannya ketidaksamaan (≥).
6.3.2.3 Solusi
Jika pada suatu masalah transportasi, jumlah total pasokan sama dengan jumlah total
permintaan, maka masalah tersebut disebut masalah yang seimbang (balanced) atau juga
disebut masalah transportasi standard di mana penyelesainnya dapat dilakukan melalui 2
(dua) tahap, yaitu tahap pencarian solusi basis layak awal (starting/initial basic feasible
solution), dan tahap pemeriksaan keoptimalan solusi. Beberapa metode yang cukup
terkenal untuk pencarian solusi basis layak awal adalah aturan pojok kiri atas (POKIA

POKABA ,nortwest corner rule), metode ongkos terkecil (least/minimum cost method), dan
metode penalti Vogel (Vogel Approximation Method – VAM). Sedangkan metode-metode
yang dapat digunakan untuk memeriksa keoptimalan solusi adalah metode Stepping Stone
dan Metode uv (yang juga disebut metode Modified Distribution – MODI).
1. Permasalahan
PT XYZ memiliki dua buah pabrik yang berlokasi dikota P dan Q serta memiliki
delapan buah cabang untuk menjual produknya. Aliran produk dari pabrik ke cabang
digambarkan secara skematis pada Gambar 6.13 berikut sedangkan data kapasitas
pabrik, permintaan cabang dan ongkos transport dari pabrik kecabang disajikan pada
tabel 6.3.
Tabel 6.3. Data Transportasi PT XYZ
1 2 3 4 5 6 7 8
Kapasitas
A B C D E F G H
P 12 24 21 20 21,5 19 17 20 100
Q 24 15 28 20 18,5 19,5 24 28 45
Demand 22 14 18 17 15 13 15 20
Gambar 6.13. Skema Sistem Transportasi PT XYZ
Bagaimana sistem distribusi dan transportasi barang dari pabrik ke seluruh cabang
yang optimal ?
Sesuai dengan langkah pengembangan model seperti diuraikan pada bagian 6.1 maka
secara berurutan akan diidentifikasikan komponen modelnya, kemudian
1). Komponen model
♦ Kriteria Kinerja (Performance Criteria)
– Minimasi ongkos trasportasi Z
♦ Variabel Keputusan (Decision Variables)
– Jumlah barang yang dikirim dari pabrik P X1
– Jumlah barang yang dikirim dari pabrik Q X2
– Jumlah barang yang dikirim dari tiap pabrik (i, i=1 untuk pabrik P dan i = 2
untuk pabrik Q) ke tiap cabang (j = 1, 2..... 8) : Xij

♦ Pembatas (Constraints)
– Kapasitas pabrik :
– Pabrik P : 100
– Pabrik Q : 45
– Permintaan tiap Cabang:
– Cabang 1 : 22 Cabang 5 : 15
♦ Parameter
Ongkos transportasi dari tiap pabrik ke tiap cabang
Tabel 6.4. Ongkos Transportasi PT XYZ
A B C D E F G H
P 12 24 21 20 21,5 19 17 20
Q 24 15 28 20 18,5 19,5 24 28
2) Formulasi Model Matematis

• Fungsi Tujuan
Min Z = 2X11 + 24X12 + 21X13 + 20X14 + 21.5X15 + 19X16 + 17X17 + 20X18 +
24X21 +15X22 + 28X23 + 20X24 + 18.5X25 +19.5 X26 +24 X27 + 28X28
• Pembatas:
1). X11 + X12 + X13 + X14 + X15 + X16 +X17 + X18 <=100
2). X21 + X22 + X23 + X24 + X25 + X26 +X27 + X28
4). X12 + X22 = 14
5). X13 + X23 = 18
6). X14 + X24 = 17
7). X15 + X25 = 15
8). X16 + X26 = 13
9). X17 + X27 = 15
10). X18 + X28 = 20
11). Xij >= 0 untuk i = 1,2 dan j = 1,2,3 ……. 8
3). Solusi
Untuk kasus transportasi yang sederhana ini maka cara mencari algoritma solusinya
sangat mudah yaitu cabang dikirim barang dari pabrik yang ongkos transportasinya
paling murah, bila tidak mencukupi maka baru dikirim dari parik berikutnya. Hasil
solusi dengan cara ini disajikan pada Tabel 6.5 berikut. Untuk kasus yang lebih
kompleks maka dapat digunakan metoda maka seperti diuraikan diatas.
Tabel 6.5. Solusi Optimal PT XYZ
1 2 3 4 5 6 7 8
Kapasitas
A B C D E F G H
P 22 - 18 17 - 13 15 4 89
Q - 14 - - 15 - - 16 45
Demand 22 14 18 17 15 13 15 20
Minimal Cost = $ 2.583,50

6.3.3 Model Antrian
Permasalahan antrian terjadi apabila ada kedatangan dan stasiun pelayanan yang
melayaninya, dimana laju pelayanan (μ) harus lebih besar dari laju kedatangan (λ) namun
masih juga terjadi antrian karena distribusi kedatangan tidak sama dengan distribusi
pelayanannya. Dalam pengambilan keputusan model antian digunakan untuk mencari
keseimbangan antara ongkos pelayanan dan waktu tunggu untuk dilayani, karena
semakin besar waktu tunggu maka akan semakin besar kerugian yang ditimbulkan,
namun semakin banyak stasiun pelayanan juga akan semakin besar biayanya. Oleh sebab
itu keduanya perlu untuk diseimbangkan secara optimal. Secara skematis sistem antrian
dapat disajikan pada Gambar 6.14 berikut:
Gambar 6.14. Sistem Antrian
Menurut Wagner (1975) terdapat beberapa jenis antrian, namun dapat dikelompokkan
atas 4 kategori tergantung dari jumlah lintas antrian dan jumlah stasiun pelayanannya,
yaitu:
1. Single Channel single Phase yaitu sistem antrian yang hanya memiliki satu lintas
antrian dan satu stasiun pelayanan
2. Single Channel multi Phase yaitu sistem antrian yang hanya memiliki satu lintas
antrian dan lebih dari satu stasiun pelayanan
3. Multi Channel single Phase yaitu sistem antrian yang memiliki lebih dari satu
lintas antrian dan hanya memiliki satu stasiun pelayanan
4. Multi Channel multi Phase yaitu sistem antrian yang memiliki lebih dari satu
lintas antrian dan memiliki lebih dari satu stasiun pelayanan
Bentuk model antrian dipengaruhi oleh populasi kedatangan, distribusi kedatangan dan
pelayanan, jumlah stasiun pelayanan dan disiplin aturan pelayanan. Disini akan dikaji
sistem yang terdiri atas n stasiun pelayanan dengan sumber populsi kedatanagan yang tak
terhingga dan pelayanan ganda (multi server). Menurut Sutarno (2006) elemen-elemen
dasar sistem antrian dengan pelayan sebanyak c pelayan yang paralel tampak seperti
disajikan pada Gambar 6.15 dibawah ini. Selanjutnya Sutarno (2006) menyatakan bahwa
teori antrian merupakan model matematikal dari sistem antrian dimana antrian
terbentuk karena adanya pelanggan pelanggan yang memerlukan pelayanan di fasilitas
pelayanan. Istilah-istilah yang penting dalam teori antrian adalah:
1. Pelayan adalah orang dan atau barang yang memberikan pelayanan.
2. Pelanggan adalah orang dan atau barang yang memerlukan pelayanan.
3. Antrian adalah orang dan atau barang yang sedang menunggu untuk dilayani.
4. Saat datang adalah saat pelanggan datang memasuki sistem antrian.

5. Waktu antri adalah selang waktu antara saat datang pelanggan dengan saat mulai
mendapatkan pelayanan.
6. Waktu layan adalah waktu sejak pelanggan mulai dilayani oleh pelayan sampai
dengan selesai dilayani.
7. Waktu sistem adalah jumlah waktu antara waktu antri dan waktu layan.
8. Jumlah pelanggan antri adalah banyaknya pelanggan yang menunggu sebelum
dilayani oleh pelayan.
9. Jumlah pelanggan sistem adalah banyaknya pelanggan yang berada dalam sistem
antrian.
Gambar 6.15. Elemen-elemen Dasar Sistem Nntrian Dengan c Pelayan Paralel
Sumber: Sutarno (2006)
Sistem antrian dapat diciri dengan :

1. Distribusi kedatangan pelanggan atau distribusi waktu antardatang pelanggan.
2. Distribusi keberangkatan pelanggan atau distribusi waktu layan pelanggan.
3. Jumlah saluran (channel) pelayanan.
4. Disiplin antrian.
5. Jumlah pelanggan maksimum yang diperbolehkan dalam sistem antrian.
6. Populasi pelanggan.
Notasi baku dalam sistem antrian dinotasikan dengan menuliskan: a/b/c/d/e/f dimana:
a = distribusi kedatangan pelanggan atau distribusi waktu antardatang pelanggan.
b = distribusi keberangkatan pelanggan atau distribusi waktu layan pelanggan.
c = jumlah saluran pelayanan.
d = disiplin antrian.
e = jumlah pelanggan maksimum yang diperbolehkan dalam sistem antrian.
f = populasi pelanggan.
Notasi-notasi yang dipakai untuk menyatakan sistem antrian secara terinci terlihat dalam
Tabel 6.6 berikut ini.

Tabel 6.6. Notasi Sistem Antrian.
No. Ciri Simbol Keterangan

1. Distribusi waktu antardatang (a) M Eksponensial
D Deterministik
Ek Erlang jenis k
G General (umum)
2. Distribusi waktu layan (b) M Eksponensial
D Deterministik
Erlang jenis k
G General (umum)
3. Saluran pelayanan (c) 1, 2,...,∞
4. Disiplin pelayanan (d) FIFO First in first out
LIFO Last in first out
SIRO Service in random order
Pri Priority
GD General discipline
5. Jumlah pelanggan maksimum 1, 2,...,∞
6. Populasi pelanggan 1, 2,...,∞
Sumber: Sutarno (2006)
Selanjutnya menurut Sutarno (2006) sistem antrian dapat diklasifikasikan berdasarkan

distribusi waktu antardatang dan waktu layannya sebagai berikut :
a) Sistem antrian M/M, yaitu sistem antrian yang mempunyai waktu antardatang
berdistribusi eksponensial atau jumlah pelanggan yang datang berdistribusi Poisson
dan waktu layan berdistribusi eksponensial.
b) Sistem antrian M/G, yaitu sistem antrian yang mempunyai waktu antardatang
berdistribusi eksponensial atau jumlah pelanggan yang datang berdistribusi Poisson
dan waktu layan berdistribusi umum.
c) Sistem antrian G/M, yaitu sistem antrian yang mempunyai jumlah waktu antardatang
berdistribusi umum dan waktu layan berdistribusi eksponernsial atau jumlah
pelanggan yang berangkat berdistribusi Poisson.
d) Sistem antrian G/G, yaitu sistem antrian yang mempunyai waktu antardatang
berdistribusi umum dan waktu layannya juga berdistribusi umum.
Sebagai contoh sistem antrian MlMl3 menyatakan sistem antrian dengan waktu
antardatang berdistribusi eksponensial atau jumlah pelanggan yang datang berdistribusi
Poisson, waktu layannya berdistribusi eksponensial atau jumlah pelanggan yang berangkat
berdistribusi Poisson, sedangkan jumlah pelayan paralelnya sebanyak tiga. Sedangkan
sistem antrian G/G/c menyatakan sistem antrian dengan waktu antardatang berdistribusi
umum (general), waktu layannya berdistribusi umum (general), sedangkan jumlah pelayan
paralelnya sebanyak c.
Asumsi dan Komponen Model
Asumsi dasar yang digunakan dalam model antrian yang akan diformulasikan adalah:
a. Kedatangan berdistibusi tertentu (Poisson, umum) dengan laju kecepatan rata rata
sebesar λ
b. Waktu pelayanan berdistibusi tertentu (exponensial, umum) dengan laju
kecepatan rata rata sebesar μ
c. λ/ μ < 1
Adapun komponen modelnya adalah sbb:

• Kriteria Kinerja
Kriteria kinerja (Z) yang digunakan dapat berupa ongkos atau tingkat pelayanan
yang dapat diukur diantaranya melalui:
Ekspektasi waktu antri (Wq)
Ekspektasi waktu sistem (Ws)
Ekspektasi jumlah pelanggan antri (En)
Ekspektasi jumlah pelanggan sistem (Es)
Ekspektasi ongkos total sistem antrian (Z)
• Variabel Keputusan
– Variabel keputusannya adalah c: jumlah stasiun pelayanan
• Pembatas
– Pembatas dapat berupa jumlah tempat tunggu yang tersedia, waktu
pelayanan, dsb
• Parameter
– Laju rata rata kedatangan : λ
– Laju rata rata pelayanan : μ
– Ongkos pelayanan : O1
– Ongkos menunggu : O2
Formulasi Model
Fungsi Tujuan:
Z (c) = E00(c) + EON(c) (6-20)
Z (c) = O1.c+ O2EN(c)
di mana:
Z(c) adalah ekspektasi ongkos total sistem antrian per satuan waktu untuk jumlah
pelayan c.
EOO(c) adalah ekspektasi ongkos operasi para pelayan per satuan waktu untuk jumlah
pelayan c.
EON(c) adalah ekspektasi ongkos para pelanggan berada dalam sistem per satuan
waktu.
Pembatas:
⎧ ⎫
⎪ ⎪
⎪ ⎪
⎪ ⎪
⎪ c ⎪
⎪ λ 1 1 1 1⎪
EN(c) = λ ⎨ c + ⎬
⎪ c ! λ cμ ⎛ 1 − λ ⎞ ⎛ ⎞ μ ⎪ ……. (6-21)
⎪ ⎜ ⎟ c =1
c 1 ⎜ 1 ⎟ ⎪
⎝ cμ ⎠
⎪ ∑ + ⎜ ⎟ ⎪
n = 0 n ! μn ⎛ λ ⎞ ⎜ 1− λ ⎟
c
⎪ ⎪
⎪ c!⎜ ⎟ ⎜ cμ ⎠⎟ ⎪
⎩ μ
⎝ ⎠ ⎝ ⎭
Contoh Aplikasi
1.Permasalahan
Laju kedatangan λ ke Departemen Perawatan suatu perusahaan sebesar 16 order
perawatan per hari, sedangkan laju layanan untuk satu operator perawatan sebesar 48

order perawatan per hari. Pelayan dalam hal ini adalah operator perawatan beserta
peralatannya, sedangkan pelanggannya adalah order perawatan. Sistem antrian ini
berbentuk M/M/c/GD/∞/∞. Jika ongkos pelayanan per operator per hari sebesar Rp
40.000,- dan ongkos pelanggan dalam sistem per hari sebesar Rp 96.000.000,-, berapa
jumlah operator perawatan yang optimal?
Sesuai dengan langkah pengembangan model seperti diuraikan pada bagian 6.3.3.
maka secara berurutan akan diidentifikasikan komponen modelnya, kemudian
1). Komponen model

– Minimasi ongkos antrian per hari : Z(c)
– Jumlah stasiun pelayanan yang harus disediakan: c
• Pembatas (Constraints)
- Luas ruangan maximum yang tersedia untuk 10 orang operator
• Parameter
- Laju rata rata kedatangan : λ = 16 pelanggan/jam
- Laju rata rata pelayanan : μ = 48 pelanggan/jam
- Ongkos pelayanan : O1 = Rp 40.000,/hari/operator
- Ongkos menunggu : O2 = Rp 96.000.000,/hari/pelanggan
2. Formulasi Model
Fungsi Tujuan:
Z (c) = 40.000.c+ 96.000.EN(c)
Pembatas:
Jumlam Operator 0< c <10
1. EN ( c ) dimana:
⎧ ⎫
⎪ ⎪
⎪ ⎪
⎪ ⎪
⎪ c ⎪
⎪ λ 1 1 1 1⎪
=λ⎨ + ⎬
EN(c) ⎪c!λ
c
cμ ⎛ λ ⎞ ⎛ ⎞ μ⎪
⎪ ⎜1 − ⎟ c =1
c 1 ⎜ ⎟ ⎪
⎪ ⎝ cμ⎠
∑ + ⎜ 1 ⎟ ⎪
⎪ n = 0 n ! μn ⎛ λ ⎞ ⎜ 1−
c
λ ⎟ ⎪
⎪ c!⎜ ⎟ ⎜ cμ ⎟ ⎪
⎩ ⎝μ⎠ ⎝ ⎠ ⎭
3). Solusi
Untuk memperoleh solusi optimal maka dilakukan dengan cara enumeratif
menghitung EOO(c), EON(c), dan Z(c) mulai dari c = 1sampai dengan c = 10,
sebagaimana hasilnya disajikan pada Tabel 6.7 berikut:

Tabel 6.7. Hubungan jumlah operator perawatan c, EOO(c), EON(c), dan Z(c).
(Dalam Rupiah untuk Ongkos)
c E00(c ) EN(c) EON(C) Z(c) Remark
1 40.000,00 0,500 48.000.000,00 48.040.000,00
2 80.000,00 0,343 32.914.285,71 32.994.285,71
3 120.000,00 0,334 32.059.701,49 32.179.701,49
4 160.000,00 0,333 32.003.509,16 32.163.509,16 Optimal
5 200.000,00 0,333 32.000.180,53 32.200.180,53
6 240.000,00 0,333 32.000.008,16 32.240.008,16
7 280.000,00 0,333 32.000.000,33 32.280.000,33
8 320.000,00 0,333 32.000.000,01 32.320.000,01
9 360.000,00 0,333 32.000.000,00 32.360.000,00
10 400.000,00 0,333 32.000.000,00 32.400.000,00
Tampak bahwa jumlah operator perawatan yang optimal adalah sebesar 4 operator
perawatan, dengan ongkos total yang dikeluarkan sebesar Rp. 32.163.509,16 per hari.
6.4 Pendekatan Simulasi

Pemodelan sistem secara matematis seperti diuraikan diatas baik melalui model optimasi
klasik maupun pendekatan OR tidaklah selalu dapat dilakukan sehingga digunakan
pendekatan dengan simulasi karena berbagai hal diantaranya:
a. Fenomena riil yang dimodelkan tidak mengikuti kaidah baku dan tidak diketahui
polanya sehingga akan sulit dikembangkan model matematisnya.
b. Fenomena riil yang dimodelkan sangat kompleks sehingga hubungan keterkaitan
antara variabel satu dengan yang lainnya tidak dapat dinyatakan dengan fungsi
matematis yang tidak diketahui
c. Model matematis akan sangat sulit untuk memecahkan permasalahan yang bersifat
dinamis yang bersifat stokastik
d. Solusi model matematis yang dihasilkan sangat sulit dicari pemecahannya
e. Model matematrik cukup sulit untuk dikomunikasikan pada pengambil keputusan,
apalagi bila ingin dilakukan analisis perbahan input.
Kesulitan tersebut mendorong perlunya model simulasi untuk memecahkan permasahan
yang ada dalam sistem nyata, selain itu
a. Kebanyakan sistem pada dunia nyata memiliki elemen elemen yang bersifat stokastik
yang tidak dapat direpresentasikan dengan model matematis dan dicari jawabnya
secara analitis maupun heuristik, sehingga simulasi merupakan alternatif cara untuk
menyelesaikan masalah.
b. Model simulasi dapat memprediksi kinerja sistem pada berbagai kondisi operasi yang
diinginkan pembuat keputusan
c. Dengan Model simulasi memungkinkan untuk melakukan eksperimen dalam rangka
untuk menghindari adanya kerugian.
Perkembangan pendekatan simulasi seiring dengan perkembangan kemajuan teknologi
informasi terutama komputer. Pendekatan ini banyak digunakan baik dalam bidang
Teknik Industri maupun bidang kerekayasaan serta bidang bidang lainnya.
6.4.1 Kerangka Dasar Pendekatan Simulasi

Menurut Khosnevis (1994) pendekatan simulasi adalah suatu pendekatan pendekatan
pemodelan experimental yang diterapkan pada sistem yang bersifat dinamis. Oleh sebab

itu menurut Bateman (1995) model simulasi merupakan alat berksperimen dengan
menggunakan model tiruan dari sistem nyata untuk menentukan bagaimana respon dari
sistem tersebut terhadap perubahan aspek struktural, aspek fungsional, boundary,
perubahan lingkungan, maupun asumsi asumsi yang mendasari model tersebut. Model
simulasi pada dasarnya merupakan suatu representasi yang berusaha meniru tingkah laku
sistem dengan bantuan komputer. Apabila dibandingkan dengan model matematik
model ini memiliki beberapa keunggulan. Model simulasi ini lebih fleksibel sehingga
dapat dipergunakan untuk meniru sistem-sistem yang besar dan rumit yang mungkin
sekali tidak dapat diformulasikan secara matematis. Kelemahan model simulasi terletak
pada pemecahan yang dihasilkan olehnya. Pemecahan ini tidak bersifat umum, kurang
akurat dan mungkin pula kurang ekonomis. Model simulasi dapat diklasifikasikan atas 3
dimensi yaitu:
1. Model Simulasi Statis dan Dinamis
Model Simulasi statis merepresentasikan sistem pada suatu titik waktu yang steady
state, dimana waktu tidak berpengaruh, sedangkan simulasi dinamis
merepresentasikan sistem seiring dengan perubahan waktu.
2. Model Simulasi Deterministik dan Stokastik
Model simulasi deterministik merepresentasikan sistem yang bersifat deterministik,
sistem simulasi ini biasanya digunakan untuk memferikasi akurasi model matematis
sehubungan dengan berbagaifaktor yang tidak dimasukkan kedalam model
matematis. Adapun simulasi stokastik digunakan untuk mensimulasikan fenomena
yang bersifat probabilistik maupun yang bersifat tak tentu (uncertainty).
3. Model Simulasi Diskrit dan Kontinyu
Sesuai dengan jenis variabel yang diklasifikasikan atas diskrit dan kontinu maka
simulasinya akan mengikuti karakteristik tersebut. Model simulasi diskrit untuk
varaibel diskrit sedangkan model simulasi kontinyu untuk variabel kontinyu. Pada
kenyataannya terjadi kombinasi diantara keduanya.
6.4.2 Pengembangan Model Simulasi
Untuk dapat mengembangkan model simulasi secara sistematis, perlu mengikuti

metodologi dan melalui tahapan tertentu. Salah satu metodologi yang umum digunakan
dalam mengembangkan model simulasi dikemukakan oleh Banks() dalam bukunya
Handbook of Simulation adalah seperti yang terangkum dalam Gambar 6.16 berikut.
1. Formulasi masalah dan penentuan tujuan Simulasi
Tahap ini mencakup kajian sistem yang dikaji dalam rangka untuk identifikasi dan
perumusan masalah. Kemudian dilanjutkan dengan perumusan tujuan yang akan
dijabarkan kedalam komponen modelnya pada tahap berikutnya.
2. Pengumpulan data dan konseptualisasi model
Tahapan ini bertujuan untuk membangun model konseptual dari sistem yang akan
disimulasikan sesui dengan tujuan yang dinyatakan pada butir satu diatas. Oleh sebab
itu pada tahapan ini diawali dengan melakukan pengumpulan data baik yang terkait
dengan aspek struktural maupun aspek fungsional agar diperoleh gambaran istem
secara tlebih riil dan terkwantifikasi. Selanjutnya diidentifikasikan komponen
modelnya baik kriteria, variabel keputusan, aparameter dan hubungan antar variabel.
Berdasarkan atas hal ini maka akan dibuat model konseptual dan kwatifikasinya.

3. Pengembangan program dan verifikasi
Pada tahap ini dilakukan translasi model konseptual menjadi program komputer.
Program tersebut selanjutnya perlu diverifikasi untuk mengetahui apakah program
tersebut mengikuti logika model konseptualnya dan bebas dari kesalahan.
4. Validasi
Validasi bertujuan untuk mengetahui apakah model simulasi merepresentasikan
aspek penting dari sistem yang dikaji. Validitas model simulasi merupakan ukuran
akurasi model simulasi dalam merepresentasikan sistem nyata yang menjadi obyek
kajian. Apabila model tidak valid maka model tersebut tidak dapat digunakan untuk
memecahklan masalah dan analisis lebih lanjut. Untuk itu perlu untuk mengulangi
kembali kelangkah awal.
Gambar 6.16. Metodologi dan Tahapan Simulasi

5. Eksperimentasi
Eksperimentasi bertujuan untuk menggunalkan program simulasi yang telah
dikembangkan sebagai alat untuk mengevaluasi skenario (eksperimen) yang
diusulkan. Tahapan ini mencakup desain skenario (eksperimen), penetapan initial
state dari simulasi, warm-up period, lamanya run simulasi, serta jumlah replikasi
yang diperlukan agar output simulasi dapat digunakan sebagai dasar untuk
pengambilan keputusan pada sistem nyata. Selanjutnya model simulasi kriteria
tersebut akan digunakan untuk mensimulasikan berbagai alternatif solusi yang
dikembangkan.
6. Menjalankan Simulasi
Run simulasi bertujuan untuk mendapatkan hasil kinerja output simualsi pada setiap
skenario alternatif solusi yang dikembangkan.
7. Analisis Output
Analisis dilakukan dalam rangka untuk mendapatkan alternatif solusi terbaik
berdasarkan atas hasil run simulasi. Selain itu biasanya dikaukan pula “what if analisis”.
Analis ini perlu menginagt model simulasi tidak akan menghasilkan solusi optimal,
tapi hanya akan mengahsilkan solusi terbaik diantara skenario yang dikembangkan.
8. Dokumentasi dan Implementasi

Dokumentasi merupakan tahap yang mencakup prensentasi secara sistematis dan jelas
mulai tahap satu (permasalahan yang dikaji dan tujuan simulasi) sampai dengan hasil
akhir (analisis output). Selain itu juga perlu disusun implementation plan dan implikasi
manajerialnya.

Bab 7
PENDEKATAN SISTEMIK TERINTEGRASI
Pendekatan sistemik terintegrasi merupakan pendekatan yang bersifat holistik yaitu memandang
sesuatu secara sistemik, menyeluruh dan utuh tidak bersifat parsial. Perlunya pendekatan
sistemik terintegrasi karena adanya kebutuhan untuk menyelesaikan permasalahan secara tuntas,
tidak hanya pada tingkatan operasional tetapi juga pada tingkatan manajerial dan manajemen
puncak. Dalam pendekatan ini, sistem integral (integrated system) dianalisis secara sistemik dari
berbagai aspek kesistemannya agar dapat dikenali karakteristiknya, kinerja dan permasalahannya
secara utuh. Berdasarkan atas hasil analisis ini akan dikembangkan alternatif pemecahannya, dan
dengan menggunakan model sebagai alat sintesis akan dapat diketemukan alternatif solusinya
sehingga dapat dipilih alternatif solusi terbaiknya. Selanjutnya akan ditetapkan keputusan setelah
mempertimbangkan berbagai faktor kontekstualnya, dan akhirnya dilakukan tindakan terhadap
sistem yang dikaji. Dengan demikian bermula dari masalah, pendekatan sistemik terintegrasi
tidak hanya berhenti pada solusi seperti umumnya pendekatan optimasi klasik, tetapi pendekatan
ini baru akan selesai bila telah dilakukan tindakan riil sehingga masalah yang muncul telah
diselesaikan sesuai dengan apa yang diharap pengambil keputusan.
Mengingat keterbatasan dari metodologi hard system maka perlu adanya pendekatan baru yang
mampu untuk menjawab tantangan dan permasalahan yang ada. Pendekatan baru yang besifat
sistemik terintegrasi tersebut pada hakekatnya adalah pengembangan dari sains manajemen
dengan melibatkan unsur perilaku manusia sebagai unsur sentral dalam pengambilan keputusan.
Pendekatan yang baru tersebut dikenal dengan Soft System Methodology. Perlunya pendekatan soft
system (soft systemic approach) dilandasi oleh sedikitnya dua hal yaitu keterbatasan dari pendekatan
sains manajemen khususnya model optimasi klasik dan Operation Research (OR) yang lebih
besifat mekanistis dan cakupannya terbatas pada masalah operasional, dan makin kompleknya
permasalahan yang dihadapi dalam sistem nyata sehingga tidak mampu dipecahkan dengan
pendekatan yang telah ada.
Bab ini akan mengkaji pendekatan sistemik terintegrasi baik yang terkait dengan konsep dasar
kesisteman, metoda integrasi maupun sikap dan perilaku dari para pihak yang terkait. Bagian
pertama akan membahas kerangka dasar pendekatan sistemik terintegrasi untuk memberikan
pemahaman yang komprehensif tentang pendekatan ini. Selanjutnya akan dibahas pendekatan
kesistemen khususnya yang terkait dengan pemodelan sistem. Akhirnya akan dibahas berbagai
pendekatan sistemik terintegrasi yang muncul dan berkembang khususnya yang terkait
permasalahan yang kompleks dengan pendekatan soft system methodology.
7.1 Kerangka Dasar Pendekatan

Mengapa pendekatan sistemeik terintegrasi diperlukan, bagaimana pola pikir dan
karakteristik pedekatan ini, dan bagaimana proses pengambilan keputusan dengan
pendekatan sistemik terintegrasi akan dikaji pada bagian ini.
7.1.1 Pemahaman Pendekatan Sistemik Terintegrasi

Sedikitnya ada dua hal yang perlu dipahami dalam pendekatan sistemik terintegrasi ini
yaitu pertama terkait dengan kenapa pendekatan ini diperlukan, kedua terkait dengan
pola pikirnya.
Bab 7. Pendekatan Sistemik Terintegrasi 7-1

7.1.1.1 Perlunya Pendekatan Sistemik Terintegrasi
Perlunya pendekatan sistemik terintegrasi (integrated systemic approach) dilandasi oleh

sedikitnya dua hal. Pertama adalah keterbatasan dari pendekatan sains manajemen
khususnya model optimasi klasik dan Operation Research (OR) yang lebih besifat
mekanistis dan cakupannya terbatas pada masalah operasional, dan kedua adalah makin
kompleknya permasalahan yang dihadapi dalam sistem integral sehingga tidak mampu
dipecahkan dengan pendekatan yang telah ada. Menurut Checkland (1978) pendekatan
OR memiliki keterbatasan baik pada asumsi maupun pada aplikasinya. Secara implisit
penggunaan pendekatan OR memerlukan asumsi sebagai berikut:
a. Dapat diidentifikasikan (diketahuinya) secara jelas akan keadaan sistem yang
diinginkan dimasa mendatang (S1)
b. Dapat diidentifikasikan (diketahuinya) secara jelas akan keadaan sistem yang berjalan
saat ini (So)
c. Dapat diidentifikasikan (diketahuinya) alternatif cara untuk mencapai dari keadaan
saat ini (So) kepada keadaan yang diinginkan (S1)
d. Adanya pengambil keputusan yang berperan dalam menentukan cara yang terbaik
untuk mencapai keadaan yang diinginkan (S1) dari keadaan saat ini (So)
Pada kenyataannya asumsi asumsi tersebut tidak selalu dapat dipenuhi, apalagi sistem
yang dihadapai adalah sistem integral yang kompleks dimana melibatkan unsur manusia
didalamnya, sehingga untuk merumuskan apa yang diinginkan pada saat yang akan
datang akan sangat sulit, bahkan sering dijumpai untuk memotret kondisi yang berlaku
saat ini secara komprehensif dan holistik juga akan dijumpai berbagai kendala. Apalagi
untuk mencari alternatif pemecahannya, merupakan suatu pekerjaan yang tidak selalu
dapat dilakukan ditahap awal, oleh sebab itu perlu pembelajaran dalam proses pencarian
dan pengembangannya.
Menurut Jackson & Keys (1984) pendekatan OR memiliki keterbatasan diantaranya

hanya akan dapat digunakan dalam sistem yang bersifat mekanis-unitary (hard system) dan
pengambil keputusan dapat menentukan tujuan dan kinerja sistem sehingga dapat
dimodelkan secara kuantitatif, tetapi akan sangat sulit untuk diaplikasikan pada sistem
integral pada tingkatan manajerial dan strategis dimana unsur kualitatif dan
ketidakpastian (uncertainty) cukup dominan. Selain itu domain aplikasi OR dengan model
matematis sebagai tool analisis tidak selalu dapat digunakan karena:
a. Domain aplikasinya terbatas hanya pada permasalahan yang bersifat mekanistis dan
operasional (hard system), sehingga sulit untuk diaplikasikan pada permasalahan yang
bersifat strategik (strategic problem) dan permasalahan sosioteknikal (sociotechnical
problem), dimana unsur kualitatif dan intuitif sangat dominan.
b. Sulit untuk mengembangkan model matematis secara utuh (holistik) bila
permasalahan melibatkan aspek perilaku manusia sebagaimana dijumpai pada sistem
yang kompleks, seperti pada sistem sosial kemasyarakatan dan pemerintahan
c. Sulit untuk memodelkan sistem yang kompleks karena adanya interaksi antara sub
sistem yang satu dengan yang lainnya, sehingga hasilnya akan terjadi banyak
pembiasan dan tidak valid.
d. Pengembangan model matematik bisanya rumit, hal ini menyebabkan pengambil
keputusan enggan untuk ikut berpartisipasi dalam proses pengembangan model dan
bahkan merasa terasing dengan hasil yang diperoleh, sehingga akan menyulitkan
dalam implementasinya.
7-2 Bab 7. Pendekatan Sistemik Terintegrasi

Mengingat keterbatasan dari metodologi hard system yang ada maka perlu adanya
pendekatan baru yang mampu untuk menjawab tantangan dan permasalahan yang
kompleks. Pendekatan baru yang besifat sistemik terintegrasi tersebut pada hakekatnya
adalah pengembangan dari sains manajemen dengan melibatkan unsur perilaku manusia
sebagai unsur sentral dalam pengambilan keputusan. Pendekatan yang baru tersebut
dikenal dengan Soft System Methodology.
7.1.1.2 Pola Pikir Pendekatan Sistemik Terintegrasi
Pendekatan sistemik terintegrasi (integrated systemic approach) merupakan pendekatan yang

bersifat holistik yaitu memandang sesuatu secara sistemik, menyeluruh dan utuh tidak
bersifat parsial dengan melihat keterkaitan dan interaksi antar komponen atau sub
sistemnya. Kata kunci disini adalah sistemik, menyeluruh tidak parsial dan interaksi.
Sistemik berarti memandang permasalahan dengan menggunakan analisis sistem,
menyeluruh dan tidak parsial artinya ditinjau tidak hanya dari satu atau beberapa aspek
saja tapi dari semua aspek yang terkait baik aspek kuantitatif maupun kualitatif, dan
interaksi berarti suatu komponen atau sub sistem selalu dilihat keterkaitan dan hubungan
interaksinya antar komponen atau sub sistem yang satu dengan komponen atau
subsistem lainnya. Gambar 7.1 berikut memperlihatkan bagaimana seorang ahli Teknik
Industri (Industrial Enginee/IE) pengambil keputusan memandang sistem integral dengan
menggunakan perspektif sistemik terintegrasi.
Gambar 7.1. Industrial Engineering dan Sistem Integral
Berbeda dengan aliran sains manajemen khususnya penyelidikan operasional (Operation

Research/OR) yang lebih terfokus dalam memberikan sumbangannya untuk mendapatkan
solusi optimal atas permasalahan yang ada dalam sistem integral dengan menggunakan
model standar yang berbasis pada matematika, statistika dan prinsip optimasi, begitu juga
aliran manajemen klasik dan perilaku yang lebih menekankan permasalahan kualitatif
yang terkait dengan unsur manusia dan sistem integral, pendekatan sistemik terintegrasi
lebih menekankan pada bagaimana problem dapat diselesaikan secara tuntas dengan
memanfaatkan kedua pendekatan tersebut. Tidak hanya berhenti pada solusi atau
keputusan tetapi sampai bagaimana keputusan tersebut diimplementasikan yang berupa
tindakan nyata (real action).
Dengan demikian pendekatan sistemik terintegrasi tidak hanya terbatas pada persoalan
yang bersifat kuantitatif saja dan menggunakan model matematis dan prinsip optimasi
yang standard tetapi juga melihat persoalan secara utuh baik aspek kuantitatif maupun

aspek kualitatifnya yang terkait dengan manusia dan sistem integral, sehingga
pemecahannya tidak saja menggunakan model standard yang telah diketahui tetapi
mengembangkan pula model non standard, sebab permasalahan yang dihadapi menjadi
semakin kompleks sehingga tidak selalu mengikuti pola standard yang diketahui.
Pada prinsipnya tool sintesis untuk integrasi yang berupa pemodelan sistem masih tetap
digunakan pada pendekatan ini sebagai kerangka berpikir integratifnya, namun dengan
komponen sistem yang lebih utuh dan komprehensif serta cakupan ruang lingkup yang
lebih luas, serta tidak terbatas pada penggunaan model normatif tetapi juga model
deskriptif dan prediktif. Solusi optimal bukanlah tujuan utama dalam pendekatan
sistemik terintegrasi, tapi keputusan yang effektif agar dapat dilakukan tindakan yang
dapat dilaksanakan (implementable) dan effisien bagi pengambil keputusan merupakan
sasaran utama dalam pendekatan ini. Oleh sebab itu pendekatan ilmiah yang bersifat
obyektif dan terkuantifikasi akan dipadukan dengan pendekatan subyektif yang kualitatif
dan kontekstual. Pendekatan simulasi akan banyak berperan dalam menangani berbagai
permasalahan yang muncul dalam sistem integral yang bersifat kompleks dan tidak
berpola.
Dari Gambar 7.1 nampak bahwa seorang ahli Teknik Industri dituntut untuk melakukan
analisis dan sintesis secara sistemik dari hal hal berikut:
1. Identifikasi dan formulasi masalah (Problem identification and formulation)
2. Mengembangkan alternatif untuk mencari pemecahan masalah (Generate Alternatives)
3. Menentukan tujuan dan kriteria kinerjanya (Decide Performance Criteria)
4. Identifikasikan model yang sesuai dengan alternatif yang dikembangkan dan
memformulasikan kedalam bentuk model standard atau mengembangkan model
baru sesuai dengan permasalahan yang dihadapi (Identify and Formulate the Model, and
develop a new model))
5. Memilih alternatif solusi terbaik sesuai dengan kriteria yang telah ditetapkan
pengambil keputusanan pada butir 3 (Choose the Best Solution)
6. Menetapkan keputusan (Make Decision) dengan mempertimbangkan berbagi faktor
kontekstualnya
7. Antisipasikan implikasi manajerial atas keputusan yang ditetapkan (Anticipate
Managerial Implications) agar keputusan tersebut dapat dijalankan secara effisien
8. Lakukan tindakan (Action) sesuai dengan keputusan yang ditetapkan.
7.1.2 Karakteristik Pendekatan Sistemik Terintegrasi
Karakteristik penting dalam pendekatan sistemik terintegrasi ini secara ringkas disajikan
pada Tabel 7.1 berikut
Tabel 7.1. Karakteristik Pendekatan Sistemik Terintegrasi
Deskripsi Karakteristik Keterangan
Masalah Riil Didasarkan atas fakta dan data bukan atas persepsi
Pendekatan Sistemik Menyeluruh, utuh dan tidak parsial
Model Valid Karakterisistik dan kinerja sesuai dengan masa lalu dan
yang akan datang
Solusi Fisibel dan terbaik Berada dalam batasan yang ada
Keputusan Effektif Realita yang terjadi sesuai dengan tujuan
Tindakan Riil dan effisien Dapat diimplementasikan dan dengan biaya yang rendah

1. Problem Riil
Pemecahan persoalan yang effektif mensyaratkan perumusan persoalan yang riil (real
problem) yaitu persoalan yang didasarkan atas fakta dan data bukan permasalahan yang
diduga (perceived problem). Oleh karena itu, tidak berlebihan pendapat yang
menyatakan jika persoalan telah dirumuskan dengan tepat, maka setengah dari
persoalan telah terpecahkan. Persoalan adalah masalah yang dapat dipecahkan jika
tidak maka masalah tersebut dinamakan limitasi (constraint). Pengertian lain dari
persoalan adalah kesenjangan antara apa yang seharusnya dengan sebenarnya
(diharapkan). Problem atau persoalan dapat dianalogikan dengan “penyakit”. Untuk
dapat memperkirakan penyakit yang diderita pasien, seorang dokter perlu melakukan
diagnosis. Apa yang dirasakan oleh pasien, pada dasarnya baru merupakan gejala-
gejala (symptom). Selanjutnya bagaimana memformulasikan problem akan dibahas
pada bagian 7.3.
2. Model Yang Valid
Secara umum suatu model dikatakan valid bila karakterisistik dan kinerja model
sesuai dengan karakteristik sistem riil yang dikaji baik untuk masa lalunya maupun
untuk masa yang akan datang. Sebelum suatu model diterapkan maka akan dilakukan
pengujian keabsahan (validity) model yang dapat dilakukan melalui verifikasi logik
dan validasi historis maupun validasi hasil. Seberapa absah suatu model dapat dilihat
diantaranya dari koefisien determinasinya, makin tinggi koefisisen determinasinya
maka akan semakin valid.
3. Solusi Yang Layak dan Terbaik
Solusi pada hakekatnya mencerminkan besarnya nilai variabel keputusan yang terbaik
yang akan dapat menghilangkan akar masalahnya. Syarat sebagai suatu solusi haruslah
memenuhi aspek kelayakan (feasible) artinya sesuatu solusi yang memenuhi semua
pembatas yang ada. Disini dikenal ada tiga jenis solusi yaitu solusi yang layak (feasible
solution), solusi terbaik (best solution) dan solusi optimal (optimal solution). Pendekatan
sistemik terintegrasi tidak mensyaratkan untuk mendapatkan solusi optimal. Solusi
terbaik bahkan solusi fesibel juga merupakan pemecahan yang baik bila
permasalahannya cukup kompleks. Solusi terbaik dalam hal ini adalah dalam
pengertian terbaik menurut aturan dan algoritma yang disusun serta sesuai dengan
kondisi yang berhasil dimodelkan, tapi tidak menjamin terbaik untuk semua kondisi.
4. Keputusan Yang Effektif
Keputusan yang effektif adalah keputusan dimana realita yang terjadi sesuai dengan
tujuan yang ingin dicapai. Untuk membuat keputusan yang effektif selain
berdasarkan atas solusi yang terbaik juga harus mempertimbangkan faktor
kontekstual yang belum diperhitungkan pada saat membuat model dan mendapatkan
solusi. Pertimbangan ini bersifat subyektif (judgment) oleh sebab itu pada hakekatnya
tidak ada keputusan yang obyektif. Kemahiran (art) pengambil keputusan dalam
mempertimbangkan berbagai faktor kontekstual terkait merupakan bakat dan
diperoleh dari pengalaman, itulah sisi art dalam pengambilan keputusan, sedangkan
solusi merupakan bagian sisi ilmiah dalam pengambilan keputusan. Sehingga dapat
dikatakan kepurusan sama dengan solusi ditambah judgment.
5. Tindakan Yang Dapat Diimplementasikan
Keputusan tidak akan membuahkan hasil apabila tidak dimplementasikan oleh sebab
itu perlu dirancang tindakan riil (real action) untuk menjalankan keputusan tersebut.
Tindakan riil perlu mempertimbangkan implikasi pengambil keputusan sebelum

dijalankan, yaitu konsekwensi apa yang perlu ditanggung untuk menjalankan
keputusan tersebut dengan tindakan yang akan dilakukan.
7.2 Pengambilan Keputusan

Pengambilan keputusan (decision making) didalam suatu sistem integral merupakan hasil
suatu proses komunikasi dan partisipasi yang terus menerus dari keseluruhan sistem
integral. Pendekatan yang dilakukan, dapat melalui pendekatan baik yang bersifat
individual atau kelompok, sentralisasi atau desentralisasi, partisipasi atau tidak partisipasi
maupun demokratis atau konsensus. Pada umumnya pendapat mengatakan bahwa kata
keputusan (decision) berarti pilihan (choice), yaitu pilihan dari dua atau lebih alternatif
solusi yang mungkin. Pengambil keputusan hampir tidak merupakan pilihan antara yang
benar dan salah tetapi justru yang sering terjadi adalah pilihan antara yang "hampir benar"
atau yang "mungkin salah" (Drucker, 1990). Keputusan yang diambil biasanya dilakukan
berdasarkan pertimbangan situasional bahwa keputusan tersebut adalah yang effektif
Persoalan pengambil keputusan, pada dasarnya adalah bentuk-bentuk pemilihan dari
berbagai alternatif solusi terbaik dan tindakan yang mungkin dilakukan akibat terpilhbya
alternatif terbaik tersebut dengan melalui proses dan mekanisme tertentu. Penyusunan
model keputusan adalah suatu cara untuk mengembangkan hubungan-hubungan logis
kedalam model baik model kuantitatif (model OR, model simulasi, dsb.) maupun
kualitatif yang mencerminkan hubungan yang terjadi diantara faktor-faktor yang terlibat.
Apapun dan bagaimanapun prosesnya, satu tahapan lanjut yang paling sulit dihadapi
pengambil keputusan adalah dalam segi penerapannya. Karena disini perlu meyakinkan
semua orang yang terlibat bahwa itu memang merupakan pilihan yang terbaik. Semuanya
akan merasa terlibat dan terikat pada keputusan tersebut. Hal tersebut merupakan proses
tersulit dan tak ada pegangan yang pasti, disinilah aspek pengalaman berbicara. Walaupun
demikian, bila ini disadari, maka proses keputusan secara bertahap, sistematik, konsisten
dan dalam setiap langkah sejak awal telah mengikutsertakan semua pihak, maka usaha
tersebut akan dapat memberikan hasil yang baik.
7.2.1 Proses Pengambilan Keputusan

Keputusan dan tindakan nyata merupakan output penting yang ingin dihasilkan dalam
pendekatan sistemik terintegrasi. Pengambilan keputusan merupakan proses interaksi
antara masalah (problem) disatu pihak dan pengambil keputusan (decision maker) dilain
pihak, oleh sebab itu perlu dilakukan dengan menggunakan pendekatan sistem. Dengan
bantuan pendekatan sistemik terintegrasi seorang pengambil keputusan diharapkan tidak
mudah terpeleset untuk merumuskan persoalan riil yang dihadapi secara tepat sehingga
akan terhindar dari persoalan yang salah atau persoalan yang tidak penting. Pendekatan
sistem akan mampu membantu seorang pengambil keputusan untuk mengaitkan satu
gejala dengan gejala-gejala yang lain.
Upaya ini sangat membantu pengambil keputusan untuk mengidentifikasikan persoalan
riil yang terjadi pada sistem integral yang dikaji. Selain itu persoalan tidak dapat
dipisahkan dari konteks yang lebih luas di sekeliling persoalan tersebut. Ukuran, arti
penting dan urgensi persoalan dapat dengan mudah dilihat oleh seorang pengambil
keputusan bila persoalan tersebut ditempatkan pada konteks yang tepat. Secara umum,
proses pengambilan keputusan menurut Herbert Simon (1960) terdiri dari tiga fase
sebagai berikut :

a) Fase Intelligence
Fase ini merupakan proses penelusuran dan pendekatan dari lingkup problematika
serta proses pengenalan masalah. Data sebagai masukan diperoleh lalu diproses serta
diuji untuk mengidentifikasi masalah
b) Fase Design
Fase ini merupakan proses menemukan, mengembangkan dan menganalisis alternatif
tindakan yang dapat dilakukan. Fase ini meliputi proses untuk mengerti masalah,
menurunkan solusi dan menguji kelayakan solusi
c) Fase Choice
Pada fase ini dilakukan proses pemilihan diantara berbagai alternatif tindakan yang
mungkin dijalankan. Hasil pemilihan tersebut diimplementasikan dalam proses
pengambilan keputusan
7.2.2 Model Pengambilan Keputusan

Hingga saat ini berbagai model tentang pendekatan dalam pengambilan keputusan telah
dikemukakan. Terdapat dua model pendekatan sebagai berikut :
7.2.2.1 Model Brinckloe

Menurut Brinckloe (1977) seseorang pengambil keputusan dapat membuat suatu
keputusan dengan menggunakan satu atau beberapa pendekatan yaitu :
1. Fakta
Dalam mengambil keputusan, seseorang akan bekerja secara sistematis untuk
mengumpulkan semua fakta mengenai satu masalah dan hasilnya adalah
kemungkinan keputusan akan lahir, tetapi yang perlu diingat bahwa fakta yang ada
tidak selamanya jelas dan lengkap
2. Pengalaman
Pengalaman adalah guru yang terbaik. Seseorang pengambil keputusan harus dapat
memutuskan pertimbangan pengambilan keputusan berdasarkan pengalaman. Akan
tetapi pengalaman dari peristiwa lampau tidak akan pernah sama dengan peristiwa
pada saat ini. Penyesuaian terhadap pengalaman senantiasa diperlukan.
3. Intuisi
Tidak jarang seseorang mengambil keputusan menggunakan intuisinya dan sering
dikritik sebagai immoral karena kurang mengadakan analisis yang terkendali karena
perhatian hanya ditujukan pada beberapa fakta dan melupakan elemen penting
lainnya
4. Logika
Pengambilan keputusan yang berdasar logika adalah suatu studi yang rasional teradap
semua unsur pada setiap sisi dalam proses pengambilan keputusan.
5. Analisis Sistem
Kecanggihan dari komputer telah merangsang banyak orang untuk berkesimpulan
bahwa pengambilan keputusan kuantitatif memiliki tingkat kemampuan yang lebih
tinggi. Walau terkadang para pengambil keputusan membuat keputusan yang berbeda
dari hasil analisis komputer. Analisis sistem bukanlah alternatif terbaik tetapi tetap
merupakan instrument tambahan yang tidak boleh diabaikan

7.2.2.2 Model Jauch & Glueck
Terdapat tiga pendekatan seperti yang dikemukakan oleh Jauch & Glueck (1995) yaitu :
1. Rasional Analitis
Pengambilan keputusan dengan rasional analitis mempertimbangkan semua alternatif
dengan segala akibat dari pilihan yang diambilnya, menyusun segala akibat yang
timbul dan memperhatikan skala pilihan (scale of preferences) yang pasti dan memilih
alternatif yang memberikan hasil maksimum. Pendekatan proses pengambilan
keputusan rasional memberikan perhatian utama kepada hubungan antara keputusan
dengan tujuan dan sasaran. Suatu keputusan dapat dikatakan rasional jika dapat
dijelaskan dan dibenarkan dengan mengaitkannya dengan sasaran pengambil
keputusan.
2. Intuitif Emosional
Pengambil keputusan intuitif emosional menyukai kebiasaan dan pengalaman,
perasaan yang mendalam, pemikiran yang reflektif dan naluri. Proses ini dapat
didorong oleh naluri, orientasi, kreatif, dan konfrontasi kreatif. Dalam pendekatan
ini, seseorang dapat mengambil keputusan dengan informasi yang sedikit.
3. Perilaku Politis
Pengambilan keputusan perilaku politis merupakan pengambilan keputusan
individual dengan melakukan pendekatan kolektif. Keputusan diambil kalau beberapa
orang yang terlibat dalam proses itu menyetujui bahwa mereka telah menemukan
pemecahan
7.2.3 Tahapan Pengambilan Keputusan

Secara skematis alur berpikir bagaimana membuat keputusan yang effektif dan tindakan
yang nyata yang dapat diimplementasikan secara effisien (implementable and efficient action)
dengan pendekatan sistemik terintegrasi dapat disajikan pada Gambar 7.2 berikut.
Aplikasi pendekatan sistem dalam proses pengambilan keputusan memerlukan secara
garis besar empat tahapan berikut.
Gambar 7.2. Proses Pengambilan Keputusan

7.2.3.1 Analisis Persoalan
Analisis persoalan pada dasarnya merupakan proses untuk mengidentifikasikan penyebab

dan merumuskan persoalan. Identifikasi penyebab dan perumusan persoalan merupakan
langkah awal yang sangat penting dan menentukan, oleh sebab itu perlu didekati dengan
langkah sebagai berikut:
a. Identifikasi persoalan
b. Diskripsi persoalan
c. Identifikasi kemungkinan penyebab
d. Identifikasi penyebab sebenarnya
e. Merumuskan persoalan
7.2.3.2 Pemecahan Persoalan
Jika persoalan telah dirumuskan, tugas selanjutnya dari seorang pengambil keputusan
adalah mengembangkan berbagai alternatif pemecahan yang layak sehingga dapat dipilih
solusi terbaiknya. Pendekatan sistemik terintegrasi menggunakan model sebagai
perangkat utama untuk menyelesaikan persoalan ini. Pendekatan pemodelan sistem
merupakan penerapan dari metoda ilmiah yang bersifat rasional dan obyektif di mana
teknik-teknik tertentu diperlukan untuk melangkah dari satu langkah ke langkah yang
lain. Disamping pendekatan pemodelan, metoda lain yang mungkin dipergunakan untuk
mendapatkan pemecahan persoalan, diantaranya seperti metode yang didasari oleh intuisi
dan “common sense” atau metoda yang mengandalkan kekuasaan.
Bukan mustahil, untuk memperoleh pemecahan, seorang pengambil keputusan akan

mengkombinasikan pendekatan ilmiah dengan salah satu metoda diatas, namun
pendekatan atau metoda manapun yang dipilih, penerapannya harus didasari oleh pola
pikir yang berkaitan dengan pertanyaan-pertanyaan di bawah ini:
a. Apa persoalannya?
b. Apa persoalan itu persoalan ?
c. Apa alternatif pemecahannya ?
d. Yang mana alternatif solusi terbaik ?
7.2.3.3 Pengambilan Keputusan
Pengambilan keputusan merupakan pemilihan alternatif solusi terbaik dan penetapan

menjadi keputusan dan selanjutnya implementasi keputusan tersebut dalam tindakan
nyata. Ada berbagai jenis keputusan yang dapat dikategorikan menurut berbagai segi
sebagai berikut:
Pertama, sebuah keputusan dapat dibedakan menurut jenjang manajemen. Kategori

keputusan ini mencakup keputusan strategis, keputusan taktikal dan operasional.
Kedua, dilihat dari sudut informasi yang diperlukan baik jenis persoalan maupun
pengambil keputusan, dikenal tiga kategori keputusan yang terdiri atas keputusan
dengan kepastian, keputusan dengan resiko dan keputusan dengan ketidak pastian.
Ketiga, dilihat berdasarkan kriteria yang mendasari pengambil keputusan. Atas dasar
kriteria, keputusan dapat dibedakan menjadi keputusan dengan kriteria tunggal dan

keputusan dengan kriteria majemuk bila kriteria yang mendasari pengambil keputusan
lebih dari satu. Keputusan ini pada umumnya memiliki struktur yang rumit dan akan
semakin rumit apabila tujuan yang ingin dicapai juga bersifat majemuk.
Terakhir, keputusan dapat dibedakan menurut jumlah pengambil keputusan. Di sini
dikenal dua kategori keputusan yaitu keputusan perorangan dan keputusan kelompok.
Untuk membuat keputusan yang effektif selain berdasarkan atas solusi yang terbaik juga
harus mempertimbangkan faktor kontekstual yang belum diperhitungkan pada saat
pengembangan model dan mendapatkan solusi. Gambar 7.3 berikut ini
merepresentasikan bagaimana perlunya mengintegrasikan solusi yang dihasilkan
berdasarkan pendekatan rasional dan obyektif (rasional and objectif approach) dengan
kemahiran untuk menggunalan judment yang bersifat kualitatif dan subyektif (qualitatif and
subjectif appproach) dalam proses pengambilan keputusan.
Gambar 7.3. Pengambilan Keputusan
Karena pertimbangan atas berbagai fakor kontekstual yang lebih bersifat subyektif
(judgment) itulah maka pada hakekatnya tidak ada keputusan yang obyektif. Kemahiran si
pengambil keputusan dalam mempertimbangkan berbagai faktor terkait merupakan bakat
dan diperoleh dari pengalaman, itulah sisi art dalam pengambilan keputusan, sedangkan
solusi merupakan bagian sisi ilmiah dalam pengambilan keputusan. Dengan demikian
nampak disini bahwa pendekatan ilmiah sebatas pada bagaimana mendapatkan solusi,
sedangkan bagaimana keputusan diambil dan diimplementasikan merupakan pendekatan
kwalitatitif yang tidak terlepas dari subyektivitas dan kemampuan pengambil keputusan.
7.2.3.4 Implementasi
Tahapan inilah sebenarnya merupakan tahapan yang kritis, sebab harus disadari bahwa
pendekatan sains manajemen untuk mendapatkan solusi hanya memperhitungkan aspek
yang terkuantifikasi, padalah dalam realitasnya banyak faktor kualitatif yang harus
diperhatikan. Oleh sebab itu dalam pengambilan keputusan perlu mempertimbangkan
berbagai faktor dan variabel diluar yang telah terkuantifikasi. Selain itu perlu pula dilihat
implikasi manajerial dari keputusan yang akan diambil agar tindakan yang akan dilakukan
dapat effektif. Untuk itu sangat perlu direncanakan dengan baik rencana
implementasinya, khususnya terkait dengan rencana transisi (transition plan) maupun
rencana aksi (action plan)
7 - 10 Bab 7. Pendekatan Sistemik Terintegrasi

7.2.4 Pengambilan Keputusan Individu
Keputusan kelompok pada dasamya bersumber pada pengambilan keputusan individu

anggota kelompok. Berikut ini disajikan model-model pengambilan keputusan individual
yang telah dikemukakan oleh Robbins (1991) dengan pendekatan contingency (model
pengambilan keputusan yang dipilih dan digunakan sesuai dengan situasi tertentu) antara
lain sebagai berikut:
7.2.4.1 Model Optimasi
Model optimasi (the optimizing decision making model) menggambarkan seorang pengambil
keputusan dengan penuh keyakinan berusaha menyusun alternatif-alternatif,
memperhitungkan untung rugi dari setiap alternatif tersebut terhadap tujuan sistem
integral. Kemudian juga memperkirakan kemungkinan timbulnya bermacam-macam
peristiwa/kejadian di kemudian hari, mempertimbangkan dampak dari kejadian-kejadian
itu terhadap alternatif-alternatif yang telah dirumuskan, dan menyusun urut-urutan
secara sistematis sesuai prioritas. Keputusan yang dibuat itu dianggap optimal karena
setidaknya telah memperhitungkan semua faktor yang berkaitan dengan keputusan
tersebut. Adapun asumsi yang digunakan dalam model ini adalah sebagai berikut :
a. Berorientasi kepada tujuan
b. Pengambil keputusan dapat mengenal semua kriteria yang relevan dan dapat
menyusun daftar dari semua alternatif yang ada
c. Secara rasional semua kriteria dan alternatif disesuaikan dengan tujuannya
d. Pengambil keputusan yang rasional akan memilih peringkat tertinggi yang
diperlukan untuk memberikan manfaat maksimum
Langkah yang perlu diikuti dalam pengambilan keputusan menurut model ini secara
skematis disajikan pada Gambar 7.4 berikut.
Gambar 7.4 Model Optimasi
Sumber: Robbins (1991)
Bab 7. Pendekatan Sistemik Terintegrasi 7 - 11

Enam tahap yang perlu diikuti, baik secara implisit maupun eksplisit dalam proses
keputusan menurut model ini secara singkat adalah:
1. Tegaskan kebutuhan untuk suatu keputusan
2. Identifikasi kriteria keputusan
3. Alokasikan bobot nilai pada setiap kriteria
4. Kembangkan berbagai alternative yang mungkin
5. Evaluasi alternatif-alternatif tersebut diatas dengan kritria yang teridentifikasi
6. Pilih alternatif yang terbaik
7.2.4.2 Model Pemuasan
Inti dari model ini adalah pada saat dihadapkan dengan suatu masalah yang kompleks,
pengambil keputusan berusaha untuk menyederhanakan masalah-masalah yang sulit
sampai pada tingkat dimana dia siap untuk memahaminya. Hal ini dikarenakan secara
manusiawi pengambil keputusan tidak mungkin memahami dan mencema semua
informasi penting secara optimal. Didalam model ini, pembatasan proses pemikiran
diarahkan pada pengambilan keputusan dengan rasionalitas terbatas (bounded rationality),
yaitu proses penyederhanaan model dengan mengambil inti dari masalah yang paling
esensial tanpa melibatkan seluruh permasalahan yang ada.
Rasionalitas terbatas adalah batas-batas pemikiran yang memaksa pengambil keputusan

membatasi pandangannya atas masalah dan situasi, karena adanya keterbatasan
kemampuan pemikiran manusia untuk memisahkan dan mengolah informasi yang
melimpah. Faktor yang menyebabkan timbulnya rasionalitas terbatas antara lain
informasi yang datang dari luar sering sangat kompetitif atau informasi ini tidak
sempurna, kendala waktu dan biaya, serta keterbatasan seseorang pengambil keputusan
yang rasional untuk mengerti dan memahami masalah dan informasi. Langkah-langkah
model pengambilan keputusan ini secara skematis disajikan pada Gambar 7.5 berikut.
Gambar 7.5. Model Pemuasan

Adapun langkah-langkah model pengambilan keputusan ini secara ringkas adalah sebagai
berikut:
1. Penetapan tujuan (kebutuhan) pengambilan keputusan berkaitan dengan adanya
masalah tertentu
2. Menyederhanakan masalah
3. Penetapan standar minimum dari serangkaian kriteria keputusan
4. Mengidentifikasi serangkaian alternatif yang dibatasi
5. Menganalisis dan membandingkan setiap alternatif, apakah memenuhi kendala lebih
besar atau sama dengan standar minimum dari serangkaian keputusan
6. Apakah alternatif yang memenuhi syarat keputusan itu ada?
7. Jika ya, dipilih salah satu alternatif yang dianggap terbaik
8. Jika tidak, dilakukan kembali pencarian alternatif seperti pada langkah 7.
7.2.4.3 Model Favorit Implisit
Model favorit implicit dirancang dalam kaitan dengan keputusan kompleks dan tidak
rutin. Seperti halnya pada model satisfacting, pada model inipun menyangkut proses
penyederhanaan masalah yang kompleks oleh pembuat keputusan. Bedanya pada model
ini tidak memasuki tahap pengambilan keputusan melalui pengevaluasian alternatif yang
cukup sulit karena perlu rasional dan obyektif. Pada awal proses keputusan, si pengambil
keputusan sudah cenderung memilih alternatif yang dirasakan paling baik/disukai.
Langkah langkah pendekatan ini secara schematis disajikan pada Gambar 7.6 berikut ini.
Gambar 7.6. Model Favorit Implisit

Adapun langkah-langkah model pengambilan keputusan ini secara ringkas adalah sebagai
berikut:
1. Menentukan kebutuhan untuk mengambil keputusan karena adanya suatu masalah
2. Mengidentifikasikan alternatif dan langsung menetapkan pilihan satu alternatif
menurut preferensinya
3. Mengidentifikasikan alternatif lainnya, kemudian dipilih lagi satu alternatif lain
sebagai pembanding untuk mengukuhkan alternatif favorit
4. Memilih alternatif yang menjadi idaman si pengambil keputusan
7.2.4.4 Model Intuisi
Model pengambilan keputusan secara intuisi (intuitive decision making model) didefinisikan
sebagai suatu proses bawah sadar/tidak sadar yang timbul atau tercipta akibat pengalaman
yang terseleksi, tetapi model ini tidak berarti sama sekali dilaksanakan tanpa analisis
rasional. Rasional dan irrasional saling melengkapi dalam proses keputusan menurut
model ini. Terdapat dua pendekatan dalam menggunakan model intuisi sebagai berikut :
1. Front end approach

Pengambil keputusan mencoba untuk menghindari analisis masalah secara sistematis.
Disini intuisi diberi kebebasan penuh untuk mengembangkan gagasan alternatif
pemecahan masalah dan mengidentifikasikan kriteria, begitu juga dalam pemilihan
alternatif terbaiknya. Jadi keputusan tidak dibangun dari data-data yang lalu
2. Back end approach

Pengambilan keputusan menggunakan intuisi dengan bersandarkan pada analisis
rasional untuk mengidentifikasi dan mengalokasikan bobot nilai kriteria, seperti
halnya untuk mengembangkan dan mengevaluasi berbagai alternatif. Pada saat tahap
alternatif sudah dikembangkan dan kriterian sudah diidentifikasikan, si pengambil
keputusan beristirahat satu atau dua hari dari kegiatan keputusan ini, sebelum
menentukan pilihan keputusan akhir
7.2.5 Pengambilan Keputusan Kelompok
Menurut Bodily (1985), apapun metode yang diambil dalam pengambilan keputusan
kelompok tetap harus memperhatikan dan memasukkan preferensi individu dan
selanjutnya dapat mengakomodasikan berbagai kepentingan kelompok. Beberapa metode
pengambilan keputusan kelompok yang dikemukakan Bodily (1985) antara lain adalah
sebagai berikut:
7.2.5.1 Optimalitas Pareto
Perangkat optimal pareto memilih satu alternatif yang tidak didominasi oleh alternatif
lainnya. Kelemahan dari pareto adalah adanya peringkat alternatif-alternatif yang lengkap
dan belum diidentifikasi sehingga setiap individu memperoleh keuntungan dengan
beralih dari alternatif non-pareto ke alternatif optimal pareto, karena pilihan kelompok
dimulai jika perangkat pareto telah diidentifikasi. Pendekatan yang lebih baik adalah
terlebih dahulu mengidentifikasi alternatif optimal pareto. Jika ada beberapa alternatif
pareto, dibutuhkan metode lain untuk memilih satu alternatif. Dalam hal ini pareto dapat
digunakan untuk menguji mutu dari pilihan tersebut.

7.2.5.2 Solusi Tawar Menawar Nash
Tawar menawar (Bargaining) merupakan salah satu cara memandang masalah dalam
keputusan kelompok. Nash merumuskan masalah tawar menawar ini sampai kepada
solusinya. Hasilnya adalah para pelaku harus meningkatkan produk yang bermanfaat bagi
mereka masing-masing (product individual utilities). Peranan solusi Nash tersebut adalah
menghitung sejauh mana keuntungan relatif dari suatu tawar menawar dengan nilai dasar
yang akan berlaku, bila tidak ada kesepakatan. Pendekatan Nash didasarkan pada
pengertian bersaing dari pembuat keputusan kelompok dan solusi equilibrium terhadap
masalah tawar menawar. Dampak ancaman dari masing-masing pelaku ikut
dipertimbangkan. Tiap individu mencari kebaikan untuk kepentingan diri sendiri atau
kelompoknya.
7.2.5.3 Pertambahan Utilitas
Pengambilan keputusan ini didasarkan pada langkah lebih baik mencapai kebaikan
bersama (kolektif) daripada untuk kebaikan individual yang tidak adil, tidak mencapai
tujuan bersama yang diharapkan. Fungsi utilitas kelompok merupakan jumlah yang
ditimbang dari utilitas individual, yaitu:
U ( z ) = a1 u1 ( z1 ) + a2 u2 ( z2 ) + ...... + an un ( zn )
Dimana z = (z1,z2, .........., zn) adalah vector atau urutan tersusun dari imbalan yang
diterima kepada/terhadap anggota kelompok dan ai adalah bobot yang diberikan kepada
utilitas i individu. Adapun asumsi tentang peraturan keputusan kelompok adalah:
1. Preferensi kelompok memenuhi ketetapan untuk memaksimalkan utilitas yang
diharapkan
2. Preferensi individual memenuhi ketetapan untuk memaksimalkan utilitas yang
diharapkan
3. Bila dua buah prospek P dan Q sama baiknya dari sudut pandang setiap individu, hal
ini juga sama baiknya dari sudut pandang kelompok
7.3 Pendekatan Sistem

Pengambilan keputusan perlu dilakukan dengan menggunakan pendekatan sistem, sebab
dengan bantuan pendekatan ini seorang pengambil keputusan terhindar dari perumusan
persoalan yang salah atau persoalan yang tidak penting. Pendekatan sistem perlu
dilakukan dengan kesadaran bahwa sistem adalah sekumpulan komponen yang saling
berinteraksi dalam suatu lingkungan tertentu membentuk sebuah kesatuan yang utuh
(entity) dalam rangka untuk mencapai tujuan tertentu. Dengan demikian sistem pada
dasarnya merupakan kesatuan, bukan sekedar jumlah dari berbagai komponen secara
parsial tetapi merupakan interaksi dari berbagai komponen sedemikian rupa sehingga
membentuk sebuah totalitas yang bersinergi dan yang memiliki tujuan tertentu yang
ingin dicapai.
Penerapan pendekatan sistem memerlukan dukungan pengetahuan dan kemampuan dari
pengambil keputusan tentang beberapa hal diantaranya adalah sebagai berikut:

1. Pengetahuan dasar atas fakta
Kemampuan dasar untuk mengidentifikasi fakta dan data riil yang ada pada sistem,
kemudian mengolah agar dapat memahami fakta dan menginterpretasikan fakta
tersebut.
2. Pengetahuan atas prinsip-prinsip
Kemampuan untuk menghubungkan sebuah fakta dengan fakta yang lain menjadi
fakta baru atau prinsip-prinsip yang relevan dengan tujuan yang akan dicapai.
3. Kemampuan melakukan analisis
Kemampuan untuk mengetahui adanya persoalan, kendala dan hambatan serta
memformulasikannya sebagai bagian dari persoalan yang lebih besar.
4. Kemampuan melakukan sintesis
Kemampuan untuk melakukan sintesa agar dapat memilih yang terbaik dari solusi
yang ada agar dapat mengambil kesimpulan dan selanjutnya dapat menetapkan
keputusan
Kemampuan-kemampuan diatas, meskipun sangat penting, belum memadai dan perlu
disertai dengan adanya kualitas-kualitas berikut:
1. Kreatifitas
Kapasitas dan dorongan yang kuat untuk mentransformasikan, merinci atau
memformulasikan kembali masalah-masalah yang rumit kedalam bentuk-bentuk
yang dapat diselesaikan.
2. Imajinasi
Kemampuan untuk melepaskan diri dari alam “apa itu” dan memasuki kawasan
kemungkinan-kemungkinan. Seorang seperti itu akan sanggup untuk melihat secara
jelas berbagai kemungkinan dan alternatif yang bermanfaat untuk mencari
pemecahan atas sebuah persoalan.
3. Kepekaan pada realita

Kemampuan seseorang untuk sejauh dan sebanyak mungkin menangkap realita yang
terdapat dalam sebuah situasi, melihat realita sebagimana adanya dan bukan seperti
yang mereka harapengambil keputusanan, dan tidak akan berusaha mendramatisir
persolan kecil menjadi masalah yang ekstrim.
4. Kualitas Helikopter
Kemampuan untuk memahami setiap fakta dan persoalan sebagai bagian dari pola
yang lebih besar. Dengan kualitas helikopter seseorang memiliki keinginan untuk
naik ke ketinggian sebuah pesawat terbang, tetapi tidak terlalu tinggi, dari mana
mereka dapat mengaitkan satu informasi dengan informasi yang lain dalam sebuah
konteks yang lebih lebar sebelum mereka menarik kesimpulan atau mengambil
keputusan.
7.3.1 Kerangka Dasar Kesisteman
Sistem adalah sekumpulan komponen yang saling berinteraksi dalam suatu lingkungan
tertentu membentuk sebuah kesatuan yang utuh (entity) dalam rangka untuk mencapai
tujuan tertentu. Dengan demikian sistem yang pada dasarnya merupakan kesatuan,
bukan sekedar jumlah dari berbagai komponen tetapi interaksi dari berbagai komponen

sedemikian sehingga membentuk sebuah totalitas. Sistem integral dapat pula
direperentasikan sebagai sistem input-output sebagaimana disajikan secara skematis pada
Gambar 7.7 berikut.
Gambar 7.7. Representasi Sistem
7.3.1.1 Anatomi Sistem

Dilihat dari sisi anatomi maka sistem dapat diidentifikasikan atas aspek struktural, aspek
fungsional, aspek boundary, aspek lingkungan dan aspek tujuan.
1. Aspek Struktural
Aspek struktural terdiri atas sekumpulan komponen yang kasat mata dimana pada
hakekatnya dapat dikelompokkan atas komponen manusia, komponen mesin atau
peralatan, dan komponen material.
Aspek struktural terdiri atas sekumpulan komponen yang kasat mata dimana pada
hakekatnya dapat dikelompokkan atas komponen manusia, komponen mesin atau
peralatan, dan komponen material.
2. Aspek Fungsional
Merupakan aspek yang menginteraksikan antara komponen satu dengan komponen
yang lainnya. Interaksi inilah yang akan membentuk fungsi dan karakteristik dari
system tersebut. Karakteristik sebuah sistem secara jelas ditunjukan oleh fungsi yang
dapat dilaksanakan oleh setiap komponen dalam rangka mencapai tujuan dari sistem
tersebut. Beberapa sistem yang berbeda bisa memiliki fungsi yang relatif sama tetapi
dengan kualitas yang berbeda tergantung pada kualitas serta keterkaitan antara bagian-
bagiannya. Contoh: rumah, hotel, kantor dan gedung kuliah. Pengertian fungsi
memiliki berbagai dimensi yaitu sebagai proses, tujuan, perilaku dan hubungan:
a. Fungsi adalah proses
Sebuah gedung memiliki fungsi tertentu. Jadi bukan hanya sekumpulan
bangunan. Fungsi gedung antara lain ditentukan oleh proses yang dapat dilakukan
didalam gedung itu, oleh “events or a succesion of occurences”. Manusia melakukan
berbagai kegiatan disana, komponen-komponen bangunan melaksanakan aneka
tugas, elemen-elemen struktural berinteraksi dengan yang lain, bahan bangunan
rusak dan membusuk, dll.
b. Fungsi adalah maksud
Fungsi dari sebuah sistem adalah maksud kearah mana sistem tadi ditujukan. Jika
kita berbicara mengenai fungsi sebuah gedung, perhatian kita ditujukan pada

maksud untuk apa gedung itu dibangun, misalnya untuk menggelar karya-kerya
seni, atau menyediakan pendidikan bagi anak-anak.
c. Fungsi adalah perilaku
Fungsi sistem ditentukan oleh perilakunya, umpamanya pesawat terbang. Ia
memiliki beberapa bagian : sayap, ekor, kepala, dll dan pesawat terbang juga
memiliki beberapa atribut: berat, bentuk ukran, dll. Fungsi dari pesawat terbang
akan ditentukan oleh bagaimana perilaku dari persawat terbang tersebut
berperilaku.
d. Fungsi adalah hubungan
Sebuah gedung terdiri dari bahan-bahan bangunan yang dihubungkan sedemikian
rupa sehingga membentuk komponen bangunan yang kemudian disusun
sedemikian rupa sehingga terbentuklah ruangan-ruangan. Ruangan-ruangan yang
satu selanjutnya dihubungkan dengan yang lain menuju terbentuknya gedung
dengan karakteristik tertentu.
3. Aspek Boundary
Setiap sistem memiliki batas atau boundary sehingga dapat dibedakan antara sistem
yang menjadi obyek kajian dan bukan menjadi obyek kajian, sebab pada hakekatnya
suatu sistem merupakan sub sitem dari sistem yang lain. Sebagai contoh perhatikan
Gambar 7.8 berikut. Departemen Teknik Industri ITB adalah sebuah sistem
pendidikan Teknik Industri, namun Departemen Teknik Industri ITB hanyalah
sebuah sub sistem dari sistem ITB, selanjutnya ITB hanyalah merupakan sub sistem
dari sistem pendidikan tinggi, dan sistem pendidikan tinggi hanyalah sub sistem dari
pendidikan nasional, dst. Selanjutnya Depatermen Teknik industri sendiri terdiri atas
berbagai sub sistem diantaranya sub sistem Laboratorium, sub sistem perpustakaan,
sub sistem administrasi pendidikan, dsb. Oleh sebab itu untuk menjaga agar tidak
terjadi kerancauan dalam menangani sistem boundary perlu ditetapkan oleh pengambil
keputusan, walaupun hal ini tidak mudah. Segala sesuatu yang ada dalam boundary
pada hakekatnya adalah bagian yang dapat dikendalikan (controllable factor), sedangkan
yang berada diluar boundary adalah sesuatu yang tidak dapat dikendalikan (uncontrollable
factor).
Gambar 7.8. Sistem dan Subsistem
4. Aspek Lingkungan
Sistem berada dan berfungsi atau berinteraksi dalam suatu lingkungan tertentu.
Lingkungan tidak hanya tebatas pada sesuatu yang berada diluar boundary (lingkungan

external), tetapi juga yang berada didalam boundary (lingkungan internal).
Fungsionalisasi sistem dan kinerjanya selain ditentukan oleh aspek struktural dan
interaksi diantara komponen juga sangat dipengaruhi lingkunganya baik lingkungan
external maupun lingkungan internalnya, sebagaimana disajikan pada Gambar 7.9
berikut.
a. Lingkungan internal
Pada hakekatnya lingkungan dapat dibentuk dan dipengaruhi sesuai dengan tujuan
yang akan dicapai oleh sistem tersebut. Lingkungan internal dalam suatu sistem
sering disebut pula sebagai budaya sistem integral. Walaupun lingkungan internal
dapat dipengaruhi dan dibentuk oleh sistem namun nilai nilai dasar yang dimiliki
oleh setiap komponen struktural system didak mudah untuk dirubah.
b. Lingkungan internal
Pada hakekatnya lingkungan dapat dibentuk dan dipengaruhi sesuai dengan tujuan
yang akan dicapai oleh sistem tersebut. Lingkungan internal dalam suatu sistem
sering disebut pula sebagai budaya sistem integral. Walaupun lingkungan internal
dapat dipengaruhi dan dibentuk oleh sistem namun nilai nilai dasar yang dimiliki
oleh setiap komponen struktural system didak mudah untuk dirubah.
Gambar 7.9. Aspek Lingkungan
5. Aspek Tujuan.
Keberadaan suatu sistem tentunya memiliki tujuan baik dinyatakan secara tersurat
maupun hanya secara tersirat. Pada hakekatnya tujuan sistem itulah yang menentukan
aktivitas dan perilaku dari sistem tersebut. Ada beberapa hirarkhi dari pernyataan
tujuan yaitu:
a. Ditinjau dari hirarkhi :

• Maksud : peranan yang ditetapkan oleh sistem
• Misi : peranan spesifik yang ditetapkan pengambil keputusanan
• Tujuan : realisasi spesifik dari misi
• Sasaran : target spesifik dari tujuan
Pernyataan tujuan yang baik pada hakekatnya haruslah relistik, terukur, berbatas
waktu dan menantang.

b. Ditinjau dari jumlah
• Tujuan tunggal : memiliki hanya satu tujuan
• Tujuan majemuk : memiliki beberapa tujuan
c. Ditinjau dari tingkatan manajemen

• Tujuan operasional : misal ongkos, tingkat pelayanan
• Tujuan bisnis : misal pangsa pasar, pertumbuhan pasar
• Tujuan korporasi : misal Internal Rate of Return (IRR), Return On
Investmenet (ROI) dan Return On Equity (ROE)
7.3.1.2 Klasifikasi Sistem
Dalam rangka untuk menganalis sistem, sistem dapat dilihat dan diklasifikasikan dari
berbagai sudut pandang, diantaranya:
1. Klasifikasi Sistem Menurut Tujuan

a. Sistem mekanik : Sistem ini memiliki tujuan dan standar kinerja tetapi tidak
ditentukan oleh sistem itu sendiri, tidak mandiri. Contoh : jam tangan.
b. Sistem organik : Sistem ini bersifat mandiri dengan pengertian mampu untuk
menetapkan tujuan dan standar kinerja bagi dirinya sendiri. Contoh: sistem
integral.
2. Klasifikasi Sistem Menurut Reaksi Terhadap Lingkungan

a. Sistem tertutup :
Sistem ini tidak berinteraksi, tidak terpengaruh dan beroperasi secara independen,
sebagaimana disajikan secara skematis pada Gambar 7.10 berikut. Karakteristik
sistem tertutup ini diantaranya adalah sebagai berikut:
a. Mengetahui dan dipengaruhi oleh kinerja sebelumnya
b. Kegiatan sebelumnya tidak mempengaruhi kegiatanan berikutnya
c. Tidak mempunyai kemampuan mengendalikan diri
d. Output = f(input), tetapi input mengendalikan
Gambar 7.10. Diagram Sistem Tertutup
b. Sistem terbuka
Sistem ini berinteraksi dengan lingkungannya dimana ditandai dengan adanya
umpan balik (feed back), misal dalam bentuk pertukaran energi, bahan dan
informasi, sebagaimana disajikan secara skematis pada Gambar 7.11 berikut.
Karakteristik sistem tertutup ini diantaranya adalah sebagai berikut
a. Mengetahui dan dipengaruhi oleh kinerja sebelumnya
b. Kegiatan sebelumnya mempengaruhi kegiatan berikutnya
c. Mempunyai kemampuan mengendalikan diri
d. Output = f(input), dan input = g(output)

Gambar 7.11. Diagram Sistem Terbuka
3. Kategori Menurut Waktu
Ditinjau dari segi waktu system pat dikategorikan atas system statis dan system
dinamis:
a. Sistem Statis
Merupakan sistem yang tidak dipengaruhi oleh unsur waktu, sehingga variabel,
parameter dan faktor faktor yang lain tidak mengalami perubahan.
b. Sistem Dinamis
Merupakan sistem yang dipengaruhi oleh unsur waktu, sehingga variabel,
parameter dan faktor faktor yang lain akan mengalami perubahan.seiring dengan
perubahan waktu.
7.3.2. Pemodelan Sistem
Memodelkan sistem sangat bergantung pada kemampuan modeler dalam memahami

sistem riilnya. Sebagai ilustrasi Gambar 7.12 berikut ini interpretasinya sangat bergantung
pada modeler, dapat berupa seorang gadis cantik atau seorang nenek yang tua renta.
Gambar 7.12. Gambar Apa ini?

Proses pengembangan suatu model melipuli 5 langkah yaitu perumusan masalah,
identifikasi komponen model, formulasi model, mencari solusi dan validasi, secara
skematis disajikan pada Gambar 7.13 berikut.
Gambar 7.13. Proses Pemodelan Sistem
7.3.2.1 Perumusan Masalah
Pengambilan keputusan merupakan proses interaksi antara masalah (problem) disatu pihak
dan pengambil keputusan (decision maker) dilain pihak, oleh sebab itu perlu dilakukan
dengan menggunakan pendekatan sistem. Seperti diuraikan dimuka bahwa dengan
bantuan pendekatan ini seorang pengambil keputusan diharapkan tidak mudah terpeleset
untuk merumuskan persoalan riil yang dihadapi secara tepat sehingga akan terhidar dari
persoalan yang salah atau persoalan yang tidak penting. Terjadinya kekeliruan tersebut
ditahap awal tentu saja akan mengakibatkan kerugian bagi sistem integral yang dikaji.
Identifikasi persoalan harus didasari oleh pandangan yang menyeluruh atas aneka macam
gejala (sympthoms) yang timbul di dalam sistem integral. Pendekatan sistem akan mampu
membantu seorang pengambil keputusan untuk mengaitkan satu gejala dengan gejala-
gejala yang lain. Upaya ini sangat membantu pengambil keputusan untuk
mengidentifikasikan persoalan yang riil yang sebenarnya.
1. Taxonomi Problem
Permasalahan dalam sistem integral beragam sesuai dengan tingkatan dari sistem
intgral dari masalah yang bersifat terstruktur dan bersifat deterministik seperti
dijumpai pada work stasion sampai pada masalah yang tidak terstruktur dan tidak pasti
seperti dijumpai pada sistem industri, dimana pemecahannya dapat diselesaikan
dengan model standard yang didukung dengan sistem informasi manajemen sampai
dengan menguunakan simulasi untuk mendukung DSS atai ES. Gambar 7.14 berikut
menyajikan taxonomi problem dalam sistem intgral beserta perangkat solusi yang
digunakannya.

Gambar 7.14. Taxonomi Problem Dalam Sistem Integral
2. Identifikasi Masalah
Pada prinsipnya masalah terjadi apabila ada perbedaan antara apa yang terjadi dengan
apa yang diharapkan. Hendaknya dari awal dibedakan antara indikator masalah
(symptom), akar masalah (root causes) dan alternatif solusi. Perbedaan apa yang terjadi
dan apa yang diharapkan disebut indikator masalah, sedangkan apa yang menjadi
faktor penyebab terjadinya indikator masalah itulah yang sebenarnya inti
permasalahannya. Kalau badan panas kemudian minum aspirin, maka cara bertindak
seperti ini adalah suatu cara yang tidak akan effektif sebab sudah menentukan
alternatif solusi (minum aspirin) hanya dari indikator masalah (badan panas) tanpa
mengetahui jenis penyakitnya. Oleh sebab itu tahap ini adalah tahap yang paling
penting dalam pemodelan, jangan sampai mendapatkan jawaban atau solusi yang baik
untuk menyelesaikan permasalahan yang salah.
Selain itu persoalan tidak dapat dipisahkan dari konteks yang lebih luas di sekeliling
persoalan tersebut. Ukuran, arti penting dan urgensi persoalan dapat dengan mudah
dilihat oleh seorang pengambil keputusan bila persoalan tersebut ditempatkan pada
konteks yang tepat. Identifikasi penyebab dan perumusan persoalan dapat didekati
dengan langkah sebagai berikut:
1) Identifikasi persoalan
a. Kumpulkan gejala-gejala yang dapat menunjukan keberadaan persoalan
b. Telaah indikator-indikator dan kinerja standar yang diharapengambil
keputusanan
c. Simpulkan apakah terdapat persoalan atau tidak.
2) Deskripsi persoalan
Rinci persoalan kedalam empat dimensi:
a. Identitas : apa, jenis kesenjangan
b. Ukuran : berapa besar, kuantifikasi kesenjangan
c. Lokasi : dimana, lokasi kenjangan
d. Waktu : kapan, waktu terjadinya kesenjangan
3) Identifikasi kemungkinan penyebab

a. Kumpulan informasi penting yang berhubungan dengan keempat dimensi di
atas untuk menentukan kemungkinan penyebab timbulnya persoalan.

b. Setiap persoalan pasti diikuti dengan akibat tertentu. Tentukan akibat yang
dipengaruhi dan yang tidak dipengaruhi oleh setiap kemungkinan penyebab.
c. Tentukan penyebab yang paling mungkin, untuk keperluan ini maka dapat
digunakan digram tulang ikan (fish bone diagram) sebagai alat bantu, seperti
disajikan pada Gambar 7.15 berikut
Gambar 7.15. Fish Bone Diagram Perbaikan Mesin
4) Identifikasi penyebab utama

a. Penyebab yang utama adalah penyebab yang dapat menerangkan semua fakta
yang terkandung dalam dimensi persoalan.
b. Tentukan penyebab primer dan sekunder
c. Rumuskan persoalan dan penyebabnya.
d. Sebaiknya perumusan persoalan menggunakan kalimat tanya agar jelas dan
mudah dipahami.
Langkah diatas sangat penting untuk menjamin agar seorang pengambil keputusan
memperoleh gambaran dan pengertian yang sebaik-baiknya mengenai sebuah
persoalan. Selain itu persoalan tidak dapat dipisahkan dari konteks yang lebih luas di
sekeliling persoalan tersebut. Ukuran, arti penting dan urgensi persoalan dapat dengan
mudah dilihat oleh seorang pengambil keputusan bila persoalan tersebut ditempatkan
pada konteks yang tepat. Sejalan dengan pola pikir diatas, seorang pengambil
keputusan perlu secara sadar mengeliminasi persoalan yang sebenarnya tidak perlu
dipecahkan. Persoalan tersebut adalah:
a. Persoalan-persoalan yang tidak memiliki pemecahan
b. Persoalan yang bila dipecahkan akan menimbulkan persoalan baru yang lebih
besar
c. Persoalan yang penting tetapi tidak mendesak
d. Persoalan yang tampak penting karena berkaitan dengan bidang yang sangat kita
kuasai padahal sebenarnya bukan persoalan utama.
Tampak bahwa pelaksanaan proses tersebut memiliki ketergantungan yang besar pada
wawasan dan kematangan pertimbangan seorang pengambil keputusan. Pendekatan

yang lain, yaitu analisis persoalan potensial, menghasilkan pemecahan yang bersifat
preventif dan bukan pemecahan kuratif. Pendekatan ini mencakup langkah-langkah
berikut :
a. Ajukan pertanyaan apa yang memiliki poyeksi yang besar untuk menyimpang.
b. Rinci setiap persoalan yang potensial.
c. Tentukan besarnya resiko yang mungkin ditimbulkan oleh setiap persoalan
potensial.
d. Temukan kemungkinan penyebab timbulnya persoalan potensial.
e. Tentukan besarnya probabilitas dari setiap kemungkinan penyebab.
f. Rumuskan cara untuk mencegah atau meminimumkan semua kemungkinan
penyebab.
g. Rumuskan cara untuk mengatasi persoalan potensial yang sangat serius.
3. Identifikasi Komponen Model

Setelah permasalahan diformulasikan maka berikutnya adalah mengindentifikasikan
komponen model yang teriri atas:
a. Kriteria Kinerja
Kriteria kinerja (Performance Criteria) merupakan ukuran keberhasilan dari apa yang
ingin dicapai, dengan kata lain ukuran kinerja adalah ukuran sampai seberapa jauh
tujuan yang ingin dicapai dalam memecahkan permasalahan akan dapat diukur.
Ukuran kinerja dari yang tunggal (single criteria) ada pula yang majemuk (multi criteria).
Sebagai contoh kalau mau bebergian dari Bandung ke Surabaya maka bisa
menggunakan kriteria tunggal seoerti ongkos minimum yang dikeluarkan, tapi juga
dapat menggunakan kriteria majemuk yaitu minimm ongkos dan nyaman serta cepat.
b. Variabel Keputusan
Variabel keputusan (Decision Variable) mencerminkan apa yang akan diputuskan atau
dicari dalam penyelesaian masalah yang dihadapi, bisanya berupa sesuatu faktor yang
dapat dikendalikan dan akan ditentukan jenis dan nilainya yang terbaik. Moda
transport apa yang akan digunakan seperti bus, kereta api, mobil sendiri atau pesawat
terbang merupakan variabel keputusan dalam masalah bebergian dari Bandung ke
Surabaya.
c. Pembatas
Pembatas (constraints) merupakan kendala yang ada atau kemampuan maksimum yang
dapat dicapai atau sesuatu yang membatasi raung gerak dalam menentukan pilihan
alternative solusi. Jumlah uang yang dimiliki dan waktu yang tersedia merupakan
contoh pembatas dari permasalahan bebergian dari Bandung Ke Surabaya. Bila uang
yang dimiliki hanya Rp.200.000,- maka tidak mungkin naik persawat terbang.
d. Parameter
Parameter merupakan nilai inputan yang besarnya tetap dan diketahui. Tarif,
kecepatan rata rata dan jarak tempuh adalah parameter dari persolan bebergian dari
Bandung Ke Surabaya.
e. Hubungan Logik
Hubungan logik merupakan fungsi yang menyatakan keterkaitan antara kriteria
kinerja dengan variabel keputusan. Secara garis besar dapat dibedakan atas bentuk

hubungan liner dan bentuk hubungan non liner seperti exponensial, logaritmik,
hiperbolik, dan sebagainya.
Sebagai mana diuraikan pada bab 6 formulasi model pada hakekatnya adalah menentukan
fungsi keterkaitan antara kriteria kinerja dan pembatas dengan variabel keputusan,
parameter dan variabel bebas lainnya. Model umum dari formulasi model dinyatakan
dalam bentuk fungsi tujuan (objective function) dan pembatas sebagai berikut:
Fungsi Tujuan : V = f ( Xi, Yi, Ai )
Pembatas : f ( Xi, Yi, Ai ) ≤ Bi
Dimana
V : Kriteria kinerja Ai : Parameter i
Xi : Variabel keputusan i Bi : Pembatas i
Yi : Variabel bebas i f : Fungsi keterkaitan
7.3.2.3 Mencari Solusi Model
Apabila model telah diformulasikan maka perlu dicari solusinya yang pada hakekatnya
adalah menentukan besarnya nilai variable keputusan yang terbaik . Syarat sebagai suatu
solusi haruslah memenuhi aspek kelayakan (feasible) artinya sesuatu solusi yang
memenuhi semua pembatas yang ada. Disini dikenal ada tiga jenis solusi yaitu solusi
yang layak (feasible solution), solusi terbaik (best solution) dan solusi optimal (optimal
solution). Solusi optimal adalah solusi yang tidak ada yang lebih baik dari solusi yang
dihasilkan, solusi ini biasa dicapai dengan menggunakan pendekatan analitik. Solusi
optimal tiudak selalu dapat dicapai oleh sebab itu biasanya dilakukan pendekatan
heuristik yang akan menghasilakn solusi terbaik dalam penertian terbaik menurut aturan
dan algoritma yang disusun, tapi tidak menjamin terbaik untuk semua kondisi.
7.3.2.4 Menguji Keabsahan Model
Sebelum suatu solusi diterapkan maka akan dilakukan pengujian kebasahan model
(validirty) yang dapat dilakukan melalui:
a. Verifikasi Logika (Logical Verification)
Jenis validasi ini bertujuan untuk melihat apakah hubunga logika dalam formulasi
model memang rasional dan menghasilakn output yang rasional pula.
b. Validasi Historis (Historical Validation)

Validasi histories adalah melihat keabsahan model berdasarkan atas kesesuain antara
kinerja model dengan kinerja masa lalu dari system riil yang dimodelkan. (Is the
Model Fit With the Past Performance ? )
c. Validasi Hasil (Result Validation)

Validasi histories adalah melihat keabsahan model berdasarkan atas kesesuain antara
kinerja model dengan kinerja masa lalu dari system riil yang dimodelkan. (Is the
Model Fit With the Future Performance ?)

7.3.2.5 Pengambilan Keputusan dan Implementasi
Harus disadari bahwa pendekatan sains manajemen ini hanya memperhitungkan aspek
yang terkwantifikasi, padalah dalam realitasnya banyak faktor kwalitatif yang harus
diperhatikan. Oleh sebab itu dalam pengambilan keputusan dan implementasinya perlu
mempertimbangkan berbagai faktor dan variabel diluar yang telah terkwantifikasi. Selain
itu perlu pula dilihat implikasi manajerial dari keputusan yang akan diambil agar tindakan
yang akan dilakukan dapat effektif. Untuk itu sangat perlu direncanakan dengan baik
rencana implementasinya, khususnya terkait dengan rencana aksi (action plan)
7.4 Soft System Methodology

Sebagaimana diuraikan dimuka bahwa mengingat keterbatasan dari metodologi yang ada
maka perlu adanya pendekatan baru yang mampu untuk menjawab tantangan dan
permasalahan yang ada. Pendekatan yang baru tersebut dikenal dengan Soft System
Methodology(SSM) yang dapat berupa pendekatan Cybernetics, Soft System Thinking dan
Critical System Thinking dan Total Intervention System. Diharapkan dengan pendekatan ini
maka semua permasalahan yang ada pada sistem nyata baik pada tingkatan operasional
(hard system), maupun pada tingkatan manajerial dan strategik (soft system) dapat
dipecahkan secara sistemik terintegrasi dalam pengertian yang sebenarnya.
SSM sangat bermanfaat pada saat diperlukan pemahaman yang kuat dan mendalam
dalam situasi masalah dengan:
a. Tujuan tidak tunggal;
b. Sudut pandang atau perspektif berbeda;
c. Asumsi berbeda;
d. Logika berbeda;
e. Stakeholders berbeda;
f. Sangat membingungkan.
7.4.1 Langkah Dasar SSM

Ada tujuh langkah dasar (Gambar 7.16) dalam pendekatan SSM untuk menyelesaikan
persoalan sebagai berikut:
Gambar 7.16. Tujuh Langkah Dasar SSM

1. Pemahaman situasi
Langkah ini dimaksudkan untuk pengenalan, eksplorasi dan pendefinisian situasi
masalah dengan cara dan metoda tertentu. Pada langkah ini tidak dilakukan
pendefinisian masalah, tetapi mengevaluasi bidang kajian yang menjadi minat
eksplorasi. Hal yang penting untuk diperkatikan adalah menentukan terlebih dahulu
situasi yang akan dieksplor dengan baik dan mengumpulkan dan menggunakan data
sebanyak mungkin (kuantitatif & kualitatif) dengan cara apapun yang sesuai baik
survei, observasi maupun pengukuran.
2. Penggambaran situasi masalah

Tujuan dari langkah ini adalah nggambarkan situasi masalah. Untuk keperluan ini
menurur Checkland (1990) dapat dengan menggunakan rich picture. Elemen yang
harus tercakup dalam rich picture meliputi: struktur, proses, iklim, manusia, isu, dan
konflik.
3. “Root Definitions”:
Merupakan tahap representasi ringkas dari sistem dalam bentuk yang paling dasar
yang merefleksikan tujuan inti dari sistem aktivitas yang dimodelkan. Versi paling
sederhana dari “root definition”: “A system to do X by Y to achieve Z” Elemen dalam “root
definition” mencakup CATWOE yaitu: Customer: yang akan dampak dari
Transformasi, Actor: orang yang melakukan Transformasi, Transformation: proses
merubah input menjadi output, Weltanschauung: sudut pandang, kerangka kerja atau
image yang membuat “root definition” mempunyai makna, Owner: pihak yang memiliki
kepentingan terbesar terhadap sistem & memiliki otoritas tertinggi untuk meniadakan
keberadaan sistem tersebut, Environment: elemen dari luar sistem yang dapat
mempengaruhi tetapi tidak mengendalikan sistem tersebut.
4. Pengembangan Model
Pengembangan model berdasarkan “root definition” yang telah dibuat pada langkah
sebelumnya.
5. Komparasi model dan dunia nyata

Langkah ini merupakan langkah validasi untuk melihat sampai seberapa jauh model
dapat menerangkan dunia nyatanya. Pendekatan yang dapat dilakukan diantaranya
adalah:
a. Diskusi tak terstruktur;
b. Pertanyaan terstruktur dengan menggunakan pendekatan matriks;
c. Pemodelan skenario atau dinamis;
d. Uji coba memodelkan dunia nyata dengan struktur yang sama dengan model
konseptual
6. Pengembangan intervensi yang diinginkan dan layak

Pada langkah ini proses cenderung tidak sekuensial lagi, melainkan iteratif sepanjang 7
langkah untuk mendapatkan hasil perbaikan yang berarti. Dilakukan eksplorasi
intervensi yang paling mungkin berdasarkan analisis iteratif tersebut. Evaluasi
kelayakan intervensi merupakan aspek penting dalam SSM.
7. Aksi untuk perbaikan situasi

Merupakan akhir satu siklus atau menjadi awal siklus baru. Dapat menjadi situasi
masalah tersendiri. Perubahan: systematically desirable (perubahan yang diinginkan dan

dilakukan secara sistematik), culturally feasible (kelayakan perubahan dapat tergantung
pada budaya); dan disinilah perlunya memahami manajemen perubahan.
7.4.2 Viable System Model (VSM)
Viable System Model (VSM) yang dikemukakan oleh Stafford Beer pada tahun 1959
merupakan pendekatan sistemik terintegrasi yang menggunakan pendekatan cybernetics.
VSM dikenal pula dengan organizational cybernetics, sedangkan pendekatan penyelidikan
operational sering dikenal dengan management cybernetics. Disini Beer memandang
manajemen sebagai sains dan profesi untuk mengendalikan. Dan Beer merumuskan
definisi cybernetics dengan “science of effective organization”
Cybernetics berasal dari bahasa Yunani kybernetes yang berarti seni mengemudikan (the art of
steermanship). Dari kata Yunani kemudian diterjemahkan menjadi gubernator dalam bahasa
latin dan menjadi governor dalam bahasa Inggris. Dengan demikian kata ini memiliki arti
teknikal dan juga arti politis, walaupun demikian keduanya memiliki kesamaan pengetian
yaitu adanya unsur pengendalian. Adapun pendekatan cybernetics bermula pada tahun
1948 dimana Norbert Wiener menerbitkan buku pertama yang terkait dengan cybernetics
dimana cybernetics didefinisikan sebagai sains yang terkait dengan pengendalian dan
kumunikasi binatang dan mesin, dan pada tahun 1956 Ashby mempublikasikan An
Introduction to Cybertetics dimana cybernetics terkait dengan sains yang terkait dengan
mesin, kepandaian (brain), dan masyarakat (society). Perkembangan berikutnya sains ini
juga menarik perhatian bagi para psikolog, sosiolog dan antropolog. Selanjutnya pada
tahun 1959 Beer mempublikasikan Cybernetics and Management, dimana cybernetics
dikaitkan dengan persolan yang terkait dengan manajemen.
Ide dasar pendekatan ini tidak jauh berbeda dengan pendekatan sistem yang sudah
dikenal yaitu adanya unsur input, proses transformasi dan output, namun pendekatan ini
memasukkan unsur pengendalian yang dikaitkan dengan unsur lingkungannya. Sehingga
kinerja dari suatu sistem tidak hanya ditentukan oleh sistem itu sendiri tetapi juga oleh
lingkungannya. Dengan demikian mengendalikan sistem integral merupakan
kemamampuan dalam mengendalian faktor internal dan eksternal. Oleh sebab itu ada 3
komponen dasar dalam memandang komplesitas sistem integral yaitu: black box, negative
feedback dan variety engineering.
7.4.2.1 Black Box
Menuruy Schoderbek (1985) komplesitas dari suatu sistem merupukan outcome dari
interkasi antar 4 komponen yaitu:
a. Jumlah anggota komponen didalam sistem
b. Interaksi antar komponen sistem
c. Atribut dari setiap komponen sistem
d. Derajat sistem integral dalam sistem (aturan, mekanisme, dsb.)
Ketidak mampuan kita dalam mengidentifikasikan kekomplekan yang terjadi didalam

proses transformasi, maka proses transformasi dianggap sebagai black box, sebagaimana
disajikan secara skematis pada Gambar 7.17 berikut.

Gambar 7.17. Teknik Black Box Menurut Schoderbek
7.4.2.2 Negative Feedback

Ada 4 elemen yang diperlukan yaitu tujuan yang diinginkan (desired goal), sensor,
komparator dan aktivator sebagaimana disajikan pada Gambar 7.18 berikut
Gambar 7.18. Closed loop Feedback System
7.4.2.3 Variety Engineering
Sistem sering dihadapkan dengan kejadian yang tidak diharapkan, oleh sebab itu
pengambil keputusan selalu dihadapkan pada permasalahan ketidak pastian, baik ketidak
pastian yang berasal dari dalam sistem maupun dari lingkungannya. Ashby (1956)
menyebutnya dengan konsep keberagaman (variety) yaitu suatu keadaan (state) dari suatu
sistem yang mungkin muncul dan jumlah state yang dapat diindentifikasikan
mencerminkan tingkat kompleksitas masalah yang dihadapi. Proses untuk
menyeimbangkan keberagaman dikenal dengan rekayasa keberagaman (variety
engineering). Oleh sebab itu seorang manajer dituntut untuk melakukan reduksi
keberagaman atau justru memperpesar keberagaman sesuai dengan tujuan yang ingin
dicapai. Untuk mereduksi keberagaman dapat dilakukan melalui cara: struktural
(misalnya divisi, fungsi, delegasi), perencanaan misal setting prioritas dan operasional.
Sedangkan untuk memperbesar keragaman dapat digunakan metoda: struktural,
pembesaran (augmentation), dan informasional (informational.)

Bab 8
SISTEM MANUFAKTUR
Kajian sistem manufaktur dimaksudkan untuk memahami obyek sistem integral secara lebih
nyata dan untuk memberikan gambaran yang lebih riil dalam penerapan berbagai konsep dan
metoda analisis Teknik Industri yang telah dibahas pada Bagian II. Pemahaman ini diperlukan
mengingat sistem manufaktur merupakan salah satu bentuk sistem integral yang akan dijadikan
acuan dalam rangka pendidikan keahlian dan profesi Teknik Industri. Sedikitnya ada empat
alasan pokok Sistem Konkrik Manufaktur (SKM) dijadikan acuan dalam pendidikan Teknik
Industri, karena:
1. Real, dapat divisualisasikan secara nyata sehingga dapat dipahami secara nyata proses yang
terjadi pada sistem integral.
2. Komplit, terwakili semua komponen sistem integralnya baik aspek struktural (man, machine
dan material ) maupun aspek fungsionalnya (interaksi dan informasi)
3. Komprehensif, tidak saja komplit tapi juga terlihat jelas batas dan interaksi dengan
lingkungannya sehingga merupakan satu kesatuan yang padu
4. Historis, sejak awal pendiriannya mengacu pada sistem manufakturingat Teknik Industri
berawal dari Teknik Produksi, Departemen Mesin ITB.
Pembahasan dalam bab ini pertama lebih difokuskan pada perlunya pemahaman konsep sistem
manufaktur sebagai model dasar dan acuan serta modal dasar untuk membangun daya kompetisi
diera global. Selain itu manufaktur sebagai salah satu bentuk sistem produksi perlu dikaji baik
yang terkait dengan konsepsi, typologi dan karakteristik maupun proses manufaktur.
8.1 Bersaing Mulai Dari Lantai Manufaktur

8.1.1 Mengapa ?
Perkembangan dunia industri dan bisnis dalam beberapa dekade ini diwarnai dengan
adanya perubahan dan kemajuan baik di barat, di timur maupun diberbagai belahan bumi
yang lain. Salah satu perubahan yang perlu dicatat diantaranya adalah bahwa kemajuan
ilmu pengetahuan, teknologi, industri dan bisnis bukan lagi menjadi monopoli bangsa
barat (Amerika dan Eropa) saja tetapi telah merambah pula kekawasan lain khususnya di
Asia Pasifik. Bahkan lebih dari itu Jepang, Korea dan Taiwan dalam bidang industri,
bisnis dan manajemen telah mampu menemukan dan menciptakan sistem tersendiri
yang berbasiskan pada jati diri dan akar budaya bangsanya. Bahkan sekarang China dan
India mulai menampakkan kemampuannya untuk mensejajarkan diri dengan bangsa lain
yang lebih dulu maju.
Perubahan yang terjadi ini secara sistematis dimulai sejak berakhirnya perang dunia
kedua, dimana pada era sebelumnya ilmu pengetahuan dan teknologi di dunia ini hanya
mempunyai satu kiblat yaitu bangsa barat (Eropa dan Amerika). Namun secara bertahap
bangsa timur (dalam hal ini dipelopori oleh Jepang) tumbuh dan berkembang dengan
kekuatan, kemampuan dan budaya sendiri. Jepang dengan kondisi alam yang tidak
bersahabat serta mempunyai kewajiban untuk membayar pampasan perang bagi negeri
Bab 8. Sistem Manufaktur 8-1

bekas jajahannya mengharuskan dirinya untuk melakukan penghematan dan
menggunakan sumber daya yang tersedia itu seefisien mungkin. Untungnya bangsa
Jepang telah mempunyai modal dasar yang berupa kemampuan teknologi yang memadai
sebagai hasil proses belajar dan bekerja yang dimulai sejak restorasi Meiji. Kemajuan
bertahap yang dicapai bangsa Jepang yang kiranya patut dijadikan pelajaran bagi kita,
secara kronologis dapat dibagi atas beberapa dekade sebagai berikut:
1. Dekade berakhirnya perang dunia ke 2 sampai dengan akhir tahun 50-an adalah masa
rekonstruksi didalam rangka menata kembali kemampuan dan membangun
infrastruktur dalam negeri sebagai akibat kalah dalam perang dunia kedua.
Infrastruktur ekonomi dan industri dibangun dan diaktifkan lagi sehingga mampu
untuk menghasilkan produk baik untuk konsumsi dalam negeri maupun eksport.
2. Dekade tahun 60-an adalah periode dimana Jepang mulai mengeksport barang-
barang hasil produksinya ke negara yang pernah didudukinya dan negara berkembang
lainnya. Dalam dekade ini keluhan akan kualitas produk buatan Jepang sering
terdengar. Dengan semangat Kaizen semua kekurangan dan kelemahan mulai
diperbaiki bahkan bila mungkin dieliminasi. Untuk keperluan ini Jepang
mengintroduksi dan menerapkan konsep JIT (Just In Time) dan TQC (Total Quality
Control).
3. Dekade tahun 70-an, dengan bekal pengalaman dan hasil yang telah diperoleh selama
25 tahun membangun Jepang telah tumbuh menjadi negara industri yang tangguh.
Produk buatan Jepang tidak saja dipasarkan dinegara yang pernah didudukinya
(negara-negara Asia), Afrika, serta negara berkembang lainnya tetapi juga ke negara
Eropa dan Amerika. Jepang telah mampu berkompetisi dengan Amerika dan negara-
negara Eropa. Pada saat itulah Amerika dan negara-negara Eropa mulai khawatir dan
cemas akibat pertumbuhan dan kemajuan industri, bisnis dan ekonomi Jepang.
Mereka mulai mempertanyakan pada diri mereka sendiri dan mencoba untuk
mempelajari keajaiban dan kemajuan Jepang.
4. Dekade tahun 80-an dunia mencatat bahwa Jepang telah merajai dalam aplikasi
teknologi, industri, bisnis dan ekonomi dunia. Kemakmuran Jepang melimpah,
sementara itu negara-negera di Eropa dan Amerika mulai memikirkan kiat barunya
untuk menandingi dan bahkan kalau mungkin mengalahkan Jepang. Pada saat itulah
mereka mulai melakukan restrukturisasi industri serta membenahi sistem bisnis dan
manajemennya agar mampu bersaing dengan Jepang. Bangsa Barat khususnya
Amerika betul-betul merasa kalah bersaing dengan Jepang dan puncaknya terjadi pada
awal tahun 90-an dimana pada saat itu Presiden Amerika melawat ke Jepang untuk
meminta Jepang menggunakan produk Amerika dalam rangka mengurangi defisit
neraca pembayaran luar negerinya.
Fenomena perubahan dan persaingan ini telah menarik tidak saja para pelaku industri
dan bisnis itu sendiri tetapi juga pemerintah sebagai regulator dan para peneliti serta
kaum intelektual. Hayes & Wheel Wright dalam bukunya yang berjudul “Restoring Our
Competitive Edge” mengemukakan beberapa faktor penyebab kenapa Amerika mengalami
penurunan daya saing sektor industrinya, diantaranya adalah :
1. Pertama, perusahaan Amerika lebih mementingkan ukuran performansi finansial

jangka pendek (seperti Return on Investment/ROI, Return on Net Asset/RONA,
dsb) didalam menilai keberhasilannya. Penggunaan kriteria performansi ini telah
8-2 Bab 8. Sistem Manufaktur

mendorong para manajer lebih mengkonsentrasikan kerjanya pada efisiensi
operasional agar dapat diperoleh profit yang telah ditargetkan oleh pemiliknya,
namun dilain pihak menjadikan para menajer enggan untuk melakukan penambahan
investasi asset yang dimiliki. Akibatnya produk dan jasa yang diberikan kepada
konsumen terbatas pada kemampuan jenis peralatan yang dimilikinya saja, sementara
itu keinginan dan kebutuhan konsumen berubah dengan cepat. Perubahan
kebutuhan dan selera konsumen tidak dapat diikuti oleh kemampuan perusahaan
dalam memproduksi barang dan jasa baru.
2. Kedua, manajer Amerika kurang mempertimbangkan dan memperhitungkan aspek
teknologi dibandingkan dengan kompetitornya (Jepang), mereka lebih memfokuskan
pada aspek pasar dan keuangan. Hal ini tentunya secara logika sangat mudah
dipahami sebab fokus ini sejalan dengan aspek ukuran performansi finansial jangka
pendek seperti diuraikan di atas. Sebagai akibatnya, investasi dalam R & D kurang
mendapat perhatian yang semestinya, begitu juga hal-hal yang berkaitan dengan
pengembangan produk baru. Keadaan seperti ini dapat terjadi diantaranya disebabkan
para manajer di Amerika berasal dari berbagai latar belakang yang jauh berbeda
dengan sistem usaha yang menjadi garapannya, sebaliknya di Jepang para manajer dan
pengambil keputusan dididik berdasarkan atas kerja dan pengalaman yang diperoleh
dari praktek pada perusahaan itu sendiri.
3. Terakhir, konsep “specialization of labor” yang tercemin didalam pengorganisasian unit
usaha dijalankan dengan kurang memperhatikan keterpaduan dan sisnkronisasi,
akibatnya sinergy tidak dapat dicapai sedangkan kekakuan dan budaya formal sangat
terasa. Hal ini dapat dimengerti mengingat masyarakat barat pada umumnya bersifat
individualistik dan lebih maskulin.
Dari uraian di atas nampak bahwa Amerika mulai tergugah dan bangkit untuk
memenangkan kompetisi sejak dekade 80-an. Mereka menyadari bahwa paradigma yang
selama ini dianut tidak mampu untuk memenangkan persaingan dengan Jepang dan
mulai terosi dengan negara industri baru lainnya seperti Korea, Taiwan dan Cina. Oleh
sebab itu dalam dunia bisnis dan manajemen mereka mulai mencetuskan gagasan untuk
memikirkan kembali dan merestrukturisasi cara pandang, cara pikir dan pola tindak yang
kemudian dikenal dengan istilah “Reengineering”.
Menimba pengalaman dari berbagai negara maju baik keberhasilan maupun kegagalan
yang menyertainya seperti diuraikan di atas maka suatu unit usaha yang maju dan
berhasil haruslah didukung oleh kelengkapan fungsi esensial yang harus dimiliki dan
kesemua unsur dan fungsi yang ada harus bekerja secara terkoordinasi dan terpadu.
Bukan hanya aspek bisnis dan finansial saja yang perlu mendapatkan perhatian tetapi
manufaktur sebagai penghasil produk yang akan dipasarkan tetap memiliki peran yang
menentukan.
Memang disadari bahwa sejak tahun 70-an terjadi pergeseran dari orientasi produsen ke
orientasi konsumen. Sebab sebelum tahun 70-an apa yang dihasilkan oleh produsen
selalu laku dipasarkan kepada konsumen karena pada era tersebut konsumen tidak
memiliki banyak pilihan untuk mendapatkan barang. Keadaan ini berubah setelah
teknologi produksi benar-benar dikuasai tidak hanya oleh negera maju tetapi juga oleh
negara industri baru lainnya, bahkan oleh negara yang sedang membangun. Produsen
semakin banyak sehingga konsumen mempunyai banyak pilihan dalam memuaskan

kebutuhannya. Keadaan semacam ini membawa pengaruh terhadap semakin terbukanya
pasar bebas yang penuh dengan persaingan yang tajam.
Ciri yang paling menonjol dari perubahan ini adalah dalam hal menentukan harga dari
suatu barang. Dalam sistem pasar bebas harga barang ditentukan oleh mekanisme pasar,
sehingga produsen untuk mendapatkan keuntungan harus menekan biaya produksi.
Semakin tinggi kemampuan perusahaan untuk menekan biaya produksi maka akan
semakin besar kemungkinan untuk mendapatkan keuntungan dan mampu untuk
mengalahkan saingannya. Disinilah peran dari manufaktur dalam persaingan yang
semakin tajam, sebab ongkos produksi yang merupakan komponen pokok dari harga
barang berada pada sistem manufaktur. Selain itu kualitas produk yang prima dan
pelayanan yang memuaskan konsumen merupakan tuntutan yang tidak dapat
dihindarkan. Oleh sebab itu manufaktur dituntut untuk selalu effisien dan mampu
mengakomodasikan keinginan dan kebutuhan konsumen
8.1.2 Membangun Kompetensi Pada Era Global
Performansi suatu unit usaha secara totalitas biasanya diukur dengan berapa banyak
keuntungan finansial yang dapat dihasilkannya. Walaupun demikian ukuran tersebut
merupakan ukuran agregat manajemen, yang tidak dirasakan oleh konsumen. Bagi
konsumen ukuran yang lebih penting untuk menilai baik buruknya suatu unit usaha
adalah kualitas, ongkos dan pelayanan (Quality, Cost & Delivery/QCD). Untuk mencapai
tingkat performansi yang baik diperlukan kompentensi yang unggul dalam bidang
technoware maupun humanware.
Kompentensi technoware bukan diukur berdasarkan atas berapa banyak jenis peralatan
dan teknologi yang ada pada unit usaha tersebut, tetapi diukur oleh kemampuan unit
usaha tersebut dalam menguasai teknologi dan rancang bangun produknya. Ada
sedikitnya tiga faktor yang mendorong untuk penguasaan kemampuan ini yaitu :
1. keinginan konsumen yang beragam dan dalam jumlah yang tidak besar;
2. daur hidup produk (life cycle product) yang semakin pendek;
3. tuntutan konsumen akan kualitas yang prima dan harga yang murah.
Di Indonesia ketiga faktor tersebut bagi industri yang bersifat produksi massa (mass
production) dan industri proses yang standar bukanlah masalah yang serius, sehingga
masih tetap dapat bersaing. Sebab pada umumnya industri semacam ini tidak saja
teknologi proses produksinya diimport tetapi juga peralatan teknologi produksinya yang
sudah dirancang sesuai dengan persyaratan international. Yang perlu dikerjakan
selanjutnya adalah bagaimana merawat dan menjalankan teknologi tersebut sehingga
dapat memenuhi standar mutu produk dan ongkos produksi yang rendah. Dalam
industri semacam ini kemampuan dan kompetensi humanware dalam pengertian
manajemen teknologi produksi sangat menentukan keberhasilan usaha ini. Type dan
jenis usaha semacam inilah yang sementara ini memberikan kontribusi terbesar dalam
meraih devisa di sektor industri.
Berlainan dengan industri manufaktur yang bersifat Job Order, kompetensi technoware ini
akan sangat menentukan. Perubahan keinginan konsumen harus cepat dijabarkan
kedalam rancang bangun produk dan proses produksinya. Kelambanan dalam hal ini
akan menyebabkan konsumen lari ke tempat lain yang dapat memenuhi tuntutan dan
harapannya. Memang perangkat keras dapat saja dibeli dan didatangkan dari luar apabila

belum mampu untuk membuatnya, namun kemampuan dalam hal teknologi rancang
bangun mutlak diperlukan. Dalam bidang ini nampaknya kita harus bekerja lebih banyak
agar tidak ketinggalan dengan negara maju lainnya. Perolehan devisa dari sektor ini
belumlah menggembirakan. Banyak faktor yang mempengaruhi kondisi ini baik
pemerintah, pengusaha, sistem pendidikan, lingkungan external dan sebagainya.
Kompetensi humanware berarti sumber daya manusia yang ada pada unit usaha tersebut
hendaknya memiliki kompetensi teknikal, kompetensi manajerial dan kompetensi
interpreneurial sehinga mampu mendayagunakan dan mengintegerasikan potensi
internal yang dimiliki dan faktor external yang ada. Kompetensi enterpreneurial adalah
kemampuan untuk melihat peluang usaha baru dan merealisasikannya menjadi usaha
yang menguntungkan dan mampu untuk berkembang.
Kompetensi teknikal berkaitan dengan dua hal pokok yaitu know what dan know how.
Know what artinya mempunyai pengetahuan dan mengerti apa yang harus dilakukan.
Untuk itu maka setiap anggota perusahaan harus tahu dan mengerti akan fungsi-fungsi
dasar yang ada di dalam perusahaan seperti yang telah diuraikan di atas. Dalam hal ini
tidak saja tahu dan mengerti tentang rincian dari fungsi yang ada tetapi juga harus
mengetahui interelasi antar fungsi tersebut. Know how artinya tahu dan terampil
bagaimana cara mengerjakan apa yang seharusnya perlu dikerjakan sehingga dapat dicapai
Grundlichkeit dan Zero Defect. Penguasaan terhadap kompetensi teknikal ini akan sangat
menentukan efisiensi internal perusahaan sebab segala bentuk pemborosan dan
kemubadziran pada tingkat operasional akan dapat dieliminir. Untuk membangun
kompetensi teknikal ini peran lembaga pendidikan serta kerjasama dengan kalangan
industri dan bisnis sangat diperlukan.
Penguasaan terhadap kompetensi teknikal saja tidaklah cukup sebab suatu unit usaha
merupakan rangkaian dari fungsi-fungsi yang sangat terkait oleh sebab itu diperlukan
kompetensi manajerial yang memadai. Beberapa hal pokok yang perlu mendapat
perhatian dalam hal ini adalah kemampuan untuk bekerja sama, kemampuan untuk
memimpin dan kemampuan untuk adaptasi dengan lingkungan luar.
Kemampuan untuk bekerja sama sangat diperlukan karena pencapaian tujuan dan
performansi yang diharapkan tidaklah mungkin dilakukan oleh satu orang saja. Jika
jalinan kerja sama internal dapat dicapai maka perlu diteruskan dengan jalinan kerja sama
dengan pihak eksternal perusahaan baik dengan pemasok, pemerintah, distributor dan
sebagainya. Dengan demikian akan membentuk jejaring (networking) yang akan
membantu kelancaran operasional perusahaan. Selanjutnya dalam melakukan kerjasama
tersebut maka tidak dapat dihindarkan adanya fenomena kepemimpinan dimana ada
leader dan follower. Oleh sebab itu kemampuan memimpin dan dipimpin mutlak
diperlukan.
Effisiensi perusahaan tidak akan terlepas dari faktor eksternal yang menyelimutinya.
Bahkan dari beberapa studi di negera yang sedang membangun faktor eksternal lebih
dominan dibandingkan dengan faktor internal dalam menentukan kemampuan daya
saing perusahaan. Faktor eksternal tersebut yang dominan diantaranya adalah birokrasi,
moneter, infrastruktur bisnis dan industri. Disinilah peran pemerintah sebagai regulator
dan administrator publik sangat diperlukan. Kemampuan adaptasi ini akan mendorong
sifat kreatif dan inovatif.

8.2 Manufaktur Sebagai Bentuk Sistem Produksi
Pada hakekatnya setiap kegiatan yang ditujukan untuk meningkatkan nilai utilitas (utility)
masukan (input) menjadi keluaran (output) disebut sebagai kegiatan produksi sebagimana
direpresentasikan pada Gambar 8.1, sedangkan usaha sebaliknya sering disebut sebagai
kegiatan kosumsi. Dalam teori ekonomi peningkatan nilai utilitas ini dapat terjadi karena
adanya:
1. Proses Transformasi Fisik (Transformation Utility);

2. Proses Perubahan Waktu ( Time Utility);
3. Proses Perubahan Tempat (Place Utility).
Gambar 8.1. Bagan Sistem Produksi
Sistem yang memungkinkan terjadinya proses transformasi fisik dimana terjadi

perubahan bentuk dari masukan menjadi keluaran yang berbentuk barang, sering disebut
sebagai Sistem Produksi. Selanjutnya sistem yang memungkinkan terjadinya proses
peningkatan nilai utilitas karena adanya perubahan waktu atau tempat dimana
keluarannya berupa jasa sering disebut sebagai Sitem Operasi. Dalam literatur modern
kedua istilah tersebut tidak lagi dibedakan secara mutlak namun dapat dipertukarkan,
namun ada pula yang menyebut keduanya hanya dengan sistem operasi saja. Walaupun
demikian berdasarkan atas keluaran yang dihasilkan secara umum dapat dibedakan antara
usaha jasa dan usaha produk riil sebagaimana disajikan pada Tabel 8.1 berikut.
Dilihat dari segi pembentukannya, keberadaan suatu unit usaha produksi pada awalnya
dapat terjadi karena didorong oleh kebutuhan pasar (market driven) atau karena adanya
teknologi yang dapat digunakan untuk membuat produk (teknologi driven). Namun pada
perkembangan selanjutnya kedua hal tersebut saling berinteraksi sehingga terjadi
integrasi dan sinergi antar keduanya. Hal seperti ini sering dijumpai dalam sistem
produksi yang berbentuk manufaktur yang mampu bersaing dan berhasil untuk
mengembangkan dirinya seperti Toyota, Ericson, General Dynamic, IBM, dan
sebagainya.
Tabel 8.1. Perbedaan Sistem Usaha Jasa dan Usaha Produk Riil
Aspek Produk Riil Jasa

- Produktivitas - Mudah Diukur - Sulit diukur
- Kualitas - Mudah distandarisasi - Sulit distandarisasi
- Kontak dengan konsumen - Tidak selalu intensif - Intensif
- Inventory Produk Jadi - Besar - Tidak ada

8.2.1 Siklus Manufaktur
Pada perusahaan-perusahaan klas dunia tersebut di atas tidak dapat dibedakan lagi antara
market driven dan technology driven sebab keduanya saling berinteraksi serta pengaruh
mempengaruhi antar yang satu dengan yang lain. Yang menjadi pertanyaan adalah apa
yang menyebabkan perusahaan-perusahaan ini tidak saja berhasil dalam mengembangkan
teknologinya tapi juga berhasil untuk merebut pasar diseantero dunia tanpa mengenal
tapal batas bangsa dan negara. Salah satu jawabnya adalah adanya kelengkapan dan
koordinasi yang dinergis dari fungsi-fungsi organisasi manufaktur sehingga interaksi
antara pasar dan teknologi sangatlah erat dan terintegrasi menjadi satu kesatuan siklus
yang tidak terputus. Suatu organisasi manufaktur yang lengkap sehingga memilik daya
saing yang kuat selain ditentukan oleh faktor sumber daya manusia yang dimilikinya dan
kemampuan finansialnya maka perlu didukung pula oleh empat fungsi pokok yaitu
pemasaran (Marketing), kerekayasaan (Engineering), fabrikasi (Fabrication) dan manajemen
produksi (Production Management) sebagaimana disajikan pada Gambar 8.2 berikut.
Gambar 8.2. Empat Fungsi Pokok Dalam Sistem Manufaktur
Marketing Enginering
Production
Fabrication
Management
Sumber: Gerelle & Stark (1998)
Bagian marketing sedikitnya memiliki dua fungsi pokok yaitu identifikasi kebutuhan
konsumen dan pelayanan kepada konsumen. Fungsi yang pertama, merupakan ciri dari
suatu usaha yang adaptif dan dinamis sebab disinilah letak kemampuan dari sistem usaha
tersebut dalam menanggapi segala macam perubahan dan dinamika kebutuhan
konsumen baik yang berkaitan dengan jenis produk, spesifikasi dan kualitas produk,
segmentasi pasar, volume, daya beli dan saluran distribusi yang diinginkan konsumen.
Untuk mengaktualisasikan dirinya sistem manufaktur dituntut untuk melakukan riset
pasar secara reguler. Selanjutnya fungsi kedua yaitu pelayanan kepada konsumen akan
diukur berdasarkan atas seberapa jauh tingkat kepuasan dan loyalitas konsumen. Dalam
kaitan inilah suatu perusahaan biasanya melakukan usaha yang dikenal dengan konsep
bauran pemasaran“4P+P”(Product, Promotion, Price dan Place+Power). Fungsi ini
mempunyai peranan yang sangat menentukan dihadapan konsumen sebab disinilah letak
kontak langsung antara produsen dan konsumen.
Bagian berikutnya adalah bagian Engineering yang mempunyai tugas pokok untuk
menterjemahkan keinginan dan kebutuhan konsumen menjadi “Blue Print” produk yang
siap untuk diproduksi oleh bagian Fabrikasi. Untuk menjalankan fungsi ini maka
perusahaan dituntut untuk mampu dan menguasai Product Design, Process Planning Product

Planning dan Method Engineering. Product Design berfungsi untuk menterjemahkan dan
menjabarkan keinginan dan kebutuhan konsumen menjadi rancangan produk yang tidak
saja memenuhi kebutuhan dan keinginan konsumen tetapi juga harus memenuhi kriteria
teknologis dan ekonomis. Oleh sebab itu riset tentang Product Development akan sangat
diperlukan. Kendalanya adalah bahwa kegiatan ini merupakan activity cost centre, sehingga
umumnya perusahaan enggan untuk melakukannya.
Selanjutnya begitu rancangan produk telah dibuat maka akan dilakukan perencanaan
proses produksinya (Process Planning). Disini kemampuan teknologi proses produksi
sangat diperlukan begitu juga pertimbangan ekonomis dari proses tersebut. Kemampuan
untuk memadukan kriteria teknologis dan kriteria ekonomis menjadi bagian yang sangat
menentukan dalam memenangkan persaingan. Bila fungsi ini dapat dijalankan dengan
baik maka fungsi Product Planning akan menjadi semakin mudah untuk dilaksanakan.
Pertanyaan pertama yang harus dijawab dalam Product Planning adalah komponen atau
bagian mana saja dari produk yang akan diproduksi yang perlu untuk dibuat sendiri dan
mana yang musti dibeli dan didatangkan dari luar perusahaan (Make or Buy Decision). Jika
musti dibuat sendiri maka alat bantu dan tools semacam apa yang harus disediakan.
Semakin banyak komponen yang dapat dibuat sendiri mencerminkan besarnya
kemampuan perusahaan dalam menguasai teknologi.
Bagian Fabrikasi merupakan bagian fisik yang mudah terlihat dalam aktifitas produksi
dimana fungsi utamanya adalah menghasilkan produk sesuai dengan rancangan, proses
dan kualitas yang telah ditetapkan oleh bagian Engineering dengan biaya yang rendah dan
sesuai dengan jadwal pengiriman yang diminta konsumen. Oleh sebab itu bagian ini akan
melakukan pengendalian kwantitas dan kualitas produk, pengendalian proses dan
pengendalian jadwal produksi. Disini kemampuan teknis operasional sangat diperlukan
sehingga efisiensi teknis dan ekonomis yang telah dirancang oleh bagian Engineering
benar-benar dapat dicapai.
Bagian terakhir adalah manajemen produksi (Production Management yang berfungsi untuk
memberikan dukungan baik terhadap kelancaran bagian Fabrikasi maupun dukungan
kepada Marketing dalam melayani konsumen. Inti pokok dari bagian ini adalah
mengintegrasikan keinginan pasar dan kemapuan produksi (pengaturan material atau
bahan, manusia dan mesin atau peralatan) sedemikian rupa sehingga target pasar dan
target produksi dapat dicapai secara efisien. Disinilah peran utama seorang ahli Teknik
Industri sebagai integrator. Dalam kaitan ini berbagai negara maju telah mampu
menghasilkan metoda yang dilandasi atas akar budaya bangsanya. Sebagai contoh Jepang
keluar dengan JIT yang merupakan penjabaran dari filisofi Kaizen dan prinsip
penghematan sedangkan Amerika keluar dengan MRP nya yang merupakan penjabaran
dari cara pikir logik dan prinsip optimasi.
Dari uraian di atas terlihat bahwa keempat fungsi yang telah disebutkan merupakan
kesatuan yang berjalan secara harmonis. Ibaratkan tubuh manusia maka Marketing
merupakan pancaindera yang menangkap semua sinyal dan rangsangan dari luar,
Engineering merupakan otak dan syaraf yang mengolah rangsangan agar dapat
memberikan perintah kepada anggauta badan, Fabrikasi berfungsi untuk melakukan
suatu reaksi terhadap rangsangan tadi. Sedangkan untuk dapat memberikan reaksi
diperlukan dukungan dari luar (Production Management) baik itu berupa peralatan bantu,
bahan maupun hal-hal lain yang diperlukan.

Bentuk keterkaitan antara berbagai macam fungsi dalam organisasi sistem manufaktur di
atas membentuk satu siklus manufaktur yang disajikan pada Gambar 8.3 berikut:
Gambar 8.3. Siklus Manufaktur
Marketing/ Process
Product Design
Sales Planning
Work Method,
Production
Inventory Time Standard & S
Planning &
Control Productivity u
Control Improvement p
p
C
l
u
Penerimaan i
s
Receiving e
t Fabrikasi Penerimaan
r
o Pengiriman
Fabrication Receiving
m Shipping
e
r
Quality Production Process Facilities
Control Control Control Control
Sumber: Groover(1987)
8.2.2 Kinerja Sistem Manufaktur
Untuk mengetahui tingkat keberhasilan dalam mengelola sistem produksi pada

umumnya atau sistem manufaktur pada kususnya diperlukan kriteria kinerja. Kriteria
pokok yang digunakan dalam menilai keberhailan sistem produksi sejalan dengan kriteria
umum dalam menilai keberhasilan profesi Teknik Industri yaitu produktivitas dan
effisiensi yang diterjemahkan secara lebih spesifik menjadi kriteria qualitas (quality),
ongkos (cost) dan pelayanan (delivery) atau yang lebih dikenal dengan QCD. Selain itu
beberapa kriteria tambahan juga dipegunakan sesuai dengan konteksnya seperti
fleksibilitas (flexibility), dan keamanan (safety). Dalam menentukan sasaran kinerja selain
mempertimbangkan faktor internal dan masa lalunya perlu juga dipertimbangkan faktor
eksternal (pesaing) dan perubahan lingkungan bisnis dimasa mendatang. Tabel 8.2
berikut ini adalah contoh sasaran kinerja suatu sistem produksi.
Memang performansi suatu unit usaha secara totalitas biasanya diukur dengan berapa
banyak keuntungan finansial yang dapat dihasilkannya. Walaupun demikian ukuran
tersebut merupakan ukuran agregat manajemen, yang tidak dirasakan oleh konsumen.
Bagi konsumen ukuran yang lebih penting untuk menilai baik buruknya suatu unit usaha
adalah Quality, Cost dan Delivery (QCD). Untuk mencapai tingkat performansi yang baik
diperlukan kompentensi yang unggul dalam bidang technoware dan humanware sebagimana
diuraikan di atas.

Tabel 8.2. Contoh Tujuan Operasi
Kinerja Tahun Ini 5 Tahun Yad Kompetitor
Kualitas (Quality)
Kepuasan konsumen 75 % 85 % 75 %
Persentase scrap dan reject 15 % 5% 10 %
Biaya garansi ( % penjualan) 1% 0.5 % 1%
Ongkos (Cost)
COGM ( % COGS ) 55 % 45 % 50%
ITO 41 x 52 x 50 x
Pelayanan (Delivery)
Fill Rate 90% 95% 95%
Lead Time (minggu ) 3 1 1
Flexibilitas (Flexibility)
Waktu untuk perubahan(bulan) 10 6 8
COGM: Cost of Good Manufacture, COGS: Cost of Good Sales, ITO: Inventory Turn Over
8.3 Typologi dan Proses Sistem Manufakturer

Typologi sistem manufaktur dapat dibedakan berdasarkan atas output yang dihasilkan
dan proses transformasi produksi.
8.3.1 Typologi Berdasarkan OuZtput
Ditinjau dari segi out put yang dihasilkan proses transformasi produksi dapat dibedakan
atas transformasi fabrikasi yang menghasilkan barang dan transformasi jasa yang
menghasilkan jasa. Transformasi fabrikasi dapat dibedakan atas proses yang diskrit
(transformasi manufaktur) dan proses yang kontinyu (transformasi proses). Dengan
demikian berdasarkan atas output ada tiga jenis proses transformasi yaitu.
1. Transformasi Manufaktur yaitu suatu proses perubahan bentuk dari bahan
mentah menjadi produk jadi dimana urut-urutan prosesnya dapat dibedakan secara
nyata antara proses yang satu dengan proses yang lain secara diskrit. Contoh pabrik
mebel dimana dapat diamati dengan jelas mulai dari masukan bahan baku yang
berupa balok papan yang dipotong sesuai dengan ukuran, kemudian diserut,
dibentuk, dirakit, diamplas dan diproses sehingga akhirnya menjadi produk jadi
seperti meja dan kursi.
2. Transformasi Proses itu suatu proses perubahan bentuk dari bahan atau material
menjadi produk jadi dimana urut-urutan prosesnya berlangsung secara
berkesinambungan (continue). Kalau dalam proses interaksi antar karyawan, mesin
atau peralatan dan bahan dalam proses produksinya maka dalam transformasi proses
hanya dapat diamati interaksi antara mesin atau peralatan dengan bahan atau material,
disini unsur karyawan bersifat pasif (pendukung). Transformasi proses dapat
dibedakan atas :
a. Transformasi Proses Buatan seperti dijumpai pada industri kimia (pabrik semen,
pabrik pupuk dan sebagainya);
b. Transformasi Proses Alamiah seperti dijumpai pada sistem pertanian dan
pertambangan.
8 - 10 Bab 8. Sistem Manufaktur

3. Transformasi Jasa yaitu suatu proses perubahan nilai utilitas tanpa melalui proses
perubahan bentuk fisik masukan menjadi keluaran, dalam hal ini bentuk fisik
masukan sama dengan keluaran, seperti dijumpai pada perusahaan angkutan,
telekomunikasi dan sebagainya. Proses`transformasi jasa dapat berupa:
a. Realokasi /perpindahan (Process for relocating goods)
b. Penyimpanan (Process for storing goods)
c. Pertukaran (Process for exchanging items)
d. Psikologis (Process for physiological transformation)
e. Informasi (Process for information transformation)
8.3.2 Typologi Berdasarkan Prosses Transformasi
Sistem manufaktur sebagai salah satu bentuk sistem produksi ditinjau dari segi proses
transformasi produksinya dapat dibedakan atas transformasi klasik yang terdiri atas project,
job shop dan flow shop dan transformasi terotomatisasi yang dapat dibedakan atas Variable
Production Line, Manufacturing Cell, Flexible Manufacturing System (FMS), dan Autometed
Factory
A. Transformasi Klasik
1. Project
Project biasanya digunakan untuk menghasilkan produk berukuran besar, unik,
rumit proses pembuatannya dan harus dikoordinasikan sedemikian rupa sehingga
keinginan pemesannya dapat terpenuhi. Project mempunyai sasaran yang jelas dan
dikerjakan dalam jangka waktu tertentu dengan sumber daya yang telah
ditentukan. Masukanya (input) biasa dibawa ke tempat benda kerja (produk)
dibuat karena tidak mungkin untuk memindahkan produk bila telah selesai.
Pertimbangan yang mungkin digunakan untuk memilih tipe ini adalah pertama
produk yang diminta perusahaan bersifat unik dan spesifikasi ditentukan pemakai
dan kedua produk jadi terlalu besar dan berat sehingga susah untuk dipindahkan.
2. Job Shop
Proses transformasi job shop biasa digunakan bila perusahaan dituntut untuk
melayani pelanggan yang jenis produknya bervariasi dan beraneka ragam
sedangkan jumlah untuk setiap jenis yang diminta tidak terlalu besar. Job Shop
dibedakan atas Jobbing dan Batch.
a. Jobbing biasa digunakan apabila produk yang dipesan bersifat unik dan khas.
Sehingga dengan demikian sistem manufaktur harus berkemampuan untuk
menjabarkan keinginan dan spesifikasi yang diminta oleh pelanggan menjadi
rancangan, rencana kerja dan produk yang dikehendaki oleh konsumen.
Disini peran dari tenaga ahli dan karyawan yang berpengalaman dan terampil
dapat diperlukan. Sifat susunan biasanya tidak berulang baik bentuk maupun
produknya.
b. Batch, pada prinsipnya sama dengan jobbing namun biasanya pesanan akan
berulang walaupun tidak dalam jumlah besar.
3. Flow Shop
Berbeda dengan proses jobshop maka tipe flow shop adalah tipe proses transformasi
produksi yang akan selalu bekerja baik ada pemesanan langsung maupun tidak.
Jenis produk yang dihasilkan relatif sedikit sedangkan jumlah untuk tiap jenis
produk relatif besar dan cukup standard. Kalau didalam proses job shop karyawan
Bab 8. Sistem Manufaktur 8 - 11

sangat berperan dalam proses pembuatan produk, maka disini karyawan akan
bertindak sebagai operator, sedangkan mesin dan peralatan akan memberikan
kontribusi terbesar dalam penciptaan produk. Flow Shop dapat dibedakan atas
Flow/Assembly Line dan Continous Process.
a. Flow/Assembly Line biasanya digunakan untuk proses yang diskrit.
b. Continous Process biasanya digunakan untuk proses yang berkesinambungan.
Karakteristik umum dari ketiga jenis transformasi ini dapat dilihat pada Tabel 8.3
berikut ini, sedangkan secara lebih rinci dapat dilihat pada Tabel 8.4 berikut.
Gambar 8.3. Karakteristik Umum Proses Transformasi Produksi
Karakteristik Project Job Shop Flow Shop
Volume Produksi Tunggal Rendah Tinggi
Kontrobusi Karyawan Tinggi Sedang Rendah
Peralatan Sangat Umum Umum Spesial
Lay-out Fix Lay-out Process Lay-out Product lay-out
Gambar 8.4. Karakteristik Khusus Proses Transformasi Produksi

Faktor Produksi Project Job Shop Flow Shop
Man (Labor) Labor value added : High Average Very Low
Job content scope : Large Average Small
Skill level : High Average Low
Wage rate : High Average Low
Worker training : Very High High Low
Machine Size of Facility : Varies Small Large
(Equipment) Process Flow : Circumference Num,Pattern Rigid
Equipment : General General Specialized
Capital Intensity : Varies Low High
Capital Additional : Incremental Small Large Chunk
Speed of Process : Varies Slow Fast
Control : Worker Worker & Process Design
Tech. Change : Slow Average Fast
Material Material Requirement : Varies Unpredictable Predictable
Vertical Integration : None Limited Back & Forward
Inventory
• Raw Material : None Small Large
• WIP : Large Large Small
• Finished Goods : None Small High
QC Responsibility : Direct Labor Direct Labor QC Specialist
Prod, Information : Very High High Low
Scheduling : Uncertain Changes Inflexible
Method Challenges : Estimating Lab.Utilization Avoid Downtime
(Management) Sequencing Debottlenecking Time Expansion
Pacing Learning Curve Cost Minimizing
Tools : PERT/ CPM Load Chart Line Balancing
Optimization
B. Transformasi Maju
Adanya perubahan external diluar sistem manufaktur yang berupa keaneka ragaman
permintaan konsumen yang berakibat volume produksi menjadisemakin kecil untuk
setiap type produk, konsumen cepat bosan sehingga daur hidup produk makin
menjadi semakin pendek, dan konsumen juga menghendaki harga yang murah

dengan kualitas yang prima, akan membawa konsekwensi bagi sistem manufaktur
untuk mencari jawaban yang tepat untuk mengatasi masalah ini. Salah satu
jawabannya diantaranya adalah menata ulang sistem manufakturnya dengan
melakukan proses otomatisasi. Secara kronologis evolusi dan perkembangan proses
transformasi terotomasasi adalah sebagai berikut:
1. Variable Production Line
Variabel lini produksi (Variable Production Line)merupakan pengembangan dari sistem
produksi masa (flow shop ) dengan memanfaatkan teknlogi terotomatisasi dan yang
memungkinkan adanya beberapa proses produksi yang bervariasi. Dengan
demikian maka lini produksi yang kaku menjadi lebih flexibel sehingga
memungkinkan untuk menghasilkan berbagai jenis produk yang bervariasi.
2. Manufacturing Cell
Sel manufaktur (manufacturing cell) adalah unit terkecil (sel) dalam sistem
manufaktur yang bekerja secara terotomatisasi sehingga memungkinkan untuk
mengerjakan berbagai macam operasi dalam rangka untuk memproduksi suatu
komponen (part). Sel manufaktur merupakan pengembangan dari prinsip
process lay-out yang terintegrasi dalam sati sel manufaktur, jika semula untuk
membuat komponen material harus melalui berbagai rangkaian mesin maka
dalam sel manufaktur serangkaian proses dan peralatan tersebut dipadukan
dalam satu mesin. Hal ini dimungkinkan dengan berkembangnya komputer,
teknologi informasi dan teknologi otomatisasi. Keuntungan dengan
menggunakan sel manufaktur diantaranya adalah:
a) Proses pembelajaran karyawan
b) Mengurangi material dalam proses
c) Menurunkan waktu produksi
d) Meningkatkan ketanggapan dalam melayani konsumen
3. Flexible Manufacturing System (FMS)

Keberhasilan sel manufaktur mendorong untuk dikembangkan dalam skala yang
lebih besar yaitu sistem manufaktur secara totalitas. Sistem manufaktur fleksibel
(Flexible Manufacturing System) pada hakekatnya merupakan integrasi dari
berbagai macam sel manufaktur yang dikontrol melaui pusat pengendali.
Pengendalian yang terpusat ini selain terkait dengan pengendalian proses
produksi juga meliputi pengendalian aliran material dan pengendalian alat
pemindahan materialnya. Dengan demikian kalau sel manufaktur hanya
menghasilkan komponen maka sistem nmanufaktur fleksible akan menghasilkan
produk. Pengelompokan operasi kedalam sel manufaktur tidak lagi
menggunakan kesamaan mesin yang digunakan tapi pada kesamaan fungsi dan
proses produksi, dalam hal ini digunakan metoda Group Technology sebagai
alat bantu pengelompokan.
4. Autometed Factory
Fabrikasi terotomatisasi merupakan pengembangan lebih lanjut dari sistem
manufakut fleksibel dengan menggunakan teknologi otomatisasi secara penuh
mulai dari gudang bahan baku samapai dengan gudang produk jadi diatur secara
terpusat dalam satu pusat pengendali. Disini peran pekerja menjasi hampir tidak
ada. Sistem terotomatisasi merupakan integrasi total dan merupakan salah satu
bentuk aplikasi dari Computer Integrated Manufacturing (CIM). Gambar 8.4

berikut merupakan proses evolusi terbentuknya sistem manufaktur
terotomatisasi. Menuruit Gerell & Stark (1988) keuntungan yang dapat
diperoleh dari penggunaan CIM diantaranya adalah:
a) Peningkatkan ketepatan jadwalproduksi
b) Meningkatkan fleksibilitas peralatan produksi dan mudah untuk
penyesuaiannya
c) Memperbaiki aliran kerja
d) Antisipasi dini masalah kualitas
e) Material dapat tepat jenis dan tepat waktu
f) Mengurangi penanganan pemindahan yang tidak perlu
Gambar 8.4. Tahapan Menuju CIM
8.3.3 Proses Manufaktur
Untuk mentrasformasikan bahan baku menjadi produk diperlukan proses manufaktur, menurut
Amstead et al. (1977) dalam industri yang berbasis logam maupun bahan lainnya sebagai
bahan baku ada 5 jenis klasifikasi proses manufaktur yaitu:
1. Processes for changing physical properties
2. Processes for changing the shape of material
3. Processes for machining parts to a fixed dimension
4. Processes for obtaining a surface finish
5. Processes for joining parts or materials
Secara rinci kelima jenis klasifikasi proses tersebut disajikan pada Tabel 8.5 berikut.
Selain itu berbagai proses manufaktur (untuk logam) antara lain pemurnian dan
pencampuran bahan (refining and alloying) untuk memperbaiki sifat-sifat yang diinginkan
adalah:
a. kekuatan tarik (tensile strength)
b. kekerasan (hardness)
c. kelelahan (fatigue)
d. kekuatan tumbuk (impact resistance)
e. keliatan (malleability),
f. kegetasan (brittleness)
g. anti korosi (corrosion resista

Tabel 8.5. Klasifikasi Proses Manufaktur
No. Processes Description

1. Processes for changing physical 1. Chemical reaction 4. Hot working
properties 2. Refining/extraction 5. Cold working
3. Heat treatment 6. Shot peening
2. Processes for changing the shape of 1. Casting 12. Spinning
material 2. Forging 13. Strech forming
3. Extruding 14. Roll formning
4. Drawing 15. Torch cutting
5. Rolling 16. Explosive forming
6. Squeezing 17. Electrohydrolic forming
7. Crushing 18. Magnetic forming
8. Piercing 19. Electro forming
9. Swaging 20. Powder metal forming
10. Bending 21. Plastics molding
11. Shearing
3. Processes for machining parts to a Traditional chip removal processes
fixed dimension 1. Turning 7. Sawing
2. Planing 8. Broaching
3. Shaping 9. Milling
4. Drilling 10. Grinding
5. Boring 11. Hobbing
6. Reaming 12. Routing
Non traditional machining processes
1. Ultrasonic 6. Chem-milling
2. Electrical disc 7. Abrasive jet cutting
3. Electro-arc 8. Electron beam machining
4. Optical lasers 9. plasma arc machining
5. Electrochemical
4. Processes for obtaining a surface 1. Polishing 7. Superfinishing
finish 2. Abrasive belt grinding 8. Metal spraying
3. Barrel tumbling 9. Inorganic coating
4. Electroplating 10. Parkerizing
5. Honing 11. Anodizing
6. Lapping 12. Sheradizing
5. Processes for joining parts or 1. Welding 6. Pressing
materials 2. Soldering 7. Riveting
3. Brazing 8. Screw fastening
4. Sintering 9. Addhesing joining
5. Plugging

Bab 9
PERANCANGAN SISTEM KERJA
Sebagaimana diuraikan pada Bagian I, salah satu peran utama dari ahli Teknik Industri adalah
merancang sistem aktivitas manusia (Human Activity System) disamping merancang sistem
pengendalian manajemen (management control system). Perancangan sistem aktivitas manusia dalam
tingkatan yang paling dasar adalah perancangan system (stasiun) kerja, sedangkan yang bersifat
meso adalah perancangan sistem manufaktur dan yang bersifat makro adalah perancangan system
perusahaan (korporasi). Oleh sebab itu paparan perancangan sistem kerja sebagai salah satu
bentuk dari sistem aktivitas manusia menjadi sangat penting karena disinilah semua pengetahuan
dan keahlian Teknik Industri baik pengetahuan umum kerekayasaan (general engineering) maupun
metoda dan analisis Teknik Industri (industrial engingeering analyssis and method) disintesakan dalam
kerangka berpikir secara sistemik terintegrasi sehingga terbentuk kemampuan integratif yang
merupakan ciri utama dari kemampuan seorang ahli Teknik Industri. Pada bab sembilan ini akan
membahas perancangan sistem kerja yang akan dimulai dari analisis permintaan dan selanjutnya
akan diikuti dengan perancangan produk (product design), perancangan proses produksi (process
design) dan perancangan sistem kerja (work design), serta akhirnya perancangan tataletak fasilitas
(lay out design) yang akan dibahas pada bab 10, sebagaimana disajikan secara runtun pada Gambar
9.1 berikut.
Gambar 9.1. Rangkaian Perancangan Dalam Sistem Manufaktur
Analisis Pernintaan
Perancangan Produk
Perancangan Proses
Perancangan Sistem Kerja
Penentuan Kapasitas
Pemilihan Lokasi
Perancangan Lay-Out
Pembahasan disini lebih ditetankan pada alur berpikir sistemik terintegrasi oleh sebab itu tidak
dilakukan pembahasan secara rinci pada setiap topik bahasan, hal yang terkait dengan metoda atau
model rinci yang digunakan dalam proses perancangan dapat ditelusuri pada literatur terkait.
Kemampuan mengintegrasikan kebutuhan dan keinginan konsumen dengan teknologi proses
produksi sehingga terbentuk rancangan sistem kerja merupakan tujuan utama dalam bahasan
pada bab ini.
Bab 9. Perancangan Sistem Kerja 9-1

9.1 Perancangan Produk
Perancangan produk merupakan penterjemahan suara konsumen (voice of customer) yang
bersifat kualitatif kedalam gambar, maket atau prototype produk beserta spesifikasinya.
Tujuan utama perancangan produk adalah membuat cetak biru produk (blue print product)
sehingga akan mempermudah dalam pembuatan produknya. Proses perancangan produk
diawali dengan analisis permintaan untuk mengetahui suara konsumen yaitu apa yang
dibutuhkan (needs) dan apa yang diinginkan (wants) konsumen. Selanjutnya dengan
menggunakan perangkat analisis Quality Function Deployment (QFD) suara konsumen
akan dijabarkan menjadi spesifikasi teknikal yang akan menjadi basis bagi pengembangan
dan perancangan produk. Berdasarkan atas rancangan produk tersebut maka akan
dilanjutkan dengan perancangan proses produksinya.
9.1.1 Analisis Permintaan
Tujuan analisis permintaan adalah menangkap suara konsumen baik yang terkait dengan
jenis produk yang dibutuhkan dan diinginkan maupun volume permintaan effektifnya.
Gambar 9.2 berikut menggambarkan langkah umum yang perlu dilakukan dalam
melakukan analisis permintaan yang akan diawali dengan anlisis peluang pasar, kemudian
dilanjutkan dengan proyeksi permintaan potensial, analisis pangsa pasar dan akhirnya
akan dapat dihitung permintaan effektifnya
Gambar 9.2. Tahapan Analisis Permintaan
Analisis Peluang Pasar
Proyeksi Permintaan Posential (Do)
Pangsa Pasar (S)
Proyeksi Permintaan Effektif (De)

De = S.Do
1. Analisis Peluang Pasar

Analisis peluang pasar (market opportunity analysis) adalah tahapan awal dalam analisis
permintaan yang bertujuan untuk mengkaji suara konsumen yaitu apakah ada
kebutuhan konsumen akan suatu produk atau apakah ada peluang kesempatan
berusaha karena pasokan suatu produk belum mencukupi. Yang dimaksud kebutuhan
konsumen meliputi jenis produk yang dibutuhkan dan diinginkan, siapa yang
membutuhkan (segmentation), siapa yang akan menjadi target pasarnya (targeting),
spesifikasi produk yang dibutuhkan dan ingin dicitrakan seperti apa (positioning), dan
berapa volumenya. Sumber terbesar peluang adalah karena adanya perubahan (change)
diantaranya baik karena perubahan struktur industri dan struktur pasar, perubahan
demografi dan sosial, maupun perubahan persepsi, “mood” dan makna. Selain itu
peluang dapat disebabkan karena hal yang tak terduga (the unexpected), the incongruity,
kebutuhan akan proses baru (process need) karena proses yang lama tidak effisien, dan
9-2 Bab 9. Perancangan Sistem Kerja

diketemukannya pengetahuan baru (new knowledge). Untuk produk baru yang belum
tersedia dipasaran kajian ini dapat dilakukan melalui penelitian pasar (market research)
dan diolah secara statistik.
2. Proyeksi Permintaan Potensial (Do)

Bila dari analisis peluang pasar ternyata ada produk atau jasa yang dibutuhkan
konsumen maka perlu diketahui seberapa besar peluang tersebut, untuk itu perlu
diperkirakan besarnya permintaan potensial (potential demand/Do) selama kurun waktu
horizon perencanaannya. Permintaan potensial adalah totalitas permintaan konsumen
akan suatu produk atau jasa tanpa memperhitungkan siapa yang akan memenuhinya.
Sebagai contoh jika setiap orang Indonesia memerlukan rata rata 0.5 kg beras tiap
harinya maka dengan jumlah penduduk 230 juta berarti ada permintaan potensial
beras sebanyak 110 juta kg tiap hari. Permintaan potensial mencerminkan besarnya
ukuran pasar maksimum (market size) yang dapat dipenuhi sehingga mencerminkan
pula besarnya ukuran usaha yang dapat dilakukan. Untuk produk baru permintaan
potensial dapat diperkirakan dengan melakukan penelitian pasar (market research) atau
dengan analisis kepakaran (expert opinion), sedangkan untuk produk yang telah ada di
pasasaran dapat dilakukan dengan analisis kuantitatif baik dengan menggunakan model
deret waktu (time series model) dimana permintaan hanya merupakan fungsi dari waktu:
Dt = f(t), maupun model sebab akibat (causal model) dimana permintaan selaian
merupakan fungsi dari waktu juga merupakan fungsi dari faktor faktor penyebabnya:
Dt = f(t, faktor faktor penyebab).
3. Pangsa Pasar ( S )
Pangsa pasar (market share) adalah besarnya porsi pasar yang akan diambil oleh suatu
perusahaan untuk dipenuhi kebutuhan konsumen. Untuk produk baru besarnya
pangsa pasar (S) akan ditentukan oleh kemampuan perusahaan untuk memenuhi
permintaan potensial, biasanya dibatasi oleh kemampuan pendanaan. Sedangkan bagi
produk yang sudah ada dan beredar dipasaran untuk menentukan besarnya pangsa
pasar perlu dilakukan analisis persaingan. Salah satu metoda untuk menganalisis
persaingan dikemukakan oleh Porter (1993) yang dikenal dengan 5 Forces of Porter.
Menurut Porter untuk melakukan analisis persaingan perlu dilakukan kajian tentang
kekuatan dan kelemahan dari 5 faktor yaitu produk pengganti (substitute), pemasok (
supplier), pembeli (buyer), pendatang baru (new entrance), dan pesaing antar industri
(competitor) sebagaimana ditunjukkan pada Gambar 9.3 berikut.
Gambar 9.3. Model Persaingan Porter

4. Proyeksi Permintaan Effektif
Permintaan effektif (Det) adalah jumlah permintaan produk/jasa yang diminta
konsumen yang dapat diraih oleh produsen tertentu. Oleh sebab itu permintaan
effektif adalah subset dari permintaan potensial (Dot) sebagaimana ditunjukkan pada
Gambar 9.4 berikut dan dinyatakan sebagai:
Det = S.Dot …...…….……………..………………………………..…………( 9-1)
Gambar 9.4. Hubungan Permintaan Potential dan Efektif
Sebagai contoh bila permintaan potensial PT Babelo berdasarkan atas data 10 tahun
yang lalu dapat diperkirakan dengan metoda deret waktu yang dinyatakan dengan
fungsi Dot = 400 + 100t, dan pangsa pasar yang dapat diraih sebesar 20% maka
permintaan effektifnya (Det) selama 10 tahun kedepan diproyeksikan sebagaimana
disajikan pada Tabel 9.1 berikut (dalam unit pertahun, dan tahun kesebelas dituliskan
sebagai tahun ke 1.
Tabel 9.1. Proyeksi Permintaan Effektif
Tahun (t) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Demand
Potensial (Dot) 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400
Demand Efektif
(Det) 300 320 340 360 380 400 420 440 460 480
Dengan dapat diperkirakannya permintaan effektif selama horizon perencanaannya maka

selanjutnya akan dilakukan proses perancangan produk jika produk yang dibutuhkan
merupakan produk baru atau belum ada sebelumnya, namun jika produk tersebut telah
ada maka perlu dikaji terlebih dahulu apakah memang perlu dibuat atau dibeli saja dari
luar. Untuk keperluan ini maka pelu dihitung titik impasnya (Break Even Point/BEP) dan
dikaji secara seksama keputusan untuk membuat atau membeli (make or buy decision). Bila
keputusannya membeli maka usaha yang akan dilakukan adalah usaha jasa, sedangkan
bila dibuat maka usaha yang akan dilakukan adalah usaha fabrikasi sehingga perlu
dirancang tataletak fasilitasnya dan dibangun pabriknya.

9.1.2 Perancangan Produk
Tujuan utama perancangan produk adalah membuat blue print produk sesuai dengan
keinginan konsumen. Secara lebih spesifik tujuan perancangan produk adalah menjamin
agar produk yang dihasilkan memenuhi kriteria:
a. Fungsional yaitu dapat memenuhi fungsi yang dibutuhkan konsumen
b. Kualitas yaitu memenuhi tuntutan konsumen dalam keterjangkauan proses dan
biayanya
c. Harga yang terjangkau
d. Penampilan yang menarik dan dapat diterima pembeli
Hasil dari perancangan produk dapat berupa gambar, maket, proto type yang tidak hanya
memenuhi kebutuhan pokok konsumen (need) yang bersifat fungsional tetapi juga harus
mampu mencerminkan apa yang diinginkan konsumen (wants) seperti penampilan
produk, mudah dioperasikan. Kegiatan perancangan produk merupakan kegiatan yang
bersifat kwalitatif dan berkaitan pula dengan unsur seni, oleh sebab itu biasanya
dilakukan oleh desainer (perancang) produk. Keahlian Teknik Industri berperan dalam
menterjemahkan suara konsumen (voice of customer) kedalam karakteristik teknikal yang
perlu dimiliki produk, selanjutnya perancangan produk akan dilakukan oleh desainer.
Proses perancangan produk merupakan proses yang kompleks dan penuh ketidak pastian
oleh sebab itu memerlukan:
1. Kreatifitas (Creativity) karena memerlukan adanya unsur kebaruan
2. Kecanggihan (Complexity) karena melibatkan keputusan yang melibatkan banyak
varaibel dan parameter.
3. Pilihan (Choice), karena harus memilih dari berbagai alternatif solusi yang
mungkin.
4. Kompromi (Compromise), karena berkaitan dengan berbagai konfik kepentingan
dan persyaratan.
Perancangan produk dilakukan secara bertahap, bermula dari menterjemahkan keinginan
konsumen menjadi karakteristik teknikal sampai dengan diperolehnya gambar, maket
ataupun prototype. Menurut () dalam perancangan produk manufaktur karakteristik
teknikal yang mencerminkan kualitas dari produk yang meliputi:
1. Penampilan (performance)
2. Fitur (features)
3. Keandalan (reliability)
4. Umur (durability)
5. Pelayanan (serviceability)
6. Kesesuaian (conformance)
7. Seni (aesthetics)
8. Kualitas (perceived quality)
QFD sebagaimana disajikan pada Gambar 9.5 berikut merupakan perangkat analisis yang
dapat digunakan untuk menterjemahkan keinginan konsumen menjadi karakteristik
teknikal.

Gambar 9.5. Quality Function Deployment
Secara sistemik perancangan produk sesuai dengan daur hidupnya (product life cycle)
mencakup 7 kegiatan yang dimulai dari tahapan koseptual sampai dengan perancangan
penarikan produk dari pasar:
1. Perancangan konseptual (Conceptual Design)
2. Perancangan Global (Embodiment Design)
3. Perancangan rinci (Detail Design)
4. Perencanaan fabrikasi (Planning for Manufacture)
5. Perencanaan distribusi (Planning for Distribution)
6. Perencanaan pemakaian (Planning for Use)
7. Perencanaan penarikan produk (Planning for Retirement of the Product)
Menurut Eide() tahapan perancangan produk dimulai dari tahapan konseptual sampai
dengan rancangan rinci direpresentasikan pada Gambar 9.6 berikut:
Gambar 9.6. Tahapan Perancangan Produk

Mengingat hasil dari perancangan produk tidaklah tunggal tapi ada beberapa alternatif
pilihan maka untuk memilih yang terbaik biasanya digunakan analisis nilai (value analysis),
kadang kala analisis nilai dipertukarkan dengan rekayasa nilai (value engineering). Tujuan
analisis nilai adalah mencari cara yang tidak mahal untuk mencapai kelaksanaan
fungsional yang lebih baik atau sama. Secara ringkas proses analisis nilai dilakukan
melalui tahapan sebagai bertikut:
a. Menentukan fungsi yang akan dianalisis
b. Kaji dan evaluasi tiap fungsi
c. Berfikir kreatif untuk memperoleh proses, bahan atau cara produksi yang tidak
merubah fungsi tapi lebih effisien
d. Kembangkan alternatif dengan memperbaiki atau mengeliminasi yang ada dengan
hasil butir c
e. Evalusi tiap alternatif dan pilih yang terbaik.
9.2 Perancangan Proses Produksi

Apabila telah diputuskan bahwa produk akan dibuat maka hasil yang diperoleh dari
perangcangan produk yang berupa gambar beserta rincian komponen penyusun serta
spesifikasinya perlu untuk ditindak lanjuti dengan perancangan proses agar apa yang
dirancang tersebut dapat dibuat. Pekerjaan perancangan proses merupakan pekerjaan
tenikal yang perlu dilakukan oleh orang yang memang ahli dalam bidangnya yaitu
insinyur proses baik insinyur mesin, elekto, kimia atau insinyur yang lainnya sesuai
dengan produk yang akan dibuat. Peran insinyur Teknik Industri diantaranya adalah
membantu untuk melakukan analisis waktu baku, analisis tekno-ekonomi sehingga
diperoleh proses produksi yang effisien. Oleh sebab itu hubungan antara produk dan
proses produksinya harus dikaji lebih seksama.
9.2.1 Tujuan dan Output
Secara umum tujuan perancangan proses adalah memfasilitasi agar produk yang telah
dirancang dapat dibuat secara effisien dan memenuhi kebutuhan dan keinginan
konsumennya. Out put yang dihasilkan adalah dari cetak biru rancangan proses (blue print
process) yang mencakup diantaranya yang terutama adalah:
a. Rincian spesifikasi produk dan komponen
b. Jenis dan spesifikasi bahan yang diperlukan
c. Jenis operasi, waktu operasi serta urutan operasinya
d. Jenis dan spesifikasi peralatan dan mesin yang diperlukan
e. Jenis dan spesifikasi peralatan bantu (jig dan fixture)
Bagi seorang insinyur Teknik Industri output terpenting dari perancangan proses adalah
diperolehnya Peta Proses Operasi (Operation process Chart/OPC), Peta Aliran Proses (Flow
Process Chart/FPC) dan peta peta kerja lain yang diperlukan untuk merancangan stasiun
kerja, lay-out dan pengoperasian pabriknya.
9.2.2 Langkah Perancangan Proses
Berkenaan dengan perancangan proses untuk pembuatan suatu produk ada 6 langkah
yang perlu dilakukan:

1. Menentukan struktur produk dan spesifikasinya
2. Menelaah bagaimana masing-masing komponen dapat dibuat
3. Menentukan proses pembuatan komponen
4. Menilai biaya masing-masing alternatif proses
5. Menentukan urutan operasi pembuatan
6. Membuat dokumentasi dari proses
1. Sruktur Produk Dan Spesifikasinya

Yang dimaksud dengan struktur produk adalah kaitan antara produk dengan komponen-
komponen penyusunanya mulai dari bahan baku sampai produk jadi. Kelengkapan
informasi untuk setiap komponen ini meliputi:
• Jenis komponen dan bahan baku yang diperlukan
• Jumlah komponen yang dibutuhkan
• Tingkat penyusunannya
Gambar 9.7 berikut menunjukkan struktur produk dimana suatu produk terdiri atas
komponen S1 dan S2, setiap komponen terdiri atas sub komponen SS, setiap
subkomponen SS terdiri atas part C dan setiap part memerlukan bahan baku R. Sedangkan
Tabel 9.2 menyatakan Bill of Material (BOM) lemari buku yang terbuat dari metal
dengan tiga amabalan.
Gambar 9.7. Struktur Produk
Produk
S1 S2
SS11 SS21 SS22
C1 C2 C3 C1 C3 C2
R1 R2 R3 R3 R2 R4 R3
Tabel 9.2. Bill of Material Lemari Buku
Deskripsi Produk Lemari Buku, metal, 3 ambalan

Komponen Jumlah
Sumber
No. stok Deskripsi yang Diperlukan
3 Ambalan 3 Dibuat
4 Kaki 4 Dibuat
5 Insert 8 Beli
6 Sekrup 12 Beli
Setiap komponen dari struktur produk perlu pula untuk ditetapkan spesifikasi, mutu
dan penampilan yang sesuai dengan kebutuhan dan keinginan konsumennya, baik
yang terkait dengan ukuran, bentuk, tanda-tanda fisik dan tanda-tanda kimia lainnya,

dan sebagainya, sehingga akan mempermudah dalam proses pembuatannya. Hal yang
perlu diperhatikan dalam penentuan spesifikasi adalah kemampuan untuk
membuatnya dan biaya yang dikeluarkannya.
2. Manufakturabilitas
Manufakturabilitas adalah ukuran kesulitan atau kemudahan suatu benda kerja dibuat
atau dikerjakan menuruti toleransi yang ditentukan. Toleransi adalah kelonggaran
ukuran, dikaitkan dengan kemampuan komponen tersebut berfungsi. Makin ketat
toleransinya, makin mahal biaya membuatnya, misalnya toleransi 0.001 akan sangat
berbeda dengan toleransi 0.005 pada rancangan proses prosuksinya. Oleh sebab itu
manufakturabilitas sedapat mungkin mengikuti ukuran dari barang yang tersedia di
pasaran, sehingga dapat dicari keadaan yang optimal artinya fungsinya terpenuhi
dengan biaya pembuatan yang minimal.
3. Penentuan Proses
Dengan mengetahui dan mengkaji spesifikasi dari setiap komponen dan kemampuan
proses pembuatannya, dapat disusun alternatif-alternatif proses pembuatannya. Dalam
menyusun perancangan proses produksi, perlu diperhatikan:
a. Kesesuaian (kompatibilitas) bahan dan proses
b. Kemampuan proses untuk menghasilkan benda yang memenuhi toleransi yang
disyaratkan
c. Kemungkinan untuk perancangan kembali benda kerja agar memudahkan dalam
pembuatannya.
d. Tersedia sarana mesin dan peralatan untuk proses yang dipilih
e. Tersedia alat-alat bantu yang diperlukan
Selain itu faktor yang terkait dengan bahan baku, faktor mekanis dan faktor yang
pengoperasian perlu diperhitungkan dalam merancang proses produksi sebagaimana
disajikan pada Tabel 9.3 berikut
Tabel 9.3. Faktor Perancangan Proses
No. Faktor Uraian

1. Bahan baku Jenis Sumber dan cadangan yang tersedia
Bentuk Sisa dan buangan tersedia
Ukuran Kemudahan penanganan
Sifat Ketersediaan
2. Mekanis Kemampuan pengerjaan Daya tahan
Pencapaian ketelitian Keandalan
Keluwesan Ketersedian teknologi
Harapan hidup Kerusakan potensial
Derajat mekanisasi Kerumitan
Kesesuaian dengan peralatan yang ada
3. Pengoperasian Effisiensi proses Kekerapan pemakaian
Waktu set up Utilisasi
Waktu pengoperasian Tenaga kerja
Waktu inspeksi dan perbaikan Keselamatan
Adapun hal yang terkait dengan mesin atau peralatan Tabel 9.4 berikut ini
menggambarkan karakteristik mesin yang bersifat umum (general purpose) dan bersifat
khusus (specialized purpose) yang perlu diperhatikan dalam memilih mesin yang
digunakan untuk proses produksi.

Tabel 9.4. Karakteristik Mesin Umum dan Mesin Khusus
Karakteristik Mesin Umum Mesin Khusus

1. Modal Investasi Rendah Tinggi
2. Skil operator & kontrol Tinggi, kontrol ketat Rendah, kontrol longgar
3. Output rate Rendah-bergantung orang Tinggi-bergantung mesin
4. Waktu Setup Rendah tapi sering Tinggi tapi jarang
5. Perawatan Rendah, skill rendah Tinggi, skill tinggi
6. Kualitas Beragam Standar
7. Barang ½ jadi Tinggi Rendah
8. Absolescence Lambat Cepat
Adapun yang terkait dengan sistem penanganan material (material handling system)
hendaklah dipilih yang mampu untuk:
a. Meningkatkan kecepatan dan presisi
b. Memaksimumkan penggunaan ruangan dan peralatan yang ada.
c. Meningkatkan keselamatan dan kondisi kerja
d. Mengurangi kerusakan
e. Meningkatkan pengawasan dan pengendalian
4. Analisis Biaya
Analisis biaya diperlukan untuk memilih alternatif rancangan proses yang paling
ekonomis, sebab biaya proses produksi akan berakibat pada keterjangkauan untuk
membeli dari konsumen dan menentukan tingkat keuntungan yang diperoleh
produsen. Biaya proses produksi terdiri atas biaya tetap dan biaya variabel yang
dinyatakan sebagai berikut:
Biaya total = biaya tetap + biaya variabel/unit × jumlah unit ….………….… (9-2)
Biaya tetap (Fix Cost) adalah biaya yang tidak tergantung dari jumlah benda yang
dibuat, misalnya biaya penyiapan mesin, biaya perancangan produk, biaya pembuatan
alat bantu, dsb. Sedangkan biaya variabel (Variable Cost) adalah biaya yang besarnya
tergantung dari jumlah benda yang dibuat, misalnya biaya bahan, biaya yang terkait
dengan waktu operasi (waktu karyawan, energi listrik, dsb). Suatu proses produksi
yang memiliki biaya produksi yang terkecil adalah proses produksi yang terbaik, untuk
itu perlu dilakukan perhitungan biaya produksi untuk setiap proses.
Untuk melihat apakah suatu proses produksi menguntungkan atau tidak maka perlu
dihitung titik impasnya (Break Even Point/BEP), dimana BEP dinyatakan sebagai
berikut:
BEP = Fc/(P-Vc) …………………………………………………………...….. (9-3)
dimana Fc adalah biaya tetap (fix cost), P adalah harga jual (price) dan Vc adalah ongkos
variabel.
Sebagi contoh bila ongkos tetap perbulan sebesar Rp. 5 juta, ongkos variabel sebesar
Rp. 10.000/unit dan harga jual produk sebesar Rp. 12.500/unit, maka titik impas
produksi adalah sebesar:
BEP = 5.000.0000/(12.500-10.000)
= 2000 unit/bulan
9 - 10 Bab 9. Perancangan Sistem Kerja

Artinya bahwa bila berproduksi 2000 unit/bulan, maka perusahaan tidak ada
keuntungan dan tidak ada kerugian, tapi jika setiap bula berproduksi lebih dari 2000
unit maka perusahaan akan mendapatkan keuntungan, sebaliknya jika berproduksi
kurang dari 2000 unit/bulan, maka akan menderita kerugian.
Selanjutnya untuk penentuan biaya variabel yang berkaitan dengan proses manufaktur,
khususnya dalam proses pemotongan dapat dihitung sebagaimana disajikan pada
Lampiran.
5. Penentuan Urutan Operasi

Penentuan urutan operasi untuk mengubah bahan (benda kerja) menjadi produk jadi
tergantung pada beberapa pertimbangan, antara lain untuk:
a. Meminimumkan penanganan bahan (part handling), cara dan jarak pemindahan
dari satu mesin/proses ke mesin/proses lain.
b. Menjamin bahwa operasi/proses berikutnya tidak merusak hasil proses
sebelumnya
c. Melakukan operasi sebanyak mungkin pada setiap mesin sehingga dapat diperoleh
toleransi yang kecil dan mutu yang baik, dan sesedikit mungkin melakukan set up
pada setiap mesin untuk setiap benda kerja
6. Dokumentasi Proses
Setelah ditentukan rangkaian proses dan prosedur yang paling ekonomis, maka perlu
dibuat dokumen yang memuat pilihan tersebut serta petunjuk urutan operasinya
dalam berbagai peta proses. Salah satu diantaranya yang biasa digunakan adalah dengan
membuat Peta Proses Operasi (Operation Process Chart/OPC). Peta Proses Operasi
menggambarkan aliran bahan melalui berbagai proses dan pemeriksaan (inspeksi);
tidak termasuk pemindahan, penyimpanan, ataupun menunggu. Di samping OPC
untuk setiap benda kerja perlu dibuat Bagan Alir (Route Sheet) yang memuat instruksi
ke pabrik yang menunjukkan bagaimana produk dikerjakan. Bagan Alir memuat
instruksi untuk setiap pengerjaan, antara lain :
a. nomor mesin (mesin tertentu)
b. nomor pahat / pemotong,
c. waktu set-up dan waktu operasi
Informasi yang memuat aliran pemindahan, penyimpanan dan menunggu dimuat
dalam Peta Proses Aliran (Flow Proses Chart/FPC).
9.3 Perancangan Sistem Kerja

Perancangan sistem kerja merupakan salah satu keahlian yang penting yang perlu
dikuasai oleh seorang insinyur Teknik Industri, sebab dalam stasiun kerja inilah terjadi
interaksi secara nyata ketiga elemen utama sistem integral (manusia, mesin dan material)
dalam mengerjakan pembuatan produk. Produktivitas dan effisiensi kerja dari suatu
sistem manufaktur akan sangat ditentukan oleh rancangan stasiun kerjanya sebab
manufaktur pada hakekatnya merupakan rangakaian dari sekumpulan stasiun kerja.
Gambar 9.8 berikut ini adalah beberapa contoh dari sistem kerja yang kurang baik, yang
akan berakibat pada rendahnya produktivitas dan effisiensi serta kelelahan bagi
pekerjanya, sedangkan Gambar 9.9 merupakan contoh stasiun kerja yang baik. Oleh
Bab 9. Perancangan Sistem Kerja 9 - 11

sebab itu perlu untuk dirancang suatu sistem kerja yang baik, dengan menggunakan ilmu
dan keahlian teknik tatacara kerja (method engineering).
Gambar 9.8. Contoh Sistem Kerja Yang Kurang Baik
20
Menurut Sutalaksana (1979) teknik tata cara kerja (method engineering) adalah suatu ilmu
yang terdiri dari teknik-teknik dan prinsip-prinsip untuk mendapatkan rancangan terbaik
dari sistem kerja. Teknik-teknik dan prinsip-prinsip ini digunakan untuk mengatur
komponen komponen sistem kerja yang terdiri dari manusia beserta sifat dan
kemampuan-kemampuannya, bahan, perlengkapan dan peralatan kerja, serta lingkungan
kerja sedemikian rupa sehingga dicapai tingkat produktivitas yang tinggi. Produktivitas
biasanya diukur dengan waktu yang diperlukan, tenaga yang dipakai, serta akibat-akibat
psikologis dan sosiologis yang ditimbulkannya. Dalam peracangan sistem kerja terdapat
dua aspek penting yaitu pertama bagaimana suatu pekerjaan harus dilakukan dan kedua
berapa lama waktu yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan. Aspek yang pertama
terkait dengan pengaturan kerja atau metoda kerja (methods study), dan aspek kedua terkait
pengukuran kerja (work measurement).
Gambar 9.9. Contoh Sistem Kerja Yang Baik

Pengaturan kerja mengandung prinsip-prinsip mengatur komponen-komponen sistem
kerja untuk mendapatkan alternatif sistem kerja terbaik. Pengetahuan yang diperlukan
untuk melakukan pengaturan kerja dipelajari melalui bidang kajian Ergonomi (ergonomy),
Studi Gerakan (motion study) dan Ekonomi Gerakan (motion economy). Dengan ketiga
bidang kajian yang masing-masingnya mengandung prinsip-prinsip tentang pengaturan
kerja, maka akan dapat dikembangkan berbagai alternative rancangan. Untuk
menganalisis dan menentukan alternatif terbaik, maka diperlukan suatu kriteria kinerja
sistem kerja. Kriteria yang dapat digunakan untuk menilai suatu sistem kerja pada
dasarnya terdiri dari empat kriteria yang terkait dengan: waktu, tenaga, psikologis, dan
sosiologis. Berdasarkan atas kriteria penggunaan waktu yang minimal, penggunaan tenaga
yang sangat sedikit, dan dampak psikologis dan sosiologis yang minimal akan dievaluasi
dan dipilih mana alternatif sistem kerja yang terbaik. Pengukuran dari keempat kriteria
tersebut, memerlukan kontribusi berbagai bidang ilmu dari berbagai macam disiplin
seperti statistik, fisiologi, dan psikologi.
9.3.1 Aspek Ergonomi dan Biomekanika
Ergonomi berasal dari kata Yunani, ergos (bekerja) dan nomos (hukum alam). Jadi
ergonomi adalah ilmu yang penerapannya berusaha untuk menyerasikan pekerjaan dan
lingkungan terhadap manusia atau sebaliknya. Fokus ergonomi adalah manusia dan
interaksinya dengan produk, peralatan, fasilitas, prosedur, dan lingkungan yang
digunakan dalam bekerja dan kehidupan sehari-hari. Ergonomi menekankan pada
manusia dan bagaimana rancangan stasiun kerja mempengaruhi manusia. Selanjutnya
ergonomi berusaha mengubah barang-barang dan lingkungan yang digunakan oleh
manusia menjadi lebih sesuai dengan kemampuan, keterbatasan, dan kebutuhan
manusia. Oleh sebab itu Ergonomi menerapkan secara sistematis informasi-informasi
yang terkait dengan kemampuan, keterbatasan, karakteristik, perilaku, dan motivasi
manusia untuk merancang stasiun kerja dan prosedur-prosedur kerja yang digunakan
pekerja dan lingkungan yang mengelilinginya. Menurut McCormick dan Sanders ()
Ergonomi mempunyai dua tujuan utama. Pertama, meningkatkan efektivitas dan
efisiensi kerja dan kegiatan lain yang dilakukan termasuk meningkatkan kenyamanan,
mengurangi kesalahan-kesalahan, meningkatkan produktivitas dan effisiensinya. Kedua,
meningkatkan nilai-nilai kemanusiaan tertentu yang diinginkan, termasuk perbaikan
keselamatan, mengurangi kelelahan dan stres, meningkatkan kenyamanan, akseptabilitas
pemakai yang lebih besar, meningkatkan kepuasan kerja, dan memperbaiki kualitas
hidup.
1. Prinsip-prinsip Ergonomi dalam Perancangan Sistem Kerja

Menurut Alexander & Pulat (1999) dasar-dasar perancangan sistem kerja yang ergonomis
adalah:
a. Setiap manusia berbeda satu dengan lainnya, perbedaan ini tidak hanya pada dimensi
fisiknya, tetapi juga dari kemampuan-kemampuan lainnya.
b. Manusia makin terdidik
c. Manusia mempunyai keinginan untuk berpendapat, oleh sebab itu dalam merancang
sistem kerja tidak boleh hanya bersumber pada para ahli, tetapi juga perlu
mengikutsertakan pekerja yang melakukannya.
d. Keselamatan dan kesehatan lebih penting dari produktivitas dan effisiensi.
e. Dunia semakin kecil, yang dimaksud semakin kecil adalah berkaitan dengan
perbaikan-perbaikan di bidang komunikasi dan transportasi yang mereduksi efek

jarak, sedangkan dalam bidang produksi, kecenderungan yang terjadi adalah makin
tinggi ongkos kerja sehingga perbandingan dengan harga produk makin besar.
f. Mesin menjadi makin canggih, dimana peningkatan kemampuan mesin ini
ditunjukkan dalam tiga hal: tenaga, kontrol, dan memori.
g. Spesialisasi kerja berubah, dimana kecenderungan yang terjadi kini adalah spesialisasi
kerja makin menurun.
h. Pekerjaan-pekerjaan makin saling terkait, oleh sebab itu setiap orang bekerja saling
berhubungan sehingga produk yang dihasilkan merupakan hasil bersama.
Sedangkan lima prinsip dasar perancangan meliputi:

a. Buatlah peralatan/mesin yang sesuai dengan manusia
b. Minimasi kerugian akibat perancangan
c. Rancang pekerjaan menjadi lebih manusiawi dan kurangi pemanfaatan tenaga dan
prosedur
d. Tekankan dan perbaiki komunikasi, bukan hanya memperbaiki kecepatan transfer,
tetapi yang lebih penting adalah mereduksi kesalahan.
e. Gunakan mesin untuk meningkatkan kemampuan manusia
Prinsip-prinsip yang digunakan pada dasarnya merupakan hasil penelitian-penelitian

berkaitan dengan bidang kajian ergonomi itu sendiri, sehingga masih dapat terus
dikembangkan sesuai dengan perkembangan ergonomi.
2. Antropometri dalam Perancangan Sistem Kerja

Dalam merancang sistem kerja perlu didasarkan pada data antropometri, data
antropometri tersebut harus mewakili populasi pemakai sistem kerja tersebut. Karena
setiap manusia mempunyai dimensi tubuh yang berbeda-beda, maka dalam
menggunakan data ini dikenal adanya prinsip-prinsip sebagai berikut:
a. Perancangan berdasarkan individu ekstrim. Dengan prinsip ini, diharapkan agar
fasilitas yang akan dirancang dapat dipakai oleh sebagian besar populasi dengan enak
dan nyaman (biasanya minimal 95%). Prinsip ini memanfaatkan apa yang dinamakan
konsep persentil di mana data dibagi menjadi 100 bagian yang sama kemudian
pemakainya disesuaikan dengan jenis ukuran yang akan dipakai.
b. Perancangan berdasarkan batasan yang bisa disesuaikan. Dengan prinsip ini
diharapkan fasilitas dapat dipakai dengan enak dan nyaman oleh semua orang yang
mungkin memakainya.
c. Perancangan berdasarkan rata-rata. Prinsip ini dipakai apabila kedua prinsip
sebelumnya tidak layak untuk dilaksanakan. Misalnya hanya sebagian kecil yang
merasa enak dan nyaman atau karena mahal biayanya untuk fasilitas yang dapat
disesuaikan.
9.3.2 Perancangan Metoda Kerja
Analisis perancangan kerja adalah penelaahan secara sistematis terhadap suatu pekerjaan
dengan maksud untuk:
a. Mengembangkan sistem dan metoda kerja yang lebih baik
b. Membakukan sistem dan metoda kerja yang sudah baik
c. Menetapkan waktu baku (standard) untuk suatu pekerjaan.
d. Membantu melatih pekerja dalam melakukan pekerjaan dengan menggunakan
metoda kerja yang lebih baik (metoda kerja baku)

Ada dua unsur pokok dari analisis dan perancangan kerja adalah:
a. Perancangan metoda kerja (methode design) dimaksudkan untuk menetapkan tatacara
kerja atau menyederhanakan pekerjaan dan mengusulkan cara kerja yang lebih baik
b. Pengukuran kerja (work measurement) ditujukan untuk menetapkan waktu baku
penyelesaian suatu pekerjaan secara wajar oleh pekerja normal dengan metoda kerja
yang sudah dirancang dengan baik.
Beberapa alat bantu atau prinsip prinsip kerja yang biasa digunakan untuk menemukan
metoda kerja yang lebih baik diantaranya adalah studi gerakan, prinsip ekonomi gerakan
dan ergonomi. Proses perbaikan metoda kerja harus dilandasi oleh semangat :”Tidak ada
cara yang terbaik, tetapi selalu ada cara yang lebih baik”. Untuk itu diperlukan usaha yang
sungguh sungguh dan kreatif dalam menemukan alternatif metoda kerja yang lebih baik.
Beberapa kemungkinan perbaikan metoda kerja diantaranya:
a. Menghilangkan komponen benda kerja yang tidak perlu, tidak mempengaruhi atau
merubah fungsi produk
b. Menghilangkan proses produksi, kegiatan atau gerakan kerja yang tidak perlu
c. Memperbaiki rancangan produk atau rancangan sistem produksi
d. Menggabung alat bantu produksi
e. Menggabung beberapa proses (memperbaiki proses produksi)
f. Merubah urutan-urutan pengerjaan atau tata letak tempat kerja
g. Menyederhanakan metoda kerja.
Secara umum pelaksanaan analisis dan perancangan kerja mengikuti tahapan sebagai
berikut:
1. Pemilihan pekerjaan yang akan dikaji
2. Pencatatan semua fakta mengenai pekerjaan yang dikaji kedalam bentuk standar dan
mudah untuk dipahami dan dianalisis lebih lanjut
3. Melakukan analisis secara seksama hasil butir 2 dan memformulasikan permasalahan
dan peluang untuk melakukan perbaikan metoda kerja. Untuk keperluan ini dapat
dipergunakan alat bantu sbb:
a. Peta-peta kerja
♦ Operation Process Chart (OPC)
♦ Flow Process Chart (FPC)
b. Check Sheet, yaitu dengan menggunakan pertanyaan seperti disajikan pada Tabel
9.5 berikut.
c. Fish bone Diagram
d. Diagram Pareto
Tabel 9.5. Dot And Check Technique
Tindakan Yang Mungkin

No. Pertanyaan Berikutnya
Dilakukan
1. Apa tujuannya ? Mengapa ? Menghilangkan aktivitas yang tidak perlu.
Menggabungkan atau memperbaiki
2. Dimana dikerjakan ? Mengapa ?
tempat kerja.
Menggabungkan atau merubah waktu atau
3. Kapan dikerjakan ? Mengapa ?
urutan proses.
4. Siapa yang mengerjakan ? Mengapa ? Menggabungkan atau mengganti orang
Menyederhanakan atau memperbaiki
5. Bagaimana mengerjakannya ? Mengapa ?
metoda

4. Mengembangkan alternatif perancangan metoda kerja usulan
5. Menentukan performansi atau perhitungan prestasi waktu baku untuk tiap usulan
6. Pemilihan metoda kerja terbaik dari alternatif rancangan yang diusulkan, kemudian
menyusun petunjuk pelaksanaannya, berikut penetapan sasaran prestasi
7. Pemberitahuan dan pelatihan metoda kerja kepada operator
8. Pengawasan agar metoda kerja tersebut dijalankan sesuai dengan petunjuk
pelaksanaannya.
9.3.3 Perancangan Sistem Kerja
Dalam merancang sistem kerja yang baik perlu diperhitungkan berbagai faktor
sebagaimana disajikan pada Gambar 9.10 berikut.
Gambar 9.10. Model Sistem Kerja
Pada dasarnya pendekatan yang dilakukan dalam merancang sistem kerja tidak terlepas
dari lima langkah sistematis untuk memecahkan suatu masalah, yaitu:
1. Pendefinisian masalah: Merupakan langkah pertama, dimana tujuan yang akan
dicapai dinyatakan secara umum, artinya ditentukan dahulu kriteria-kriterianya,
hasil yang diinginkan, waktu yang tersedia, dan lain-lain.
2. Analisa masalah: Berdasarkan fakta yang sudah ada, dibuat spesifikasi dan
batasan-batasannya, menyajikan fakta secara sistematis, melakukan pengujian
kembali atas persoalan dan kriteria-kriterianya.
3. Pencarian alternatif: Berdasarkan kriteria dan batasan yang telah ditentukan,
disusun berbagai alternatif pemecahan persoaalan yang harus dipilih.
4. Evaluasi alternatif: Alternatif yang diperoleh pada langkah sebelumnya dipilih
dengan melakukan evaluasi berdasarkan prinsip-prinsip dan teknik-teknik yang
dapat dipertanggungjawabkan.
5. Pengambilan keuptusan: Satu alternatif yang terpilih merupakan keputusan yang
harus dilaksanakan. Cara mengkonsumsi hasil analisis merupakan bagian yang
harus diperhatikan dalam pelaksanaan keputusan.
Teknik pemecahan masalah dengan 8 langkah dan 7 alat merupakan teknik yang
dikembangkan dalam memecahkan masalah yang menjadi gagasan dasar Kendali Mutu
Terpadu (Total Quality Control), yang mencoba memecahkan masalah berdasarkan data
yang benar dan dapat dipertanggungjawabkan. Delapan langkah penyelesaian masalah
yang dimaksud adalah:

1. Menentukan prioritas masalah
2. Mencari sebab-sebab yang mengakibatkan masalah
3. Meneliti sebab-sebab yang paling berpengaruh
4. Menyusun langkah-langkah perbaikan
5. Melaksanakan langkah-langkah perbaikan
6. Meneliti hasil perbaikan yang dilakukan
7. Mencegah terulangnya masalah yang sama
8. Menyelesaikan masalah selanjutnya yang belum terpecahkan dengan kategori
skala prioritas sebelumnya.
Sedangkan 7 alat yang digunakan adalah:

1. Check Sheet: Lembar periksa pencatatan data agar lebih mudah dan sederhana
2. Histrogram: Gambaran untuk distribusi karakteristik mutu yang dihasilkan oleh
data yang dikumpulkan melalui check sheet.
3. Diagram Pareto: Gambaran pemisahan unsur penyebab yang paling dominan dari
unsur-unsur penyebab lainnya.
4. Diagram Sebab Akibat (Fish Bone Diagram): Diagram yang digunakan untuk
mencari semua unsur penyebab yang diduga dapat menimbulkan masalah.
5. Stratafikasi: Gambaran pengelompokan sekumpulan data atas dasar karakteristik
yang sama.
6. Diagram Tebar (Scatter Diagram): Untuk menentukan korelasi antara penyebab
yang diduga dan akibat yang timbul dari suatu masalah.
7. Grafik dan Peta Kendali: Untuk menetapkan batas-batas tindakan pengambilan
keputusan dalam pengendalian mutu secara statistik.
9.4 Contoh Perancangan Sistem Kerja

9.4.1 Permasalahan
Perusahaan genteng Lambang Agung memproduksi 12.000 genteng per hari. Bentuk
genteng yang diproduksi masih tradisional, dimana sebagian besar proses produksinya
dikerjakan secara manual dan kurang memperhatikan aspek-aspek ergonomis. Proses
produksi yang dilakukan meliputi pengangkutan bahan mentah, pembuatan bahan
mentah genteng (blok tanah), pemotongan blok tanah, prapress, pengepresan,
penghalusan, pra pengeringan, pengeringan, dan pembakaran.
Kurangnya perhatian aspek ergonomis, mengakibatkan produktivitas sangat sulit untuk

dioptimalkan karena masih terdapat proses produksi yang tidak produktif dan efisien,
antara lain:
a. Metode kerja yang kurang baik
b. Alat bantu dan peralatan kerja kurang memperhatikan kemudahan kerja
c. Meja serta bangku kerja tidak sesuai dengan bentuk dan dimensi tubuh
d. Lingkungan kerja yang tidak nyaman dan tidak teratur
e. Tidak diperhatikannya keselamatan kerja
f. Penyimpanan serta penempatan barang kurang diperhatikan.
Stasiun kerja yang dipilih dalam contoh ini adalah stasiun penghalusan karena:
1. Peralatan serta alat bantu yang kurang memadai
2. Metode kerja yang tidak baik

3. Beban kerja yang berat
4. Posisi badan yang tidak nyaman
5. Lingkungan kerja yang membosankan
6. Kapasitas produksi rendah
9.4.2 Analisis Sistem Kerja Stasiun Penghalusan
Berdasarkan atas analisis dengan fish bone diagram maka Tabel 9.6 berikut ini
menggambarkan permasalahan yang ada pada setiap stasiun kerjanya
Tabel 9.6. Permasalahan Pada Stasiun Kerja Penghalusan
Stasiun Kerja Permasalahan

Stasiun penghalusan ♦ Pekerjaan manual
♦ Gerakan diulang-ulang
♦ Meja terlalu rendah
♦ Tidak ada peralatan pendukung
♦ Tidak ada sandaran kaki
♦ Kursi yang tidak standar
♦ Duduk terus-menerus, pinggang pegal
♦ Tanah licin
♦ Banyak geram
Kekurangan pada stasiun ini yaitu posisi operator pada saat bekerja dengan duduk di
kursi yang tidak terdapat sandaran. Cara bekerja yaitu dilakukan secara manual berulang-
ulang dan cepat. Hal ini menyebabkan pekerja kurang merasa nyaman, serta lama
kelamaan terjadi sakit pada ruas tulang belakang. Tabel 9.7 kondisi kursi yang sekarang
ada.
Tabel 9.7. Kondisi Kursi Pada Stasiun Penghalusan
No Keterangan Bagian Kursi Ukuran Kursi Sekarang
1 Panjang alas duduk 16 cm
2 Lebar alas duduk 130 cm
3 Lebar sandaran punggung Tidak ada
4 Tinggi sandaran punggung Tidak ada
6 Tinggi alas duduk 34,5 cm
7 Sudut tempat duduk Tidak ada
8 Sudut sandaran Tidak ada
9 Tinggi sandaran kaki Tidak ada
Begitu pula dengan meja tempat bekerja, ketinggiannya hanya 9 cm dari kursi dengan
tebal meja 10,5 cm, sehingga paha tidak dapat masuk ke bawah meja, kalaupun bisa,
posisinya tidak menyiku tetapi miring.
9.4.3 Rancangan Stasiun Kerja Penghalusan
Alat bantu yang digunakan yaitu meja dan kursi yang tidak sesuai dengan ukuran
antropometri seperti ditunjukkan pada Tabel 9.8 berikut, sehingga perlu adanya
rancangan untuk alat bantu tersebut.

Tabel 9.8. Data Antropometri
N Dimens Jenis Uji Persentil Rata- Standar
o i Normal Seragam Cukup 5 10 50 90 95 rata Deviasi
1 tbt Normal Seragam Cukup 139,80 142,00 151,10 162,40 164,60 149,19 20,71
2 tmb Normal Seragam Cukup 124,80 128,20 140,06 146,40 153,30 137,10 19,15
3 tbb Normal Seragam Cukup 113,40 117,20 124,40 133,20 138,10 123,47 17,41
4 tsb Normal Seragam Cukup 89,00 89,90 95,10 101,30 106,60 94,08 13,00
5 tmd Normal Seragam Cukup 57,70 61,50 66,30 71,40 72,50 64,92 10,35
6 tbd Normal Seragam Cukup 46,40 48,00 53,60 56,70 57,00 52,09 7,41
7 tsp Normal Seragam Cukup 38,50 40,00 44,00 48,00 50,00 43,09 6,52
8 tsd Normal Seragam Cukup 18,50 18,50 22,00 25,00 26,00 21,94 3,60
9 tp Normal Seragam Cukup 35,00 36,00 38,50 42,00 43,00 38,29 5,17
10 pp Normal Seragam Cukup 37,00 37,00 41,00 44,00 45,00 39,92 5,52
11 pkl Normal Seragam Cukup 44,00 45,00 49,00 52,00 54,00 48,09 6,81
12 lp Normal Seragam Cukup 24,50 25,00 30,50 33,00 35,00 29,69 5,10
13 tdt Normal Seragam Cukup 64,00 65,00 69,50 71,50 72,50 67,79 8,91
14 tdn Normal Seragam Cukup 63,00 64,00 68,50 70,50 71,50 66,81 8,79
15 tpo Normal Seragam Cukup 34,50 35,00 37,00 40,50 41,00 37,01 4,93
16 lb Normal Seragam Cukup 40,50 41,00 43,00 46,50 47,00 42,75 5,61
17 lsd Normal Seragam Cukup 21,00 21,50 23,50 24,55 25,50 22,84 3,05
18 sks Normal Seragam Cukup 40,00 40,50 42,50 45,00 46,00 42,13 5,53
19 plb Normal Seragam Cukup 38,00 38,00 41,50 45,00 46,00 40,84 5,66
Berdasarkan data antropometri tersebut maka dilakukan perancangan kursi dan meja
sebagai berikut:
A. Perancangan Kursi
Perancangan kursi meliputi feature penting yang dapat mempengaruhi produktivitas dan
effisiensi yaitu:
a. Panjang alas duduk
Panjang alas yang baik ditentukan oleh panjang popliteal dikurangi dengan 50 atau 75
mm. Data popliteal yang digunakan yaitu persentil 5 yaitu 37 cm dikurangi dengan 50
mm, sehingga panjang alas sebesar 32 cm.
b. Lebar alas duduk
Lebar alas duduk awal yaitu 130 cm, untuk perbaikan diperlukan data lebar pinggul
terbesar pekerja yaitu persentil 95 sebesar 40 cm. Sehingga semua pekerja dapat
dengan nyaman menggunakannya.
c. Sandaran
Ukuran yang baik yaitu data tinggi bahu pekerja tertinggi yaitu 58 cm dikurangi
dengan 16 cm, sehingga tinggi sandaran menjadi 42 cm. Tebal ke atas untuk sandaran
yaitu 22 cm dengan lebar sesuai dengan alas yaitu 40 cm.
d. Tinggi alas duduk
Ketinggian sekarang 34,5 cm sudah relatif baik bila dibandingkan dengan usulan, di
mana tinggi popliteal persentil 5 yaitu 35 cm.
e. Sudut sandaran
Sudut yang digunakan yaitu 90O, karena dalam pekerjaannya pekerja membutuhkan
badan tegak.
f. Sandaran kaki
Ketinggian sandaaran kaki yaitu 5 cm dengan sudut kemiringan sebesar 10 dearajat.
Kedalaman sandaran kaki yaitu 30 cm agar kaki pekerja dapat semua masuk pada
sandaran.

Hasil selengkapnya rancangan kursi yang diusulkan disajikan pada Tabel 9.9 dan Gambar
9.11. berikut:
Gambar 9.11. Hasil Rancangan Meja dan Kursi
Tabel 9.9. Rancangan Kursi Stasiun Penghalusan
Ukuran kursi awal Ukuran kursi

No. Bagian kursi
(cm) rancangan (cm)
1 Panjang alas duduk 130 32
2 Lebar alas duduk 16 40
3 Tinggi sandaran punggung Tidak ada 58
4 Kedalaman sandaran dan lebar Tidak ada 22 dan 40
5 Tinggi alas duduk 34,5 35
6 Sudut sandaran Tidak ada 90O
7 Tinggi sandaran kaki Tidak ada 5
8 Kedalaman sandaran kaki Tidak ada 30
9 Sudut sandaran kaki Tidak ada 10O dari horizon tanah
B. Perancangan Meja
a. Ketinggian meja yang baik adalah sesuai dengan tinggi pinggang duduk, di mana yang
digunakan adalah 22,6 cm.
b. Kedalaman meja yang baik adalah panjang jangkauan tangan maksimum ditambah
dengan 0,5 x tebal badan. Panjang jangkauan tangan maksimum yaitu 67,3 cm dan
tebal badan yaitu 28,7 cm. Jadi kedalaman meja adalah 67,3 + 14,35 = 78,05 cm.
Dengan ukuran ini paha dan lutut dapat bergerak leluasa.
c. Jarak antara alas kaki dan alas tempat duduk sesuai dengan kedalaman meja.
d. Tidak ada aturan khusus untuk panjang dan lebar meja, dalam hal ini digunakan
ukuran meja yaitu 200 x 160 cm.
Hasil selengkapnya rancangan meja yang diusulkan disajikan pada Gambar 9.11. di atas
dan Tabel 9.10 berikut:

Tabel 9.10. Rancangan Meja Stasiun Kerja Penghalusan
No. Bagian meja Ukuran (cm)

1 Tinggi meja 55,6
2 Kedalaman meja 78,05
3 Jarak sandaran kaki dengan alas duduk 78,05
4 Tinggi sandaran kaki 5
5 Sudut sandaran kaki 10 derajat
6 Tebal sandaran kaki 30
7 Panjang meja 200
8 Lebar meja 160
9.4.4 Evaluasi Kinerja Rancangan
Salah satu kriteria yang digunakan untuk menilai kinerja rancangan adalah dengan waktu
bakunya. Oleh sebab itu perlu dihitung berapa waktu baku hasil rancangan dan
kemudian dibandingkan dengan waktu baku kondisi semula. Perhitungan waktu baku
dilakukan dengan mengunakan MTM dan hasilnya disajikan pada Tabel 9.11 berikut.
Tabel 9.11. Perbandingan Waktu Baku Sebelum dan Sesudah Perbaikan
(Waktu dalam detik)
Waktu Baku Waktu Baku

Nama Pekerjaan Penghematan
Existing Perbaikan
Pengangkutan bahan baku 114,1792 54,1145 60,0647
Penggilingan bahan baku 14,7282 11,8592 2,869
Pemotongan 15,0434 9,0821 5,9613
Pengepressan 12,6835 12,0394 0,6441
Penghalusan 6,0967 5,7689 0,3278
A. Evaluasi Terhadap Waktu Kerja
Pada sistem kerja yang sekarang tidak diketahui waktu baku, namun pada sistem kerja
usulan, dapat dihitung waktu baku, sehingga terdapat beberapa kelebihan sebagaimana
disajikan pada Tabel 9.12 sebagai berikut:
Tabel 9.12. Perbandingan Sistem Lama dan Sistem Usulan
No Sistem Kerja Lama Sistem Kerja Baru

1 Tidak terdapat waktu baku, sehingga tidak Adanya waktu baku, sehingga tidak dapat
dapat diketahui kapasitas proses produksi diketahui kapasitas produksi genteng
genteng
2 Dengan tidak adanya waktu baku, maka tidak Diketahui stasiun yang mengalami bottleneck
diketahui stasiun yang mengalami bottleneck
3 Tidak diketahui kapasitas produksi sehingga Kapasitas produksi sehingga target produksi dapat
target produksi hanya perkiraan diketahui
4 Sulit dilakukan evaluasi sistem kerja Mudah melakukan evaluasi kerja berdasarkan
waktu kerja
5 Sulit menentukan kapasitas mesin dan pekerja Dengan adanya waktu baku untuk mesin dan
pekerja, maka dapat ditentukan jumlah mesin dan
jumlah pekerja yang akan ditambah bila dilakukan
penambahan kapasitas kerja

Dengan adanya pengurangan waktu baku yang semakin kecil, maka hal tersebut dapat
memperbesar kapasitas produksi, seperti yang terlihat pada Tabel 9.13 berikut ini:
Tabel 9.13. Perbandingan Kinerja Kapasitas Rancangan
Kapasitas/jam (1 unit Kapasitas/jam (1 unit
No Stasiun
genteng) sebelum perbaikan genteng) setelah perbaikan
1 Pengangkutan bahan baku 14.400 14.400
2 Penggilingan bahan baku 14.400 14.400
3 Pemotongan 3.816 6.100
4 Pra-press - -
5 Pengepressan 1.986 2094
6 Penghalusan 4.133 4.375
7 Prapengeringan - -
8 Pengeringan2 - -
9 Pembakaran 3.000 3.000
B. Evaluasi Terhadap Peralatan Hasil Rancangan
Kursi dan meja yang digunakan sekarang sangat tidak baik dari sisi ergonomi terhadap
para pekerja, untuk itu dilakukan perancangan kursi dan meja usulan. Untuk meja hasil
rancangan, tingginya sudah disesuaikan dengan kursi rancangan serta dengan data
antropometri pekerja. Perbandingan kondisi sekarang dan rancangan yang diusulkan
dapat dilihat pada Tabel 9.14 berikut:
Tabel 9.14. Analisis Hasil Rancangan
No Kondisi Sekarang Kondisi Usulan
1 Kursi
♦ Dimensi panjang alas duduk yang terlalu kecil ♦ Dimensi panjang alas duduk telah sesuai
(16 cm), sehingga berat badan terpusat pada dengan dimensi tubuh pekerja sehingga
paha. Hal ini mengakibatkan sakit pada bagian berat badan tidak lagi terpusat pada
pantat karena adanya penekanan bagian tubuh pantat
terhadap bagian pantat
♦ Lebar kursi sangat panjang, sehingga berlebih ♦ Lebar kursi telah cocok dengan dimensi
tubuh serta pekerjaannya.
♦ Tidak memiliki sandaran punggung, hal ini ♦ Sudut sandaran sebesar 110 derajat
mengakibatkan tulang punggung berbentuk terhadap alas duduk. Ini membuat tulang
khifosis, dalam waktu yang lama menyebabkan belakang lurus tidak menyebabkan sakit
rasa sakit pada bagian tulang belakang
♦ Tidak adanya sandaran kaki, mengakibatkan ♦ Adanya sandaran kaki, sehingga
adanya tekanan pada tumit dan paha bagian menyebabkan kaki lebih rileks
belakang yang bersentuhan dengan ujung kursi
belakang sehingga menyebabkan rasa sakit
2 Meja
♦ Perbandingan tinggi meja dan kursi yang tidak ♦ Meja dirancang sesuai dengan kursi yang
sesuai, meja yang terlalu rendah bagi pekerja dipakai sehingga pekerja akan merasakan
yang duduk di kursi tersebut, hal ini akan nyaman pada saat bekerja, sehingga
menyebabkan si pekerja membungkuk dalam membuat anggota badan lebih leluasa
melakukan pekerjaannya. Dengan keadaan terutama bagian kaki
membungkuk ini pekerja akan mengalami pegal
serta sakit pada bagian pinggang karena tulang
belakang akan berbentuk khifosis
♦ Tidak terdapat alas kaki sehingga menyebabkan ♦ Terdapat alas kaki, sehingga kaki lebih
tumit kaki bagian belakang pegal leluasa dan nyaman

Bab 10
PERANCANGAN LAY-OUT PABRIK
Tata letak (lay-out) pabrik merupakan susunan tatanan kumpulan berbagai stasiun kerja
sedemikian rupa sehingga akan memungkinkan rangkaian proses produksi yang effisisen. Bagi
seorang Insinyur Teknik Industri perancangan tata letak pabrik tidak semata mata menata
berbagai peralatan, pekerja dan entitas lain yang ada di pabrik tetapi juga terkait diantaranya
dengan bagaimana keselamatan dan kesehatan kerja, peralatan dan fasilitas produksi apa saja yang
diperlukan, berapa ukuran dan kapasitasnya serta kapan diperlukan. Dengan diketahuinya volume
permintaan produk, rancangan produk dan prosesnya, serta stasiun kerjanya maka selanjutnya
maka ditentukan kapasitas pabrik yang akan dibangun dan dipilih lokasinya. Dengan berbekal
pada data ini maka selanjutnya akan dapat dirancang tataletak pabriknya. Gambar 10.1 berikut ini
merupakan alur global perancangan tataletak pabrik. Karena stasiun kerja telah dirancang pada
bab sembilan maka pembahasan yang akan dilakukan pada bagian ini secara berurutan meliputi
penetuan kapasitas, lokasi dan tata letaknya.
Gambar 10.1. Alur Global Perancangan Tataletak Pabrik
Permintaan Produk
Desain Produk Kapasitas
Proses Lokasi
Material Mesin&Peralatan Pekerja
Stasiun Kerja
Tata Letak Pabrik
10.1 Kapasitas Desain

Kapasitas adalah kemampuan maksimum dari suatu fasilitas persatuan waktu. Dikenal
adanya tiga jenis kapasitas yaitu:
1. Kapasitas Desain (Design Capacity) adalah kemampuan maksimum dari suatu
fasilitas persatuan waktu jika dioperasikan dalam kondisi ideal. Kondisi ideal disini
adalah kondisi yang dinyatakan oleh si perancangnya (Designer). Sering pula disebut
sebagai kapasitas terpasang. Lapasitas ini dapat dilihat pada brosur atau katalog pada
saat kita memebeli peralatan.
Bab 10. Perancangan Lay-out Pabrik 10 - 1

2. Kapasitas Efektif (Effective Capacity) adalah kemampuan maksimum dari suatu
fasilitas persatuan waktu jika dioperasikan dalam kondisi efektif. Kondisi efektif
disini adalah kondisi yang direncanakan bagi beroperasinya peralatan tersebut yang
ditentukan oleh si perencananya (Planner).
3. Kapasitas Aktual (Actual Capacity) adalah kemampuan maksimum dari suatu
fasilitas persatuan waktu jika dioperasikan dalam kondisi riil. Kondisi riil disini
adalah kondisi nyata pada saat beroperasinya peralatan tersebut yang dilakukan
oleh pelaksanya (Executor).
Dalam proses perancangan yang digunakan sebagai acuan adalah kapasitas desain buukan
kapasitas effektif apalagi kapasitas aktual. Adapan langkah untuk menentukan kapasitas
desain secara skematis disajikan pada Gambar 10.2 berikut:
Gambar 10.2. Langkah Penentuan Kapasitas Desain
Demand Effective
Kapasitas Effektif
Strategi Kapasitas
Kapasitas Design
10.1.1 Kapasitas effektif
Sebagaimana diuraikan kapasitas efektif adalah kemampuan maksimum dari suatu

fasilitas persatuan waktu jika dioperasikan dalam kondisi efektif. Perhitungan kapasitas
effektif didasarkan atas demand effektif dan loses yang mungkin terjadi baik loses yang
ada ada didalam pabrik maupun diluar pabrik. Loses ini ditentukan secara empirik. Secara
umum kapasitas effektif pada suatu periode t dihitung berdasarkan atas formula:
Cet = Det/(1-L) ….................…………………...…………………………….. (10-1)
Dimana Det adalah demant effektif pada periode t dan L adalah loses yang disebabkan
karena:
- Kerusakan di gudang
- Kerusakan transportasi
- Warranty
- Sales program,
- dll.
10.1.2 Strategi Kapasitas
Mengingat kapasitas desain merupakan satuan yang tidak mudah untuk berubah sesuai
dengan perubahan waktu maka timbul pertanyaan kapasitas effektif yang mana yang akan
dijadikan dasar untuk menentukan kapasitas desain. Apakah kapasitas pada awal periode
10 - 2 Bab 10. Perancangan Lay-out Pabrik

perencanaan, akhir perencanaan ataukah diambil periode pertengahan. Untuk menjawab
pertanyaan ini maka menurut Hayes dan Wheelwrigh (1984) ada tiga macam strategi
kapasitras yang mungkin sebagaimana disajikan pada Gambar 10.3 yaitu :
1. Stratregi Capacity Lead Demand jika kapasitas mendahului permintaan

2. Stratregi Capacity Lad Demand jika permintaan mendahului kapasitas
3. Stratregi Capacity Equal Demand jika kapasitas mengikuti permintaan
Gambar 10.3. Strategi Kapasitas
Sumber: Hayes dan Wheelwright(1984)
Untuk menentukan strategi mana yang dipilih ditentukan oleh index yang disebut
Capacity Cushion Ratio (R), jika:
• R > 0.5 : Strategi Capacity Lead Demand
• R < 0.5 : Strategi Capacity Lad Demand
• R = 0.5 : Strategi Capacity Equal Demand
Adapun index yang disebut Capacity Cushion Ratio (R) dinayatakan sebagai berikut:
R = (Cx – Cs)/Cx ………….............................................................................. (10-2)
dimana:
R : Capacity Cushion Ratio
Cx : Marginal Profit
Cs : Marginal Production Cost
10.1.3 Penentuan Kapasitas Desain
Jika kapasitas effektif telah dapat ditentukan maka kapasitas desain akan dapat dihitung
dengan mempertimbangkan faktor effisiensi pabrik (E) dengan formula:
Co = Ce/(1-E) …………………….…….........……………………………… (10-3)
Effisiensi pabrik tidak dapat ditentukan secara teoritis tapi ditentukan secara empiris
berdasarkan atas pengalaman dan kondisi riil dilapangan.

Sebagai ilustrasi berikut ini disajikan contoh perhitungan kapasitas untuk pabrik sepatu
anak yang akan didirikan oleh PT Babelo. Bila permintaan potensial PT Babelo
berdasarkan atas data 10 tahun yang lalu dapat diperkirakan dengan metoda deret waktu
yang dinyatakan dengan fungsi Dot = 400 + 100t, dan pangsa pasar yang dapat diraih
sebesar 20%. Melihat potensi pasar yang cukup besar serta harga jual yang cukup baik
yaitu sebesar Rp.50.000,-/unit, PT Babelo merencanakan untuk pabriknya. Berapa
kapasitas pabrik yang akan didirikan jika diketahui:
¾ Loses : 10 %
¾ Effisiensi Pabrik : 80%
¾ Marginal Profit : Rp. 25.000,-
¾ Marginal Production Cost : Rp: 10.000,-
Tabel 10.1 berikut adalah hasil perhitungan demand effektif, kapasitas efektif dan
kapasitas desainnya (dalam unit pertahun, dan tahun kesebelas dituliskan sebagai tahun
ke 1). Mengingat nialai R nya sebesar 0,6 {(25.000-10.000)/25.000} maka penentuan
kapasitas mengikut strategy lead demand yaitu sebesar 528 untuk 5 tahun pertama dan
akan diekspansi menjadi 667 untuk lima tahum berikutnya.
Tabel 10.1. Perhitungan Kapasitas Desain
Tahun (t) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Demand
Potensial (Dot) 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400
Demand
Efektif (Det) 300 320 340 360 380 400 420 440 460 480
Kapasitas
333 356 378 400 422 444 467 489 511 536
Effektif(Cet)
Kapasitas
416 444 473 500 528 556 584 611 639 667
Desain(Cot)
10.2 Pemilihan Lokasi

Setelah ditentukan kapasitasnya maka langkah berikutnya adalah menentukan lokasi
pabrik. Pemilihan lokasi merupakan hal yang penting bukan saja bagi pengelola dan
pemilik pabrik tetapi juga bagi konsumennya. Dalam memilih lokasi pabrik perlu
dipertimbagkan tiga fungsi dasar lokasi pabrik yaitu sebagai tempat pengumpulan bahan
baku yang dibutuhkan untuk proses produksi, sebagai tempat untuk pemrosesan bahan
menjadi produk jadi dan sebagai tempat awal untuk menyalurkan produk ketangan
konsumen. Ada dua kriteria yang perlu diperhitungkan dalam menentukan lokasi pabrik
yaitu tingkat pelayanan (Level of Services) dan ongkos operasi (Operating Cos). Bagi
konsumen lebih mementingkan tingkat pelayanan sedangkan bagi pabrikan ongkos
merupakan kriteria yang harus dipertimbangkan dan kedua kriteria tersebut harus
dioptimasikan.
10.2.1 Faktor Lokasi
Beberapa faktor utama yang yang mempengaruhi lokasi pabrik adalah:

1. Faktor Pasar Dan Bahan Baku
Secara prinsip lokasi pabrik akan berada diantara kedua faktor yang mempengaruhinya
yaitu keberadaan bahan baku dan pasarnya. Beberapa jenis industri, pabrik akan

diletakkan pada lokasi pasar karena alasan pelayanan atau pada lokasi bahan baku
karena alasan alasan ongkos. Pabrik akan diletakkan pada lokasi pasar untuk produk
yang mudah pecah, volume besar, berat, atau jasa, sedangkan untuk sektor industri
primer seperti agro industri, pertambangan, semen dan kertas akan diletakkan apada
lokasi bahan baku.
2. Faktor Tangible
Selain faktor bahan baku dan pasar lokasi pabrik juga dipengaruhi oleh faktor tangible
baik yang terkait dengan produksi dan lingkungan bisnisnya, diantaranya adalah:
. Transportasi . Utilitas
. Tenaga Kerja . Biaya Konstruksi
. Energi . Pajak
. Tanah . Bahan Penolong
. Insentif . dll.
Disini disebut sebagai faktor tangible karena pada hakekatnya faktor tersebut dapat
dikonversikan kedalam nilai mata uang, sedangkan bila tidak maka disebut sebagai
faktor intangible sebagaimana diuraikan berikut ini.
3. Faktor Intangible
Selain faktor tangible yang dapat dinyatakan dengan mata uang, lokasi pabrik juga
ditentukan oleh faktor intangible diantaranya:
a. Iklim
b. Peraturan
c. Stabilitas Politik
d. Kemudahan Ekspansi
e. Budaya
f. Polusi
g. Keamanan
h. Dll.
10.2.2 Metoda Pemilihan Lokasi
Dalam memilih lokasi maka dilakukan melalui tahapan sebagaimana digambarkan pada
Gambar 10.4 berikut
Gambar 10.4. Tahapan Pemilihan Lokasi
Regional
Makro
Community
Mikro
Site
Selanjutnya yang menjadi pertanyaan berikutnya adalah bagaimana menggabungkan

berbagi faktor dalam pemilihan lokasi agar dapat dipilih lokasi yang memenuhi kriteria
pelayanan dan ongkos? Untuk ini telah dikembangkan berbagi macam metoda
diantaranya adalah metoda Gravitasi, Metoda Transportasi, Metoda BEP, Metoda

Simulasi dan Metoda Point Rating. Sebagai ilustrasi disini akan dipaparkan secara ringkas
metoda point rating mengingat metoda ini tidak hanya menggabungkan faktor tangible
dan faktor intangible tetapi juga memadukan pendekatan kwalitatif dan kwantitatif.
Langkah pemilihan lokasi dengan menggunakan metoda ini adalah:
1. Identifikasikan faktor yang relevan
2. Tentukan bobot setiap faktor
3. Tentukan rating faktor pada setiap lokasi
4. Htung bobot skore pada setiap lokasi untuk setiap faktor
5. Jumlahkan bobot skor pada setiap lokasi
6. Pilih lokasi yang memiliki skor tertinggi
Sebagai ilustrasi dari penggunaan langkah metoda ini berikut akan dipaparkan pemilihan
lokasi parik sepatu dimana ada 3 lokasi yang dipertimbangkan yaitu Banten, Bandung
dan Surabaya. Tabel 10.2 berikut merupakan hasil perhitungan dengan menggunakan
langkah 1 sampai dengan langkah 6 di atas. Berdasarkan atas Tabel 10.2 tersebut maka
Bandung memiliki nilai bobot skore total tertinggi, oleh sebab itu Bandung merupakan
lokasi terbaik untuk mendirikan pabrik sepatu yang direncanakan.
Tabel 10.2. Pemilihan Lokasi Pabrik
Banten Bandung Surabaya

Faktor Bobot Rating Bobot Rating Bobot Rating Bobot
Score Score Score Score Score Score
Biaya Produksi 30 80 2400 70 2100 60 1800
Bahan baku 25 60 1500 80 2000 90 2250
Tenaga Kerja 20 70 1400 80 1600 75 1500
Pasar 12 60 720 80 960 70 840
Lingkungan 8 90 720 80 640 75 600
Biaya Hidup 5 80 400 60 300 70 350
Total 100 7140 7600 7340
Selanjutnya setelah lokasi terpilih maka akan dilakukan pemilihan site (tapak) dengan
mempertimbangkan berbagai faktor diantaranya adalah:
a. Luas lahan yang tersedia dan kemudahan untuk ekspansi
b. Harga lahan
c. Kondisi tanah dan biaya site development
d. Jaringan jalan
e. Topografi
f. dll.
10.3 Perancangan Tata Letak (Lay Out)

Tata letak pabrik merupakan tatanan mesin dan pearaltan serta fasilitas penunjang
produksi lainnya yang memungkinkan kegiatan pembuatan barang dapat terlaksana secara
effisien. Perancangan tata letak fasilitas melibatkan perencanaan dan perancangan suatu
susunan yang terdiri atas peralatan produksi, peralatan pemindahan, peralatan penunjang
dalam suatu ruang, bangunan dan lahan sedemikian rupa sehingga pekerjaan pembuatan
produk yang dilakukan pada fasilitas tersebut mengalir dengan cara yang efisien.

Oleh sebab itu perlu dirancang sedemikian rupa sehingga proses manufaktur dapat
dilaksanakan dengan cara seefisien mungkin dengan tetap mengutamakan kemudahan,
kenyamanan, dan keselamatan dalam melaksanaan pekerjaaan. Menurut Apple (1977)
tujuan perancangan lay out adalah:
a. Memudahkan proses manufaktur

b. Meminimumkan pemindahan bahan
c. Memelihara fleksibilitas tatanan dan operasi
d. Memelihara perputran barang setengan jadi yang tinggi
e. Meminimkan modal investasi peralatan
f. Menghemat pemakaian ruang bangunan
g. Meningkatkan efisiensi tenaga kerja
h. Memberi kemudahan, kenyamanan, dan keselamatan dalam melaksanaan
pekerjaaan
Berdasarkan atas kapasitas desain, lokasi dan proses produksi maka akan dapat dirancang
tata letak fasilitas (lay out) pabrik yang akan didirikan. Selain pembangunan pabrik baru
desain lay out juga diperlukan bila ada perubahan kapasitas pabrik, perubahan design
produk, model atau produk baru, dll. Berdasarkan atas kapasitas desain, lokasi dan proses
produksi maka akan dapat dirancang tata letak fasilitas (lay out) pabrik yang akan
didirikan. Selain pembangunan pabrik baru desain lay out juga diperlukan bila ada
perubahan kapasitas pabrik, perubahan design produk, model atau produk baru, dll.
Dengan demikian kriteria lay out yang baik diantaranya adalah:
a. Minimasi kongesti
b. Minimasi material ongkos pemindahan bahan dan benda kerja
c. Effisiensi penggunaan sumberdaya
d. Keselamatan dan keamanan kerja
e. Koordinasi dan supervisi
10.3.1 Typologi Tata Letak
Salah satu keputusan yang perlu diambil sebelum melakukan perancangan tata letak
pabrik adalah menentukan jenis type lay out yang akan dirancang. Oleh sebab itu perlu
untuk dikenali berbagai type lay out berserta karakteristiknya. Berdasarkan atas type
proses transformasinya dikenal adanya 2 jenis type layout yaitu lay out klasik dan lay out
terotomatisasi. Lay out klasik dapat diklasikfikasikan atas 3 type yaitu product lay out, process
lay out dan fix lay out. Mengingat adanya berbagai keterbatasan pada lay out klasik
menghadapi 3 fenomena perubahan maka dikembangkan tata letak terotomatisasi
(Automated Lay-out). Ketiga fenomena yang dimaksud adalah terjadinya permintaan
produk yang beragam, daur hidup produk (product life cycle) yang semakin pendek akibat
konsumen cepat merasa bosan dan keinginan konsumen akan produk yang berkualitas
dengan harga yang makin murah. Dengan demikian ada 4 jenis lay out yang secara
ringkas diuraikan sebagai berikut.
1. Product Lay-out
Merupakan penataan tata letak mesin atau fasilitas produksi berdasarkan atas urutan
proses produksi. Contoh pabik konveksi, perakitan mobil, pabrik sepatu, dsb.
Gambar 10.5 berikut merupakan contoh skema product lay-out

Gambar 10.5. Skema Product Lay-out
Product lay-out biasa digunakan bila sekumpulan produk yang tidak beragam dengan
volume yang relatif besar dikerjakan secara mandiri. Oleh sebab itu type lay out ini
biasa digunakan untuk sistem manufaktur yang bersifat produksi masa (flow shop)
2. Process Lay-out
Merupakan penataan tata letak mesin atau fasilitas produksi berdasarkan atas
kesamaan jenis mesin. Contoh parik komponen mesin, pabrik mebel, bengkel, dsb.
Gambar 10.6 berikut merupakan contoh skema process lay-out dimana sistem
manufaktur membuat 3 jenis produk (X, Y, dan Z) dengan menggunakan 6 mesin
yaitu mesin potong (A), mesin bubut (B), mesin freis (C), mesin bor (D), mesin
las(E) dan peralatan Gerinda (F) dengan urutan proses produksi sbb:
Tabel. 10.3. Urutan Proses Produksi
Produk Potong Bubut Freis Bor Las Gerinda

X 1 4 5 2 3 6
Y 2 3,8 6 1 4,7 5
Z 4 3 - 5 1 2
Gambar 10.6. Skema Process Lay-out
Process lay-out biasa digunakan bila berbagai macam produk dengan volume yang
relatif kecil dikerjakan secara simultan. Oleh sebab itu type lay out ini biasa
digunakan untuk sistem manufaktur yang berdasarkan atas pesanan (job order).
3. Fix Lay-out
Merupakan penataan tata letak mesin atau fasilitas produksi dimana benda kerja diam
mesin, peralatan, material dan karyawan mendatangi benda kerja. Contoh: galangan
kapal, assembling pesawat, dsb. Gambar 10.7 berikut merupakan skema fix lay-out
galangan kapal.

Gambar 10.7. Skema Fix Lay-out Galangan Kapal
Material
Peralatan
Benda Kerja
Tenaga.Kerja
Fix lay-out biasa digunakan bila satu macam produk dengan volume tunggal
dikerjakan secara mandiri. Oleh sebab itu type lay out ini biasa digunakan untuk
mengerjakan proyek.
4. Automated Lay-out
Tata letak terotomatisasi merupakan penataan tata letak mesin berdasarkan atas
kesamaan fungsi dan kemampuan proses produksi, untuk keperluan ini digunakan
metode teknologi kelompok (Group Technology), sebagaimana diilustrasikan pada
Gambar 10.8 berikut ini
Gambar 10.8. Klasifikasi Komponen Kedalam Kelompok Proses
10.3.2 Proses Perancangan
Perancangan tata letak fasilitas melibatkan perencanaan dan perancangan suatu sususnan
yang terdiri atas peralatan produksi, peralatan pemindahan, peralatan penunjang dalam
suatu ruang, bangunan dan lahan sedemikian rupa sehingga pekerjaan pembuatan produk
yang dilakukan pada fasilitas tersebut mengalir dengan cara yang efisien. Untuk mencapai
tujuan tersebut maka rancangan tata lelak fasilitas didasarkan atas kapasitas desain, lokasi
dan proses produksi sebagaiman telah diuraikan di atas dan menurut Apple (1977) perlu
mengikuti langkah sebagaimana disajikan secara skematis Gambar 10.9 berikut.
1. Inputan
Masukan utama dalam perancangan tata letak adalah kapasitas desain, rancangan
proses yang dinyatakan dalam bentuk peta peta proses seperti OPC, FPC dan lokasi
baik luas lahan maupun sitenya.
2. Aliran Kegiatan,
Mencerminkan aliran bagaimana suatu proses produksi akan dilakukan mulai dari
bahan baku sampai dengan produk jadi. Berdasarkan atas rancangan proses produksi
dan mempertimbangkan kapasitas desain maka akan dapat dirancang pola aliran
bahan, WIP dan orang yang akan terjadi didalam pabrik. Pola aliran harus dirancang

dengan seksama untuk menjaga minimnya perpindahan dan agar diperoleh
keterkaitan yang baik antar jalur aliran dari bahan, benda kerja dan orang.
Gambar 10.9. Bagan Alir Perancangan Sistematik Lay-out
Sumber: Apple (1977)
3. Hubungan Keterkaitan Antar Kegiatan

Hubungan antar kegiatan (Activity Relationship Chart/ARC) mencerminkan hubungan
kedekatan antara kegiatan utama yaitu kegiatan proses produksi dan kegiatan
penunjang lainnya baik kegiatan pelayanan (misal pergudangan, inspeksi, pengiriman)
dan kegiatan tambahan lainnya seperti parkir, kantin, dsb. Menurut Muther (1987)
derajat kedekatan dapat dibedakan berdasarkan atas 5 tingkatan yaitu:
A : Absolut (mutlak) kegiatan kegiatan berhampiran satu sama lain

E : Extremely importan (sangat penting) kegiatan kegiatan tersebut berdekatan
I : Important (penting) kegiatan kegiatan tersebut berdekatan
O : Ordinary (biasa) dimana saja kegiatan tersebut diletakkan tidak ada masalah
U : Unneccessary (tidak perlu) tidak perlu kegiatan kegiatan tersebut berdekatan
Gambar 10.10 adalah contoh peta keterkaitan kegiatan.
4. Diagram Keterkaitan Antar Ruang

Diagram keterkaitan antar ruang (Activity Relationship Diagram/ARD) merpkan
diagram yang mencerminkan hubungan kedekatan antar ruang yang satu dengan
ruang yang lain. Gambar 10.11 ini merupakan contoh diagram keterkaitan antar
ruang
5. Luas Lantai
Luas lantai ditentukan oleh jenis dan jumlah mesin atau peralatan dan orang yang
akan menempati ruangan. Perhitungan luas lantai produksi didasarkan atas OPC dan
kapasitas desain, selain itu perlu mempertimbangkan berbagai macam kelonggaran
yang diperlukan untuk kegiatan penunjang. Sedangkan untuk luas lantai kegiatan
non produktif perlu mengacu pada standar bangunan yang berlaku. Kiranya perlu

dicatat disini bahwa dalam proses perancangan ini yang dipergunakan adalah luas
lantai kotor (Gross Square Meter/GSM) bukan luas lantai bersih (Net Square
Meter/NSM). GSM adalah NSM ditambah dengan kelonggaran yang biasnya bekisar
anrata 20% sampai dengan 50 % dari NSM. Berikut ini adalah contoh perhitungan
luas lantai untuk suatu mesin bubut.
Gambar 10.10. Contoh Peta Keterkaitan Kegiatan
Gambar 10.11. Contoh Diagram Keterkaitan Antar Ruang

Gambar 10.12. Ukuran Luas Lantai Stasiun Kerja
6. Diagram Hubungan Ruang

Diagram hubungan ruang mencerminkan tatanan ruang antara satu fasilitas dengan
fasilitas yang lain. Berdasarkan atas diagram keterkaitan anatar ruang dan luas lantai
maka akan dibentul diagram hubungan ruang sesuai dengan kriteria yang diinginkan.
Dalam membentuk diagram buhungan antar ruang fungsi tujuannya adalah
meminimasikan ongkos pemindahan, untuk ini dapat digunakan komputer untuk
membantunya. Berikut ini 4 program yang biasa digunakan yaitu:
1. CRAFT (Computerized Allocation of Facilities Technique)

Memepertukarkan lokasi kegiatan pada tata letak awal untuk menemukan solusi
yang lebih baik berdasarkan aliran bahan. Pertukaran pertukaran berikutnya
membawa kearah tataletak yang mendekati biaya minimum (sub optimum)
2. CORELAP
Menempatkan kegiatan yang paling berkaitan, dan kemudian secara progresif
menambahkan kegiatan kegiatan lain pada tataletak yang telah terbentuk
berdasarkan atas tingkat kedekatan hubungan dan ukuran yang dibutuhkan,
kegiatan berlangsung sampai dengan semua kegiatan telah ditempatkan.
3. ALDEP
Memilih dan menempatkan pertama secara acak, kegiatan berikutnya menurut
ukuran yang dibutuhkan, dipilih dan ditempatkan (a) menurut kedekatan yang
diinginkan, atau (b). Secara acak bila tidak ada keterkaitan yang berarti.
4. PLANET (Plant Layout and Evaluation Technique)
Mengunakan data aliran barang antar departemen, menghitung biaya denda yang
dikaitkan dengan menjauhkan departemen departemen. Terdapat tiga algoritma
heuristik yang dapat digunakan untuk membentuk gambaran yang dapat
disesuaikan secara manual.
Gambar 10.13 berikut menunjukkan diagram hubungan ruang dengan menggunakan

software CORELAP

Gambar 10.13. Diagram Hubungan Ruang
7. Pertimbangan Praktis dan Modifikasi

Hasil hubungan antar ruang yang diproleh dari komputer belum menunjukkan
tatanan yang sesuai dengan kondisi luas tanah maupun site, oleh sebab itu perlu
dilakukan penyesuaian dan modifikasi berdasarkat praktis maupun pertimbangan
estitika. Hasil dari langkah ini merupakan masukan yang akan dikembangkan menjadi
berbagai laternatif tata letak.
8. Pengembangan Alternatif Lay-out

Hasil dari langkah pada butir h dan g di atas merupakan masukan yang akan
dikembangkan menjadi berbagi laternatif tata letak. Disini faktor pengalaman,
keahlian dan pertimbangan non teknis lainnya akan sangat menentukan dalam
pengembangan alternatif dan pemilihan hasil yang terbaik dari berbagai alternatif
yang dikembangkan.
9. Evaluasi dan Rancangan Lay-out

Setelah berbagai alternatif rancangan dikembangkan maka perlu dilakukan evaluasi
untuk memilih alternatif terbaiknya. Mengingat tidak hanya kriteria ongkos yang
perlu dipertimbangkan dalam memilih tata letak maka dengan menggunakan kriteria
seperti diuraikan di atas dan menggunakan metoda pembobotan seperti yang
digunakan untuk mengevaluasi lokasi maka dapat dipilih alternatif terbaik. Tabel 10.4
berikut ini adalah contoh evaluasi alternatif lay-out dimana akan dievaluasi 3
laternatif lay out yang telah dikembangkan. Dengan demikian dari hasil perhitungan
pada Tabel 10.4 alternatif lay-out terpilih adalah alternatif 2.
Tabel 10.4. Pemilihan Alternatif Lay-out
Alternatif 1 Alternatif 2 Alternatif 2

Kriteria Bobot Rating Bobot Rating Bobot Rating Bobot
Score Score Score Score Score Score
Kongesti 30 80 2400 70 2100 60 1800
Ongkos Pemindahan 25 60 1500 80 2000 90 2250
Eff.Sumber Daya 20 70 1400 80 1600 75 1500
Keselamatan & keamanan 15 60 900 80 1200 70 1050
Koordinasi & Supervisi 10 90 900 85 850 75 750
Total 100 7100 7750 7350

Bab 11
PENGOPERASIAN SISTEM MANUFATUR
Bila rancangan pabrik dilanjutkan dengan konstruksinya sehingga pabrik siap dioperasikan maka
langkah berikutnya adalah bagaimana mengoperasikan pabrik secara produktif dan effisien.
Untuk keperluan tersebut langkah pertama adalah melakukan perencanaan produksi dan diakhiri
dengan pengendalian produksi. Pada hakekatnya perencanaan dan pengendalian produksi
merupakan kegiatan perencanaan dan pengendalian yang terkait dengan memproduksi barang.
Perencanaan produksi merupakan rencana penentuan out put produksi dengan memperhatikan
permintaan konsumen dan sumber daya yang dimiliki untuk horizon waktu perencanaan
tertentu, biasanya tahunan. Persoalan pokok yang dihadapi dalam perencanaan produksi adalah
bagaimana bagian produksi (manufaktur) mampu memenuhi permintaan pasar atas berbagai
macam produk yang diminta konsumennya sesuai dengan sumber daya yang dimiliki sehingga
diperoleh kinerja yang optimal baik ditinjau dari segi kualitas (quality), ongkos (cost) maupun
tingkat pelayanan (delivery).
Perencanaan dan pengendalian produksi mempunyai peran sebagai pendukung (supporting) dalam
kegiatan manufaktur. Perencanaan dan pengendalian produksi akan memberikan dukungan
kepada fungsi marketing dan fungsi fabrikasi dengan mendapatkan input dari bagian engineering.
Fungsi perencanaan dan pengendalian produksi dengan demikian harus mampu untuk
menjabarkan target pasar (sales target) menjadi rencana operasional yang akan dilaksanakan oleh
bagian fabrikasi serta mampu memberikan dukungan agar fabrikasi dapat berjalan sebagaimana
yang direncanakan. Pada bab sebelas ini akan dibahas secara ringkas bagaimana merencanakan
dan mengendalikan produksi terutama yang terkait dengan penentuan jadwal produksi sebagai
langkah awal proses perencanaan produksi. Selanjutnya jadwal produksi ini akan dijadikan acuan
dan dijabarkan kedalam perencanaan material, perencanaan mesin dan perencanaan tenaga kerja.
Berbagai metoda yang ada akan dibahas secara ringkas dalam bab ini mulai dari metoda
tradisional, metoda MRP dan diakhiri dengan metoda JIT. Walaupun demikian untuk
memberikan gambaran dan kerangka dasar yang memadai maka pembahasan akan dimulai
dengan mengkaji konsep perencanaan dan pengendalian produksi, baik yang terkait dengan
pengertian, ruang lingkup, siklus perencanaan dan pengendalian produksi.
11.1 Kerangka Dasar Perencanaan dan Pengendalian Produksi

Secara umum perencanaan merupakan proses penetapan tujuan dan menjabarkan tujuan
tersebut atas berbagai aktivitas yang diperlukan untuk mencapai tujuan. Tujuan yang baik
memiliki karakteristik pokok yaitu realistik, terukur, berbatas waktu dan menantang.
Sedangkan setiap aktivitas, akan memerlukan waktu dan sumber daya baik berupa tenaga
kerja (man), peralatan/mesin (machine), material (material) maupun uang (money). Adapun
pengendalian dapat diartikan sebagai aktivitas yang dimaksudkan untuk menjamin proses
pencapaian tujuan yang telah ditetapkan. Oleh sebab itu dalam proses manajemen antara
perencanaan dan pengendalian merupakan dua aktivitas yang tidak terpisahkan sebagai
suatu siklus perencanaan dan pengendalian sebagaimana ditunjukkan pada Gambar 11.1
berikut.
Bab 11. Pengoperasian Sistem Manufaktur 11-1

Gambar 11.1. Siklus Perencanaan dan Pengendalian
Sesuai dengan pengertian umum diatas, pada hakekatnya perencanaan dan pengendalian
produksi merupakan kegiatan perencanaan dan pengendalian yang terkait dengan
memproduksi barang. Perencanaan produksi merupakan rencana penentuan out put
produksi dengan memperhatikan permintaan konsumen dan sumber daya yang dimiliki
untuk horizon waktu perencanaan tertentu, biasanya tahunan. Persoalan pokok yang
dihadapi dalam perencanaan produksi adalah bagaimana bagian produksi (manufaktur)
mampu memenuhi permintaan pasar atas berbagai macam produk yang diminta
konsumennya sesuai dengan sumber daya yang dimiliki sehingga diperoleh kinerja yang
optimal baik ditinjau dari segi kualitas (quality), ongkos (cost) maupun tingkat pelayanan
(delivery).
Perencanaan dan pengendalian produksi mempunyai peran sebagai pendukung

(supporting) dalam kegiatan menufaktur yang akan memberikan dukungan kepada fungsi
marketing dan fungsi fabrikasi dengan mendapatkan input dari bagian engineering. Fungsi
perencanaan dan pengendalian produksi dengan demikian harus mampu untuk
menjabarkan target pasar (sales target) menjadi rencana operasional yang akan dilaksanakan
oleh bagian fabrikasi serta mampu memberikan dukungan agar fabrikasi dapat berjalan
sebagaimana yang direncanakan. Variabel keputusan dalam perencanaan produksi ini
diantaranya adalah :
1. Tingkat Produksi (Pt), jumlah produksi yang dihasilkan selama horizon perencanaan
yang dirinci setiap periode perencanaan.
2. Tingkat Tenaga Kerja (Wt), jumlah tenaga kerja yang diperlukakn dalam rangka
untuk membuat produk sebanyak yang ingin dihasilkan.
3. Tingkat Persediaan (It), jumlah inventori rata-rata, cadangan pengaman dan jumlah
inventori yang diinginkan untuk periode mendatang.
11.1.1 Jenis Perencanaan Produksi
Ditinjau dari segi jangkauan waktunya menurut Gibson et al (1995), perencanaan

produksi dapat dibedakan atas 3 jenis yaitu :
1. Perencanaan Jangka Panjang ( Long Term Planning)
Perencanaan jenis ini memiliki jangkauan waktu sedikitnya satu tahun, biasanya lima
tahun atau lebih dan bersifat strategis. Perencanaan ini dibuat oleh menajemen
puncak yang ditujukan untuk menentukan posisi perusahaan dimasa mendatang
dalam rangka mengantisipasi perkembangan situasi lingkungan bisnis masa depan.
11-2 Bab 11. Pengoperasian Sistem Manufaktur

Tercakup didalamnya meliputi antara lain penyusunan rumusan strategi perusahaan,
yang selanjutnya dijabarkan kedalam strategi bisnis sehingga dapat ditentukan
kebijakan fungsional seperti penanaman modal (investasi), teknologi proses produksi,
perluasan sarana produksi dan sebagainya.
2. Perencanaa Jangka Menengah (Medium Term Planning)

Perencanaan jangka menengah memiliki jangkauan waktu yang lebih pendek dari
perencanaan jangka panjang dan bersifat taktikal. Perencanaan ini dibuat oleh
manajemen menengah dan berisi penjabaran atas perencanaan jangka panjang
(perencanaan strategi perusahaan dan strategi bisnis) yang dibuat oleh menajemen
puncak kedalam perencanaan taktikal. Bila manajemen puncak memiliki horizon
perencanaan selama 5 tahun yang terbagi atas periode perencanaan tahunan, maka
manajemen menengah akan membuat perencanaan yang mempunyai horizon
perencanaan tahunan dan periode perencanaan bisa triwulan maupun bulanan.
Termasuk perencanaan jenis ini diantaranya adalah perencanaan produksi agregat,
perencanaan kebutuhan material (material requirement planning atau MRP), dan
perencanaan kapasitas pabrik (capacity requirement planning atau CRP).
3. Perencanaan Jangka Pendek ( Short Term Planning)

Perencanaan ini merupakan perencanaan operasional yang dibuat oleh tingkatan
manajer kebawah dan merupakan penjabaran operasional dari perencanaan jangka
menengah. Oleh karena itu ditinjau dari segi kurun waktunya jelas akan sangat
pendek bahkan harus sampai pada periode harian. Sehingga terdefinisi dengan jelas
apa yang akan dikerjakan, berapa jumlah yang akan dibuat, siapa yang akan
melaksanakan dan kapan dilaksanakan.
Sebagai ilustrasi keterkaitan dari ketiga jenis tingkat perencanaan tersebut adalah sebagai
berikut:
• Manajemen Puncak menetapkan rencana jangka panjang untuk 5 tahun mendatang
dalam memenuhi permintaan atau menjual barangnya sebagaimana disajikan pada
Tabel 11.1 berikut:
Tabel 11.1. Rencana Produksi Jangka Panjang
Tahun 1 2 3 4 5
Penjualan (unit) 100.000 120.000 150.000 150.000 200.000
• Manajemen Menengah kemudian akan menjabarkan rencana produksi 100.000 unit

pada tahun pertama kedalam rencana produksi yang dibagi atas periode kwartalan
sebagaimana disajikan pada Tabel 11.2 berikut :
Tabel 11.2. Rencana Produksi Jangka Menengah
Kwartal 1 2 3 4
Produksi (unit) 20.000 30.000 30.000 20.000
• Selanjutnya Manajemen Operasional akan menterjemahkan rencana kwartalan

tersebut menjadi rencana bulanan, mingguan bahkan sampai harian sebagaimana
disajikan pada Tabel 11.3 berikut :

Tabel 11.3. Penjabaran Rencana Jangka Menengah Menjadi Rencana Operasional
Rencana Bulan 1 2 3
Bulanan Produksi 6000 7000 6000
Rencana Minggu 1 2 3 4
Mingguan Produksi 1000 2000 2000 1000
Rencana Hari Snn Sls Rbu Kms Jmt

Harian Produksi 200 200 200 200 200
11.1.2 Keterkaitan Vertikal
Secara lebih spesifik keterkaitan dan penjabaran ketiga jenis tingkat perancanaan tersebut
didalam proses perencanaan produksi dapat dilihat pada Gambar 11.2 yang secara ringkas
diuraikan sebagai berikut :
1. “Front End”
Front End merupakan rangkaian kegiatan dalam sistem produksi yang akan dijadikan
dasar bagi kegiatan operasional produksi dalam pembuatan produk. Kegiatan ini
didasarkan atas strategi perusahaan yang dijabarkan kedalam strategi bisnis dan
selanjutnya dijabarkan kedalam strategi fungsional (produksi). Berdasarkan atas
strategi fungsional ini selanjutnya dituangkan dalam bentu Jadwal Induk Produksi
(Master Production Schedule/MPS). Kegitan ini meliputi:
a. Peramalan/Manajemen Permintaan: peramalan permintaan produk/keinginan
pelanggan, pemrosesan pesanan, kemampuan perusahaan.
b. Perencanaan Sumber Daya: perencanaan kapasitas sumber daya yang perlu
disediakan di perusahaan untuk menangani permintaan tersebut.
c. Perencanaan Produksi: perencanaan bagaimana permintaan tersebut akan
diproduksi: bahan, sumber daya/sarana, waktu.
d. Jadwal Induk Produksi (Master Production Scheduling/MPS): detail dari rencana
produksi, yang memuat penjadwalan kegiatan penggunaan sumber daya/sarana,
bahan, dsb, sehingga diketahui kebutuhannya setiap waktu produksi.
2. “Engine”
Engine merupakan rangkaian kegiatan dalam sistem produksi untuk menjabarkan
Jadwal Induk Produksi kedalam perencanaan detail atas penggunaan material/bahan
dan kapasitas (mesin dan tenaga kerja) yang diperlukan untuk produksi.
a. Detail Perencanaan Material (Bahan): penjabaran rencana penggunaan
(keperluan) bahan dan komponen dari waktu ke waktu dalam bentuk MRP
(Material Requirement Planning), kadang-kadang disatukan dengan rencana
pembuatan produk yang lain.
b. Detail Perencanaan Kapasitas: atas dasar MRP, dijabarkan keperluan penggunaan
kapasitas yang diperlukan (capacity requirement panning/CRP) SDM serta peralatan.
c. Rencana Material dan Kapasitas: dari MRP dan CRP disusun jadwal produksi
dengan material dan sarana yang diperlukan setiap waktu.

Gambar 11.2. Sistem Perencanaan dan Pengendalian Produksi
Sumber: Vollmann TE, Berry WL & Whybark DC (1988)
3. “Back End”
Back End menggambarkan sistem pelaksanaan atas perencanaan rinci yang telah
dibuat. Dalam pelaksanaan produksi terdapat barang yang dibuat dan ada pula
material atau komponen yang didatangkan dari luar sistem maka terdapat dua
kegiatan pokok yaitu:
a. Sistem Lantai Produksi: penjabaran susunan lantai produksi, tergantung dari
berbagai macam produk lainnya yang akan dibuat: dapat berupa shop-floor, work-
centers atau production cells, dan akan menentukan kecepatan produksi maupun
sistem penyediaan bahan dari gudang atau dari pemasok langsung: Just-in-Time
(JIT)
b. Sistem Pemasok: penjabaran jadwal pengiriman bahan dari pemasok, atas dasar
informasi detail dari sistem penyediaan bahan untuk lantai produksi.
11.1.3 Siklus Perencanaan dan Pengendalian Produksi
Dari uraian diatas nampak bahwa perencanaan dan pengendalian produksi terkait dengan
faktor-faktor produksi sebagai berikut :

1. Manusia (Man)
2. Material (Material)
3. Mesin/Peralatan (Equipment)
4. Metode (Method and Management)
5. Modal (Money)
Bentuk keterkaitan antara faktor produksi didalam perencanaan dan pengendalian

produksi secara sistematis dinyatakan dalam siklus perencanaan dan pengendalian
produksi sebagai berikut (Gambar 11.3.)
11.1.4 Metoda
Dalam mencari jawaban atas permasalahan kebijakan produksi, secara kronologis metode
pengendalian produksi yang telah dikembangkan dapat diidentifikasikan sebagai berikut:
1. Metode Klasik/Tradisional (Clasical Production Control), selanjutnya disebut
dengan CPC.
2. Metode Perencanaan Kebutuhan Material (Material Requirement Planning),
selanjutnya disebut dengan MRP.
3. Metode Pengendalian Produksi Tepat Waktu (Just In Time Inventory Control),
selanjutnya disebut dengan JIT.
Gambar 11.3. Siklus Perencanaan dan Pengendalian Produksi
11.2 Metode Perencanaan dan Pengendalian Produksi Klasik

Metode ini menggunakan basis ilmu matematika, statistika, dan optimasi sebagai alat
bantu utama untuk menjawab permasalahan-permasalahan kuantitatif yang terjadi di
dalam sistem produksi. Oleh sebab itu, metode ini sering disebut dengan metode
Pengendalian Produksi Klasik/Tradisional. Metoda ini sering dikenal pula dengan sistem
dorong, yaitu menyediakan produk sebelum produk itu diminta, oleh sebab itu metoda
ini diawali dengan meramalkan permintaan produk terlebih dahulu. Pada hakekatnya
metode ini berusaha untuk mencari jawab optimal dalam menentukan kebijakan

produksi (production policy), yaitu kebijakan yang berkaitan dengan penentuan jumlah
produk yang harus dibuat setiap periodenya, jumlah tenaga kerja, mesin dan
material/inventori yang diperlukan
Sesuai dengan perkembangan metoda analisis Teknik Industri seperti diuraikan pada
Bagian II, pendekatan yang digunakan dalam perencanaan dan pengendalian produksi
dapat dikelompokkan atas:
1. Metode Grafis dan Tabulasi
2. Metode Empiris
3. Metode Optimasi
Metoda grafis adalah melakukan perencanaan dan pengendalian dengan menggunakan

alat bantu grafis dan tabel. Metoda empiris yaitu menggunakan pengalaman yang
diperoleh untuk merencanakan dan mengendalikan produksi, sedangkan metoda
optimasi adalah melakukan pemodelan matematis terhadap alternatif jawaban
permasalahan sehingga dapat ditentukan jawab optimalnya secara analitis. Jika jawab
optimal secara analitis tidak dapat atau sulit dilakukan, dalam mencari solusi digunakan
pendekatan heuristik.
11.2.1 Metoda Grafis dan Tabulasi
Langkah awal yang dilakukan untuk menyusun rencana produksi dengan metoda ini
adalah menentukan target pasar yang diperoleh dengan meramalkan permintaan terlebih
dahulu. Bila pola permintaan telah diketahui maka diperlukan suatu strategi produksi
yang tepat untuk mengatur bagaimana tingkat produksi sehingga kinerja yang optimal.
Dalam membuat perencanaan produksi ini, ada beberapa strategi yang dapat dilakukan,
yaitu :
1. Mengatur kecepatan produksi konstan.
2. Mengatur kecepatan produksi mengikuti permintaan.
3. Strategi campuran.
Untuk melaksanakan strategi diatas, dapat dilakukan dengan :

a. Mengatur tingkat persediaan.
b. Mengatur jumlah tenaga kerja.
c. Melakukan subkontrak
d. Mempengaruhi permintaan.
Untuk menjelaskan perencanaan produksi ini, akan dikemukakan menggunakan contoh

berikut. Permintaan produk untuk delapan periode mendatang disajikan pada tabel 11.4
berikut ini.
Tabel 11.4. Permintaan Produk
Periode 1 2 3 4 5 6 7 8
Permintaan
1220 1170 1400 1600 1380 1200 1130 1300
(unit)
Dari data masa lalu diperoleh data bahwa untuk meningkatkan produksi, diperlukan
biaya sebesar Rp. 100.000,- per unit, sedangkan untuk menurunkan produksinya,
diperlukan biaya sebesar Rp. 150.000,- per unit. Sedangkan apabila perusahaan ingin

menyimpan produknya sebagai persediaan, diperlukan biaya sebesar Rp. 50.000,- per unit
per perioda. Untuk melakukan subkontrak, perusahaan perlu mengeluarkan biaya
sebesar Rp. 80.000,- per unit.
Permasalahan diatas, merupakan permasalahan perencanaan produksi yang dapat

ditampilkan dalam bentuk histogram kecepatan produksi dan grafik permintaan seperti
ditunjukkan pada Gambar 11.4 dan Gambar 11.5 berikut ini. Selanjutnya berdasarkan
atas grafik pada Gambar 11.5 akan ditentukan strategi produksi mana yang akan
memberikan tingkat ongkos yang lebih kecil.
Gambar 11.4. Histogram Peramalan dan Rata-rata Kebutuhan
Peramalan Rata rata

Peramatan
1800
Kecepatan 1600
Produksi 1400
(units/kuartal)
1200
1000
800
600
400
200
0
1 2 3 4 5 6 7 8
Periode (kuartal)
Gambar 11.5. Grafik Kumulatif dan Rata-rata Permintaan
Peramalan
Rata-rata
3.000 Peramalan
Backorders
Inventory
2.000
1 2 3 4 5 6 7 8
11.2.2 Kecepatan Produksi Konstan
Untuk membuat perencanaan produksi agregat dengan kecepatan produksi yang konstan,
dapat ditempuh dengan dua cara, yaitu :
1. Mengatur tingkat persediaannya.
2. Melakukan subkontrak.

1. Mengatur Tingkat Persediaan.
Persediaan tingkat persediaan, dilakukan dengan melihat persediaan terbesar yang
terjadi pada kurun perencanaan, dan banyak persediaan ini menjadi yang harus
disediakan di awal.
Tabel 11.5. Mengatur Tingkat Persediaan
Kumulatif Tingkat Kumulatif Penyesuaian
Periode Target Penjualan Persediaan
Permintaan Produksi Produksi Persediaan
1 1220 1220 1300 1300 80 350
2 1170 1390 1300 2600 1210 1480
3 1400 1790 1300 3900 2110 2380
4 1600 2390 1300 4200 1810 2080
5 1380 2770 1300 5500 2730 3000
6 1200 2970 1300 6800 3830 4100
7 1130 3100 1300 7100 4000 4270
8 1300 3400 1300 8400 5000 5270
dengan Persediaan awal = 270
2. Melakukan Subkontrak
Disini tingkat produksi yang dipilih adalah tingkat produksi yang mengacu pada
banyaknya peramalan permintaan yag terendah. Kekurangannya dilakukan dengan
subkontrak.
Tabel 11.6. Melakukan Subkontrak
Peramalan Tingkat
Perioda Subkontrak
Permintaan Produksi
1 1220 1130 90
2 1170 1130 40
3 1400 1130 270
4 1600 1130 470
5 1380 1130 250
6 1200 1130 70
7 1130 1130 0
8 1300 1130 170
11.2.3 Kecepatan Produksi Mengikuti Permintaan

Pengaturan kecepatan produksi yang dilakukan dengan mengatur tenaga kerja, dimana
disini diambil sejumlah tenaga kerja yang memenuhi permintaan pada periode awal.
Tabel 11.7. Mengatur Tenaga Kerja
Ongkos Menigkatkan Ongkos Menurunkan Total

Target
Perioda Deviasi Produksi Produksi Ongkos
Penjualan
(Rp-Juta) (Rp-Juta) (Rp-Juta)
1 1220 0 - - -
2 1170 50 - 7.5 7.5
3 1400 230 -23.0 - 23.0
4 1600 200 20.0 - 20.0
5 1380 120 - 33.0 33.0
6 1200 180 - 27.0 27.0
7 1130 70 - 10.5 10.5
8 1300 -170 - - 17.0
138.0

11.2.4 Strategi Campuran
Strategi campuran yang dilakukan disini adalah mengikuti rata-rata peramalan

permintaan (sehingga kecepatan produksi menjadi konstan), dan apabila terjadi kelebihan
produksi akan disimpan menjadi persediaan, sedangkan apabila terjadi kekurangan akan
di subkontrak.
Tabel 11.8. Strategi Campuran
Ongkos Ongkos Sub Total
Perio- Peramalan Tingkat Sub
Persediaan Persediaan kontrak Ongkos
da Permintaan Produksi Deviasi kontrak
(Rp-Juta) (Rp-Juta) (Rp-Juta)
1 1220 1300 80 80 4.0 0 - 4.0
2 1170 1300 130 210 10.5 0 - 10.5
3 1400 1300 100 110 5.5 0 - 5.5
4 1600 1300 300 0 - 190 15.2 15.2
5 1380 1300 80 0 - 80 6.4 6.4
6 1200 1300 100 100 5.0 0 - 5.0
7 1130 1300 170 270 13.5 0 - 13.5
8 1300 1300 0 270 13.5 0 - 13.5
Total 73.6
11.2.5 Metode Empiris
Metode ini dikembangkan pada tahun 1963 oleh Bowman, sehingga oleh para ahli sistem
produksi ini lebih dikenal dengan istilah metode konstanta Bowman. Teknik yang
digunakan adalah analisa regresi ganda. Berdasarkan data-data masa lalu yang tersedia,
analisa regresi akan menghasilkan dua persamaan yang dapat dipakai untuk menentukan
kebutuhan kerja dan kecepatan produksi sebagai berikut:
Wt = a 0 + a 1 Wt −1 + a 2 I t −1 + a 3O t …………….………..……………………….. (11-1)
⎡ ⎤
Pt = b 0 + b 1 W t + b 2 I t −1 + b 3 ⎢∑ (1 (i + 1))O t +1 ⎥ …………….…………………….. (11-2)
⎣ i =1 ⎦
dimana,
Wt : Jumlah tenaga kerja pada periode t
Pt : Kecepatan produksi pada periode t
It-1 : Persediaan pada akhir periode t-1
Ot : Pesanan untuk periode t
ai dan bi (i = 0, 1, 2, 3, ..) disebut sebagai koefisien manajemen
Tujuan utama dikembangkannya metode ini adalah untuk memberikan suatu alat
manajemen agar dapat konsisten dalam mengambil keputusan tentang penentuan jumlah
tenaga kerja dan kecepatan produksi. Jadi pada dasarnya metoda ini tidak diarahkan untuk
memperbaiki cara manajemen dalam menentukan harga Wt dan Pt , namun lebih
ditekankan pada upaya menjaga konsistensi dari keputusan-keputusan yang dibuat.
Koefisien manajemen mengasumsikan bahwa manajer telah berpengalaman dalam

memperlakukan faktor-faktor yang terlibat dalam perencanaan agregat dengan benar.
Apabila permintaan meningkat, manajer akan merencanakan penambahan jumlah tenaga
kerja agar dapat berproduksi lebih banyak. Dan seandainya perusahaan masih memiliki
tingkat persediaan yang tinggi, manajer akan mengurangi kecepatan produksi. Pada saat
kapanpun, manajer akan selalu mencari solusi yang terbaik. Masalah yang dihadapi adalah

bahwa tidak ada manajer yang secara intuitif selalu dapat mengambil keputusan secara
konsisten. Sebagai seorang manusia manajer juga selalu dipengaruhi oleh suasana hati
yang dari waktu ke waktu biasanya selalu berubah. Bowman mengambil keputusan
bahwa menjaga konsistensi pengambilan keputusan merupakan cara yang lebih baik
daripada mencoba membuat model yang sederhana untuk mendapatkan jawaban yang
optimal. Dengan kata lain, prestasi manajemen dapat diperbaiki lebih mudah dengan cara
mempertahankan agar pengambilan keputusannya dilakukan secara konsisten.
Istilah “konsisten” memiliki arti bahwa menajemen menggunakan pola yang tetap dalam
mempertimbangkan faktor-faktor yang terlibat pada saat menentukan jumlah tenaga
kerja dan kecepatan produksi. Untuk menggunakan metode ini, yang pertama kali
dilakukan adalah menentukan faktor-faktor tersebut. Faktor yang akan diperhitungkan
harus kuantitatif dan memiliki data masa lalu. Bila metode-metode lainnya seperti
HMMS menggunakan analisa matematis, maka metode ini memerlukan penanganan
secara statistik yaitu analisa regresi. Untuk memenuhi asumsi yang dituntut dalam analisa
regresi, maka faktor-faktor yang terlibat merupakan variabel bebas berdistribusi normal.
Adanya persyaratan kuantitatif merupakan masalah karena manajer atau perencana
seringkali juga mempertimbangkan faktor-faktor yang bersifat kualitatif, yang kadangkala
sulit untuk diukur. Sebagai contoh, dalam suatu masyarakat yang memiliki angkatan
kerja sedikit, perusahaan cenderung tidak menyukai pemutusan hubungan kerja. Suatu
perusahaan yang tergantung kepada suplier-suplier kecil, tidak bisa dengan leluasa
mengatur kecepatan produksinya. Hal-hal seperti ini sulit untuk dipertimbangkan
didalam model.
Dengan mengetahui faktor-faktor yang terlibat, perencana dapat menyusun satu atau
beberapa model. Dan dengan menggunakan data-data yang tersedia serta menggunakan
analisa regresi, harga koefisien model serta koefisien korelasi ganda setiap model dapat
ditentukan. Model yang memiliki koefisien korelasi paling tinggi dianggap yang terdekat
atau yang paling mencerminkan cara pengambilan keputusan pada masa lalu. Angka
korelasi yang tertinggi yaitu satu, menunjukkan bahwa model mirip dengan cara berfikir
manajer. Bila koefisien korelasi terlalu rendah menunjukkan bahwa faktor-faktor yang
tidak tercakup didalam model sebenarnya memiliki peranan yang cukup besar terhadap
variabel-variabel produksi.
Diharapan bahwa model ini dapat memperkirakan keputusan-keputusan yang akan

diambil pada masa depan dengan baik. Pengujian untuk membuktikan hal tersebut dapat
dilakukan dengan menggunakan model untuk menyusun suatu rencana produksi, paralel
dengan yang biasa dilakukan oleh manajemen. Pengujian seperti ini memerlukan data-
data selama 6 sampai 12 bulan, dengan melakukan analisa atas ongkos-ongkos yang
muncul selama periode pengujian. Pengeluaran ongkos yang sesungguhnya yaitu
berdasarkan keputusan tanpa model, dibandingkan dengan ongkos yang terjadi
seandainya digunakan suatu model. Apabila penggunaan model secara berarti dapat
menunjukkan hasil yang lebih baik, maka manajemen dapat menggunakan pendekatan
yang baru ini untuk membuat rencana pada periode berikutnya.
Agar dapat lebih mamahami metoda ini, maka akan diberikan contoh. Manajemen suatu
perusahaan pada saat ini setiap bulannya membuat dua keputusan yaitu menentukan
kebutuhan tenaga kerja dan menentukan berapa jumlah produk yang akan dibuat atau
berapa kecepatan produksi setiap bulan. Faktor-faktor yang dipertimbangkan adalah

jumlah tenaga kerja yang sudah ada, tingkat persediaan yang diinginkan, sisa persediaan
bulan yang lalu, dan permintaan bulan depan. Pendekatan ini menghasilkan 2 buah
model yaitu model tenaga kerja dan model kecepatan produksi.
Pertama akan dilihat model tenaga kerja. Pada model ini digambarkan bahwa tenaga kerja
merupakan fungsi dari peramalan permintaan atau pesanan, keseimbangan persediaan,
dan jumlah tenaga kerja yang ada. Sehingga :
Wt = f (O t , I t , I t −1 , Wt −1 ) ..................................................................................... (11-3)
dimana,
Wt : jumlah tenaga kerja pada bulan ke t
Ot : pesanan untuk bulan ke t
It-1 : persediaan pada akhir bulan ke t-1
It : persediaan yang diinginkan pada bulan ke t
Model tenaga kerja tersebut adalah sebagai berikut :

Wt = a 0 + a 1 Wt −1 + a 2 (I t − I t −1 ) + a 3 O t ……………………………….……….. (11-4)
dimana a1 merupakan koefisien yang harus ditentukan berdasarkan data-data masa lalu.
Koefisien a1 menunjukkan seberapa besar keputusan tentang tenaga kerja dapat dijelaskan
oleh jumlah tenaga kerja yang sudah ada sebelumnya. Dengan kata lain, a1 cenderung
menjelaskan seberapa jauh manajer mempertimbangkan faktor tersebut yaitu Wt-1 ketika
menyusun rencana kebutuhan tenaga kerja. Dengan pengertian yang sama, koefisien a2
menjelaskan seberapa jauh manajer mempertimbangkan perbedaan persediaan saat ini
dengan yang diinginkan. Terakhir koefisien a3 menjelaskan pengaruh dari jumlah
pesanan untuk bulan yang akan datang.
Keputusan tentang kecepatan produksi merupakan fungsi dari jumlah tenaga kerja yang
direncanakan, keseimbangan persediaan, dan jumlah pesanan.
Pt = f ( W t , I t , I t −1 , O t ) ……………………..………………………………….. (11-5)
dimana Pt = kecepatan produksi pada bulan ke t.

Model kecepatan produksi dinyatakan sebagai berikut,
Pt = b 0 + b 1 W t + b 2 (I t − I t −1 ) + b 3 O t …………………………………….……… (11-6)
Dimana b1 adalah koefisien manajemen yang akan ditentukan berdasarkan data-data masa
lalu. Bentuk model yang diberikan tadi merupakan bentuk model contoh. Seorang
perencana dapat mengumpulkan berbagai macam model serta memilihnya dengan
menggunakan hasil perhitungan koefisien korelasi ganda.
Beberapa keterbatasan metode koefisien manajemen telah dijelaskan dimuka. Metodologi
ini cenderung hanya memperhatikan faktor-faktor yang dianggap penting dan memiliki
data kuantitatif. Apa yang terjadi jika ada perubahan situasi? Misalnya terjadi kelesuan
ekonomi dan perusahaan ingin membatasi jumlah tenaga kerjanya. Atau relatip antara
ongkos tenaga kerja dan ongkos persediaan. Maka model yang dibahas tidak dapat
diperbaiki secara leluasa untuk menampung perubahan-perubahan tersebut, sebab model
koefisien manajemen digunakan hanya sebagai pengganti prosedur pengambilan
keputusan secara intuitip. Dan tidak tersedia data masa lalu tentang hal-hal yang baru.

Melihat keterbatasan yang sangat berarti ini, pendekatan koefisien manajemen tidak
harus diterapkan secara kaku. Barangkali penggunaannya yang terbaik adalah sebagai
salah satu masukan bagi perencana atu manajer dalam proses pengambilan keputusan
secara intuitip. Pada situasi seperti ini model berfungsi memperdebatkan konsistensi
dengan cara pandang yang lebih luas dalam merumuskan rencana agregat.
11.2.6 Metode Parametrik
Metode ini dikembangkan oleh Jones untuk mengatasi kesulitan dalam menghadapi
berbagai bentuk fungsi ongkos. Dengan menggunakan metode ini, manajer tidak
dipersulit oleh bentuk fungsi ongkos apapun. Baik bentuk linier maupun kuadratis, atau
bentuk lainnya dengan mudah dapat diselesaikan oleh metoda ini. Aturan yang ingin
dicari dengan menggunakan bantuan komputer. Komputer akan melakukan proses
penelusuran untuk mendapatkan harga-harga parameter yang optimal. Setiap parameter
memiliki harga dari 0 sampai 1. Dengan menggunakan kriteria ongkos, komputer akan
menentukan kombinasi optimal dari harga parameter. Berdasarkan status yang ada pada
saat ini, yaitu mengenai jumlah tenaga kerja, sisapersediaan periode yang lalu, juga
mengenai jumlah pesanan; maka dapat diperoleh 2 keputusan untuk periode yang akan
datang yaitu tentang kebutuhan tenaga kerja Wt dan kecepatan produksi Pt.
Kelemahan metoda ini yaitu harga parameter tidak bisa dievaluasi secara kontinu pada
setiap titik yang mungkin, sehingga bisa saja harga parameter yang optimal tidak
terdeteksi. Dengan kata lain metoda parameter merupakan metoda yang baik tapi belum
memberikan solusi optimal, yang menjamin ditemukannya ongkos yang paling murah.
Kelebihan metoda ini yaitu dapat menampung berbagai bentuk fungsi ongkos, serta
menghasilkan keputusan tentang kebutuhan tenaga kerja yang relatif lebih stabil.
Kebutuhan tenaga kerja pada periode t sama dengan jumlah tenaga kerja yang dimiliki
sebelumnya (t-1) ditambah hasil kali suatu fraksi dengan perbedaan antara jumlah tenaga
kerja periode t-1 dengan jumlah yang ideal yaitu yang sesuai dengan perhitungan waktu
baku. Secara matematis dinyatakan sebagai berikut :
W t = W t −1 + A (W * − W t −1 ) ................................................................................(11-7)
dimana,
Wt : jumlah tenaga kerja pada periode ke t
W* : Jumlah tenaga kerja yang ideal
Wt-1 : Jumlah tenaga kerja pada periode ke t-1
A : Parameter, 0 ≤ A ≤ 1
Dapat dilihat bahwa persamaan diatas mirip dengan ‘simple eksponential smoothing’
untuk model peramalan konstan. Pertanyaan yang timbul yaitu berapa jumlah tenaga
kerja yang ideal? Bila peramalan permintaan untuk periode ke t adalah Ot dan k
merupakan standar kerja yang dinyatakan dalam jumlah tenaga kerja per satuan produk,
maka jumlah pekerja yang dibutuhkan agar permintaan dapat dipenuhi adalah k.Ot.
Untuk permintaan N periode kedepan, jumlah tenaga kerja yang ideal adalah :
N
W * = ∑ b n k O t + n −1 ............................................................................................ (11-8)
n =1

dimana, bn : faktor bobot untuk periode ke n
k : standar kerja, dalam tenaga kerja per satuan produksi
ot : permintaan untuk periode ke t
N : kurun perencanaan
dan,
N
bn = Bn ∑F B
n =1
i
n
dimana; B = parameter, 0 ≤ B ≤ 1
Jones menambahkan satu persamaan untuk mengatasi perbedaan antara tingkat
persediaan yang ada dengan tingkat persediaan yang seharusnya (ideal). Ia memberi
bobot sebesar satu harga faktor bobot, yaitu faktor bobot untuk periode pada awal
perencanaan.
I adj = b n k (I * − I t −1 )
dimana,
I* = tingkat persediaan yang diinginkan
It-1 = tingkat persediaan pada akhir periode t-1
maka diperoleh bentuk akhir dari aturan keputusan tentang kebutuhan tenaga kerja :
(
Wt = Wt −1 + A W * − Wt −1 + I adj )
⎡⎛ N
⎞ ⎛ N
⎞⎤ ................................. (11-9)
W t = W t −1 + A ⎢⎜ U ∑B n
⎟ − W t −1 + ⎜ Q ∑B n
⎟⎥
⎣⎝ n =1 ⎠ ⎝ n =1 ⎠⎦
dimana,
N
U = ∑ B n k O t + n −1
n =1
Q = B k (I*-It-1)
Dengan cara yang sama dapat diturunkan rumus untuk aturan keputusan kecepatan
produksi. Produksi dilaksanakan dengan memanfaatkan jam kerja biasa semaksimal
mungkin ditambah dengan hasil kali fraksi tertentu dengan selisih antara jumlah
produksi tersebut dengan jumlah produksi yang diinginkan.
Pt = Wt / k + C [ Pt* - (Wt / k)] ..................................................... (11-10)
dimana,
Pt : kecepatan produksi pada periode ke t
*
Pt : kecepatan produksi yang diinginkan untuk memenuhi permintaan
C : parameter, 0 ≤ C ≤ 1
Kecepatan produksi yang diinginkan merupakan penjumlahan dibobot dari N periode
permintaan dengan faktor bobot :
N
dn = Dn ∑D
n =1
n

dimana D adalah parameter, 0 ≤ D ≤ 1; akhirnya diperoleh aturan keputusan tentang
kecepatan produksi sebagai berikut :
⎡ N
⎛ N
⎞⎤
Pt = ( W t k ) + C ⎢G ∑D n
− (Wt k ) + ⎜ H ∑D n
⎟⎥ ...................................... (11-11)
⎣ n =1 ⎝ n =1 ⎠⎦
dimana,
N
G = ∑ D n O t + n −1
n =1
H = D (I* - It-1)
Melihat hubungan antara persamaan Wt dan Pt maka penentuan jumlah tenaga kerja
harus dilakukan lebih dahulu sebelum menentukan kecepatan produksi.
11.2.7 Metoda Optimasi
1. Metoda Optimasi Liner

Seandainya semua ongkos yang terlibat dalam perencanaan produksi dapat diasumsikan
linier, maka metode optimasi linier merupakan pendekatan cukup baik. Metode ini
merupakan salah satu metoda perencanaan agregat yang dapat menghasilkan kondisi
optimasi serta algoritmanya sudah jelas, dengan syarat hubungan antar variabelnya linier.
Metode Optimasi Linier yang mampu memperhitungkan kurun perencanaan yang lebih
panjang telah dikembangkan oleh Hassmann dan Hess. Metoda ini menggunakan jumlah
tenaga kerja dan kecepatan produksi sebagai variabel tidak bebas serta ongkos-ongkos
lembur, merekrut tenaga kerja, memberhentikan tenaga kerja, ongkos simpan, ongkos
produksi menggunakan jam kerja biasa, dan ongkos penundaan pesanan sebagai variabel
bebas. Berikut ini adalah contoh model Optimasi Linier yang dapat dinyatakan sebagai
berikut :
Fungsi Tujuan:
T N T
Z = ∑∑ (c i x i,t + h i l i,t ) + ∑ (rt R t + o i O t )
t =1 n =1 t =1
................................................... (11-12)
Pembatas-pembatas :
xi,t - li,t+L + li,t+L+1 = di,t+L I = 1, 2, ..., N
t = 1, 2, ..., T
N
∑m
i =1
i x i,t ≤ O t + R t t = 1, 2, ..., T
Rt ≤ (rm)t t = 1, 2, ..., T
Ot ≤ (rm)t t = 1, 2, ..., T
Xi,t , Rt , Ot ≥ O i = 1, 2, ..., N
t = 1, 2, ..., T
li,t ≥ O i = 1, 2, ...., N
t = L+1, ..., L+T

Variabel keputusan model adalah:
Xi,t = jumlah unit tipe produk i yang diproduksi pada periode t.
li,t+L = jumlah unit persediaan tipe produk I pada akhir periode (t+L)
Rt = jam kerja tetap yang digunakan pada periode t
Ot = jam kerja lembur yang digunakan pada periode t
Parameter model adalah:
T = panjang kurun perencanaan
l = jumlah tipe produk
L = waktu ancang-ancang (lead time) produksi
Ci,t = ongkos produksi per unit (tanpa buruh)
hi,t = ongkos simpan per unit per periode
rt = ongkos buruh per jam
ot = ongkos lembur per jam
(rm)t = jam kerja yang tersedia pada periode t
(om)t = jam lembur yang tersedia pada periode t
mi = waktu baku pembuatan produk tipe i
di,t+L = permintaan efektif untuk tipe produk i pada periode (t+L)
Perumusan diatas dibuat dengan asumsi biaya produksi, biaya persediaan tidak berubah
selama kurun perencanaan. Kasus penjualan dengan penyerahan kemudian (back order)
diasumsikan tidak ada pada persoalan ini. Model perencanaan produksi ini tidaklah kaku.
Model ini dapat ditambah atau dikurangi dengan beberapa variabel keputusan sesuai
dengan persoalan nyata yang dihadapi. Demikian pula parameter-parameter model dapat
dikurangi atau ditambah sesuai dengan persoalan yang akan dipecahkan.
Untuk mencari solusi dari model diatas dapat digunakan metoda simpleks. Metoda
simpleks merupakan prosedur iterasi yang bergerak selangkah demi selangkah. Dimulai
dari suatu titik ekstrim (basic feasible solution) pada daerah feasible menuju ke titik ekstrim
yang optimal. Pada setiap perpindahan dari satu solusi dasar ke solusi feasible dasar
berikutnya dilakukan sedemikian rupa sehingga terjadi perbaikan pada nilai fungsi
tujuan.
2. Model Optimasi Non Liner

Model HMMS merupakan suatu model perencanaan produksi yang telah banyak
dikenal oleh para pemikir sistem produksi, dimana model ini dipakai untuk
merencanakan kecepatan produksi, tingkat persediaan, serta tenaga kerja didalam
melakukan perencanaan agregat yang merupakan salah satu perhatian utama di pabrik-
pabrik pada umumnya. Model HMMS ini fleksibel serta mampu untuk mencakup
fungsi ongkos yang luas. Dari macam ongkos yang terlibat dalam perencanaan,
diasumsikan bahwa kurva ongkos tersebut memiliki bentuk fungsi kuadratis. Misalnya
pada ongkos persediaan, ongkos ini menjadi tinggi bila jumlah persediaan menjadi
menjadi besar, tetapi ongkos persediaan juga menjadi tinggi kalau persediaan sedemikian
kecilnya, sehingga sering terjadi kehabisan produk dengan segala resikonya. Fungsi
ongkosnya dapat digambarkan dalam bentuk kurva, dimana ongkos akan minimum
diantara kedua titik ekstrim tersebut. Kegagalan yang dialami oleh metoda ini, dapat
disangkut-pautkan dengan kesalahan dalam bentuk fungsi ongkos, yaitu ongkos yang
mempunyai fungsi linier dipaksa untuk menggunakan bentuk kuadratik. Sedangkan
ongkos-ongkos yang terlibat dalam model ini adalah :

1. Ongkos tenaga kerja = C1 Wt
C1 : ongkos rata-rata seorang tenaga kerja per periode.
Wt : jumlah tenaga kerja pada periode t
Dengan adanya buruh tetap, perusahaan berkewajiban untuk membayar upah tetap
mereka tiap periode.
2. Ongkos merekrut dan memberhentikan tenaga kerja = C2 (Wt - Wt-1)2
C2 : ongkos rata-rata perubahan jumlah tenaga kerja per periode
Wt-1 : jumlah tenaga kerja pada periode ke t-1
Ongkos ini tidak berhubungan dengan besarnya jumlah tenaga kerja, melainkan pada
perubahan besarnya jumlah tenaga kerja. Pada posisi kedua garis ongkos tersebut
belum tentu simetri karena ongkos pengeluaran buruh mugkin lebih mahal dari
ongkos penambahan buruh.
3. Ongkos lembur dan menganggur = C3 (Pt - C4 Wt)2 + C5 Pt -C5 Pt -C6 Wt + C12 Pt Wt
C3 : ongkos rata-rata fluktuasi produksi per periode
Pt : kecepatan produksi pada periode t
C4 Wt : produksi maksimal tanpa lembur
C5Pt , C6Wt dan C12 Pt Wt adalah faktor penyesuaian persamaan
4. Ongkos persediaan, penundaan permintaan dan ongkos set up = C7 (It - C8 - C9 St)2
C7 : ongkos rata-rata penyimpangan persediaan bersih aktual dengan persediaan
bersih yang optimal
It : persediaan bersih
: pesanan - pesanan yang tertunda
St : jumlah pesanan
C8 + C9 St adalah persediaan bersih yang optimal
Optimal ‘net inventory’ adalah persediaan total optimal dikurangi total ‘back order’ masing-
masing produk. Persediaan rata-rata yang optimal didapatkan dengan menambah safety
stock tiap produk sebesar setengah produksi optimalnya. Ongkos ini juga mencakup
ongkos set up mesin.
Setelah semua komponen ongkos tadi dianalisa, maka fungsi ongkos keseluruhan dapat
disusun dengan lengkap. Jumlahkan semua ongkos-ongkos tadi untuk T kurun waktu
perencanaan, karena keputusan tiap periode mempengaruhi timbulnya ongkos pada
periode berikutnya, serta perencanaan produksi bertujuan untuk meminimasi ongkos,
maka jumlahnya adalah sebagai berikut :
T
Min C T = ∑ C t
t =1
dan Ct sama dengan penjumlahan dari ongkos tenaga kerja, ongkos merekrut dan
memberhentikan tenaga kerja, ongkos lembur dan menganggur, ongkos simpan,
penundaan pemesanan, dan set up. Secara matematik dapat dijabarkan:
Ct = [C1Wt] + [C2 (Wt - Wt-1)2 ] + [C3 (Pt - C4 Wt)2 + C5 Pt - C6 Wt + C12 Pt Wt]
+ [C7 (It - C8 - C9 St)2 ] ……………..……………………………….... (11-13)
dimana,

Wt : tenaga kerja pada periode t dalam jumlah manusia
Pt : kecepatan produksi pada periode t dalam unti produksi
It : jumlah persediaan yang masih ada pada akhir periode t
St : banyaknya unit yang terjual pada periode t
Produksi, persediaan, dan tenaga kerja pada setiap periode t merupakan kondisi unik
yang didapat dari penjumlahan ongkos tiap periode selama kurun waktu T. Serta sistem
ini dipecahkan dengan adanya keterbatasan dari persediaan :
It-1 + Pt - St = It ; t = 1, 2,.., T
Pada saat penggunaan Komputer belum begitu luas seperti sekarang ini dan waktu
“CPU” masih menjadi suatu kriteria yang perlu dipertimbangkan, para ahli tidak begitu
leluasa untuk mengembangkan model yang rumit. Hal ini disebabkan karena mereka
harus berhadapan dengan teknik-teknik pemecahan yang sulit untuk mendapatkan solusi
yang optimal.
Dewasa ini penyusunan model-model yang rumit tidak menjadi hambatan lagi, karena
dengan bantuan komputer dapat diperoleh solusi yang optimal. Prosedur yang digunakan
untuk mendapatkan solusi optimal dengan bantuan komputer adalah prosedur yang
dikenal dengan “direct search”. Dengan cara ini, langkah pertama yang diperlukan adalah
menentukan daerah yang mungkin. Kemudian komputer akan mengevaluasi setiap harga
variabel bebas untuk menentukan harga variabel tidak bebas dan konsekuensi ongkos
yang ditimbulkan oleh variabel tidal bebas tersebut. Dengan melakukan perbandingan
ongkos untuk setiap set variabel tidak bebas, maka akan diperoleh solusi yang terbaik.
Dalam model yang umum, fungsi kriteria yang menunjukkan ongkos yang harus
diminimasi untuk suatu kurun perencanaan dinyatakan sebagai fungsi dari jumlah tenaga
kerja dan kecepatan produksi adalah sebagai berikut :
CN = f (P1 , W1 , ..., PN ,WN ) ………………............................…………..… (11-14)
Suatu studi telah dilakukan untuk membandingkan keputusan yang diperoleh dengan
menggunakan aturan HMMS dan metoda SDR atau Search Decision Rule. Dari
keluaran komputer diketahui bahwa ongkos total yang ditimbulkan oleh kedua metoda
tersebut hampir sama, HMMS menghasilkan ongkos yang sedikit lumrah. Dalam
perhitungan ini HMMS menggunakan kurun perencanaan 12 bulan, sedangkan SDR
hanya 10 bulan. Dimana kedua metoda menggunakan model ongkos yang sama seperti
paada persamaan-persamaan LDR.
11.3 Metode MRP

Pemakaian metode pengendalian produksi tradisional menjadi kurang efektif bila
digunakan dalam keadaan di mana tingkat kepastian tinggi dan terdapat ketergantungan
kebutuhan antara suatu komponen/material dengan komponen/material lainnya.
Ketidakefektifan ini akan semakin terasa bila keanekaragaman jenis komponen/material
yang dikelola tinggi, dan ditambah lagi dengan berbagai asumsi yang kurang realistis bagi
berlakunya metode tradisional ini. Untuk menjawab tantangan ini di Amerika sejak
tahun enam puluhan mulai dikembangkan suatu cara baru yang disebut dengan
Perencanaan Kebutuhan Material (PKM) atau dikenal dengan Material Requirement
Planning (MRP). Metode ini lahir dan berkembang dengan pesat seiring dengan adanya

kemajuan dalam bidang teknologi komputer, karena itu metode ini berorientasi pada
penggunaan komputer (Computer Oriented Approach). Pada hakekatnya metode ini terdiri
atas sekumpulan prosedur, aturan-aturan keputusan, dan seperangkat mekanisme
pencatatan yang dirancang untuk menjabarkan suatu Jadwal Induk Produksi (JIP).
Menurut Orlicky (1985), dilihat dari sejarahnya, penerapan MRP pertama kali digunakan
pada industri logam dalam sistem produksi pesanan (job order). Di dalam sistem
manufaktur, jenis persoalan produksi semacam ini termasuk yang paling sulit
dikendalikan, sehingga kehadiran MRP mempunyai arti yang sangat besar dalam
meminimasikan investasi untuk produksi, memudahkan penyusunan jadwal kebutuhan
setiap komponen/material yang diperlukan dan sekaligus juga MRP ini merupakan alat
pengendalian produksi. Dalam perkembangan selanjutnya, MRP dapat diterapkan juga
pada pengendalian produksi dalam setiap bentuk dan jenis sistem manufaktur baik pada
jenis produksi pesanan (job order), jenis produksi massa (mass production), maupun jenis
produksi yang lainnya.
Perkembangan berikutnya, metode MRP ini diaplikasikan tidak hanya untuk bidang
manufaktur, tetapi juga digunakan untuk menyelesaikan permasalahan dalam bidang
nonmanufaktur. Salah satu contoh pengembangan pemakaian yang dikemukakan oleh
Fogarty (1996) adalah dalam bidang distribusi produk, yang dikenal dengan Perencanaan
Kebutuhan Distribusi (Distribution Requirement Planning). Bahkan dari sisi pendekatan
teoretisnya, ELSayed (1993) telah mengembangkan model matematisnya untuk
melakukan proses perhitungan MRP.
11.3.1 Prasyarat dan Asumsi
Secara umum tujuan MRP adalah menghasilkan kebijakan produksi yang mampu
digunakan untuk mendukung kegiatan produksi. Agar MRP dapat berfungsi dan
dioperasionalkan secara efektif, terdapat beberapa persyaratan dan asumsi yang harus
dipenuhi. Adapun persyaratan yang dimaksud adalah:
1. Tersedianya jadwal induk produksi, yaitu suatu rencana produksi rinci yang
menetapkan jenis dan jumlah serta waktu suatu produk akhir harus tersedia.
2. Tersedianya struktur produk yang mencerminkan hierarki semua komponen dan
bahan yang diperlukan dalam pembuatan suatu produk. Dengan demikian
struktur produk harus mampu menggambarkan secara gamblang komposisi suatu
produk mulai dari bahan baku sampai dengan produk jadi.
3. Tersedianya catatan status produksi untuk semua komponen dan bahan baku yang
menyatakan jumlah produksi yang ada sekarang (inventory on hand) dan yang akan
datang/dalam pesanan (inventory on order ) serta waktu ancang-ancang (lead time).
Sedangkan beberapa asumsi yang diperlukan sebagai prakondisi berlakunya MRP
adalah:
1. Adanya data file terintegrasi yang berisi data status produksi dan data struktur
produk serta jadwal induk produksi. Data file ini perlu dijaga ketelitian dan
kelengkapannya sehingga selalu memuat data yang terbaru.
2. Waktu ancang-ancang (lead time) untuk semua item komponen dan bahan diketahui
secra pasti dan tidak bervarias. Dalam hal ini waktu ancang-ancang dapat berupa
interval waktu antara saat pemesanan dilakukan sampai dengan saat barang tiba dan
siap digunakan, tetapi dapat pula berupa waktu proses pembuatan komponen tersebut.

3. Tersedia mekanisme yang mampu memantau dan mengevaluasi status produksi
dan tahapan-tahapan proses produksi dari bahan baku sampai dengan produk jadi.
4. Pengadaan dan pemakaian komponen bersifat diskrit artinya barang dipesan dan
dipergunakan pada suatu titik waktu tertentu.
11.3.2 Masukan dan Keluaran MRP
Sebagai suatu sistem, MRP memiliki masukan, keluaran, dan proses yang secara skematis
disajikan pada Gambar 11.6. berikut.
Gambar 11.6. Masukan dan Keluaran MRP
Ada tiga masukan utama yang diperlukan dalam mekanisme bekerjanya MRP, yaitu:
1. Jadwal Induk Produksi (JIP)
Jadwal Induk Produksi (JIP) adalah suatu rencana produksi yang menggambarkan
hubungan antara jenis dan kuantitas setiap jenis produk akhir dengan waktu
penyediaannya.
Contoh 1
Tabel 11.9 berikut ini merupakan contoh JIP untuk empat produk akhir (A, B, C, dan D)
dengan horison perencanaan sebesar delapan minggu.
Tabel 11.9. Contoh Jadwal Induk Produksi
Periode
Produk
1 2 3 4 5 6 7 8
A 50 40 75 90 75 50 60 50
B 45 70 - 35 60 - 30 -
C - 60 45 50 - - 70 80
D 80 60 - - 90 65 50 65
2. Status Produksi
Status produksi menggambarkan keadaan setiap komponen atau bahan yang terdapat
dalam sistem produksi. Dalam MRP status produksi berkaitan dengan informasi:
a. Jumlah produksi yang ada di gudang pada setiap periode (inventory on hand).
b. Jumlah barang yang sedang dipesan dan kapan pesanan tersebut akan datang
(inventory on order).
c. Waktu ancang-ancang (lead time) setiap bahan atau komponen.

Status produksi ini harus diketahui untuk setiap bahan atau item dan diperbaharui setiap
terjadi perubahan untuk menghindari adanya kekeliruan dalam perencanaan. Pada
dasarnya kuantitas jumlah produksi pada suatu saat t dapat dinyatakan sebagai berikut:
It = It-1 + Qt - Dt ……...………………………………………………………….………...……. (11-15)
di mana:
It-1 : Jumlah produksi yang tersedia pada akhir periode t – 1
It : Jumlah produksi yang dimiliki (inventory on hand) pada periode t
Qt : Jumlah produksi yang sedang dipesan (inventory on order) dan akan
datang pada periode t.
Dt : Jumlah kebutuhan produksi selama periode t.
Rumusan di atas akan menghasilkan It berharga positif atau negatif. Harga negatif
akan memberikan indikasi bahwa untuk memenuhi kebutuhan Dt harus dilakukan
pesanan baru, sebab jumlah yang tersedia tidak akan cukup untuk memenuhi
kebutuhan tersebut. Adapun harga It positif menunjukkan bahwa produksi barang
yang ada masih cukup untuk memenuhi permintaan pada periode tersebut.
Tabel 11.10. Contoh Status Produksi Produk A
Periode t 0 1 2 3 4 5 6 7 8
Kebutuhan kotor Dt - 50 40 75 90 75 50 60 50
Penerimaan dari pesanan Qt (IOO) - - 100 - 100 - - - -
Persediaan yang tersedia lt (IOH) 100 50 110 35 45 -30 -80 -140 -190
Contoh 2
Tabel 11.10 di atas menunjukkan status produksi produk A yang ada pada Tabel 11.9.
Tabel 11.10 di atas menggambarkan adanya kebutuhan sebesar 50 pada periode 1, 40

pada periode 2, 75 pada periode 3 dan seterusnya. Sedangkan produksi yang
dimiliki pada saat awal perencanaan sebesar 100 dan akan datang pesanan-pesanan
pada periode 2 dan 4 sebesar 100. Setelah dihitung, produksi yang ada akan
berharga negatif pada periode 5 sampai dengan periode 8, hal ini berarti diperlukan
pemesanan produk A untuk memenuhi kebutuhan pada periode ke-5 sampai dengan
periode 8.
3. Struktur Produk
Yang dimaksud dengan struktur produk adalah kaitan antara produk dengan komponen-
komponen penyusunnya mulai dari bahan baku sampai produk jadi. Kelengkapan
informasi untuk setiap komponen ini meliputi:
• Jenis komponen
• Jumlah yang dibutuhkan
• Tingkat penyusunannya
Gambar 11.7 berikut menunjukkan struktur produk kaleng kemasan.

Gambar 11.7. Struktur Produk Kaleng Kemasan
Selain ketiga masukan yang telah dikemukakan di atas, terdapat pula masukan tambahan,
yaitu pesanan komponen untuk pelayanan purnajual dan pesanan komponen dari
perusahaan lain yang membutuhkan.
Keluaran MRP yang sekaligus juga mencerminkan kemampuan dan ciri MRP, yaitu:
1. Menentukan jumlah material serta waktu pemesanannya dalam rangka memenuhi
permintaan produk akhir yang sudah direncanakan dalam JIP.
2. Menentukan jadwal pembuatan komponen yang menyusun produk akhir. Dengan
diketahuinya jumlah kebutuhan produk akhir maka MRP dapat menentukan secara
tepat cara penjadwalan setiap komponen atau material sehingga ongkos yang
dikeluarkan minimum.
3. Menentukan pembatalan pesanan yang berarti MRP mampu memberikan indikasi
kapan pembatalan atas pesanan harus dilakukan. Suatu pemesanan dalam hal ini
dapat dilakukan melalui pembelian atau merupakan proses produksi yang dilakukan di
pabrik sendiri.
4. Menentukan penjadwalan ulang produksi atau pembatalan atas suatu jadwal produksi
yang sudah direncanakan. Apabila kapasitas produksi yang ada sudah tidak mampu
memenuhi pesanan yang telah dijadwalkan pada waktu yang telah ditentukan,
Rencana ulang ini akan dapat dilakukan setelah adanya kesepakatan dari pemesan,
terutama kesepakatan pengunduran penyerahannya. Jika kesepakatan ini tidak dapat
dicapai, berarti bahwa pembatalan atas suatu pemesanan terpaksa dilakukan.
Dengan demikian MRP mampu memberikan indikasi tindakan yang perlu
dilakukan apabila terjadi ketidakseimbangan antara permintaan dan kemampuan yang
dimiliki.
11.3.3 Langkah Dasar Proses MRP
MRP merupakan suatu proses yang dinamik, artinya bahwa rencana yang telah
dibuat perlu disesuaikan terhadap perubahan-perubahan yang terjadi baik
karena faktir internal maupun faktor eksternal. Kemampuan untuk melakukan
penyesuaian ini tergantung pada kemampuan manajemen dan sistem informasi
yang ada. Secara skematis langkah-langkah proses MRP tersebut disajikan pada
Gambar 11.8.

Gambar 11.8. Langkah-langkah Proses MRP
Dari skema tersebut nampak bahwa ada empat langkah dasar penyusunan MRP,
yaitu:
1. Netting
Netting adalah proses perhitungan kebutuhan bersih untuk setiap periode selama
horison perencanaan. Secara matematis, perhitungan kebutuhan bersih (Rt)
dirumuskan sebagai berikut:
⎧D − I − Qt jika Dt − It−1 − Qt > 0
Rt = ⎨ t t−1
⎩0 jika Dt − It−1 − Qt ≤ 0 ...........................……………………….. (11-16)
di mana:
Rt : Kebutuhan bersih pada suatu periode t
Dt : Kebutuhan kotor pada suatu periode t
It -1: Produksi barang pada akhir periode t-1
Qt : Rencana penerimaan barang pada periode t
Perhitungan kebutuhan bersih suatu komponen di suatu level didasarkan atas jadwal
rencana pemesanan komponen atau produk yang menjadi induknya, yang disesuaikan
dengan faktor penggunaan (usage factor) komponen tersebut dalam membentuk
komponen induknya.
Contoh 4
Berikut ini adalah proses netting untuk produk A yang terdapat pada Tabel 11.9.
Sedangkan, struktur produknya mengikuti struktur produk yang terdapat pada Gambar
11.7 dengan produk A sebagai kaleng kemasan dan faktor penggunaan sama dengan l.
Hasil proses netting yang terlihat pada Tabel 11.11 menunjukkan bahwa kebutuhan
bersih (Rt) yang harus dipenuhi pada periode 5 sampai dengan 9 adalah sebesar 30,
50, 60, dan 50.

Tabel 11.11. Contoh Proses Netting Untuk produk A
Periode t 1 2 3 4 5 6 7 8
Kebutuhan kotor Dt 50 40 75 90 75 50 60 50
Penerimaan dari pesanan Qt (IOO) - 100 - 100 - - - -
Persediaan yang tersedia lt (IOH) 50 110 35 45 -30 -80 -140 -190
Kebutuhan bersih (Rt) 0 0 0 0 30 50 60 50
2. Lotting
Lotting adalah proses penentuan besarnya ukuran lot pesanan ekonomis untuk
memenuhi kebutuhan bersih (Rt) beberapa periode sekaligus. Besarnya ukuran lot
pesanan tersebut dapat ditentukan berdasarkan jumlah pemesanan yang tetap,
periode pemesanan yang tetap atau keseimbangan antara ongkos pengadaan (set up
cost) dengan ongkos simpan (carrying cost). Ketiga pendekatan ini menghasilkan
beberapa teknik yang masing-masing mempunyai kelebihan dan kekurangan,
tergantung dari kondisi yang dihadapi. Beberapa teknik tersebut akan diuraikan
dalam bab enam buku ini, namun secara lengkap dikaji pada bukunya Orlicky
(1975).
3. Offsetting
Offsetting adalah suatu proses penentuan saat dilakukannya pemesanan ( planed
order release) sehingga kebutuhan bersih ( Rt) dapat dipenuhi. Dengan
perkataan lain offsetting bertujuan untuk menentukan kapan saat pesanan
harus dilakukan. Penentuan saat pemesanan ini diperoleh dengan cara
mengurangkan saat kebutuhan bersih (Rt) harus tersedia dengan waktu ancang-
ancangnya (lead time).
4. Exploding
Exploding adalah proses perhitungan dari ketiga langkah di atas yaitu netting,
lotting, dan offsetting, yang dilakukan untuk komponen atau item yang berada pada
level dibawahnya.
Contoh 5
Tabel 11.12 berikut ini merupakan proses exploding untuk komponen bottom yang berada
di level 1 pada struktur produk kaleng kemasan (Gambar 11.7). Item induknya adalah kaleng
kemasan yang berada di level 0. Kebutuhan kotor (Dt) bagi item kaleng kemasan ini
diambil dari JIP untuk produk A yang ada di Tabel 11.9. Waktu ancang-ancang
komponen bottom ini adalah 1 periode sedang untuk plat polos 2 periode dan teknik lotting
yang digunakan adalah Lot For Lot (LFL).
11.4 Metode JIT

Metode Just In Time (JIT) adalah suatu metode perencanaan dan pengendalian produksi
yang dikembangkan di Jepang pada era setelah selesainya perang dunia kedua. Pada awal
mulanya metode ini dikembangkan dalam sistem produksi Toyota Motor Co. Berbeda
dengan metode SIC dan MRP yang berbasis pada pendekatan optimasi, hakikat dari
metode JIT adalah melakukan penghematan (efisiensi) dalam setiap proses, yaitu dengan
mengeliminasi pemborosan (waste). Menurut Monden (1986), produksi JIT berarti
produksi sesuai dengan jenis yang diminta, dengan ukuran lot yang kecil dan disediakan

untuk segera digunakan sehingga tidak ada penumpukan produksi. Oleh sebab itu,
metode ini sangat mudah secara prinsip karena tidak memerlukan perhitungan yang
rumit, tetapi tidak selalu mudah untuk diimplentasikan karena memerlukan persyaratan
komitmen dan kedisiplinan yang tinggi dari berbagai pihak yang terkait.
Tabel 11.12. Contoh Proses Exploding Untuk Produk A
Kaleng kemasan : Level 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8

Kebutuhan kotor (Dt) 50 40 75 90 75 50 60 50
Penerimaan dari pesanan (Qt) - IOO - 100 - 100 - - - -
Produksi yang tersedia (It) - IOH 100 50 110 35 45 -30 -80 -140 -190
Lot pemesanan (Qt) 30 50 60 50
Rencana Pemesanan - POR 30 50 60 50
Bottom : Level 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8
Kebutuhan kotor (Dt) 30 50 60 50
Penerimaan dari pesanan (Qt) - IOO - - - - - - - -
Produksi yang tersedia (It) - IOH 50 50 50 50 20 -30 -90 -140 0
Lot pemesanan (Qt) 30 60 50
Rencana Pemesanan - POR 30 60 50
Plat Polos : Level 2 0 1 2 3 4 5 6 7 8
Kebutuhan kotor (Dt) - - - - 750 1500 1250 - -
Penerimaan dari pesanan (Qt) - IOO - - - - - - - - -
Produksi yang tersedia (It) - IOH 0 0 0 0 -750 -2250 -3500
Kebutuhan bersih (Rt) 750 1500 1250
Lot pemesanan (Qt) 750 1500 1250
Rencana Pemesanan - POR 750 1500 1250
Dalam konsep produksi tepat waktu (JIT) pada prinsipnya untuk dapat menghasilkan
produk yang berkualitas prima, ongkos yang rendah dan pengiriman tepat waktu, ada tiga
pilar utama yang dijadikan tumpuan yaitu :
1. Pengendalian kwantitas produk melalui sistem KANBAN.
2. Pengendalian kwalitas melalui penerapan Total Quality Control (TQC) dan
Total Quality Management (TQM).
3. Menjunjung harkat kemanusian karyawan melalui pemberian otonomi,
kemampuan multi-fungsi dan sumbang saran.
Prinsip dasar dari metode JIT adalah memproduksi atau menyediakan barang sesuai
dengan jenis yang diperlukan, sejumlah yang diminta, dan diserahkan pada saat
dibutuhkan. Tujuan dari metode JIT adalah menurunkan produksi pada tingkat yang
paling minimal (zero inventory) tanpa mengganggu terjaminnya pemenuhan kebutuhan
dari pemakainya. Penurunan ongkos produksi disebabkan adanya penurunan pada
penggunaan fasilitas penyimpanan sebab jumlah yang disimpan menjadi sedikit sehingga

ruangan yang diperlukan menjadi semakin mengecil. Ongkos penanganan barang
(material handling cost) pun mengecil sebab jumlah yang ditangani menjadi semakin kecil,
dan menurunnya barang yang kadaluwarsa (absolescence).
Metode JIT sering disebut pula sebagai metode Kanban yang biasa digunakan didalam
sistem produksi manufaktur. Kanban adalah nama kartu yang digunakan sebagai
instrumen sistem informasi produksi di lantai pabrik. Oleh sebab itu, kanban sebenarnya
merupakan salah satu operasionalisasi dari konsep JIT yang pada awalnya dikembangkan
dalam sistem produksi Toyota Motor Co. Dalam perkembangannya, metode JIT dengan
kanbannya tidak hanya digunakan dalam sistem produksi yang bersifat produksi massa
tetapi digunakan pula pada sistem produksi berdasarkan pesanan bahkan pada kegiatan
nonmanufaktur.
Dikenal adanya dua jenis kanban, yaitu kanban produksi dan kanban pemasok. Kanban
produksi dipergunakan untuk mengatur dan mengendalikan kuantitas produksi di lantai
pabrik dan kanban pemasok yang digunakan untuk mengatur dan mengendalikan bahan
baku dari pemasok ke pabrik. Dalam sistem ini, jenis dan jumlah unit barang yang
diperlukan oleh suatu proses diambil dari proses sebelumnya pada saat diperlukan.
Permintaan ini merupakan tanda bagi proses sebelumnya untuk memproduksi atau
memesan barang sejumlah yang baru saja diambil. Jumlah dan jenis unit barang yang
dibutuhkan tersebut dicatat dalam suatu kartu yang disebut Kanban. Dalam sistem ini
digunakan kereta sebagai tempat untuk menampung komponen. Di dalam tiap kereta
terdapat dua kartu, sebuah kartu menandakan pesanan pada pemasok atau produksi, dan
sebuah lagi menandakan pengambilan barang.
Selain prinsip penghematan pada metode JIT, perbedaan lainnya antara sistem ini dengan
kedua sistem sebelumnya (SIC dan MRP). yaitu terletak pada perbedaan metode
penyusunan jadwal produksi untuk SIC dan adanya proses exploding pada MRP. Pada
sistem SIC , pertama dilakukan proyeksi permintaan barang selama horison perencanaan,
dan selanjutnya disusun penjadwalan produksi untuk memenuhi permintaan tersebut.
Dalam hal ini produksi akan dilakukan mendahului permintaan riilnya (push system).
Sedangkan dalam sistem JIT, jadwal produksi diatur sesuai dengan permintaan aktual
(pull system) sebab dalam metode JIT pada prinsipnya hanya melakukan kegiatan produksi
apabila memang ada yang meminta. Oleh sebab itu, produksi ditarik oleh permintaan
(pull system).

Bab 12
PENDIDIKAN DAN KURIKULUM
Menurut Yoder (1976) suatu profesi harus memiliki sedikitnya empat persyaratan yaitu
mendapat pengakuan (recognition) dari masyarakat akan keahlian yang menjadi profesinya,
memiliki body of knowledge dan ada institusi pendidikan yang menyelenggarakan untuk
mengajarkan keahlian profesi tersebut, memiliki kode etik dan rule of conduct dalam menjalankan
profesinya, dan memiliki komunitas profesi. Selanjutnya Prof. Mathias Aroef (1994) menyatakan
bahwa profesionalisme Teknik Industri adalah faham, sikap dan perilaku seorang profesional
yang diperenci sebagai berikut:
1. Penguasaan teori yang melandasi praktek; tahu bagaimana suatu praktek itu dilaksanakan
seperti yang ditetapkan
2. Kemampuan untuk melakukan analisis, mengembangkan analisis, dan memperdalam
atas dasar teori teori baru yang muncul
3. Penguasaan teknik teknik khusus (spesialisasi) yang didukung oleh teori
4. Mengembangkan suatu karier yang didukung oleh asosiasi sejawat profesional
5. Didapatkannya pengakuan oleh masyarakat tentang status profesional dengan memiliki
kode etik tersendiri yang mengatur perilaku anggota disertai hukum disiplin oleh sejawat.
Nampak jelaslah bahwa profesionalisme itu tidak datang dengan sendirinya tetapi tumbuh dan
dibentuk melalui suatu proses pendidikan dan pelatihan oleh lembaga pendidikan formal
sehingga memiliki ciri tersendiri (khusus) bila dibandingkan dengan profesi lain baik ditinjau
dari segi pengetahuan, kemampuan, ketrampilan maupun perilaku. Selanjutnya sebagai suatu
profesi perlu untuk mendapatkan pengakuan atas keahliannya dari masyarakat penggunanya.
Bahasan pada bab duabelas ini akan difokuskan pada body of knowledge dan kurikulum pendidikan
insinyur Teknik Industri, namun sebelumnya akan diawali dengan bahasan tentang pendidikan
engineering pada umumnya sebab Teknik Industri merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari
engineering.
12.1 Pendidikan Engineering dan Etika Profesi
12.1.1 Acuan Pendidikan
Sebagai disiplin engineering, pendidikan Teknik Industri sudah barang tentu memiliki
sejumlah kesamaan dan memiliki pula pola umum yang sama dengan disiplin engineering
lainnya. Ada berbagai pola pendidikan engineering yang berlaku diantaranya ada yang
mengacu pada Amerika dan Eropa. Pendidikan Engineering di Indonesia mengacu kepada
sistem Amerika, dimana salah satu yang menjadi acuan dalam menyusun kurikulumnya
adalah Acreditation Board for Engineering and Technology (ABET). ABET adalah lembaga
independen (swadaya) yang diakui oleh pemerintah Amerika Serikat sebagai satu-satunya
lembaga yang melakukan akreditasi program pendidikan dalam bidang enjinering dan
teknologi. Akreditasi ini dilakukan secara suka rela atas permintaan oleh Perguruan
Tinggi penyelenggara program studi. Berbagai negara termasuk Indonesia menggunakan
kriteria yang dipakai oleh ABET dalam akreditasinya, agar memudahkan pengakuan dari
lulusannya untuk bekerja di negara lain. ABET memberikan pula pengakuan
pemenuhan persyaratannya bagi program studi kerekayasaan di negara lain.
Bab 12. Pendidikan dan Kurikulum Teknik Industri 12 - 1

Berdasarkan atas ABET pendidikan engineering memiliki pola yang berisi substansi sebagai
berikut:
a. Matematika (Mathematics)
b. Fisika dan Kimia (Physical Sciences)
c. Pengantar Engineering (Introductory Engineering)
d. Sains Engineering (Engineering Sciences)
e. Kekhusussan Engineering (Engineering Specialty)
f. Sosiohumanistik (Sociohumanistic)
g. Komunikasi lisan dan tulis (Oral and Written Communication)
h. Umum (General)
Berdasarkan atas pola ABET tersebut terlihat perlunya seorang insinyur untuk tidak
hanya menguasai hard skill yang memang merupakan kemampuan dan keahlian utama
yang perlu dibentuk, tetapi diperlukan pula kemampuan soft skill (sociohumanistics,
communication, dsb.) agar mampu untuk mengkomunikasikan idenya dan bekerjasama
dengan sesama sejawat dan orang lain. Oleh sebab itu seorang mahasiswa yang menekuni
bidang kerekayasaan dipersyaratkan memenuhi kualifikasi sebagai berikut:
a. Memiliki minat dan kemampuan yang tinggi dalam penguasaan ilmu matematika,
fisika dan kimia
b. Kemampuan untuk berfikir logik dalam menyelesaikan permasalahan
c. Mencari solusi permasalahan yang timbul dalam organisasi
d. Memiliki keingintahuan yang tinggi untuk menjawab bagaimana dan mengapa
sesuatu bekerja
12.1.2 Kurikulum Pendidikan
Di Indonesia kurikulum pendidikan tinggi diatur oleh Departemen Pendidikan Nasional

(Depdiknas) yang pada prinsipnya terdiri atas kurikulum inti dan kurikulum lokal.
Adanya kurikulum inti merupakan pencerminan body of knowledge dari disiplin keilmuan
dan keahlian yang bertujuan untuk menjamin substansi minimal yang harus dipenuhi
agar standar minimal pada bidang ilmu atau keahlian tertentu dicapai, oleh sebab itu
kurikulum inti berlaku wajib untuk dipenuhi.oleh penyelenggara pendidikan siapapun
yang menyelenggarakannya. Adapun kurikulum lokal memberikan fleksibilitas pada
penyelenggara pendidikan untuk memilih bidang kekhususan dan menyesuaikan dengan
permintaan masyarakat penggunanya. Oleh sebab itu kurikulum lokal diserahkan
sepenuhnya baik jenis maupun isinya kepada penyelenggara pendidikan.
Dalam implentasinya sesuai dengan peraturan perundangan yang berlaku terdapat dua
jalur pendidikan kerekayasaan di Indonesia yaitu jalur akademis dan jalur profesional.
Jalur profesional ditujukan untuk menghasilkan lulusan yang siap pakai (lebih
menekankan pada know how nya) dan diselenggarakan oleh institusi politeknik dan
sekolah kedinasan serta yang sejenis, sedangkan jalur akademis ditujukan untuk
menghasilkan lulusan yang siap belajar (lebih menekankan pada know why nya)
diselenggarakan oleh sekolah tinggi, institut atau universitas. Perlu dicatat disini bahwa
sekolah tinggi, insitut dan universitas dapat pula menyelenggarakan pendidikan
profesional. Mengacu pada pola dan acuan diatas, maka kurikulum pendidikan bidang
keahlian kerekayasaan perlu dirancang dengan memperhatikan berbagai faktor seperti
disajikan pada Gambar 12.1 berikut.
12 - 2 Bab 12. Pendidikan dan Kurikulum Teknik Industri

Gambar 12.1. Kerangka Dasar Rancangan Kurikulum
Dengan demikian selain body of knowledge yang merupakan acuan utama dalam
merancang kurikulum perlu dipertimbangkan pula secara seksama untuk
menyeimbangkan berbagai faktor berikut agar diperoleh hasil yang optimal:
1. Visi dan Misi

Lembaga penyelenggara pendidikan memiliki visi dan misi yang ingin dicapai, yang
selanjutnya secara operasional dijabarkan kedalam tujuan, kurikulum, program dan
kegiatan. Dengan demikian kurikulum pendidikan merupakan salah satu sarana
untuk mencapai visi, misi dan tujuan lembaga penyelenggara tersebut, oleh sebab itu
kurikulum perlu dirancang dengan mengacu pada visi dan misi lembaga
penyelenggara. Perlu dicatat disini bahwa secara ringkas visi mencerminkan sosok apa
yang akan dituju, misi mencerminkan apa saja yang akan dilakukan untuk mencapai
visi, dan tujuan mencerminkan sasaran yang ingin dicapai dalam suatu kurun waktu
tertentu
2. Permintaan (Demand)
Kurikulum juga perlu mempertimbangkan permintaan eksternal yaitu pengguna
(user) dan internal (Lembaga Penyelenggara). Pertimbangan permintaan eksternal
dimaksudkan untuk mengetahui jenis pengetahuan, keahlian dan sikap seperti apa
yang diinginkan oleh masyarakat pengguna terhadap lulusan yang dihasilkan oleh
lembaga penyelenggara. Hal ini diperlukan untuk menjamin agar lulusan yang
dihasilkan mampu diserap oleh masyarakat penggunanya, oleh sebab itu perlu
melakukan analisis pasar dan tracer study untuk mengetahui kebutuhan masyarakat
pengguna. Sedangkan permintaan internal merupakan keinginan dari lembaga
penyelenggara untuk menjamin terpenuhinya visi dan misi institusi penyelenggara.
Kedua permintaan ini akan mewarnai muatan lokal serta kandungan dan fokus
kurikulum inti. Inilah yang akan memberikan ciri, warna dan identitas kurikulum
lembaga penyelenggara.
3. Lingkungan (Environment)
Lingkungan berpengaruh terhadap kurikulum pendidikan, disini dapat dibedakan atas
pengaruh lingkungan makro (technology and culture), meso (science and expertise), dan
mikro (internal). Lingkungan makro yang perlu dicermati diantaranya berupa
perubahan tekonologi dan budaya perlu diantisipasi dan diperhitungkan dalam
perancangan kurikulum. Sebagai contoh perkembangan teknologi komputer

mengharuskan perlunya memasukkan teknologi informasi kedalam kurikulum
sedangkan pengaruh globalisasi mengharuskan perlunya penguasaan bahasa asing
khususnya bahasa inggris dan cina. Lingkungan meso adalah terkait perubahan pada
tataran bidang ilmu dan keahlian yang menjadi bidang kajian sehubungan dengan
berbagai penemuan baru baik dalam bidang ilmu pengetahuan maupun teknologi
yang terkait pada bidang kajiaannya. Adapun lingkungan mikro adalah terkait dengan
kemampuan sumber daya yang dimiliki dan visi serta misi lembaga penyelenggara.
4. Sistem Acuan (Reference System)

Sistem acuan merupakan model sistem nyata yang dijadikan acuan dalam proses
pendidikan. Adanya sistem acuan akan memberikan manfaat yang besar bagi
penyelenggaraan pendidikan. Bagi anak didik akan mempermudah dalam memahami
ruang lingkup kajian, aplikasi bidang keilmuan dan keahlian, serta bagaimana
kehidupan profesinya. Bagi institusi penyelenggalara merupakan wahana penjabaran
visi dan misi institusi penyelenggara dan effisisensi resources, serta merupakan
pembentuk dari jati diri institusi penyelenggara (corporate identity). Sedangkan bagi staf
pengajar akan sangat bermanfaat dalam pembentukan kompetensi dan keahlian
sehingga antara ilmu, keahlian dan praktek profesi (pengamalannya) akan dapat
diselaraskan. Sistem ini perlu dipilih dengan mempertimbangkan visi dan misi,
permintaan (demand) dan perkembangan lingkungan sedemikian rupa karena
sangatlah tidaklah memungkinkan untuk mengajarkan semua aspek nyata dalam
pembentukan keahlian. Kriteria yang dapat digunakan untuk memilih sistem acuan
diantaranya adalah concretness, comprehensiveness dan relatedeness.
12.1.3 Etika Profesi
Engineer sering terlibat dalam keputusan yang berdampak luas pada masyarakat, desain
suatu produk hampir selalu menyangkut keamanan pengguna maupun lingkungan.
Walaupun seorang Engineer telah sangat berhati-hati dalam menciptakan produk yang
aman bagi pemakai, namun dampak sampingannya dapat menyebabkan bahaya. Engineer
mempunyai tanggung jawab besar dalam melindungi kemaslahatan masyarakat, seperti
keamanan penggunaan produknya, oleh sebab itu perlu adanya kode etik profesi. Prinsip
dasar dan aturan dasar kode etik engineer adalah:
1. Prinsip Dasar:
Engineer menjunjung dan meningkatkan integritas, kehormatan, dan keluhuran
profesi kerekayasaan dengan:
a. menggunakan pengetahuan dan ketrampilan dalam rangka untuk meningkatkan
kesejahteraan manusia,
b. dengan setia melayani masyarakat, majikan, maupun pelanggan secara jujur dan
tidak memihak,
c. bertekad untuk meningkatkan kompetensi dan kewibawaan profesi kerekayasaan,
d. mendukung masyarakat profesional dan teknisi dari bidang disiplin keahlian
masing-masing.
2. Aturan Dasar (Canon):

a. Dalam melaksanakan tugas profesionalnya, engineer akan mengutamakan
keamanan, keselamatan, dan kesejahteraan masyarakat.
b. Engineer hanya melakukan pelayanan profesional dalam bidang kompetensinya.

c. Engineer akan memberikan pernyataan kepada masyarakat dengan cara yang
obyektif dan sejujurnya.
d. Engineer bertindak secara profesional dan terpercaya untuk setiap majikan ataupun
pelanggan, serta akan menghindarkan diri dari konflik kepentingan.
e. Engineer akan mengembangkan reputasi profesionalnya atas dasar pelayanannya
dan akan menghindari kompetisi yang tidak fair terhadap yang lain.
f. Engineer akan bertindak dengan cara yang akan menjunjung dan meningkatkan
kehormatan, integritas, dan keluhuran profesi.
g. Engineer akan selalu mengembangkan profesionalnya sepanjang karier dan akan
memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk pengembangan profesional
mereka.
12.2 Pendididkan Teknik Industri

12.2.1 Tujuan Pendidikan
Tidak seperti disiplin keahlian lain yang berkarya untuk menghasilkan produk riil,
Teknik Industri dituntut untuk menghasilkan nilai tambah yang diukur seberapa tinggi
produktifitas dan effisiensinya. Oleh sebab itu pendidikan Teknik Industri pada
hakekatnya bertujuan untuk membentuk cara pikir secara sistemik terintegrasi.
Pembentukan keahlian Teknik Industi merupakan proses integrasi dari berbagai elemen
keilmuan dan semuanya ini baru akan bermuara hasil perancangan tu perbaikan sistem
integral. Dengan demikian kesadaran dan latihan untuk selalu berpikir sistemik dan
integrasi perlu diberikan sejak dini, sebab proses integrasi tidaklah mudah dan
merupakan sesuatu yang bersifat konseptual dan abstrak, revolusi mental menurut istilah
Taylor.
Disinilah letak salah satu kesulitan dalam membentuk keahlian Teknik Industri. Bila pola
pikir sistemik dan kemampuan integrasi tidak terbentuk maka pada hakekatnya akan
sangat tidak nampak keahlian Teknik Industri tersebut, sebab yang akan nampak adalah
komponen komponen penyusun dari keahlian baik yang berupa pengetahuan dasar
umum dan pengetahuan sosial maupun pengetahuan dasar kerekayasaan. Bila ini yang
terjadi maka kemampuan yang dimiliki oleh insinyur Teknik Industri tidak akan terlihat
dan dengan mudah akan terungguli oleh sarjana lain pada bidangnya masing masing.
Keadaan ini dapat diibaratkan lidi yang tidak memiliki simpay (pengikat dalam bahasa
sunda), yang tidak akan mampu menjalankan fungsinya sebagai alat pembersih,
walaupun masih berguna sebagai lidi untuk pembersih gigi sehabis makan. Selanjutnya
bagaimana keahlian ini dibentuk akan dibahas lebih lanjut pada bab yang terkait dengan
system pendidikan dan kurikulum Teknik Industri.
12.2.2. Benchmark
Dalam kerangka ABET (Accreditation Board for Engineering and Technology) terdapat dua
macam program studi yang mendapatkan pengesahan dari Institute of Industrial Engineering
(IIE) di Amerika, yaitu program Teknik Industri (Industrial Engineering) dan program
Rekayasa Manajemen Industri (Engineering Management). Obyek kajian disiplin Teknik
Industri (TI) dan Rekayasa Manajemen Industri (RMI) adalah sistem integral (integrated
system) yang terdiri atas manusia (people), peralatan (equipment), material (material), dan

informasi. Melalui proses perancangan (design), instalasi (installation) dan perbaikan
(improvement) akan dihasilkan keluaran (output) yang berupa nilai tambah (added value).
Disini terlihat bahwa lulusan TI dan RMI tidak menghasilkan benda riil (real product)
seperti yang dihasilkan oleh disiplin engineering lainnya, tapi yang ingin dihasilkan adalah
nilai tambah (added value) tidak hanya bagi produsen dan konsumen tapi bagi semua
stakeholder yang terkait. Nilai tambah tersebut diukur bukan berdasarkan atas benar atau
salah bahkan bukan juga atas baik dan buruknya, bukan juga atas dasar kemanfaatannya
semata akan tetapi diukur berdasarkan atas nilai effisiensi (efficiency). Secara umum
kesamaan antara program studi Teknik Industri dan Manajemen Industri adalah sbb:
1. Object : Integrated System
2. Knowledge : Mathematics, Physic, Social Sciences & Methods of Engineering Analysis
3. Skill : Design, Installation and Improvement
4. Approach : Systemic & Integrated
Selain ada perbedaan kedua program studi ini menurut ABET juga memiliki profil
lulusan yang sama yaitu:
1. Mampu mengidentifikasikan, memformulasikan, dan memecahkan masalah-masalah

sistem integral dengan menggunakan alat-alat pokok analitikal, komputasional,
dan/atau eksperimental.
2. Mempunyai wawasan luas sehingga dapat memahami dampak penerapan keilmuan
teknik industri terhadap konteks global/sosial
3. Mampu berkomunikasi secara efektif
4. Mampu bekerjasama dalam kelompok yang bersifat multidisiplin, baik dalam peran
sebagai pemimpin maupun anggota kelompok
5. Mampu menerapkan teknik dan alat analisis baru yang diperlukan dalam
menjalankan praktek profesinya
6. Memahami dan menyadari tanggung jawab profesi dan etika
Dalam penjelasan mengenai kriteria kedua program tersebut ABET menyatakan bahwa
kurikulum pendidikan Program Engineering Management harus memenuhi syarat dalam
menghasilkan lulusan sebagai berikut:
The program must demonstrate that graduates have: an understanding of the engineering
relationships between the management task of planning, organizing, leadership, control, and the
human element in production, research, and service organizations; an understanding of and
dealing with the stochastic nature of management system. They must also capable of
demonstrating the integration of management system into a series of different technological
environments.
Sedangkan kurikulum Program Industrial Engineering harus memenuhi syarat dalam

menghasilkan lulusan sebagai berikut:
The program must demonstrate that graduates have the ability to design, develop, implement,
and improve integrated system that include people, materials, equipment and energy. The
program must include in-depth instruction to accomplish the integration of system using
approriate analytical, computational, and experimental practices.
Gambaran mengenai profil lulusan seperti apa yang harus dihasilkan oleh kedua program
studi seperti tersebut diatas menunjukkan bahwa obyek kedua program adalah sama yaitu
sistem integral yang terdiri dari manusia, material, informasi, peralatan dan energi.
Perbedaan yang terjadi jika dicermati lebih lanjut adalah bahwa program Teknik Industri

berkenaan dengan perancangan dan perbaikan serta instalasi sistem tersebut, sedangkan
program Engineering Management merupakan manajemen terapan yang berkaitan dengan
perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan dan pengendalian dari sistem itu sendiri
atau operasi dari sistem integral dengan tetap mengkaitkan kepada aspek teknologi dan
engineering.
Di berapa perguruan tinggi Amerika ada yang menyelenggarakan hanya salah satu jenis
program dan ada pula yang menyelenggarakan keduanya. Pada perguruan tinggi yang
menyelenggarkan kedua program studi, mahasiswa dapat memilih program studi yang
dinginkan setelah melewati fondasi yang sama. Hal ini mirip dengan ketentuan yang
diberlakukan secara nasional di Indonesia untuk membedakan minimal 60% dari materi
kurikulum program studi satu dengan program studi yang lain. Secara umum perguruan
tinggi yang menyelenggarakan program studi ini di Amerika Serikat diantaranya adalah
sebagai berikut:
School of Industrial and System Engineering (Georgia Tech, dll)
School of Industrial and Manufacturing Engineering (Iowa State University, dll)
School of Industrial and Operation Engineering (University of Michigan)
School of Industrial Engineering and Management (Montana University dan Oklahoma
State University)
Management Science and Engineering di Stanford University
Sebagai contoh di Stanford University, Program Studi Teknik Industri merupakan bagian
dari School of Management Science and Engineering; sedangkan program-program yang
lain meliputi Operation Management, Financial and Decision Engineering, Operations
Research, Technology and Organization serta Technology and Policy. Sedangkan di Iowa
State University, Engineering Management merupakan konsentrasi pilihan di samping
konsentrasi di bidang Enterprise Computing, Human Factors, Operation Research dan
Manufacturing System.
12.2.2.3 Body of Knowledge
Sebagaimana disebutkan pada namanya, disiplin Teknik Industri adalah bagian dari
disiplin engineering, yang oleh ABET didefenisikan sebagai berikut:
the profession in which a knowledge of the mathematical and natural sciences gained by study,
experience, and practice is applied with judgement to develop ways to utilize, economically, the
materials and forces of nature for the benefit of mankind.
Namun tidak seperti disiplin engineering yang lain, yang lebih bersifat product oriented,
disiplin Teknik Industri lebih berorientasi pada menghasilkan proses (process oriented).
Lebih jelasnya, menurut The Institute of Industrial Engineering, disiplin Teknik Industri
didefinisikan sebagai:
Industrial Engineering is concerned with the design, improvement, and installation of integrated
systems of people, materials, information, equipment and energy. It draws upon specialized
knowledge and skill in the mathematical, physical, and social sciences together with the
principles and methods of engineering analysis and design to specify, predict and evaluate the
results to be obtained from such system.
Dengan demikian, disiplin Teknik Industri berkenaan dengan proses untuk

memperbaiki performansi keseluruhan dari sistem yang dapat diukur dari ukuran-

ukuran ekonomi, pencapaian kualitas, dampak terhadap lingkungan, dan bagaimana
semua hal tersebut dapat memberikan manfaat pada kehidupan manusia. Sistem integral
yang dimaksud dalam definisi Teknik Industri tidak selalu diartikan sebagai sistem
manufaktur atau pabrik mengingat nama industri yang tercantum, melainkan semua
sistem integral yang memiliki komponen “manusia-mesin-material”. Sistem integral
yang dimaksud bisa berasal dari industri manufaktur, industri jasa, maupun sektor
pelayanan dan pemerintahan. Terdapat istilah lain yang dapat menggambarkan apa yang
dimaksud dengan sistem integral ini, yaitu yang disebut sebagai real system atau socio-
technical system.
Untuk mewujudkan keprofesian Teknik Industri seperti yang dimaksudkan di atas,

menurut Biles (1991), Teknik Industri mendasarkan pada tiga kelompok fungsi dasar,
yaitu Operational Science, Ergonomics/Human Factors Engineering, dan Production Engineering.
Selanjutnya Biles menyatakan bahwa ketiga fungsi dasar disiplin Teknik Industri tidak
berdiri sendiri tetapi merupakan subset-subset yang saling berinterseksi seperti terlihat
pada Gambar 12.2
Gambar 12.2. Struktur Tiga Fungsi Dasar Disiplin Teknik Industri
Sumber: Billes (1991)
Secara garis besar masing-masing fungsi dasar yang membentuk Body of Knowledge
disiplin Teknik Industri itu dapat dijelaskan sebagai berikut:
1. Operational Science:
Ilmu pengetahuan dan keahlian yang berkaitan dengan pengaturan perilaku dan
pengelolaan kelompok kerja seperti Penelitian Operasional, Perancangan Organisasi,
Sistem Informasi Manajemen, Analisis Ekonomi, dan lain-lain;
2. Ergonomics/Human Factors Engineering:

Ilmu pengetahuan dan keahlian yang berkaitan dengan pemberdayaan manusia
dalam sistem integral seperti Ergonomi, Perancangan Kerja (Work Design),
Administrasi Penggajian (Wage Administration), Keselamatan dan Kesehatan Kerja, dan
lain-lain;

3. Production Engineering
Ilmu pengetahuan dan pengetahuan yang berkaitan dengan perancangan dan
pengelolaan proses manufaktur serta perencanaan dan pengendalian produksi, seperti
Perencananaan dan Pengendalian Produksi, Pengendalian Kualitas, Proses
Manufaktur, Tata Letak Pabrik, dan lain-lain.
Jika dijabarkan lebih lanjut lagi maka, tiga fungsi dasar yang membentuk body of knowledge
disiplin Teknik Industri tersebut terdiri dari ilmu rekayasa yang khas merupakan ilmu
rekayasa teknik industri (Industrial Engineering Science) dan ilmu rekayasa umum (General
Engineering Science). General Engineering Science adalah body of knowledge yang menjadi
fondasi untuk semua disiplin keteknikan (engineering) seperti Mekanika Teknik, Thermal
Science, Material Science, Electrical Science, Control Science, dan Mekanika Fluida, yang lebih
dalam lagi berakar pada ilmu pengetahuan alam dan matematika. Sedangkan Industrial
Engineering Science memiliki fondasi yang lebih luas, misalkan untuk Proses Manufaktur
memerlukan dasar-dasar matematika, kimia, fisika, Material Science, Mekanika Teknik,
dan Thermal Science. Kemudian, ergonomi memerlukan dasar-dasar anatomi manusia,
psikologi industri, dan sosiologi industri. Oleh sebab itu, akar pengetahuan dari Industrial
Engineering Science adalah behavioral and social science serta life science. Secara skematis,
bangunan body of knowledge tersebut dapat disajikan pada Gambar 12.3 berikut.
Gambar 12.3. Struktur Body of Knowledge Disiplin Teknik Industri
Sumber: Billes (1991)
Pengetahuan tersebut tidak difokuskan pada komponen-komponen sistem integral atau

socio-technical system, melainkan lebih difokuskan pada bagaimana mengintegrasikan
komponen-komponen tersebut menjadi sebuah sistem integral yang memiliki
produktivitas, effisiensi dan mutu yang tinggi. Pendekatan analitis dan sinthesis
dipergunakan dalam merancang dan memperbaiki integrasi tersebut, untuk
memanfaatkan ketersediaan sumber daya yang terbatas seefektif mungkin. Di samping
itu, dimanfaatkan pendekatan mengenai analisis dan evaluasi kinerja operasi sistem
integral, sehingga dapat diambil keputusan-keputusan yang tepat untuk mencapai
performansi sistem yang optimal.
12.2.4 Struktur Kurikulum Program Sarjana
Pendidikan Teknik Industri di Indoneasia diselenggarakan dalam waktu empat tahun

dengan beban minimal sebesar 144 satuan kredit semester (SKS). Berdasarkan atas body of
knowlegde seperti diuraikan diatas maka secara ringkas struktur kurikulum program
sarajana Teknik Industri secara skematis disajikan pada Gambar 12.4 berikut.

Gambar 12.4. Struktur Kurikulum Program Sarjana Teknik Industri
Basic Sciences diajarkan pada tahun pertama ditujukan untuk memberikan bekal yang
memadai dalam menanamkan kerangka berfikir logik dan memahami lebih baik tentang
fenomena alam yang menjadi pijakan bagi pengetahuan dasar engineering. Tiga mata
kuliah pokok yang diberikan adalah matematika, fisika dan kimia. Disamping itu
diberikan pula pengantar teknik industri (basic industrial engineering sciences) dan konsep
teknologi (basic engineering sciences).
Pada tahun kedua lebih difokuskan pada pemberian bekal yang memadai atas engineering
sciences, disamping mulai diberikan pula basic industrial engineering sciencesnya. Tujuan dari
pembekalan Basic Engineering Sciences ini adalah untuk memberikan pengetahuan dasar
engineering terhadap sistem integral yang menjadi acuan pendidikan.
Selain konsep teknologi, basic engineering sciences yang diberikan meliputi:
• Transformation Processes
• Production System Engineering
• Material Science
• Technical Drawing
• Supporting Engineering Sciences
Pada tahun ketiga lebih difokuskan pada pemberian bekal yang memadai atas industrial
engineering sciences, disamping mulai diberikan pula pembekalan dasar untuk pendekatan
sistemik terintegrasi. Tujuan yang ingin dicapai adalah pemahaman dan penguasaan yang
memmadai akan konsep dan framework Teknik Industri serta menguasai Industrial
engineering analysis tools and method. Industrial engineering sciences yang diberikan meliputi
human factor engineering, production engineering, management science dan economic and
management, seperti disajikan pada Gambar 12.5 berikut.
Pada tahun keempat pendidikan lebih difokuskan pada pembentukan kerangka berpikir
sistemik terintegrasi sebagai mana dapat disajikan pada Gambar 12.6 berikut. Disini
ditekankan bagaimana mengintegrasikan tools dan metoda analisis yang telah diberikan
diaplikasikan pada kerangka acuan pendidikan yang digunakan. Kemampuan merancang
(design) atas sistem integral acuan yang digunakan menjadi fokus utama dalam
pengajarannya. Pengkhususan bidang keahlian (Industrial Engineering Specialization) juga
dimungkinkan pada tahap ini, selain itu juga perluasan wawasan diluar sistem integral

acuan juga perlu diberikan. Kedua hal ini diberikan secara khusus dalam bentuk mata
kuliah pilihan (elective). Untuk memberikan pengenalan sistem integral yang lebih nyata,
kerja praktek ( field work) dan tugas akhir (final project) merupakan wahana yang sangat
penting dalam proses pembelajaran.
Gambar 12.5. Basic Industrial Engineering Sciences
Gambar 12.6. Integrasi Proses Pembelajaran
12.3 Kurikulum Pendidikan Teknik Industri ITB

12.3.1 Sejarah dan Perkembangan Kurikulum TI-ITB
Seperti diuraikan pada Bab 2, sejarah Teknik Industri di ITB mulai dirintis pada bagian
Teknik Produksi di Departemen Mesi dalam bentuk mata kuliah pilhan . Pada tahun
1968, nama Teknik Produksi secara resmi diubah menjadi Teknik Industri walaupun
masih tetap bernaung dibawah Bagian Teknik Mesin ITB. Baru pada tanggal 1 Januari
tahun 1971 secara resmi terbentuk Departemen Teknik Industri secara mandiri, tidak
bernaung lagi dibawah Bagian Mesin. Selanjutnya pendidikan S1 Teknik Industri
mengalami perkembangan yang pesat baik dari segi peminat maupun ketersediaan staf
pengajar serta sarana dan sarana akademisnya. Berbagai macam perubahan kurikulumpun
dilakukan sesuai dengan perubahan kebutuhan masyarakat dan kondisi internal ITB,
sebagaimana secara kronologis disajikan pada Tabel 12.1. berikut.

Untuk memenuhi kebutuhan akan tenaga peneliti dan profesional yang lebih lanjut
(advance) baik pada lingkup manufaktur, perusahaan maupun sistem industri, maka 10
tahun sejak berdirinya Teknik Industri yaitu pada tahun 1980 berdiri Program
Pascasarjana S2 dan S3 Teknik dan Manajemen Industri, sedang pada tahun 1990
mempelopori untuk mendirikan program S2 profesional MBA Teknologi. Masuknya
perkulihan manajemen industri yang lebih aplikatif dimulai pada kurikulum tahun 1979
dan pemilahan atas dua bidang konsentrasi yaitu Rekayasa Sistem Manufaktur dan
Rekayasa Manajemen Industri secara lebih nyata diselenggarakan sejak kurikulum 1993.
Hal ini menunjukkan respons terhadap adanya kebutuhan keahlian Sarjana Teknik
Industri tidak hanya menduduki posisi operasional pada tingkat manufaktur
(manufacturing level) tetapi juga posisi manajerial dan strategik pada tingkat perusahaan
(company level) bahkan pada tingkat sistem industri (industrial level).
Tabel 12.1. Kronologis Perubahan Kurikulum Program S1 Teknik Industri-ITB
Periode Arah dan Muatan Kurikulum
1963-1968 Diarahkan pada teknik produksi, sebagai bagian dari pendidikan Teknik Tesin
1969-1973 Mengacu pada pendidikan TI di Amerika, kurikulum TI lengkap
1973-1979 Dikembangkan untuk bidang aplikasi yang lebih luas, dimana unsur pendekatan
kesisteman lebih ditekankan terutama dalam mata kuliah pilihan
1979-1983 Kurikulum memasukkan bidang kajian dan penerapan manajemen dalam bentuk
mata kuliah pilihan
1983-1987 Kurikulum mengacu pada fokus sistem konkrit manufaktur (SKM)
1987-1993 Kurikulum dikembangkan dengan 7 bidang konsentrasi yaitu Sistem Produksi,

Perencanaan dan Optimasi Sistem Industri, Manajemen Industri, Strategi, Tekno
Ekonomi, Ergonomi dan Transportasi
1993-1998 Kembali kepada fokus SKM dengan melakukan penajaman 7 konsentrasi menjadi
2 bidang konsentrasi keahlian yaitu Sistem Manufaktur dan Manajemen Industri
1998-2003 Penekanan pada perancangan sistem integral dengan fokus pada otomatisasi baik
dari sisi hardware maupun softwarenya sesuai dengan perkembangan teknologi
informasi dengan tetap terdapat 2 bidang konsentrasi keahlian yaitu Sistem
Manufaktur dan Manajemen Industri
2003- 2008 Hampir sama dengan kurikulum 1998-2003 dengan menekankan pada perbaikan
proses belajar mengajar
12.3.2. Visi, Misi , Tujuan dan Kompetensi Lulusan
Mengacu pada visi dan misi ITB maka visi dan misi program studi Teknik Industri ITB
adalah sebagai berikut:
1. Visi
Menjadi unngulan dalam bidang Teknik Industri sehingga mampu menjadi andalan
nasional dan dapat mensejajarkan diri pada barisan terdepan didunia.

2. Misi
a. Membina pengembangan pendidikan Teknik Industri di Indonesia maupun Asia
Tenggara
b. Melaksanakan pendidikan tinggi dibidang teknik industri terutama untuk
memenuhi kebutuhan nasional, serta mengikuti perkembangan ilmu
pengetahuan dan teknologi baru
c. Melaksanakan penelitian dan pengembangan unruk kemajuan ilmu pengetahuan
dan teknologi dibidang Teknik Industri
d. Melaksanakan pengabdian masyarakat untuk meningkatkan daya saing industri
nasional serta memecahkan masalah masalah sosial
3. Tujuan
a. Menghasilkan lulusan yang bereputasi internasional
b. Menghasilkan penelitian yang berguna untuk pengembangan ilmu dan keahlian
di bidang teknik industri
c. Turut serta memberikan kontribusi dalam memecahkan permasalahan aktual
yang ada baik lingkup nasional maupun internasional
4. Kompetensi Lulusan
Mengacu pada ABET lulusan program studi Teknik Industri ITB secara umum
memiliki kompetensi pada perancangan, rekayasa, fabrikasi, perbaikan dan
pengoperasian sistem integral yang terdiri dari manusia, peralatan, bahan, energi dan
informasi. Pada setiap jenjang pendidikan, diberikan penajaman kompetensi, yang
dapat dijelaskan seperti pada bagian berikut ini.
A. Kompetensi Lulusan Program Sarjana:
a. Mampu mengidentifikasikan, memformulasikan, dan memecahkan masalah-
masalah sistem integral menggunakan alat-alat pokok analitikal,
komputasional, dan/atau eksperimental.
b. Mempunyai wawasan luas sehingga dapat memahami dampak penerapan
keilmuan teknik industri terhadap konteks global/soasial
c. Mampu berkomunikasi secara efektif
d. Mampu bekerjasama dalam kelompok yang bersifat multidisiplin, baik dalam
peran sebagai pemimpin maupun anggota kelompok
e. Mampu menerapkan teknik dan alat analisis baru yang diperlukan dalam
menjalankan praktek profesi ke-teknik-industrian-nya
f. Memahami dan menyadari tanggung jawab profesi dan etika
g. Memahami dan menyadari tentang pentingnya belajar berkelanjutan
B. Kompetensi Lulusan Program Magister:
a. Mampu berpikir secara sistematik dan mampu menganalisis, merencanakan, serta
mengimplementasikan rancangan sistem “manusia-mesin” maupun upaya
perbaikannya.
b. Mampu melakukan sintesis dan mengambil kesimpulan dalam kegiatan penelitian
dalam disiplin teknik industri.
c. Mampu bekerjasama baik dalam lingkungan disiplin teknik industri maupun
dalam lingkungan multi-disiplin, untuk menyelesaikan persoalan nyata maupun
dalam kelompok penelitian.
d. Memiliki etika keprofesian yang baik.
e. Memiliki kemampuan untuk belajar terus-menerus.

C. Kompetensi Lulusan Program Doktor:
a. Mampu melakukan penelitian pada disiplin Teknik Industri secara mandiri dan
bijaksana
b. Mampu memperbarui ilmu teknik industri dengan memberikan sumbangan-
sumbangan yang orisinal
c. Mampu melakukan pengalihan ilmu teknik industri kepada masyarakat ilmiah di
sekitarnya.
d. Mampu menyelesaikan persoalan-persoalan keteknik-industrian nyata dengan
disiplin teknik industri dan kaidah-kaidah etika yang berlaku.
12.3.3 Kurikulum Program Sarjana
Kurikulum pendidikan Sarjana dibagi dalam tiga tahapan, yaitu Tahapan Pertama
Bersama, Tahapan Sarjana Muda dan Tahapan Sarjana dengan total SKS sebesar 144 SKS
dengan masa studi selama 4 tahun. Kurikulum Program Sarjana, disusun berdasarkan
kerangka body of knowledge seperti yang dijelaskan pada Gambar 11.1 dan struktur
kurikulum pada Gambar 11.4 di atas. Diharapkan proses pembelajaran akan membentuk
kompetensi keteknik-industrian yaitu kompetensi untuk menemukenali dan
menyelesaikan masalah-masalah perancangan, perbaikan dan pengoperasian sistem
integral nyata. Dalam proses pembelajaran, sistem manufaktur dipergunakan sebagai
obyek kajian untuk memudahkan proses pembelajaran kompetensi keteknik-industrian.
Sedikitnya ada empat alasan pokok Sistem Konkrik Manufaktur (SKM) dijadikan acuan
dalam pendidikan Teknik Industri, karena:
1. Real, dapat divisualisasikan secara nyata sehingga dapat dipahami secara nyata proses
yang terjadi pada sistem integral.
2. Komplit, terwakili semua komponen sistem integralnya baik aspek struktural (man,
machine dan material ) maupun aspek fungsionalnya (interaksi dan informasi)
3. Komprehensif, tidak saja komplit tapi juga terlihat jelas batas dan interaksi dengan
lingkungannya sehingga merupakan satu kesatuan yang padu
4. Historis, sejak awal pendiriannya mengacu pada sistem manufakturingat Teknik
Industri berawal dari Teknik Produksi, Deapartemen Mesin ITB.
Dengan demikian, orientasi proses yang menjadi ciri khas disiplin Teknik Industri
seperti dimaksudkan di atas dapat diajarkan dengan lebih efektif. Namun demikian
bukan berarti para lulusannya diarahkan hanya bekerja pada bidang-bidang sistem
manufaktur saja. Kompetensi yang diajarkan sangat memungkinkan bagi lulusan untuk
menemukenali dan menyelesaikan masalah atau bekerja pada sistem socio-technical yang
lain. Walaupun demikian pda Program Sarjana tidak dilakukan pemisahan jalur pilihan.
Semua mahasiswa akan mendapatkan kurikulum yang sama. Adapun matakuliah-
matakuliah pilihan pada Program Sarjana, dikelompokkan berdasarkan kelompok
peminatan, dalam rangka untuk memberikan pemfokusan pemilihan minat mahasiswa.
Kelompok peminatan matakuliah pilihan dibedakan atas dua macam, yaitu Kelompok
Peminatan Rekayasa Sistem Manufaktur dan Kelompok Peminatan Rekayasa
Manajemen Industri. Kelompok Peminatan ini sebenarnya mencerminkan juga irisan
fungsi dasar disiplin teknik industri yang dijelaskan oleh Billes (1991) seperti
digambarkan pada Gambar 12.2 di atas.

Bidang kelompok peminatan Rekayasa Sistem Manufaktur dan Rekayasa Manajemen
Industri disamping memiliki persamaan, tetapi juga memili sejumlah perbedaan
sebagaimana secara ringkas disajikan pada Tabel 12.2. berikut.
Tabel 12.2. Rekayasa Sistem Manufaktur dan Rekayasa Manajemen Industri
Penekanan Sistem Manufaktur Manajemen Industri

♦ Level ♦ Shop floor ♦ Company
♦ Obyek ♦ Design, Installation and ♦ Planning, Design, Installation and
Improvement of Manufacturing Improvement of Industrial System
♦ Interaksi System
♦ Interaction of Man-Machine ♦ Interface of Man-Technology
♦ Lulusan ♦ Mampu merancang sistem ♦ Mampu merancang sistem industri
manufaktur sesuai kebutuhan pasar yang sesuai dengan karakteristik
dan ketersediaan teknologinya. pasar, teknologi dan lingkungannya
♦ Memahami dan mampu menangani ♦ Mampu untuk menginstal
rekayasa transformasi produksi (procurement and construction) proyek
khususnya yang terkait dengan industri dan mampu untuk
interaksi man, machine dan material memimpin, memotivasi serta
bekerja sama dengan berbagai
unsur
♦ Mampu menangani proses ♦ Mampu melakukan perbaikan
pembuatan produk, serta menguasai (Improvement) melalui tahapan
metoda pengoperasian pabrik dan Plan-Do-Check-Action (PDCA)
fungsi manajemen yang terkait, serta
perbaikannya (improvement)
Berdasarkan gambaran tersebut diatas, maka Kelompok Peminatan Rekayasa Sistem

Manufaktur merupakan irisan antara subset Production Engineering dan Ergonomy/Human
Factors Engineering, sedangkan Kelompok Peminatan Rekayasa Manajemen Manufaktur
merupakan irisan antara Production Engineering dan Operational Science. Dengan
pengelompokkan peminatan ini yang ingin dicapai adalah mahasiswa memiliki fokus
minat, tetapi belum cukup untuk menjadi Jalur Pilihan, pada fungsi-fungsi dasar yang
menjadi fondasi pengetahuan disiplin teknik industri.
Gambar 12.7 berikut adalah road map kurikulum program sarjana Teknik Industri ITB
yang diberlakukan mualai tahun ajaran 2003 dan kurikulum selengkapnya dapat dilihat
pada Tabel 12.3 dan Tabel 12.4 berikut.

Gambar 12.7. Road Map Kurikulum Sarjana Teknik Industri ITB Tahun 2003
Tabel 12.3. Kurikulum Program Sarjana Teknik Industri ITB
Urut Kode Urut Kode

Nama Mata Kuliah SKS Nama Mata Kuliah SKS
Sem MK Sem MK
Semester 1 Semester 2
1 MA1122 Kalkulus I 4 1 MA1222 Kalkulus II 4
2 FI1101 Fisika Dasar IA 4 2 FI1201 Fisika Dasar IIA 4
3 KI1112 Kimia Dasar I B 2 3 KI1212 Kimia Dasar II B 2
4 KU1011 Tata Tulis Karya Ilmiah 2 4 KU102X Bahasa Inggris 2
5 KU1131 Olah Raga I 1 5 KU12XX Olah Raga II 1
6 TI10T1 Konsep Teknologi 2 6 BI1001 Pengetahuan Lingkungan 2
Dasar Perancangan Tek.
7 TI1101 Pengantar Teknik Industri 3 7 TI1221 3
Industri
Total = 18 SKS Total = 18 SKS
Total SKS TAHAP 1 = 36 SKS
1 MA2132 Matriks dan Ruang Vektor 3 1 MA2252 Kalkulus III 3
Pancasila dan
2 MS2161 Mekanika Teknik (TI) 2 2 KU2071 2
Kewarganegaraan
3 MT204A Material Teknik 3 3 MS2293 Termodinamika (TI) 3
4 TI2131 Teori Probabilitas 3 4 TI2251 Psikologi Industri 2
Perancangan Sistem Kerja
5 TI2111 4 5 TI2231 Penelitian Operasional I 3
& Ergonomi
6 TI2121 Proses Manufaktur 3 6 TI2232 Statistika Industri 3
Praktikum Proses Logika Pemrog &
7 MS2170 1 7 TI2241 3
Manufaktur (TI) Komputer

Tabel 12.3. Lanjutan
Urut Kode Urut Kode

Nama Mata Kuliah SKS Nama Mata Kuliah SKS
Sem MK Sem MK
1 TI3151 Pengantar Ekonomika 2 1 KU206X Agama & Etika 2
2 TI3131 Penelitian Operasional II 3 2 TI3051 Ekonomi Teknik 2
3 TI3141 Sistem Basis Data 2 3 TI3221 Pengendalian Kualitas 3
Rangkaian Elektrik &
4 EL2116 2 4 TI3222 Otomasi Sistem Produksi 2
Elektronika
Perancangan Teknik
5 TI3121 Peranc. Alat Bantu 2 5 TI3201 2
Industri II
Perencanaan dan
6 TI3122 4 6 TI3252 Perancangan Organisasi 3
Pengendalian Produksi
Perancangan Teknik Anal. & Peranc. Sistem
7 TI3101 2 7 TI3241 3
Industri I Informasi
Pemodelan & Simulasi
1 TI40K1 Kerja Praktek 2 1 TI4231 3
Sistem
Kewirausahaan &
2 TI4141 Komunikasi Profesional 2 2 TI4251 3
Pengembangan Bisnis
3 TI4151Analisis Biaya 3 4 TIXXXX Pilihan 6
Sistem Pengembangan
4 TI4131 3 5 TI40Z1 Tugas Akhir 5
Produk
Perancangan Tata Letak
5 TI4121 3
Pabrik
6 TIXXXX Pilihan 6
Total SKS TAHAP 4 = 36 SKS Total SKS = 144 SKS
Tabel 12.4. Mata Kuliah Pilihan
A. Peminatan Rekayasa Sistem manufaktur

Kode Nama Mata Kuliah Sks Kode Nama Mata Kuliah sks
1 TI4122 Sistem Produksi 3 1 TI5211 Ergonomi Industri 3
2 TI4123 Sistem Perawatan 3 2 TI5213 Keselamatan Kerja 3
3 TI5121 Manajemen Material 3 3 TI5221 Rekayasa Mutu 3
4 TI5112 Biomekanika 3 4 TI4131 Rekayasa Nilai 3
5 TI5124 Sstm Mnftr Terintegrasi 3 5 TI5032 Peranc.ksperimen 3
6 TI5031 Proses Stokastik 3 6 TI5141 Perancangan e-Bisnis 3
7 TI5011 Sistem Manusia Mesin 3
B. Peminatan Rekayasa Mnajemen Industri

Kode Nama Mata Kuliah Sks Kode Nama Mata Kuli sks
1 TI5131 Pengend Mutu Terpadu 3 1 TI4252 Manajemen Proyek 3
2 TI4151 Sistem Mnajemen SDM 3 2 TI5251 Teori Keputusan 3
3 TI5151 Manajemen Pemasaran 3 3 TI5241 Sist Pnkung Keputusan 3
4 TI4231 Sistem Logistik 3 4 TI5253 Perilaku Organisasi 3
5 TI4251 Manajemen Keuangan 3 5 TI5254 Teori Kepem & Motivasi 3
6 TI5031 Proses Stokastik 3 6 TI5033 Analisis Multivariat 3
7 TI5011 Sistem Manusia Mesin 3 7

12.3.4. Struktur Kurikulum Program Pasca Sarjana
Program pasca sarjana ditujukan untuk membentuk kemampuan melakukan penelitian,
yang terdiri dari Program Magister dan Program Doktor masing-masing terdiri dari 36 SKS
dan 55 SKS, dengan masa studi masing-masing selama 2 dan 3 tahun. Pada program
Magister dan Doktor, terdapat jalur pilihan Rekayasa Sistem Manufaktur, Rekayasa Sistem
Kerja & Ergonomi, Rekayasa Sistem Rantai Suplai, Rekayasa Enterprise, Rekayasa
Kualitas, Manajemen Kerekayasaan, serta Strategi dan Kebijakan Teknologi/Industri.
1. Program Magister
Pada Program Magister, dikembangkan Jalur Pilihan-Jalur Pilihan yang dibuat
berdasarkan tiga fungsi dasar disiplin teknik industri. Dengan demikian Kelompok
Peminatan yang ada pada Program Sarjana dipertajam lagi menjadi Jalur Pilihan-Jalur
Pilihan yang dapat dijelaskan dengan Gambar 3. Pengembangan Jalur Pilihan ini
ditujukan untuk lebih mempertajam berbagai aspek dari sistem manufaktur itu sendiri,
seperti masalah kualitas, ergonomi, perancangan kerja dan sistem manufaktur juga
untuk memperluas kajian pada berbagai sistem sosio-teknikal lain seperti sistem rantai
pasok, manajemen kerekayasaan dan kebijakan teknologi/industri.
Gambar 11.4. Jalur Pilihan Program Magister dan Program Doktor
dan Manajemen Kualitas
Jalur Pilihan Manajemen

Jalur Pilihan Rekayasa
Kebijakan Teknologi/
Jalur Pilihan Strategi
Sistem Rantai Pasok
Sistem Perusahaan
Sistem Manufaktur
Sistem Kerja dan
Kerekayasaan
Ergonomi
Industri
Kelompok Peminatan Kelompok Peminatan

Rekayasa Sistem Manufaktur Rekayasa Manajemen Manufaktur
Body of knowledge yang berkenaan dengan berbagai aspek sistem manufaktur dan sistem-
sistem sosio-teknikal lain menjadi dasar penyusunan kurikulum Program Magister.
Kemudian diperkuat juga dengan pengetahuan yang berkaitan dengan penelitian sehingga
lulusan disamping dapat merancang, memperbaiki dan mengoperasikan sistem integral
tersebut, juga memiliki dasar untuk melakukan penelitian dan pengembangan pengetahuan.
2. Program Doktor
Program Doktor dikembangkan selaras dengan Jalur Pilihan yang ada pada Program
Magister. Body of knowledge yang menjadi dasar pengembangan kurikulum sama
dengan yang ada pada Program Magister, namun diperkuat lagi dengan pemberian
kompetensi untuk memperbarui keilmuan teknik industri, yang dilakukan melalui
proses penelitian.

DAFTAR PUSTAKA
1. Ackoff R.(19:60): ”The Art of Problem Solving”, New York, John Wiley & Sons.
2. Alexander & Pulat (1999)
3. Amstead, Ostwald, dan Bagman (1977): “Manufacturing Processes” , Edisi ke 7, New
York, John Wiley & Son.
4. Anderson E.J (1994): “The Management of Manufacturing”, New York, John Wiley &
Son.
5. Apple J (1977): “Plant Lay-out and Material Handling”, Edisi ketiga, New York, John
Wiley & Sons.
6. Aroef, Mathias (1994): ”Mewujudkan Profesionalisem Insinyur Teknik Industri
Untuk Pembangunan Berkelanjutan”, Pertemuan Alumni Teknik Industri di ITB
tanggal 8 s/d 10 Agustus 2004, ITB-Bandung.
7. Ashby W.R (1956): ”An Introduction to Cybernetics”, London, Chapman & Hall.
8. Babcock (1991)
9. Badiru, A.B, Herschel J. Baxi (1984): ”Industrial Engineering Education for the 21st
Century”, Juli, Industrial Engineering.
10. Barnes R.M (1949): “Motion and Time Study”, Edisi ke 3, New York, John Wiley &
Sons
11. Bateman (1995)
12. Beer S (1959): “Cybernetics and Management”, London, English University Press.
13. Biles (1991),
14. Billington D. P. (1996): ”The Innovators, The Engineering Pioneers Who Made
America Modern”, John Wiley & Sons.
15. Banks()
16. Brinckloe (1977)
17. Buzacott, J.A (1984): “The Future of Industrial Engineering As an academic Discipline”,
IEE Transactions, March, 1984.
18. Checkland (1978)
19. Checkland P (1981): “System Thinking, System Practice”. New York, John Wiley &
Sons.
20. Checkland P, dan Scholes (1990): ”Soft Systems Methodology in Action”, New York,
John Wiley & Sons.
21. Churchman C.W, Ackoff R.l, dan Arnoff E.L (1957): “Introduction to Operation
Research”, New York, John Wiley & Sons.
22. Daellenbach: ”System and Decision Making: A Management Science Approach”, New
York, John Wiley & Sons.
23. Drucker P (1990): ”The Emerging Theory of Manufacturing”, May-June, Harvard
Business Review, Heinemann.
24. Eide A.R, Jenison R.D, Mashaw L.H, dan Northup L.L (2002): ”Engineering
Fundamentals & Problem Solving”, Mc Graw Hill.
25. Emerson & Naehring (1988): ”Origins of Industrial Engineering”, Georgia, Institute
of Industrial Engineers.
26. Flood R. L. & Carson E.R (1990): ”Dealing with complexity: An Introduction to the
Theory & Application of System Science”, New York, Plenum Press .
27. Gary D(1980): ”Organization Theory : Integrating Structure and Behavior”, Prentice
Hall.
28. Gerelle E.G.R, dan Stark J (1998): ”Integrated Manufacturing: Strategy, Planning and
Implementation”, Mc Graw Hill.
29. Gibson. Ivanisevich dan Donelly (1992:116)
30. Gibson, Greenhalgh dan Kerr (1995): ”Manufacturing Management: Principles and
Concepts”, London, Chapman & Hall.
31. Groover, M.P (1987): ”Automation, Production System, and Computer Integrated
Manufacturing”, Englewood Cliffs New York, Prentice Hall Inc.
32. Hadley G, dan Whitin T.M (1963): ”Analysis of Inventory System”, New York,
Prentice Hall.
33. Hartanto, F.M (1995): “Perkembangan Pendidikan Teknik Industri” Seminar Teknik
Industri, Jurusan Teknik Industri ITB, Bandung, 10 Desember 1995
34. Hayes dan Wheelwright (1984): “ Restoring our Competitive Edge: Competing Through
Manufacturing” New York, John Wiley & Son.
35. Hicks (1994): ”Introduction to Industrial Engineering and Management: a New
Perspective, Edisi ke 7, McGraw Hill.
36. Hiller and Lieberman (1986): ”Introduction to Operation Research”, Edisi ke 2, San
Francisco, Holden Day.
37. Jackson dan Keys (1984): “The System Approach and OR: A Linguistic Analysis”, Vol.8,
Jounal of Operation Research Society.
38. Jackson, Michael C(1991):” System Methodology for the Management Science”, New
York, Plenum Press.
39. Jauch & Glueck (1995)
40. Khosnevis (1994)
41. Knowles T.W (1989): “Management Science: Building and Using The Model”, Richard
D.Irwin Inc.
42. Keys P (1991): “Operation Research and Systems: Systemic Nature of Operation Research”,
New York, Plenum Press.
43. Lehmann D.R, dan Winer R.S(1997): “ Product Management”, McGraw Hill.
44. Mandell,L (1975): “Industrial Location Decisison”, New York, Praeger Publisher.
45. Monden Y (1983): “Toyota Production System”, Atlanta, Industrial Engineering and
Management Press.
46. Martin M.J.C (1994):” Managing Innovation and Entrepreneurship in Technology
Based Firms”, New York, John Wiley & Sons.
47. Maslow (1970): "A Theory of Human Motivation" dalam buku Motivation and
Personaity, Edisi ke 11, Chapter 5, Harper & Row.
48. Mattheis (1930)
49. Mayo E (1933): ”The Human Problem of An Industrial Civilization”, New York,
Macmillan.
50. Muther, R (1987): “Systematic Layout Planning”, Boston, Cahners Books.
51. Orlicky (1975): “Material Requirements Planning”, McGraw Hill.
52. Porter M.E (1993): “Competitive Advantage”, Collier Macmillan Publisher.
53. Pritsker, A.B (1985): “Defining the role of the Industrial Engineer in Integrating New
Technology”, Industrial Engineer, Desember. dalam Imam Istiyanto, “Masa depan
Teknik Industri, Perubahan dan Tantangan”, Jurnal Teknik dan Manajemen
Industri, Volume 1, Nomor 2, 1987.
54. Robbins (1983): “Organization Theory: The Structure and Design Organizations”,
Prentice Hall.
55. Robbins SP. (1991)
56. Sawada, P.N.(1977): ”Concept of Industrial Engineering”, International Journal of
Production Research, Vol. 15. N0. 6, p.511-522
57. Schoderbek (1985)
58. Schonberger (1984): ”Japanase manufacturing Techniques”, New York, The Free
Press.
59. Schonberger (1986): ”World Class Manufacturing”, New York, The Free Press.
60. Schonberger (1996): ”World Class Manufacturing: The Next Decade”, New York,
The Free Press.
61. Shiego Singo(1985)
62. Simon H (1960): ”Administrative Behavior: A study of Decision Making Process in
Administrative Organizations”, New York, Mcmillan.
63. Sterman J.D (2000): “Business Dynamics: System Thinking and Modeling for a Complex
World”, Boston, McGraw-Hill.
64. Stonebraker P.W, Keong Leong G (1994): “Operation Strategy: Focusing Competitive
Excesllence”, Massachusetts, Allyn and Bacon.
65. Sutalaksana I, Ruhana, Hidayat: (1979): ”Teknik Tatacata Kerja”, 1979
66. Sutarno (2006): ”Teori Antrian”, Jakarta, Universitas Terbuka
67. Taha (1982): ”Operation Research: An Introduction, Edisi ke 3, New York,
Macmillan Publishing Co.
68. Terry H (1994): ”Manufacturing Strategy”, McMillian.
69. Tersine, R.J (1988): ” Principles of Inventory and Materials Management, Nort
Holland,
70. Turner et al (1993): “ Introduction to Industrial And System Engineering”, Edisi ke
3, Prentice Hall International Edition.
71. Volberda (1998):” Building Flexible Firm: How to Remain Competitive”, Oxford
University Press.
72. Vollmann T.E, Berry W.L, dan Whybark D.C (1988): “Manufacturing Planning and
Controll Systems”, Edisi ke 2, The Dow Jones-Irwin.
73. Wagner (1975):” Principle of Operation Research”, New York, Prentice Hall,
Englewood Cliffs.
74. Yoder (1976): ” Personel Management and Industrial Relation”, Edisi ke 6, New
Delhi-India, Prentice Hall.
75. ----------------- (2006), “Informasi Singkat Program Studi dan Kelompok Keahlian
dalam Disiplin Teknik Industri”, Fakultas Teknologi Industri Institut Teknologi
Bandung.

Senator Nur Bahagia - Pengantar Teknik Industri

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi Asli:

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Senator Nur Bahagia - Pengantar Teknik Industri

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

LABORATORIUM PERENCANAAN & OPTIMASI SISTEM INDUSTRI

Assalamu’alaikum Wr., Wb.

Bandung, Oktober 2007

Wassalamu’alaikum Wr., Wb.

Senator Nur Bahagia

BAGIAN I TEKNIK INDUSTRI SEBAGAI DISIPLIN

BAB I SAINS, ENGINEERING & INDUSTRIAL ENGINEERING .... 1-1

BAB II KERANGKA KONSEPTUAL TEKNIK INDUSTRI .................... 2-1

Daftar Isi iii

BAGIAN II ALIRAN DAN KONSEP BERPIKIR ........................ II-1

BAB IV MANAJEMEN ILMIAH ..................................................................... 4-1

BAB V MANAJEMEN ADMINISTRASI DAN PERILAKU

BAB VI SAINS MANAJEMEN ......................................................................... 6-1

BAB VII PENDEKATAN SISTEMIK TERINTEGRASI ............................. 7-1

BAB III PERANCANGAN DAN PENDIDIKAN TEKNIK

BAB IX PERANCANGAN SISTEM KERJA ................................................. 9-1

BAB X PERANCANGAN LAY-OUT PABRIK ....................................... 10-1

Daftar Isi vii

BAB XI PENGOPERASIAN SISTEM MANUFAKTUR ......................... 11-1

BAB XII PENDIDIKAN DAN KURIKULUM ............................................ 12-1

viii Daftar Isi

Nomor Judul Tabel Halaman

1.1 Tipe dan Karakteristik Penelitian ....................................................................... 1-3

Nomor Judul Gambar Halaman

xii Daftar Gambar

Daftar Gambar xiii

Bab 1. Sains, Kerekayasaan, & Teknik Industri 1-1

1.1.1 Tipe Penelitian

Untuk menemukan ilmu pengetahuan maupun menciptakan teknologi manusia

1-2 Bab 1. Sains, Kerekayasaan, & Teknik Industri

1.1.1.1 Penelitian Dasar

1.1.1.2 Penelitian Terapan

Bab 1. Sains, Kerekayasaan, & Teknik Industri 1-3

1.1.2 Metode Ilmiah

1.1.2.1 Langkah Metode Ilmiah

1-4 Bab 1. Sains, Kerekayasaan, & Teknik Industri

Bab 1. Sains, Kerekayasaan, & Teknik Industri 1-5

1.2.1 Sejarah Kerekayasaan

1-6 Bab 1. Sains, Kerekayasaan, & Teknik Industri

No Lokasi/Era Periode Penemuan/Invention

Bab 1. Sains, Kerekayasaan, & Teknik Industri 1-7

1.2.1.2 Era Kerakayasaan Modern

No Era Pengetahuan Dasar Penemuan

1-8 Bab 1. Sains, Kerekayasaan, & Teknik Industri

1.2.2 Prinsip dan Proses Kerekayasaan

Sebagaimana diutarakan diatas bahwa disiplin kerekayasaan (engineering) adalah disiplin

1.2.2.1 Prinsip Dasar Kerekayasaan

Bab 1. Sains, Kerekayasaan, & Teknik Industri 1-9

1.2.2.2 Proses Dasar Kerekayasaan

Dari definisi diatas perancangan kerekayasaan merupakan proses pemenuhan kebutuhan

1 - 10 Bab 1. Sains, Kerekayasaan, & Teknik Industri

3. Detail Design/Verification Phase

Adapun fungsi kerekayasaan (engineering function) meliputi kegiatan sebagai berikut:

Bab 1. Sains, Kerekayasaan, & Teknik Industri 1 - 11

Symptom/Need Problem (Including Outcome)

Analysis (Including Experimentation)

Synthesis of Alternative Solution

Decision (Best Alternative)

Solution, System or Method

Sumber: Eide (2002)

Reliability Engineering & After Sales

1 - 12 Bab 1. Sains, Kerekayasaan, & Teknik Industri

2. Proses Manufaktur Penentuan metode produksi

3. Fasilitas (sarana, Perancangan lay out

4. Tatacara Kerja dan Studi pengukuran kerja, waktu kerja,

5. Perencanaan dan Peramalan permintaan produk

2. Sistem Keuangan dan Perancangan sistem anggaran

3. Personil (tenaga kerja) Prosedur pengujian, seleksi, penempatan

2. Kebijakan dan Perancangan dan analisis organisasi

3. Pengukuran Kinerja Kinerja perorangan, organisasi,

4. Analisis Sistem Sistem kerja, organisasi, manajemen,