PELATIHAN KEPEMIMPINAN NASIONAL TK.

II
2020
 PROFILE TENAGA PENGAJAR

MUHAMMAD YUNUS YULIANUS TANDI

0823 9595 9999 0813 1899 9432
yunus.lan1978@gmail.com yuliantandy@gmail.com.
Yunus_al_makassary
 POKOK BAHASAN

01 KONSEP DIALOG STRATEGIS SEKTOR PUBLIK

02 FORMULASI STRATEGI

03 IMPLEMENTASI STRATEGI

04 CONTOH-CONTOH DIALOG STRATEGIS

Hasil Belajar
Setelah mengikuti pelatihan ini
peserta mampu merumuskan
strategi organisasi organisasi
sektor publik.
INDIKATOR HASIL BELAJAR
Menjelaskan Konsep Dialog
1
Strategis Sektor Publik
Mempraktekkan Analisis
2
Posisi Strategis Organisasi
Mempraktekkan Analisis
3
Lingkungan Strategis

4 Mempraktekkan Perumusan
Strategis
 KONSEP
DIALOG
1 STRATEGIS
SEKTOR PUBLIK
Manajemen Strategis
adalah proses di mana
organisasi berusaha
untuk menentukan apa
yang perlu dilakukan
untuk mencapai tujuan
perusahaan dan, yang
lebih penting, bagaimana
tujuan ini harus dipenuhi

(Jeffrey A. Mello, 2011 : 102)

 Manajemen strategis
adalah proses, pendekatan
untuk menambah
tantangan kompetitif yang
dihadapi organisasi
(Noe et.al.1996 : 42)
Konsep Manajemen
Stategik
Manajemen Strategik
adalah pengembangan
posisi kompetitif yang
berkelanjutan di mana
kompetitif perusahaan
memberikan kesuksesan
yang berkelanjutan
(Blocher dan Lin, 1999)
 DIALOG STRATEGIS
• Dialog Strategis adl percakapan yg
sangat penting bagi dunia yg sedang
berkembang
• Dialog strategis adl dialog yg
digunakan oleh para pemimpin
partisipatif utk melibatkan para
stakeholder lintas departemen/
sector, disiplin ilmu, kelompok sosial
baik skala besar maupun kecil dlm
menghadapi tantangan utk
menciptakan inovasi kolaboratif yg
memberikan dampak luas
• Dialog bukan hanya berbicara satu
sama lain, tapi suatu cara utk
mendengarkan orang lain.
(Sterwhatmatters.com Tom Atlee)
DIALOG STRATEGIS
Didefinisikan sebagai alat dan cara
(seni dan ilmu) untuk merumuskan
melaksanakan dan mengevaluasi
strategi suatu organisasi berbasis
pada dialog dan pelibatan
stakeholders
 FORMULASI
2 STRATEGI
TAHAPAN
4 ANALISIS LINGKUNGAN

FORMULASI INTERNAL

3
STRATEGI
ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL

2
MERUMUSKAN VISI MISI ORGANISASI

1 MEMAHAMI MANDAT ORGANISASI

MEMAHAMI MANDAT
ORGANISASI
Guna mengetahui dan
memahami mandat,
baik yang bersifat
formal (tertuang di
dalam UU, peraturan,
dll) maupun informal
(konstituen/voters)
HAL-HAL YANG PERLU DIPERHATIKAN DALAM MEMAHAMI
MANDAT ORGANISASI
Interpretasi terhadap apa yang
dipersyaratkan sebagai hasil dari
mandat (misalnya tujuan eksplisit
dan indikator kinerja organisasi)
Organisasi mengidentifikasi mandat
formal dan informal organisasi,
1 termasuk siapa yg memberikan
mandat dan latar belakangnya
2
Kejelasan mengenai apa yang tidak
boleh dilakukan dan apa saja hal-
3 hal terkait organisasi yang diatur
oleh mandat.
MERUMUSKAN VISI MISI
ORGANISASI
Visi merepresentasikan proyeksi kondisi
masa depan organisasi yg diharapkan.
Visi memuat dua hal yaitu: berbasis
ideology dan masa depan yang visioner.
Diperlukan prediksi sbg dorongan bagi
organisasi utk terus berkembang

Misi Biasanya merefleksikan nilai-2 &

prioritas keputusan strategis serta
menguraikan visi & arah organisasi di
masa depan. Misi harus berorientasi
publik, nyata, jelas, serta memungkinkan
utk dilakukan.
 TIPS MENYUSUN VISI

ORIENTASI MASA
SINGKAT DAN JELAS STABIL
DEPAN

MENCERMINKAN
INSPIRATIF MENANTANG NILAI INTI
ORGANISASI
 TIPS MENYUSUN MISI
1 2 3 4

MENGGAMBARKAN MENGGAMBARKAN MENGGAMBARKAN MENGGAMBARKAN

Apa yang Bagaimana Untuk siapa Nilai apa yg akan

dilakukan melakukannya hal tersebut ditawarkan oleh
organisasi
organisasi dilakukan melalui
tindakanya tsb
ANALISIS LINGKUNGAN
EKSTERNAL
Dilakukan untuk
mengeksplorasi
lingkungan di luar
organisasi guna
mengidentifikasi
peluang dan tantangan
yang dihadapi
organisasi
 3 KATEGORI DALAM MELAKUKAN
ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL

Kekuatan (biasanya dikategorikan

KEKUATAN
sebagai aspek politik, ekonomi, sosial,
teknologi, lingkungan, dan hukum)

SUMBER DAYA Pemilik sumber daya

PEMANGKU KEPENTINGAN Pemangku kepentingan, serta hal penting

yang mempengaruhinya.
ANALISIS LINGKUNGAN
INTERNAL
Dilakukan untuk
mengidentifikasi kekuatan
dan kelemahan organisasi
(aspek-aspek dari
organisasi yg membantu/
menghambat pencapaian
visi & pemenuhan mandat
organisasi)
KOMPONEN YANG PERLU DIPERHATIKAN
DALAM MELAKUKAN ANALISIS INTERNAL

KEKUATAN KELEMAHAN
ORGANISASI ORGANISASI

KAPASITAS INTERNAL
ORGANISASI
VISI MISI
ORGANISASI (Program kerja, SDM,
manajemen dan
kepemimpinan, sumber daya
fisik, citra organisasi, dll)
 ANALISIS SWOT
INTERNAL ORGANISASI

KEKUATAN KELEMAHAN
PELUANG ANCAMAN

EKSTERNAL ORGANISASI
Strengths
Kelebihan khusus
yang dimiliki oleh
organisasi untuk
memberikan
keunggulan
komparatif
Weaknesses
Keterbatasan dan
kekurangan yang jelas dan
menghambat kinerja
organisasi dimana
keterbatasan tersebut
berasal dari dalam
organisasi
Opportunities
Situasi yang
diinginkan untuk
meningkatkan kinerja
organisasi.
Threats
Penghalang bagi posisi
yang diharapkan oleh
organisasi dan
merupakan situasi yang
paling tidak disukai
dalam lingkungan
organisasi
 STRATEGI SWOT

INTERNAL STRENGHT WEAKNESS

NO Tentukan 5-10 faktor kekuatan Tentukan 5-10 faktor kelemahan
EKSTERNAL internal internal
OPPORTUNITIES STRATEGI (SO) STRATEGI (WO)
Tentukan 5-10 faktor Menggunakan kekuatan untuk Ciptakan strategi yang
1
peluang eksternal memanfaatkan peluang meminimalkan kelemahan untuk
memanfaatkan peluang
TREAT STRATEGI (ST) STRATEGI (WT)
Tentukan 5-10 faktor Ciptakan strategi yang Ciptakan Strategi yang
2
ancaman eksternal menggunkan kekuatan untuk meminimalkan kelemahan dan
mengatasi ancaman menghindari ancaman
STRENGTHS
Merupakan segala hal yg
menjadi kekuatan &
kemampuan terbesar yg
dimiliki , berupa aset baik aset
yg berwujud maupun aset yg
tdk berwujud yg mampu
mendukung keberlangsungan
usaha
OPPORTUNITIES
Merupakan bagian dari
lingkungan eksternal yg harus di
analisis agar mudah memahami
apa yg harus dilakukan agar dpt
dimanfaatkan. Peluang akan
memberikan manfaat bagi
organisasi jika mampu meraih
peluang tsb dgn cepat & tepat.
ASPIRATION
Bertukar pendapat utk
menciptakan visi & misi yg ingin
dicapai guna membentuk
kepercayaan diri thd produk,
pasar & hal apapun yg
dikerjakan shg muncullah
perasaan positif & semangat
dlm meningkatkan kinerja serta
pelayanan
RESULT
Menentukan ukuran dari hasil-2
yg ingin dicapai dlm perencanaan
strategis, guna mengetahui
sejauh mana pencapaian dari
tujuan yg telah disepakati
bersama. Agar para anggota
organisasi merasa termotivasi dlm
usaha mencapai tujuan yg telah
ditetapkan
 STRATEGI SOAR

INTERNAL STRENGHT OPPORTUNITIES

NO Daftar Faktor Kekuatan Internal Daftar Peluang Eksternal
EKSTERNAL
ASPIRASI STRATEGI (SA) STRATEGI (OA)
Daftar faktor Ciptakan strategi yang Ciptakan strategi yang
1 harapan dari internal menggunakan kekuatan untuk berorientasi kepada aspirasi yang
mencapai aspirasi diharapkan untuk memanfaatkan
peluang
RESULT STRATEGI (SR) STRATEGI (OR)
Daftar hasil yang Ciptakan strategi yang Strategi yang berorientasi kepada
2
terukur untuk berdasarkan kekuatan untuk kesempatan untuk mencapai hasil
diwujudkan mencapai hasil yang terukur yang sudah terukur
Matrix SOAR (Stavros, 2009)
 SWOT vs SOAR

No SWOT
1 Fokus pada kelemahan dan gangguan
Fokus pada kompetisi – menjadi lebih
2
baik
3 Peningkatan pendapatan
Menghindari pesaing dan
4
membiarkan pemegang saham
Fokus pada analisis - perencanaan
5
6 Memperhatikan celah
Sumber: Stavros & Hindrichs (2019:12)
SOAR
Fokus pada kekuatan dan peluang
Fokus pada kesanggupan – menjadi
yang terbaik
Inovasi dan meningkatkan nilai
Melindungi pemegang saham
Fokus pada perencanaan -
implementasi
Memperhatikan hasil
 SCOPE
SITUATIONAL ANALYSIS
Kondisi yang memiliki
dampak pada
perencanaan terkait
factor lingkungan
internal atau
eksternal.
Kemampuan unik yang
memberikan dasar
untuk penyediaan dan
penciptaan nilai kepada
pelanggan, dan
keunggulan kompetitif
Masalah potensial atau
ancaman yang dapat
membahayakan
implementasi Kompetensi
Inti dan dengan demikian
berdampak pada Prospek
di masa depan.
Peluang yang ada secara
internal atau eksternal
untuk bisnis yang dapat
meningkatkan keuntungan,
diciptakan melalui
peningkatan Kompetensi
Inti dan mengatasi
Hambatan.
Future-view - prediksi kondisi
internal dan eksternal di masa
depan yang kemungkinan
akan mempengaruhi secara
material, secara positif atau
negatif, penyampaian rencana
untuk memenuhi Prospek
yang diidentifikasi
SCORE
ANALYSIS
Strenghts
Kemampuan dan
sumber daya yang ada
Challenges
Menunjukkan
kemampuan dan sumber
daya yang diperlukan
Options
Peluang yang terbuka di
lingkungan
Responses
Konsekuensi yang
mungkin atau muncul
akibat dari tindakan atau
tidak adanya
tindakan
Effectiveness
Strategi yang Efisien,
andal, elegan, tepat
sasaran dan terintegrasi
 IMPLEMENTASI
3 STRATEGI
DISKUSI 1. Tentukan Tema/Gagasan & tujuan
yang akan di analisis (Brain
storming)
2. Tentukan stakeholder yg akan
terlibat dlm merumuskan
permasalahan ( melakukan
analisis)
3. Gunakan alat analisis yang sudah
dipelajari (pilih salah satunya yg
dikuasai)
4. Rumuskan kegiatan yg rencana
akan dilakukan
5. Siapa saja yg terlibat (stakeholder)
dlm rencana Kegiatan yg akan
dilakukan
 STRATEGI

(1) (2) (3) (4) (5)

MENETAPKAN MENGEMBANGKAN ALOKASI PENGORGANISASIAN PROGRAM DAN
SASARAN PANDUAN SUMBER DAYA KERJA KEGIATAN
TAHUNAN KEBIJAKAN
MENETAPKAN SASARAN
TAHUNAN
1. Terukur : SMART

2. Prioritas capaian

3. Konsultasi dgn
stakeholders
MENGEMBANGKAN
PANDUAN KEBIJAKAN
1. Metode
2. Prosedur kerja
3. Pedoman
4. SOP
5. Pendelegasian
ALOKASI SUMBER DAYA
1.Anggaran
2.Sarana,
prasarana,
teknologi
3.Kebijakan
kepegawaian
PENGORGANISASIAN KERJA 1. Penguatan Tim Kerja
Lintas Bidang
2. Penguatan
Mekanisme
Koordinasi
3. Penguatan
Mekanisme
Akuntabilitas
Program Kerja
4. Penguatan
Kepemimpinan Kerja
PROGRAM DAN KEGIATAN
Mengidentifikasi
program dan
kegiatan yang
akan dilaksanakan
dalam rangka
menjabarkan
strategi prioritas
 CONTOH-CONTOH
4 DIALOG
STRATEGIS
CONTOH
DIALOG STRATEGIS
Wakil Menteri Luar Negeri
(Wamenlu) Indonesia, A.M. Fachir
bersama dengan Wamenlu Korea
Selatan (Korsel) Lim Sung-nam
memimpin pertemuan perdana
High Working Level Strategic
Dialogue (HWLSD) di Jakarta,
Senin 6 Februari 2017. Pertemuan
ini merupakan lanjutan dari
kunjungan Presiden Joko Widodo
ke Korsel pd 2016 yg bertujuan
utk menguatkan hubungan
bilateral kedua negara
CONTOH
DIALOG STRATEGIS
Menteri Luar Negeri RI, Retno L.P. Marsudi, &
Wakil Tinggi Uni Eropa untuk Kebijakan
Hubungan Luar Negeri & Keamanan/ Wakil
Presiden Komisi Eropa, Federica Mogherini,
memimpin bersama DIALOG STRATEGIS
Tingkat Menteri Pertama RI-Uni Eropa di
Jakarta, Indonesia (8/04/2016). Dialog tsb
menandakan tingkat kemitraan yg baru,
dimana Indonesia & Uni Eropa adl mitra dlm
memajukan perdamaian, stabilitas, dan
kemakmuran.
 CONTOH
DIALOG STRATEGIS
Para pejabat pertahanan & militer
dari puluhan negara memulai dialog
di Jakarta utk membicarakan
strategi & langkah bersama dlm
menghadapi ancaman & tantangan-
2 di kawasan Asia Pasifik & dunia.
Acara ini bertajuk Jakarta
International Defense Dialogue
(JIDD) 2013. Pertemuan tahun ini
diikuti sekitar 1.300 peserta dari 38
negara dgn memfokuskan pada
"Pertahanan dan Diplomasi di
Kawasan Asia Pasifik."
DISKUSI
Apa saja contoh-contoh dialog
strategis yang sudah
dilaksanakan di instansi masing-
masing
Thank you