FOKUS PERUSAHAAN CHAPTER'S ini adalah Patio Grill Company, yang

memproduksi panggangan barbeque gas high-end di pabrik Denver-nya. Perusahaan

baru-baru ini mengalami persaingan yang ketat dalam dua lini produk bervolume tinggi,
memaksa manajemen untuk menjatuhkan harga produk ini di bawah tingkat target
mereka. Penelitian yang saksama tentang situasi ini mengungkapkan bahwa sistem
biaya produk tradisional Patio Grill Company menyimpang biaya produk dengan
menetapkan terlalu banyak biaya untuk jalur pemanggang gas bervolume tinggi dan
tidak cukup biaya untuk volume rendah, jalur pemanggang kompleks. Manajemen
kemudian menerapkan sistem penetapan biaya baru, yang disebut activitybased costing,
atau ABC, yang menetapkan biaya produk lebih akurat daripada sistem produksi produk
tradisional. Berbekal wawasan biaya dari sistem ABC, manajemen dapat mengubah
struktur harganya untuk bersaing secara lebih efektif di pasar pemanggang gas.

PERUSAHAAN FOKUS >>>

Pengkajian Berbasis Kegiatan dan Manajemen
<<< DALAM KONTRAS

Berbeda dengan pengaturan pembuatan Patio Grill Company, kami

mengeksplorasi penggunaan biaya berbasis aktivitas oleh Unit Perawatan Primer Pusat
Medis Delaware. ABC digunakan dalam pengaturan layanan perawatan kesehatan ini
untuk menetapkan biaya pengobatan untuk kategori kunjungan pasien, seperti
kunjungan rutin, diperpanjang, dan kompleks, serta pasien baru dan berkelanjutan.
Dengan pemahaman yang baik tentang berapa biaya Unit Perawatan Primer untuk
menyediakan berbagai jenis janji pasien, administrasi klinik berada dalam posisi yang
jauh lebih baik untuk membuat keputusan.

Sebuah revolusi mengubah dunia bisnis. Tidak sejak pertengahan abad ke-19
kita melihat perubahan sebagai hal yang menyapu dan dramatis. Pertumbuhan
persaingan internasional, kecepatan yang sangat tinggi dari inovasi teknologi, dan
kemajuan yang mengejutkan dalam sistem komputer telah menciptakan medan
permainan baru bagi produsen di seluruh dunia. Beberapa produsen telah muncul
sebagai produsen kelas dunia, sementara yang lain telah jatuh di pinggir jalan.
Perusahaan kelas dunia seperti Caterpillar, Coca-Cola, Johnson & Johnson, dan Pfizer
termasuk di antara banyak produsen yang telah mengubah proses bisnis utama untuk
bersaing secara efektif pada abad ke-21.
Industri jasa juga sedang mengalami transformasi dramatis. Pertumbuhan
Internet, tren menuju ekonomi layanan, dan kemauan bisnis untuk mengalihdayakan
banyak fungsi layanan penting telah menyebabkan banyak organisasi jasa mengubah
cara mereka berbisnis. Di antara banyak perusahaan jasa-industri yang paling berhasil
beradaptasi dengan lingkungan bisnis yang berubah adalah American Express, Bank of
America, FedEx, Google, dan Southwest Airlines.
Apa peran akuntansi manajerial dalam lingkungan yang berubah dengan cepat
ini? Untuk menjelajahi masalah ini, kami akan meninjau peristiwa terbaru dalam
kehidupan Patio Grill Company, produsen pemanggang barbekyu dan aksesori. Pabrik
Denver di perusahaan itu memproduksi tiga lini produk, semua panggangan barbeque
gas kelas atas. Tiga jalur pemanggang gas tanaman adalah Standar Teras (STD), Deluxe
(DEL), dan Yang Utama (ULT).

Setelah menyelesaikan bab ini, Anda harus dapat:

5-1 Menghitung biaya produk di bawah sistem biaya produk berbasis volume
tradisional.
5-2 Jelaskan bagaimana sistem biaya berbasis aktivitas beroperasi, termasuk
penggunaan prosedur dua tahap untuk penetapan biaya, identifikasi kolam biaya
aktivitas, dan pemilihan driver biaya.
5-3 Jelaskan konsep tingkat biaya, termasuk tingkat unit, tingkat batch, tingkat
penopang-produk, dan biaya tingkat fasilitas.
5-4 Menghitung biaya produk di bawah sistem penetapan biaya berdasarkan aktivitas.
5-5 Jelaskan mengapa sistem biaya berbasis volume tradisional cenderung mendistorsi
biaya produk.
5-6 Jelaskan tiga kriteria untuk memilih driver biaya.
5-7 Diskusikan beberapa masalah utama dalam penetapan biaya berdasarkan aktivitas,
termasuk pengumpulan data dan storyboard.
5-8 Jelaskan konsep manajemen berbasis aktivitas dan ABC dua dimensi.
5-9 Jelaskan dan laksanakan analisis profitabilitas pelanggan.
5-10 Memahami dan mendiskusikan bagaimana biaya berbasis aktivitas digunakan
dalam organisasi industri jasa.

Tradisional Sistem Produk Berbasis Volume

Sampai saat ini, pabrik Denver Patio Grill Company menggunakan sistem
penetapan harga produk berdasarkan pesanan yang mirip dengan yang dijelaskan pada
Bab 3 untuk Adirondack Outfitters. Biaya masing-masing produk adalah jumlah dari
biaya bahan langsung yang sebenarnya, biaya tenaga kerja langsung yang sebenarnya,
dan biaya produksi terapan. Overhead diterapkan menggunakan tarif overhead yang
telah ditentukan berdasarkan jam kerja langsung. Exhibit 5-1 menyediakan data dasar
yang mendasari sistem penetapan biaya tradisional.
Spreadsheet Excel di Exhibit 5–2 menunjukkan penghitungan biaya produk
untuk masing-masing dari tiga jalur pemanggang gas (STD, DEL, dan ULT). Overhead
diterapkan pada produk dengan tarif $ 24 per jam kerja langsung. Perhatikan bahwa
semua biaya overhead pabrik yang dianggarkan dari pabrik Denver disatukan dalam
satu pool biaya tunggal. Jumlah total overhead yang dianggarkan ($ 4.896.000)
kemudian dibagi dengan total jam kerja langsung yang dianggarkan pabrik (204.000
jam). 204.000 jam kerja langsung juga sama dengan kapasitas praktis pabrik untuk
produksi, sebagaimana dinyatakan dalam jam kerja langsung.
Sistem biaya produk berbasis jam kerja Patio Grill Company adalah tipikal dari
banyak perusahaan manufaktur. Jam kerja terkait erat dengan volume aktivitas di
pabrik, yang kadang-kadang disebut sebagai throughput. Akibatnya, sistem biaya
produk tradisional ini sering dikatakan sistem biaya berbasis volume (atau berbasis-
throughput ) .

Masalah di Denver
Profitabilitas operasi Patio Grill Company di Denver telah goyah dalam
beberapa tahun terakhir. Kebijakan harga perusahaan adalah menetapkan harga target
untuk setiap panggangan sebesar 120 persen dari seluruh biaya produk. Dengan
demikian, harga ditentukan seperti yang ditunjukkan pada Exhibit 5–3. Juga
ditunjukkan harga aktual yang telah diperoleh Patio Grill Company untuk produknya.
 Karena persaingan harga dari produsen panggangan lainnya, panggangan Patio
Standard (STD) dijual dengan harga $ 585, sekitar $ 10 di bawah target harga $ 595,20.
Selain itu, kompetisi Patio Grill Company telah memaksa manajemen untuk
mengurangi harga grill Deluxe (DEL) menjadi $ 705, hampir $ 20 di bawah target harga
$ 724.80. Bahkan dengan harga yang lebih rendah ini, tim penjualan mengalami
kesulitan mendapatkan pesanan untuk volume yang direncanakan dari produksi
panggangan Deluxe. Untungnya, profitabilitas mengecewakan dari standar Patio dan
pemanggang model Deluxe sebagian diimbangi oleh keuntungan yang lebih besar dari
yang diharapkan pada garis pemanggang Ultimate (ULT). Personel penjualan Patio
Grill Company telah menemukan bahwa perusahaan dibanjiri pesanan ketika harga
target grill Ultimate $ 902.40 dibebankan. Akibatnya, manajemen telah menaikkan
harga untuk pemanggang Ultimate beberapa kali, dan akhirnya produk itu dijual seharga
$ 940. Bahkan pada harga ini, pelanggan Patio Grill Company tampaknya tidak ragu
untuk memesan. Selain itu, pesaing perusahaan tidak melakukan tantangan di pasar
untuk jajaran grills Ultimate. Manajemen Patio senang memiliki ceruk pasar
pemanggang Ultimate, yang tampaknya merupakan produk khusus bervolume tinggi
yang sangat menguntungkan. Namun demikian, kekhawatiran terus meningkat di
Denver tentang kesulitan dalam standar Patio dan pasar panggangan Deluxe. Lagi pula,
ini adalah produk roti dan mentega pabrik Denver, dengan penjualan tahunan yang
diproyeksikan sebesar 10.000 panggangan Standar Patio dan 8.000 pemanggang
Deluxe.

Sistem Penetapan Biaya Berbasis Kegiatan

Direktur manajemen biaya Patio Grill Company, Hamilton Burger, telah berpikir
untuk beberapa waktu tentang penyempurnaan sistem biaya produksi di Denver. Dia
bertanya-tanya apakah sistem berbasis volume tradisional menyediakan manajemen
dengan data akurat tentang biaya produk. Burger telah membaca tentang sistem
berbasis biaya (ABC), yang mengikuti prosedur dua tahap untuk menetapkan biaya
overhead ke produk. Tahap pertama mengidentifikasi kegiatan yang signifikan dalam
produksi ketiga produk dan menetapkan biaya overhead untuk setiap kegiatan sesuai
dengan biaya sumber daya organisasi yang digunakan oleh aktivitas tersebut. Biaya
overhead ditugaskan untuk setiap kegiatan terdiri dari kolam biaya kegiatan.
 Setelah menetapkan biaya overhead untuk pool biaya aktivitas di tahap pertama,
driver biaya yang sesuai untuk setiap pool biaya diidentifikasi pada tahap kedua.
Kemudian biaya overhead dialokasikan dari setiap pool biaya aktivitas ke setiap lini
produk secara proporsional dengan jumlah driver biaya yang dikonsumsi oleh lini
produk.

Burger membahas biaya berbasis aktivitas dengan Patty Cook, asisten direktur
manajemen biaya. Bersama-sama mereka bertemu dengan semua pengawas departemen
Patio Grill Company untuk membahas pengembangan sistem ABC. Setelah diskusi
awal, proposal ABC dibuat untuk manajemen puncak perusahaan. Persetujuan
diperoleh, dan tim proyek ABC dibentuk, yang termasuk Burger, Cook, dan perwakilan
dari berbagai departemen fungsional. Melalui beberapa bulan pengumpulan dan analisis
data yang sungguh-sungguh, tim proyek dapat mengumpulkan data yang diperlukan
untuk menerapkan sistem ABC.

ABC Stage One

Tim proyekPatio Grill Company mengidentifikasi delapan kolam biaya kegiatan, yang
termasuk dalam empat kategori besar.
1. Tingkat unit. Jenis kegiatan ini harus dilakukan untuk setiap unit produksi. Alat
pembayaran biaya kegiatan yang terkait dengan mesin menunjukkan aktivitas tingkat
unit karena setiap unit produk memerlukan waktu mesin.
2. Tingkat Batch. Kegiatan ini harus dilakukan untuk setiap batch produk, daripada
setiap unit.perusahaan Patio Grill Kegiatan tingkat mencakup pengaturan, pembelian,
penanganan material, jaminan kualitas, dan biaya pengepakan / pengiriman biaya.
3. Tingkat penopang produk. Kategori ini mencakup kegiatan yang diperlukan untuk
mendukung seluruh lini produk tetapi tidak dilakukan setiap kali unit baru atau
kumpulan produk diproduksi. Tim proyek Patio Grill Company mengidentifikasi biaya
desain teknik sebagai aktivitas tingkat penopang-produk kolam biaya.
4. Tingkat fasilitas (atau operasi umum). Kegiatan tingkat fasilitas diperlukan agar
seluruh proses produksi terjadi. Contoh biaya kegiatan tersebut termasuk gaji
manajemen pabrik, penyusutan pabrik, pajak properti, pemeliharaan tanaman, dan
asuransi. Klasifikasi kegiatan ini ke dalam level unit, tingkat batch, tingkat produk-
berkelanjutan, dan kegiatan tingkat fasilitas disebut hirarki biaya.

8 kolam biaya kegiatan Patio Grill Company digambarkan dalam Exhibit 5–5.
Perhatikan bahwa total biaya overhead untuk semua delapan pool biaya aktivitas, $
4,896,000, ditampilkan di bagian atas Exhibit 5–5. Jumlah ini sama dengan total biaya
overhead yang ditunjukkan dalam Exhibit 5–2, yang menunjukkan rincian biaya produk
yang dihitung berdasarkan sistem biaya produk tradisional Patio Grill Company.

ABC Tahap Dua

Pada tahap kedua dari proyek biaya berbasis aktivitas, Burger dan Cook
mengidentifikasi driver biaya untuk setiap pool biaya aktivitas. Kemudian mereka
menggunakan proses tiga langkah untuk menghitung biaya unit aktivitas untuk masing-
masing tiga lini produk Patio Grill Company, dan untuk masing-masing dari delapan
pool biaya aktivitas. Pada bagian berikut, kita akan membahas secara rinci bagaimana
tahap dua dari proyek ABC dilakukan untuk berbagai pool biaya aktivitas yang
diidentifikasi pada tahap pertama. Kemudian kami akan menyelesaikan proyek ABC
dengan mengembangkan biaya produk baru untuk setiap lini produk pemanggang gas
perusahaan.

Pool Biaya Terkait Mesin Mari kita mulai dengan berfokus hanya pada satu dari
delapan pool biaya aktivitas. Biaya-biaya yang terkait dengan mesin, aktivitas tingkat
unit, total $ 1,242,000 dan termasuk biaya perawatan mesin, penyusutan, dukungan
komputer, pelumasan, listrik, dan kalibrasi. Burger dan Cook memilih jam kerja untuk
driver biaya, karena produk yang menggunakan lebih banyak jam kerja harus
menanggung porsi biaya machinerelated yang lebih besar. Exhibit 5–6 menunjukkan
bagaimana biaya mesin ditugaskan untuk produk dalam tahap kedua dari analisis ABC.
Perhatikan bahwa Exhibit 5–6 hanya mencakup sebagian dari spreadsheet yang lebih
besar yang akan kami periksa pada waktunya. Baris spreadsheet yang ditampilkan di
Exhibit 5–6 hanya berfokus pada kumpulan biaya aktivitas yang terkait dengan mesin.
Sebagian besar kolom di Exhibit 5–6 berisi data ABC yang dikumpulkan oleh tim
proyek ABC. Kita akan belajar lebih banyak nanti di bab ini tentang bagaimana
informasi itu dikumpulkan. Untuk saat ini, mari kita mengambil informasi ABC ini
sebagai diberikan. Sebagaimana dicatat dalam Exhibit 5–6, kolom-kolom berikut berisi
data yang dikumpulkan oleh tim proyek ABC.

Data Dikumpulkan oleh Tim Proyek ABC (Exhibit 5–6)

Kolom A Aktivitas:terkait mesin kolomB Pool biaya kegiatan: $ 1,242,000 (dari Exhibit
5–5)
Kolom C Cost driver: jam kerja Kolom D Biaya jumlah driver: 230.000 jam mesin
(total jam mesin untuk tiga lini produk di kolom G)1
Kolom F Lini produk: STD, DEL, ULT
Column G Jumlah biaya driver untuk setiap lini produk: STD, 100.000 jam mesin (dari
Tampilan 5–1)
DEL, 96.000 jam kerja (dari Exhibit 5-1)
ULT, 34.000 jam mesin (dari Exhibit 5-1)
Kolom I Volume produksi lini produk: STD, 10.000 unit (dari Exhibit 5-1)
DEL, 8.000 unit (dari Exhibit 5-1)
ULT, 2.000 unit (dari Exhibit 5-1)

Perhatikan bahwa hanya tiga kolom dalam Tampilan 5-6 tetap: kolom E, H, dan J.
Kolom ini berisi jumlah yang dihitung selama perhitungan ABC, dan mereka muncul
dalam warna merah di Tampilan 5 –6.

Jumlah yang Dihitung Selama Perhitungan ABC (Gambar 5-6)

Kolom E Tarif kolam
Kolom H Biaya kegiatan untuk setiap lini produk
Kolom J Biaya aktivitas per unit produk untuk setiap lini produk.

Bagan 5–6, di bawah kutipan spreadsheet, menunjukkan secara rinci bagaimana masing-
masing dari jumlah ini (ditampilkan dalam warna merah) dihitung. Luangkan waktu
sekarang untuk memeriksa Exhibit 5–6 dengan hati-hati, untuk memahami bagaimana
jumlah ini dihitung dalam perhitungan ABC. Nomor kunci yang dihitung dalam Exhibit
5–6 (kolom E) adalah nilai tukar, yang didefinisikan sebagai biaya per unit penggerak
biaya untuk kumpulan aktivitas aktivitas tertentu. Nilai pool untuk pool biaya yang
berhubungan dengan mesin adalah $ 5,40, yang berarti biaya machinerelated Patio Grill
Company adalah $ 5,40 per jam mesin. Setiap pool biaya aktivitas akan memiliki
tingkat pool sendiri. Sekarang kita telah melihat jenis data yang harus disediakan tim
proyek ABC untuk biaya yang terkait dengan mesin. Selain itu, kami telah mempelajari
bagaimana perhitungan ABC dilakukan untuk menentukan biaya aktivitas yang
berhubungan dengan mesin per unit dari setiap jenis produk (STD, DEL, dan ULT).
Kesimpulan akhir dari analisis ABC untuk biaya yang berhubungan dengan mesin
hanya diberikan dalam kolom J dari Exhibit 5–6. Dengan demikian, di bawah biaya
berbasis aktivitas, biaya terkait mesin berikut per unit produk harus ditetapkan untuk
masing-masing dari tiga lini produk.

STD: $ 54,00 dari biaya yang berhubungan dengan mesin per grill
DEL: $ 64,80 dari biaya yang berhubungan dengan mesin per grill
ULT: $ 91,80 biaya yang berhubungan dengan mesin per grill.

Menyelesaikan Perhitungan ABC Sekarang kita telah mempelajari persyaratan data

ABC dan perhitungan untuk mesin terkait pool biaya (Gambar 5-6), kita dapat
menyelesaikan perhitungan ABC dengan memasukkan semua delapan dari pool biaya
aktivitas. Kedelapan kolam biaya ini diberikan dalam Exhibit 5–5. Seluruh lembar kerja
Excel untuk proyek biaya kegiatan berbasis Patio Grill Company ditampilkan di Exhibit
5–7. Saat klise berjalan, ada kabar baik dan kabar buruk. Kabar buruknya adalah bahwa
spreadsheet di Exhibit 5–7 berisi delapan kali lebih banyak baris seperti yang baru saja
kita periksa secara detail untuk kumpulan biaya yang berhubungan dengan mesin. Kabar
baiknya, meskipun, adalah bahwa persyaratan data ABC dan perhitungan secara
konseptual identik untuk masing-masing dari delapan kolam biaya kegiatan. Dengan
kata lain, jenis data ABC yang sama disediakan untuk setiap pool biaya aktivitas, dan
tiga langkah perhitungan ABC dilakukan untuk setiap pool biaya aktivitas dengan cara
yang persis sama seperti untuk pool biaya yang berhubungan dengan mesin. Jadi jika
kita memahami perhitungan dalam Exhibit 5–6 (untuk biaya yang berhubungan dengan
mesin), maka kita akan memahami perhitungan dalam Exhibit 5–7 untuk semua delapan
pool biaya aktivitas. (Jumlah yang dihitung dalam Tampilan 5-7 ditunjukkan dengan
warna merah.) Jeda di sini dan luangkan beberapa saat untuk memeriksa Exhibit 5–7.
Pilih aktivitas selain aktivitas yang berhubungan dengan mesin yang telah kita pelajari
sebelumnya. Cobalah untuk memverifikasi perhitungan tingkat kolam di kolom E, biaya
aktivitas untuk setiap lini produk di kolom H, dan biaya overhead ABC per unit produk
di kolom J. Sekarang kita memiliki biaya aktivitas per unit produk untuk setiap pool
biaya aktivitas dan setiap lini produk, sangat mudah untuk menghitung total biaya
produk unit untuk setiap jenis panggangan. Untuk melakukannya, kita hanya perlu
menambahkan biaya bahan langsung dan tenaga kerja langsung untuk setiap jenis
panggangan (diberikan dalam Tampilan 5–1) ke biaya aktivitas ABC yang dihitung
dalam Tampilan 5-7. Kami melakukan ini di spreadsheet Excel yang ditampilkan
sebagai Exhibit 5–8.

Menafsirkan Biaya Produk ABC

Hamilton Burger takjub melihat biaya produk yang dilaporkan di bawah sistem
biaya berbasis aktivitas. Baik pemanggang STD dan DEL menunjukkan biaya produk
yang lebih rendah di bawah sistem ABC daripada di bawah sistem tradisional. Ini bisa
menjelaskan persaingan harga Patio Grill Company yang dihadapi pada pemanggang
STD dan DEL-nya. Para pesaing Patio Grill Company dapat menjual panggangan
standar dan mewah mereka dengan harga yang lebih rendah karena mereka menyadari
bahwa biayanya lebih murah untuk menghasilkan panggangan ini daripada yang
diterapkan sistem biaya tradisional Patio Grill Company. Namun, karena Burger
memindai biaya produk baru yang ditunjukkan pada Tampilan 5–8, ia khawatir dengan
peningkatan substansial dalam biaya yang dilaporkan dari panggangan ULT. Biaya
pemanggang ULT telah meningkat lebih dari $ 100 di atas perkiraan awal perusahaan.
Kompleksitas pemanggang ULT, dan dampaknya pada biaya, disembunyikan oleh
sistem biaya tradisional berbasis volume. Untuk membandingkan hasil dari dua sistem
biaya alternatif, Burger menyiapkan Exhibit 5-9.
Seperti ditunjukkan dalam Exhibit 5-9, pemanggang STD muncul sebagai
produk yang menguntungkan, menjual sekitar 120 persen dari biaya yang dilaporkan di
bawah sistem biaya berbasis aktivitas ($ 585 4 $ 487). DEL grills juga terjual sekitar
120 persen dari biaya produk yang baru dilaporkan ($ 705 4 $ 586,30). "Tidak heran
kami tidak bisa menjual pemanggang mewah dengan harga target lama $ 724,80," kata
Burger kepada Cook, saat mereka memeriksa data. “Pesaing kami mungkin tahu biaya
pemanggang mewah mereka sekitar $ 586, dan mereka memberi harga yang sesuai.”
Ketika dia sampai di kolom ULT di Exhibit 5–9, Burger merasa ngeri. "Kami pikir
pemanggang utama itu adalah pemenang," keluh Burger, "tetapi kami telah menjualnya
dengan harga yang hanya sekitar 8 persen dari biaya mereka!" (Burger telah membuat
perhitungan ini: harga jual aktual saat ini sebesar $ 940 4 Biaya produk ABC $ 867,80.)
“Dan yang lebih buruk lagi,” lanjut Burger, “kami telah menjual pemanggang tertinggi
seharga $ 940, yang lebih dari seratus dolar di bawah harga target baru $ 1.041,36.”
Setelah memeriksa data, Burger langsung menuju kantor presiden. "Kita harus
meluruskan operasi ini," pikirnya.

Burger juga menyadari bahwa perbandingan dari dua sistem produk-biaya bahkan lebih
mencolok ketika ia berfokus hanya padadilaporkan overhead yang biaya. Dia
berkomentar kepada Cook, “Biaya bahan langsung dan tenaga kerja langsung untuk
setiap lini produk tidak berubah di bawah ABC. Mereka sama di bawah kedua sistem
biaya. Karena ini adalah biaya langsung, sangat mudah untuk melacak biaya ini untuk
setiap produk dengan akurasi yang cukup besar. Ini adalah biaya overhead yang
menyebabkan masalah. ”Untuk melihat apa yang sedang ditonton Burger, lihat lagi di
Exhibit 5-9 dan fokus pada dua baris teratas. Biaya overhead pemanggang STD turun
dari biaya yang dilaporkan sebelumnya yaitu $ 216 menjadi $ 207 di bawah ABC.
Demikian pula, biaya overhead dari grill DEL turun dari biaya yang dilaporkan
sebelumnya sebesar $ 264 menjadi $ 246,30 di bawah ABC. Sekarang lihat kolom ULT.
Di sini biaya overhead naik dari biaya yang dilaporkan sebelumnya yaitu $ 312 menjadi
$ 427,80 di bawah ABC! Ini menunjukkan peningkatan lebih dari sepertiga. ($ 427,80$
312,00 4 sedikit di atas 137 persen, yang menghasilkan peningkatan lebih dari 37
persen.)

Garis Pukulan
Apa yang telah terjadi di pabrik Denver Patio Grill Company? Inti masalahnya
adalah bahwa sistem penetapan biaya tradisional berbasis volume melebihi jajaran
produk bervolume tinggi (STD dan DEL) dan undercosting lini produk yang kompleks
dan relatif bervolume rendah (ULT). Produk bervolume tinggi pada dasarnya
mensubsidi saluran volume rendah. Sistem penetapan biaya berdasarkan aktivitas
mengungkapkan masalah ini dengan lebih akurat menetapkan biaya overhead ke tiga
lini produk. Bagan 5–10 merangkum efek distorsi biaya di bawah sistem biaya produk
tradisional. Sistem tradisional Patio Grill Company mengalahkan setiap STD
panggangan dengan $ 9,00, dengan total $ 90.000 untuk lini produk STD pada volume
10.000 unit.
Setiap grill DEL dikalahkan oleh $ 17,70, dengan total $ 141.600 pada volume
8.000 unit untuk lini produk DEL. Kelebihan biaya ini harus berasal dari suatu tempat,
dan tempat itu adalah lini produk ULT. Setiap ULT grill undercosted oleh $ 115,80,
untuk total $ 231.600 untuk lini produk ULT pada volume 2.000 unit. Perhatikan bahwa
total jumlahdimana garis panggangan STD dan DEL yang overcosted sama dengan
total jumlahdimana garis panggangan ULT adalah undercosted.

Mengapa Sistem Tradisional, Berbasis Volume

Mendistorsi Biaya Produk
Mengapa sistem biaya produk tradisional Patio Grill Company mendistorsi biaya
produknya? Jawabannya terletak pada penggunaan driver biaya berbasis volume
tunggal. Sistem biaya lama perusahaan menetapkan overhead untuk produk berdasarkan
penggunaan relatif mereka dari tenaga kerja langsung. Karena garis panggangan STD
dan DEL menggunakan tenaga kerja langsung yang lebih besar daripada garis
panggangan ULT, secara keseluruhan, sistem tradisional menugaskan mereka biaya
overhead lebih banyak.

Masalah dengan hasil ini adalah bahwa untuk setiap kegiatan overhead Patio Grill
Company, proporsi aktivitas yang benar-benar dikonsumsi oleh garis panggangan ULT
jauh lebih besar daripada volume rendahnya. Garis panggangan ULT memiliki volume
produksi yang dianggarkan hanya 2.000 unit, yang hanya 10 persen dari total volume
produksi Patio Grill Company yang berjumlah 20.000 unit. (20.000 unit 5 10.000 unit
STD 1 8.000 unit DEL 1 2.000 unit ULT.) Sekarang periksa perhitungan ABC di
Exhibit 5–7. Fokus pada kolom G, yang merinci konsumsi driver biaya oleh setiap lini
produk untuk setiap pool biaya aktivitas. Perhatikan bahwa untuk setiap kegiatan
overhead, jalur pemanggang ULT mengkonsumsi lebih dari 10 persen bagian dari
aktivitas, meskipun ULT line menyumbang hanya 10 persen dari volume produksi yang
dianggarkan. Konsumsi kegiatan overhead yang relatif berat oleh lini produk ULT
adalah karena kompleksitasnya yang lebih besar dan produksi kecil berjalan. Kita harus
menyimpulkan, oleh karena itu, bahwa tenaga kerja langsung bukanlah penggerak biaya
yang cocok untuk biaya overhead Patio Grill Company. Penggunaan tenaga kerja
langsung tidak mendorong sebagian besar biaya overhead di perusahaan ini. Sebenarnya
ada dua faktor yang bekerja melawan sistem produksi produk lama Patio Grill
Company. Pertama, banyak kegiatan yang menghasilkan biaya overhead perusahaan
bukanlah kegiatan tingkat unit. Kedua, perusahaan memproduksi beragam produk
.
Biaya Overhead Non-Unit Tingkat Ketika tim proyek Patio Grill Company ABC
merancang sistem biaya berbasis aktivitas, hanya biaya overhead biaya yang
berhubungan dengan mesin yang diklasifikasikan sebagai aktivitas tingkat unit. Semua
kegiatan lainnya diklasifikasikan sebagai aktivitas tingkat batch, tingkat penopang-
produk, atau tingkat fasilitas. Ini berarti bahwa banyak biaya overhead perusahaan tidak
terjadi setiap kali unit diproduksi. Sebaliknya, banyak dari biaya overhead ini terkait
dengan memulai batch produksi baru, mendukung seluruh lini produk, atau
menjalankan keseluruhan operasi. Karena tenaga kerja langsung adalah penggerak biaya
tingkat unit, ia gagal menangkap kekuatan yang mendorong jenis biaya lainnya. Dalam
sistem ABC baru Patio Grill Company, biaya driver dipilih yang sesuai untuk setiap
kegiatan biaya. Misalnya, karena menyiapkan mesin untuk menjalankan produksi baru
adalah aktivitas tingkat-batch, jumlah produksi yang berjalan adalah pengandar biaya
tingkat-batch yang sesuai.

Diversitas Produk Patio Grill Company memproduksi tiga produk yang berbeda.
Meskipun ketiganya adalah pemanggang barbeque gas, tiga grills sangat berbeda. The
STD dan DEL grills adalah volume tinggi, produk yang relatif sederhana. Pemanggang
ULT merupakan lini produk yang jauh lebih kompleks, dan relatif bervolume rendah.
Sebagai hasil dariini keragaman lini produk, tiga lini produk Patio Grill Company
mengonsumsi aktivitas overhead dalam proporsi yang berbeda. Sebagai contoh,
bandingkan rasio konsumsi untuk pool biaya pembelian dan penanganan material yang
ditunjukkan di bawah ini. Rasiokonsumsi adalah proporsi dari suatu kegiatan yang
dikonsumsi oleh produk tertentu.

Rasio konsumsi yang sangat beragam ini dihasilkan dari keberagaman lini produk Patio
Grill Company. Pengandar biaya tunggal tidak akan menangkap penggunaan aktivitas-
aktivitas ini secara luas oleh ketiga produk tersebut. Sistem biaya berbasis aktivitas
menggunakan dua driver biaya yang berbeda untuk menetapkan biaya ini ke berbagai
produk perusahaan.

Dua Poin Utama Untuk meringkas, masing-masing karakteristik berikut akan merusak
kemampuan sistem produk-biaya berbasis volume untuk menetapkan biaya overhead
secara akurat.

BIAYA DISTORSI DI ROCKWELL INTERNATIONAL

Ketika para manajer di Rockwell International memperhatikan penjualan yang tidak
menentu dalam salah satu lini truk perusahaan, mereka menyelidiki. Salah satu produk
poros terbaik perusahaan adalah kehilangan pangsa pasar. Sebuah studi biaya khusus
mengungkapkan bahwa sistem biaya perusahaan, yang menerapkan biaya untuk produk
secara proporsional dengan biaya tenaga kerja langsung, telah mengakibatkan distorsi
besar. Biaya produk yang dilaporkan untuk gandar volume-tinggi kira-kira 20 persen
terlalu tinggi, dan gandar volume rendah dikurung oleh sekitar 40 persen. Praktik
perusahaan mendasarkan harga pada biaya produk yang dilaporkan mengakibatkan
overpricing gandar volume-tinggi. Sebagai akibatnya, pesaing Rockwell memasuki
pasar untuk bisnis gandar volume-tinggi.2

• Sebagian besar kegiatan non-unit-level. Driver biaya tingkat unit, seperti tenaga kerja
langsung, jam mesin, atau throughput, tidak akan dapat menetapkan biaya kegiatan non-
unit-level secara akurat.
• Keragaman produk. Ketika rasio konsumsi berbeda secara luas di antara aktivitas,
tidak ada penggerak biaya tunggal yang secara akurat akan menetapkan biaya overhead
yang dihasilkan. Ketika salah satu dari karakteristik ini hadir, sistem berbasis biaya
produk berbasis volume kemungkinan akan mendistorsi biaya produk. Apakah distorsi
biaya produk yang dialami oleh Patio Grill Company terjadi di perusahaan lain?
Jawabannya adalah ya, seperti yang diilustrasikan oleh contoh-contoh dari layanan
transportasi Rockwell dan DHL Express. (Lihat halaman 177 dan 179).

Penetapan Biaya Berbasis Aktivitas: Beberapa Isu Utama

Pergerakan Patio Grill Company terhadap penetapan biaya berbasis aktivitas
adalah tipikal dari perubahan yang sedang terjadi di banyak perusahaan. Menambahkan
persaingan domestik dan asing memaksa produsen untuk berusaha memahami struktur
biaya mereka dengan lebih baik. Selain itu, struktur biaya banyak produsen telah
berubah secara signifikan selama dekade terakhir.
Bertahun-tahun yang lalu, produsen yang khas menghasilkan sejumlah produk
yang relatif sedikit yang tidak berbeda jauh dalam jumlah dan jenis dukungan
manufaktur yang mereka butuhkan. Tenaga kerja adalah elemen dominan dalam
struktur biaya perusahaan. Saat ini, ini adalah permainan bola yang berbeda. Produk
lebih banyak, lebih rumit, dan lebih bervariasi dalam persyaratan produksinya. Mungkin
yang paling penting, tenaga kerja menjadi komponen yang semakin kecil dari total
biaya produksi. Semua faktor ini berarti produsen harus memerhatikan sistem biaya
tradisional berbasis volume mereka dan mempertimbangkan langkah menuju penetapan
biaya berdasarkan aktivitas. Di antara banyak produsen terkenal yang mendapat manfaat
dari ABC adalah Boise Cascade, Caterpillar, Coca-Cola, Chrysler, Hewlett-Packard,
John Deere, Johnson & Johnson, Pennzoil, dan Pfizer hanya beberapa nama. Sektor jasa
juga telah mengalami perubahan dinamis dalam beberapa tahun terakhir. Meningkatkan
persaingan, outsourcing proses bisnis utama, dan pertumbuhan Internet telah mengubah
banyak model bisnis perusahaan jasa. Ketika lingkungan bisnis mereka berubah, banyak
perusahaan jasa-industri telah menggunakan biaya berbasis aktivitas. Perusahaan jasa
yang mendapat manfaat dari ABC termasuk American Airlines, American Express, AT
& T, Blue Cross / Blue Shield, DHL Express, FedEx, Genworth, dan Toronto Dominion
Bank, di antara banyak lainnya. Unit pemerintah juga telah menerapkan penetapan
biaya berdasarkan aktivitas. Di antara unit pemerintah yang mendapat manfaat dari
ABC adalah organisasi yang beragam seperti Angkatan Laut Inggris, Departemen Pajak
California, Kota Indianapolis, dan beberapa lembaga pemerintah AS, termasuk Layanan
Imigrasi dan Naturalisasi, Internal Revenue Service, Departemen Urusan Veteran, dan
AS.
Layanan Pos. Salah satu faktor penting dalam bergerak menuju sistem ABC
adalah terkait dengan persyaratan informasi sistem tersebut. Data yang diperlukan untuk
penetapan biaya berdasarkan aktivitas lebih mudah tersedia daripada di masa lalu.
Meningkatkan otomatisasi, ditambah dengan sistem informasi real-time yang canggih,
menyediakan jenis data yang diperlukan untuk menerapkan sistem biaya produk yang
sangat akurat. Beberapa masalah utama yang terkait dengan sistem penetapan biaya
berdasarkan aktivitas dibahas dalam bagian berikut.

Driver biaya
A cost driver merupakan karakteristik dari suatu peristiwa atau kegiatan yang
menghasilkan timbulnya biaya. Dalam sistem biaya berbasis aktivitas, penggerak biaya
yang paling signifikan diidentifikasi. Kemudian database dibuat, yang menunjukkan
bagaimana driver biaya ini didistribusikan di seluruh produk. Tiga faktor penting dalam
memilih driver biaya yang sesuai.

BIAYA DISTORSI DI DHL EXPRESS

DHL Express, sebuah divisi dari perusahaan logistik Jerman Deutsche Post AE,
menyediakan layanan surat kilat internasional. Paket DHL dikirimkan ke 220 negara
dan wilayah di seluruh dunia. Manajemen di DHL menemukan bahwa sistem akuntansi
biayanya telah mengubah biaya antara berbagai jenis layanan transportasi ekspres yang
disediakan perusahaan. Sebelum penerapan sistem penetapan biaya berbasis aktivitas
penuh di DHL, layanan transportasi ekspres yang diberikan kepada bank tampaknya
tidak menguntungkan, sedangkan layanan transportasi yang diberikan kepada produsen
berat tampaknya sangat menguntungkan. “Ini adalah berita buruk karena kami (DHL)
memiliki lebih banyak pelanggan perbankan daripada pelanggan manufaktur berat.”
Setelah sepenuhnya menerapkan ABC, namun, manajemen menemukan bahwa sistem
biaya sebelumnya telah menggunakan driver biaya yang gagal memperhitungkan bobot
paket, sehingga mendistorsi biaya antara layanan ke bank dan layanan ke produsen
berat. Analisis ABC mengungkapkan bahwa layanan transportasi ekspres ke bank
sebenarnya cukup menguntungkan.
1. Tingkat korelasi. Konsep sentral dari sistem biaya berbasis aktivitas adalah untuk
menetapkan biaya setiap kegiatan ke lini produk atas dasar bagaimana setiap lini produk
mengkonsumsi penggerak biaya yang diidentifikasi untuk kegiatan itu. Idenya adalah
untuk menyimpulkan bagaimana setiap lini produk mengkonsumsi aktivitas dengan
mengamati bagaimana setiap lini produk mengkonsumsi penggerak biaya. Oleh karena
itu, keakuratan penetapan biaya yang dihasilkan tergantung pada tingkat korelasi antara
konsumsi aktivitas dan konsumsi penggerak biaya. Katakan bahwa biaya inspeksi
dipilih sebagai pool biaya aktivitas. Tujuan sistem ABC adalah untuk menetapkan biaya
inspeksi ke lini produk berdasarkan konsumsi kegiatan inspeksi mereka. Dua driver
biaya potensial datang ke pikiran: jumlah inspeksi dan jam waktu inspeksi. Jika setiap
pemeriksaan memerlukan jumlah waktu yang sama untuk semua produk, maka jumlah
pemeriksaan pada lini produk akan sangat berkorelasi dengan konsumsi aktivitas
inspeksi oleh lini produk tersebut. Di sisi lain, jika inspeksi bervariasi secara signifikan
dalam waktu yang dibutuhkan, maka cukup mencatat jumlah inspeksi tidak akan cukup
menggambarkan konsumsi aktivitas inspeksi. Dalam hal ini, jam waktu pemeriksaan
akan lebih berkorelasi dengan konsumsi sebenarnya dari aktivitas inspeksi.
2. Biaya pengukuran. Merancang sistem informasi apa pun memerlukan trade-off biaya-
manfaat. Semakin banyak kolam biaya kegiatan ada dalam sistem biaya berbasis
aktivitas, semakin besar akurasi biaya tugas. Namun, lebih banyak pool biaya aktivitas
juga memerlukan driver biaya lebih banyak, yang menghasilkan biaya lebih besar untuk
menerapkan dan memelihara sistem. Demikian pula, semakin tinggi korelasi antara
penggerak biaya dan konsumsi yang sebenarnya dari aktivitas terkait, semakin besar
keakuratan penetapan biaya. Namun, mungkin juga lebih mahal untuk mengukur
pengandar biaya yang lebih berkorelasi tinggi. Kembali ke contoh kami tentang
aktivitas inspeksi, mungkin jam pemeriksaan membuat pengarah biaya yang lebih
akurat daripada jumlah pemeriksaan. Sangat mungkin, bagaimanapun, bahwa jam
pemeriksaan juga akan lebih mahal untuk diukur dan dilacak dari waktu ke waktu.
3. Efek perilaku. Sistem informasi memiliki potensi tidak hanya untuk memfasilitasi
keputusan tetapi juga untuk mempengaruhi perilaku pengambil keputusan. Ini bisa baik
atau buruk, tergantung pada efek perilaku. Dalam mengidentifikasi driver biaya, analis
ABC harus mempertimbangkan konsekuensi perilaku yang mungkin terjadi. Misalnya,
dalam lingkungan produksi just-in-time (JIT), tujuan utamanya adalah untuk
mengurangi persediaan dan kegiatan penanganan material hingga tingkat minimum
absolut. Jumlah perpindahan material mungkin merupakan ukuran paling akurat dari
konsumsi aktivitas penanganan material untuk tujuan penetapan biaya. Ini juga mungkin
memiliki efek perilaku yang diinginkan dari manajer induksi untuk mengurangi jumlah
kali material dipindahkan, sehingga mengurangi biaya penanganan material.
Efek perilaku disfungsional juga mungkin. Misalnya, jumlah kontak vendor
dapat menjadi penggerak biaya untuk aktivitas pembelian pemilihan vendor. Hal ini
dapat mendorong manajer pembelian untuk menghubungi vendor yang lebih sedikit,
yang dapat menyebabkan kegagalan untuk mengidentifikasi vendor dengan biaya
terendah atau tertinggi.

Mengumpulkan Data ABC

Output dari berbagai departemen organisasi terdiri dari kegiatan yang dilakukan oleh
personel atau mesin di departemen tersebut. Kegiatan biasanya menghasilkan dokumen
atau pembuatan dokumen komputer. Misalnya, departemen teknik biasanya menangani
dokumen seperti lembar spesifikasi dan perintah perubahan teknis. Pembelian
departemen menangani permintaan dan permintaan, yang dapat berupa dokumen hard
copy atau komputer. Dalam sistem ABC, analisis dokumen seperti ini dapat digunakan
untuk menetapkan biaya kegiatan ke lini produk berdasarkan jumlah aktivitas yang
dihasilkan oleh setiap produk.

Wawancara dan Jalur Kertas Informasi yang digunakan dalam sistem ABC Patio
Grill Company datang awalnya dari wawancara ekstensif dengan karyawan kunci di
masing-masing departemen pendukung organisasi dan peninjauan yang cermat terhadap
catatan masing-masing departemen. Di bidang teknik, misalnya, anggota tim proyek
ABC mewawancarai setiap insinyur untuk menentukan perincian waktu yang
dihabiskan untuk masing-masing dari ketiga produk tersebut. Mereka juga memeriksa
setiap pesanan perubahan teknik yang diselesaikan dalam dua tahun terakhir. Tim
menyimpulkan bahwa biaya rekayasa sebagian besar didorong oleh jam teknik dan
bahwa kerusakannya adalah 500 jam untuk jalur pemanggang STD, 400 jam untuk jalur
pemanggang DEL, dan 400 jam untuk jalur panggangan ULT.
Storyboarding Sebagai tim proyek Patio Grill Company menggali lebih jauh ke dalam
analisis ABC, mereka memanfaatkan teknik lain untuk mengumpulkan data aktivitas.
Storyboarding adalah prosedur yang digunakan untuk mengembangkan bagan alur
proses terperinci, yang secara visual mewakili aktivitas dan hubungan di antara
aktivitas. Sesi storyboarding melibatkan semua atau sebagian besar karyawan yang
berpartisipasi dalam kegiatan yang berorientasi untuk mencapai tujuan tertentu. Seorang
fasilitator membantu karyawan mengidentifikasi kegiatan utama yang terlibat dalam
pekerjaan mereka. Kegiatan-kegiatan ini ditulis pada kartu-kartu kecil dan ditempatkan
pada papan besar sesuai urutannya. Hubungan di antara aktivitas ditunjukkan oleh
urutan dan kedekatan kartu. Informasi lain tentang kegiatan dicatat pada kartu, seperti
jumlah waktu dan sumber daya lain yang dikeluarkan pada setiap aktivitas dan peristiwa
yang memicu aktivitas. Setelah beberapa sesi storyboard, storyboard lengkap muncul,
merekam informasi aktivitas utama yang penting untuk proyek ABC. Secara historis,
storyboard telah digunakan oleh Walt Disney dan produser film lainnya dalam
pengembangan plot untuk film-film animasi. Baru-baru ini, storyboard telah digunakan
oleh biro iklan dalam mengembangkan urutan acara untuk iklan TV.

Storyboarding menyediakan alat yang kuat untuk mengumpulkan dan mengatur data
yang diperlukan dalam proyek ABC. Tim proyek Patio Grill Company ABC
menggunakan storyboard sangat efektif untuk mempelajari setiap kolam biaya kegiatan
perusahaan. Tim menyimpulkan bahwa biaya pembelian didorong oleh jumlah pesanan
pembelian. Biaya penanganan material didorong oleh jumlah produksi yang berjalan.

Biaya jaminan kualitas didorong oleh jumlah jam inspeksi yang ditujukan untuk setiap
lini produk. Pengemasan dan biaya pengiriman didorong oleh jumlah pengiriman yang
dilakukan. Singkatnya, tim proyek ABC melakukan analisis yang cermat dan panjang
yang melibatkan banyak wawancara karyawan, pemeriksaan ratusan dokumen, dan sesi
storyboard. Hasil akhirnya adalah data yang digunakan dalam perhitungan ABC yang
ditampilkan dalam Pameran 5-7 dan 5-8.

Tim Proyek Multidisiplin ABC Untuk mengumpulkan informasi dari semua aspek
operasi organisasi, penting untuk melibatkan personel dari berbagai bidang fungsional.
Sebuah tim proyek ABC yang khas mencakup orang-orang akuntansi dan keuangan
serta insinyur, tenaga pemasaran, manajer produksi dan operasi, dan seterusnya. Sebuah
tim proyek multidisipliner tidak hanya mendesain sistem ABC yang lebih baik tetapi
juga membantu dalam mendapatkan kredibilitas untuk sistem baru di seluruh organisasi.

Activity Dictionary dan Bill of Activities

Banyak organisasi 'tim ABC menyusun kamus aktivitas, yang merupakan
daftar lengkap dari kegiatan yang diidentifikasi dan digunakan dalam analisis ABC.
Sebuah kamus aktivitas membantu dalam pelaksanaan biaya berbasis aktivitas di
beberapa divisi organisasi, karena menyediakan konsistensi dalam terminologi sistem
ABC dan kompleksitas analisis ABC di berbagai divisi.
Sebuah RUU kegiatan lain adalah elemen yang biasa digunakan dalam analisis
ABC. Tagihan aktivitas untuk suatu produk atau layanan adalah daftar lengkap aktivitas
yang diperlukan untuk produk atau layanan yang akan dihasilkan. Sebagai analogi yang
sudah dikenal, pikirkan tentang resep untuk kue keping cokelat. Billof material untuk
cookie adalah daftar bahan-bahan yang disediakan dalam resep. Tagihandari kegiatan
adalah daftar langkah-langkah yang diberikan dalam resep untuk membuat kue
(misalnya, menggabungkan bahan-bahan dalam mangkuk, aduk chocolate chips,
gumpalan tempat sendok ukuran adonan di loyang gemuk, panggang di 375 8 selama 10
menit atau hingga selesai).

Manajemen Berbasis
Kegiatan Menggunakan informasi berbasis aktivitas (ABC) untuk mendukung strategi
organisasi, meningkatkan operasi, dan mengelola biaya disebut manajemen berbasis
aktivitas atau ABM. Kami telah menangkap sekilas manajemen berbasis aktivitas di
awal bab ini, di mana manajemen Patio Grill Company menggunakan informasi ABC
untuk lebih memahami keputusan penetapan harga produknya. Manajemen perusahaan
menemukan melalui analisis ABC bahwa beberapa produk kelebihan produksi dan
beberapa produk dikalahkan oleh sistem biaya produk tradisional mereka. Wawasan
penting ini mempresentasikan manajemen dengan peluang untuk merevisi penetapan
harga produknya agar mencerminkan biaya produk yang lebih akurat yang disediakan
oleh analisis ABC. Ketika manajemen menindaklanjutiini
peluang harga produk, itu terlibat dalam manajemen berbasis aktivitas. Namun, ABM
adalah konsep yang jauh lebih luas dari ini. Manajemen berbasis aktivitas melibatkan
setiap penggunaan informasi ABC untuk mendukung strategi organisasi, meningkatkan
operasi, atau mengelola kegiatan dan biaya yang dihasilkannya.

ABC Dua Dimensi

Salah satu cara menggambarkan hubungan antara ABC dan ABM adalah dalam hal
model ABC dua dimensi yang digambarkan dalam Exhibit 5-11. 4 Dimensi vertikal
dari model menggambarkan pandangan penetapan biaya dari sistem ABC. Dari sudut
pandang penetapan biaya, sistem ABC menggunakan alokasi biaya dua tahap untuk
menetapkan biaya sumber daya untuk objek biaya perusahaan. Objek biaya ini bisa
berupa produk yang diproduksi, layanan yang diproduksi, atau pelanggan yang dilayani.
Sekarang fokus pada dimensi horizontal model. Di sini digambarkan adalah pandangan
proses sistem ABC. Penekanannya sekarang adalah pada kegiatan itu sendiri, berbagai
proses di mana pekerjaan diselesaikan dalam organisasi. Sisi kiri Exhibit 5–11
menggambarkan analisis aktivitas, yang merupakan identifikasi dan deskripsi rinci dari
kegiatan yang dilakukan di perusahaan. Analisis aktivitas memerlukan identifikasi tidak
hanya kegiatan tetapi juga akar penyebabnya, peristiwa yang memicu aktivitas, dan
keterkaitan di antara kegiatan. Sisi kanan dari Pameran 5–11 menggambarkan evaluasi
kegiatan melalui pengukuran kinerja. Ini adalah proses analisis aktivitas dan evaluasi
yang terdiri dari manajemen berbasis aktivitas. Perhatikan bahwa kegiatan, yang
muncul di pusat kedua dimensi dalam Tampilan 5–11, adalah titik fokus ABC dan
ABM.

Menggunakan ABM untuk Mengidentifikasi Aktivitas dan Biaya yang Tidak

Bernilai Tambah
Sasaran penting dari manajemen berbasis aktivitas adalah untuk mengidentifikasi dan
mengeliminasi kegiatan dan biaya yang tidak bernilai tambah. Aktivitas yangbernilai
tambah tidakadalah operasi yang (1) tidak perlu dan dapat dibuang atau (2) diperlukan,
tetapi tidak efisien dan dapat ditingkatkan. Biaya non-nilai tambah, yang dihasilkan
dari kegiatan tersebut, adalah biaya kegiatan yang dapat dihilangkan tanpa penurunan
kualitas produk, kinerja, atau nilai yang dirasakan. Lima langkah berikut menyediakan
strategi untuk menghilangkan biaya non-nilai tambah di kedua perusahaan industri
manufaktur dan jasa.

Mengidentifikasi Aktivitas Langkah pertama adalah analisis aktivitas, yang

mengidentifikasi semua kegiatan signifikan organisasi. Daftar kegiatan yang dihasilkan
harus dipecah ke tingkat yang paling dasar praktis. Misalnya, alih-alih mencantumkan
pembelian sebagai aktivitas, daftar tersebut harus menguraikan operasi pembelian ke
dalam aktivitas komponennya, seperti mendapatkan spesifikasi komponen, menyusun
daftar vendor, memilih vendor, menegosiasikan harga, memesan, dan mempercepat.

Mengidentifikasi Kegiatan-Kegiatan yang Tidak Bernilai Tambah Tiga kriteria

untuk menentukan apakah suatu kegiatan menambah nilai adalah sebagai berikut:
• Apakah kegiatan tersebut perlu? Jika itu operasi duplikat atau tidak penting, itu tidak
bernilai tambah.
• Apakah aktivitas tersebut efisien dilakukan? Dalam menjawab pertanyaan ini, akan
sangat membantu untuk membandingkan kinerja aktual dari kegiatan tersebut ke
baseline nilai tambah yang ditetapkan menggunakan anggaran, target, atau tolok ukur
eksternal.
• Apakah aktivitas terkadang bernilai tambah dan terkadang tidak bernilai tambah?
Sebagai contoh, mungkin perlu memindahkan unit-unit proses kerja di antara operasi
produksi, tetapi tidak perlu memindahkan bahan mentah di sekitar saat berada dalam
penyimpanan.

Memahami Hubungan Kegiatan, Penyebab Akar, dan Pemicu Dalam

mengidentifikasi kegiatan yang tidak bernilai tambah, sangat penting untuk memahami
cara-cara di mana kegiatan dihubungkan bersama. Rantai kegiatan berikut memberikan
contoh: Pengerjaan ulang unit yang rusak adalah aktivitas yang tidak bernilai tambah.
Pengerjaan ulang dipicu oleh identifikasi produk yang cacat selama inspeksi.
Akarpenyebab ulang, namun, bisa berbaring di salah satu dari sejumlah kegiatan
sebelumnya. Mungkin spesifikasi bagian itu salah. Mungkin vendor yang tidak dapat
diandalkan dipilih. Mungkin bagian yang salah diterima. Mungkin aktivitas produksi
harus disalahkan. Satu set aktivitas terkait (seperti yang digambarkan di atas) disebut
proses. Kadang-kadang analisis aktivitas disebut sebagai analisis nilai proses (PVA).

Melaporkan Biaya-Biaya Non-Nilai-Tambah Biaya-biaya non-nilai harus disorot

dalam laporan biaya pusat aktivitas. Dengan mengidentifikasi kegiatan-kegiatan yang
tidak memiliki nilai tambah, dan melaporkan biaya mereka, manajemen dapat berusaha
menuju tujuan berkelanjutan dari perbaikan proses dan penghapusan biaya-biaya non-
nilai tambah. Salah satu pendekatan yang menurut analis manajemen biaya bermanfaat
dalam mengidentifikasi kegiatan yang tidak memiliki nilai adalah untuk
mengategorikan cara-cara di mana waktu dihabiskan dalam proses produksi. Mari kita
kembali ke ilustrasi pabrik Patio Grill Company di Denver, di mana pemanggang gas
barbeque diproduksi. Bagaimana waktu yang dihabiskan di pabrik dari saat bahan baku
tiba sampai pemanggang gas selesai dikirim ke pelanggan? Seperti dalam kebanyakan
operasi manufaktur, waktu dihabiskan dalam lima cara berikut.
1. Waktu proses. Waktu di mana suatu produk sedang menjalani aktivitas konversi.
2. Waktu inspeksi. Jumlah waktu yang dihabiskan untuk memastikan bahwa produk
berkualitas tinggi.
3. Pindahkan waktu. Waktu yang dihabiskan untuk memindahkan bahan mentah,
bekerja dalam proses, atau barang jadi antara operasi.
4. Waktu tunggu. Jumlah waktu yang bahan mentah atau bekerja dalam proses
menghabiskan menunggu operasi berikutnya.
5. Waktu penyimpanan. Waktu di mana bahan, produk yang diselesaikan sebagian, atau
barang jadi disimpan di stok sebelum diproses lebih lanjut atau dikirim ke pelanggan.

Memikirkan operasi produksi dalam istilah-istilah ini memungkinkan manajemen untuk

mengajukan pertanyaan, “Apakah waktu yang dihabiskan di semua kegiatan ini
menambah nilai pada produk? Akankah pelanggan membayar untuk itu? Dapatkah
waktu yang dihabiskan untuk pemeriksaan dikurangi tanpa mengurangi kualitas
produk? Dapatkah efisiensi produksi ditingkatkan dengan mengurangi jumlah kali
bahan, barang dalam proses, atau barang jadi dipindahkan dari satu tempat ke tempat
lain? Dapatkah produksi dijadwalkan sehingga produk yang diselesaikan sebagian
menghabiskan lebih sedikit waktu hanya menunggu operasi berikutnya? Dapatkah
waktu penyimpanan dikurangi dengan memesan bahan mentah dan menghasilkan
produk hanya jika dibutuhkan? ”Banyak perusahaan telah menerapkan sistem
manajemen persediaan dan produksi just-in-time (JIT) untuk mengurangi perpindahan,
menunggu, dan waktu penyimpanan. Sistem JIT tercakup dalam Appendix III di bagian
akhir teks ini (hal. 774-780). Jika pengurangan dapat dilakukan di salah satu kegiatan
yang memakan waktu ini, tanpa mengurangi kualitas atau fungsionalitas produk,
manajemen memiliki peluang nyata untuk mengurangi biaya non-nilai tambah.

Beberapa perusahaan telah mulai membuat perbedaan antara aktivitas nilai tambah
pelangganaktivitas nilai tambah dan bisnis. Misalnya, penambahan hotline layanan
pelanggan 24/7 untuk membantu pelanggan dalam memaksimalkan manfaat mereka
dari produk atau layanan yang telah mereka beli kemungkinan akan menjadi kegiatan
yang akan dihargai oleh pelanggan. Sebaliknya, sebagian besar pelanggan tidak akan
menilai pengeluaran perusahaan pada teknologi informasi (TI) atau akuntansi,
sedangkan kegiatan ini kemungkinan penting untuk keberhasilan model bisnis
perusahaan. Salah satu pendekatan yang banyak digunakan untuk mengurangi biaya
selama proses produksi adalah biaya kaizen. Kata Jepang ini mengacu pada
pengurangan biaya yang terus menerus dan bertahap, daripada perbaikan radikal melalui
inovasi besar atau investasi dalam teknologi. Idenya sederhana. Peningkatan adalah
tujuan dan tanggung jawab setiap pekerja, mulai dari CEO hingga pekerja manual,
dalam setiap aktivitas, setiap hari, setiap saat!

Analisis Profitabilitas Pelanggan

Sangat mungkin bagi perusahaan untuk memiliki produk yang menguntungkan dan,
pada saat yang sama, mengeluarkan biaya terkait pelanggan yang membuat hubungan
pelanggan tertentu tidak menguntungkan.
Analisispelanggan profitabilitasmenggunakan penetapan biaya berdasarkan
aktivitas untuk menentukan kegiatan, biaya, dan laba yang terkait dengan melayani
pelanggan tertentu. Anggaplah, misalnya, bahwa pelanggan X sering mengubah
pesanannya setelah mereka ditempatkan, tetapi pelanggan Y biasanya tidak. Kemudian
biaya yang terjadi dalam memperbarui pesanan penjualan untuk perubahan harus dicatat
dengan cara yang mencerminkan fakta bahwa pelanggan X lebih bertanggung jawab
atas kegiatan dan biaya tersebut daripada pelanggan Y. Sistem manajemen biaya yang
efektif harus memungkinkan manajer untuk memperoleh rincian biaya tersebut.
Banyak faktor yang dapat mengakibatkan beberapa pelanggan menjadi lebih
menguntungkan daripada yang lain. Pelanggan yang memesan dalam jumlah kecil,
sering memesan, sering mengubah pesanan mereka, memerlukan kemasan atau
penanganan khusus, permintaan pengiriman lebih cepat, atau membutuhkan bagian
khusus atau desain rekayasa umumnya kurang menguntungkan daripada pelanggan
yang menuntut kurang dalam hal layanan yang disesuaikan. Jika manajer memiliki
pemahaman yang baik tentang pelanggan mana yang menghasilkan laba terbesar,
mereka dapat membuat keputusan yang lebih tepat tentang layanan pelanggan. Selain
itu, ini memungkinkan pelanggan untuk dididik mengenai biaya yang ditimbulkan
ketika menuntut layanan khusus. Dalam banyak kasus, perilaku pelanggan dapat diubah
dengan cara yang mengurangi biaya kepada pemasok. Maka penghematan biaya ini
dapat dibagi oleh pemasok dan pelanggan.
Tugas menetapkan biaya kepada pelanggan merupakan tantangan. Suatu sistem
harus ada di tempat yang memungkinkan perusahaan untuk mengidentifikasi pelanggan
mana yang menggunakan layanan dukungan pelanggan dan seberapa sering mereka
melakukannya. Berapa banyak waktu yang harus dihabiskan perusahaan pada pelanggan
untuk melakukan penjualan dan memberikan layanan dukungan berkelanjutan? Biaya-
biaya ini merupakan tambahan untuk biaya pembuatan produk atau pada awalnya
menyediakan layanan bagi pelanggan.

Ilustrasi Analisis Profitabilitas Pelanggan

Untuk mengilustrasikan analisis profitabilitas pelanggan, mari kita fokuskan lagi pada
Patio Grill Company. Dua tahun lagi telah berlalu, dan perusahaan telah berhasil
menerapkan sistem biaya berbasis aktivitas di pabrik Denver-nya. Pada pertemuan
strategi baru-baru ini dengan tim manajemen seniornya, presiden dan CEO Patio Grill
Company menyatakan minatnya dalam menilai profitabilitas seluruh hubungan
pelanggan berbagai perusahaan. Dia menemukan dukungan untuk ide dari direktur
manajemen biaya, yang telah membaca tentang analisis profitabilitas pelanggan di
beberapa jurnal profesionalnya. Manajer pemasaran perusahaan juga menyatakan
minatnya dalam analisis profitabilitas pelanggan, karena ia khawatir tentang
profitabilitas dari beberapa pelanggan Patio Grill Company pada khususnya. “Kami
memiliki beberapa pelanggan yang sepertinya menginginkan bulan dan bintang ketika
datang ke layanan pelanggan,” keluhnya. “Saya tahu pelanggan selalu benar dan semua,
tetapi Anda benar-benar harus bertanya-tanya apakah kami menghasilkan uang dari
beberapa pelanggan ini, apa dengan semua desain tambahan dan kemasan yang mereka
minta. Dan beberapa pelanggan kami yang lain tampaknya membutuhkan banyak sekali
perhatian ekstra dalam panggilan telepon, pemrosesan pesanan, dan penagihan. Jika
kami memiliki gagasan yang lebih baik tentang profitabilitas setiap pelanggan, itu akan
membantu staf pemasaran dan penjualan kami untuk memfokuskan upaya mereka. ”
Pengontrol segera meminta staf manajemen biayanya menyerang analisis profitabilitas
pelanggan yang diminta oleh presiden. Langkah pertama membutuhkan analisis biaya
berdasarkan aktivitas dari biayatertentu terkait pelanggan yang dapat berdampak serius
pada profitabilitas pelanggan. Ingat bahwa analisis ABC bergantung pada hirarki biaya
dengan tingkat biaya, seperti tingkat unit, tingkat batch, tingkat produk, tingkat
pelanggan, dan biaya tingkat operasi atau fasilitas umum. Dalam penggunaan biaya
berbasis aktivitas ini, tim manajemen biaya berfokus pada biaya terkait pelanggan.
Setelah analisis ekstensif dan beberapa wawancara dengan personel di seluruh Patio
Grill Company, tim manajemen biaya datang dengan analisis ABC di Exhibit 5–12. 6
Berdasarkan informasi biaya berdasarkan aktivitas, tim manajemen biaya menilai
profitabilitas masing-masing hubungan pelanggan Patio Grill Company. Informasi
terperinci dari analisis itu untuk lima pelanggan ini muncul dalam spreadsheet Excel di

Gambar 5-13. Kelima pelanggan ini dipilih karena tiga dari mereka adalah pelanggan
utama (yaitu, pelanggan 106, 112, dan 113), dan dua dari mereka (107 dan 119)
dicurigai oleh manajer pemasaran untuk menjadi yang paling sedikit menguntungkan.
Ternyata, kecurigaan tentang pelanggan 107 dan 119 didirikan dengan baik. Kedua
pelanggan ditemukan tidak menguntungkan; faktanya, pelanggan 119 telah
menyebabkan kerugian hampir $ 120.000 sepanjang tahun. Analisis profitabilitas
pelanggan yang lengkap untuk semua pelanggan Patio Grill Company muncul dalam
spreadsheet di Exhibit 5-14. Pameran ini mengungkap beberapa aspek menarik dari
skenario profitabilitas pelanggan. Tujuh belas dari 20 pelanggan menguntungkan.
ANALISIS KEUNTUNGAN PELANGGAN DI BANK SATU CORP.
The Wall Street Journal menggambarkan bagaimana Bank One Corp (sekarang bagian
dari JPMorgan Chase Bank) telah menggunakan analisis profitabilitas pelanggan
untuk memandu keputusan tentang layanan pelanggan. Di Bank One Corp, pada saat
salah satu bank terbesar, “garis di pasir antara pelanggan yang disukai dan yang tidak
dipilih telah menjadi sangat jelas.” Bank sedang mendesain ulang 218 cabangnya di
Louisiana sehingga pelanggan "Premier One" dapat menjadi dibawa ke jendela teller
khusus tanpa menunggu atau ke meja petugas bank yang sesuai. "Pelanggan memenuhi
syarat dengan menyimpan setidaknya $ 2,500 dalam rekening giro atau total $ 25.000
dalam kombinasi rekening bank tertentu," atau dengan membayar biaya bulanan $ 17.
“Manajemen memperkirakan bahwa perhatian ekstra akan pergi hanya ke 20 persen
teratas pelanggannya.”7

Tiga pelanggan yang tidak menguntungkan (107, 134, dan 119) mengakibatkan
kerugian lebih dari $ 240.000 dalam pendapatan operasional untuk Patio Grill Company
dalam satu tahun! Perhatikan bahwa lebih dari 25 persen laba perusahaan dihasilkan
oleh tiga pelanggan utamanya. Hampir separuh laba perusahaan berasal dari enam
pelanggan utamanya, dan sepenuhnya tiga perempat dari keuntungannya dihasilkan oleh
setengah pelanggannya. Ini semacam skenario pelanggan-profitabilitas cukup khas
untuk produsen. Bagian terbesar dari sebagian besar laba perusahaan berasal dari
segelintir pelanggan mereka. Wawasan semacam itu penting bagi manajemen karena
menentukan di mana mencurahkan sumber daya perusahaan dalam melayani pelanggan.
Gambaran grafis dari analisis profitabilitas lengkap Patio Grill Company yang lengkap
diberikan dalam Exhibit 5–15. Grafik ini disebut profil profitabilitas pelanggan, dan
ini adalah cara umum dan berguna dalam menyajikan analisis profitabilitas pelanggan
kepada manajemen.

Penetapan Biaya Berbasis Aktivitas dalam Industri Jasa

Kami menyimpulkan bab ini dengan poin penting bahwa penetapan biaya berdasarkan
aktivitas telah menemukan penggunaan yang luas dalam industri jasa serta di bidang
manufaktur. Ada banyak kisah sukses ABC dalam berbagai organisasi seperti maskapai
penerbangan, perusahaan asuransi, bank, rumah sakit, perusahaan jasa keuangan, hotel,
kereta api, dan lembaga pemerintah. Di antara organisasi layanan yang menggunakan
biaya berbasis aktivitas adalah Air France, American Airlines, American Express, Bank
of America, Komunitas Perawatan Kesehatan Rumah Sakit Cambridge, Kota
Indianapolis, FedEx, Owens & Minor, Telus, Union Pacific, Pusat Pasokan Angkatan
Laut AS , dan Layanan Pos AS. Tujuan keseluruhan dari ABC di perusahaan jasa tidak
berbeda dari mereka di perusahaan manufaktur. Manajer menginginkan informasi yang
lebih akurat tentang biaya menghasilkan layanan yang mereka jual. Selain itu, mereka
ingin menggunakan informasi ini untuk meningkatkan operasi dan untuk lebih
memenuhi kebutuhan pelanggan mereka dengan cara yang lebih efektif biaya.

Pendekatan umum untuk mengidentifikasi kegiatan, kolam biaya aktivitas, dan

penggerak biaya digunakan dalam industri jasa serta di bidang manufaktur. Klasifikasi
kegiatan ke tingkat unit, tingkat-batch, tingkat-mempertahankan produk, dan kegiatan
tingkat fasilitas juga berlaku dalam pengaturan industri jasa. Misalnya, Pennsylvania
Blue Shield menggunakan klasifikasi aktivitas ini dalam sistem ABC-nya. 9 Contoh
dari sistem Blue Shield adalah sebagai berikut:
• Tingkat unit: Memasukkan data klaim awal ke komputer (untuk setiap klaim yang
diterima).
• Tingkat Batch: Memindahkan sejumlah klaim dari satu langkah pemrosesan ke
langkah berikutnya.
• Tingkat penopang produk: Pemeliharaan jaringan penyedia layanan medis (yaitu
memelihara hubungan dengan dokter dan rumah sakit yang memberikan perawatan
medis kepada penggugat).
• Tingkat fasilitas (operasi umum): Administrasi umum unit bisnis klaim.

Penentuan Biaya Berbasis Aktivitas di Delaware Medical Center

Untuk melihat bagaimana manajemen dapat menggunakan penetapan biaya berdasarkan
aktivitas dalam pengaturan industri-layanan, mari kita telusuri bagaimana ABC
digunakan di Unit Perawatan Primer Delaware Medical Center. 10 Delaware Medical
Center melayani pasien di Wilmington, Delaware, dan beberapa kabupaten di
sekitarnya. Unit Perawatan Primer adalah klinik rawat jalan di pusat medis dan
menyediakan hampir 25.000 janji pasien dalam satu tahun yang khas. Administrasi Unit
Perawatan Primer menerapkan penetapan biaya berdasarkan aktivitas untuk menentukan
berapa biaya untuk melayani pasien dalam berbagai kategori. Primary Care Unit
mengklasifikasikan janji pasien sebagai rutin, diperpanjang, atau kompleks, tergantung
pada panjang dan kompleksitas janji. Selain itu, setiap penunjukan diklasifikasikan
sebagai penunjukan pasien baru atau janji pasien yang berkelanjutan. Dengan demikian,
setiap janji pasien adalah salah satu dari enam jenis berikut.

Setiap janji pasien melibatkan perawat terdaftar (atau RN), yang mengambil tanda-tanda
vital dan mempersiapkan pasien untuk perawatan kesehatan primer profesional.
Kemudian, setiap pasien dilihat oleh seorang ahli perawatan kesehatan utama, yang
dapat menjadi dokter, praktisi perawat, dokter magang, atau residen. Tidak ada janji
yang melibatkan lebih dari satu dari jenis profesional perawatan kesehatan primer ini.
Tim proyek ABC Unit Perawatan Primer menetapkan kegiatan berikut dan driver biaya.
Kegiatan                                             Pengemudi Biaya
Dokter waktu                                      Dokter menit denganpasien
Perawat waktu praktisi                         perawat praktisi menit denganpasien
Internatau waktu tinggal                      Intern atau menit penduduk dengan pasien
perawat terdaftar waktu                       Terdaftar perawat menit denganpasien:
waktu Clerical  pasien baru              New pasien kunjungan
waktu Clerical: pasien terus        Melanjutkan kunjungan pasien
Penagihan tagihan)                                    garis Penagihan( yaitu, jumlah item baris pada
Fasilitas                                                    kunjunganPasien (baik baru dan berkelanjutan)

Analisis biaya berbasis aktivitas ditampilkan dalam spreadsheet Excel di Exhibit 5-16.
Perhatikan bahwa spreadsheet ABC untuk Unit Perawatan Primer Delaware Medical
Center ini memiliki format yang identik dengan spreadsheet ABC yang disiapkan untuk
Patio Grill Company (Exhibit 5–7 di halaman 173). Judul kolom berbeda, karena Unit
Perawatan Primer menyediakan layanan medis untuk pasien, sedangkan Patio Grill
Company memproduksi pemanggang barbekyu. Secara konseptual dan komputasi,
bagaimanapun, dua lembar bentang Excel adalah identik.
Informasi yang diberikan oleh tim proyek ABC perawatan unit utama yang terletak di
kolom berikut.

Kolom A: Kegiatan
KolomB: Kolam biaya kegiatan
Kolom C: Pendorong biaya
Kolom D: Kuantitas penggerak biaya
Kolom F: Tipe kunjungan pasien (rutin, diperpanjang, atau kompleks)
Kolom G: Kuantitas penggerak biaya untuk setiap jenis kunjungan pasien
Kolom I: volume pasien untuk setiap jenis
kunjungan ABC perhitungan berada di kolom E, H, dan J dan ditampilkan dalam warna
merah.
Kolom E: Tarif kolam Tarif
kolam 5 Kolam biaya kegiatan 4 Jumlah biaya pengemudi
(kolom E) (kolom B) (kolom D)
Sebagai contoh, tarif kolam untuk waktu dokter (sel E6) dihitung sebagai berikut:
$ 4,00 per dokter menit 5 $ 960.000 4 240.000 menit waktu dokter Kolom H: Biaya
aktivitas untuk jenis pasien
Biaya kegiatan untuk jenis pasien 5 Tingkat kolam 3 Jumlah biaya pengemudi untuk
jenis pasien (kolom H) (kolom E) (kolom G)
Misalnya, biaya aktivitas dokter untuk kunjungan rutin (sel H6) dihitung sebagai
berikut:
$ 320.000 5 $ 4,00 per dokter menit 3 80.000 menit dokter pada kunjungan rutin Kolom
J: Biaya aktivitas per pasien dari setiap jenis
Misalnya, biaya aktivitas dokter per kunjungan pasien rutin (sel J6) dihitung sebagai
berikut:
$ 40 per kunjungan rutin yang dihadiri oleh dokter 5 $ 320.000 4 8.000 kunjungan rutin
yang dihadiri oleh seorang dokter

Menafsirkan Informasi ABC

Unit Perawatan Primer Administrasi Unit Perawatan Primer dapat menggunakan
informasi ABC di Exhibit 5-16 untuk menentukan biaya masing-masing dari enam jenis
janji pasien yang dibahas sebelumnya. Perhatikan, meskipun, bahwa ada perbedaan
konseptual yang penting dalam interpretasi data ABC Primary Care Unit (Exhibit 5-16)
versus interpretasi data ABC Patio Grill Company (Exhibit 5–7 di halaman 173). Dalam
ilustrasi pembuatan Patio Grill Company, kedelapan kegiatan yang diidentifikasi dalam
analisis ABC diperlukan oleh setiap baris panggangan barbeque yang diproduksi.
Namun, itu tidak benar dalam Primer contoh Unit Perawatan. Dalam pengaturan
pelayanan kesehatan ini, setiap pasien melihat baik seorang dokter, atau praktisi
perawat, atau magang, atau penduduk-tidak semua empat. Selain itu, setiap pasien
adalah salah seorang pasien baru atau pasien-tidak melanjutkan keduanya. Oleh karena
itu, untuk menghitung biaya pengangkatan jenis tertentu, kita harus memilih hanya satu
dari profesional perawatan kesehatan utama, yang disorot oleh bilah merah di sisi
kanan Exhibit 5-16. Selain itu, kami memilih hanya salah satu dari dua kategori untuk
waktu administrasi, pasien baru atau pasien yang berkelanjutan, yang disorot oleh
batang hijau di sisi kanan Exhibit 5-16. Akhirnya, karena setiap janji pasien melibatkan
terdaftar perawat, dan penagihan, dan penggunaan fasilitas unit perawatan primer,
semua kegiatan ini harus dimasukkan dalam perhitungan biaya. (Kegiatan ini disorot
oleh bar kuning di sisi kanan Exhibit 5-16.)
Mari menghitung biaya perpanjangan janji di mana seorang pasien baru melihat seorang
praktisi perawat.

Biaya Kegiatan (sel spreadsheet)

Waktu praktisi perawat ........................................ $ 60,00 (sel J11 dalam Tampilan 5-16)
Waktu perawat terdaftar ... ................................... 11,50 (sel J19 dalam Tampilan 5-16)
Waktu Clerical: pasien baru ............ ....................... 11.00 (sel J23 di Exhibit 5–16)
Penagihan ............................... ................................ 1.50 (sel J31 dalam Tampilan 5–16)
Fasilitas .................... ............................................ 10.00 (sel J35 dalam Tampilan 5–16)
Jumlah ........... .................................................. ........................................ $ 94,00
Sekarang mari kita hitung biaya penunjukan rutin di mana pasien yang terus menerus
melihat dokter.

Biaya Kegiatan (sel spreadsheet)

Waktu dokter ...................................... ........... $ 40,00 (sel J6 di Pameran 5–16)
Waktu perawat terdaftar ......................................... 11,50 (sel J18 dalam Tampilan 5-16)
Waktu Clerical: melanjutkan pasien ... ...................... 5.00 (sel J26 di Exhibit 5-16)
Penagihan ................................ ............................... 1.00 (sel J30 dalam Tampilan 5–16)
Fasilitas ...................... ................................................10 (sel J34 dalam Tampilan 5–16)
Jumlah ............. .................................................. ...................................... $ 67,50

Dengan pemahaman yang baik tentang berapa biaya Unit Perawatan Primer untuk
menyediakan berbagai jenis janji pasien, administrasi klinik berada dalam posisi yang
jauh lebih baik untuk membuat keputusan. Menentukan biaya yang sesuai untuk janji,
membenarkan penggantian pihak ketiga dari perusahaan asuransi dan lembaga
pemerintah, dan menambahkan atau menghentikan layanan adalah salah satu jenis
keputusan yang akan ditingkatkan oleh informasi ABC.

Fokus pada Etika

MASALAH ETIKA SEKITAR BIAYA BERBASIS ACTIVITY
Xavier Auto Parts, Inc. memproduksi berbagai suku cadang mobil, yang dijualnya
kepada produsen mobil, terutama di Amerika Serikat dan Kanada. * Divisi Suku
Cadang Mesin perusahaan mengoperasikan tiga pabrik di Selatan Carolina dan khusus
di bagian-bagian mesin. Pabrik Charlotte divisi memproduksi sekitar 6.500 bagian yang
berbeda.
Masalah Pembuatan Bir
Baik Divisi Bagian Mesin, maupun pabrik Charlotte khususnya, telah menunjukkan
profitabilitas yang memuaskan selama 20 tahun terakhir. Pada tahun 2013,
bagaimanapun, kemandirian pabrik Charlotte mengambil tikungan ke bawah yang
tajam, terlepas dari meningkatnya penjualan. Tren ini berlanjut hingga beberapa tahun
berikutnya. Manajemen baik di divisi dan tingkat tanaman mencatat keuntungan
menurunnya pabrik dan mengadakan beberapa pertemuan strategi sebagai hasilnya.
Strategi Divisi Divisi
Bagian Mesin selalu memposisikan diri sebagai produsen lini lengkap industri. Jika
seorang pelanggan menginginkan suatu produk, divisi itu akan membuatnya. Meskipun
kadang-kadang produk volume sangat rendah dihentikan karena kurangnya pesanan
yang konsisten, lini produk divisi tetap menjadi bagian penuh dari bagian-bagian mesin.
Sebagai bagian dari tinjauan strategi, manajemen divisi melakukan dua hal. Pertama,
sebuah studi biaya berbasis aktivitas dimulai di pabrik Charlotte untuk memberikan
manajemen gambaran yang lebih baik dari setiap profit lini produk. Kedua, tinjauan
tingkat tinggi dilakukan untuk menentukan apakah strategi produsen garis penuh terus
masuk akal.
Activity-based Costing
Sebuah tim proyek ABC dibentuk, dan sebuah studi pilot yang sukses dilakukan pada
dua lini produk Charlotte. Kemudian proyek ABC diperluas ke seluruh operasi
Charlotte. Manajemen terkejut menemukan bahwa seperempat dari produk pabrik itu
mengalami kerugian. Selain itu, proyek ABC menyoroti sejauh mana proliferasi lini
produk di pabrik Charlotte. Ternyata dalam banyak contoh, produk yang tidak
menguntungkan telah dijatuhkan hanya untuk merayap kembali ke jajaran produk
setelah pelanggan memintanya dan penjual setuju. Ini menjadi lelucon di sekitar pabrik
bahwa satu-satunya cara untuk memastikan produk yang hilang benar-benar hilang
adalah dengan membakar gambar teknik dan menghancurkan alat khusus yang
diperlukan untuk membuatnya.
Rekomendasi Tim ABC Tim
proyek ABC membuat rekomendasi menyeluruh untuk manajemen divisi, yang
menyarankan bahwa lini produk Charlotte plant dipangkas dan sekitar 20 persen
produknya dijatuhkan. Penekanan baru kemudian akan ditujukan untuk meningkatkan
keuntungan dari 80 persen sisa produk pabrik Charlotte. Perhatian akan diberikan untuk
mengidentifikasi proses yang tidak efisien, dan perbaikan proses akan dievaluasi.
Tanggapan Manajemen Top Manajemen
puncak menolak rekomendasi tim proyek ABC. Beberapa manajer puncak tidak percaya
hasil ABC. Rasanya mustahil bagi mereka bahwa begitu banyak produk tanaman
Charlotte yang merugi. Anggota lain dari tim manajemen secara luas menerima validitas
studi ABC, tetapi mereka juga ragu-ragu untuk menjatuhkan begitu banyak produk.
Untuk melakukan hal itu kemungkinan besar berarti pemecatan besar-besaran dan
bahkan kemungkinan menutup pabrik Charlotte sama sekali, sementara menggeser sisa
produksinya ke dua pabrik divisi lainnya. Beberapa anggota tim proyek ABC diam-
diam berspekulasi bahwa beberapa manajer divisi lebih peduli tentang bayaran dan
tunjangan mereka sendiri daripada mereka tentang kesejahteraan divisi. Dalam analisis
akhir, hanya beberapa produk yang dijatuhkan, dan kemudian hanya jika mereka
dicurigai tidak menguntungkan sebelum studi ABC dilakukan.
Aftermath
Keuntungan pabrik Charlotte terus memburuk, begitu juga profitabilitas Divisi Suku
Cadang Mesin. Akhirnya, manajemen perusahaan Xavier mengurangi kerugiannya
dengan menjual Divisi Suku Cadang Mesin kepada pesaing dengan harga murah.
Pemilik baru divisi ini menutup pabrik Charlotte dan mengubah fokus divisi untuk
menjadi produsen butik suku cadang mesin berkualitas tinggi, yang lebih sesuai dengan
strategi perusahaannya sendiri.
Masalah Etis
Apa masalah etika yang Anda lihat dalam skenario ini? Bagaimana Anda
mengatasinya?

Ringkasan Bab
LO5-1 Menghitung biaya produk berdasarkan sistem biaya produk berbasis
volume tradisional. Sistem penetapan harga produk tradisional disusun pada driver
biaya berbasis volume tunggal, seperti tenaga kerja langsung atau jam kerja. Overhead
diterapkan untuk pekerjaan produksi menggunakan tarif overhead yang telah ditentukan,
yang didasarkan pada perkiraan overhead manufaktur (dalam pembilang) dan tingkat
beberapa driver biaya (dalam penyebut).

LO5-2 Jelaskan bagaimana sistem biaya berbasis aktivitas beroperasi, termasuk

penggunaan prosedur dua tahap untuk penetapan biaya, identifikasi kolam biaya
aktivitas, dan pemilihan driver biaya. Pada tahap pertama ABC, biaya sumber daya
diidentifikasi dan dibagi menjadi kolam biaya aktivitas. Pada tahap kedua, driver biaya
dipilih untuk setiap pool biaya aktivitas, dan biaya dalam setiap pool ditugaskan ke
objek biaya, seperti produk, layanan, lini produk, pelanggan, dan sebagainya.

LO5-3 Jelaskan konsep tingkat biaya, termasuk tingkat unit, tingkat batch,
tingkat keberlanjutan produk, dan biaya tingkat fasilitas. Biaya unit-level terjadi
untuk setiap unit yang diproduksi. Biaya tingkat-batch terjadi sekali untuk setiap batch
produk (mis., Satu run produksi). Biaya tingkat penopang produk terjadi sekali untuk
setiap lini produk. Biaya tingkat fasilitas dikeluarkan untuk menjaga keseluruhan
fasilitas beroperasi.

LO5-4 Menghitung biaya produk di bawah sistem penetapan biaya berdasarkan

aktivitas. Biaya produk adalah jumlah biaya bahan langsung, biaya tenaga kerja
langsung, dan biaya overhead, yang merupakan akumulasi dari semua biaya sumber
daya yang didorong ke produk oleh berbagai driver biaya yang dipilih untuk sistem
ABC.

LO5-5 Jelaskan mengapa sistem biaya berbasis volume tradisional cenderung

mendistorsi biaya produk. Tradisional, sistem biaya berbasis volume cenderung
mendistorsi biaya produk karena dua faktor: (1) keragaman lini produk dan (2) biaya
overhead non-unit-level. Tidak ada pemicu biaya tunggal yang dapat menangkap
hubungan rumit antara produk dan berbagai kegiatan yang diperlukan untuk
memproduksi dan menjualnya.

LO5-6 Jelaskan tiga kriteria untuk memilih driver biaya. Tiga kriteria untuk
memilih driver biaya adalah: (1) tingkat korelasi antara cost driver dan incurrence cost
dalam pool biaya aktivitas yang terkait dengan cost driver; (2) biaya pengukuran driver
biaya; dan (3) efek perilaku yang mungkin dihasilkan dari pemilihan driver biaya.

LO5-7 Mendiskusikan beberapa masalah utama dalam penetapan biaya

berdasarkan aktivitas, termasuk pengumpulan data dan storyboard.
Mengumpulkan data ABC sulit dan mahal. Teknik pengumpulan data termasuk
wawancara, pemeriksaan produk kerja dan dokumentasi lainnya, dan kadang-kadang
storyboard, yang merupakan peta rinci dari proses yang digunakan dalam organisasi.

LO5-8 Jelaskan konsep manajemen berbasis aktivitas dan ABC dua dimensi.
Activitybased management (ABM) adalah penggunaan informasi biaya berbasis
aktivitas untuk meningkatkan operasi dan menghilangkan biaya non-nilai tambah. Salah
satu cara untuk menggambarkan ABM adalah model ABC dua dimensi. Model ini
menggabungkan peran penetapan biaya ABC dengan proses dan pandangan evaluasi
aktivitas sistem ABC.

LO5-9 Jelaskan dan laksanakan analisis profitabilitas pelanggan. Analisis

profitabilitas pelanggan adalah penerapan ABM di mana manajemen menentukan
penggerak biaya untuk biaya yang terkait dengan pelanggan. Informasi ABC yang
dihasilkan kemudian digunakan untuk menilai profitabilitas hubungan pelanggan utama.

LO5-10 Memahami dan mendiskusikan bagaimana biaya berbasis aktivitas

digunakan dalam organisasi industri jasa.
Pembiayaan berbasis aktivitas telah menemukan implementasi sukses yang luas dalam
industri jasa. Penerapan ABC dalam industri jasa serupa dengan yang digunakan dalam
industri manufaktur, dimana model biaya dua tahap digunakan yang pertama
menetapkan biaya sumber daya untuk pool biaya aktivitas dan kemudian menggunakan
driver biaya untuk menetapkan biaya dalam kumpulan ini ke berbagai layanan yang
disediakan. dan pelanggan dilayani. Banyak perusahaan industri jasa
mengimplementasikan sistem ABC dan ABM untuk memenuhi kebutuhan manajemen
dengan lebih baik.