RINGKASAN ARTIKEL
ARTIKEL 1 ARTIKEL 2
Performance management and or
ganizational strategy: How to de
JUDUL sign systems that meet the needs
of confrontation strategy firms
The British Accounting Review
JOURNAL
43 (2011) 251–263
RANKING Q1
TAHUN 2011
PENULIS Ralph W. Adler
Mengeksplorasi dan menggamba
rkan jenis sistem manajemen kin
TUJUAN erja yang paling cocok untuk org
anisasi yang mengejar strategi k
onfrontasi.
VARIABEL Strategi organisasi dan desain sis
tem manajemen kinerja. Strategi
selalu dikonseptualisasikan men
ggunakan arketipe yang dikemba
ngkan pada 1970-an dan 1980-a
n. Akademisi semakin memperta
nyakan kebijaksanaan menganda
lkan arketipe strategis yang jelas
ketinggalan zaman dan secara m
encolok terputus dari kemungkin
an perusahaan untuk bisa bersain
g head-to-head, bukan karena pil
ARTIKEL 3
An examination of the relationsh
ip between the extent of a flexibl
e culture and the levers of contro
l system: The key role of beliefs
control
Management Accounting Resear
ch 33 (2016) 25–41
Q1
2016
Anja Heinickea, Thomas W. Gu
enthera, , Sally K. Widener
Mengeksplorasi sejauh mana per
usahaan yang menjalankan buda
ya fleksibel menekankan kerang
ka Levers of Control (empat asp
ek).
- Variabel independent adal
ah tingkat budaya yang fle
ksibel (extent of a flexible
culture)
- Variabel dependent adalah
Emphasis on Beliefs Cont
rol, Diagnostic Useof the
PMS, Emphasis Boundary
Control, dan Interactive
Use of The PMS
- variabel control adalah
Size.
ARTIKEL 4
How new top managers use cont
rol systems as levers of strategic
renewal
Strategic Management Journal,
Vol. 15, 169-189 (1994)
Q1
1994
Robert Simons
Peneliti mengeksplorasi bagaima
na Top Manajer baru memanfaat
kan Management Control Syste
m sebagai pengungkit dalam me
njalankan strategi baru.
Management Control System (B
elief System, Boundary System,
Diagnostic Control System, Inte
ractive Control System)
Strategic Orientation and Top M
anagement Attention to Control
Systems
Strategic Management Journal,
Vol. 12, 49-62 (1991)
Q1
1991
Robert Simons
Mengeksplorasi bagaimana cara
top manajer menggunakan siste
m control khusus untuk memusat
kan perhatian pada ketidakpastia
n lingkungan.
Interactive management control
systems
 ihan tetapi karena kebutuhan. Co
oper (1995) menyebut situasi sep
erti itu sebagai pelaksanaan strat
egi konfrontasi.
Contingency theory
The theory of comparative adva
TEORI
ntage
Management Control System
Penelitian ini menggunakan desa
in penelitian eksplorasi, dengan
mengacu pada sembilan studi ka
sus kualitatif untuk memeriksa b
agaimana sistem manajemen kin
erja dirancang untuk memenuhi
dan mendukung implementasi st
rategi konfrontasi. Awalnya ena
m perusahaan, mencakup berbag
METODE ai apa yang diharapkan menjadi
dewasa, industri yang sangat ko
mpetitif cenderung menampilkan
strategi konfrontasi, direkrut unt
uk berpartisipasi. Kajian awal ini
kemudian dilanjutkan dengan ka
jian yang lebih terkonsentrasi pa
da satu industri tertentu yaitu ind
ustri perbankan.
HASIL Sistem manajemen kinerja organ
isasi dimaksudkan untuk bergant
ung pada fungsi dari strategi per
usahaan. Sementara Anthony da
n Govindarajan (2007), telah me
Levers of Control (Simons, 200
0)
Management Control Systems
(MCS)
Penelitian ini menggunakan Stru
ctural Equation Modelling (SE
M) untuk melihat sejauh mana
perusahaan menekankan budaya
fleksibel terkait dengan
penekanan yang ditempatkan
pada keyakinan, batas,
diagnostik, dan kontrol
interaktif. Penelitian ini juga
menggunakanvariabel
kontingensi utama yaitu ukuran
untuk memoderasi model
tersebut. Data yang digunakan
dalam penelitian ini adalah
dengan menggunakan hasil
survei dari 267 manager puncak
dari Usaha Menengah.
Penekanan yang ditempatkan
pada kontrol keyakinan adalah
mekanisme kontrol penting
dalam organisasi yang
menekankan budaya yang
Management Control System
Penelitian ini menggunakan met
ode deskriptif kualitatif. Penggu
mpulan data dilakukan dengan m
ewawancara manajer puncak
yang baru diangkat. Sampel
untuk penelitian ini terdiri dari
10 manajer puncak yang baru
diangkat (yaitu, presiden bisnis
yang melapor ke dewan direksi
atau, jika perusahaan
terdiversifikasi, kepada eksekutif
perusahaan induk). Orang-orang
ini dipilih dengan memindai
Wall Street Journal dan bagian
bisnis New York Times untuk
pengumuman dari perubahan
eksekutif.
Hasil yang didapatkan dalam
penelitian ini didasarkan pada
data yang dikumpulkan selama
sekitar 18 bulan setelah
penunjukan setiap manajer baru.
Management Control System
Penelitian ini menggunakan met
ode deskriptif kualitatif. Penggu
mpulan data dilakukan dengan m
ewawancara manajer pembuat
kebijakan puncak (misalnya
presiden dan manajer unit bisnis
puncak) di perusahaan yang
setuju untuk berpartisipasi. Data
lain yang digunakan dalam
analisis termasuk laporan analis
investasi, artikel pers bisnis,
laporan tahunan, dokumen
internal perusahaan yang
diberikan oleh orang yang
diwawancarai, dan dalam
beberapa kasus, pengamatan
pribadi saat menghadiri rapat
perusahaan.
Penelitian ini menunjukkan
bahwa ada perbedaan mendasar
dalam cara manajer pembuat
kebijakan menggunakan sistem
kontrol. Tampaknya manajer
nawarkan saran substansial tenta
ng desain sistem untuk perusaha
an misalnya dengan membangun
strategi, tidak ada saran untuk pe
rusahaan yang menggunakan str
ategi konfrontasi. Hal ini sangat
disayangkan, karena prevalensi s
trategi seperti itu kemungkinan a
kan tumbuh seiring dengan sema
kin ketatnya persaingan di dunia
bisnis. Penelitian ini berusaha un
tuk mengisi kesenjangan ini, den
gan alasan bahwa perusahaan de
ngan strategi konfrontasi cender
ung mendapat manfaat dari kerja
budaya organisasi kolaboratif, st
ruktur organisasi yang ramping,
dan program pelatihan dan peng
embangan yang berfokus pada p
engembangan tim mandiri yang
berdaya serta multi-keterampilan
untuk mengkoordinasikan karya
wan. Perusahaan-perusahaan ters
ebut cenderung mengoperasikan
sistem kompensasi insentif berba
sis kelompok, mengandalkan per
encanaan strategis interaktif, dan
terlibat dalam pengumpulan, ko
munikasi, dan penggunaan wakt
u yang nyata untuk tujuan penge
ndalian indikator kinerja utama y
ang berorientasi pada pelanggan
fleksibel. Selain itu ukuran juga
memoderasi hubungan di antara
tuas kontrol. Sehubungan
dengan subsampel perusahaan
yang lebih kecil, dalam
subsampel perusahaan yang
lebih besar, keyakinan dan
penggunaan kontrol batas dari
ukuran kinerja lebih
memperkuat satu sama lain
sementara penggunaan
diagnostik ukuran kinerja dan
kontrol batas bertindak lebih
sebagai pengganti satu sama
lain.
Analisis data menunjukkan
bahwa sistem kontrol adalah tuas
penting yang digunakan untuk
mengelola perubahan
evolusioner dan revolusioner.
Dalam situasi perubahan
strategis, sistem kontrol
digunakan oleh manajer puncak
untuk memformalkan keyakinan,
menetapkan batasan pada
perilaku strategis yang dapat
diterima, mendefinisikan dan
mengukur variabel kinerja kritis,
dan memotivasi debat dan
diskusi tentang ketidakpastian
strategis. Selain fungsi
pengukuran dan pemantauan
tradisional, sistem kontrol
digunakan oleh manajer puncak
untuk mengatasi kelambanan
organisasi; mengkomunikasikan
agenda strategis baru;
menetapkan jadwal dan target
pelaksanaan; dan memastikan
perhatian yang berkelanjutan
terhadap inisiatif strategis baru.
puncak tidak menghabiskan
banyak waktu untuk memantau
faktor-faktor penentu
keberhasilan yang terkait dengan
strategi yang digunakan.
Berlawanan dengan teori yang
diterima, manajer puncak dari
bisnis berbiaya rendah dan
bervolume tinggi, misalnya,
tidak terlalu memperhatikan
pengendalian terkait efisiensi
seperti sistem akuntansi biaya
(misalnya Miles dan Snow,
1978: 48). Parameter untuk
faktor-faktor penentu
keberhasilan ini dipahami
dengan baik di seluruh
organisasi, dan dapat dipantau
secara efektif dengan perhatian
berkala pada penetapan tujuan
dan diagnostik, pelaporan
berbasis pengecualian.
Sebaliknya, manajer puncak
fokus pada sistem yang
menghasilkan dan memantau
informasi tentang ketidakpastian
strategis yang terkait dengan visi
masa depan mereka.
 dalam kombinasi dengan anggar
an yang ketat dan terkontrol.
KONTRIBUSI Penelitian menawarkan saran pra
ktis dan proposisi yang dapat diu
ji secara empiris untuk melatih
manajer dan peneliti, masing-ma
sing. Pertama, penelitian ini men
jelaskan dan membahas strategi
konfrontasi, sehingga memberik
an referensi kepada manager unt
uk melakukan strategi konfronta
si. Kedua, bagi para praktisi, pen
elitian ini memberikan kerangka
kerja manajemen kinerja yang di
revisi, berdasarkan pada fenome
na organisasi yang konkret sebag
ai lawan dari abstraksi. Diharapk
an model ini akan beresonansi le
bih lengkap dengan manajer saat
ini. Manajemen kinerja merupak
an proses yang penting agar seor
ang tidak terlalu menonjol dalam
memimpin organisasi dan unitny
a.
Konstribusi penelitian ini antara
lain memberikan wawasan tenta
ng bagaimana perusahaan meran
cang sistem kontrol untuk meny
eimbangkan ketegangan antara fl
eksibilitas dan kontrol. Secara k
husus, penelitian ini juga kontrib
usi pada dua literatur. Pertama, b
erkontribusi pada literatur yang
menyelidiki hubungan antara bu
daya organisasi dan kontrol man
ajemen (lihat misalnya, Henri, 2
006b) dengan memeriksa bagai
mana sejauh mana budaya fleksi
bel terkait dengan kontrol. Pebel
itian ini juga membahas poin Bh
imani (2003) bahwa faktor organ
isasi seperti budaya dapat menja
di pengaruh penting dari desain s
istem pengendalian manajemen
dan panggilan Henri (2006b) unt
uk mendapatkan pemahaman ya
ng lebih baik tentang bagaimana
perusahaan dapat mengelola kon
trol dan fleksibilitas. Kedua, ka
mi juga berkontribusi pada litera
tur tentang kontrol keyakinan (li
hat misalnya, Kennedy dan Wid
ener, 2014; Kruis et al., 2015; M
arginson, 2008; Mundy, 2010;
Pertama, studi ini berfokus
secara eksklusif pada
penggunaan sistem pengendalian
manajemen dan tidak
dimaksudkan untuk menangkap
banyak perubahan struktural dan
proses lainnya yang
dilembagakan oleh manajer
puncak. Kedua, desain penelitian
sangat bergantung pada
deskripsi manajemen puncak
tentang tindakan yang mereka
ambil dan alasan yang dianut
untuk tindakan tersebut.
Meskipun tindakan dan efeknya
dikonfirmasi dengan bawahan
langsung bila memungkinkan,
penelitian ini tidak mencoba
untuk menggali lebih dalam ke
dalam organisasi untuk menilai
implikasi organisasi yang lebih
luas dari tindakan mereka.
Hasil penelitian ini
menunjukkan bahwa visi
manajemen puncak adalah bahan
penting untuk sistem kontrol
manajemen interaktif.
Bagaimanapun, manajer
puncaklah yang memutuskan
proses formal mana yang
digunakan secara interaktif dan
mana yang digunakan secara
diagnostik, berdasarkan tujuan
mereka untuk organisasi dan
penilaian pribadi mereka
terhadap ketidakpastian strategis
terkait.
Sistem kontrol interaktif
digunakan oleh manajer puncak
untuk memandu proses
pembuatan strategi informal
dengan memaksakan
keterlibatan pribadi, keintiman
dengan masalah, dan komitmen
(Mintzberg, 1987).
Menggunakan sistem kontrol
selektif secara interaktif adalah
cara mengatur perhatian,
berbeda dari cara mengatur
orang: dengan demikian, ini
adalah alat yang ampuh dalam
membimbing dan memberi

PELUANG Menguji sistem manajemen kine
RISET rja yang paling tepat untuk situas
i di mana strategi konfrontasi par
sial menyatu dengan strategi dife
rensiasi atau kepemimpinan biay
a. Penelitian ini hanya membuat
rekomendasi tentang strategi kon
frontasi murni. Organisasi, teruta
ma sebagai industri yang beroper
asi dengan matang dan menjadi
hiperkompetitif, akan ditarik ke
dalam ruang kompetitif yang leb
ih terbatas. Organisasi-organisas
i ini tidak lagi dapat mengandalk
an kepemimpinan biaya murni at
au strategi diferensiasi. Sebalikn
ya mereka akan mulai mengambi
l strategi diferensiasi/konfrontasi
campuran atau strategi kepemim
pinan/konfrontasi biaya campura
n. Penelitian tentang apa yang ak
an menjadi sistem manajemen ki
nerja yang paling tepat untuk jen
is organisasi ini akan tampak san
gat relevan dan berguna.
Widener, 2007) dengan mendok
umentasikan kapan dan dalam si
tuasi apa kontrol keyakinan itu d
ilakukan. penting. Dalam melak
ukannya, hasil kami memiliki im
plikasi untuk teori dan praktek.
Menguji hubungan antara
budaya dan kontrol harus
mengingat peran penting yang
dimiliki kontrol keyakinan
sebagai mekanisme
pengintegrasian kunci. Selain
itu, untuk mengembangkan
wawasan yang lebih dalam
dalam aliran literatur kontrol,
penelitian masa depan harus
mengenali dan menggabungkan
efek moderasi dari variabel
ukuran. Seperti yang dinyatakan
Malmi dan Brown (2008:288),
“Dengan mengambil pendekatan
paket yang lebih luas untuk
penelitian MCS, peneliti dapat
mengembangkan teori yang
lebih baik tentang dampak nyata
inovasi seperti BSC, dan
merancang paket MCS”.
Meskipun kontrol keyakinan
adalah mekanisme kunci; itu
bukan satu-satunya kontrol yang
penting, tuas kontrol dalam
kerangka kerja LoC bekerja
energi pada evolusi kompetitif
perusahaan.
Sistem pengendalian manajemen
memusatkan perhatian,
memberikan logika dan bahasa
yang mendasari, mendorong
komitmen publik, dan
menciptakan keyakinan bersama
(Swieringa dan Weick, 1987).
Mengingat kemajuan dalam
pengetahuan kita tentang proses
strategi selama 15 tahun
terakhir, memperoleh
pemahaman yang lebih baik
tentang peran sistem
pengendalian manajemen
sebagai pengungkit untuk
pembaruan strategis tetap
menjadi peluang penelitian yang
sebagian besar belum
dimanfaatkan di bidang
manajemen strategis.
sama untuk menciptakan
lingkungan kontrol, terutama
untuk perusahaan besar dicirikan
dengan kontrol yang ketat.