DIAGNOSA

ORGANISASI
 Pembabakan Pembelajaran Online Diagnosa Organisasi

(Hari Pertama)
No Jam Acara Fasilitator/PJ Keterangan
1 07.45-10.00 Pembelajaran Tahap I (Zoom) penjelasan materi dan diskusi FASILITATOR Admin On-line (Zoom dari pusdiklat)
interaktif
2 10.00-10.15 ISTIRAHAT
1 10.15-12.00 Pembelajaran Tahap II FASILITATOR, Admin Off-line (chat di warkop untuk
Tugas Individu (mandiri) Evaluasi Kegiatan dan Identifikasi tanya jawab)
Masalah
2 12.00-13.00 ISHOMA
3 13.00-14.00 Tahap III: Presentasi hasil tugas individu (secara acak) FASILITATOR, Admin On-line (zoom dr pusdiklat)
3 14.00-14.45 Tahap IV:Peserta mengerjakan tugas kelompok Praktek Peserta Mandiri berkelompok; Fasilitator join ke Zoom 1 s.d. On-line (zoom breakout room dr
penentuan isu strategis unit kerja (Peserta dibagi ke dalam 5 Zoom 6 secara bergantian pusdiklat)
kelompok; Zoom 1 s.d. Zoom 5)

4 14.45-15.45 Tahap V: Peserta mempresentasikan hasil diskusi kelompok FASILITATOR, Admin On-line (zoom dr pusdiklat)
(setiap kelompok diberikan waktu10 menit (5 menit presentasi
dan 5 menit tanya jawab)

(Hari Kedua)
No Jam Acara Fasilitator/PJ Keterangan
1 07.45-10.00 Pembelajaran Tahap VI (Zoom) penjelasan materi dan diskusi FASILITATOR Admin On-line (Zoom: 5 room)
interaktif
2 10.00-10.15 ISTIRAHAT
3 10.15-12.00 Tahap VII:Tugas individu/mandiri (penentuan akar masalah) FASILITATOR standby dalam chating kalau masih ada yg off line, chat di warkop untuk
bertanya dan monitor kegiatan peserta; Admin tanya jawab
4 12.00-13.00 ISHOMA
5 13.00-14.00 Tahap VIII: Diskusi kelompok mencari akar masalah dari isu Fasilitator sebagai moderator dan evaluator On-line (zoom breakout room dr
strategis unit kerja (breakout room 5 kelompok) pusdiklat)

5 14.00-15.30 Tahap IX: Peserta mempresentasikan hasil diskusi kelompok Fasilitator sebagai moderator dan evaluator On-line (zoom dr pusdiklat)
dan tugas individu secara sampel, penutup dan review semua
materi

6 2
15.30-15.45 Tahap X: Peserta menyusun learning journal dan upload LJ FASILITATOR, Admin Off-line, upload tugas di warkop
dan tugas individu serta tugas kelompok di warkop (max jam
22.59)
 Kompetensi yang dibangun
Kompetensi kepemimpinan melayani sebagai Kompetensi
manajerial untuk menjamin terlaksananya akuntabilitas
Jabatan Pengawas yang merupakan kemampuan dalam
mengendalikan kegiatan pelaksanaan pelayanan publik
yang dilakukan oleh Pejabat Pelaksana sesuai dengan
standar operasional prosedur
 Kompetensi yang dibangun
Kompetensi kepemimpinan melayani sebagai Kompetensi manajerial untuk
menjamin terlaksananya akuntabilitas Jabatan Pengawas

Membangun karakter dan sikap perilaku
kepemimpinan Pancasila yang
berintegritas,
Menjunjung tinggi etika birokrasi, dan
bertanggung jawab dalam pengendalian
pelayanan publik di unit organisasinya
sebagai bentuk perilaku kepemimpinan
Pancasila dan bela Negara
Mengaktualisasikan kepemimpinan
pelayanan dan pengendalian pekerjaan
sesuai dengan bidang tugasnya
dengan melakukan inovasi, kolaborasi,
dan mengoptimalkan seluruh potensi
sumber daya internal dan eksternal
dalam rangka implementasi
peningkatan kinerja pelayanan publik
yang dilakukan oleh pejabat pelaksana
 STRUKTUR KURIKULUM
Agenda Kepemimpinan Pancasila dan
Bela Negara
01 1. Etika dan Integritas Kepemimpinan Pancasila;
2. Bela Negara Kepemimpinan Pancasila
Agenda Aktualisasi Kepemimpinan
Agenda Kepemimpinan Pelayanan 04 1. Studi Lapangan Pelayanan Publik;
2. Aksi Perubahan Kinerja Pelayanan Publik
02 1. Diagnosa Organisasi;
2. Berpikir Kreatif dalam Pelayanan;
3. Membangun Tim Efektif;
4. Kepemimpinan dalam Pelaksanaan Pekerjaan Agenda Orientasi Program
05 1. Strategi Kebijakan Pengembangan Kompetensi
ASN;
03 Agenda Pengendalian Pekerjaan 2. Overview Kebijakan Pelatihan;
3. Dinamika Kelompok;
1. Teknik Komunikasi Publik; 4. Kebijakan dan Tindak Lanjut Hasil Pelatihan
2. Pelayanan Publik Digital;
3. Manajemen Mutu;
4. Pemecahan Masalah dan
Pengambilan Keputusan;
5. Manajemen Pengawasan
 DISKRIPSI SINGKAT

Mata Pelatihan ini membekali peserta

dengan kompetensi:
• mendiagnosa seluruh isu dalam organisasi,
• menentukan isu strategis unit organisasi,
• mengidentifikasi berbagai permasalahan yang
menghambat kinerja unit organisasinya; dan
• merumuskan solusi atau upaya mengatasinya
untuk mencapai kondisi yang diharapkan
Tujuan Pembelajaran

DIAGNOSA
ORGANISASI
Peserta diharapkan mampu:
menentukan isu strategis terpilih sesuai unit
organisasinya sebagai gagasan perubahan,
memahami konsep diagnosa organisasi, dan
teknik-teknik analisis manajemen untuk mendukung
pelaksanaan tugas-tugasnya dalam mengendalikan
pelaksanaan kegiatan pelayanan publik, administrasi
pemerintahan dan pembangunan yang dilakukan para
pelaksana di bawahnya.
7
 “
PEMIMPIN
DAN
PERUBAHAN
8
 “
Konsep
Kepemimpinan
“Kemampuan memobilisasi orang”
(Heifets, 2009)

The Practice of ADAPTIVE LEADERSHIP

Tools and Tactics for Changing Your
Organization and The World
(Ronald Heifets, Alexander Grashow, dan Marty
Linski)
2009

9
APA yang harus dilakukan?

TACIT
KNOWLEDGE
menyadari
internal

perubahan peruba
han

melakukan
eksternal

10
 Tacit knowledge

pengalaman individu (individual context )

• yaitu diri sendiri atau dari orang lain dan tempatnya bekerja, yang kemudian diadopsi
menjadi pengetahuannya, dan diberikan kembali ke lingkungan (shared context).
Tacit knowledge
• tersimpan seperti gunung es, belum banyak terungkap atau disampaikan.

menggali tacit knowledge

• dimanfaakan dalam melakukan perubahan-perubahan menuju kondisi organisasi yang
lebih baik, lebih maju.
Pemimpin tacit knowledge
• dirinya memiliki ketajaman dalam menganalisa permasalahan organisasi, merencanakan
dan melakukan perubahan
11
 MENGAPA PERLUNYA PERUBAHAN?
LEMAHNYA KEMAMPUAN DALAM :
1. MENUANGKAN VISI NEGARA KE DALAM KEBIJAKAN STRATEGIS DAN
KAPASITAS MEMIMPIN IMPLEMENTASI KEBIJAKAN STRATEGIS.

2. MENJABARKAN VISI DAN MISI INSTANSI KE DALAM PROGRAM DAN

MEMPENGARUHI PEJABAT STRUKTURAL, FUNGSIONAL DAN STAKEHOLDER
UNTUK MELAKSANAKAN PROGRAM.

3. MEMBUAT PERENCANAAN PELAKSANAAN KEGIATAN DAN KEMAMPUAN

MEMOBILISASI BAWAHAN DAN STAKEHOLDER DALAM MELAKSANAKAN
KEGIATAN.
SELAMA INI DIKLATPIM DINILAI HANYA MEMBEKALI :
BAGAIMANA MEMIMPIN …. DAN TIDAK .....
12 BAGAIMANA MENGHADAPI PERUBAHAN 12
 CIRI pemimpin perubahan
visi jelas;

program jelas dari visinya

mempengaruhi stakeholders

13
 kinerja tetap
terpelihara, lebih
Mendiagnosa perubahan: baik, meningkat
lingkungan strategis eksternal secara
kondisi internal dan mencari berkelanjutan
langkah solusi inovatifnya (better
performance and
continous
improvement)

14
 Pemimpin perubahan:
Mengelola Masa Depan

NOW

TUSI
PERUBAHAN
LINGKUNGAN
ORGANISASI
BERKINERJA
MENGELOLA MASA DEPAN/
AREA MASA
INTERVENSI-ACTION TINGGI
PERUBAHAN LAH

15
 ORGANISASI SEKTOR PUBLIK

akuntabel,

efisien, efektif, adaptif dan

(values)
Birokrasi
kuat, kinerja secara
yang OBT
berkelanjutan.

16
 Apa manfaat pemimpin perubahan

memiliki pengalaman selalu

yang kuat, yang menjadi melakukan
tacit knowledge perubahan,
perbaikan

17
 KEPEMIMPINAN DAN PERUBAHAN

"Kepemimpinan menjadi penting dan dibutuhkan hanya pada

saat ketika Anda membutuhkan beberapa jenis perubahan,
semacam inovasi.
Dalam lingkungan yang stabil, yang Anda butuhkan adalah
otoritas atau keahlian “
(“Leadership becomes important and needed only in times when
you require some kind of changes, some kind of innovation. In a
stable environment, all you need is the authority or expertise” )
- (Heifets)
18
 3 Syarat Pemimpin
Perubahan

1. Tahu tujuan yang akan dicapai

2. Tahu cara (program/kegiatan)

untuk mencapai tujuan tersebut

3. Tahu mengajak Stakeholders

untuk mencapai tujuan

(Setia Budi, Bappenas)

19
KONSEP DIAGNOSA
ORGANISASI
• identifikasi isu-isu yang relevan
• fungsi- fungsi mana saja yang
bermasalah, gejala (symthon)
• dilandasi kepentingan untuk
Menilai membangun organisasi
organisasi • mengumpulkan dan
saat ini menganalisa data/informasi
(tuntutan lingkungan eksternal)
Pengamatan, kuesioner,
wawancara, dsb
• faktor penyebab
APA ITU ISU???
Isu → suatu fenomena/kejadian
yang diartikan sebagai
masalah

“Isu adalah suatu hal yang

terjadi baik di dalam maupun
di luar organisasi yang apabila
tidak ditangani secara baik
akan memberikan efek negatif
terhadap organisasi dan
berlanjut pada tahap krisis.
Barry Jones & Chase
Konsep Isu Strategis
isu disebut strategis,
karena terkait dengan dan tugas
dan fungsi organisasi/unit
organisasi tertentu, sudah terbukti
atau didukung dengan
data/informasi yang akurat
menjadi atau disebut masalah
Kapan Isu Menjadi Strategis?
Pada saat suatu
kondisi/situasi/keadaan yang
apabila tidak diantisipasi, akan
menimbulkan kerugian yang lebih
besar atau sebaliknya, dalam hal
tidak dimanfaatkan, akan
menghilangkan peluang untuk
meningkatkan layanan kepada
masyarakat dalam jangka panjang
Tingkatan Isu Strategis

Isu Strategis
Nasional/Daerah

Isu Strategis
Organisasi/Instansi

Isu Strategis
unit organisasi
peserta PKP
24
Keterkaitan isu strategis nasional/daerah, instansi
dan unit kerja
Isu Strategis Nasional-Daerah:
Ekonomi/Sosial-Budaya/Politik dan Hukum

Isu Strategis Instansi

Isu Strategis Unit Kerja

Ruang lingkup Aksi Perubahan

PKA = Program
Peserta Diklat sesuai unit kerja/
PKP = Kegiatan
jabatannya
Ruang lingkup Aksi Perubahan
Peserta Diklat sesuai unit kerja/
jabatannya
Ruang lingkup Aksi Perubahan
Peserta Diklat sesuai unit kerja/
25
jabatannya
isu tingkat nasional, instansi dan unit organisasi
4 (empat) pilar dari
RPJMN ke IV
diterjemahkan ke dalam 7 (tujuh)
agenda Pembangunan Nasional
yang didalamnya terdapat
Program Kegiatan Proyek
Prioritas, Prioritas, Prioritas,
Prioritas Nasional yang Terkait
Langsung dengan Tugas dan
Fungsi BPS
Prioritas Nasional yang Tidak
Terkait Langsung dengan Tugas dan
Fungsi BPS
RENSTRA BPS 2020 - 2024
 visi pembangunan RPJPN 2005-2025
mewujudkan Visi Presiden dan Wakil Presiden
maka visi Badan Pusat Statistik untuk tahun 2020-2024 adalah:

“Penyedia Data Statistik Berkualitas untuk Indonesia Maju”

(“Provider of Qualified Statistical Data for Advanced
Indonesia”)

Dalam visi yang baru tersebut berarti bahwa BPS berperan dalam
penyediaan data statistik nasional maupun internasional,
 MISI BPS
1. Menyediakan statistik berkualitas yang berstandar
nasional dan internasional
2. Membina K/L/D/I melalui Sistem Statistik Nasional
yang berkesinambungan
3. Mewujudkan pelayanan prima di bidang statistik
untuk terwujudnya Sistem Statistik Nasional
4. Membangun SDM yang unggul dan adaptif
berlandaskan nilai profesionalisme, integritas dan
amanah
 Perumusan
kebijakan
berawal dari isu
strategis

30
 BAGAIMANA CARANYA
MENDAPATKAN ISU??
CAPAIAN KUANTITATIF
DAN KUALITATIF sesuai
capaian SKP

TINGKAT EFEKTIFITAS DAN

EFISIENSI
Pelaksanaan
TUSI
OPTIMALITAS, CEPAT
KEMUDAHAN

APKL (Aktual, Problematik,

Kekhalayakan, Layak)

31
 ● Peraturan kepala badan
● Peraturan kepala badan pusat statistik nomor 1
TUGAS pusat statistik nomor 7 tahun 2009 tentang uraian
tugas bagian, bidang,
tahun 2020 tentang
DAN organisasi dan tata kerja subdirektorat, subbagian,
subbidang, dan seksi badan
FUNGSI ●
badan pusat statistik
Peraturan kepala badan pusat statistik
pusat statistik nomor 8 ● Keputusan kepala badan
tahun 2020 tentang pusat statistik no.3 tahun
organisasi dan tata kerja 2002 tentang uraian tugas
badan pusat statistik bagian, bidang, subbagian,
propinsi/kabupaten/kota dan seksi perwakilan BPS di
daerah

32
Dua langkah memilih satu isu strategis

aksi

33
TEHNIK PENETAPAN ISU PRIORITAS

1. ASTR 2. ASTRID

3. APKL 4. USG

5. KINERJA
SKPD34
 MEMILIH ISU STRATEGIS

SPESIFIK

AKTU SATU
AL ASTR RELE
VAN ISU
STRATE
GIS
TRANSFO
RMASI
35
 Memilih Isu Strategis/Masalah Dengan Kriteria ASTR
Bobot Isu-isu
No. Kriteria Keterangan
Kriteria A B C D E
1 Aktual 30 30 25 15 25 10
2 Spesifik 20 20 20 15 20 10
3 Transformasi 20 20 20 20 20 15
4 Relevan 30 25 25 25 25 10
100 95 90 75 90 65
36
 aksi

ASTRID

37
 Memilih Isu Strategis/Masalah Menjadi Gagasan Perubahan
dengan Kriteria ASTRID
Bobot Isu Strategis
No. Kriteria Keterangan
Kriteria A B D
1 Aktual 15 15 15 15
2 Spesifik 10 10 10 10
3 Transformasi 10 10 10 10
4 Relevan 15 15 15 15
5 Inovatif 20 10 15 15
Dapat dilaksana- 30 15 20 30
6 kan sesuai masa
pelatihan
100 75 85 95
38
 Memilih Isu Strategis/Masalah dengan Kriteria APKL
NILAI
TOTAL RANKING
NO ISU STRATEGIS/MASALAH
A P K L
Pengelolaan barang dan aset belum
1. optimal 4 4 3 3 15 III

2. Ukuran kinerja pegawai (ASN dan PPPK) 4 4 4 4 16 I

masih berdasarkan kehadiran

3. Penataan arsip belum optimal 4 4 3 4 14 II

39
Urgency, Seriousness, Growth (USG)

● Alat untuk menyusun urutan prioritas isu yang

harus diselesaikan.
● Tentukan tingkat urgensi, keseriusan, dan
perkembangan isu dengan menentukan skala
nilai 1 – 5.
● Isu yang memiliki total skor tertinggi
merupakan isu prioritas.

40
 URGENCY, SERIOUSNESS, GROWTH (USG)

● Urgensy atau urgensi, yaitu dilihat dari tersedianya

waktu, mendesak atau tidak masalah tersebut
diselesaikan.
● Seriousness atau tingkat keseriusan dari masalah, yakni
dengan melihat dampak masalah tersebut terhadap
produktifitas kerja, pengaruh terhadap keberhasilan,
membahayakan system atau tidak.
● Growth atau tingkat perkembangan masalah yakni
apakah masalah tersebut berkembang sedemikian rupa
sehingga sulit untuk dicegah.
41
 Memilih Isu Strategis/Masalah dengan Kriteria USG
NILAI
TOTAL RANKING
NO ISU STRATEGIS/MASALAH
U S G
Pengelolaan barang dan aset belum
1. optimal 4 3 3 10 III
2. Ukuran kinerja pegawai (ASN dan PPPK)
masih berdasarkan kehadiran 4 4 4 12 I
3. Penataan arsip belum optimal
4 3 4 11 II
42
 Kriteria lain memilih isu strategis

Contoh
Memilih Isu Strategis/Masalah dengan Kriteria yang Dibuat SKPD
ISU STRATEGIS
NO ISU STRATEGIS/MASALAH
A B C
- Memiliki pengaruh yang signifikan terhadap 4 3 3
1. pencapaian sasaran RPJMD kabupaten/kota
2. Merupakan salah satu indikator kinerja utama 4 4 4
(IKU) SKPD-nya
Dampak postiif yang ditimbulkan terhadap 5 4 3
3
publik
- Memiliki daya ungkit untuk pembangunan 5 4 3
4
daerah
5 Kemudahan untuk ditangani 5 3 4

Jumlah hasil penilaian 23 18 17

43 Rankng I III III
MENDIAGNOSA ORGANISASI
44
 MENDIAGNOSA ORGANISASI:
“MELAKUKAN PENILAIAN TERHADAP
FUNGSI – FUNGSI ORGANISASI SESUAI DENGAN JENJANG
JABATANNYA DALAM RANGKA
MERANCANG PERUBAHAN SECARA TEPAT”
(Bahan: LAN, 2014).

ORGANIZATIONAL DIAGNOSIS, INVOLVES

“DIAGNOSING OR ASSESSING,
AN ORGANIZATION’S CURRENT LEVEL OF FUNCTIONING IN
ORDER TO DESIGN APPROPRIATE CHANGE
INTERVENTIONS
( Tichy, Horstein & Nisberg 1977 )
45
 Tujuan Mendiagnosa Organisasi:

Menemukan secara tepat

permasalahan dalam
organisasi/unit organisasi
termasuk mengetahui faktor-
faktor penyebab terjadinya
permasalahan tersebut dan
merumuskan solusinya

46
 MANFAAT DIAGNOSTIC /MENDIAGNOSA
ORGANISASI
Sebagai langkah awal untuk melakukan perubahan, karena:

1. Pemimpin lebih percaya diri untuk melakukan perubahan ke

arah yang lebih baik (continous improvement, better
performance)

2. Pemimpin mempunyai argumentasi yang tepat untuk

meyakinkan stakeholders

47
 DUA LANGKAH MENDIAGNOSA:

1. Tentukan tingkat kinerja unit kerja/organisasi saat ini dan kinerja

pelayanan yang diinginkan, gap-nya, sasaran reform/perubahan.
(sumber data/informasi, referensi:.........)

2. Tetapkan solusi/langkah-langkah intervensi untuk meningkatkan

kinerja unit unit kerja/ organisasi
(sumber data/informasi, referensi:.........)

(bahan LAN, disempurnakan)

48
Kerangka berpikir DO

Kondisi yang
diharapkan:
- ................
- ................
Solusi inovatif:
- ....................................
- ....................................
- ....................................
- ....................................
Kondisi saat ini: - ....................................
-................. - ....................................
-.................

49
Penajaman analisis

Solusi inovatif perlu melihat faktor-faktor penyebab

PENYEBAB

Kondisi yang
Solusi inovatif: diharapkan
Milestone
- Jangka pendek,
Kondisi - Menengah,
Saat ini - Panjang

Akibat Jika kondisisaat ini

tidak diselesaikan
50
 Solusi inovatif perlu melihat faktor-faktor penyebab
PENYEBAB
Kondisi yg diharapkan
Karbohdirat
berlebih Gula darah terkontrol
diukur dgn:
Minum gula /manis - Hasil uji lab. 120
Kondisi saat ini:
berlebih Solusi Inovatif: - luka cepat sembuh
Milestone -........ dll ...........
Gula darah tinggi
Kurang olah dibuktikan dgn: - Jangka pendek:..........
raga a. hasil lab 500 - Menengah:................
b. Luka tdk - Panjang:....................
Stress sembuh
c ................
d ........dll.......

Akibat Jika kondisisaat

ini tidak diselesaikan
a................
b................
51 c................
 SASARAN
KEGIATAN
(dalam DIPA)

52
Contoh Kerangka berpikir Diagnosa Organisasi

Sub Koordinator Fungsi Statistik Distribusi

BPS Kabupaten/Kota
Kegiatan Statistik Distribusi terdiri antara lain :
1. Survei Harga Konsumen
2. Survei Harga Perdagangan Besar
3. Survei Harga Produsen
4. Survei Wisatawan Nusantara
5. Survei Hotel dan Akomodasi

53
 Gap
Permasalahan: Fungsi Pengawasan kegiatan survei harga konsumen
masih rendah
SLIDE

Keadaan Sekarang Keadaan yang diinginkan

1. Terdapat 7% Dokumen hasil survei
terlambat masuk
2. Terdapat 15 % dokumen hasil survei isiannya
tidak konsisten
3. Terdapat 4 kegiatan survei yang masih
lemah dalam menerapkan konsep dan
definisi.
4. Terdapat 5 Indikator statistik distribusi yang
tidak koherens.
1. Dokumen masuk 100% tepat waktu
2. Semua dokumen hasil survei isiannya
konsisten
3. Semua kegiatan survei tepat dalam
menerapkan konsep dan definisi.
4. Semua Indikator statistik distribusi
memenuhi syarat koherens.

Area Perubahan: Penguatan Pengawasan

54
 Penyebab

Internal
1. Jadwal kerja yang padat dan tumpang tindih
2. Belum lengkapnya mekanisme pengontrolan pekerjaan pegawai
3. Kurangnya motivasi pegawai

Eksternal
1. Bertambahnya kegiatan ad-hoc
2. Hubunga dengan responden kurang lancar

55
 Dampak

Akibat yang ditimbulkan:

1. Perencanaan pengendalian harga oleh instansi terkait menjadi salah

2. Jika digunakan dalam penghitungan PDRB adh Berlaku, maka NTB yang
dihasilkan akan bias.
3. Angka Inflasi menjadi bias
4. Jika data kurang akurat, akan menurunkan kepercayaan masyarakat kepada
BPS

56
 Solusi Inovatif: Aksi Perubahan

“Pembangunan Sistem informasi pengawasan

Survei harga berbasis web (SIWASHAB)”.
Fitur yang ditawarkan
1. Previllage/login
2. Database lengkap
3. Pengolahan: peningkatan kualitas
4. Dashboard
5. Early warning System
6. Push E-mail
7. Report system
57
 TEKNIK
ANALISIS
MANAJEMEN

58
 1. Teknik Analisis
Tertutup: Variabel
sudah ditetapkan
Teknik Diagnosa
2. Teknik analisis
Terbuka: Variabel
ditentukan sendiri

59
1)Teknik analisis tertutup,
a) McKinseys’ Seven S dengan tujuh S yang saling
mempengaruhi: structure, strategy, system, skills, staff,
style and shared values.
b) Wisboard’s Six Box Model memilikan 6 (enam) elemen
ditambah 1 dengan elemen lingkungan (environment)
luar menjadi 7 (tujuh), yaitu leadership, purposes,
structure, rewards, helpful mechanisms, relationship and
environment.
c) Malcom Baldrige dengan tujuh kategorui yaitu:
perencanaan, kepemimpinan, perencanaan strategik,
konsumen dan fokus pada pasar, Informasi dan
analisis, focus sumber daya manusia, dan manajemen
proses.
60
1) Teknik analisis tertutup,
d) Common Assesment Framework, memiliki 8 (delapan) unsur yang jadi
fokusnya, yaitu: result orientation, leadership and constancy of
purposes, corporate social responsibility, citizen/customer focus,
mutually beneficial partnerhip, involvement of people, management of
processes and facts, and continuous improvement and innovation.
e) Untuk birokrasi Indonesia, terkait pelaksanaan reformasi birokrasi
dan tunjangan kinerja, ada Penilaian Mandiri Pelaksanaan Reformasi
Birokrasi (PMPRB) yang ditetapkan dengan Peraturan Menteri
Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi,
merupakan instrumen penilaian kemajuan pelaksanaan reformasi
birokrasi yang dilakukan secara mandiri (self assessement) oleh
kementerian/lembaga maupun instansi pemerintahan pada tingkat
pusat dan daerah.
f) The Burke-Litwin Causal Model yang lebih rumit karena terdiri
dari 12 unsur, yaitu exsternal environment, leadership, miission and
strategy, culture, structure, management practices, system, working
group climate, skil/job match, motivation, individual needs and values,
and performance. 61
2) Teknik analisis terbuka,
a. Force Field Analisis, yang menganalisa medan kekuatan
penggerak (driving forces) dan kekuatan yang menahan
(restraining forces) pada masalah saat ini (current state
affairs) untuk mencapai tujuan atau keadaan yang
diinginkan (desired state of affairs, goal).
b. Analisa SWOT (strengths, weaknesses, opportunity and
threats).
c. Analisa SOAR (strengths, opportunity, aspirations and
results).
62
2) Teknik analisis terbuka,
d. Analisa diagram pohon (tree diagram) yang merupakan alur
berpikir logis, sebab akibat untuk membantu identifikasi
masalah dan menemukan faktor atau unsur-unsur yang
bermasalah dan berpengaruh kuat terhadap kinerja tertentu,
kemudian merumuskan solusinya.
e. Analisa tulang ikan (fish bone diagram), relatif sama dengan tree
diagram, yaitu alur berpikir logis, sebab akibat untuk
membantu identifikasi masalah dan menemukan faktor atau
unsur-unsur yang bermasalah dan berpengaruh kuat terhadap
kinerja tertentu, dan merumuskan solusinya. Analisa ini dilakukan
secara horizontal dan awalnya dengan menetapkan 5 M (man,
money, materials, machine, methode) dan market. 63
TEHNIK MENEMUKAN PENYEBAB

Information

Man

Market Money
Environment
6M
Machine Material

Methods
64
 Fish Bone Diagram Model
● Diagram Sebab – Akibat (Fishbone Diagram atau
analisis tulang ikan)
● Dikembangkan oleh Dr. Kaoru Ishikawa pada
tahun 1943, sehingga sering disebut dengan
diagram Ishikawa.
● Diagram sebab-akibat (cause and effect diagram
atau fishbone diagram) adalah sebuah teknik
grafis yang digunakan untuk mengurutkan dan
menghubungkan interaksi antara faktor-faktor
yang berpengaruh dalam suatu proses
65
 Fish Bone Diagram Model
● Diagram ini juga berguna untuk mengidentifikasi akar penyebab
potensi dari suatu masalah.
● Diagram sebab akibat memfokuskan pada penekanan masalah atau
gejala yang merupakan akar penyebab masalah. Diagram sebab akibat
juga menampilkan penyebab-penyebab masalah dengan cara
menghubungkan penyebab-penyebab menjadi satu
● Mengkategorikan berbagai sebab potensial dari satu masalah atau
pokok persoalan dengan cara yang mudah dimengerti dan rapi. Yaitu
dengan cara memecah proses menjadi sejumlah kategori yang
berkaitan dengan proses, mencakup manusia, material, mesin,
prosedur, kebijakan dan sebagainya (Imamoto et al., 2008).
66
 lihat varibel, kategori, unsur/aspek yang dilihat

67
Contoh FISHBONE DIAGRAM

Pemasukan dokumen
Sulit mencacah karena sering terlambat
Belum ada Tdk mempunyai data
alat bantu bulan sebelumnya
pencacahan
Belum o ptimalnya
pelaksanaan SHPed
pada Seksi Stat. Distribusi
BPS Kota Dep ok
Belum ada SOP yang jelas
Masih banyak
Sulit memeriksa karena
data tidur
Belum ada database harga perbulan Tdk mempunyai data
per responden bulan sebelumnya Series data antar
bulan turun naik

68
 Sasaran di Pencapaian
RENSTRA Sasaran
Ada GAP

Pohon Analisis
Isu/ Topik (Area Pohon
Bermasalah) Masalah
Alternatif Pemecahan/
Kegiatan Pohon
Sasaran

Menetapkan Sasaran Baru :

1. Sasaran Umum Pohon
69 2. Sasaran Khusus Alternatif
70
https://www.google.co.id/search?q=contoh+diagram+pohon+masalah&biw=1600&bih=789&tbm=isch&tbo=u&source=univ&sa=X&ved=0ah
UKEwiM9Zvl__zPAhXItI8KHbamCE8QsAQIKA#tbm=isch&q=contoh+diagram+pohon+solusi&imgrc=WjIjSlzeqk2O6M%3A

71
 POHON MASALAH
(PERNYATAAN NEGATIF)

AKIBAT

SEBAB

1.Tentukan area yg bermasalah (Topik Perubahan) yang merupakan kesenjangan antara keadaan sekarang dan keadaan yang diinginkan
dalam lingkup tupoksi sesuai lokus dan tempatkan pada kotak no. 1. Selanjutnya disebut masalah utama. Tentukan pula masalah yang
ditimbulkan sbg akibat adanya masalah utama (masalah dlm pencapaian visi dan misi atau tupoksi atasan, tempatkan pada kotak no. 4.
Kedua kotak di bold;
2. Analisis penyebabnya sebanyak mungkin (berpedoman pada fungsi2 manajemen dari George Terry dan Stoner & Freeman (POAC+L),
Tempatkan pd susunan kotak no. 2. Penyebab ini disebut masalah pokok;
3. Tetapkan satu masalah pokok yang dominan melalui analisis USG, hasilnya di bold;
4. Analisis penyebabnya sebanyak mungkin (berpedoman pada fungsi2 dan unsur2 manajemen (6M), kemudian tetapkan 4 yg paling kausal.
Tempatkan pd susunan kotak no. 3. Penyebab ini disebut masalah spesifik;
5. Tetapkan satu masalah spesifik yg dominan dgn teknik analisis USG , hasilnya di bold
72 Rendahnya.., Kurangnya…, dll)
6. Rumuskan semua masalah dlm pernyataan negatif ( Belum optimalnya…,
7. Arah panah kebawah menunjukkan penyebab dan keatas sebagai akibat
Contoh TREE DIAGRAM

73
 POHON SASARAN
(PERNYATAAN POSITIF)

AKIBAT

SEBAB

1. Ubah Pernyataan Negatif pada semua kotak dalam pohon masalah menjadi pernyataan
positif, sehingga masalah berubah menjadi sasaran.
2. Narasi terukur dengan awalan TER …. secara kuantitas maupun kualitas,. Contoh :
Terwujudnya, Tercapainya, Terkendalikannya, Terpenuhinya, Tersedianya,
Terselenggaranya, Terdidiknya, Tersusunnya, Tertingkatkannya dsbnya ( Perhatikan padanan
kata yang tepat )
3. Analisis USG tidak digunakan lagi, akan tetapi langsung menetapkan Sasaran Utama, Sasaran-
sasaran Pokok dan Sasaran-sasaran Spesifik. Kotak yang di bold pada pohon masalah juga di
bold pada pohon sasaran 74
 POHON ALTERNATIF

Mencari Solusi
Permasalahan

Alternatif kegiatan

1. Pindahkan Sasaran no 4, no 1, no 2 (dominan) dan no 3 (dominan) pada petak yang tersedia pada Pohon
Alternatif
2. Analisis cara mewujudkan Sasaran Spesifik dominan, melalui 3 atau 4 kegiatan dan tempatkan pada petak
alternatif kegiatan. Sasaran Spesifik selanjutnya disebut Sasaran Umum
3. Masing-masing alternatif kegiatan dirumuskan dengan kata kerja, misalnya Membuat, Menyempurnakan,
Melaksanakan, Menyusun, Merevisi dsbnya
4. Tetapkan salah satu kegiatan yang dipilih dengan menggunakan Teori Tapisan atau lainnya untuk memilih
kegiatan yg diprogramkan terlebih dahulu
75
 TEORI TAPISAN

Dasar pertimbangan:

1. Efektivitas dari sisi pencapaian tujuan,

2. Kemudahan untuk dilaksanakan, dan

3. Biaya yang lebih hemat.

Penilaian dengan menggunakan skala liker dari 1

(terendah) sampai 5 (tertinggi)..
 CONTOH
Skor
Uraian Jumlah Prioritas
Efektif Mudah Biaya
(1) (2) (3) (4) (5) (6)
Membuat Template Data
1 Publikasi Statistik Daerah 2 3 5 10 III
Kecamatan
Membuat aplikasi
2 pengelolaan data 5 4 4 13 I
kecamatan terintegrasi
Membuat lembar kerja
3 pembantu entry data 2 4 5 11 II
statistik daerah kecamatan
 Force Field Analysis

Force Field Analysis adalah metoda yang

sangat ampuh untuk memperoleh gambaran
lengkap yang menyeluruh berbagai kekuatan
yang ada dalam isu utama suatu kebijakan
juga untuk memperkirakan sumber dan tingkat
kekuatan kekuatan tersebut.

78
Force Field Analysis
Langkah pertama Force Field Analysis adalah menyepakati bidang
perubahan yang akan dibahas. Bidang perubahan ini dapat ditulis
sebagai sasaran kebijakan yang diinginkan atau tujuan.
Semua kekuatan yang mendukung adanya perubahan kemudian ditulis
dalam kolom di sebelah kiri (Driving Forces, mendorong perubahan ke
depan), sementara semua kekuatan penentang munculnya perubahan
ditulis dalam kolom di sebelah kanan (Restraining Forces, penghambat
perubahan).
Kekuatan pendorong dan penghambat ini harus di pilah-pilah menurut
tema yang sama, kemudian diberi skor sesuai dengan ‘magnitude’
masing2, mulai dari skor satu (lemah) hingga skor lima (kuat).

79
 Force Field Analysis
Skor yang diperoleh bisa jadi tidak seimbang di masing-masing sisi.
Hasilnya tampak pada gambar berikut ini:

80
 ANALISIS SWOT

● Analisis SWOT biasanya digunakan utk

menganalisis suatu kasus yang kompleks atau
menyusun rencana yang bersifat strategis
● Menurut Steiner perencanaan strategis
merupakan penentuan sasaran pokok yang luas
bagi organisasi dan berupa kebijakan serta
strategi yang akan mengarah, mengatur
perolehan, penggunaan serta penghapusan
sumber-sumber guna mencapai sasaran
tersebut

81
 SWOT
Rencana strategis mempersiapkan arah rencana
jangka panjang yang berkembang atas dasar 3
landasan, yaitu:
1. Kepentingan sosio-ekonomik organisasi
2. Nilai-nilai dan filosofi dari manajer puncak
3. Penilaian mengenai kekuatan maupun
kelemahan dalam lingkungan internal dan
eksternal organisasi. Disinilah letaknya
analisis SWOT

82
SWOT ● SWOT singkatan dari Strength, Weakness,
Opportunity dan Threats atau kekuatan,
kelemahan, kesempatan dan ancaman
● Analisis SWOT berusaha menentukan metoda
guna memanfaatkan secara maksimal semua
kekuatan yang ada serta peluang-peluang
yang terbuka, sekaligus menekan atau
meminimalkan semua kelemahan serta
ancaman yang dihadapi sebagai kondisi awal
organisasi
● Analisis SWOT didasari oleh suatu logika
bahwa keberhasilan suatu organisasi akan
ditentukan oleh situasi dan kondisi internal
maupun eksternal organisasi yang
bersangkutan
83
 ANALISA SWOT
Peluang : Tantangan:
Faktor Eksternal 1. …………… 1. ………………
2. ……………… 2. ………………
3. dst … 3. dst …
Faktor Internal

Kekuatan : Alternatif Strategi : Alternatif Strategi :

1. ……………… 1. ……………… 1. ………………
2. ……………… 2. ……………… 2. ………………
3. dst …… 3. dst …… 3. dst ……
Kelemahan: Alternatif Strategi : Alternatif Strategi :
1. ……………… 1. ……………… 1. ………………
2. ……………… 2. ……………… 2. ………………
3. dst …… 3. dst …… 3. dst ……

84
Strengths (faktor kekuatan)
Kekuatan internal organisasi menyangkut
situasi dan kondisi, yaitu potensi yang
dimiliki, seperti:
● Cita-cita, kebijakan
● Tugas pokok, fungsi dan sasaran
● Filosofi dan tata nilai
● Jumlah personel, keterampilan dan
pengalaman
● Tingkat kesetiakawanan personel
● Teknologi yang dimiliki
● Dll
85
Weaknesses (faktor kelemahan)
Berbagai kondisi internal yang
melemahkan atau kurang
kondusifnya upaya mengejar visi/misi
organisasi, seperti:
● Buruknya birokrasi organisasi
● Lemahnya disiplin pegawai
● Adanya jabatan rangkap
● Rendahnya kesejahteraan pegawai
● Lemahnya etos kerja
● Lemahnya infrastruktur
● Dll

86
Opportunities (faktor peluang)

Merupakan faktor eksternal yaitu tersedia

pada lingkungan yang harus dimanfaatkan
oleh organisasi, seperti
● Ketersediaan sumber tenaga kerja
O ● Kesadaran dan ketaatan masyarakat
terhadap hukum
● Kesadaran politik masyarakat
● Jaminan keamanan
● Dll

87
Threats (faktor ancaman)

Berupa ancaman eksternal yang mungkin

membahayakan kelancaran aktifitas organisasi,
seperti:
● Kenaikan harga bahan baku
● Kelangkaan pemasok material dan peralatan
● Bencana alam
● Tingginya tingkat inflasi
● Kekuatan pesaing
● Tumpang tindihnya kewenangan antar instansi
● Dll
88
 Matriks SWOT

S (Strength) W (Weakness)
IFAS Tentukan faktor2 kekuatan Tentukan faktor2 kelemahan
internal internal
EFAS

O (Opportunity) Strategi SO: Ciptakan strategi Strategi WO: Ciptakan strategi

Tentukan faktor2 peluang yang menggunakan kekuatan yang meminimalkan kelemahan
eksternal untuk memanfaatkan peluang untuk memanfaatkan peluang

T (Threat) Strategi ST: Ciptakan strategi Strategi WT: Ciptakan strategi

Tentukan faktor2 ancaman yang menggunakan kekuatan yang meminimalkan kelamahan
eksternal untuk mengatasi ancaman dan menghindari ancaman

89
Output DO:

ANALISIS MASALAH PELAYANAN

1. Identifikasi Masalah

 Isu Strategis

 Indikator masalah berdasarkan data dan fakta

2. Analisis Masalah

3. Ide gagasan Aksi Perubahan

90
 Keterkaitan Mata Diklat dengan
Aksi Perubahan
Ketepatan Rencana Aksi Perubahan (5%)
- Latar Belakang
- Profil Kinerja Pelayanan (saat ini)
- Tujuan dan Manfaat (Kinerja yg diharapkan)
- Permasalahan Kinerja Pelayanan
- Strategi/Gagasan penyelesaian masalah

91
 KESIMPULAN

1. Pemimpin memerlukan kompetensi untuk men-diagnosa

organisasi.
2. Instrumen diagnosa merupakan alat bantu
3. Tidak ada model/instrumen yang sempurna yang cocok semua
kondisi organisasi
4. Yang paling utama adalah ketajaman analisis pemimpin
5. Kemampuan mendiagnosa, ketajaman menganalisis yang terus
terasah dan pengalaman akan menjadi tacit knowledge, yang pada
akhirnya menjadikan dirinya menjadi pemimpin perubahan.

92
 RESUME
IDENTIFIKASI ISU-ISU
KENALI TUSI ANDA,
(3 ISU)
MASALAH DALAM
DAN RUMUSKAN DALAM
PENCAPAIAN SKP
KALIMAT

TETAPKAN PRIORITAS
CARI FAKTOR PENYEBAB
ISU YANG DIANGKAT
(FISHBONE, DIAGRAM
(ASTR, ASTRID, USG,
POHON, FFA, SWOT)
APKL)

TENTUKAN GAGASAN
PEMECAHAN

93
Thank
you