Production Activity Control
Production Activity Control
BAB 14
PENGENDALIAN AKTIVITAS PRODUKSI
Perencanaan Perencanaan
Kebutuhan Kebutuhan
Material Kapasitas
Perencanaan
Order Release
Pengendalian Aktivitas
Produksi
Pengendalian prioritas
Order Release
Manaje,en antrian
Perencanaan dan
pengendalian Input /Output
Penjadwalan pesanan
Penugasan Pesanan
Pengiriman
Proses Produksi
Laporan Produksi
2
Jumlah item yang diproduksi dipertahankan tetap pada tingkat produksi
dan lamanya produksi. Memutuskan item yang diproduksi berikutnya dan
jumlahnya tergantung dari beberapa faktor :
A. Jumlah on hand (tersedia) dari masing-masing item
B. Tingkat permintaan item
C. Waktu yang dibutuhkan untuk mengganti antar beberapa item yang
berbeda
D. Tingkat produksi masing-masing item
E. Urutan item dalam proses
Ketika waktu setup (perubahan sistem kerja) relatif singkat dan urutan
item yang diproduksi yang masih bebas/belum teratur, keputusannya relatif
sederhana : item yang mempunyai waktu pengerjaan paling singkat dikerjakan
pertama.
Waktu pengerjaan adalah periode inventory yang masih ada yang
diramalkan akan digunakan. Sebagai contoh, sebuah perusahaan menggunakan
(atau menjual) 20 printed circuits (Part No. 101) setiap hari dan mempunyai stok
unit tersebut 80, waktu pengerjaan Part No. 101 adalah 4 hari. Waktu pengerjaan
(R) dihitung dengan :
R=
Tabel 14-1
Waktu Pengerjaan
Demand R Prioritas
Item Inventory
(unit per hari) (dalam hari) Penjadwalan
A 80 20 4.0 1
B 100 10 10.0 2
C 150 12 12.5 3
D 60 4 15.0 4
3
Waktu pengerjaan dalam tabel 14-1 dihitung menggunakan rumus diatas.
Sebagai contoh, waktu pengerjaan part B adalah :
Tabel 14-2
Waktu Pengerjaan
Demand Economical Economical
R
Item Inventory (unit per Production Production
(hari)
hari) Quantity Time (hari)
A 80 80 1.0 400 2.0
B 150 75 2.0 400 2.0
C 60 30 2.0 300 1.5
4
B. Pemilihan waktu yang tepat dari rilis pemesanan adalah penting dalam
keputusan jumlah.
5
keterlambatan pemesanan, minimasi keterlambatan maksimum, minimasi lead
time manufaktur (rata-rata flow time minimum), minimasi WIP, dan maksimasi
utilisasi bottleneck work center. Kebetulan, banyak tujuan yang satu sama lain
saling mendukung. Sebagai contoh, pengurangan lead time manufaktur
mengurangi WIP dan meningkatkan probabilitas pertemuan due dates.
Hasil dari tujuan penjadwalan ini adalah mempertahankan fleksibilitas
melalui peningkatan metode, layout fasilitas, pengurangan setup, worker cross
training, dan pengembangan sel manufaktur tidak bisa overemphasized.
Kontrol Prioritas
Banyak metode (kadang disebut prioritas aturan) yang ada untuk dibuat
sebagai prioritas pesanan. Prioritasnya, kadang ditunjukkan sebagai angka,
digunakan untuk menentukan urutan dari pesanan yang harus dikerjakan. Aturan
yang dideskripsikan dalam halaman berikutnya adalah kemungkinan yang paling
umum, tapi banyak variasi dan kombinasi dari beberapa model yang sudah ada.
Daftar dalam tabel 14-3 menyediakan ikhtisar dari aturan dasar dan tujuannya.
Untuk menunjukkan bagaimana aturan dalam tabel 14-3 digunakan untuk
menunjukkan prioritas pemesanan, ayo pertimbangkan sebuah contoh yang
spesifik. Tabel 14-4 menunjukkan data mengenai empat pesanan dalam sebuah
pabrik manufaktur di Illinois tengah. Semua pesanan ada pada departemen yang
sama, yang kita sebut Departemen 7. Aturan prioritas paling sederhana
mengimplementasikan due date paling awal. Sebagai contoh, urutan
manufakturingnya adalah A, B, C, D. Due date job ini berurutan adalah 130, 132,
136, dan 138. Kita sekarang membahas komputasi slack dan critical ratio rules.
Slack time (ST) didapat dari subtraksi data sekarang (hari 125 di tabel 14-
4) dan total waktu operasi sisanya.
ST = Due date - Present Date – Total Operation Time Remaining
Untuk pesanan A
ST = 130 – 125 – 3.0 = 2.0
Rasio Critical (CR) sama dengan perbedaan antara due date dan present
date yang diputuskan oleh lead time manufaktur :
6
CR =
Tabel 14-3
Peraturan-peraturan Keputusan Prioritas Umum
Peraturan Tujuan
FCFS-First Come, First Urutan pengerjaan pesanan berdasarkan kedatangan
Served pada work center. ”Kewajaran” ini tepat untuk
pelayanan organisasi dimana banyak pelanggan
sering membutuhkan atau menginginkan selesainya
pelayanan secepat mungkin.
SPT , SOT – Shortest Pengerjaan pesanan kebalikan dari waktu yang
Processing (Operation) dibutuhkan untuk memprosesnya (waktu terkecil
Time dahulu) pada departemen. Aturan ini biasanya
mempunyai WIP terkecil, rata-rata selesainya job
yang kecil (lead time manufaktur), dan rata-rata
keterlambatan job. Kecuali kalau aturan ini
dikombinasikan dengan aturan due date atau slack
time, job (pesanan) dengan waktu pengerjaan yang
panjang dapat jadi sangat terlambat.
STPT – Shortest Total Pengerjaan pesanan kebalikan dari total pengerjaan
Processing Time pesanan. Yang rasional dari aturan ini adalah
Remaining kemiripan untuk saling mendahului. Keunggulan ini
mirip dengan tujuan dimana banyak pesanan
mengikuti proses umum.
EDD – Earliest Due Date Pengerjaan pesanan dengan due date terkecil lebih
dahulu. Aturan ini bekerja dengan baik ketika waktu
pengerjaan rata-rata sama.
FO – Fewest Operations Pengerjaan pesanan pertama sesuai dengan waktu
operasi yang paling cepat. Logika aturan ini adalah
operasi tercepat membuat waktu antrian jadi sedikit,
sebagai hasilnya, aturan ini mengurangi rata-rata
7
WIP, lead time manufaktur, dan rata-rata
keterlambatan. Akan tetapi, pesanan dengan relatif
banyak operasi dapat mengambil terlalu banyak jikia
aturan lain tidak dikombinasikan dengan aturan ini.
ST – Slack Time Pengerjaan pertama pesanan dengan slack time
terkecil dan urutannya berurutan naik berdasarkan
slack time-nya. Slack time sama dengan due date
dikurangi waktu proses (setup ditambah waktu
pengerjaan). Aturan ini mendukung tercapainya
tujuan due date. Slack time per operasi adalah variasi
dari aturan ini.
CR – Critical Ratio Untuk pesanan yang tidak terlambat (overdue),
pengerjaan pertama dari critical ratio terkecil.
Critical ratio sama dengan due date dikurangi present
date dibagi lead time normal manufaktur.
Tabel 14-4
Prioritas Penjadwalan, Departemen 7, hari 125 (Seluruh waktu dalam hari)
Orde Due Current Total Manufacturin Number Slac Critica
r Dat Operatio Operation g Lead Time of k l Ratio
e n Time Time Remaining Operation Tim
Remainin s e
g Remainin
g
A 130 1.5 3.0 6.0 3 2.0 0.83
B 132 1.0 4.5 9.5 5 2.5 0.74
C 136 2.0 4.0 8.0 4 7.0 1.38
D 138 3.5 7.0 9.0 2 6.0 1.44
Untuk Pesanan D,
8
CR = = 1.44
9
berikutnya. Akan ada titik dalam penjadwalan order A pertama jika operasi
berikutnya pada work center terlalu berat dengan prioritas pesanan tertinggi.
Satu keuntungan dari aturan SOT adalah data memerlukan untuk
menggunakannya agar siap dipakai supervisor, seperti seharusnya data due date.
Operasi dan due date pesanan sangat populer untuk menetapkan prioritas pesanan
karena kesederhanaannya, dan hubungan langsung untuk mencapai tujuan utama
manajemen - pengantaran tepat waktu. Aturan lainnya memerlukan perhitungan
dan pertimbangan data yang lebih banyak. Jadi, mereka biasanya membutuhkan
pengkomputeran sistem kontrol lantai produksi yang menampilkan semua
perhitungan dan menyiapkan laporan harian yang menunjukkan prioritas pesanan.
Perencanaan (menentukan) prioritas pesanan adalah prasyarat untuk
megefektifkan pengendalian aktivitas produksi. Prioritas harus menggambarkan
kebutuhan aktual dan harus konsisten diantara item-item yang memiliki assembly
sama. Pergantian prioritas pesanan secara frequntif akan merusak
kekredibilitasannya.
10
Tabel 14-5
Critical Ratio untuk pesanan terlambat
(Data pada hari 125)
Order Date Due Actual Time Manufacturing CR Days
Remaining Lead Time Behind or
Remaining Ahead of
Schedule
A** 40 5 2 2.5 +3
B 35 0 10 0.0 -10
C 35 0 8 0.0 -8
D 25 -10 4 -2.5 -14
E 25 -10 8 -1.25 -18
*meliputi rencana waktu antrian
** tidak telat
Konsep slack time, waktu maju atau mundur dari jadwal, dapat digunakan
untuk menambah dalam menentukan prioritas untuk pesanan telat. Slack time
dapat dikomputerisasi dengan metode-metode yang berbeda; lead time
manufaktur dan waktu proses adalah dua hal yang paling sering digunakan.
Manajer menginginkan meminimasi jumlah keterlambatan dan memutuskan
hanya 1 pesanan yang terlambat. Dalam kasus ini, pesanan yang dapat diantar
tepat waktu adalah terlambat untuk memproses sebuah pesanan yang terlambat.
Metode Manfacturing Lead Time Remaining (MLTR) dengan
mengkomputasi slack time dari sejumlah hari yang maju dan mundur dari jadwal
dengan mengurangi lead time manufaktur dari lead time aktual. Prioritasnya
adalah ketika komputerisasi berdasarkan jumlah hari terlambat atau maju dari
jadwal. Sebagai contoh, pesanan E dalam tabel 14-6 mempunyai prioritas yang
lebih tinggi karena lebih jauh terlambat dari jadwal berdasarkan metode ini.
Tabel 14-6
Prioritas Pesanan Terlambat – Lead Time Manufaktur
11
(Data pada hari 35)
Order Date Due Actual Time Manufacturing Days Priority
Remaining Lead Time behind or
Remaining Ahead of
Schedule
A** 40 5 2 +3 5
B 35 0 10 -10 3
C 35 0 8 -8 4
D 25 -10 4 -14 2
E 25 -10 8 -18 1
*meliputi rencana waktu antrian
** tidak telat
Metode Processing Time Remaining (PTR) dengan mengkomputasi slack
time dari sejumlah hari yang mundur dan maju dari jadwal dengan mengurangi
waktu proses dari waktu aktual. Komputasi ini ditunjukkan dalam tabel 14-7.
Tabel 14-7
Prioritas Pesanan Terlambat – Waktu Proses
(Data pada hari 35)
Order Date Due Actual Time Processing Days Priority
Remaining Time behind or Rank
Remaining Ahead of
Schedule
A* 40 5 2 +3 5
B 35 0 4 -4 3
C 35 0 5 -5 4
D 25 -10 1 -11 2
E 25 -10 3 -13 1
Hari yang terlambat dari jadwal ketika komputasi menggunakan Lead time
manufaktur seperti dalam tabel 14-6 mengindikasikan bahwa pesanan B jauh lebih
terlambat dari jadwal ketimbang pesanan C dan akhirnya menjadi prioritas
tertinggi. Akan tetapi, rangking berdasarkan waktu proses dibandingkan dengan
total lead time manufaktur membuat pesanan C sebagai prioritas tertinggi, seperti
diilustrasikan pada tabel 14-7. Ketika antri dan waktu berjalan besar tetapi porsi
12
variabel lead time manufaktur, dan antri dan waktu berjalan dipersingkat dengan
urutan prioritas, rangking ditingkatkan menggunakan hari keterlambatan ditambah
waktu proses dibandingkan dengan lead time.
Jadi, untuk pesanan terlambat, dua aturan prioritasnya adalah :
1. Kerjakan pesanan yang pertama itu yang mempunyai total hari terlambat
terbesar ditambah lead time manufaktur.
2. Kerjakan pesanan yang pertama itu yang mempunyai total hari terlambat
terbesar ditambah waktu proses
Pesanan-pesanan untuk safety stock dan item made-to-stock harus menjadi
prioritas terendah dibandingkan item yang dimanufaktur untuk memenuhi pesanan
pelanggan dengan due date yang sama. Hal ini membuktikan filosofi bahwa
pelanggan itu yang utama. Sebagai tambahan, safety stock dan stok barang jadi
dimanufaktur untuk mendapatkan kemungkinan tapi permintaan tak pasti,
walaupun pesanan aktual itu pasti.
13
MANAJEMEN PANJANG ANTRIAN
Antrian berisi item-item yang menunggu untuk diproses di work center.
Biasanya diukur dengan jam yang dibutuhkan work center, dalam hal ini, panjang
atau ukuran antrian. Panjang antrian secara langsung mempengaruhi nilai
inventory WIP dan lead time manufaktur. Situasi ideal jika tidak ada antrian dan
juga tidak ada idle time : sebuah item sampai tepat waktu sesuai jadwal untuk
diproses dan work center selalu siap sedia beroperasi. Akan tetapi, kondisi ideal
jarang terjadi dalam job shop dan antrian direncanakan sebagai kompensasi
ketidak seimbangan aliran dari pekerjaan yang datang dan variasi dalam waktu
proses work center. Bab 17 menggambarkan bagaimana konsep JIT dapat
mengurangi banyak antrian. Bagian ini menggambarkan manajemen prioritas
antrian atau pencapaian keuntungan dari JIT.
Tujuan dari manajemen panjang antrian adalah mengontrol lead time dan
WIP dan mendapatkan utilisasi full dari bottleneck work center. Material antri
hanya sejam pekerjaan dan mungkin direncanakan pada aliran proses lini untuk
menghindari downtime. Dalam lingkungan job shop, menentukan sifat alami
antrian yang kriti pada work center harus menjadi langkah pertama. Hal ini berarti
tujuan panjang antrian tercapai. Pertama, kita akan memeriksa distribusi panjang
antrian. Kemudian, kita akan menginvestigasi operasi overlapping dan operasi
splitting, dua metode dalam mengatur antrian dan lead time.
14
mengeluarkan pekerjaan ke work center (mengendalikan input) pada tingkat
pengurangan sampai antrian berkurang.
Panjang antrian juga dapat diukur secara statistik dengan merencanakan
rata-rata panjang berdasarkan probabilitas stockout, sebuah panjang antrian nol.
Pencapaian ini menghitung perencanaan rata-rata panjang antrian dengan
mengalikan standar deviasi yang dibutuhkan untuk memperoleh pemenuhan yang
dibutuhkan. Dalam hal ini diasumsikan distribusi panjang antrian berdasarkan
data masa lalu dan menghitung item pada saat permesinan sabagai bagian dari
antrian,(panjang antrian nol disamakan untuk mesin downtime.)
Lihatlah antrian pada gambar 14-2B yang memiliki distribusi normal
dengan rata-rata panjang 70 jam dan standar deviasi 9.7 jam. Jika tujuan
manajemen kekurangan material kurang dari 1 persen (tingkat pelayanan 99
persen), rata-rata panjang antrian yang direncanakan kira-kira 22.6 (2.33 x 9.7)
jam standar. (kira-kira standar deviasi 49 persen dari area tertinggi dibawah kurva
normal adalah 2.33). Gambar 14-3 mengilustrasikan distribusi panjang antrian.
Kedatangan pertama untuk antrian dalam gambar 14-2B mengindikasikan
bahwa panjang antrian dapat dikurangi sampai dengan 45 jam standar, dan secara
statistik pendekatan ini memberi kesan bahwa rata-rata panjang antrian 22.6 jam
standar (pengurangan 47.4 jam pada panjang antrian rata-rata) akan mencapai
tujuan idle time. Tidak satupun pendekatan yang pasti dan keduanya harus
diaplikasikan dengan peringatan. Distribusi panjang antrian jarang normal
sempurna, paling dekat panjang antrian, dalam hal ini, mempengaruhi distribusi.
Dalam banyak kasus, akan tetapi, kedua
Gambar 14-2
Typical Queue Length
(Time Series dan Frekuensi Distribusi)
15
Gambar 14-3
Distribution of Queue Length
(Standar Deviasi = 9.7 jam)
49% 49%
16
1% 1%
0 22.6 45.2
pendekatan secara jelas mengindikasikan kapan antrian dapat diperpendek. Dalam
banyak kasus penggantian harus secara bertahap meminimasi masalah
penyesuaian toko. Penurunan tiba-tiba antrian dapat menyebabkan supervisor dan
operator mengeluarkan pesanan tersedia. Hal ini jelas membuat personel toko
jaminannya masih aman, tetapi bergerak dari pabrik ke perencanaan produksi dan
pengendalian.
Pengurangan panjang antrian merupakan pintu gerbang work center, work
center pertama dimana pekerjaan dilakukan, dicapai melalui pengendalian
input/output terpusat. Pemilihan pesanan yang tepat untuk pemrosesan awal pada
work center akan mengakibatkan penyesuaian yang diinginkan pada hilir work
center yang digunakan paling akhir dalam proses.
Kondisi yang digambarkan pada gambar 14-2D adalah tipe work center
dengan kapasitas tersedia yang berlebihan. Pesanan berlebih pada work center
harus dikerjakan dengan kapasitas berlebih yang mungkin (ketika pesanan kurang
pada work center).
Gambar 14-2C mengilustrasikan situasi yang lebih nyata, antrian tidak
terkontrol. Adalah lebih disukai bila menemukan work center dengan dua atau
lebih operasi yang selesai lebih awal pada work center. Pada situasi ini, pesanan
tidak menentu. Sebuah analisis detail menyatakan sumber utama dan pola
pemrosesan persediaan yang baru masuk harus menjadi kunci perbaikan. Analisis
dari alternatif urutan pesanan juga menyatakan pilihan yang tersedia untuk
mengurangi panjang antrian yang tidak biasa dari tipe situasi ini. Teknik
17
penjadwalan terbatas pada simulasi kapabilitas yang sering dapat digunakan untuk
mengantisipasi dan menghindari situasi mirip lainnya.
Gambar 14-4
Skema Operasi Overlapping
1. Dua Operasi
A SU 1 RUN 2 RUN
Transit
1 2
B SU 1 RUN 2 RUN
2. Tiga Operasi
18
2. Secepat seperti pelengkapan batch pertama operasi A, bergerak ke operasi
B dengan segera
3. Ketika operasi A ditunjukkan pada batch kedua, operasi B ditunjukkan
pada batch pertama
4. Ketika operasi A diselesaikan pada batch kedua, segera bergerak ke
operasi B
Q1
19
Maka
Q1 = = 64
Q1 = 66.7 = 67 unit
20
Gambar 14-5
Perbandingan Lead Time Tanpa dan dengan Overlapping
A. Lead time tanpa overlapping dan tanpa Antrian
Transit
. Operqasi A . Operasi B
. Q1 Q2
Operqasi A
. Q1 Q2
Operasi B
Penghematan
Leadtime
. Waktu set up
Untuk menghitung perbedaan antara lead time tanpa dan dengan
overlapping gunakan contoh berikut ini:
21
Lead time manufaktur (MLT) tanpa overlapping dan tanpa persamaan
antrian waktu total untuk operasi A (setup dan proses) ditambah waktu transit
ditambah waktu total untuk operasi B (setup dan proses). Jadi,
MLT = 80 + 100 x 10 + 30 + 40 + 100 x 5 = 1,650 menit
MLT dengan overlapping dan setup awal operasi B sama dengan waktu
operasi A pada batch 1 (setup dan proses) ditambah waktu transit dari operasi A
ke operasi B ditambah total waktu operasi B (hanya proses saja) pada batch 1 dan
2. Batch 2 menyelesaikan operasi A dan bergerak ke operasi B ketika batch 1
diproses di B. Jadi,
MLT = 80 + 67 x 10 + 30 + 100 x 5 = 1,280 menit
Perbedaan antara dua kondisi dengan lead time 370 menit (1,650 – 1,280),
kira-kira pengurangan 22 persen. Simpanan sekarang dipertahankan pada part
yang dibutuhkan untuk menset up mesin seperti waktu normal pesanan yang
menunggu antar proses. Biasanya simpanan utama dari overlapping datang dari
eliminasi waktu antrian – frekuensi beberapa waktu lebih besar daripada total
waktu proses-antar operasi.
Ketika waktu operasi dari operasi B lebih besar daripada operasi A,
perhitungan sama bisa dipakai untuk menunjukkan ukuran batch yang diperlukan
untuk memaksimasi lead time cadangan di bawah konstrain dengan hanya satu
tambahan pergerakan (membagi lot menjadi tidak lebih dari dua). Bab 17 meneliti
operasi overlapping lebih jauh, meliputi banyak transfer lot dan pengurangan
waktu transit. Sejak operasi, setup, dan waktu transit jarang konstan, simulasi dari
aktivitas-aktivitas, seperti dideskripsikan pada bab 23, sangat pantas.
Operasi Splitting
Operasi splitting, secara skematis digambarkan pada gambar 14-6,
mengurangi total lead time dengan mengurangi waktu kerja komponen. Lot
produksi dibagi menjadi dua atau lebih batch dan operasi yang sama yang
ditunjukkan secara simultan pada masing-masing sublot. Operasi splitting
mengurangi lead time manufaktur pemrosesan (waktu kerja) komponen pada
biaya tambahan setup. Kondisi kondusif untuk lot splitting meliputi rasio relatif
22
tinggi dari total waktu pengerjaan ke waktu setup. Peralatan menganggur atau
kekuatan kerja personel, dan kemungkinan operator menjalankan lebih dari satu
mesin. Kejadian ini terus berlangsung. Sebagai contoh, untuk memotong banyak
diameter ring gears, waktu setup kecil dibandingkan dengan waktu kerja lot 20
atau lebih.
Lot juga bisa split dengan cara ”perimbangan setup” seperti diilustrasikan
pada gambar 14-6. Setelah mesin pertama set up dan bekerja, operator menset up
mesin kedua. Untuk mencapai kemungkinan ini, waktu yang dibutuhkan untuk
membongkar satu part dan mengisi part berikutnya harus lebih kecil dari waktu
kerja per part. Sebagai tambahan, pabrik mempraktekkan (dan kontrak pekerja)
harus secara manual menjalankan lebih dari satu mesin. Hasilnya mengurangi lead
time dan meningkatkan produktivitas pekerja. Rata-rata campuran part untuk
menyamakan runout (lihat bab 8) atau untuk mendapatkan siklus assembly yang
dibutuhkan sebagai grup. Baik overlapping dan splitting keduanya adalah
prosedur normal dalam bagian manufaktur.
Gambar 14-6
Dampak Operasi Splitting pada Manufacturing Lead Time
A. Proses single machine
SU RUN
Pengurangan
B. Penggandaan Operasi Lead Time
SU RUN
SU RUN
SU RUN
SU RUN
23
PENGENDALIAN INPUT/OUTPUT
Perencanaan dan pengendalian input/output (I/O) adalah sebuah proses
terintegrasi yang meliputi (1) merencanakan performansi input dan output yang
mungkin diterima setiap periode waktu di setiap stasiun kerja, (2) mengukur dan
melaporkan input dan output aktual (feedback), dan (3) memperbaiki situasi di
luar kendali. Sistem pelaporan diujikan pada bagian akhir chapter ini dan chapter
20.
Pengendalian input/output adalah sebuah teknik yang efektif untuk
mengendalikan antrian, work in process, dan manufacturing lead time (waktu dari
merilis order sampai order selesai dikerjakan). Sesi ini menganalisis input, output,
dan work in process aktual. Pengendalian input/output memungkinkan perencana
untuk menentukan tindakan apa yang penting dilakukan untuk mencapai output
yang diharapkan, work in process, dan manufacturing lead time tujuan. Kita akan
berlatih kasus pusat proses tunggal (single processing centers) dan kemudian
kasus yang lebih rumit untuk stasiun kerja multiple dan banyak order dengan
routing berbeda.
24
sama dengan WIP awal ditambah input dikurangi output, seperti diilustrasikan
pada Gambar 14-7. Perhitungan lebih lanjut dapat menghasilkan deviasi input
kumulatif, deviasi output kumulatif, serta WIP yang direncanakan dan WIP
aktual. Perhitungan ini, dengan contoh dari Tabel 14-8 adalah:
ICDi ICDi 1 PI i AI i
ICD26 0 16 12 4
OCD27 1 16 15 0
PWIP26 32 16 16 32
AWIP29 36 10 18 28
Work in Process
Lead time
Output Rate
25
Hubungan Input/Output dalam Proses Kontinu
untuk Proses Operasi Tunggal
Work in Process
Contoh berikut mengilustrasikan tiga situasi berbeda: (1) sebuah proses yang
terkendali, (2) penggunaan input/output untuk mengendalikan serta mengurangi
WIP dan lead time (3) pengendalian input/output dalam kondisi di luar kendali.
Pada contoh pertama, diilustrasikan pada Tabel 14-8, situasi terkendali.
Input aktual dan output aktual berbeda sedikit dengan perencanaan. Maka,
manajemen akan menetapkan sebuah deviasi kumulatif yang dapat diterima,
sekitar 20 jam WIP pada contoh kasus, sebagai nilai yang diterima untuk kejadian
acak. WIP yang direncanakan biasanya tiga atau empat kali dari standar deviasi
WIP akhir. Deviasi yang diterima adalah sekitar dua kali standar deviasi; diluar
ini, tindakan dicoba untuk mengoreksi deviasi. Pada Tabel 14-8, WIP yang
direncanakan terlihat terlalu tinggi.
Tabel 14-8
Pengendalian Input/Output, Situasi Terkendali.
DAY
25 26 27 28 29 30
Input
Rencana (PI) 16 16 16 16 16
Aktual (AI) 12 19 22 10 15
Komulatif Deviasi
(ICD) 0 -4 -1 5 -1 -2
Output
Rencana (PO) 16 16 16 16 16
26
Aktual (AO) 17 15 17 18 15
Komulatif Deviasi
(OCD) 0 1 0 1 3 2
Work in Process
Rencana (PWIP) 32 32 32 32 32
Aktual (AWIP) 32 27 31 36 28 28
Tabel 14-9
Pengendalian Input/Output, Pengurangan WIP
DAY
25 26 27 28 29 30
Input
Rencana (PI) 14 14 14 13 13
Aktual (AI) 12 17 16 9 14
Komulatif Deviasi
(ICD) 0 -2 1 3 -1 0
Output
Rencana (PO) 16 16 16 16 16
Aktual (AO) 17 15 15 14 18
27
Komulatif Deviasi
(OCD) 0 1 0 -1 -3 -1
Work in Process
Rencana (PWIP) 30 28 26 23 20
Aktual (AWIP) 32 27 29 30 25 21
28
direncanakan harus berdasarkan pada kapasitas aktual yang diperkirakan 16 jam
standar per hari. Terjadi kelebihan WIP, maka input yang direncakan untuk hari
ke 33 dikurangi menjadi 12 jam untuk mencapai WIP yang direncanakan.Bahkan
jika performansi stasiun kerja kembali ke output normal 20 jam, WIP cukup akan
didapatkan dengan input yang direncanakan pada Tabel 14-10.
Tabel 14-10
Pengendalian Input/Output, Kejadian yang Tidak Dapat Diantisipasi
day
30 32 32 33
Input
Rencana (PI) 16 16 12
Aktual (AI) 16 16
Komulatif Deviasi
(ICD) 0 0 0
Output
Rencana (PO) 20 20 16
Aktual (AO) 17 15
Komulatif Deviasi
(OCD) 0 -3 -8
Work in Process
Rencana (PWIP) 24 24 28*
Aktual (AWIP) 32 31 32 30
29
mungkin menjadi penyebab masalah ini. Penyebab berkurangnya input harus
diidentifikasi dan diperbaiki.
Tabel 14-11
Pengendalian Input/Output, Input Tidak Mencukupi
DAY
25 26 27 28 29 30
Input
Rencana (PI) 16 16 16 16 16
Aktual (AI) 12 12 13 12
Komulatif Deviasi
(ICD) 0 -4 -8 -11 -15
Output
Rencana (PO) 16 16 16 16 16
Aktual (AO) 15 15 13 13
Komulatif Deviasi
(OCD) 0 -1 -2 -5 -8
Work in Process
Rencana (PWIP) 20 20 20 20 20
Aktual (AWIP) 20 17 14 14 13
30
rate-of-flow. Gambar 14-8 adalah gambaran skematik dari empat kemungkinan
pola aliran kerja dalam sebuah job shop dengan sepuluh stasiun kerja. Stasiun
kerja A1 dan A2 adalah stasiun kerja gateway. Operasi pertama dikerjakan di
salah satu dari dua stasiun kerja tersebut. Stasiun kerja B1, B2, B3, C1, C2, dan
C3 adalah stasiun kerja intermediate, dan D1 dan D2 adalah stasiun kerja
finishing atau final. Semua stasiun kerja yang dalam prosesnya mengerjakan
proses yang mengikuti sebuah stasiun kerja tertentu disebut stasiun kerja
downstream. Stasiun kerja yang yang dalam prosesnya mengerjakan proses
sebelum stasiun kerja tertentu disebut stasiun kerja upstream. Kita akan menguji
pengendalian I/O pada setiap tipe stasiun kerja.
Gambar 14-9 adalah sebuah skema pola rate-of-flow yang ditemukan di
sebuah job shop yang besar dan kompleks [Kettner and Bechte 1981]. Walaupun
skema ini tidak menunjukkan order secara terpisah, ini menggunakan luasnya
jalur untuk menunjukkan rate-of-flow yang proporsional diantara stasiun kerja.
Gambar 14-8
Pola aliran Pada Job Shop
31
B1 C1
A1 D1
B2 Pengiriman
C2
A2 D2
B3 C3
32
dari performansi manajemen produksi. Mengendalikan input stasiun kerja final
penting untuk mencapai output yang diinginkan. Hal ini mencakup
mengkoordinasi aliran part, item, dan sub assemblies yang dibutuhkan pada
assembly final. Dispatching diperhatikan dengan mencapai kendali terhadap
volume dan item spesifik yang masuk ke stasiun kerja final. Pada beberapa job
shop kompleks, simulasi komputer dalam skala besar digunakan untuk
memberikan prioritas pengendalian menyeluruh yang memberikan umpan balik
dari stasiun kerja final ke operasi gateway [Lankford 1978].
Gambar 14-9
Skema Rate of Flow
33
Mengurangi bottleneck dengan fleksibilitas kapasitas adalah salah satu tujuan
utama dari pendekatan JIT dan memungkinkan untuk bersaing di pasar
internasional. Bottleneck yang parah dapat terjadi bahkan dalam perencanaan
terbaik, oleh karena itu harus mendapat perhatian khusus dari planner. Sebuah
stasiun kerja bottleneck membatasi output, dan satu jam kehilangan di stasiun
kerja ini adalah satu jam kehilangan output. Karena itu, penjadwalan kerja di
stasiun kerja bottleneck adalah sesuatu yang kritis untuk mencapai tujuan
produksi. (Lihat Chapter 19). Sebagai hasil, pengukuran harus dilakukan untuk
menciptakan kapasitas yang cukup dan fleksibel untuk mengeliminasi bottleneck
ketika mendesain dan mengembangkan fasilitas produksi. Tujuan dari teori
konstrain adalah untuk mengatur bottleneck.
Pengendalian Beban Order Manufaktur. Ini adalah sebuah metode
pengendalian input/output yang dikembangkan di Universitas Hannover dan
diimplementasikan dengan sukses di lebih dari 20 perusahaan manufaktur di
Eropa. Metode ini menggunakan analisis statistika hubungan fase waktu order
release, kebutuhan proses manufaktur stasiun kerja, dan beban stasiun kerja
downstream untuk mengembangkan kebijakan prioritas order release dan
panduan untuk lingkungan yang spesifik. Metode ini sukses dalam mengurangi
antrian, WIP, dan manufacturing lead time secara sistematik, praktek, dan order.
(Bechte 1988; Wiendahl 1987).
34
Pada tipe produksi berulang (unit diskret) dan proses kontinu, sistem PAC
menginginkan kerampingan, berbeda dengan job shop. Perbedaan yang mencolok
adalah (1) penjadwalan harian digunakan untuk mengesahkan dan mengendalikan
produksi daripada job order dan (2) pengendalian dijalankan dengan menghitung
poin kunci pada aliran proses.
Pada lingkungan manufacturing flow line (kontinu, berulang, atau produksi
manufacturing cell), konsumsi bahan/material, seperti zat kimia, bubuk, atau
komponen dan sub assembly, mungkin tercatat secara otomatis ketika produksi
produk jadi tercatat. Part, material, dan sub assembly, digunakan untuk mencapai
tahap tertentu dalam proses produksi yang diambil dari persediaan di tangan
dengan merinci dari bill of material dan mengalikan jumlah setiap kebutuhan
dengan jumlah assembly yang diproduksi. Hal ini disebut backflushing. Sebagai
contoh, jika 5 pon amonium nitrat digunakan pada setiap 25 gallon container
pupuk tertentu, jumlah setiap container yang diproduksi dikalikan dengan 5 pon
untuk menentukan jumlah amonium nitrat yang harus disubstraksikan dari
inventori bahan baku. Hal ini terjadi pada tahap penyelesaian kunci dalam proses
atau pada tahap final proses. Backflush level tunggal hanya mengurangi item yang
digunakan pada akhir assembly atau proses pencampuran dan biasanya digunakan
ketika backflushing terjadi lebih dari sekali dalam sebuah proses. Perhitungan
superflush untuk semua item menurun sampai level terendah dalam bill of
material dan tepat ketika proses singkat dan backflushing hanya terjadi setelah
proses final selesai.
Backflushing mengurangi jumlah pengambilan data dan proses tetapi
membutuhkan integritas sistem, laporan yang akurat item jadi, pengukuran akurat
dari hasil, dan laporan khusus untuk situasi yang tidak biasa seperti batch yang
harus dibuang (scrapped). Hal ini juga menghasilkan laporan inventori untuk
material dan komponen menunjukkan jumlah inventori di tangan yang lebih besar
dari kenyataan pada kasus, untuk sekurang-kurangnya dalam waktu yang pendek.
Job Shop
Sebuah sistem PAC dalam job shop harus memiliki kemampuan sebagai berikut:
35
1. Melepas order kepada departemen produksi sesuai jadwal (per rencana
order release), mempunyai material yang teruji, informasi (blueprint dan
proses manufaktur), kemampuan tooling, personel, dan peralatan.
2. Menginformasikan kepada departemen produksi tentang awal mulai jadwal
dan waktu selesai dari langkah/steps (operasi individual) pada proses
produksi sebaik jadwal tanggal penyelesaian order.
3. Menginformasikan kepada departemen produksi tentang prioritas relative
dari order release.
4. Mencatat performansi aktual dari step/langkah dalam proses produksi dan
membandingkan performansi actual dengan jadwal.
5. Memperbaiki prioritas order pada basis performansi dan mengubah kondisi.
6. Memonitor dan mengendalikan input dan output, lead time, antrian di
stasiun kerja, dan WIP.
7. Melaporkan efisiensi stasiun kerja, kehadiran personel, waktu operator, dan
jumlah/kuantitas order untuk perencanaan, daftar gaji, efisiensi departemen,
dan laporan distribusi pekerja.
Order Release
Order release memulai fase pelaksanaan/eksekusi produksi; hal ini mengesahkan
produksi dan/atau pemesanan. Order yang direncanakan menjadi order yang
dilepas (open). Penempatan dari order pemesanan atau awal dari aliran proses
manufaktur. Perencanaan order release terjadi sampai saat order release.
Pengesahan order release berdasarkan pada order yang direncanakan sebagai
output dari MRP, prioritas saat ini, tersedianya material dan tools, dan beban yang
ditentukan dari perencanaan I/O. Melepas sebuah order memicu untuk melepas:
1. Daftar permintaan material dan komponen yang dibutuhkan oleh order.
Bila beberapa dari item ini tidak dipenuhi dengan segera dan belum
dialokasikan sebelumnya, mereka akan dialokasikan saat ini.
2. Dokumentasi order produksi untuk pabrik. Dokumentasi meliputi
seperangkat gambar teknik dan spesifikasi manufaktur dan sebuah
manufacturing routing sheet.
36
3. Daftar permintaan sebagai tools dibutuhkan pada minggu pertama
produksi. Tooling, termasuk mesin NC, dibutukan pada operasi lanjutan,
dipesan pada periode yang tepat. Tooling dapat tercakupdalam MPS dan
BOM. Kemampuannya adalah koordinasi dengan material dan
kemampuan peralatan.
Dispatching
Dispatching menginformasikan pengawasan lintas pertama dari pelepasan order
dan prioritasnya, yaitu, antrian order mana yang harus dijalankan. Informasi ini
dapat disalurkan melalui hard copy (tulisan tangan, hasil ketik, atau printout
komputer) atau melalui output video dalam tabung sinar katode (CRT). Telepon
dan percakapan langsung juga dapat digunakan tetapi tidak mendokumentasikan
keputusan. Dalam job shop, daftar pengiriman harus disiapkan untuk setiap
stasiun kerja dengan frekuansi updating bergantung pada waktu proses order
khusus. Jika order memerlukan satu hari atau kurang untuk proses, daftar
pengiriman biasanya disiapkan harian. Jika order memerlukan beberapa hari,
daftar mungkin harus disiapkan mingguan dengan revisi pertengahan minggu
sebagai dasar penerimaan dalam proses on line. Dalam lingkungan proses flow
line, daftar tunggal mengindikasikan tingkat aliran (atau dalam batch flow line,
antrian dimana order harus dimulai) akan mengendalikan pekerjaan pada
keseluruhan lini, yang mana akan dipandang sebagai stasiun kerja tunggal. Tabel
14-12 adalah contoh informasi daftar pengiriman sederhana. Hal ini
mengidentifikasi tanggal, pabrik, dan stasiun kerja; hal ini meliputi kapasitas
stasiun kerja; dan daftar order, kuantitas, kebutuhan kapasitas, dan prioritas. Order
biasanya didaftar pada prioritas menurun pada periode yang ditentukan.
37
Daftar ini juga meliputi job pada stasiun kerja upstream untuk melengkapi
supervisor dengan informasi yang berkaitan dengan order yang akan dilakukan
dalam waktu dekat dan sebuah indikasi prioritas berdasarkan kedatangan. Sebuah
sistem yang terkomputasi akan menghasilkan ranking relatif dari kriteria dasar
seperti rasio kritis, dan due date paling awal, seperti yang dijelaskan lebih awal,
tetapi review oleh planner dibutuhkan untuk menentukan apakah pertimbangan
yang lain dikesampingkan.
Tabel 14-12
Informasi Daftar Pengiriman
Kapasitas
Plant 2 Stasiun kerja M3
Departemen 27 8.5 jam per hari
Tanggal 8/1
Nomer standar jam total
No Part pesanan Jumlah per unit standar jam Prioritas CR Batas waktu
9706 s-4276 200 0.3 60 1.4 8/1
b1319 s-4518 100 0.8 80 2.1 8/2
h4276 s-4625 60 1.5 90 2.8 8/3
Planner menentukan urutan/ranking daftar pengiriman final dari order pada dasar
kriteria multiple meliputi indeks prioritas formal seperti critical ratio atau due
date, pengendalian input pada stasiun kerja downstream, kemampuan peralatan,
status kebutuhan part lain pada assembly yang sama, pola konsumsi energi, dan
penjadwalan serta kriteria penerimaan. Sebagai contoh, jika operasi berikutnya
untuk order S-4276 dan S-4518 berada pada stasiun kerja dengan beban yang
berat dengan prioritas order tinggi ketika operasi berikutnya untuk order S-4625
berada pada stasiun kerja idle, order S-4625 mungkin dapat diproses lebih awal
berdasarkan CR atau due date operasi tersebut. Situasi seperti ini seharusnya tidak
terjadi, tetapi terkadang dapat terjadi, bahkan dalam organisasi yang terkelola
dengan baik. Ditambah lagi, lingkungan dimana biaya konsumsi energi produksi
relatif tinggi dapat mengembangkan aturan penjadwalan pengumpulan constrain
puncak konsumsi energi. (Baker, 1979)
38
Revisi Daftar Pengiriman. Due date dan prioritas order dapat berubah karena
perkembangan sebagai revisi dari forecasting, pembatalan order, cacat pada lot
lain untuk item yang sama pada stage/tahap proses produksisebelumnya. Sebagai
contoh, memperkirakan hal yang terjadi setelah daftar pengiriman, ditunjukkan
pada tabel 14-13, dirilis pada tanggal 1 Agustus
1. Pelanggan membatalkan ordernya, S-4276, untuk part 9706.
2. Waktu penyelesaian untuk order S-4609, part M3563, diundur 1 minggu
karena terjadi delay dalam penerimaan part lain yang dibutuhkan dalam
proses assembly berikutnya.
3. Due date untuk order S-4625, part H4276, diajukan 2 minggu untuk
mengatasi permintaan yang seharusnya dipenuhi oleh order lain yang
cacat pada operasi sebelumnya.
Pengirim harus mempelajari keputusan dalam menginformasikan kepada
pengawas dalam merevisi prioritas. Jika order S-4276 dalam proses, kemungkinan
tidak ada revisi prioritas di stasiun kerja M3. Prioritas dapat diubah di stasiun
kerja berikutnya. Revisi prioritas dan listing untuk order S-4609 dan S-4625 terasa
tepat. Tetapi, revisi secara kontinu prioritas order akan merusak kredibilitas daftar
pengiriman.
Daftar pengiriman juga mencakup order yang seharusnya datang segera ke
departemen tersebut, seperti diilustrasikan pada Tabel 14-13. Hal ini
memungkinkan pengawas untuk memasukkan order ini ke dalam perencanaan
mereka.
Tabel 14-13
Informasi Daftar Pengiriman dengan Lookahead
39
Kapasitas 8.5
Plant 2
Departemen 27 Stasiun kerja M3 jam per hari
Tanggal 8/1
40
Perkembangan computer, penghitung otomatis, dan peralatan pengumpul
data elektronik membantu adopsi pendekatan pengiriman terpusat. Keinginan
manajemen adalah untuk memberikan tanggung jawab yang lebih besar kepada
pengawas/supervisor tingkat pertama dalam proses adopsi pengiriman tersebar.
Pertimbangan ini biasanya mengarah ke adopsi hybrid system. Status order
keseluruhan disimpan dalam sebuah lokasi pusat yang mengeluarkan rekomendasi
penjadwalan, dan pengawas memiliki kekuasaan untuk mengubah penjadwalan
dengan batas tertentu untuk mencapai efisiensi produksi.
Laporan Produksi
Laporan menggambarkan status produksi actual untuk keperluan pengendalian.
Respon dinamis untuk mengubah kondisi adalah memungkinkan hanya untuk
kondisi dimana informasi akurat dan memadai. Informasi harus mendukung
manajemen untuk membuat perubahan berarti mengenai jadwal produksi.
Lingkungan produksi mempengaruhi desain sistem laporan produksi.
Pelaporan dalam lingkungan line flow dengan production run yang panjang,
seperti Wellco Carpet, dapat terjadi pada dasar penerimaan dengan feedback
terjadi hanya jika tingkat output berada di bawah level penerimaan. Dalam desain
umum dan lingkungan manufaktur, seperti Kickham Boiler, yang mempunyai
manajemen proyek dan proses manufaktur yang tetap, memberi tekanan pada
pelaporan status aktivitas di jalur kritis (lihat chapter 16). Seluruh sistem
pelaporan harus memiliki kemamputerimaan untuk menginformasikan pada
manajemen tentang kerusakan mesin, penyimpanan material atau kejadian
sejenisnya yang mengancam output yang direncanakan.
Proses pabrikasi part/komponen pada lingkungan job shop membutuhkan
lebih banyak data untuk mengendalikan dibandingkan proses kontinu atau
manufakturing berulang untuk part/komponen diskret. Ketika aliran proses
dimulai, akan berlanjut dengan perlahan kecuali kerusakan mesin, absen pekerja,
scrap, penyimpanan material, atau efisiensi produksi. Penerimaan laporan
biasanya berjalan baik pada keadaan ini. Aliran pada job shop lebih kompleks,
dan perkiraan status order kurang pasti. Karena itu, proses dan pergerakan order
41
tidak secara otomatis mengikuti releasenya ke aliran produksi seperti pada proses
flow. Pengendalian pada job shop biasanya membutuhkan informasi sebagai
berikut:
1. Order release.
2. Awal dan akhir operasi.
3. Pergerakan order.
4. Terdapat informasi proses, tooling, dan material.
5. Antrian di setiap stasiun kerja.
Penerimaan laporan secara berkala memadai untuk mengendalikan informasi yang
dibutuhkan dalam proses, tooling, dan material. Pelaporan baik awal maupun
akhir operasi sesuai ketika total waktu operasi relatif panjang. Sebagai contoh,
jika perkiraan waktu penyelesaian proses operasi banyak komponen melalui
sebuah operasi adalah selama 4 hari, permulaan laporan memiliki pengertian. Di
sisi lain, jika sebuah operasi membutuhkan hanya satu setengah hari, pelaporan
penyelesaian harus mencukupi.
Gambar 14-10
42
Tiket Pelaporan
ML605 30
no. Part No. Operasi Jumlah Mulai Selesai
95620 29
no.
Ope
no. order rator Dep. Scrap Supervisor
( beberapa informasi telah di cetak pada form, dan yang lain ditambahkan oleh
operator. Secara berkala, supervisor mengecek ketepatan informasi.)
43
yang lebih diprioritaskan pada stasiun kerja gateway, kekurangan tooling
yang dibutuhkan, atau kekurangan material/part yang dibutuhkan.
3. Laporan jadwal prioritas pengiriman (lihat Tabel 14-13 halaman 477).
Laporan ini berupa antrian prioritas semua order di setiap departemen
ditambah yang diharapkan datang dengan cepat – mungkin hari
berikutnya. Jam standar yang dibutuhkan untuk proses juga
dicantumkan.
44
Tabel 14-14
Laporan Status Order Yang Telah Dirilis
tanggal: 275
jumlah planned aktual
no part Deskripsi no. order location (SK) MLTR*
on order complete release date due date release date completion date
P865 pin 952931 80 - 270 290 270 - 17 15
B6803 bushing 956735 160 - 275 292 270 - 21 10
R6027 ring gear 959063 40 - 260 294 265 - 9 29
*MLTR – manufacturing lead time remaining (days)
Tabel 14-15
Laporan Status Order Yang Belum Dirilis
tanggal: 275
planned
no part Deskripsi no. order type Jumlah Order Cause**
release date due date
SA9502 Value Assembly 957021 M 100 270 280 LOC
SA6807 Switch Assembly 968052 M 250 265 275 WCOL
ES3750 Gear 968090 P 500 270 290 VOL
B6750 Bracket 970211 M 200 250 280 TNA
*Gregorian dates have been converted to shop calendar dates
**Typical codes: LOC – lack of component ; WCOL – work center overload; VOL – vendor over loaded; TNA – tooling not
available
45
4. I/O mingguan setiap departemen (lihat Tabel 14-8, 14-9, 14-10, dan 14-
11 di halaman 467-470).
5. Laporan penerimaan. Laporan ini harus didesain untuk mengetahui
kebutuhan dari organisasi. Laporan penerimaan yang mungkin,
diilustrasikan pada Tabel 14-16 , meliputi laporan scrap, laporan rework,
dan laporan order terlambat. Review laporan scrap akan muncul bila
masalah kualitas terjadi pada part yang khusus, operasi, atau operator.
Laporan scrap juga dapat memicu rilis dari sebuah order baru atau
kenaikan jumlah unreleased order untuk item yang sama. Laporan
rework juga dapat memperingatkan manajemen tentang masalah kualitas
dan kebutuhan kapasitas yang tak terencana. Tujuan dari laporan order
terlambat adalah untuk menginformasikan manajemen order yang
membutuhkan pengeluaran dan kemungkinan pelanggan yang harus
diinformasikan karena keterlambatan pengiriman. Jika daftar order
terlambat cukup panjang, kemungkinan masalah kapasitas atau MPS
yang tidak realistis harus ditelusuri. Laporan order terlambat harus
berfokus kepada jumlah order yang dapat dipercepat secara efisien dan
memiliki prioritas yang lebih tinggi.
6. Laporan rangkuman kinerja. Laporan rangkuman kinerja harus
menyatakan jumlah dan prosentase order yang terselesaikan sesuai
jadwal selama periode tertentu –minggu atau bulan- dan keterlambatan
maksimum dari order yang terlambat. Order terlambat yang dilaporkan,
seperti jumlah yang diterima yang dilaporkan, akan menyatakan
besar/rentang dalam masalah pengiriman. Kinerja juga harus dilaporkan
dalam bentuk volume (ton, unit, feet, dll) atau dollar. Penyebab order
terlambat juga harus ditabulasikan.
46
Tabel 14-16
Laporan Penerimaan (Contoh)
A. Laporan Scrap (mingguan, harian, atau sesuai penerimaan)
no Order no Part Jumlah Operasi cause
M7240 2784 12 30 Operator error
Welding fixture out of
M6843 6813 5 60
alignment
Tipe laporan yang mungkin sangat banyak dan bervariasi. Chapter ini
mencakup beberapa di antaranya; ‘readings’ memuat contoh lainnya. Terlalu
banyak laporan akan mengurangi nilainya. Situasi yang berbeda memerlukan
informasi berbeda dan organisasi yang berbeda untuk informasi tersebut.
47
Data dan file tertentu dibutuhkan oleh sistem PAC. Di perusahaan manufaktur
biasanya dikelola pada file berikut :
1. File Perencanaan:
a. File master part (item)
b. File routing
c. File stasiun kerja
2. File Pengendalian:
a. File master order produksi
b. File detail order produksi
File Perencanaan
File master part dibutuhkan untuk berbagai macam aktivitas, termasuk MRP,
manajemen inventori, perkiraan biaya, dan PAC. File ini memiliki rekaman dari
setiap part. Setiap rekaman diidentifikasi dengan nomor part dan berisi data
relevan seperti status inventori dan biaya standar. Ditambah lagi, rekaman untuk
setiap item meliputi data berikut ini dibutuhkan untuk PAC:
1. Nomor part – nomor item yang unik, sesuai dengan part.
2. Deskripsi part – nama item.
3. Manufacturing lead time – waktu normal yang dibutuhkan untuk
memproduksi item dalam ukuran lot tertentu. Informasi ini bisa didapatkan
di file routing.
4. Jumlah on-hand – jumlah unit part dalam stok.
5. Jumlah alokasi – jumlah unit item ini yang disetujui untuk order
mendatang yang direncanakan.
6. Jumlah available – perbedaan antara jumlah on-hand dan jumlah alokasi.
7. Jumlah on-order – jumlah total unit untuk semua order tak terduga untuk
part tersebut.
8. Jumlah lot size – jumlah normal unit item dalam sekali produksi. (jumlah
order).
9. Item pengganti – jumlah part dari item (atau material) yang mungkin
digunakan untuk item ini.
48
File routing dan file stasiun kerja digunakan untuk Perencanaan
Kebutuhan Kapasitas (CRP).
File Pengendalian
File master order produksi berisi rekaman dari setiap order produksi. Tujuan
dari file ini adalah untuk menampung rangkuman data deskripsi status, dan
prioritas dari setiap order. File ini berisi data berikut yang dibutuhkna dalam PAC:
1. Nomor order produksi – nomor yang disetujui untuk identifikasi unik
setiap order atau batch.
2. Jumlah order – nomor unit (seperti pounds, gallon) yang harus diprodksi
untuk order tertentu.
3. Jumlah selesai – jumlah unit (atau volume) ynag dilaporkan melalui
operasi akhir dan inspeksi final.
4. Jumlah scrap – jumlah total unit (atau volume) scrap pada produksi order
ini. Laporan terpisah untuk jumlah scrap selama setup dan jumlah scrap
selama running di setiap stasiun kerja harus ada.
5. Pengeluaran material – jumlah setiap item dari material atau komponen
part yang dirilis dari gudang untuk produksi order tertentu.
6. Due date (asli) – tanggal asli dimana order terjadwal untuk diselesaikan.
7. Due date (revisi) – jika terjadi penjadwalan ulang, tanggal baru dimana
order terjadwal untuk diselesaikan.
8. Prioritas – nilai yang digunakan untuk membuat ranking order tertentu
terhadap semua order lain.
9. Balance due – jumlah order (atau batch) dikurangi jumlah order yang
selesai dan scrap. Jika beberapa unit scrap, sistem kebutuhan material akan
dinyatakan jika order lain mungkin untuk direncanakan.
49
Dalam lingkungan job shop, terdapat file detail order produksi untuk setiap
order. File tersebut berisi rekaman untuk setiap operasi yang dibutuhkan oleh
proses produksi untuk order tersebut. Rekaman untuk setiap operasi khusus berisi
data berikut:
1. Nomor operasi – nomor unik untuk mengidentifikasi operasi.
2. Deskripsi – desripsi singkat dari operasi.
3. Laporan waktu set up – jumlah jam yang dilaporkan untuk set up
perlengkapan operasi pada order yang diberikan.
4. Laporan run time – jumlah jam yang dilaporkan untuk melaksanakan
operasi ini pada order yang diberikan.
5. Laporan jumlah yang diselesaikan – jumlah unit terhitung yang memenuhi
standar kualitas pada penyelesaian operasi.
6. Laporan jumlah scrap – jumlah unit yang dilaporkan scrap pada inspeksi
selama operasi.
7. Due date (revisi) – jika terjadi penjadwalan ulang, tanggal baru dimana
order terjadwal untuk diselesaikan.
KESIMPULAN
PAC berkaitan dengan mengubah rencana ke tindakan nyata, melaporkan
hasil yang dicapai, dan memperbaiki rencana dan tindakan seperti yang
diharapkan untuk mencapai hasil. Karena itu, PAC mengubah rencana ke tindakan
nyata dengan memberikan perintah yang dibutuhkan. Hal ini membutuhkan
master perencanaan order yang sesuai, personel kerja, material, dan kebutuhan
kapasitas.
Order release, dispatching (pengiriman), dan laporan perkembangan adalah tiga
fungsi pokok PAC. Pengiriman adalah aktivitas order dari rencana asli. Keputusan
pengiriman dipenaruhi oleh manajemen antrian, pengendalian I/O, serta teknik
dan prinsip pengendalian prioritas yang terjalin dan saling mendukung. Mereka
sangat dibutuhkan dalam manajemen lead time, panjang antrian, idle time stasiun
kerja, dan penyelesaian order terjadwal. Laporan status order, material, antrian,
50
tooling, dan utilisasi stasiun kerja sangat penting dalam pengendalian. Banyak tipe
laporan dengan berbagai macam variasi informasi. Menguji situasi yang diberikan
akan menentukan laporan dan informasi mana yang diperlukan.
51