MAKALAH

PILAR KE-6: STAFF DAN MANAJEMEN STAF

DWINUR RAHMANTIKA PS 220120150034

ESTI DWI ANANI 220120150042
ZUSTANTRIA M 2201201500
REFA TEJA M 2201201500

PROGRAM MAGISTER KEPERAWATAN

UNIVERSITAS PADJADJARAN
2015
 BAB I
PENDAHULUAN
A. LATAR BELAKANG
Managemen adalah suatu proses atau rangkaian tingkah laku dan aktivitas
yang dilakukan untuk membentuk sistem dan standar dalam penyediaan perawatan
pasien dan fungsi organisasi. Manajemen dibutuhkan dalam segala hal yang
didalamnya melibatkan banyak aspek salah satunya dalam hal perawatan pasien.
Proses perawatan pasien sendiri terdiri dari beberapa komponen mulai dari Sumber
Daya Manusia (SDM) dalam hal ini tenaga kesehatan, alat, prosedur, keuangan, dan
lain sebagainya yang sering dikenal sebagai 5 M Manajemen yaitu Man, Machine,
Money, Method, dan Material dimana pembahasan kali ini memfokuskan dalam M
yang pertama yaitu Man atau SDM. SDM dalam proses perawatan pasien melibatkan
banyak profesi kesehatan (interdisiplin) salah satunya adalah perawat. Jumlah perawat
yang banyak serta adanya prosedur dalam melakukan proses perawatan membuat
aspek SDM keperawatan ini membutuhkan adanya “Manajemen SDM/Staf
Keperawatan.
Pengelolaan ketenagaan merupakan sesuatu proses yang kompleks, yang
memerlukan ketelitian dalam menerapkan jumlah tenaga yang dibutuhkan untuk
melaksanakan kegiatan dalam mencapai tujuan organisasi. Jumlah tenaga yang ada
perlu ditata atau dikelola dalam melaksanakan kegiatan melalui penjadwalan
sistematis dalam terencana secara matang sehingga kegiatan dapat dilakukan secara
optimal.
Tujuan dari manajemen staf atau SDM adalah untuk merencanakan,
mengorganisasikan, mengarahkan serta memonitoring sehingga dapat memberikan
pelayanan keperawatan yang efektif kepada pasien, keluarga dan masyarakat.
Sehingga diperlukan manajemen yang baik, dari mulai proses rekrut, seleksi,
orientasi, pengembangan, penjadwalan, klasifikasi dan perencanaan tenaga
keperawatan yang sesuai standar keperawatan yang berlaku.

B. TUJUAN
1. Tujuan Umum
Tujuan umumnya adalah mengetahui pengelolaan staf yang efektif baik secara
kuantitas maupun kualitas
2. Tujuan Khusus
a) Mengetahui tentang proses atau tahapan pengelolaan staf (rekrutmen-
pengembangan staf)
b) Mengetahui metode perhitungan dalam ketenagaan keperawatan
 BAB II
TINJAUAN PUSTAKA

A. MANAJEMEN/PENGELOLAAN STAF
1. Definisi pengelolaan/manajemen staf
Pengelolaan merupakan fungsi organik manajemen yang merupakan dasar dan titik
tolak dari kegiatan pelaksanaan tertentu dalam usaha mencapai tujuan organisasi
apabila proses pengelolaan dilakukan dengan baik akan memberikan jaminan
pelaksanaan kegiatan menjadi baik sehingga mencapai tujuan organisasi yang
berdaya guna dan berhasil guna.
Manajemen sumber daya manusia adalah manajemen yang menyangkut
pengerahan dan seleksi karyawan, uraian tugas, pendidikan pelatihan dan
pengembangannya.
2. Fungsi staffing
Fungsi staffing mencakup memperoleh, menempatkan, dan mempertahankan staf
pada posisi yang dibutuhkan dalam pekerjaan keperawatan

B. REKRUTMEN SUMBER DAYA MANUSIA

1. Definisi
Proses mendapatkan sejumlah calon tenaga kerja yang kualified untuk jabatan
atau pekerjaan tertentu dalam suatu organisasi atau perusahaan. Perencanaan
sumber daya manusia diarahkan pada upaya untuk mendapatkan orang yang tepat
dan memiliki komitmen kuat terhadap visi, misi, dan tujuan organisasi. Semakin
banyak calon yang berhasil dikumpulkan maka akan semakin baik karena
kemungkinan untuk mendapatkan calon terbaik akan semakin besar.
Koontz & Weihrich (1990) dalam Samsudin (2006) menyebutkan bahwa
selection is the prosses of choosing from among candidates, from within the
organization or from the outside, the most suitable person for the current position
or for the future positions. Dalam upaya rekrutmen tenaga kerja untuk kepentingan
organisasi maka organisasi perlu menentukan sifat dan keadaan jabatan yang akan
diangkat adalah orang-orang yang diperlukan dalam organisasi. Untuk mengetahui
kualifikasi tenaga kerja yang diperlukan dapat dilakukan dengan langkah-langkah,
sebagai berikut:
a. Jenis tenaga kerja yang diperlukan
 b. Kualitas dan kuantitas tenaga kerja yang dibutuhkan
c. Sumber tenaga kerja yang dibutuhkan
d. Prosedur yang ditempuh untuk memperoleh tenaga kerja.
2. Sumber Rekrutmen tenaga kerja
Perencanaan rekrutmen harus dilakukan dengan memperhatikan sumber tenaga
kerja baik internal maupun eksternal, yaitu:
a. Sumber internal
Untuk melakukan rekrutmen internal kegiatan yang populer dan banyak yang
digunakan adalah rencana suksesi, pengisian jabatan dan penempatan sementara.
Rekrutmen tenaga kerja dari sumber internal artinya mengisi kekosongan jabatan
dari dalam organisasi atau perusahaan itu sendiri. Proses ini sering terjadi karena
adanya jabatan rangkap sehingga mengakibatkan lowongan pada jabatan yang lain.
Keuntungan rekrutmen internal adalah sebagai berikut:
1) Pembiayaan relatif murah
2) Organisasi atau perusahaan akan mengetahui secara tepat pekerja yang
berkemampuan tinggi dan kualified untuk mengisi jabatan yang kosong
3) Para pekerja memiliki motivasi yang tinggi
4) Mencegah tenaga kerja yang baik keluar dari organisasi atau perusahaan
karena pengembangan karier tidak jelas
5) Pekerja dapat memahami kebijakan, prosedur, ketentuan dan kebiasaan
organisasi atau perusahaan
b. Sumber eksternal
Jika sumber dari dalam belum cukup atau sudah tidak mungkin lagi maka
langkah lain untuk menarik tenaga kerja adalah dari sumber dari luar organisasi
atau perusahaan. Sumber-sumber tenaga kerja yang berasal dari luar organisasi
yang dapat dimanfaatkan antara lain sebagai berikut:
1) Teman atau anggota keluarga karyawan
Rekomendasi tertentu dari karyawan dalam organisasi atau perusahan yang
bersangkutan pada dasarnya merupakan screening pendahuluan. Belum tentu
yang bersangkutan memenuhi syarat, namun paling tidak sudah ada jaminan
bahwa rekomendasi tersebut tidak sembarangan.
2) Lamaran yang masuk secara kebetulan
 Perusahaan tidak atau belum mengumumkan suatu lowongan pekerjaan, tetapi
ada lamaran yang datang. Pelamar semacam ini apabila memenuhi syarat
mungkin saja dapat diterima sebagai karyawan.
3) Lembaga pendidikan
Lulusan suatu lembaga pendidikan merupakan tenaga-tenaga yang dapat
dimanfaatkan untuk mengisi lowongan jabatan. Lowongan tersebut diisi oleh
calon pegawai yang memenuhi persyaratan yang sudah ditentukan. Oleh karena
itu sering kali perusahaan yang membina hubungan dengan lembaga-lembaga
pendidikan tinggi untuk mempermudah memperoleh tenaga kerja yang
dibutuhkan.
4) Badan-badan penempatan kerja
Pada umumnya terdapat tiga jenis badan-badan penempatan tenaga kerja, yaitu:
a) Badan pencari tenaga kerja yang dibentuk bersama oleh dua atau lebih
perusahaan yang membutuhkan tenaga kerja untuk perusahaan itu sendiri.
b) Badan swasta yang khusus didirikan untuk mencarai tenaga kerja. Umumnya
badannya semacam ini mencari laba dan merupakan tempat pendaftaran yang
menganggur atau yang sedang mencari pekerjaan.
c) Jawatan kantor tenaga atau suatu badan pemerintah yang khusus didirikan
untuk bertugas mencari tenaga kerja. Hal semacam ini di Amerika Serikat
disebut United States Employment Service.
5) Iklan/ advertensi
Penggunaan iklan dalam mencari tenaga kerja yang dibutuhkan oleh suatu
organisasi banyak dalam praktiknya. Cara ini dianggap akan memudahkan
untuk memperoleh calon tenaga kerja yang cukup banyak sehingga membuka
kemungkingan yang besar untuk memilih yang terbaik. Ada dua macam
advertensi yaitu blind advertisement (advertensi yang tidak menyebutkan nama
perusahaan yang membutuhkan tenaga kerja), open Advertisement (advertensi
yang jelas-jelas menyebutkan nama perusahaan yang membutuhkan tenaga
kerja).
3. Prosedur rekrutmen tenaga kerja
Rekrutment tenaga kerja yang dibutuhkan suatu organisasi atau perusahaan
tidaklah mudah untuk dilakukan. Hal yang menyulitkan adalah masalah penilaian
atau pengukuran terhadap kemampuan psikologis pelamar. Untuk membuat
 prosedur rekrutmen tenaga kerja terlebih dahulu harus terpenuhi tiga kebutuhan
berikut, yaitu:
a. Kewenangan untuk memperoleh tenaga kerja yang dibutuhkan dengan cara
analisis beban kerja dan angkatan kerja
b. Adanya standar personalia sebagai pembanding yang diperoleh dari analisis
jabatan atau pekerjaan
c. Adanya pelamar kerja yang akan dipilih atau diseleksi
Prosedur rekrutment tenaga kerja pada dasarnya merupakan serangkaian
metode untuk memperoleh informasi yang lengkap dari pelamar melalui berbagai
langkah yang kronologis dan sistematis. Berdasarkan data tersebut
dikembangkanlah sebuah sistem informasi SDM, yang akan mengolah data
menjadi informasi, sebagai bahan analisis dalam penyusun perencanaan SDM yang
akurat dan eligible.

Keadaan pegawai saat

ini:
Identitas personal
Tingkat penguasaan
kompetensi
Jumlah tenaga kerja Pengadaan rekrutmen,
yang tersedia seleksi, penempatan
Pemberdayaan induksi dan
integrasi
Kondisi organisasi Pengembangan
 Visi, misi dan Perencanaan Penilaian
tujuan Sumberdaya Remunerasi
 Desain struktur Manusia Pemutusan hubungan kerja
 Kepemimpinan Menciptakan lingkungan
 Dukungan kerja yang ergonomis
sumberdaya
organisasi loainnya
Kebutuhan masa yang
akan datang terkait
dengan
Kualifikasi
Jumlah
Perubahan global
4. Proses rekrutmen tenaga kerja
Tujuan utama dan proses rekrutmen adalah mendapatkan tenaga kerja yang
tepat bagi suatu jabatan tertentu sehingga orang tersebut mampu bekerja secara
optimal dan dapat bertahan di perusahaan untuk waktu yang lama. Kesalahan
memilih orang yang tepat sangat besar dampaknya bagi perusahaan atau organisasi.
Rekrutmen adalah proses mencari, menemukan, mengajak dan menetapkan
sejumlah orang dari dalam maupun dari luar perusahaan sebagai calon tenaga kerja
dengan karakteistik tertentu seperti yang telah ditetapkan dalam perencanaan
sumberdaya manusia. Berikut ini langkah-langkah yang umumnya dilakukan dalam
pelaksanaan rekrutmen, seperti:
a. Mengidentifikasi jabatan yang lowong
b. Mencari informasi jabatan melalui analisis jabatan
c. Menentukan calon yang tepat
d. Memilih metode-metode rekrutmen yang paling tepat
e. Memanggil calon yang dianggap memenuhi persyaratan jabatan
f. Menyaring atau menyeleksi kandidat
g. Membuat penawaran kerja
h. Mulai kerja

5. Proses Seleksi Sumber Daya Manusia

Seleksi SDM merupakan sebuah proses untuk memilih dan menetapkan
sejumlah orang dari calon-calon yang tersedia dengan referensi tertentu, sejalan
dengan itu Rivai (2014) mengemukan bahwa “proses seleksi merupakan rangkain
tahap-tahap khusus yang digunakan untuk memutuskan pelamar mana yang baik
diterima, proses tersebut dimulai ketika pelamar kerja dan diakhiri dengan
keputusan penerimaan”.
Istilah seleksi maksudnya pemilihan tenaga kerja yang sudah tersedia. Seleksi
pada dasarnya bertujuan untuk mendapatkan tenaga kerja yang memenuhi syarat
dan memiliki kualifikasi yang sesuai dengan deskripsi pekerjaan yang ada atau
sesuai dengan kebutuhan organisasi atau perusahaan. Untuk itu perlu adanya
dasar kebijakan dalam seleksi tersebut sehingga ada landasan yang kuat untuk
mencapai hasil penarikan tenaga kerja yang sebaik-baiknya sehingga diperoleh
jumlah tenaga kerja yang sesuai dengan kualitas yang diharapkan.
 Dilihat dari teknis pelaksanaannya seleksi dapat dibedakan kedalam tiga jenis,
yaitu seleksi terhadap persyaratan administratif, seleksi berdasarkan hasil
pengujian (tes), dan seleksi atas dasar kepribadian. Adapun proses seleksi dapat
terlihat dari gambar, sebagai berikut:

Rekrutmen Perencanaan SDM Analisis

pegawai Jabatan

Analisis Beban Kerja Deskriptif

Calon Pegawai dan Kapasitas Kerja Tugas

Kebutuhan Spesifikasi
Pekerja Pekerjaan

Kualifikasi Alat seleksi Standar

Individu Formulir isian Kualifikasi
Kelengkapan administratif
Testing
Wawancara
Kesehatan: fisik dan mental
Fit dan proper test untuk
menelusuri latar belakang

Pegawai yang
diterima

C. ORIENTASI STAF
1) Pengertian
Orientasi adalah memberikan informasi yang berhubungan dengan
lingkungan kerja baru dalam suatu organisasi, meliputi organisasi tata laksana,
kebijakan, tugas, fungsi, tanggung jawab dan wewenang bagi pegawai baru.
Perawat yang telah lulus dalam tes seleksi penerimaan pegawai baru maka
akan mengikuti kegiatan orientasi. Orientasi dilakukan disemua unit yang ada
dirumah sakit dan selama beberapa waktu agar semua pegawai baru dapat
menyesuaikan diri dengan lingkungan kerja yang baru. Perawat khususnya
perawat ICU dituntut memiliki pengetahuan, ketrampilan, daya analisa dan
 tanggungjawab yang tinggi, mampu bekerja mandiri, membuat keputusan
yang cepat dan tepat, serta berkolaburasi dengan tim kesehatan lainnya
(Depkes RI, 2006). Menurut harmon dalam Gillies (1986) orientasi menekan
perubahan moral yang terjadi dari status siswa perawat ke status pegawai.
Cherie dan Gebrekidan (2013) menyatakan masa orientasi menjadi hal yang
penting bagi tenaga baru khususnya tenaga perawat baru, dimana akan
memberikan keuntungan antara lain membangun pengertian karyawan akan
organisasi rumah sakit, membantu memperoleh penerimaan oleh rekan
perawat lainnya, memberikan pemahaman tentang budaya kerja serta
memberikan lingkungan kerja yang nyaman dan kondusif. Sunyoto (2013)
menyatakan bahwa orientasi merupakan suatu program untuk
memperkenalkan karyawan baru pada peran-peran mereka, kebijakan,
organisasi, keyakinan dan nilai-nilai organisasi serta pada lingkungan dan
teman kerja yang baru. Menurut Smaley 2000, orientasi yang buruk dapat
menyebabkan pegawai baru mengundurkan diri sewaktu-waktu atau
menimbulkan masalah dimasa mendatang.
2) Sasaran Program Orientasi
Sasaran program orientasi adalah setiap perawat baru yang telah lolos
seleksi penerimaan yang akan bekerja di Rumah Sakit atau karena pindah
ruangan di dalam rumah sakit.
3) Langkah-langkah program orientasi
a) Orientasi Organisasi
 Struktur organisasi dan tata kelola pelayanan di rumah sakit
 Visi, Misi, dan tujuan organisasi dan pelayanan di rumah sakit
 Jenis-jenis pelayanan yang tersedia
 Fasilitas-fasilitas yang yang tersedia
 Prosedur yang digunakan untuk pemeliharaan fasilitas-fasilitas
rumah sakit
 Sistem pengamanan dan ketertiban termasuk peraturan di rumah
sakit
b) Orientasi tentang kebijakan manajemen sumber daya manusia
 Hak dan kewajiban pegawai (insentif, libur, cuti, pensiun,
kesejahteraan)
 Sistem penghargaan/reward dan sanksi
  Sistem pengembangan staf
 Sistem evaluasi kinerja staf
c) Orientasi tugas personal perawat
 Program pelaksanaan asuhan keperawatan
 Diskripsi pekerjaan yang menjadi tugas dan tanggung jawabnya.
 Batas kewenangannya dan Kode etik profesi keperawatan
 Prosedur-prosedur keperawatan ( tindakan-tindakan keperawatan,
infeksi nosokomial/HAIs, tindakan pre dan post operasi, dll)
Menurut Robbins (2010), ada dua jenis orientasi yaitu orientasi unit kerja yang
memperkenalkan karyawan dengan unit kerja, menjelaskan pekerjaannya dan
pengenalan dengan rekan kerjanya sehingga nantinya mereka akan berkontribusi
terhadap kemajuan organisasi. Orientasi organisasi menginformasikan karyawan baru
tentang sasaran organisasi, filosofinya, prosedur dan peraturan organisasi serta
kebijakan sumber daya manusia yang relevan. Program orientasi memberikan
informasi yang dibutuhkan tentang aturan perumahsakitan atau organisasi berupa visi,
misi, filosofi, standar Operasional kerja, standar praktik, peraturan-peraturan, serta
kebijakan-kebijakan yang ditetapkan. Dengan mengetahui gambaran kerja yang akan
dilaluinya, seorang perawat baru dapat menghindari kesenjangan yang timbul antara
apa yang diharapkan dari pekerjaan barunya dengan kenyataan yang ada ( Dessler
1997).
4) Orientasi lapangan
Setelah mendapatkan materi di kelas, pegawai baru tersebut melakukan orientasi ke
lapangan di semua ruangan rawat inap dan rawat jalan serta instalasi di lingkungan
rumah
5) Orientasi khusus ruangan pegawai baru akan ditempatkan
 Pengorganisasian dan tata ruang
 Standar Pelayanan Keperawatan
 Standar Asuhan Keperawatan
 Fasilitas-fasilitas dan peralatan yang tersedia
 Perkenalan dengan semua staf di ruangan
 Tugas dan tanggung jawab serta wewenangnya dalam ruangan baru
tersebut
 Prosedur yang ada baik administrasi maupun tindakan klinis
keperawatan yang berlaku di ruangan.
  Model penugasan, tata cara kerja dan hal-hal lain yang berlaku
6) Evaluasi
Evaluasi dalam program orientasi sangat penting karena untuk mendapatkan
hasil kerja klinis yang profesional. Proses adaptasi dan perkembangan perawat baru,
baik dalam hal kemampuan dan perilakunya menjadi tanggung jawab Kepala ruangan,
sehingga perlu adanya supervisi untuk merencanakan, mengarahkan, membimbing,
mengajar, mengobservasi, mendorong, memperbaiki, mempercayai,mengevaluasi
berkesinambungan setiap perawat dengan sabar, adil, serta bijaksana sehingga setiap
perawat dapat memberikan asuhan keperawatan dengan baik, aman, cepat, dan tepat
secara menyeluruh sesuai kemampuan dan keterbatasan dari perawat . Seperti
pendapat Gillies 1989 supervisi yang diterapkan pada masa orientasi oleh seorang
atasan langsung membuat perawat pelaksana mengerti standar pelaksanaan kerja lebih
baik dibanding siapapun, oleh karena dengan supervisi seorang atasan dapat
memberikan penilaian langsung kepada bawahan yang terlibat langsung dalam
program orientasi. Evaluasi perlu diadakan setiap satu minggu sekali untuk
mengetahui kemajuan yang diharapkan selama periode 3 bulan. Seperti yang
dicontohkan oleh O’neal 1986 bahwa orientasi 2 minggu dapat diterapkan di unit
rawat intentif, unit kebidanan, 4 minggu di unit bedah dalam dan anak. Adapun
Minor & Thompson, 1981 juga mengatakan program orientasi tiga bulan diberikan
kepada semua perawat untuk mempercepat proses adaptasi selama masa transisi dari
status siswa ke status pegawai. Untuk mempermudah pelaporan evaluasi dilakukan
dengan menggunakan alat evaluasi (check-list) yang disesuaikan dengan
kebutuhan/standar rumah sakit.

7) Laporan Orientasi
Kepala ruang membuat laporan orientasi untuk mendapatkan data yang
objektif tentang kemampuan yang telah dicapai oleh setiap perawat baru yang telah
melakukan orientasi, yang akan digunakan untuk pengambilan keputusan selanjutnya.

D. PENJADWALAN STAFF (STAFFING SCHEDULE)

Kebutuhan tenaga keperawatan ditetapkan berdasarkan karakteristik klien, model
penugasan dan kompetensi yang dipersyaratkan untuk mencapai tujuan pelayanan
keperawatan. Kesesuaian tenaga keperawatan tersebut mencakup jumlah, jenis dan
kualifikasi untuk mencapai tujuan pelayanan keperawatan yang efektif dan efisien.
Penghitungan ketenagaan keperawatan dapat dihitung dengan berbagai macam cara
untuk menilai dan membandingkan apakah tenaga yang ada saat ini cukup, kurang
atau lebih. Formula tersebut antara lain:
a) Menurut Gillies (1982)
Kebutuhan tenaga perawat secara kuantitatif dapat dirumuskan dengan
perhitungan sebagai berikut :
Tenaga Perawat (TP) : A x B x 365
(365 – C) x jam kerja/hari

Keterangan :
A : Jam efektif /24 jam
B : BOR x jumlah tempat tidur
C : Jumlah hari libur
Dengan catatan :
1) Ada satu jam pengganti
2) Jam kerja efektif 7 jam/hari.
3) Libur hari minggu = 52 hari
4) Cuti tahunan = 12 hari
5) Libur Nasional = 14 hari
6) Cuti hamil rata-rata = 29 hari
7) Sehingga keseluruhan hari libur berjumlah 78 hari.

b) Menurut Douglas (1984)

Penghitungan jumlah tenaga keperawatan menurut Douglas dihitung
berdasarkan tingkat ketergantungan pasien untuk setiap shift seperti tabel
berikut :

Tabel 2.7. Jumlah Tenaga Keperawatan Berdasarkan Klasifikasi

Ketergantungan Pasien Menurut Douglas
Waktu Jumlah perawat
Klasifikasi Pagi Siang Malam
Minimal 0,17 0,14 0, 07
Intermediate 0,27 0,15 0, 10
 Maksimal 0,36 0,30 0,20
Sumber : Douglas, 1984

Sedangkan klasifikasi derajat ketergantungan pasien terhadap keperawatan menurut

Douglas berdasarkan kriteria sebagai berikut :
a. Perawatan minimal memerlukan waktu 1 – 2 jam/24 jam, dengan kriteria:
 Kebersihan diri, mandi, ganti pakaian dilakukan sendiri
 Makan dan minum dilakukan sendiri
 Ambulasi dengan pengawasan
 Observasi tanda-tanda vital dilakukan tiap shiff
 Pengobatan minimal, status psikologi stabil
 Persiapan pengobatan memerlukan prosedur
b. Perawatan intermediet memerlukan waktu 3 – 4 jam/24 jam dengan kriteria :
 Kebersihan diri dibantu, makan minum dibantu
 Observasi tanda-tanda vital tiap 4 jam
 Ambulasi dibantu, pengobatan lebih dari sekali
 Foley catheter/intake output di catat
 Klien dengan pemasangan infus, persiapan pengobatan, memerlukan prosedur
c. Perawatan maksimal atau total memerlukan waktu 5 – 6 jam/24 jam dengan kriteria :
 Segalanya diberikan/dibantu
 Posisi diatur, observasi tanda-tanda vital tiap 2 jam
 Makan memerlukan NGT, menggunakan terapi intravena
 Pemakaian suction
 Gelisah/disorientasi

Tabel 2.8. Contoh Jumlah Tenaga Keperawatan Berdasarkan Klasifikasi

Ketergantungan Pasien Menurut Douglas
Waktu Jumlah perawat
Klasifikasi Pagi Siang Malam
Minimal 0,17x26=4,42 0,14x26=3,64 0, 07x26=1,82
Intermediate 0,27x8=2,16 0,15x8=1,2 0, 10x8=0,08
Maksimal 0,36x4=1,44 0,30x4=1,2 0,20x4=0,8
SubTotal 8,02 6,04 2,7
 Total 16,76=17 orang

Loss Day : 17 x 25 % = 4 orang

Jadi kebutuhan tenaga perawat = 17 + 4 + 1 org kepala ruang
= 22 orang

c) Menurut Depkes 2002

Menurut Depkes model pendekatan yang dapat digunakan dalam
penghitungan tenaga keperawatan di rumah sakit untuk rawat inap, yaitu :
 Tingkat ketergantungan pasien berdasarkan jenis kasus
 Rata-rata pasien perhari
 Jam perawatan yang diperlukan /hari/pasien
 Jam perawatan yang diperlukan /ruangan/hari
 Jam kerja efektif setiap perawat 7 jam/hari

Perhitungan kebutuhan tenaga perawat di Riang Critical Care :

Rata-rata jumlah pasien/hari x Jumlah jam perawatan/hari
7

Tabel 2.9. Ketergantungan Pasien

Rata rata Jumlah Jam Jumlah jam
No Klasifikasi Jumlah
Pasien/hari Perawatan/Hari Perawatan/hari
1 Minimal 26 2 52
2 Intermediate 8 3.08 24.64
3 Total 4 6.16 24.64
Jumlah 38 15.24 101.28

Jumlah tenaga keperawatan yang diperlukan = 101.28

7
= 14.47
= 15 orang
 Untuk penghitungan jumlah tenaga tersebut perlu ditambah (faktor koreksi) dengan
hari libur/cuti/hari besar (loss day) :
Libur hari minggu = 52 hari
Cuti tahunan = 12 hari
Libur Nasional = 14 hari
Loss day = 52+12+14 X 15 (jumlah tenaga perawat)
286 (Jumlah hari efektif)
4.09 = 4 orang

- Jumlah tenaga keperawatan yang mengerjakan tugas-tugas non

- keperawatan (non-nursing jobs) seperti contohnya; membuat perincian pasien
pulang, kebersihan ruangan, kebersihan alat-alat makan pasien, dll diperkirakan
25% dari jam pelayanan keperawatan.

Faktor Koreksi = 15 +4 X 25
100
= 4,75 = 5 orang

Jadi jumlah tenaga keperawatan yang dibutuhkan =

Jumlah kebutuhan perawat +Loss Day + Faktor Koreksi+ kepala ruangan
15 + 4 + 5 + 1 kepala ruang = 25 orang

E. SISTEM PENUGASAN STAF (ASSIGNMENT STAFF)

Management staffing merupakan upaya mengatur atau mengelola tenaga
kesehatan atau penyedia layanan kesehatan sebagai upaya menciptakan lingkungan
kerja yang efeketif dan efisien dalam proses pelayanan. Pengaruh dari sistem penataan
tenaga kesehatan di rumuskan oleh Gabow (2005) dimana dalam teorinya Gabow
mengilustrasikan bahwa Turnover perawat dan perumusan ketenagakerjaan
dipengaruhi oleh efisiensi, pengembangan daya kerja, efek arsitektural dalam
lingkungan kerja. Manajemen staf juga akan berpengruh pada model pelayanan
kesehatan yang diberikan. Model-model dalam penjadwalan staff :
1. Model praktik keperawatan profesional (MPKP)
Adalah suatu sistem (struktur, proses dan nilai-nilai profesional) yang
memungkinkan perawat profesinal mengatur pemberian asuhan keperawatan.
Karakteristik model MPKP :
 a. spek struktur : penentuan jumlah perawat berdasarkan jumlah pasien sesuai
derajat ketergantungan klien.
b. Jenis tenaga : Clinical Care Manager (CCM), perawat primer/PP (Primary
nurse) memiliki otonomi dan akuntabilitas untuk mempertanggung jawabkan
asuha yang diberikan termasuk tindakan yang dilakukan oleh PA, perawat
asosiet (PA)
c. Aspek proses : menggunakan metode modifikasi keperawatan primer
(kombinasi dari metode tim dan primer)
2. Model penugasan Fungsional (Roymond H Simora. 2012. Jakarta : EGC)
Model penugasan fungsional ini di kembangkan setelah perang dunia ke II,
dimana jumlah pendidikan perawat meningkat dan banyak lulusan yang bekerja
di rumah sakit dari berbagai jenis program pendidikan keperawatan. Untuk
memaksimalkan pemanfaatan tanag perawat yang bervarian dimunculkan ini
model fungsional dalam asuhan keperawatan.
Karakteristik model penugasan fungsional :
a. Model ini merupakan fungsi pengorganisasian yang didasarkan pada
pembagian tugas menurut jenis pekerjaan yang dilakukan.
b. Setiap perawat diberikan satu atau beberapa tugas untuk dilaksanakan di
ruangan. Prioritas utama kerja adalah pemenuhan kebutuhan fisik yang
dibutuhkan oleh pasien secara holistik.
c. Kepala ruang bertanggung jawab untuk mengarahkan dan mensupervisi staf,
menentukan tugas setiap perawat, menerima laporan tugas.
d. Kepala ruang bertanggung jawab membuat laporan pasien dan memikirkan
kebutuhan pasien secara komprehensif.
e. Orientasi model ini adalah menyelesaikan tugas bukan kualitas. Model ini
efisien untuk menyelesaikan tugas bila jumlah staf sedikit
Dampak dari model ini adalah :
a. kualitas asuhan keperawatan sering terabaikan, karena pemebrian asuhan yang
terfragmentasi.
b. Komunikasi antar perawat kurang, sehingga tidak adak perawat yang
mengenali satu klien secara komprehensif. Klien menjadi tidak puas karena
sering tidak mendapat jawaban yang tepat tantang hal yang ditanyakan dan
menimbulkan hubungan tidak saling percaya antar pasien dan perawat.
c. Komunikasi antar staf terbatasa dalam membahas kondisi pasien
 d. Perawat tidak memiliki waktu untuk berdiskusi dengan pasien, mengobservasi
reaksi obat ataupun asuhan keperawatan yang diberikan .
3. Model penugasan alokasi pasien atau keperawatan total
Karakteristik (Roymond H Simora. 2012):
a. Model ini merupakan pengorganisasian pelayanan asuhan keperawatan untuk
satu atau beberapa pasien oleh satu orang perawat selama bertugas/shift atau
hingga pasien pulang
b. Fokus keperawatan sesuai kebutuhan pasien
c. Keperawatan komprehensif
d. Pekerjaan non keperawatan dilakukan oleh staf lain (non perawat)
e. Kepuasan tugas dapat tercapai
Kekurangan:
a. Beban kerja tinggi, khususnya saat jumlah pasien meningkat
b. Peserta didik sulit melatih keterampilan dalam perawaatan besar misal
menyintik, mengukur suhu
c. Pendelegasian perawatan klien hanya sebagian selama perawata penanggung
jawab pasien bertugas
4. Model penugasan tim keperawatan atau keperawatan berkelompok
Model tim merupakan suatu model dimana perawat profesional memimpin
sekelompok tenaga keperawatan dalam memberikan asuhan keperawatan pada
sekelompok klien melalui upaya kooperatif dan kolaborasi (Douglas, 1984).
Falsafah model ini adalah bila sekelompok tenaga keperawatan bekerja bersama-
sama dengan terkoordinasi dan kooperatif akan dapat berfungsi secara
menyeluruh dalam memberikan asuhan keperawatan Keuntungan bekerja dalam
kelompok(Roymond H Simora. 2012) :
a. Keputusan yang di tentukan secara bersama-sama akan motivasi tim dalam
melaksanakannya
b. Keputusan bersama akan lebih mudah dipahami
c. Bekerja dalam tim akan meningkatkan semangat di banding bekerja secara
individu karena dalam tim akan ada proses saling mendorong,memotivasi
untuk memiliki wewenang dan tanggung jawab sehingga dapat meningkatkan
harga diri perawat
Model :

Head Nursing
 Nursing Staff Nursing Staff Nursing Staff

Nursing Staff Nursing Staff Nursing Staff

4-6 patient 4-6 patient 4-6 patient

Menurut Kron & Gray, model tim mengandung 2 konsep utama yang harus
ada yaitu kepemimpinan dan komunikasi efektif.
Keuntungan model tim :
a. Pelayanan keperawatan yang komprehensif
b. Perbedaan pnendapat/konflik antar staf dapat di tekan melalui rapat tim
c. Memberikan kepuasan anggota tim dalam hubungan interpersonal dan
menyatukan perbedaan dengan aman dan efektif
Kekurangan :
a. Memerlukan waktu untuk rapat tim, sehingga pada waktu sibuk rapat di
laksanakan secara terburu-buru dimana hasilnya komunikasi dan koordinasi
antar anggota terganggu
b. Perawat yang belum terampil dan berpengalaman selalu bergantung atau
berlindung kepada anggota tim yang mampu atau ketua tim.

5. Model penugasan keperawatan primer atau utama

Tujuan dari pembentukan model perawat orimer adlaah untuk menciptakan
kentinuitas keperawatan yang dilaukan secara komprehensif dan dapat
dipertanggung jawabnkan. (Roymond H Simora. 2012)
Karakteristik :
a. Penugasan perawat primer diberikan sejak pasien masuk , dimana penentuan
tugas berdasarkan kondisi pasien dan kemampuan dari perawat
b. Primary nurse memiliki 4-6 pasien dan baertanggung jawab memberikan
asuhan keperawatan, kewenangan melakukan rujukan kepada pekerja sosial,
kontak dengan lembaga sosial masyarakat, membuat jadwal perjanjian klinik
mengadakan kunjungan rumah, dan lain lain.
c. Primary nurse di tuntuk memilik akuntabilitas yang tinggi terhadap hasil
pelayanan yang diberikan
 d. Primary nurse berperan sebagai advokat pasien kepada birokrasi rumah sakit
e. Kepuasan yang di rasakan pasien adalah pasien merasa “dimanusiawikan”
karena mendapatkan pelayanan yang bermutu dan efeketif terhadap
pengobatan, dukungan, proteksi, informasi dan advokasi.
f. Staf medis juga merasakan kepuasan terhadap model ini dikarenakan
informasi terkait kondisi pasien mutakhir dan komprehensif.
g. Keuntungan pihak rumah sakit adalah rumah sakit tidak perlu
memperkerjakan terlalu banyak tenaga keperawatan, tetapi tenaga yang ada
harus berkualitas tinggi. Penetapan/pemilihan primary nurse harus meliputi :
kemampuan asertif, self direction, kemampuan mengambil keputusan yang
tepat, penguasaan keperawatan klinik, akuntabel dan kemampuan kolaborasi
anatar interdisiplin.
h. Perawat primer bertanggung jawab selama 24 jam, sehingga mampu
mengobservasi kemajuan pasien
i. Rencana pulang pasien dapat diberikan lebih awal dan rencana keperawatan
dan medik dapat berjalan pararel
Model :

Associate
nurse (night)

Associate
nurse Associate
Primary nurse nurse
Patient/klien
physichian

Charge nurse Hospital

resource

6. Model penugasan modular

7. Model penugasan menejem kasus
Model manajemen kasus merupakan generasi kedua dari model primary
nursing (Roymond H Simora. 2012).

F. PENGEMBANGAN STAFF (STAFFING DEVELOPMENT)

 Selain mencipatakan model-model keperawatan sebagai upaya mengelola
tanaga kesehatan, peningkatan kualitas perawat juga menjadi bagian penting dalam
aspek Staffing management. Peningkatan dan pengembangan staf yang terstruktur
diikuti dengan penerapan model pelayanan yang baik akan menciptakan kualitas
layanan keperawatan yang prima.
Terdapat beberapa bentuk pengembangan staff yang dapat dilakukan (Arwani,
2005) :
1. In service education
Perlibatan staf dalam proses pendidikan melalui pelayanan kesehatan atau
keperawatan pada pasien. Proses ini dapat dilakukan di dalam maupun di luar
rumah sakit.
2. Orientasi
Program ini diberikan pada staf baru maupun lama untuk mengenalkan tugas-tugas
yang harus dilakuan atau pengenelana terhdapat teknologi baru di bidang kesehatan
3. Job training
Program pelatihan sesuai bidang penugasan atau job tertentu
4. Continuing nursing education
Program pendidikan yang dilakukan secara berkelanjutan sesuai degan pendidikan
formal yang diselaraskan dengan status perawat sebagai insan profesi. Seluruh
perawat layak untuk megikuti program ini sebagai upaya pengembangan kualitas
perawat.
5. Pelatihan kepemimpinan
Setiap individu hakekatnya seorang pemimpin termasuk perawat seorang individu
dimana individu tersebut perlu untuk mengembangkan kemampuan leader-ship nya
sebagai seorang profesional.
6. Pengembangan karier
Pengembangan karier adalah suatu kondisi yang menunjukkan adanya
peningkatan status seseorang dalam suaru organisasi pada jalur karier yang telah
ditetapkan dalam organisasi yang bersangkutan (Hanggraeni, 2012). Manfaat dari
pengembangan karier yaitu meningkatkan kemampuan karyawan dan
meningkatkan suplay karyawan yang berkemampuan. Untuk itu, seluruh staf
memiliki hak untuk mengembangakan karir sesuai dengan aturan/sistem yang
berlaku. Pemimpin dituntut untuk mampu merencanakan, melaksanakan dan
 menilai stafnya untuk kemudian diberikan masukan, motivasi, stimulus dan juga
perhargaan untuk peningkatan prestasi/karirnya.(
Pengembangan karier ini mampu diciptakan dengan baik jika terdapat
perencanaan karier yang baik pula. Perencanaan karir di mulai dari awal karyawan
atau pegawai tersebut masuk hingga sampai masa akhir atau pensiun. Dikarenakan
perencanaan karier ini penting baik bagi institusi maupun bagi karyawan maka
konseling karier di setiap insitusi sangat diperlukan.
7. Studi banding
Dalam dunia kerja dikenal sebuah tradisi kompetisi, dimana tuntutan menjadi
lebih baik menjadi harga mati jika ingin terus bertahan. Salah satu upaya
meningkatkan kualitas individu atau instansi adalah dengan melakukan studi
banding pada instansi lain yang dirasa memiliki nilai lebih sehingga dapat
dijadikan pembelajaran, membangun motivasi, pengembangan dan peningkatan
prestasi. Bentuk lain yang saat ini sedang berkembang pesat adalah kegiatan “
Study Branch Marking”.
8. Penilaian kerja
Seluruh staf berhak menerima penilaian atas kinerja yang dilakukan melalui
sistem penilaian yang berlaku. Cakupan penilaian kinerja meliputi tanggung jawab,
loyalitas, kerajinan, kedisiplinan, kepemimpinan dan kejujuran.
9. Pendidikan dan pelatihan
Program ini memberikan pendidikan dan pelatihan kepada staf melalui
kurikulum yang disesuai dengan kebutuhan dan target tertentu (waktu, materi,
keterampilan). Pelaksanaannya melalui kepantiaan atau lembaga yang kompeten.
10. Magang di rumah sakit yang lebih maju
Pengakuan bahwa terdapat banyak rumah sakit yang memiliki nilai lebih
bagus membuat pengambil kebijakan untuk belajar dan menambah ilmu dengan
melakukan magang di rumah sakit tersebut.
11. Kelompok kerja keperawatan
Produk dari kelompok kerja keperawatan hasil diskusi pengembagan
keperawatan, karya tulis, prosedur tetap, materi buku ajar, temu ilmiah, penelitian
keperawatan, pengembangan sistem pendidikan keperawatan dan masukan untuk
pengembangan organisasi profesi.
12. Pengembangan kerja tim di ruangan
 Konsep kerja perawata secara tim masih memiliki banyak kendala dalam
pelaksanaannya, sehingga perawat secara otonomi dan mandiri harus lebih proaktif
dalam membangun sistem kerja tim di lapangan.
 BAB IV
KASUS DAN PEMBAHASAN
A. KASUS

Di Rumah sakit X memiliki ruang ICU dengan kapasitas tempat tidur 8 buah
dimana rata BOR nya 4 pasien/hari dengan 2 diantaranya menggunakan ventilator.
Jumlah SDM perawat di ICU sebanyak 14 orang dengan 1 Kepala Ruang dari latar
belakang pendidikan S1 dan 13 perawat dengan pendidikan keperawatan D3. Sistem
penugasan yang diterapkan di ruangan adalah Modifikasi Tim dimana Ketua tim
bertugas pada pagi hari dan membawahi semua tim, hal ini dikarenakan jumlah SDM
dan kualifikasi SDM yang tidak memungkinkan untuk di bentuk model Tim secara
ideal.
Penjadwalan staf dibagi kedalam 4 bagian yaitu sift pagi 5 perawat termasuk
Kepala ruang, sift siang 3 perawat, sift malam 3 perawat dan yang mendapat jatah
libur sebanyak 3 orang. Kualifikasi yang wajib dimiliki perawat ICU di Rumah Sakit
tersebut adalah pelatihan PPGD, dan hanya terdapat 50% perawat yang memiliki
kualifikasi tambahan seperti pelatihan ICU. Klasifikasi jenjang karir baru saja
diterapkan sehingga semua staff dilakukan pemutihan dan digolongkan setara dengan
PK II.

B. PEMBAHASAN
Bardasarkan kasus diatas,kita dapat melakuka analisa terkait Staf dan menejemen staf
berdasarkan masing-masing elemen yang terkandung dalam pilar ke 6 ini. Analisa
yang dilakukan menggunakan sistem Where are we now, where are we going to dan
how to get there.
1. Sistem rekrutmen
a. Where are we now
Dari kasus diatas dapat dijabarkan bahwa untuk jumlah tenaga keperawatan di
ruang ICU masih belum balance dengan antara jumlah perawat dan beban kerja
yang ada diruangan tersebut.
b. Where are going to
Membentuk sistem rekruitmen yang baku untuk kopetensi perawat ICU dan
melakukan rekruitmen.
c. How do we get there
 Rekrutmen merupakan gerbang utama dalam proses stafing, Kualifikasi dan
Mekanisme yang baik akan mempengaruhi dalam proses pengelolaan nantinya.
Maka perlu adanya standart dalam melakukan rekrutment.
1) Kualifikasi
a) Pendidikan minimal keperawatan D3
b) ampu menggunakan berbagai alat alat perawtan ICU
c) mampuMampu mengetahui cara pengendalian infeksi nosokomial
d) Mengetahui penggunaan antibiotik secara rasional
e) Mampu memberikan perawatan gangguan pada pasien :
 Jalan nafas dan pernafasan
 Kardivaskuler
 Susunan saraf pusat
 Saluran kemih
 Sistem pencernaan
 Keseimbangan cairan dan elektrolit
f) Mengetahui indikasi pasien masuk dan keluar ICU
g) Mengetahui dan mampu memberikan ALS, BLS dan resusitasi
h) Meliliki sertifikat Pelatihan
 Memiliki sertifikat kegawat daruratan keperawatan seperti BTLS,
BCLS, BTCLS, BLS,PPGD, ATLS dan ATCLS
 Memiliki kopetensi dibuktikan dengan Surat Tanda Registrasi (STR)
 Memiliki Surat Ijin Praktik (SIP)

2. Sistem orientasi
 Where are we now ?
Belum ada prosedur tentang sistem orientasi yang jelas pada ruangan tersebut.
Sebelumnya ruangan hanya menerapkan orientasi sederhana seperti
menjelaskan struktural ruangan, alat-alat, sistem kerja/pembagian shift dan
mekanisme timbang terima. Selain masalah diatas, lamanya masa orientasi di
masing-masing ruangan berbeda, sehingga tujuan orientasi tidak tercapai
dengan maksimal.
 Where are we going to ?
 Terbentuknya Prosedur tetap (SOP) pada sistem orientasi baik dari Orientasi
Rumah Sakit hingga orientasi pada ruangan.
 How do we get there ?
a) Membuat SPO tentang orientasi Rumah sakit dan ruangan.
b) Materi yang disampaikan jelas tentang Standar Pelayanan Keperawatan di
ICU antaralain ; model penugasan, pekerjaan, prosedur dan kebijakan
yang ada agar memahami tujuan keperawatan dan bagaimana tujuan
diterjemahkan dalam job deskripsi
c) Orientasikan tempat, fasilitas dan perlengkapan yang ada
d) Adanya sistem monitoring dan evaluasi

3. Sistem Pengembangan
a) Where are we now ?
Sistem pengembangan staff masih dalam proses untuk mengacu ke
pengembangan jenjang karier staff. Klasifikasi jenjang karir baru saja
diterapkan sehingga semua staff dilakukan pemutihan dan digolongkan
setara dengan PK II.
b) Where are we going to?
Penyusunan sistem pengembangan staff yang sesuai dengan aturan-aturan
yang ada (jenjang karier sesuai UU keperawatan) sehingga mampu
mengembangkan atau meningkatkan sumber daya manusia tidak hanya
secara kuantitaif namun juga secara kualitas demi menciptakan pelayanan
kesehatan yang bermutu.
c) How do we get there?
Secara kuantitas jumlah perawat yang dibutuhkan masih kurang. Jumlah
perawat yang ada 17 orang. Berikut hasil perhitungan jumlah tenaga
perawat yang dibutuhkan oleh rumah sakit diatas :
Jumlah tenaga Jumlah yang Keterangan
yang tersedia
dibutuhkan
Gillis 29 15 Kurang 15

Douglas 13 15 Cukup

Depkes 13 15 Cukup
 Berdasarkan perhitungan diatas tidak terdapat kekurangan staff atau
SDM perawat di ruangan tersebut sehingga tidak perlu dilakukan
pengembangan kuantitas/rekutment SDM baru. Pengembangan yang perlu
dilakukan adalah dari kualitas SDM antara lain pengadaan pelatihan
kekritisan/kegawatan baik yang dilakukan oleh Rumah Sakit itu sendiri
ataupun pihak luar, mengadakan studi banding dengan rumah sakit setipe
atau diatasnya, mengadakan magang di rumah sakit yang lebih maju baik
dari segi pelayanan maupun lainnya, mengadakan temu ilmiah atau
penelitian bersama dengan kelompok kerja keperawatan.
Pengembangan dari sisi karier juga harus dilakukan dengan mengacu
pada sistem jenjang karier. Pada kasus penerapan pengembangan jenjang
karier sudah dilakukan yang dimulai dengan melakukan pemutihan
perawat setara dengan PK II. Perlu dikembangkan lagi prosedur untuk
kenaikan jenjang katier ke tingkat yang lebih tinggi.

4. Sistem Penugasan
a) Where are we now ?
Sistem penugasan yang diterapkan di ruangan adalah Modifikasi Tim
dimana Ketua tim bertugas pada pagi hari dan membawahi semua tim, hal
ini dikarenakan jumlah SDM dan kualifikasi SDM yang tidak
memungkinkan untuk di bentuk model Tim secara ideal. Penjadwalan staf
dibagi kedalam 4 bagian yaitu sift pagi 5 perawat termasuk Kepala ruang,
sift siang 3 perawat, sift malam 3 perawat dan yang mendapat jatah libur
sebanyak 3 orang.
b) Where are we going to ?
Penyusunan model keperawatan yang terstandart dan sesuai dengan
kondisi ruangan dimana adanya rencana penambahan SDM untuk
menciptkan pelayanan yang prima.
c) How do we get there ?
Pada kasus ditas dapat dilihat bahwa rumah sakit menerapkan sitem
penugasan “Modifikasi Tim” yang berdasarkan jumlah tenaga yang
dimiliki. Model Tim sendiri adalah suatu model penugasan dimana 1
perawat primer membawahi beberapa perawat asosiate yang masing-masing
 menangani 4-6 pasien. Bentuk modifikasitim yang diterapkan rumah sakit
X dapat berubah menjadi bentuk tim yang ideal dengan perombakan
struktural tanpa penambahan jumlah staff. Peubahan meliputi adanya 2
katim pada shift pagi dimana masing-masing katim membawahi beberapa
perawat dan 1 katim shift siang dan malam masing-masing 1 . Pada shift
pagi masing-masing katim membawahi 4 perawat associate dan shift siang
malam membawahi seluruh perawat associate.
Model Tim shift siang malam

Head Nursing

1 Associate 1 Associate 1 Associate

Nurse Nurse Nurse

2-3 patient 2-3 patient 2-3 patient

Model Tim Shift Pagi

Primary Nurse Primary Nurse

1 Associate 1 Associate 1 Associate

1 Associate
Nurse Nurse Nurse
Nurse

1 patient 1 patient 1 patient 1 patient

Perubahan ini membuat masing-masing shift memiliki katim yang bertugas

mengambil keputusan dan penanggung jawab pada shift tersebut, hal ini sangat
berguna pada ruang ICU dimana kondisi pasien yang membutuhkan pengambilan
keputusan yang cepat. Struktur model ini akan memudahkan perwata associate dalam
melakukan pelayanan karena tidak akan ada double job atau tumpang pekerjaan dan
perawat associate dapat melakukan perawatan secara menyeluruh pada pasien
kelolaannya. Berikut pembagian shift berdasarkan perhitungan Douglas sesuai:
 Pagi Siang Malam

Perawat 3 3 2

katim 2 (di luar 1 (dipilih dari 1 (dipilih dari perawat

perawat perawat associate)
associate) associate)
karu 1 - -

total 6 3 2
 BAB III
KESIMPULAN

Managemen adalah suatu proses atau rangkaian tingkah laku dan aktivitas yang
dilakukan untuk membentuk sistem dan standar dalam penyediaan perawatan pasien dan
fungsi organisasi. Tujuan dari manajemen staf atau SDM adalah untuk merencanakan,
mengorganisasikan, mengarahkan serta memonitoring sehingga dapat memberikan pelayanan
keperawatan yang efektif kepada pasien, keluarga dan masyarakat. Komponen dalam stafing
dan menejemen staf meliputi proses rekrutmen, orientasi staf, pengembangan staf, sceduling
dan penugasan staf. Semua aspek ini merupakan satu kesatuan yang saling mempengaruhi
karena masing-masing aspek ini memiliki tugas yang nantinya akan mempengaruhi
pengelolaan pada aspek berikutnya.

Pelayanan yang baik berawal dari pengelolaan staf yang baik, yang pengelolaan staf
yang baik berawal dari perumusan / perencanaan yang matang dan terstruktur. Staf dan
menejemen staf lah menjadi sarana dalam perumusan dan pengelolaan terhadap SDM yang
ada. Maka Staf dan Manajemen staf menjadi bagian penting dari 7 pilar tata kelola
 DAFTAR PUSTAKA
Asnawi, S. 2000. Aplikasi Psikologi dalam manajemen sumber daya manusia perusahan.
Cetakan pertama. Jakarta : Pusgrafin
Cherie & Gebrekidan, 2013. Kepemimpinan dan Manajemen Keperawatan. Yogyakarta:
Imperium
Depkes. 2002. Panduan penilaian kompetensi perawat, Departemen Kesehatan RI Jakarta
Depkes. 2007. Aturan penilaian kinerja perawat di Pelayanan Kesehatan, Departemen
Kesehatan RI Jakarta
Dessler, G. 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia. Terjemahan Jakarta: PT Prenhallindo
Direktorat Keperawatan dan Keteknisian Medis Direktorat Jenderal Pelayanan Medik Depkes
RI. 2006. Standar Pelayanan Keperawatan di ICU.
Darmayanti T, Oktamianti P. 2013. Analisis Kompetensi Perawat Ruang Intensif (Intensive
Care Unit) Rumah Sakit Umum Tabanan Tahun 2013
Ilyas, Y. 1999. Kinerja : Teori, penilaian dan penelitian Depok : Badan penerbit FKM UI
Jakarta
Gillies, D.A. 1989. Manajemen Keperawatan suatu pendekatan system. Edisi kedua
terjemahan Illinois : WB Saunders Company
Gibson, J.L 1997. Organisasi : perilaku, stuktur, proses Jakarta : Erlangga
Hanggraeni, D. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung : Pustaka Setia
Hartiti, T. 2012. Program Orientasi Dan Karakteristik Dengan Kinerja Perawat Pelaksana Di
Rs Islam Roemani Pku Muhammadiyah Semarang, Prosiding seminar nasional
lembaga penelitian Universitas Muhammadiyah semarang.
Marquis, BL. 2000. Leadership Roles and manajemen Function in Nursing : Theory and
Aplication .third edition. Philadelphia : Lipincolt
Nawawi, H 2000. Manajemen Sumber Daya manusia untuk bisnis yang kompetitif Gajah
Mada University pers.
Robbins., Coulter. 2010. Manajemen Edisi Kesepuluh. Erlangga : Jakarta
Smalley L.R. 2000. Orientasi dan pelatihan ditempat kerja penerjemah ramelan Pustaka
Binaman Presindo.
Sunyoto, D. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia, Yogyakarta: CAPS.
Buku Ajar : manajemen Keperawatan. Roymond H Simora. 2012. Jakarta : EGC