RINGKASAN MATERI KULIAH

CHAPTER 14

“MANAJEMEN PERSEDIAAN”

Disusun Oleh:

Kelompok 5

1. Nabila Fitri Indah K. (19013010046)

2. Jesica Hannanda Yosani Feni (19013010055)
3. Dinda Amaria Purba (19013010078)
4. Rentaulina Putri (19013010080)
5. Dhea Adellya Firs’ke Salwa (19013010184)
6. Rani Melati Oktadifa (19013010192)
7. Lorensa Prima Dwi Adha (19013010200)
8. Mikhael Garda Prasetya (19013010203)
9. M. Hilmi Junaidi (19013010208)

KELAS J

JURUSAN AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN” JAWA TIMUR

TAHUN 2021
MANAJEMEN PERSEDIAAN TRADISIONAL

Berbagai perusahaan menyadari pentingnya mengelola tingkat persediaan untuk

memperoleh keunggulan kompetitif jangka panjang. Kualitas, rekayasa produk, harga, lembur,
kapasitas berlebih, kemampuan untuk merespons pelanggan (kinerja tepat waktu), waktu
tunggu (lead time), dan profitabilitas keseluruhan adalah hal- Manajemen Persediaan
Tradisional hal yang dipengaruhi oleh tingkat persediaan. Secara umum, perusahaan dengan
tingkat persediaan yang lebih tinggi daripada pesaingnya cenderung berada pada posisi
kompetitif yang lebih lemah. Kebijakan manajemen persediaan telah menjadi sebuah senjata
kompetitif.

Bagaimana kebijakan persediaan digunakan untuk membantu mendapatkan

keunggulan kompetitif merupakan fokus pada bab ini. Kita akan meninjau moda manajemen
persediaan tradisional yang telah diterapkan di perusahaan manufak di Amerika Serikat selama
beberapa dekade. Mempelajari dasar model ini dan da konseptual yang melandasinya akan
membantu kita memahami kapan model rerceb masih tepat untuk diterapkan. Memahami
manajemen persediaan tradisional iue memberikan latar belakang yang diperlukan untuk
memahami keunggulan metode manajemen persediaan yang digunakan dalam lingkungan
manufaktur yang canggih, seperti JIT dan teori kendala.

Biaya Persediaan

Dalam dunia yang penuh kepastian-dunia di mana permintaan akan suatu produk atau
bahan baku diketahui dengan pasti untuk periode waktu tertentu (biasanya satu tahun)-terdapat
dua biaya utama yang terkait dengan persediaan. Jika persediaan berupa bahan baku atau
barang yang dibeli dari sumber luar, maka biaya yang terkait dengan persediaan tersebut
disebut biaya pemesanan dan biaya penyimpanan. Jika bahan baku atau barang diproduksi
secara internal, maka biayanya disebut biaya persiapan dan biaya penyimpanan.

Biaya pemesanan (ordering cost) adalah biaya-biaya untuk menempatkan dan

menerima pesanan. Contoh-contohnya mencakup biaya pemrosesan pesanan (biaya
administrasi dan dokumen), biaya asuransi untuk pengiriman, dan biaya pembongkaran.

Biaya persiapan atau penyetelan (setup cost) adalah biaya-biaya unt menyiapkan
peralatan dan fasilitas sehingga dapat digunakan untuk memprodu produk atau komponen
tertentu. Contohnya adalah upah pekerja bagian produn yang tidak terpakai, biaya fasiliras
produksi yang tidak terpakai (penghasilan an hilang), dan biaya uji coba produksi (tenaga kerja.
bahan baku, dan overheddr

Biaya penyimpanan (carrying cost) adalah biaya-biaya untuk menyimpan dari dana
yang terikat dalam persediaan, biaya penanganan, dan ruang penyimpanan persediaan.
Contohnya adalah asuransi, pajak persediaan, kcusangan, biaya peluang persediaan.

Biaya pemesanan dan biaya persiapan mempunyai sifat yang sama-keduanya mewakili
biaya yang harus dikeluarkan untuk memperoleh persediaan. Satu-satunya perbedaan terletak
pada sifat aktivitas sebelum perolehan (mengisi formulir dan
menempatkan pesanan versus menyiapkan peralatan dan fasilitas). Jadi, dalam pembahasan
selanjutnya, setiap acuan pada biaya pemesanan dapat dipandang sebagai acuan pada biaya
persiapan. Jika permintaan tidak diketahui dengan pasti, maka akan timbul kategori ketiga dari
biaya persediaan yang disebut hiaya habisnya persediaan. Biaya habisnya persediaan (stockout
cost) adalah biaya-biaya yang terjadi karena tidak dapat menyediakan produk ketika diminta
pelanggan. Contohnya adalah penjualan yang hilang (baik saat ini maupun masa depan), biaya
ekspedisi (meningkatnya beban transportasi, lembur, dan lain-lain), serta biaya akibat produksi
yang terganggu.

Alasan Tradisional untuk Memiliki Persediaan

Memaksimalkan laba mensyaratkan perlunya meminimalkan biaya yang berkaitan.

dengan persediaan. Namun, meminimalkan biaya penyimpanan mendukung pemesanan atau
produksi dalam jumlah kecil, sedangkan meminimalkan biaya amesanan mendukung
pemesanan dalam jumlah besar dan jarang (meminimalkan kiava persiapan mendukung operasi
produksi dalam waktu yang lama dan jarang). Jadi, meminimalkan biaya penyimpanan
mendorong jumlah persediaan yang edikit atau bahkan tidak ada. Sementara itu, meminimalkan
biaya pemesanan atau biaya persiapan mendorong jumlah persediaan yang besar. Kebutuhan
untuk menyeimbangkan dua kelompok biaya tersebut agar total biaya penyimpanan dan
pemesanan dapat diminimalkan adalah salah satu alasan perusahaan memilih untuk
menyimpan persediaan.

Masalah ketidakpastian permintaan adalah alasan utama kedua untuk memiliki

persediaan. Meskipun jumlah biaya pemesanan atau persiapan tidak berarti, perusahaan masih
tetap menyimpan persediaan karena adanya biaya habisnya persediaan. Jika permintaan bahan
baku atau produk lebih besar dari yang diharapkan, maka persediaan dapat berfungsi sebagai
penyangga yang memberikan kemampuan untuk memenuhi tanggal penyerahan pada
perusahaan. Jadi, pelanggan akan puas. Walaupun menyeimbangkan biaya-biaya yang saling
berlawanan dan mengatasi ketidakpastian adalah dua alasan yang paling sering disebutkan
untuk memiliki persediaan, masih terdapat pula alasan-alasan lainnya. Persediaan komponen
dan bahan mentah sering dipandang perlu karena ketidakpastian pasokan. Jadi, persediaan
penyangga untuk komponen dan bahan baku diperlukan untuk menjaga aliran produksi bila
terjadi keterlambatan pengiriman atau berhentinya pengiriman (pemogokan, cuaca yang buruk,
dan kebangkrutan adalah contoh-contoh kejadian tidak pasti yang dapat menyebabkan
terputusnve pasokan). Proses produksi yang tidak dapat diandalkan juga dapat menciptakan
permintaan diproduksinya persediaan ekstra. Sebagai contoh, sebuah perusahaan mungkin
memutuskan untuk memproduksi lebih banyak unit dari yang dibutubkan guna memenuhi
permintaan karena proses produksi biasanya menghasilkan sejumlah besar produk yang tidak
sesuai spesifikasi. Persediaan penyangga mungkin juga diperlukan untuk terus memasok
pelanggan atau berbagai proses dengan barang bahkan jika sebuah proses produksi terhenti
karena kerusakan mesin. Terakhir, perusahaan mungkin berusaha memperoleh persediaan yang
lebih besar daripada jumlah normal untuk mendapatkan manfaat berupa diskon kuantitas atau
menghindari kenaikan harga seperti yang telah diprediksi. Tampilan 14-1 meringkas berbagai
alasan yang biasanya digunakan untuk menyimpan persediaan. Hal yang perlu diperhatikan
adalah alasan-alasan tersebut dikemukakan untuk membenarkan penyimpanan persediaan. Ada
berbagai alasan lain yang dapat diberikan untuk mendorong penyimpanan persediaan.
Misalnya, ukuran kinerja seperti ukuran efisiensi mesin dan tenaga kerja dapat mendorong
penyimpanan persediaan.

KUANTITAS PESANAN EKONOMIS (EKONOMIC ORDER QUANTITY): MODEL

PERSEDIAAN TRADISIONAL

Dalam mengembangkan suatu kebijakan persediaan, terdapat dua pertanyaan mendasar.

1. Berapa unit yang harus dipesan (atau diproduksi)?:

2. Kapan pemesanan harus dilakukan (atau persiapan dilaksanakan)?

Kuantitas Pesanan dan Tottal Biaya Pemesanan dan Penyimpanan

Dalam menentukkan kuantitas pesanan atau ukuran lot produksi, manajer hanya perlu
memperhatikan biaya pemesanan (atau persiapan) dan penyimpanan. Total biaya pemesanan
(atau persiapan) dan penyimpanan dapat digambarkan melalui pemesanan berikut.

TC = PD/Q + CQ/2

= Biaya Pemesanan + Biaya Penyimpanan

Di mana :

TC = total biaya pemesanan (atau persiapan) dan biaya penyimpanan,

P = biaya menempatkan pesanan dan penerimaan pesanan (atau biaya persiapan

pelaksanaan produksi),

D = jumlah permintaan tahunan yang diketahui,

Q = jumlah unit yang dipesan setiap kali pesanan dilakukan (atau ukuran lot produksi),

C = biaya penyimpanan satu unit persediaan selama satu tahun.

Biaya penyimpanan persediaan dapat dihiung untuk setiap organisasi yang memiliki
persediaan, termasuk perusahaan eceran, jasa dan manufaktur. Tentu saja, model biaya
persediaan yang menggunakkan biaya persiapan dan ukuran lot sebagai input hanya berlaku
untuk perusahaan yang memproduksi sendiri persediannya (komponen atau barang terjadi).

Model EQQ adalah sebuah contoh sistem persediaan yang didorong (push inventory
system). Dalam sistem yang didorong ini, perolehan persediaan diawali dengan antisipasi
permintaan di masa mendatang – bukan reaksi terhadap permintaan saat ini. Hal yang mendasar
atas analisis ini adalah penentuan nilai D, yaitu permintaan masa mendatang.

MENGHITUNG EOQ

Karena EOQ adalah kuantitas yang menimalkan Persamaan 14.1, rumus untuk menghitung
kuantitas ini dapat diturunkan dengan mudah.
Q = EOQ = 2PD/C

Titik Pemesanan Kembali (Reorder Point)

EQQ menjawab pertanyaan mengenai banyaknya unit yang harus dipesan (atau diproduksi).
Mengetahui kapan harus memesan (atau kapan persiapan untuk melakukan produksi) juga
merupakan bagian penting dari kebijakan persediaan. Titik pemesanan kembali (reorder point)
adalah titik waktu di mana sebuah pemesanan baru harus dilakukan (atau persiapan dimulai).
Hal ini merupakan fungsi EOQ, waktu tunggu, dan tingkat di mana persiapan hampir habis.
Waktu tunggu (lead time) adalah waktu yang diperlukan untuk menerima kuantitas pesanan
ekonomis setelah pesanan dilakukan atau persiapan dimulai.

Untuk menghindari biaya habisnya persediaan dan meminimalkan biaya penyimpanan,

pesanan harus dilakukan sehingga tiba saat unit terakhir dalam persediaan digunakan.
Mengetahui tingkat penggunaan dan waktu tunggu akan memungkinkan kita utuk menghitung
titik pemesanan kembali (reorder point-ROP) yang memenuhi tujuan berikut.

ROP = Tingkat Penggunaan X Waktu tunggu

Ketidakpastian Permintaan dan Titik Pemesanan Kembali

Jika permintaan atas komponen atau produk tidak diketahui dengan pasti, maka persediaan
mungkin habis. Oersediaan pengaman (safety stock) adalah persediiaan ekstra yang disimpan
sebagai jaminan atas fluktuasi permintaan. Persediaan pengaman dihitung melalui perkalian
waktu tunggu dengan selisih antara tingkat penggunaan maksimal dan tingkat rata-rata
penggunaan.

Dengan keberadaan persediaan pengaman, titik pemesanan kembali untuk persediaan dengan
persediaan pengaman dihitung sebagai berikut.

ROP = (Tingkat rata-rata penggunaan x Waktu tunggu) + Persediaan pengaman

Contoh Perusahaan Manufaktur Pengaturan jasa perbaikan berkaitan dengan pembelian

persediaan. Konsep yang sama dapat diterapkan untuk pengaturan yang persediaannya dibuat
sendiri. Sebagai gambaran, mari kita bayangkan Benson Company, manufaktur besar pembuat
alat-alat pertanian yang memiliki beberapa pabrik di seluruh negeri. Setiap pabrik
memproduksi semua bagian rakitan yang diperlukan untuk merakit alat pertanian tertentu.
Salah satu pabrik besarnya daerah Barat Tengah memproduksi bajak. Manajer pabrik di
wilayah Barat Tengah ini mencoba menentukan ukuran produksi untuk bagian pembuatan mata
pisau. la diyakinkan bahwa ukuran lot yang ada sekarang terlalu besar dan ingin
nengidentifikasi jumlah yang harus diproduksi agar dapat meminimalkan biaya penyimpanan
dan biaya persiapan. Ila juga ingin menghindari kehabisan persediaan karena setiap kehabisan
persediaan itu akan menutup Departemen Perakitan. Untuk membantu manajer tersebut
membuat keputusan, pengontrol perusahaan telah menyediakan informasi berikut.

Permintaan rata-rata mata pisau 320 per hari

Permintaan maksimal mata pisau 340 per hari
Permintaan tahunan mata pisau 80.000
Biaya penyimpanan per unit $5
Biaya persiapan $12.500
Waktu tunggu 20 hari

Berdasarkan informasi diatas, kuantitas pesanan ekonomis (EOQ) dan titik pemesanan kembali
dihitung pada hitungan di bawah ini. Seperti yang diperlihatkan oleh perhitungan tersebut, mata
pisau harus diproduksi dalam batch yang terdiri atas 20.000 unit dan persiaapan baru harus
dimulai ketika pasokan mata pisau turun hingga menjadi 6.800.
EQQ = √2PD : C

= √2 x 80.000 x 12.500 : 5

=√400.000.000

= 20.000 mata pisau

Penggunaan maksimal 340

Penggunaan rata-rata 320

Selisih 20

Waktu tunggu x20

Total persediaan pengaman 400

Titik pemesanan kembali = (Penggunaan rata-rata x Waktu tunggu) + Persediaan

pengaman

= (320 x 20) + 400

= 6.800 unit

EOQ dan Manajemen Persediaan.

Pendekatan tradisional untuk mengelola persediaan telah dikenal sebagai system just-incase.
Pada beberapa situasi, sistem persediaan just-in-case benar-benar sangat tepat. Sebagai contoh,
rumah sakit memerlukan persediaan obat resep, obat-obatan, dan perlengkapan penting lainnya
sepanjang waktu untuk menangani situasi darurat. Penggunaan pesanan ekonomis dan
persediaan pengaman tampak sangat masuk akal dalam lingkungan seperti itu. Mengandalkan
sistem just-in-time bagi suatu obat yang penting untuk mengatasi serangan jantung tampaknya
adalah hal yang tidak praktis. Selain itu, banyak toko eceran kecil, perusahaan manufaktur dan
perusahaan jasa mungkin tidak memiliki daya beli untuk menjalankan system manajemen
persediaan alternatif seperti pembelian just-in-time.

Manajemen Persediaan JIT.

Lingkungan manufaktur bagi perusahaan-perusahaan tradisional yang memiliki batch

besar dan biaya persiapan yang tinggi telah berubah secara dramatis dalam 10 hingga 20 tahun
terakhir. Dalam satu hal, pasar kompetitif tidak lagi ditentukan oleh batasan negara. Kemajuan
dalam transportasi dan komunikasi telah banyak berperan dalam penciptaan kompetisi global.
Kemajuan teknologi telah menyebabkan siklus hidup produk menjadi lebih singkat dan
keragaman produk semakin meningkat. Perusahaan asing menawarkan produk berkualitas
lebih tinggi dan berharga lebih rendah dengan fitur khusus sehingga menciptakan tekanan berat
pada perusahaan domestik yang memiliki batch besar dan biaya persiapan yangtinggi untuk
meningkatkan kualitas dan keanekaragaman produk sambil mengurangi total biaya secara
simultan. Tekanan persaingan ini telah menyebabkan perusahaan meninggalkan model EOQ
dan beralih ke pendekatan just-in-time untuk proses manufaktur dan pembelian.

Manufaktur JIT (Just in-time manufacturing) adalah suatu sistem berdasarkan tarikan
permintaan yang membutuhkan barang untuk ditarik melalui sistem oleh permintaan yang ada,
bukan didorong ke dalam sistem pada waktu tertentu berdasarkan permintaan yang diantisipasi.
Restoran cepat saji, seperti McDonald's, menggunakan sistem tarikan permintaan untuk
mengendalikan persediaan barang jadi mereka. Ketika pelanggan memesan hamburger,
hamburger akan diambil dari rak yang tersedia. Ketika jumlah hamburger menjadi terlalu
sedikit, koki membuat hamburger baru. Permintaan pelanggan menarik bahan baku melalui
sistem. Prinsip yang sama ini digunakan dalam pengaturan manufaktur. Tiap operasi hanya
memproduksi apa yang diperlukan untuk memenuhi permintaan operasi selanjutnya. Bahan
baku atau bagian rakitan tiba tepat pada waktu dibutuhkan agar produksi dapat berjalan
sehingga permintaan dapat dipenuhi. Selanjutnya, sebagai pelengkap atas dan bagian dari
sistem JIT keseluruhan adalah konsep pembelian JIT.

Pembelian JIT (JIT purchasing) mensyaratkan para pemasok untuk mengirimkan suku cadang
dan bahan baku tepat pada waktunya untuk produksi. Hubungan dengan pemasok adalah hal
yang sangat penting. Pasokan suku cadang harus dihubungkan dengan produksi yang
berhubungan dengan permintaan. Dalam suatu survei di antara para produsen di Amerika
Serikat, 85 persen mengatakan beberapa atau sebagian besar bahan baku, suku cadang, dan
komponen disuplai kepada mereka berdasarkan JIT. Jadi, sistem persediaan JIT saat ini
tampaknya digunakan secara ekstensif, JIT memiliki dua tujuan strategis: meningkatkan laba
dan memperbaiki posisi bersaing perusahaan. Kedua tujuan itu dicapai dengan mengendalikan
biaya (yang memungkinkan persaingan harga yang lebih baik dan peningkatan laba),
memperbaiki kincrja pengiriman, dan meningkatkan kualitas. Sistem JIT menawarkan
peningkatan efisiensi biaya dan mempunyai fleksibilitas secara simultan untulk merespons
permintaan pelanggan akan kualitas yang lebih baik dan variasi yang lebih banyak.

Produksi dan pembelian dengan sistem JIT mewakili usaha terus-menerus dalam mengejar
produktivitas melalui penghapusan pemborosan. Jelas sekali, JIT lebih dari sckadar sistem
manajemen persediaan. Namun, persediaan dipandang sebagai Pemborosan. Persediaan
mengikat sumber daya, seperti kas, ruang, dan tenaga kerja. Persediaan juga menyembunyikan
ketidakefisiensian dalam produksi dan meningkatkan kompleksitas sistem informasi
perusahaan. Jadi, meskipun focus lebih dari sekadar manajemen persediaan, pengendalian
persediaan adalah cuntungan tambahan yang penting. Pertama, kita akan memberikan
gambaran um tentang fitur keseluruhan sistem JIT. Selanjutnya, fitur manajemen persediaan Jl
akan dibahas secara lebih terperinci.

Karakteristik Dasar JIT

1. Tata Letak Pabrik

Dalam pekerjaan secara tradisional dan proses manufaktur secara batch, produk dipindahkan
dari satu kelompok mesin yang sama ke kelompok mesin yang lain. Mesin dengan fungsi yang
sama biasanya ditempatkan menjadi satu dalam suatu area yang disebut suatu departemen atau
proses. JIT mengganti tata letak pabrik tradisional ini dengan suatu pola sel manufaktur. Sel
manufaktur (manufacturing) terdiri atas mesin-mesin yang dikelompokkan dalam kumpulan
yang biasanya berbentuk setengah lingkaran. Struktur sel biasanya menghasilkan penurunan
waktu tunggu dan menurunkan harga pokok produksi.

2. Pengelompokkan dan Pemberdayaan Karyawan

Pelatihan pekerja sel untuk melakukan tugas-tugas ganda juga memiliki pengaruh pada relokasi
dukungan pelayanan pada sel. Sebagai tambahan dari pekerjaan produksi langsung, para
pekerja sel dapat melakukan tugas persiapan, memindahkan barang setengah jadi dari bagian
ke bagian lain dalam sel, melakukan perawatan pencegahan dan perbaikan kecil, melakukan
inspeksi kualitas, dan melakukan tugas pembersihan.
3. Total Quality Control

Secara sederhana, JIT tidak dapat diimplementasikan tanpa suatu komitmen pada pengendalian
kualitas total (total quality control-TQC). TQC adalah suatu pengerjaan tanpa henti untuk suatu
kualitas sempurna, usaha untuk mendapatkan suatu desain produk, dan proses manufaktur
tanpa cacat.

4. Ketertelusuran Biaya Overhead

Sistem pembiayaan menggunakan tiga metode untuk membebankan biaya pada produk
individual, yakni penelusuran langsung, penelusuran penggerak, dan alokasi. Metode
penelururan langsung paling akurat sehingga lebih disukai daripada metode lainnya. Dalam
suatu lingkungan JIT, biaya overhead yang sebelumnya dibebankan pada produk dengan
menggunakan penelusuran penggerak atau alokasi yang sekarang secara langsung dapat
ditelusuri ke produk.

5. Pengaruh Persediaan

Menurut pandangan tradisional, persediaan menyelesaikan permasalahan yang mendasari tiap

alasan yang terdaftar.IT menolak menggunakan persediaan sebagai solusi dari masalah-
masalah yang ada. Bahkan, persediaan tidak hanya dipandang sebagai pemborosan, tetapi
sebagai sesuatu yang langsung berhubungan dengan kemampuan perusahaan untuk bersaing.
Persediaan yang banyak menandakan eksistensi masalah yang harus dipecahkan dan sering
berarti kualitas rendah, waktu tunggu yang Panjang, dan kinerja jatuh tempo yang rendah.
Berikut ini tabel yang menggambarkan perbedaan antara sistem lingkungan manufaktur JIT
dan lingkungan manufaktur tradisional.

JIT Tradisional

1. Sistem Tarik 1. Sistem dorong

2. Persediaan tidak signnifikan 2. Persediaan signifikan

3. Pemasok kecil 3. Pemasok besar

4. Kontrak pemasok jangka Panjang 4. Kontrak pemasok jangka pendek

5. Struktur selular 5. Struktur departemental

6. Tenaga kerja berkeahlian ganda 6. Tenaga kerja terspesialisasi

7. Pelayanan terdesentralisasi 7. Pelayanan tersentralisasi

8. Keterlibatan karyawan tinggi 8. Keterlibatan karyawan rendah

9. Gaya manajemen menfasilitasi 9. Gaya manajemen mengawasi

 10. Pengendalian kualitas total 10. Tingkat kualitas yang dapat
diterima

11. Dominasi penelusuran langsung 11. Dominasi penelusuran penggerak

(perhitungan biaya produk) (perhitungan biaya produk)

Biaya Persiapan dan Penyimpanan: Pendekatan JIT

JIT merupakan pendekatan untuk meminimalkan total biaya penyimpanan dan biaya
persiapan yang sangat berbeda dari pendekatan tradisional. Pndekatan tradisional mengakui
keberadaan biya a persiapan, kemudian menentukan kuantitas pesanan yang merupakan
perimbangan yang terbaik dari dua kategori biaya.

Kontrak Jangka Panjang, Pengisian Kembali Yang Berkelanjutan, Pertukaran Data

Eletronik Dan JIT

Biaya pemesanan dikurangi dengan mengembangkan hubungan yang erat dengan

pemasok. Menegosiasikan kontrak jangka panjang atas pasokan bahan baku dari luar tentu akan
mengurangi jumlah pesanan dan biaya oemesanan terkait. Penggecer telah menemukan cara
mengurnai biaya pemesanan dengan menerapkan apa yang dimaksud pengisian kembali
berkelanjutan. Proses pengisian kembali yang berkelanjutan akan lebih dipermudah oleh
pertukaran data elektonikyang merupakan suatu bentuk awal dari perdagangan elekronik
yangpada intinya suatu metode terotomatimsasi dari pengiriman informasi dari komputer ke
keomputer.

Manajemen Persediaan dan Dilema Etis

Teknologi untuk melacak dan mengelola persediaan telah berkembang semakin

canggih. Tag radio frequency identification (RFID) yang dipasang pada suatu produk atau
kemasannya bisa digunakan untuk melacak setiap unik produk. Mengurangi waktu persiapan
mengharuskan perusahaan mencari cara baru yang lebih efisien untuk melakukan persiapan.

Kinerja Jatuh Tempo: Solusi JIT

Kinerja jatih tempo adalah ukuran kemampuan perusahaan untuk menanggapi

kebutuhan pelanggan. Sistem JIT memecahkan maslah kinerja jatuh tempo bukan dengan
menimbun persediaan, tetapi dengan mengurangi waktu tunggi secara dramatis. Waktu tunggu
yang lebih singkay akan lebih meningkatkan permintaan pasar dengan cepat.jadi daya saing
perusahaan dapt meningkat.

Menghindari Penghentian Produksi Dan Keandalan Proses: Pendekatan JIT

 Penghentian produkso terjadi karena salah satu dari tiga alasan: kecacatan bahan baku
atau subrakitan, dan ketidaktersediaan bahan baku atau subrakitan. Memiliki persediaan adalah
suatu solusi tradidional atas semua masalaj tersebut.

Pemerliharaan Pencegahan Total

Kegagalan mesin nol adalah tujuan pemeliharaan pencegahan total. Dengan

memberikan perhatian lebih pada pemeliharaan pencegahan, sebagian besar kegagalan mesin
dapat dihindari. Tujuan ini dapat lebih mdah dicapaia dalam lingkrana JIT karena filosofi
tenaga kerja antar disiplin.

Pengendalian Kualitas Total

Masalah komponen yang dipecahkan dengan berusaha mencapai tingkat kerusakan nol.
Karena manufkatur JIT tidak mengandalkan persediaan untuk menggantikan komponen atau
bahan rusak, penekanan pada kualitas-baik untuk bahan baku yang diproduksi secara internal
maupun dibeli secara eksternal-meingkat tajam. Penurunan jumlah komponen yang ditolak
antara 75 sampai 90 persen bukan hal yang tidak biasa. Menurunnya komponen yang ducatat
untuk menghapuskan justifikasi untuk persediaan berdasrkan proses yang tidak dapat
diandalkan.

Sistem Kanban

Sistem Kanban merupakan sistem infromasi yang mengendalikan produksi

menggunakan tanda atau kartu. Sistem Kanban sendiri bertanggung jawab dalam memastikan
produk yang dibutuhkan dapat diproduksi atau diperoleh dalam kuantitas yang diperlukan
secara tepat waktu. Inilah yang menjadi inti dari sistem manajemen persediaan JIT.

Sistem Kanban ini menggunakan tanda atau akrtu yang terbuat dari selembar plastic, karton,
atau metal yang berukuran empat inci kali delapan inci. Biasanya diletakkan di kantong vinil
lalu dilekatkan dalam bagian yang berisi komponen yang diperlukan.

Sistem Kanban menggunakan tiga kartu, yaitu:

1. Kanban penarikan berfungsi merinci kuantitas proses berikutnya yang harus ditarik
dari proses sebelumnya.
2. Kanban produksi berfungsi merinci kuantitas yang harus dipenuhi oleh proses
sebelumnya.
3. Kanban pemasok digunakan untuk memberitahu pemasok untuk menyerahkan lebih
banyak komponen dan merinci kapan komponen itu dibutuhkan.

Berikut ini adalah langkah-langkah penggunaan Kanban:

 • Operator dalam departemen produksi pergi ke gudang proses terdahulu dengan
membawa Kanban pengambilan bersama dengan palet kosong yang ditaruh di atas
forklift.
• Proses berikutnya apabila operator mengambil barang atau komponen misalkan di
gudang B, maka operator itu melepaskan/mencabut kanban perintah produksi dari unit
fisik untuk diletakan pada pos penerima Kanban (receiving post).
• Kanban perintah produksi yang telah dilepaskan/dicabut tadi, ditukarkan dengan
kanban pengambilan. Kanban pengambilan tersebut ditempelkan/diikat pada unit fisik
yang diambil. Operator produksi perlu melakukan pemeriksaan kebenaran spesifikasi
barang dan jumlahnya.
• Unit fisik yang terikat dengan kanban pengambilan tadi, kemudian dibawa ke proses
berikutnya.
• Apabila sejumlah unit masih dalam tahapan produksi, maka urutan produksinya harus
disesuaikan dengan urutan pelepasan/pencabutan kanban perintah produksi.
• Selanjutnya operator memproduksi bahan atau komponen sesuai dengan urutan nomor
Kanban perintah produksi di dalam pos. Yang perlu diperhatikan adalah unit fisik dan
kanban harus bergerak secara berpasangan ketika diolah.
• Ketika unit fisik telah selesai melalui rangkain proses produksi, maka unit ini dan
kanban perintah produksi akan diletakkan dalam gudang B sehingga operator dapat
mengangkutnya ketika dibutuhkan.

Pada umumnya Kanban ini mempunyai 14 elemen penting, diantaranya :

• Material code, yaitu kode unik identitas material yang akan diproduksi. Pada kanban
ini kode materialnya yaitu NHCH-077.
• Thick, yaitu ketebalan dari bahan atau material yang akan diproduksi. Pada kanban ini
ketebalan bahannya 2.6 cm
• Mother size, yaitu ukuran dari bahan atau material sebelum dilakukan proses produksi.
Pada kanban ini tertulis 1120 x 400.
• Cutting size, yaitu ukuran dari material setelah melalui tahapan produksi. Pada kanban
ini material yang diproduksi menjadi berukuran 373 x 400.
• Quantity part per kanban, yaitu jumlah material yang dipesan per kanban yang biasanya
dalam satu pallet. Pada kanban ini tiap kanban berisi 40 material.
• Quantity mother sheet/ kanban, yaitu banyaknya material sebelum proses yang
dibutuhkan untuk memproduksi sejumlah yang diminta oleh satu kartu kanban.
• Layout, yaitu ukuran dari material yang nantinya akan diproduksi.
• Nomor komponen, yaitu nomor komponen yang diproduksi
• Kode lini, yaitu kode lini itu berguna untuk menunjukkan lini produksi yang dituju.
• Address shearing, yaitu tanda jika proses shearing sudah dikerjakan semuanya
• Address stamping, yaitu tanda jika proses stamping sudah dikerjakan pada setiap
material yang dikerjakan.
• Quantity order card, yaitu banyaknya kanban yang diproduksi pada saat bersamaan
• Customer, yaitu kode konsumen dari material yang diproduksi.
 • Unique number, yaitu nomor unik dari suatu kanban.

Diskon dan Kenaikan Harga: Pembelian JIT versus Menyimpan Persediaan

Sistem JIT bertujuan untuk menurunkan biaya persediaan tanpa harus menyimpan
persediaan dengan cara menegosiasikan kontrak jangka panjang dengan beberapa pemasok
terpilih yang lokasinya dekat dengan fasilitas produksi dan melibatkan pemasok secara lebih
ekstensif. Kinerja dan komitmen atas pembelian JIT menjadi faktor penting yang layak
dipertimbangkan. Kontrak jangka panjang ini juga mengurangi jumlah pemesanan yang
ditempatkan secara dramatis membantu penurunan biaya pemesanan. Biaya komponen yang
dibeli juga akan ikut turun apabila melakukan pembelian JIT.

Keterbatasan JIT

JIT sering disebut program penyederhanaan, tetapi bukan berarti JIT dapat diterapkan
dengan mudah atau sederhana. Untuk mendapatkan manfaat dari pembelian JIT, perusahaan
mungkin tergoda untuk mendefinisikan ulang hubungan pemasok secara sepihak dengan
banyak konsesi dan syarat-syarat yang memaksa dapat menciptakan ketidakpuasan pemasok
dan mungkin menyebabkan pemasok menentang hal baru tersebut. Pada jangka panjang,
Pemasok mungkin mencari pasar baru, menemukan cara menaikkan harga, atau mencari
pembebasan peraturan. Tindakan ini dapat menghancurkan banyak manfaat JIT yang
dipaksakan oleh perusahaan yang terburu-buru menerapkannya.

Kekurangan JIT yang paling menonjol adalah tidak ada persediaan untuk menyangga
berhentinya produksi. Penjualan saat ini secara konstan terancam oleh terhentinya produksi
yang tidak terduga. Bahkan, bila terjadi masalah, pendekatan JIT mencoba untuk menemukan
dan menyelesaikan masalah sebelum aktivitas produksi lebih lanjut terjadi.

Adapun pilihan lain yang memungkinan sebagai pendekatan pelengkap adalah teori
kendala. Teori Kendala ini bisa digunakan bersama dengan manufaktur JIT. Pendekatan ini
juga mempunyai kualitas sangat menarik pada perlindungan penjualan saat ini.

Teori Kendala

Setiap perusahaan menghadapi sumber daya dan permintaan yang terbatas atas setiap
produk. Keterbatasan-keterbatasan ini disebut kendala. Teori kendala mengembangkan
pendekatan spesifik untuk mengelola kendala guna mendukung tujuan perbaikan yang
berkelanjutan.

Konsep Dasar

Teori Kendala berfokus pada tiga ukuran kinerja organisasi:

1. Throughput
Merupakan selisih antara pendapatan penjualan dan biaya variabel tingkat unit seperti
unit seperti bahan baku dan listrik.
2. Persediaan
 Adalah seluruh uang yang dikeluarkan organisasi dalam mengubah bahan baku menjadi
throughput.
3. Beban operasi.
Merupakan seluruh uang yang dikeluarkan organisasi untuk mengubah persediaan
menjadi throughput.

Dengan meningkatkan throughput, meminimalkan persediaan, dan menurunkan beban

operasi, tiga ukuran kinerja keuangan akan terpengaruh: Laba bersih dan pengembalian atas
investasi akan meningkat dan arus kas akan membaik.

PRODUK YANG LEBIH BAIK

Produk yang lebih baik berarti kualitas yang lebih tinggi. Hal ini juga berarti perusahaan
mampu memperbaiki produk dan menyediakan produk yang sudah diperbaiki tersebut secara
cepat ke pasar. Hubungan antara persediaan yang rendah dan kualitas telah diuraikan dalam
bagian JIT. Pada intinya, persediaan yang rendah memungkinkan kerusakan dapat dideteksi
secara lebih cepat dan penyebab masalah bisa segera dinilai. Perbaikan produk juga merupakan
unsur kompetitif yang penting. Produk baru atau produk yang sudah diperbaiki perlu segera
masuk ke pasar, sebelum pesaing mampu menyediakan produk serupa. Tujuan ini dapat
difasilitasi dengan persediaan yang rendah. Persediaan yang rendah memungkinkan perubahan
produk baru diperkenalkan lebih cepat karena perusahaan mempunyai produk lama yang lebih
sedikit dan harus segera dibuang atau dijual sebelum produk baru diperkenalkan.

HARGA YANG LEBIH RENDAH

Persediaan yang tinggi berarti kapasitas yang lebih produktif dibutuhkan sehingga
investasi dalam peralatan dan ruang lebih banyak. Karena waktu tunggu dan persediaan dalam
proses yang tinggi biasanya berhubungan, persediaan yang tinggi kerap menjadi penyebab
lembur. Lembur tentu akan menaikkan beban operasi dan menurunkan profitabilitas.
Persediaan yang rendah akan mengurangi biaya penyimpanan, biaya investasi per unit, dan
beban operasi lain seperti lembur dan beban pengiriman khusus. Dengan menurunkan beban
operasi dan investasi, margin per unit setiap produk meningkat sehingga menyebabkan
keputusan penetapan harga menjadi lebih fleksibel.

DAYA TANGGAP

Mengirim barang secara tepat waktu dan memproduksi barang dengan waktu tunggu
yang lebih pendek daripada yang diminta pasar adalah alat kompetitif yang penting.
Pengiriman barang secara tepat waktu berkaitan dengan kemampuan perusahaan dalam
memperkirakan waktu yang diperlukan untuk memproduksi dan mengirim barang. Jika
perusahaan mempunyai persediaan yang lebih tinggi dibandingkan pesaingnya, maka waktu
tunggu produksi perusahaan tersebut lebih tinggi daripada garis prakiraan industri. Sejalan
dengan waktu tunggu yang berkurang, persediaan barang jadi mungkin juga dikurangi. Sebagai
contoh, jika waktu tunggu untuk sebuah produk adalah sepuluh hari dan pasar menuntut
penyerahan barang saat diminta, maka perusahaan harus menyimpan, rata-rata, persediaan
barang jadi selama sepuluh hari (ditambah beberapa persediaan pengaman untuk menutupi
ketidakpastian permintaan). Misalkan, perusahaan mampu mengurangi waktu tunggu menjadi
lima hari. Pada kasus ini, persediaan barang juga harus turun menjadi lima hari. Jadi, tingkat
persediaan menandakan kemampuan perusahaan untuk merespons. Secara relatif, tingkat yang
tinggi terhadap pesaing akan mengakibatkan kelemahan kompetitif. Dengan kata lain, TOC
menekankan pengurangan persediaan dengan mengurangi waktu tunggu.

LANGKAH-LANGKAH TOC

Teori kendala menggunakan lima langkah untuk mencapai tujuan memperbaiki kinerja
organisasi.

1. Mengidentifikasi kendala-kendala perusahaan

2. Mengeksploitasi kendala-kendala yang mengikat
3. Menyubordinasi apa pun, selain keputusan yang dibuat pada Langkah 2
4. Mengangkat kendala-kendala yang mengikat
5. Mengulangi proses
LANGKAH 1: MENGIDENTIFIKASI KENDALA-KENDALA PERUSAHAAN

Kendala dapat diklasifikasikan sebagai kendala eksternal atau internal. Kendala

eksternal adalah faktor-faktor yang membatasi perusahaan yang berasal dari sumber-sumber di
luar perusahaan (seperti permintaan pasar). Kendala internal adalah faktor-faktor yang
membatasi yang ditemukan di dalam perusahaan (seperti ketersediaan waktu mesin). Meskipun
sumber daya dan permintaan mungkin terbatas, bauran produk tertentu mungkin tidak
memenuhi semua permintaan atau penggunaan semua sumber daya yang tersedia. Kendala di
mana sumber daya yang terbatas tidak digunakan sepenuhnya oleh bauran produk disebut
kendala yang longgar. Kendala yang mengikat adalah kendala di mana sumber yang tersedia
dimanfaatkan sepenuhnya. Kendala internal dan eksternal telah diidentifikasikan. Bauran
produk optimal diidentifikasi sebagai bauran yang memaksimalkan throughput sesuai dengan
semua kendala perusahaan. Bauran optimal mengungkapkan banyaknya penggunaan sumber
daya yang dibatasi dan kendala-kendala yang mengikat.

SATU KENDALA YANG MENGIKAT

Asumsikan setiap komponen harus dibor oleh sebuah mesin khusus. Perusahaan
memiliki tiga mesin yang dapat menyediakan 120 jam pengeboran per minggu secara bersama-
sama. Komponen X memerlukan satu jam pengeboran dan komponen Y memerlukan tiga jam
pengeboran. Dengan asumsi tidak ada kendala yang mengikat lainnya, berapakah bauran
optimal komponen? Karena setiap unit X memerlukan satu jam pengeboran, ada total 120 unit
X yang dapat diproduksi per minggu (120/1). Dengan margin kontribusi $300 per unit, Confer
dapat menghasilkan total margin kontribusi sebesar $36.000 per minggu. Di lain pihak,
komponen Y memerlukan 3 jam pengeboran per unit; jadi hanya 40 komponen (120/3) yang
dapat diproduksi. Dengan $600 per unit, total margin kontribusi adalah $24.000 per minggu.
Hanya memproduksi komponen X akan menghasilkan tingkat laba yang lebih tinggi
dibandingkan hanya memproduksi Y – meskipun total margin kontribusi per unit Y dua kali
lebih besar daripada X. Margin kontribusi per unit tiap produk bukanlah hal yang sangat
penting. Margin kontribusi per unit dari sumber daya yang langka adalah faktor yang
menentukan. Produk yang menghasilkan margin kontribusi tertinggi per jam pengeboran yang
harus dipilih.

KENDALA INTERNAL YANG MENGIKAT DAN KENDALA EKSTERNAL YANG

MENGIKAT

Margin kontribusi per unit dari sumber daya yang langka juga dapat digunakan untuk
mengidentifikasi bauran produk yang optimal bila ada kendala eksternal yang mengikat.
Sebagai contoh, selain mengasumsikan kendala internal yang sama sebesar 120 jam
pengeboran, asumsikan juga Confer dapat menjual paling banyak 30 unit komponen X dan 100
unit komponen Y. kendala internal ini memungkinkan Confer untuk memproduksi 120 unit
komponen X, tetapi hal ini bukanlah merupakan pilihan tepat karena hanya 30 komponen X
yang dapat dijual. Jadi, kita mempunyai kendala eksternal yang mengikat saat ini, yaitu yang
memengaruhi keputusan untuk memproduksi dan menjual komponen X saja. Karena kontribusi
per unit sumber daya yang langka (jam mesin) adalah $300 untuk komponen X dan $200 untuk
Y, memproduksi X sebanyak mungkin sebelum memproduksi Y masih lebih menguntungkan.
Pertama-tama, Confer harus memproduksi 30 unit X dengan menggunakan 30 jam mesin. Hal
ini menyisakan 90 jam mesin yang memungkinkan produksi 30 unit Y. sekarang, bauran
optimalnya adalah 30 unit X dan 30 unit Y yang menghasilkan total margin kontribusi sebesar
$27.000 per minggu (($300 x 30) + ($600 x 30)).

Langkah 2 : Mengeksplorasi Kendala – kendala yang mengikat

Cara lain yang bisa digunakan untuk memaksimalkan penggunaan kendala yang
mengikat, adalah dengan memastikan bauran produk optimal yang diproduksi. Langkah ini
merupakan inti dari filosofi teori kendala TOC tentang manajemen kendala dalam jangka
pendek dan langsung terkait dengan tujuan teori kendala TOC yaitu dengan mengurangi
persediaan dan memperbaiki kinerja.

Suatu kendala internal yang mengikat disebuah perusahaan disebut drummer. Tingkat
produksi pada kendala drummer menentukan seluruh tingkat produksi pabrik. Ketika kendala
drummer dipaksakan mengikuti tingkat produksi secara alamiah maka proses ke hilir di mulai.
Proses hulu yang berakhir di kendala drummer dijadwalkan untuk memproduksi di tingkat
yang sma seperti kendala drummer. Penjadwalan yang dilakukan di tingkat drummer akan
membantu pencegahan produksi persediaan yang berlebihan, dalam prosesnya menuju ke hulu.

Terdapat dua hal yang mengelola kendala untuk menurunkan tingkat persediaan dan
memperbaiki kinerja perusahaan yang digunakan oleh TOC, kedua hal tersebut adalah
Penyangga dan Tali. Penyangga ini bertujuan utnuk melindungi troughput perusahaan dari
setiap gangguan yang diatasi didalam interval waktu tertentu. Sedangkan tali bertujuan untuk
memastikan bahwa persediaan barang didalam proses tidak melampaui tingkat yang
dibutuhkan untuk penyangga waktu.

Langkah 3 : Menyubordinasi Apa Pun, selain Keputusan yang Dibuat pada Langkah 2

Kendala drummer menetapkan kapasitas di seluruh pabrik. Maka semua departemen

harus disubordinasi sesuai kebutuhan atas kendala drummer. Misalnya asumsikan kapasitas
departemen penggerindaan adalah 80 unit/minggu. Dan terdapat penyangga dua hari,
departemen penggerindaan akan menambah 20 unit perminggunya sebagai penyangga di depan
departemen pengeboran. Maka setelah satu tahun, penimbunan barang dalam proses yang
sangat besar bisa terjadi. Departemen berikutnya yaitu pemolesan tentu harus memproduksi
pada tingkat deparemen pengeboran karena proses ini mengikuti pengeboran dalam urutan
proses produksi.

Langkah 4 : Mengangkat Kendala – kendala yang Mengikat

Setelah Tindakan sudah dilakukan secara maksimal untuk mengusahakan penggunaan

kendala yang ada. Maka selanjutnya ialah memulai program perbaikan yang berkelanjutan
dengan mengurangi adanya keterbatasan yang dimiliki kendala yang mengikat atas kinerja
perusahaan.

Langkah 5 : Mengulangi Proses

Pada akhirnya, kendala sumber daya akan diangkat hingga menuju ke suatu titik dimana
tidak lagi mengikat. Misalnya asumsikan perusahaan menambah giliran oenuh untuk operasi
pengeboran yang meningkatkan ketersediaan sumberdaya menjadi 240 jam. Kendala
pengeboran dan pemolesan mampu membroduksi komponen Y lebih banyak , namun tidak
berlaku untuk proses penggerindaan. Maka kendala drummer yang baru ialah penggerindaan.
Setelah drummer baru di identifikasi, proses kendala TOC ini Kembali berulang. Tujuan
pengulangan ini adalah untuk memperbaiki kinerja berkelanjutan dengan mengelola bermacam
– macam kendala.
SKENARIO

Selama 20 tahun, Swasey Trenchers adalah pemimpin dalam bidang perlengkapan

penggalian. Akan tetapi, selama lima tahun belakangan, perusahaan tersebut telah kehilangan
20 persen pangsa pasarnya. Para pesaing perusahaan menawarkan produk berkualitas lebih
tinggi dengan harga lebih murah dan memiliki kinerja pengiriman yang baik. Sam Yeager,
direktur dan pemilik Swasey Trencher, inc., mempelajari masalah tersebut tersebut dan merasa
solusi atas masalah tersebut adalah otomatisasi. Dia siap mengeluarkan dana jutaan untuk
otomatisasi dengan keyakinan bahwa otomatisasi dapat meningkatkan kalitas, menurunkan
biaya produksi, dan memangkas waktu tunggu untuk produksi. Karena uang yang dilibatkan
sedemikian besar, dia mengontrak konsultan industri yang terkenal, Shirley Williams, untuk
menyarankan cara melakukan otomatisasi dan memberi saran mengenai jenis perlengkapan
yang harus dibeli.

Shirley mempelajari kondisi di Swasey dan membandingkan berbagai kondisi

operasional yang ada dengan kondisi di perusahaan lain dalam industri yang sama. Saran
Shirley mengejutkan Sam Yeager. Dia menyarankan untuk tidak melakukan otomatisasi, tetapi
cukup menyederhanakan sistem pembelian dan produksi perusahaan dengan memasang sistem
just-in-time serta menggunakkan theory of constraints untuk menstrukturisasi berbagai
perbaikan yang diinginkan.

Shirley mencatat ada banyak kejadian yang menunjukkan 80 persen dari keunggulan
bersaing dari otomatisasi dapat diwujudkan dengan mengimplemntasikan JIT dan semuanya
disertai dengan penurunan biaya secara signifikan. Perusahaan lain yang memiliki lini bisnis
yang sama juga mengalami kesulitan dalam bersaing. Perusahaan tersebut membutuhkan 24
minggu untuk menghasilkan salah satu produknya dari bahan mentah hingga menjadi barang
jadi, sementara salah satu pesaing dari Jepang memproduksi dan melakukan pengiriman
produk yang sama dalam waktu enam minggu. Setelah memasang sistem JIT, perusahaan
tersebut mampu memproduksi alat penggali hanya dalam waktu 20 hari. Akan tetapi, dalam
beberapa kasus, teori kendala menawarkan lebih banyak keuntungan. Salah satu divisi
elektronik Ford menggunakkan JIT untuk mengurangi waktu tunggu dari 10,6 menjadi 8,5 hari.
Akan tetapi, setelah satu tahun menggunakkan teori kendala, waktu tunggu dapat dikurangi
menjadi 2,2 hari, kemudian menjadi kurang dari dua giliran kerja. Ketika Boeing
menggunakkan teori kendala, perusahaan tersebut berhasil mengurangi waktu tunggunya
sebanyak 75 persen.

Mengurangi waktu tunggu dapat memberikan keuntungan lainnya. Berbagai metode

seperti pembelian, produksi JIT, dan teori kendala dapat mengurangi persediaan bahan baku,
barang dalam proses, dan barang jadi dalam jumlah yang sangat banyak. Perusahaan sering
mengikat hingga 40 persen atau lebih dari aktivanya dalam bentuk persediaan. Jumlah itu sama
dengan modal tidak produktif dalam jumlah besar. Menurunkan waktu tunggu akan
memungkinkan perusahaan mengurangi persediaan sehingga membebaskan banyak modal
untuk digunakan dalam kegiatan lainnya. Biaya lain yang berkaitan dengan persediaan juga
akan dapat dihindari, dan mengurangi atau menghilangkan berbagai biaya ini dapat membuat
perusahaan menjadi lebih kompetitif.
 Shirley menyarankan Sam untuk mengimplementasikan JIT. Jika hal tersebut telah
diwujudkan, maka dia akan dapat secara lebih baik melihat di bagian mana saja otomatisasi
akan memberikan keuntungan paling besar. Strategiinya adalah menyederhanakan,
mengotomatisasikan, mengintegrasikan dan terus mencari berbagai cara melakukan
peningkatan.

PERTANYAN UNTUK DIRENUNGKAN

1. Mengapa perusahaan meyimpan persediaan?

Jawab :

Perusahaan menyimpan persediaan karena untuk memperoleh keunggulan kompetitif jangka

panjang. Kualitas, rekayasa produk, harga, lembur, kapasitas berlebih, kemampuan untuk
merespons pelanggan (kinerja tepat waktu), waktu tunggu (lead time), dan profitabilitas
keseluruhan adalah hal- Manajemen Persediaan Tradisional hal yang dipengaruhi oleh tingkat
persediaan. Secara umum, perusahaan dengan tingkat persediaan yang lebih tinggi daripada
pesaingnya cenderung berada pada posisi kompetitif yang lebih lemah. Kebijakan manajemen
persediaan telah menjadi sebuah senjata kompetitif.

2. Apa yang dimaksud dengan biaya persediaan ?

Jawab:

Inventory cost sendiri adalah biaya persediaan barang dimana persediaan barang tersebut
merupakan persediaan periode sebelumnya yang biayanya berupa biaya saat proses pemesanan
inventory, biaya pengiriman inventory yang dipesan, biaya penerimaan inventory, dan biaya
pembayaran inventory yang dipesan kepada pihak supplier.

3. Apa yang dapat dilakukan untuk meminimalkan biaya persediaan ? Jawab :

Banyak hal yang dapat dilakukan untuk meminimalkan biaya persediaan mulai dari analisa
EOQ, ROP (tradisional), metode JIT dan Teori kendala. Dalam kasus ini, sebaiknya Swasey
inc menggunakan metode JIT (Just in tieme) dan teori kendala. Dikarnakan sesuai dengan
keinginan pemimpin untuk menurunkan biaya pokok penjualan produknya oleh karnya dengan
digunakan metode JIT yang memangkas habis biaya persediaan diharapkan beban pokok
penjuala akan turun sehingga produknya dapat dijual lebih murah dan bersaing di pasar.

4. Bagaimana JIT mengurangi persediaan?

Jawab:

Just in Time (JIT) jika diartikan dalam bahasa Indonesia bermakna sistem produksi tepat
waktu. Maksudnya ialah semua persediaan bahan baku yang akan diproses dalam kegiatan
produksi harus tiba tepat waktu dengan kuantitas yang tepat pula. Tak hanya bahan baku,
semua komponen baik utama atau pendukung harus bisa dijaga pada jumlah batas minimum.
Just in Time menjadi suatu sistem produksi yang memiliki tujuan utama yaitu mengurangi
biaya, mengefisienkan pekerjaan, dan memperoleh kualitas sesuai standar perusahaan.
Dalam pengaplikasiannya, terdapat beberapa hal yang menjadi prinsip-prinsip dasar Just in
Time dalam sebuah manajemen persediaan barang. Prinsip-prinsip tersebut adalah sebagai
berikut.

• Sistem Produksi yang Terjadwal

Ketepatan waktu dalam sistem just in time merupakan upaya untuk membuat penjadwalan
produksi dan jumlahnya sesuai dengan permintaan atau pesanan. Artinya, just in time dalam
manajemen persediaan barang tidak memproduksi hanya untuk restock atau karena stok
persediaan akan habis. Produksi baru akan dilakukan apabila ada order yang diterima dalam
jumlah tertentu. Tujuannya tentu saja untuk memproduksi barang jadi yang tepat waktu dan
pada jumlah sesuai yang dikonsumsi. Prinsip ini sendiri akan menekan holding cost
perusahaan.

• Meminimalisasi Pemborosan

Dalam sistem just in time, semua bahan baku harus dipergunakan seefisien mungkin untuk
memenuhi jumlah produksi yang ditargetkan. Efisiensi itu juga menyangkut peminimalisasian
pemborosan produksi. Pemborosan sendiri bisa disebabkan oleh kelebihan produksi
(overproduction), persediaan barang yang sia-sia (excess inventory), atau menunggu proses
produksi yang lama.

• Memperbaiki Aliran Produksi dan Kualitas Produk

Sistem just in time dalam manajemen persediaan barang juga mengupayakan agar segala hal
yang menghambat alur produksi bisa dihilangkan, seperti menghindari penimbunan barang dan
memangkas kegiatan yang tidak produktif. Selain itu, kualitas produk yang baik tanpa cacat
juga wajib diupayakan melalui quality control yang rutin.

• Mengurangi Semua Keadaan Tak Terduga

Ketika proses produksi dilakukan sesuai dengan permintaan, maka secara tak langsung
perusahaan bisa menghindari hal-hal tak terduga seperti pemborosan akibat menurunnya
permintaan. Oleh karena itu, manajemen produksi harus dibuat secara teliti untuk
meminimalisasi ketidakpastian. Namun juga manajer dan tim harus bisa melakukan formulasi
model forecasting agar ekspektasi perusahaan tercapai.

• Produksi dalam Jumlah Lot Kecil

Menerapkan just in time dalam manajemen persediaan barang juga menekankan pada
pembagian jadwal produksi menjadi bagian-bagian kecil (lot size). Hal ini dilakukan agar
produksi lebih efisien dan fleksibel ketika terjadi perubahan permintaan.

• Menekankan pada Pemeliharaan Jangka Panjang

Just in time juga menekankan pada pemeliharaan jangka panjang berupa memperbaiki mutu,
fleksibilitas pengadaan barang yang di-order, pesanan jumlah kecil yang dikerjakan berkali-
kali, serta mengadakan perbaikan secara berkesinambungan
 5. Bagaimana cara teori kendala menurunkan persediaan?

Jawab :

Yaitu sebaiknya tidak memproduksi produk lama terlalu banyak. Tujuannya ialah untuk
mengatasi ke dalam produk lama yang ternyata tidak baik sehingga tidak laku dipasar. Dengan
menurunkan persediaan produksi maka produk baru dapat segera dilempar ke pasar untuk
meminimalisir pesaing mengeluarkan produk serupa.

6. Bagaimanakah cara teori kendala menurunkan persediaan?

Jawab:

Perusahaan sering mengikat 40% asetnya dalam bentuk persediaan. Jumlah 40% asset tadi
sama dengan modal yang tidak produktif. Sedangkan, jika kita menggunakan teori kendala,
perusahaan bisa memangkas waktu tunggu cukup banyak yang mana hal ini akan membuat
persediaan menurun.

7. Mengapa manajemen persediaan yang efektif sedemikian penting?

Jawab:

Manajemen persediaan berfungsi untuk mengatur setiap persediaan yang ada di dalam
perusahaan. Mulai dari bagaimana cara memperoleh persediaan tersebut, cara penyimpanan,
hingga bagaimana persediaan tersebut dimanfaatkan ataupun dikeluarkan. Tentunya
manajemen persediaan merupakan bagian penting dari perusahaan. Apalagi jika perusahaan
tersebut bergerak dalam bidang dagang. Manajemen persediaan membantu mengatur
persediaan perusahaan agar tidak kekurangan.