Tugas Kelompok

AKUNTANSI MANAJEMEN 2
Inventory Management, Just In Time, dan Simplified Costing Methods

DISUSUN OLEH :

NAMA : DEYA HAZIRATTUL KHUDSIYAH (1802110226) ...........

NAMA : LUHUR ISTIGHFAR (1802111927) ...........
NAMA : MAISARAH MASYANTI (1802112819) ...........
NAMA : MAYA ARISTA (1802110388) ...........
NAMA : MUHAMMAD ARKAN (1802111602) ...........
NAMA : SITI NOVIA AZZAHRA (1802123972) ...........

Disusun untuk Memenuhi Tugas

Mata Kuliah Akuntansi Manajemen 2 Kelas C Semester Ganjil
2020/2021

AKUNTANSI MANAJEMEN 2
KELAS C

Departemen Pendidikan Nasional

UNIVERSITAS RIAU – FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
2020/2021
2
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa, karena
rahmat-Nya kami dapat menyelesaikan tugas makalah mata kuliah Akuntansi
Manajemen 2 yang berjudul “Inventory Management, Just-in-Time, dan
Simplified Costing Methods” dengan tepat waktu.

Makalah ini dibuat sebagai hasil dari pemahaman kami mengenai

manajemen accounting pada materi manajemen persedian, JIT dan juga SCM
serta penerapannya kedalam proses maupun lingkungan sekitar. Kami menyadari
bahwa makalah ini tidak dapat diselesaikan tanpa bantuan semua pihak. Untuk
itu, kami mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang turut mendukung
dan membantu kami dalam menyelesaikan makalah ini.

Kami menyadari makalah ini masih terdapat kesalahan. Untuk itu, kami
meminta maaf atas kesalahan makalah ini. Saran dan kritik yang mendukung,
kami nantikan. Harapan kami, makalah ini dapat berguna untuk membantu
dalam proses pembelajaran Akuntansi Manajemen 2.

Pekanbaru, 25 Oktober 2020

Penyusun

I
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR.....................................................................................................I

DAFTAR ISI................................................................................................................II

BAB I PENDAHULUAN...............................................................................................1

1.1 Latar Belakang...........................................................................................1

1.2 Rumusan Masalah.....................................................................................2

1.3 Tujuan Makalah.........................................................................................3

BAB II PEMBAHASAN................................................................................................4

2.1 Manajemen Inventaris dalam Organisasi Ritel.........................................4

2.1.1 Biaya Terkait dengan Barang untuk Dijual.........................................4

2.1.2 Model Keputusan Economic Order Quantity (EOQ)..........................7

2.1.3 Kapan Memesan, Dengan Asumsi Kepastian...................................10

2.1.4 Safety Stock......................................................................................11

2.1.5 Memperkirakan Biaya Relevan Terkait Persediaan dan Efeknya....14

2.1.6 Biaya Kesalahan Prediksi..................................................................15

2.1.7 Konflik Antara Model Keputusan EOQ dan Evaluasi Kinerja Manajer.
..........................................................................................................17

2.2 Pembelian Just-In-Time...........................................................................18

2.2.1 Parameter Model Pembelian JIT dan EOQ......................................19

2.2.2 Biaya Relevan untuk Pembelian JIT.................................................20

2.2.3 Evaluasi Pemasok dan Biaya Kualitas yang Relevan serta Pengiriman
Tepat Waktu...................................................................................................22

II
 2.2.4 Pembelian JIT, Perencanaan dan Pengendalian, dan Analisis Rantai
Pasokan ..........................................................................................................24

2.3 Inventory Management, Materials Requirements Planning (MRP), and

JIT Production.....................................................................................................25

2.3.1 Materials Requirements Planning....................................................26

2.3.2 Just-in-Time (JIT) Production...........................................................26

2.3.3 Fitur Sistem Produksi JIT..................................................................27

2.3.4 Biaya dan Manfaat Produksi JIT.......................................................28

2.3.5 JIT dalam Industri Jasa.....................................................................30

2.3.6 Enterprise Resource Planning (ERP) Systems..................................31

2.3.7 Pengukuran dan Pengendalian Kinerja dalam Produksi JIT.............32

2.3.8 Pengaruh Sistem JIT pada Biaya Produk..........................................33

2.4 Backflush Costing....................................................................................33

2.4.1 Simplified Normal atau Standard-Costing Systems.........................34

2.4.2 Akuntansi Varians............................................................................39

2.4.3 Pertimbangan Khusus di Backflush Costing.....................................46

2.4.4 Akuntansi Ramping..........................................................................49

BAB III PENUTUP....................................................................................................54

3.1 Kesimpulan..............................................................................................54

3.2 Saran........................................................................................................56

DAFTAR PUSTAKA..................................................................................................57

III
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Kehidupan sosial erat kaitannya dengan dunia perekonomian. Dalam
perekonomian terdapat proses jual beli barang maupun jasa, hal ini disebut
sebagai transaksi. Banyak transaksi terjadi setiap harinya. Tentu hal ini tak dapat
dipungkiri. Jumlah transaksi yang cukup banyak menyebabkan penuntutan
kewajiban melakukan pencatatan transaksi yang ada. Karena hal ini, maka
lahirlah ilmu akuntansi.

Akuntansi merupakan seni pencatatan keuangan berdasarkan transaksi-

transaksi yang terjadi. Di zaman modern seperti sekarang ini akuntansi masihlah
sangat diperlukan. Seorang akuntan dituntut mampu menghasilkan laporan
keuangan yang berkualitas sesuai standar berdasarkan transaksi-transaksi yang
ada guna pengambilan keputusan. Pengambilan keputusan ini nantinya akan
dilakukan oleh pihak manajemen yang berwenang. Dalam prosesnya diperlukan
akuntan manajemen guna memenejemenisasi proses pencatatan agar nantinya
mampu menghasilakn output yang berkualitas.

Akuntan manajerial bertanggung jawab atas pengelolaan ataupun

pencatatan keuangan yang dominannya adalah bidang produksi, penyimpanan,
hingga distribusi. Penganggaran keuangan untuk pelaksanaan produksi harus
diperhatikan agar tidak terajdi kesalahan yang dapat merugikan perusahaan.
Selain itu, akuntan manajerial juga perlu memahmai manajerisasi persediaan,
Just In Time, maupun metode penetapan biaya yang disederhanakan.

Terkait manajerisasi persediaan ( Inventory Manajemen), Just In Time

(JIT), hingga metode penetapan biaya yang disederhanakan. Membuat kami

1
tertarik untuk membahasnya lebih lanjut pada Bab berikutnya. Harapan kami,
pembahasan ini nantinya akan dapat membantu pembaca pada umumnya dan
penyusun khususnya agar dapat lebih memahami apa itu manajemen
persediaan, Just In Time, maupun metode penetapan biaya yang
disederhanakan.

1.2 Rumusan Masalah

Sebelum masuk ke pembahasan, sebelumnya kami telah menentukan
poin-poin utama yang akan kami bahas pada bab berikutnya. Poin-poin yang
kami kumpulkan ini disebut dengan rumusan masalah. Rumusan masalah yang
telah kami tetapkan ini hendaknya dapat menjadi pedoman untuk kita semua
agar mampu memahami materi yang disajikan. Adapun rumusan masalahnya
adalah sebagai berikut.

1. Apa itu biaya pembelian, pemesanan, stockout, kualitas serta biaya

kehilangan?

2. Apa itu Economic Order Quantity?

3. Mengapa perusahaan menggunakan Just In Time dalam pembelian?

4. Apa model keputusan EOQ membantu manajer, dan bagaimana manajer

memutuskan tingkat persediaan aman?

5. Bagaimana biaya backlush menyederhanakan biaya persediaan

tradisional?

2
1.3 Tujuan Makalah
Sebuah penulisan makalah pasti memiliki tujuan. Tujuan pada makalah ini
kami dasari pada rumusan masalah yang telah kami tentukan sebelumnya.
Adanya tujuan makalah ini diharapkan dapat menjadi acuan dalam pembahasan
pada Bab berikutnya. Adapun tujuan makalah ini sebagai berikut.

1. Untuk memahami biaya pembelian, pemesanan, stockout, kualitas serta

biaya kehilangan.

2. Guna menjabarkan teori Economic Order Quantity.

3. Guna mengetahui alasan perusahaan menggunakan Just In Time dalam

pembelian.

4. Untuk mengetahui cara model keputusan EOQ membantu manajer, dan

bagaimana manajer memutuskan tingkat persediaan aman.

5. Guna mengetahui biaya backlush dalam menyederhanakan biaya

persediaan tradisional.

3
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Manajemen Inventaris dalam Organisasi Ritel

Manajemen inventaris mencakup aktivitas perencanaan, koordinasi, dan
pengendalian yang berkaitan dengan aliran inventaris ke dalam, melalui, dan
keluar dari suatu organisasi. Pertimbangkan rincian operasi ini untuk tiga
pengecer besar yang harga pokok penjualannya merupakan item biaya terbesar
mereka.

Persentase pendapatan bersih terhadap pendapatan yang rendah berarti bahwa

peningkatan pembelian dan pengelolaan barang untuk dijual dapat
menyebabkan peningkatan persentase pendapatan bersih yang dramatis.

2.1.1 Biaya Terkait dengan Barang untuk Dijual

Ada beberapa jenis biaya yang terkait dengan persediaan selain biaya
barang yang sebenarnya dibeli. Biaya yang terkait dengan persediaan termasuk
dalam enam kategori berikut:

1. Biaya pembelian adalah harga pokok barang yang diperoleh dari pemasok
termasuk biaya pengangkutan yang masuk. Biaya ini biasanya merupakan
kategori biaya barang terbesar dalam persediaan. Diskon untuk ukuran

4
 pesanan pembelian yang besar dan persyaratan pembayaran pemasok
yang lebih cepat mengurangi biaya pembelian.

2. Biaya pemesanan adalah biaya untuk menyiapkan dan menerbitkan

pesanan pembelian, menerima dan memeriksa barang-barang yang
termasuk dalam pesanan, dan mencocokkan faktur yang diterima,
pesanan pembelian, dan catatan pengiriman untuk melakukan
pembayaran. Biaya pemesanan termasuk biaya untuk memperoleh
persetujuan pembelian, serta biaya pemrosesan khusus lainnya.

3. Biaya tercatat adalah biaya yang timbul saat barang disimpan dalam
persediaan. Biaya tercatat termasuk biaya peluang dari investasi yang
diikat dalam persediaan (lihat Bab 11, halaman 461-462) dan biaya yang
terkait dengan penyimpanan, seperti sewa ruang, asuransi, dan
keusangan.

4. Biaya persediaan habis adalah biaya yang timbul ketika perusahaan

kehabisan barang tertentu yang ada permintaan pelanggan, persediaan
habis. Perusahaan harus bertindak cepat untuk mengisi persediaan guna
memenuhi permintaan tersebut atau menanggung biaya karena tidak
memenuhinya. Perusahaan dapat menanggapi kehabisan stok dengan
mempercepat pesanan dari pemasok, yang bisa jadi mahal karena biaya
pemesanan dan produksi tambahan ditambah biaya transportasi terkait.
Atau perusahaan mungkin kehilangan penjualan karena kehabisan stok.
Dalam hal ini, biaya peluang dari kehabisan stok termasuk margin
kontribusi yang hilang dari penjualan yang tidak dilakukan ditambah
margin kontribusi yang hilang pada penjualan di masa depan karena niat
buruk pelanggan.

5. Biaya kualitas adalah biaya yang dikeluarkan untuk mencegah dan

menilai, atau biaya yang timbul sebagai akibat dari masalah kualitas.

5
 Masalah kualitas muncul, misalnya karena produk menjadi manja atau
rusak atau salah penanganan saat produk keluar masuk gudang.

6. Penyusutan biaya diakibatkan oleh pencurian oleh pihak luar,

penggelapan oleh karyawan, dan kesalahan klasifikasi atau kesalahan
penempatan inventaris. Penyusutan diukur dengan selisih antara (a) biaya
persediaan yang dicatat dalam pembukuan (setelah mengoreksi
kesalahan) dan (b) biaya persediaan jika dihitung secara fisik. Penyusutan
seringkali dapat menjadi ukuran penting dari kinerja manajemen.
Pertimbangkan, misalnya, bisnis grosir, di mana persentase pendapatan
operasinya berkisar sekitar 2%. Dengan margin sekecil itu, mudah untuk
melihat mengapa salah satu tanggung jawab utama manajer toko adalah
mengendalikan penyusutan inventaris. Peningkatan penyusutan sebesar
$ 1.000 akan menghapus pendapatan operasional dari penjualan sebesar
$ 50.000 (2% x $ 50.000 = $ 1.000). Karena biaya penyusutan umumnya
meningkat ketika persediaan perusahaan meningkat, kebanyakan
perusahaan mencoba untuk tidak menyimpan persediaan lebih dari yang
diperlukan.

Perhatikan bahwa tidak semua biaya persediaan tersedia dalam sistem

akuntansi keuangan. Misalnya, biaya peluang tidak dicatat dalam sistem ini
tetapi merupakan komponen penting dalam beberapa kategori biaya ini.
Teknologi pengumpulan informasi meningkatkan keandalan dan ketepatan
waktu informasi inventaris dan mengurangi biaya yang terkait dengan inventaris.
Misalnya, teknologi barcode memungkinkan pemindai merekam unit individu
yang dibeli dan dijual. Segera setelah unit dipindai, catatan pergerakannya
dibuat, yang membantu perusahaan mengelola biaya pembelian, pengangkutan,
dan penyimpanannya dengan lebih baik. Di beberapa bagian berikutnya, kami
mempertimbangkan bagaimana biaya yang relevan dihitung untuk berbagai
keputusan terkait inventaris di perusahaan perdagangan.

6
2.1.2 Model Keputusan Economic Order Quantity (EOQ)
Economic order quantity (EOQ) adalah model keputusan yang, di bawah
sekumpulan asumsi tertentu, menghitung jumlah optimal persediaan untuk
dipesan.

1. Versi paling sederhana dari model EOQ mengasumsikan hanya ada biaya
pemesanan dan penyimpanan karena ini adalah biaya persediaan yang
paling umum.

2. Jumlah yang sama dipesan di setiap titik pemesanan ulang.

3. Permintaan, biaya pemesanan, dan biaya penyimpanan diketahui dengan

pasti. Waktu tunggu pemesanan pembelian, waktu antara menempatkan
pesanan dan pengirimannya, juga diketahui dengan pasti.

4. Biaya pembelian per unit tidak terpengaruh oleh jumlah pesanan. Asumsi
ini membuat biaya pembelian menjadi tidak relevan untuk menentukan
EOQ karena harga belinya sama, berapa pun ukuran pesanannya.

5. Tidak ada kehabisan stok. Dasar dari asumsi ini adalah bahwa biaya
kehabisan persediaan sangat tinggi sehingga manajer memelihara
persediaan yang memadai untuk mencegahnya.

6. Ketika memutuskan ukuran pesanan pembelian, manajer

mempertimbangkan biaya kualitas dan biaya penyusutan hanya sejauh
biaya ini memengaruhi biaya pemesanan atau penyimpanan.

Perhatikan bahwa analisis EOQ mengabaikan biaya pembelian, biaya

persediaan habis, biaya kualitas, dan biaya penyusutan. Juga ingat dari Bab 11
bahwa manajer hanya mempertimbangkan biaya yang relevan ketika membuat
keputusan. Pada bagian selanjutnya kita akan membahas bagaimana
mengidentifikasi biaya pemesanan dan penyimpanan yang relevan. Pada titik ini,
kami hanya mencatat bahwa EOQ adalah jumlah pesanan yang meminimalkan

7
jumlah biaya pemesanan dan penyimpanan yang relevan dari perusahaan.
Jumlah biaya adalah total biaya pemesanan dan biaya persediaan yang relevan
dari perusahaan. Total biaya yang relevan dihitung sebagai berikut:

Model EOQ diselesaikan menggunakan kalkulus, tetapi intuisi utamanya

adalah bahwa total biaya yang relevan diminimalkan ketika biaya pemesanan
yang relevan sama dengan biaya tercatat yang relevan. Jika biaya tercatat lebih
kecil (lebih besar) daripada biaya pemesanan, total biaya dapat dikurangi dengan

8
cara meningkatkan (menurunkan) jumlah pesanan. Untuk mengatasi EOQ, kami
menetapkan.

Rumusnya menunjukkan bahwa EOQ meningkat dengan permintaan yang

lebih tinggi dan / atau biaya pemesanan yang lebih tinggi dan menurun dengan
biaya tercatat yang lebih tinggi. Mari kita lihat cara kerja analisis EOQ. Glare
Shade menjual sunglasses. Masalah ini berfokus pada kacamata hitam dasar
Glare Shade, UX1. Glare Shade membeli UX1 dari Rytek dengan harga $ 14 per
unit. Rytek membayar semua pengiriman yang masuk. Tidak perlu inspeksi di
Glare Shade karena Rytek menyediakan merchandise berkualitas. Permintaan
tahunan Glare Shade adalah 13.000 unit UX1, dengan tarif 250 unit per minggu.
Glare Shade membutuhkan tingkat pengembalian tahunan 15% atas
investasinya. Biaya pemesanan yang relevan per pesanan pembelian adalah $
200. Biaya tercatat yang relevan per unit per tahun adalah sebagai berikut:

Bagaimana EOQ untuk pemesanan sunglasses UX1? Mensubstitusikan D = 13.000

unit per tahun, P = $ 200 per pesanan, dan C = $ 5.20 per unit per tahun, dalam
rumus EOQ didapatkan

9
Membeli 1.000 unit per pesanan meminimalkan total biaya pemesanan dan
penyimpanan yang relevan. Oleh karena itu, jumlah pengiriman setiap periode (1
tahun dalam contoh ini) adalah sebagai berikut:

Tampilan 20-1 menggambarkan total biaya tahunan yang relevan untuk

memesan (DP / Q) dan membawa persediaan (QC / 2) di bawah berbagai ukuran
pesanan (Q), dan ini menggambarkan tradeoff antara dua jenis biaya ini. Semakin
besar jumlah pesanan, semakin rendah biaya pemesanan tahunan yang relevan,
tetapi semakin tinggi biaya tercatat tahunan yang relevan. Total biaya tahunan
yang relevan minimal pada EOQ di mana biaya pemesanan dan penyimpanan
yang relevan sama.

2.1.3 Kapan Memesan, Dengan Asumsi Kepastian

Keputusan kedua yang dihadapi manajer Glare Shade adalah kapan harus
memesan unit. Titik pemesanan ulang adalah tingkat kuantitas persediaan yang
ada yang memicu pesanan pembelian baru. Titik pemesanan ulang paling
sederhana untuk dihitung saat permintaan dan waktu tunggu pesanan
pembelian diketahui dengan pasti:

10
Glare Shade akan memesan 1.000 unit UX1 setiap kali persediaannya turun
menjadi 500 unit. Tampilan 20-2 menunjukkan perilaku tingkat persediaan unit
UX1, dengan asumsi permintaan terjadi secara seragam selama setiap minggu.
Jika waktu tunggu pesanan pembelian adalah 2 minggu, pesanan baru akan
ditempatkan ketika tingkat persediaan turun menjadi 500 unit, sehingga 1.000
unit yang dipesan akan diterima pada waktu yang tepat ketika persediaan
mencapai nol.

2.1.4 Safety Stock

Jika manajer Glare Shade tidak yakin tentang permintaan atau waktu
tunggu pesanan pembelian atau jika mereka tidak yakin tentang jumlah UX1
yang dapat disediakan Rytek, mereka akan menyimpan persediaan pengaman.
Stok pengaman adalah persediaan yang disimpan setiap saat terlepas dari jumlah
persediaan yang dipesan menggunakan model EOQ. Perusahaan menggunakan
safety stock sebagai penyangga terhadap peningkatan permintaan yang tidak
terduga, ketidakpastian tentang waktu tunggu, dan tidak tersedianya stok dari
pemasok. Misalkan manajer Glare Shade tidak yakin tentang permintaan.
Mereka mengharapkan permintaan UX1 menjadi 250 unit per minggu, tetapi bisa
mencapai 400 unit per minggu atau serendah 100 unit per minggu. Jika biaya
stockout sangat tinggi, manajer akan ingin memiliki persediaan pengaman 300

11
unit dan mengeluarkan biaya penyimpanan yang lebih tinggi. 300 unit sama
dengan kelebihan permintaan maksimum 150 (400 - 250) unit per minggu dikali 2
minggu waktu tunggu pesanan pembelian. Jika biaya stockout minimal, tidak ada
safety stock yang akan disimpan untuk menghindari timbulnya biaya
penyimpanan tambahan. Tetapi jika biaya persediaan habis (tidak terlalu tinggi
atau sangat rendah), manajer perlu menyeimbangkan manfaat dari pengurangan
persediaan barang dengan biaya tambahan untuk membawa persediaan
persediaan pengaman.

Manajer menggunakan distribusi frekuensi berdasarkan tingkat

permintaan harian atau mingguan sebelumnya untuk menghitung tingkat
persediaan aman. Asumsikan bahwa salah satu dari tingkat permintaan UX1
berikut akan terjadi selama waktu tunggu pesanan pembelian 2 minggu.

Kami melihat bahwa 500 unit adalah tingkat permintaan yang paling
mungkin untuk 2 minggu karena memiliki kemungkinan kejadian tertinggi. Kita
juga melihat kemungkinan 0,35 bahwa permintaan akan menjadi 600, 700, atau
800 unit (0,20 + 0,09 + 0,06 = 0,35).

12
 Jika pelanggan ingin membeli UX1 dan toko tidak memiliki stok, Glare
Shade dapat "mendesak" mereka ke pelanggan dengan biaya tambahan menjadi
Glare Shade sebesar $ 4 per unit. Biaya persediaan yang relevan dalam kasus ini
adalah $ 4 per unit. Tingkat persediaan pengaman yang optimal adalah jumlah
persediaan pengaman yang meminimalkan jumlah persediaan tahunan yang
relevan dan biaya penyimpanan. Perhatikan bahwa Glare Shade akan memesan
13 pesanan per tahun untuk UX1 dan akan dikenakan biaya pemesanan yang
sama, berapa pun tingkat persediaan pengaman yang dipilihnya. Oleh karena itu,
biaya pemesanan tidak relevan untuk keputusan persediaan aman. Ingatlah
bahwa biaya tercatat yang relevan untuk UX1 adalah $ 5,20 per unit per tahun.

Tampilan 20-3 mentabulasi total persediaan tahunan yang relevan dan

biaya tercatat ketika titik pemesanan ulang adalah 500 unit. Selama 2 minggu
waktu tunggu pesanan pembelian, kehabisan stok dapat terjadi jika permintaan
600, 700, atau 800 unit karena level ini melebihi 500 unit yang tersedia pada saat
Glare Shade menempatkan pesanan pembelian. Akibatnya, Glare Shade hanya
mengevaluasi tingkat stok keamanan 0, 100, 200, dan 300 unit UX1. Jika safety
stock 0 unit, Glare Shade akan dikenakan biaya stockout jika permintaan 600,
700, atau 800 unit tetapi tidak ada tambahan biaya angkut. Di sisi lain, jika safety
stock 300 unit, Glare Shade tidak akan menimbulkan biaya kehabisan stok tetapi
akan memiliki biaya angkut yang lebih tinggi. Seperti yang ditunjukkan oleh
Exhibit 20-3, total stockout tahunan yang relevan dan biaya penyimpanan
perusahaan paling rendah ($ 1.352) ketika safety stock 200 unit UX1s
dipertahankan. Oleh karena itu, 200 unit adalah tingkat persediaan aman yang
optimal. 200 unit safety stock adalah stok ekstra yang selalu dijaga oleh Glare
Shade. Misalnya, total inventaris Glare Shade untuk UX1 pada saat menyusun
ulang EOQ 1.000 unit akan menjadi 700 unit (titik pemesanan ulang 500 unit
ditambah persediaan pengaman 200 unit).

13
 Perusahaan semakin canggih dalam memahami pelanggan menggunakan
teknik seperti pemikiran desain dan analitik data. Pemahaman yang lebih dalam
ini mengurangi ketidakpastian tentang permintaan yang dihadapi perusahaan
dan kebutuhan untuk menyimpan stok pengaman dalam jumlah besar.

2.1.5 Memperkirakan Biaya Relevan Terkait Persediaan dan Efeknya

Bagaimana manajer Glare Shade menghitung biaya tahunan yang terkait
dengan inventaris yang relevan, seperti biaya penyimpanan, persediaan, dan
pemesanan yang relevan? Kita mulai dengan membahas biaya tercatat
persediaan yang relevan sebesar $ 5,20 per unit per tahun, yang terdiri dari biaya
tambahan yang relevan ditambah biaya peluang modal yang relevan. Berapa
biaya tambahan yang relevan untuk membawa persediaan? Hanya biaya-biaya
tersebut, seperti sewa gudang, gaji pekerja gudang, biaya keusangan, biaya
penyusutan, biaya kerusakan, dan biaya asuransi, yang berubah seiring dengan
jumlah persediaan yang dimiliki. Gaji yang dibayarkan kepada juru tulis, penjaga
stok, dan penangan material tidak relevan jika mereka tidak terpengaruh oleh
perubahan tingkat inventaris. Misalkan, bagaimanapun, bahwa persediaan

14
meningkat (menurun), biaya gaji total meningkat (menurun) sebagai juru tulis,
penjaga stok, dan penangan material ditambahkan (dipindahkan ke kegiatan lain
atau diberhentikan). Dalam hal ini, gaji yang dibayarkan adalah biaya yang
relevan untuk membawa persediaan. Demikian pula, biaya ruang penyimpanan
yang dimiliki yang tidak dapat digunakan untuk tujuan lain yang menguntungkan
ketika persediaan berkurang adalah tidak relevan. Tetapi jika ruang memiliki
kegunaan lain yang menguntungkan atau jika total biaya sewa terkait dengan
jumlah ruang yang ditempati, biaya penyimpanan adalah biaya yang relevan
untuk membawa persediaan.

Berapa biaya peluang modal yang relevan? Ini adalah pengembalian yang
hilang dengan menginvestasikan modal dalam persediaan daripada di tempat
lain. Ini dihitung sebagai tingkat pengembalian yang diperlukan dikalikan dengan
biaya per unit untuk memperoleh inventaris, seperti harga pembelian unit,
pengiriman masuk, dan inspeksi masuk. Biaya peluang juga dihitung pada
investasi (katakanlah, dalam peralatan) jika investasi ini dipengaruhi oleh
perubahan tingkat inventaris.

Dalam kasus kehabisan stok, biaya tambahan yang relevan adalah biaya
untuk mempercepat pesanan dari pemasok. Biaya peluang yang relevan adalah
(1) hilangnya margin kontribusi atas penjualan yang hilang karena kehabisan stok
dan (2) margin kontribusi yang hilang pada penjualan di masa mendatang hilang
sebagai akibat dari niat buruk pelanggan. Biaya pemesanan yang relevan
hanyalah biaya pemesanan yang berubah dengan jumlah pesanan yang dilakukan
(misalnya, biaya untuk menyiapkan dan menerbitkan pesanan pembelian serta
menerima dan memeriksa bahan).

2.1.6 Biaya Kesalahan Prediksi

Memprediksi biaya yang relevan itu sulit dan jarang tanpa cela, yang
menimbulkan pertanyaan, "Berapa biaya ketika biaya relevan yang sebenarnya
berbeda dari perkiraan biaya relevan yang digunakan untuk pengambilan

15
keputusan?" Misalkan biaya pemesanan relevan Glare Shade per pesanan
pembelian untuk UX1 adalah $ 200, tetapi manajer memperkirakannya menjadi $
100 saat menghitung kuantitas pesanan. Kami dapat menghitung biaya
kesalahan "prediksi" ini menggunakan pendekatan tiga langkah.

Langkah 1: Hitung Hasil Moneter dari Tindakan Terbaik yang Dapat Diambil,
Mengingat Jumlah Sebenarnya dari Input Biaya (Biaya per Pesanan Pembelian).
Ini adalah tolok ukur — yaitu, keputusan yang akan diambil manajer jika manajer
telah mengetahui biaya pemesanan yang benar untuk mengukur kinerja aktual.
Menggunakan D = 13.000 unit UX1 per tahun, P = $ 200, dan C = $ 5.20 per unit
per tahun, tindakan terbaik adalah membeli 1.000 unit di setiap pesanan
(halaman 801).

Langkah 2: Hitung Hasil Moneter dari Tindakan Terbaik Berdasarkan Jumlah

Prediksi yang Salah dari Input Biaya (Biaya per Pesanan Pembelian). Pada
langkah ini, pengelola menghitung kuantitas pesanan berdasarkan prediksi (yang
kemudian terbukti salah) bahwa biaya pemesanan, P = $ 100, D = 13.000 unit
UX1 per tahun, dan C = $ 5,20 per unit per tahun.

16
 Namun, biaya pesanan pembelian sebenarnya adalah $ 200. Akibatnya,
biaya total relevan tahunan aktual ketika D = 13.000 unit per tahun, Q = 707 unit,
P = $ 200, dan C = $ 5.20 per unit per tahun adalah sebagai berikut:

Langkah 3: Hitung Perbedaan Antara Hasil Moneter dari Langkah 1 dan Langkah
2. Biaya kesalahan prediksi, $ 316, adalah 6% dari total biaya yang relevan
sebesar $ 5.200. Perhatikan bahwa kurva biaya total relevan tahunan dalam
Tampilan 20-1 agak datar pada kisaran jumlah pesanan dari 700 hingga 1.300
unit. Artinya, biaya relevan tahunan kira-kira sama meskipun salah
memperkirakan biaya penyimpanan dan pemesanan yang relevan menghasilkan
kuantitas EOQ 1.000 plus 30% (1.300) atau 1.000 dikurangi 30% (700). Akar
kuadrat dalam model EOQ mengurangi efek kesalahan estimasi karena
mengakibatkan efek dari angka yang salah menjadi lebih kecil. Di bagian
selanjutnya, kami membahas masalah perencanaan dan pengendalian serta
evaluasi kinerja yang sering muncul saat mengelola inventaris.

2.1.7 Konflik Antara Model Keputusan EOQ dan Evaluasi Kinerja Manajer
Apa yang terjadi jika kuantitas pesanan berdasarkan model keputusan
EOQ berbeda dari kuantitas pesanan yang akan dipilih manajer untuk membuat
kinerja mereka terlihat terbaik? Pertimbangkan, misalnya, biaya peluang. Seperti
yang telah kita lihat, model EOQ memperhitungkan biaya peluang karena biaya
ini adalah biaya yang relevan saat menghitung biaya tercatat persediaan. Namun,
manajer mengevaluasi angka akuntansi keuangan, yang sering terjadi, akan

17
mengabaikan biaya peluang. Mengapa? Karena akuntansi keuangan hanya
mencatat transaksi aktual, bukan biaya peluang yang hilang (lihat Bab 11).
Manajer yang tertarik untuk membuat kinerjanya sendiri terlihat lebih baik
hanya akan fokus pada ukuran yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja
mereka. Konflik kemudian akan muncul antara kuantitas pesanan optimal model
EOQ dan kuantitas pesanan yang dianggap optimal oleh manajer.

Sebagai akibat dari pengabaian beberapa biaya pembawa (biaya

peluang), manajer akan cenderung membeli bahan dengan ukuran lot yang lebih
besar daripada ukuran lot yang dihitung menurut model EOQ, terutama jika
ukuran lot yang lebih besar menghasilkan harga pembelian yang lebih rendah.
Seperti yang telah kita bahas di bagian sebelumnya, biaya pilihan suboptimal ini
kecil jika jumlah yang dibeli mendekati EOQ. Namun, jika ukuran lot menjadi jauh
lebih besar, biaya yang harus ditanggung perusahaan bisa menjadi sangat besar.
Apalagi jika kita mempertimbangkan biaya lain, seperti biaya kualitas dan
penyusutan penyimpanan persediaan yang besar, biaya yang harus dikeluarkan
perusahaan untuk membeli dalam lot size yang besar bahkan lebih besar. Untuk
mencapai kesesuaian antara model keputusan EOQ dan evaluasi kinerja manajer,
perusahaan seperti Walmart merancang sistem evaluasi kinerja yang menagih
manajer yang bertanggung jawab untuk mengelola tingkat inventaris dengan
biaya tercatat yang mencakup pengembalian investasi yang diperlukan.

2.2 Pembelian Just-In-Time

Pembelian Just-in-time (JIT) adalah pembelian bahan (atau barang)
sehingga dikirim sesuai kebutuhan untuk produksi (atau penjualan).
Pertimbangkan pembelian JIT Hewlett-Packard (HP): HP memiliki perjanjian
jangka panjang dengan pemasok komponen utama printernya. Setiap pemasok
diharuskan untuk sering mengirimkan pesanan dalam jumlah kecil langsung ke
lantai produksi, berdasarkan jadwal produksi yang disediakan HP. Pemasok

18
bekerja keras untuk memenuhi komitmen mereka karena setiap kegagalan di
pihak mereka akan mengakibatkan pabrik perakitan HP tidak memenuhi
pengiriman printer yang dijadwalkan.

2.2.1 Parameter Model Pembelian JIT dan EOQ

Misalkan manajer Glare Shade percaya bahwa kebijakan pembelian saat
ini dapat mengakibatkan biaya penyimpanan persediaan perusahaan (parameter
C dalam model EOQ) jauh lebih besar daripada yang mereka perkirakan karena
biaya pergudangan, penanganan, asuransi, dan peralatan yang lebih tinggi.
Misalkan mereka juga percaya bahwa biaya penempatan pesanan pembelian
(parameter P dalam model EOQ) kemungkinan akan turun karena hal berikut:

 Glare Shade membuat perjanjian pembelian jangka panjang yang

menentukan harga dan persyaratan kualitas yang dimilikinya dengan
pemasoknya selama periode yang diperpanjang. Tidak ada negosiasi
tambahan yang perlu dilakukan sebelum persediaan dapat dipesan.
 Sistem elektronik baru memungkinkan Glare Shade untuk membuat
pesanan pembelian, menghitung catatan pengiriman, dan melakukan
pembayaran kepada pemasok dengan biaya yang lebih efektif.
 Glare Shade menggunakan kartu pesanan pembelian (mirip dengan kartu
kredit konsumen seperti VISA dan MasterCard). Selama personel
pembelian tetap berada dalam batas dolar total dan transaksi individual
yang telah ditentukan sebelumnya, prosedur persetujuan pengadaan
padat karya tradisional tidak diperlukan.

Tampilan 20-4 mentabulasikan sensitivitas EOQ terhadap perubahan

dalam biaya penyimpanan dan pemesanan UX1s. Tampilan 20-4 mendukung
peralihan ke pembelian JIT karena, seiring dengan meningkatnya biaya tercatat
perusahaan dan biaya pemesanan yang relevan per pesanan pembelian
menurun, EOQ menurun dan frekuensi pemesanan meningkat.

19
2.2.2 Biaya Relevan untuk Pembelian JIT
Pembelian JIT tidak hanya dipandu oleh model EOQ karena model
tersebut hanya menekankan tradeoff antara biaya penyimpanan dan pemesanan
yang relevan. Namun, manajemen inventaris juga mencakup akuntansi untuk
biaya pembelian perusahaan, biaya persediaan habis, biaya kualitas, dan biaya
penyusutan. Manajer Glare Shade prihatin bahwa pemesanan dan penyimpanan
unit UX1 dalam jumlah besar telah menyebabkan unit yang rusak dan rusak serta
penyusutan. Jadi, perusahaan mulai menerapkan pembelian JIT dengan meminta
pemasok unit UX1 untuk lebih sering melakukan pengiriman dengan ukuran lebih
kecil. Glare Shade baru-baru ini menjalin hubungan pesanan pembelian bisnis-ke-
bisnis Internet dengan pemasoknya, Rytek. Glare Shade memicu pesanan
pembelian untuk UX1 dengan satu entri komputer. Pembayaran dilakukan secara
elektronik untuk pengiriman batch, bukan untuk setiap pengiriman individu.
Perubahan ini mengurangi biaya pemesanan perusahaan dari $ 200 menjadi
hanya $ 2 per pesanan pembelian! Glare Shade akan menggunakan tautan
pesanan pembelian Internet apakah itu bergeser ke pembelian JIT atau tidak.
Kami selanjutnya mengevaluasi pengaruh pembelian JIT terhadap kualitas dan
biaya.

20
 Haruskah Glare Shade menerapkan opsi pembelian JIT untuk 130
pengiriman UX1 per tahun? Tampilan 20-5 membandingkan total biaya relevan
Glare Shade menurut kebijakan pembelian saat ini dan kebijakan JIT. Ini
menunjukkan penghematan biaya bersih $ 1.251 per tahun dengan beralih ke
kebijakan pembelian JIT. Manfaat pembelian JIT berasal dari biaya penyimpanan
yang lebih rendah. Pembelian JIT juga memberikan umpan balik langsung kepada
manajer Glare Shade tentang masalah kualitas dengan mengurangi "jaring
pengaman" yang disediakan inventaris dalam jumlah besar.

21
2.2.3 Evaluasi Pemasok dan Biaya Kualitas yang Relevan serta Pengiriman Tepat
Waktu
Perusahaan yang menerapkan pembelian JIT memilih pemasok mereka
dengan hati-hati dan mengembangkan hubungan pemasok jangka panjang.
Beberapa pemasok memiliki posisi yang lebih baik daripada yang lain untuk
mendukung pembelian JIT. Misalnya, strategi perusahaan Frito-Lay, pemasok
keripik kentang dan makanan ringan lainnya, menekankan pada pelayanan,
konsistensi, kesegaran, dan kualitas produk yang dihasilkan perusahaan.
Akibatnya, Frito-Lay melakukan pengiriman ke gerai ritel lebih sering daripada
banyak pesaingnya.

Berapa total biaya yang relevan saat memilih pemasok? Pertimbangkan

lagi unit UX1 yang dibeli oleh Glare Shade. Denton Corporation, pemasok
kacamata hitam UX1 lainnya, menawarkan untuk memasok semua unit yang
dibutuhkan Glare Shade. Glare Shade mengharuskan pemasok mengirimkan 100
unit 130 kali per tahun (5 kali setiap 2 minggu). Glare Shade akan membuat
tautan pesanan pembelian berbasis Internet dengan pemasok mana pun yang
dipilihnya, memicu pesanan pembelian untuk unit UX1 dengan satu entri

22
komputer, dan melakukan pembayaran secara elektronik untuk kumpulan
barang, bukan untuk setiap pengiriman individu. Seperti yang telah dibahas
sebelumnya, biaya pemesanan perusahaan hanya $ 2 per pesanan pembelian.
Tabel berikut memberikan informasi tentang Denton versus Rytek. Rytek
menetapkan harga yang lebih tinggi daripada Denton tetapi juga memasok UX1
berkualitas lebih tinggi. Informasi tentang Rytek sama dengan yang disajikan
sebelumnya di bawah pembelian JIT di Exhibit 20-5.

Tampilan 20-6 menunjukkan total biaya pembelian yang relevan dari

Rytek dan Denton. Meskipun Denton menawarkan harga yang lebih rendah per
unit, ada penghematan biaya bersih $ 1.873 per tahun dengan membeli UX1 dari
Rytek karena pemeriksaan yang lebih rendah, pengembalian pelanggan, dan
biaya persediaan habis. Manfaat membeli dari Rytek bisa lebih besar jika
membeli UX1 berkualitas tinggi dari Rytek meningkatkan reputasi Glare Shade

23
dan meningkatkan niat baik pelanggan, yang mengarah ke penjualan dan
profitabilitas yang lebih tinggi di masa depan.

2.2.4 Pembelian JIT, Perencanaan dan Pengendalian, dan Analisis Rantai

Pasokan
Tingkat inventaris pengecer bergantung pada pola permintaan pelanggan
mereka dan hubungan pasokan dengan distributor dan pabrikan mereka,
pemasok ke pabrikan mereka, dan sebagainya. Rantai pasokan menggambarkan
aliran barang, jasa, dan informasi dari sumber awal bahan dan jasa hingga
pengiriman produk ke konsumen, terlepas dari apakah aktivitas tersebut terjadi
di perusahaan yang sama atau di perusahaan lain. Pengecer dapat membeli
inventaris berdasarkan JIT hanya jika aktivitas di seluruh rantai pasokan
direncanakan, dikoordinasikan, dan dikendalikan dengan benar.

Pengalaman Procter and Gamble (P & G's) dengan produk Pampers

menggambarkan keuntungan dari koordinasi rantai pasokan. Pengecer yang
menjual Pampers menemukan bahwa permintaan mingguan untuk produk
tersebut bervariasi karena keluarga membeli popok sekali pakai secara acak.
Mengantisipasi lebih banyak variabilitas permintaan dan kurangnya informasi

24
tentang persediaan yang tersedia dengan P&G, pesanan pengecer ke P&G
menjadi lebih bervariasi. Hal ini, pada gilirannya, meningkatkan variabilitas
pesanan di pemasok P&G, yang menghasilkan tingkat inventaris yang tinggi di
semua tahapan dalam rantai pasokan.

Bagaimana P&G menanggapi masalah ini? Dengan berbagi informasi dan

perencanaan serta kegiatan koordinasi di seluruh rantai pasokan di antara
pengecer, P&G, dan pemasok P&G. Berbagi informasi penjualan mengurangi
tingkat ketidakpastian yang dimiliki P&G dan pemasoknya tentang permintaan
ritel untuk produk dan menyebabkan (1) lebih sedikit stok habis di tingkat ritel,
(2) berkurangnya produksi Pampers yang tidak segera dibutuhkan oleh pengecer,
(3) lebih sedikit pesanan pembuatan yang harus "dipercepat" atau "dipercepat,"
dan (4) persediaan yang lebih rendah dipegang oleh setiap perusahaan dalam
rantai pasokan. Manfaat koordinasi rantai pasokan di P&G begitu besar sehingga
pengecer seperti Walmart telah mengontrak P&G untuk mengelola inventaris
mereka secara tepat waktu. Praktik ini disebut inventaris yang dikelola pemasok
atau vendor. Namun, mengoordinasikan rantai pasokan bisa jadi sulit karena
mitra rantai pasokan tidak selalu berbagi informasi yang akurat dan tepat waktu
tentang penjualan, tingkat inventaris, dan perkiraan penjualan mereka satu sama
lain. Beberapa alasan untuk tantangan ini adalah masalah komunikasi, masalah
kepercayaan antar perusahaan, sistem informasi yang tidak kompatibel, dan
keterbatasan sumber daya manusia dan keuangan.

2.3 Inventory Management, Materials Requirements Planning (MRP), and

JIT Production
Kami sekarang mengalihkan perhatian kami dari pembelian ke mengelola
persediaan produksi perusahaan manufaktur. Dua dari sistem yang paling banyak
digunakan untuk merencanakan dan mengimplementasikan aktivitas inventaris

25
di dalam pabrik adalah materials requirements planning (MRP) dan produksi just-
in-time (JIT).

2.3.1 Materials Requirements Planning

Sistem perencanaan kebutuhan bahan/materials requirements planning
(MRP) adalah sistem "push-through" yang memproduksi barang jadi untuk
inventaris berdasarkan perkiraan permintaan. Perusahaan seperti Guidant, yang
memproduksi perangkat medis, dan Philips, yang membuat produk elektronik
konsumen, menggunakan sistem MRP. Untuk menentukan keluaran pada setiap
tahap produksi, MRP menggunakan (1) prakiraan permintaan untuk produk
akhir; (2) daftar bahan yang merinci bahan, komponen, dan sub-rakitan untuk
setiap produk akhir; dan (3) informasi tentang persediaan bahan, komponen, dan
produk perusahaan. Dengan mempertimbangkan waktu tunggu yang diperlukan
untuk membeli bahan dan untuk membuat komponen dan produk jadi, jadwal
produksi induk menentukan jumlah dan waktu setiap barang yang akan
diproduksi. Setelah produksi dimulai sesuai jadwal, output dari setiap
departemen didorong melalui jalur produksi.

Memelihara catatan inventaris yang akurat dan biaya sangat penting

dalam sistem MRP. Sebagai contoh, setelah menyadari biaya penuh untuk
membawa persediaan barang jadi dalam sistem MRP, National Semiconductor
mengontrak FedEx untuk mengirimkan microchipnya dari lokasi pusat di
Singapura ke lokasi pelanggan di seluruh dunia daripada menyimpan chip di geo-
gudang yang tersebar secara grafis.

2.3.2 Just-in-Time (JIT) Production

Sebaliknya, produksi JIT adalah pendekatan "tarik-permintaan", yang
digunakan oleh perusahaan seperti Toyota di industri otomotif, Dell di industri
komputer, dan Braun di industri peralatan. Produksi Just-in-time (JIT), yang juga
disebut produksi ramping, adalah sistem manufaktur "tarikan permintaan" yang
memproduksi setiap komponen dalam lini produksi segera, dan hanya jika,

26
diperlukan oleh langkah produksi berikutnya garis. Permintaan memicu setiap
langkah proses produksi, dimulai dengan permintaan pelanggan akan produk jadi
di akhir proses dan bekerja kembali ke permintaan bahan langsung di awal
proses. Dengan cara ini, permintaan menarik pesanan melalui jalur produksi.
Fitur tarikan permintaan dari sistem produksi JIT menghasilkan koordinasi yang
erat antar workstation dan memperlancar arus barang, meskipun jumlah
inventaris rendah. Sistem produksi JIT membantu perusahaan memenuhi
permintaan produk berkualitas tinggi tepat waktu dan dengan biaya serendah
mungkin.

Ketika sistem informasi pelanggan menjadi semakin canggih dan daya

komputasi memungkinkan perusahaan untuk memproses dan menganalisis data
dalam jumlah besar, perusahaan dapat mengembangkan wawasan yang
mendalam tentang kebutuhan pelanggan. Akibatnya, banyak perusahaan
menggabungkan fitur terbaik dari sistem MRP dan JIT — mengantisipasi
perubahan permintaan sampai batas tertentu, tetapi terus mengoperasikan
sistem produksi yang fleksibel untuk merespons fluktuasi permintaan dengan
cepat.

2.3.3 Fitur Sistem Produksi JIT

Sistem produksi JIT memiliki fitur-fitur berikut:

 Produksi diatur dalam sel manufaktur, yang merupakan area kerja dengan
berbagai jenis peralatan yang dikelompokkan bersama untuk membuat
produk terkait. Material berpindah dari satu mesin ke mesin lainnya, dan
berbagai operasi dilakukan secara berurutan, meminimalkan biaya
penanganan material.
 Pekerja dipekerjakan dan dilatih untuk memiliki keahlian ganda dan
mampu melakukan berbagai operasi dan tugas, termasuk perbaikan kecil
dan pemeliharaan peralatan rutin.

27
  Cacat dihilangkan secara agresif. Karena hubungan yang erat antara
workstation dan persediaan minimal di setiap workstation, cacat yang
timbul di satu workstation dengan cepat mempengaruhi workstation lain
di jalur tersebut. JIT menciptakan urgensi untuk segera menyelesaikan
masalah dan menghilangkan akar penyebab cacat secepat mungkin.
Tingkat persediaan yang rendah memungkinkan pekerja untuk melacak
masalah dan memecahkan masalah di workstation sebelumnya dalam
proses produksi, di mana masalah tersebut mungkin berasal.
 Waktu penyiapan, waktu yang diperlukan untuk menyiapkan peralatan,
perkakas, dan bahan untuk memulai produksi suatu komponen atau
produk, dan waktu siklus produksi, waktu sejak pesanan diterima oleh
pabrikan hingga menjadi barang jadi, adalah dikurangi. Biaya penyiapan
sesuai dengan biaya pemesanan P dalam model EOQ. Mengurangi waktu
penyiapan dan biayanya membuat produksi dalam batch yang lebih kecil
menjadi ekonomis, yang pada akhirnya mengurangi tingkat inventaris.
Mengurangi waktu siklus produksi memungkinkan perusahaan
merespons lebih cepat terhadap perubahan permintaan pelanggan (lihat
juga Konsep Beraksi: Rekaman Konser Langsung Tepat Waktu).
 Pemasok dipilih berdasarkan kemampuan mereka untuk mengirimkan
materi berkualitas tepat waktu. Sebagian besar perusahaan yang
menerapkan produksi JIT juga menerapkan pembelian JIT. Pabrik JIT
mengharapkan pemasok JIT untuk mengirimkan barang berkualitas tinggi
secara tepat waktu langsung ke lantai produksi.

Kami selanjutnya menyajikan analisis biaya yang relevan untuk memutuskan

apakah akan menerapkan sistem produksi JIT.

2.3.4 Biaya dan Manfaat Produksi JIT

Seperti yang telah kita lihat, produksi JIT jelas menurunkan biaya
penyimpanan inventaris perusahaan. Tetapi ada manfaat lain dari persediaan

28
yang lebih rendah: penekanan yang lebih tinggi pada peningkatan kualitas
dengan menghilangkan penyebab spesifik dari pengerjaan ulang, skrap, dan
pemborosan, dan waktu siklus produksi yang lebih rendah. Oleh karena itu,
penting untuk menghitung manfaat dan biaya yang relevan dari pengurangan
persediaan dalam sistem produksi JIT bagi manajer untuk memperhitungkan
semua manfaat dan semua biaya.

Pertimbangkan Hudson Corporation, produsen alat kelengkapan

kuningan. Hudson sedang mempertimbangkan untuk menerapkan sistem
produksi JIT. Untuk mengimplementasikan produksi JIT, Hudson harus
mengeluarkan $ 100.000 dalam biaya perkakas tahunan untuk mengurangi
waktu penyiapan. Hudson mengharapkan bahwa produksi JIT akan mengurangi
persediaan rata-rata sebesar $ 500.000 dan bahwa biaya terkait asuransi,
penyimpanan, penanganan bahan, dan pengaturan akan menurun sebesar $
30.000 per tahun. Tingkat pengembalian yang dibutuhkan perusahaan atas
investasi persediaannya adalah 10% per tahun. Haruskah Hudson menerapkan
sistem produksi JIT? Berdasarkan informasi yang diberikan, kami akan tergoda
untuk mengatakan "tidak" karena total penghematan biaya tahunan yang
relevan berjumlah $ 80.000 [(10% dari $ 500.000) + $ 30.000)], yang kurang dari
tambahan biaya perkakas tahunan sebesar $ 100.000 .

Analisis kami, bagaimanapun, tidak lengkap. Kami belum

mempertimbangkan manfaat lain dari persediaan lebih rendah yang terkait
dengan produksi JIT. Hudson memperkirakan bahwa menerapkan JIT akan
meningkatkan kualitas dan mengurangi pengerjaan ulang pada 500 unit setiap
tahun, menghasilkan penghematan $ 50 per unit. Selain itu, kualitas yang lebih
baik dan pengiriman yang lebih cepat akan memungkinkan Hudson mengenakan
biaya $ 2 lebih banyak per unit dari 20.000 unit yang dijualnya setiap tahun.

Manfaat dan biaya tahunan yang relevan dari penerapan JIT sama dengan yang
berikut:

29
Oleh karena itu, Hudson harus menerapkan sistem produksi JIT.

2.3.5 JIT dalam Industri Jasa

Metode pembelian dan produksi JIT juga dapat digunakan dalam industri
jasa. Misalnya, persediaan dan persediaan, dan biaya tenaga kerja terkait untuk
mengelolanya, mewakili lebih dari sepertiga biaya di kebanyakan rumah sakit.
Dengan menerapkan sistem pembelian dan distribusi JIT, Rumah Sakit Memorial
Eisenhower di Palm Springs, California, mengurangi persediaan dan
persediaannya sebesar 90% dalam 18 bulan. McDonald's telah mengadaptasi
praktik produksi JIT untuk membuat hamburger. Sebelumnya, McDonald's
memasak hamburger yang ditempatkan di bawah lampu pemanas agar tetap
hangat sampai dipesan. Jika hamburger tidak laku dalam jangka waktu tertentu,
hamburger tersebut dibuang, yang mengakibatkan biaya penyimpanan inventaris
dan biaya pembusukan yang tinggi. Selain itu, kualitas hamburger memburuk
semakin lama mereka duduk di bawah lampu pemanas. Seorang pelanggan yang
memesan hamburger (seperti hamburger tanpa keju) harus menunggu sampai
matang. Sekarang McDonald's memasak hamburger hanya jika dipesan. Dengan
meningkatkan kualitas hamburger dan mengurangi waktu yang dibutuhkan
untuk pesanan khusus, JIT telah menghasilkan kepuasan pelanggan yang lebih
besar. Menanggapi kebutuhan pelanggan yang lebih muda, McDonald's
memperkenalkan Create Your Taste yang memungkinkan pelanggan
menyesuaikan burger mereka dengan memilih daging, keju, topping, dan saus.
Tantangannya: Butuh waktu lebih lama untuk membuatnya dan harganya lebih

30
mahal. Kami selanjutnya mengalihkan perhatian kami pada perencanaan dan
pengendalian sistem produksi.

2.3.6 Enterprise Resource Planning (ERP) Systems

Sistem perencanaan sumber daya perusahaan sering digunakan
sehubungan dengan produksi JIT. Sistem perencanaan sumber daya perusahaan
(ERP) adalah sekumpulan modul perangkat lunak terintegrasi yang mencakup
akuntansi, distribusi, manufaktur, pembelian, sumber daya manusia, dan fungsi
lain perusahaan. Informasi waktu nyata dikumpulkan dalam satu database dan
secara bersamaan dimasukkan ke semua aplikasi perangkat lunak, memberikan
visibilitas yang lebih besar kepada personel ke dalam proses bisnis ujung ke
ujung perusahaan. Misalnya, dengan menggunakan sistem ERP, seorang penjual
dapat membuat kontrak untuk pelanggan di Jerman, memverifikasi batas kredit
pelanggan, dan membuat pesanan produksi. Sistem kemudian akan
menggunakan informasi yang sama ini untuk menjadwalkan produksi di,
katakanlah, Brasil, permintaan bahan dari inventaris, memesan komponen dari
pemasok, dan menjadwalkan pengiriman. Secara bersamaan, sistem mengkredit
penjual dengan komisinya dan mencatat semua informasi biaya dan akuntansi
keuangan. Sistem ERP juga memungkinkan perusahaan untuk mengubah rencana
manufaktur dan distribusinya dengan cepat sebagai respons terhadap perubahan
penawaran dan permintaan.

Perusahaan percaya bahwa sistem ERP sangat penting untuk mendukung

inisiatif JIT karena pengaruhnya terhadap waktu tunggu. Misalnya, menggunakan
sistem ERP, Autodesk, pembuat perangkat lunak desain berbantuan komputer,
mengurangi waktu tunggu pesanan dari 2 minggu menjadi 1 hari. Fujitsu, sebuah
perusahaan teknologi informasi, mengurangi lead time dari 18 hari menjadi 1,5
hari.

Sistem ERP berukuran besar dan berat. Karena kerumitannya, pemasok

sistem ERP seperti SAP dan Oracle menyediakan unit perangkat lunak yang

31
standar tetapi dapat disesuaikan dengan biaya yang signifikan. Tanpa beberapa
penyesuaian, fitur unik dan khas yang memberikan keuntungan strategis tidak
akan tersedia. Tantangan ketika menerapkan sistem ERP adalah untuk mencapai
keseimbangan yang tepat antara biaya yang lebih rendah dan keandalan sistem
standar dan manfaat strategis yang diperoleh dari penyesuaian. Perusahaan lain
seperti Netsuite sedang mengembangkan sistem ERP untuk perusahaan kecil dan
menengah yang lebih mudah disesuaikan menggunakan komputasi berbasis
cloud dan menyediakan perangkat lunak sebagai layanan.

2.3.7 Pengukuran dan Pengendalian Kinerja dalam Produksi JIT

Selain pengamatan pribadi mereka, manajer menggunakan ukuran
finansial dan non finansial untuk mengevaluasi dan mengontrol produksi JIT.
Kami sekarang menjelaskan langkah-langkah ini dan menunjukkan efek yang
diharapkan dari sistem JIT pada langkah-langkah ini.

1. Ukuran kinerja keuangan, seperti rasio perputaran persediaan (harga

pokok penjualan, persediaan rata-rata), yang diperkirakan akan
meningkat.

2. Ukuran kinerja non finansial dari persediaan, kualitas, dan waktu seperti
berikut ini:

 Jumlah hari persediaan di tangan, diperkirakan akan berkurang

 Unit yang diproduksi per jam, diharapkan meningkat
Jumlah unit yang dihapus atau perludikerjakan ulang
 , diperkirakan akan
Jumlah total unit yang dimulai dan diselesaikan
menurun
 Waktu siklus manufaktur, diperkirakan akan menurun
Total waktu penyiapan untuk mesin
 , diperkirakan akan menurun
Total waktu produksi

Pengamatan pribadi dan pengukuran kinerja nonfinansial memberikan

ukuran kinerja manufaktur yang paling tepat waktu, praktis, dan mudah

32
dipahami. Umpan balik yang cepat dan bermakna sangat penting karena
kurangnya inventaris dalam sistem penarikan permintaan membuat manajer
sangat mendesak untuk mendeteksi dan menyelesaikan masalah dengan cepat.

2.3.8 Pengaruh Sistem JIT pada Biaya Produk

Dengan mengurangi penanganan material, pergudangan, dan inspeksi,
sistem JIT mengurangi biaya overhead. Sistem JIT juga membantu dalam
penelusuran langsung dari beberapa biaya yang biasanya diklasifikasikan sebagai
tidak langsung. Misalnya, penggunaan sel manufaktur menjadikannya hemat
biaya untuk melacak penanganan material, pengoperasian mesin, dan biaya
inspeksi ke produk tertentu atau kelompok produk yang dibuat dalam sel ini.
Biaya tersebut kemudian menjadi biaya langsung produk tersebut. Selain itu,
penggunaan pekerja multi-terampil dalam sel ini memungkinkan biaya
pemasangan, pemeliharaan, dan pemeriksaan kualitas dilacak sebagai biaya
langsung. Perubahan ini telah mendorong beberapa perusahaan yang
menggunakan JIT untuk mengadopsi metode penetapan biaya produk yang
disederhanakan yang sesuai dengan produksi JIT dan yang lebih murah untuk
dioperasikan daripada sistem penetapan biaya tradisional.

2.4 Backflush Costing

Mengorganisir manufaktur dalam sel, mengurangi cacat dan waktu siklus
manufaktur, dan memastikan pengiriman bahan tepat waktu memungkinkan
pembelian, produksi, dan penjualan perusahaan terjadi secara berurutan dengan
cepat dengan persediaan minimal. Tidak adanya persediaan membuat pilihan
tentang asumsi arus biaya (seperti rata-rata tertimbang atau metode masuk
pertama, keluar pertama) atau biaya inventaris (seperti biaya absorpsi atau
variabel) tidak penting: Semua biaya produksi pada periode akuntansi mengalir
langsung ke harga pokok penjualan. Konversi cepat bahan langsung menjadi
barang jadi yang segera dijual sangat menyederhanakan sistem penetapan biaya.

33
2.4.1 Simplified Normal atau Standard-Costing Systems
Sistem penetapan biaya normal atau standar tradisional menggunakan
pelacakan sekuensial, yang merupakan sistem penetapan biaya di mana
pencatatan entri jurnal terjadi dalam urutan yang sama dengan pembelian aktual
dan kemajuan produksi. Biaya dilacak secara berurutan saat produk melewati
masing-masing dari empat tahap berikut:

Sistem biaya pelacakan sekuensial memiliki empat titik pemicu, sesuai

dengan Tahapan A, B, C, dan D. Titik pemicu adalah tahapan dalam siklus, mulai
dari pembelian bahan langsung dan biaya konversi (Tahap A) hingga penjualan
barang jadi (Tahap D), di mana entri jurnal dibuat dalam sistem akuntansi. Entri
jurnal (dengan Dr. mewakili debit dan Cr. Mewakili kredit) untuk setiap tahapan
ditampilkan di bawah kotak untuk tahap tersebut.

Pendekatan alternatif untuk pelacakan sekuensial adalah biaya backflush.

Biaya backflush adalah sistem penetapan biaya yang menghilangkan pencatatan
beberapa entri jurnal yang berkaitan dengan tahapan dari pembelian bahan
langsung hingga penjualan barang jadi. Ketika entri jurnal untuk satu atau lebih
tahapan dihilangkan, entri jurnal untuk tahapan berikutnya menggunakan biaya
normal atau standar untuk bekerja mundur untuk “menghilangkan” biaya dalam
siklus yang tidak membuat entri jurnal. Ketika persediaan minimal, seperti dalam
sistem produksi JIT, sistem biaya backflush costing sederhana tanpa kehilangan
banyak informasi.

34
 Pertimbangkan data berikut untuk bulan April untuk Silicon Valley
Computer (SVC), yang memproduksi keyboard untuk komputer pribadi.

 Tidak ada persediaan awal untuk bahan langsung dan tidak ada
persediaan awal atau akhir pekerjaan dalam proses.
 SVC hanya memiliki satu kategori biaya produksi langsung (bahan
langsung) dan satu kategori biaya produksi tidak langsung (biaya
konversi). Semua biaya tenaga kerja manufaktur termasuk dalam biaya
konversi.
 Dari bill of material dan daftar operasi (deskripsi operasi yang akan
hilang), SVC menentukan bahwa biaya material langsung standar per unit
keyboard adalah $ 19 dan biaya konversi standar adalah $ 12.
 SVC membeli $ 1.950.000 bahan langsung. Untuk fokus pada konsep
dasar, kami berasumsi SVC tidak memiliki varian material langsung. Biaya
konversi sebenarnya sama dengan $ 1.260.000. SVC menghasilkan
100.000 unit keyboard yang bagus dan menjual 99.000 unit.
 Setiap biaya konversi yang kurang dialokasikan atau dialokasikan secara
keseluruhan dihapuskan ke harga pokok penjualan pada akhir April.

Kami menggunakan tiga contoh untuk mengilustrasikan biaya arus balik.

Mereka berbeda dalam jumlah dan penempatan titik pemicu.

Contoh 1: Tiga poin pemicu untuk entri jurnal adalah Pembelian bahan langsung
(Tahap A), Penyelesaian unit produk jadi (Tahap C), dan Penjualan barang jadi
(Tahap D).

Perhatikan bahwa tidak ada entri jurnal untuk Produksi yang

mengakibatkan pekerjaan dalam proses (Tahap B) karena metode ini digunakan
ketika persediaan dalam proses minimal (unit yang dimulai dengan cepat diubah
menjadi barang jadi).

SVC mencatat dua akun inventaris:

35
 Exhibit 20-7, Panel A, merangkum entri jurnal untuk Contoh 1 dengan tiga
poin pemicu: Pembelian bahan langsung dan menimbulkan biaya konversi,
Penyelesaian unit produk jadi yang baik, dan Penjualan barang jadi (dan
mengenali lokasi yang kurang atau keseluruhan biaya). Untuk setiap tahap, entri
biaya arus balik untuk SVC ditampilkan di sebelah kiri. Entri perbandingan di
bawah pelacakan berurutan (penetapan biaya) ditampilkan di sebelah kanan.

Pertimbangkan dulu entri untuk pembelian bahan langsung dan

menimbulkan biaya konversi (Tahap A). Seperti dijelaskan sebelumnya, akun
persediaan di bawah biaya aliran balik menggabungkan bahan langsung dan
pekerjaan dalam proses. Ketika bahan dibeli, biaya ini meningkat (didebit ke)
Bahan dan akun Pengendalian Persediaan Dalam Proses. Di bawah pendekatan
pelacakan berurutan, bahan langsung dan akun pekerjaan dalam proses terpisah,
sehingga pembelian bahan langsung didebit ke Kontrol Inventaris Bahan. Biaya
konversi aktual dicatat pada saat terjadi di bawah biaya arus balik, seperti dalam
pelacakan berurutan, dan biaya tersebut meningkat (didebit ke) Pengendalian
Biaya Konversi.

Selanjutnya pertimbangkan entri untuk produksi yang menghasilkan

pekerjaan dalam proses (Tahap B). Ingatlah bahwa 100.000 unit mulai diproduksi
pada bulan April dan bahwa biaya standar untuk unit yang diproduksi adalah $
31 ($ 19 bahan langsung + $ 12 biaya konversi) per unit. Di bawah biaya back-
flush, tidak ada entri yang dicatat di Tahap B karena persediaan barang dalam
proses minimal dan semua unit dengan cepat diubah menjadi barang jadi. Di
bawah pelacakan sekuensial, inventaris pekerjaan dalam proses meningkat saat
produksi terjadi dan kemudian menurun saat produksi selesai dan produk
menjadi barang jadi.

36
 Entri untuk mencatat penyelesaian unit jadi yang baik (Tahap C) memberi
nama biaya backflush. Biaya belum dicatat secara berurutan dengan aliran
produk di sepanjang jalur produksinya melalui barang dalam proses dan barang
jadi. Alih-alih, titik pemicu keluaran mencapai ke belakang dan menarik
("menyiram") biaya bahan langsung standar dari Pengendalian Inventaris dalam
Proses dan Bahan dan biaya konversi standar untuk pembuatan barang jadi. Di
bawah pendekatan pelacakan sekuensial, Pengendalian Barang Jadi didebit
(dalam lipatan) dan Pengendalian Pekerjaan-dalam-Proses dikreditkan
(dikurangi) saat produksi selesai dan barang jadi diproduksi. Efek bersih dari
Tahap B dan C di bawah pelacakan berurutan sama dengan efek di bawah biaya
arus balik (kecuali untuk nama akun inventaris).

Terakhir, pertimbangkan entri untuk mencatat penjualan barang jadi (dan

biaya konversi di bawah atau di seluruh lokasi) (Tahap D). Biaya standar 99.000
unit yang terjual di bulan April sama dengan $ 3.069.000 (99.000 unit * $ 31 per
unit). Entri untuk mencatat harga pokok penjualan barang jadi persis sama di
bawah biaya backflush dan pelacakan berurutan.

Biaya konversi sebenarnya mungkin kurang dialokasikan atau

dialokasikan secara keseluruhan dalam suatu periode akuntansi. Bab 4 (halaman
148–153) membahas berbagai cara untuk membuang biaya overhead pabrik
yang kurang dialokasikan atau ditempatkan secara berlebihan. Perusahaan yang
menggunakan biaya arus balik biasanya memiliki persediaan rendah, sehingga
biaya konversi yang kurang dialokasikan atau dialokasikan secara keseluruhan
antara barang dalam proses, barang jadi, dan harga pokok penjualan jarang
diperlukan. Umumnya, perusahaan menghapus biaya konversi yang kurang
dialokasikan atau dialokasikan secara keseluruhan ke harga pokok penjualan
hanya pada akhir tahun fiskal. Perusahaan lain, seperti SVC, mencatat
penghapusan bulanan. Entri jurnal untuk membuang perbedaan antara biaya

37
konversi aktual yang terjadi dan biaya konversi standar yang dialokasikan persis
sama di bawah biaya arus balik dan pelacakan berurutan.

Saldo persediaan akhir 30 April di bawah biaya arus balik adalah sebagai berikut:

38
 Saldo persediaan akhir tanggal 30 April di bawah pelacakan berurutan
akan persis sama kecuali bahwa akun persediaan akan menjadi Kontrol
Persediaan Bahan. Exhibit 20-7, Panel B, memberikan gambaran umum dari versi
biaya backlush costing ini.

Penghapusan akun Kontrol Proses-dalam-Proses biasanya mengurangi

jumlah detail dalam sistem akuntansi. Unit-unit di lini produksi mungkin masih
dapat dilacak secara fisik, tetapi “tidak ada pembebanan biaya” ke pesanan kerja
tertentu selama mereka dalam siklus produksi. Faktanya, tidak ada perintah kerja
atau catatan waktu kerja dalam sistem akuntansi.

Tiga titik pemicu untuk membuat entri jurnal dalam Contoh 1 akan
mengarahkan sistem biaya arus balik SVC untuk melaporkan biaya yang serupa
dengan biaya yang dilaporkan dalam pelacakan berurutan ketika SVC memiliki
inventaris pekerjaan dalam proses minimal. Dalam Contoh 1, setiap persediaan
bahan langsung atau barang jadi dikenali dalam sistem biaya arus balik SVC
ketika diperoleh atau diproduksi (seperti yang akan dilakukan dalam sistem
penetapan biaya menggunakan pelacakan sekuensial). International Paper
Company menggunakan metode yang mirip dengan Contoh 1 di pabrik kertas
khususnya.

2.4.2 Akuntansi Varians

Akuntansi untuk perbedaan antara biaya aktual dan standar pada
dasarnya sama di bawah semua sistem penetapan biaya standar. Misalkan dalam
Contoh 1, SVC memiliki varian harga material langsung yang tidak
menguntungkan sebesar $ 42.000. Maka entri jurnal adalah sebagai berikut:

39
 Biaya bahan langsung seringkali merupakan bagian besar dari total biaya
produksi, terkadang mencapai 60%. Akibatnya, banyak perusahaan mengukur
varians efisiensi bahan langsung secara total dengan membandingkan secara fisik
apa yang tersisa dalam persediaan bahan langsung dengan apa yang seharusnya
tersisa berdasarkan output barang jadi untuk periode akuntansi. Dalam contoh
kita, anggaplah perbandingan seperti itu menunjukkan varians efisiensi bahan
yang tidak menguntungkan sebesar $ 30.000. Entri jurnal adalah sebagai berikut:

Biaya konversi yang kurang dialokasikan atau dialokasikan secara

keseluruhan dibagi menjadi berbagai variasi overhead (varians pengeluaran,
varians efisiensi, dan varians volume produksi), seperti yang dijelaskan dalam
Bab 8. Setiap varian ditutup dengan akun Harga Pokok Penjualan, jika jumlahnya
tidak material. .

Contoh 2: Dua titik pemicu adalah Pembelian bahan langsung (Tahap A) dan
Penjualan barang jadi (Tahap D).

Contoh ini menggunakan data SVC untuk mengilustrasikan biaya arus

balik yang lebih berbeda dari pelacakan berurutan daripada biaya arus balik
dalam Contoh 1. Contoh ini dan Contoh 1 memiliki titik pemicu pertama yang
sama, pembelian bahan langsung dan menimbulkan biaya konversi. Tetapi titik
pemicu kedua dalam Contoh 2 adalah penjualan, bukan penyelesaian, barang
jadi. Perhatikan bahwa tidak ada entri jurnal untuk Produksi yang menghasilkan
pekerjaan dalam proses (Tahap B) dan Penyelesaian unit produk jadi yang baik
(Tahap C) karena metode ini digunakan ketika persediaan barang jadi dan barang

40
jadi minimal ( unit mulai dengan cepat diubah menjadi barang jadi yang segera
dijual). Dalam contoh ini, hanya ada satu akun inventaris: bahan langsung,
apakah bahan tersebut berada di gudang, dalam proses, atau dalam barang jadi.

Tampilan 20-8, Panel A, merangkum entri jurnal untuk Contoh 2 dengan

dua titik pemicu: Pembelian bahan langsung dan timbulnya biaya konversi dan
Penjualan barang jadi (dan mengakui biaya di bawah atau keseluruhan lokasi).
Seperti dalam Contoh 1, untuk setiap tahap, entri biaya arus balik untuk SVC
ditampilkan di sebelah kiri. Entri yang sebanding di bawah pelacakan sekuensial
ditampilkan di sebelah kanan.

Entri untuk bahan langsung yang dibeli dan biaya konversi yang terjadi
(Tahap A) sama seperti di Contoh 1, kecuali bahwa akun inventaris disebut
Kontrol Inventaris. Seperti dalam Contoh 1, tidak ada entri yang dibuat untuk
mencatat produksi persediaan pekerjaan dalam proses (Tahap B) karena
persediaan pekerjaan dalam proses minimal. Ketika barang jadi selesai (Tahap C),
tidak ada entri yang dicatat karena unit yang sudah selesai diharapkan dapat
terjual dengan cepat dan persediaan barang jadi diharapkan minimal. Saat
barang jadi dijual (Tahap D), harga pokok penjualan dihitung sebagai 99.000 unit
terjual * $ 31 per unit = $ 3.069.000, yang terdiri dari biaya bahan langsung
(99.000 unit * $ 19 per unit = $ 1.881.000) dan biaya konversi dialokasikan
(99.000 unit * $ 12 per unit = $ 1.188.000). Ini adalah Harga Pokok Penjualan
yang sama yang dihitung berdasarkan pelacakan berurutan seperti yang
dijelaskan dalam Contoh 1.

Berdasarkan metode biaya arus balik ini, biaya konversi tidak

diinventarisasi karena tidak ada entri yang dicatat ketika barang jadi diproduksi
di Tahap C. Artinya, dibandingkan dengan pelacakan sekuensial, Contoh 2 tidak

41
menetapkan $ 12.000 ($ 12 per unit * 1.000 unit) -biaya konversi menjadi
persediaan barang jadi yang diproduksi tetapi tidak dijual. Dari $ 1.260.000 biaya
konversi, $ 1.188.000 dialokasikan pada biaya standar untuk unit yang terjual.
Sisa $ 72.000 ($ 1.260.000 - $ 1.188.000) dari biaya konversi kurang dialokasikan
dibandingkan dengan $ 60.000 dalam pelacakan berurutan. Entri (D2)
menyajikan entri jurnal jika SVC, seperti banyak perusahaan, menghapus biaya
yang kurang dialokasikan setiap bulan sebagai tambahan ke akun Harga Pokok
Penjualan.

Saldo akhir 30 April dari akun Kontrol Inventaris adalah $ 69.000 ($

1.950.000 - $ 1.881.000). Saldo ini mewakili $ 50.000 bahan langsung yang masih
ada + $ 19.000 bahan langsung yang terkandung dalam 1.000 unit jadi yang
diproduksi tetapi tidak dijual selama periode tersebut. Persediaan barang jadi di
bawah pelacakan sekuensial adalah: bahan-al langsung, $ 19.000 + biaya
konversi, $ 12.000 dengan total $ 31.000. Tampilan 20-8, Panel B, memberikan
gambaran umum buku besar dari Contoh 2. Pendekatan yang dijelaskan dalam
Contoh 2 mendekati biaya yang dihitung dengan menggunakan pelacakan
sekuensial ketika perusahaan memiliki persediaan barang dalam proses dan
barang jadi yang minimal.

Sistem akuntansi biaya Toyota di pabriknya di Kentucky mirip dengan

contoh ini. Dua keuntungan dari sistem ini adalah (1) menghilangkan insentif bagi
manajer untuk memproduksi persediaan karena biaya konversi dicatat sebagai
biaya periode dan bukan biaya persediaan dan (2) ia memfokuskan manajer pada
penjualan.

Contoh 3: Dua titik pemicu adalah Penyelesaian unit produk jadi yang baik
(Tahap C) dan Penjualan barang jadi (Tahap D).

Contoh ini memiliki dua titik pemicu. Berbeda dengan Contoh 2, titik
pemicu pertama dalam Contoh 3 ditunda hingga Tahap C, penyelesaian SVC

42
untuk unit produk jadi yang baik. Perhatikan bahwa tidak ada entri jurnal untuk
Pembelian bahan langsung dan menimbulkan biaya konversi (Tahap A) dan
Produksi yang mengakibatkan pekerjaan dalam proses (Tahap B) karena metode
ini digunakan ketika bahan langsung dan pekerjaan persediaan proses (bahan
langsung yang dibeli dengan cepat dimasukkan ke dalam produksi dan kemudian
dengan cepat diubah menjadi barang jadi).

Tampilan 20-9, Panel A, merangkum entri jurnal untuk Contoh 3 dengan

dua titik pemicu: Penyelesaian unit produk jadi yang baik dan Penjualan barang
jadi (dan mengakui biaya yang kurang atau keseluruhan lokasi). Seperti dalam
Contoh 1 dan 2, untuk setiap tahap, entri biaya arus balik untuk SVC ditampilkan
di sebelah kiri. Entri yang sebanding di bawah pelacakan berurutan ditampilkan
di sebelah kanan.

Tidak ada entri yang dibuat untuk pembelian bahan langsung sebesar $
1.950.000 (Tahap A) karena perolehan bahan langsung bukan merupakan titik
pemicu dalam bentuk biaya aliran balik ini. Seperti dalam Contoh 1 dan 2, biaya
konversi aktual dicatat pada saat terjadinya dan tidak ada entri yang dibuat
untuk mencatat produksi yang menghasilkan inventaris dalam proses (Tahap B).
Biaya 100.000 unit jadi yang sudah selesai (Tahap C) dicatat dengan biaya
standar $ 31 ($ 19 bahan langsung + $ 12 biaya konversi) per unit seperti pada
Contoh 1 kecuali bahwa Kontrol Hutang Dagang dikreditkan (bukan Material dan
Persediaan Dalam Proses) Kontrol) karena tidak ada entri yang dibuat ketika
bahan langsung dibeli di Tahap A. Perhatikan bahwa pada akhir April, $ 50.000
bahan langsung yang dibeli belum dimasukkan ke dalam produksi ($ 1.950.000 -
$ 1.900.000 = $ 50.000), begitu pula biaya bahan langsung tersebut telah
dimasukkan ke dalam sistem biaya persediaan. Versi Contoh 3 dari biaya aliran
balik sesuai untuk sistem produksi JIT di mana persediaan bahan langsung dan
persediaan dalam proses minimal. Saat barang jadi dijual (Tahap D), harga pokok
penjualan dihitung sebagai 99.000 unit terjual * $ 31 per unit = $ 3.069.000. Ini

43
adalah Harga Pokok yang sama yang dihitung berdasarkan pelacakan berurutan.
Akun Pengendalian Barang Jadi memiliki saldo $ 31.000 di bawah kedua bentuk
biaya arus balik dan pelacakan berurutan ini. Entri jurnal untuk menghapus
perbedaan antara biaya konversi aktual yang terjadi dan biaya konversi standar
yang dialokasikan sama di bawah biaya arus balik dan pelacakan berurutan. Satu-
satunya perbedaan antara bentuk biaya aliran balik dan pelacakan sekuensial ini
adalah bahwa persediaan bahan langsung sebesar $ 50.000 (dan Pengendalian
Hutang yang sesuai) tidak dicatat, yang tidak menjadi masalah jika persediaan
bahan langsung minimal. Exhibit 20-9, Panel B, memberikan gambaran umum
dari Contoh 3.

44
 Memperluas Contoh 3, sistem biaya aliran balik dapat menggunakan
penjualan barang jadi sebagai satu-satunya titik pemicu. Versi biaya arus balik ini
paling cocok untuk sistem produksi JIT dengan bahan langsung, pekerjaan dalam
proses, dan persediaan barang jadi yang minimal. Itu karena sistem biaya arus
balik ini tidak memiliki akun inventaris.

45
2.4.3 Pertimbangan Khusus di Backflush Costing
Prosedur akuntansi yang diilustrasikan dalam Contoh 1, 2, dan 3 tidak
sepenuhnya mematuhi Prinsip Akuntansi yang Diterima Secara Umum (GAAP).
Misalnya, persediaan dalam proses, yang merupakan aset, ada tetapi tidak
dikenali dalam sistem akuntansi keuangan. Para pendukung biaya aliran balik,
bagaimanapun, mengutip prinsip akuntansi materialitas yang diterima secara
umum untuk mendukung berbagai versi biaya aliran balik. Seperti yang
diilustrasikan oleh ketiga contoh, biaya arus balik dapat memperkirakan biaya
yang akan dilaporkan dalam pelacakan berurutan dengan memvariasikan jumlah
titik pemicu dan lokasinya. Jika terdapat sejumlah besar persediaan bahan
langsung atau persediaan barang jadi, jurnal penyesuaian dapat dimasukkan
(seperti yang dijelaskan selanjutnya).

Misalkan ada perbedaan material dalam pendapatan operasional dan

persediaan perusahaan berdasarkan sistem biaya arus balik dan sistem biaya
standar pelacakan berurutan. Entri jurnal dapat direkam untuk menyesuaikan
nomor backflush agar sesuai dengan GAAP. Misalnya, entri backflush di Contoh 2
mengakibatkan pengeluaran semua biaya konversi ke akun Harga Pokok
Penjualan ($ 1.188.000 dengan biaya standar + $ 72.000 penghapusan biaya
konversi yang kurang tepat = $ 1.260.000). Tetapi anggaplah biaya konversi
dianggap cukup material dalam jumlah untuk dimasukkan dalam akun
Pengendalian Inventaris. Kemudian entri (D2) dalam Contoh 2, menutup akun
Biaya Konversi, akan berubah sebagai berikut:

46
 Kritikus mengatakan biaya arus balik tidak meninggalkan jejak audit —
kemampuan sistem akuntansi untuk menunjukkan penggunaan sumber daya
pada setiap langkah dalam proses produksi. Namun, tidak adanya jumlah yang
cukup besar dari persediaan bahan, persediaan dalam proses, dan persediaan
barang jadi berarti manajer dapat melacak operasi dengan pengamatan pribadi,
pemantauan komputer, dan tindakan nonfinansial.

47
 Apa implikasi dari JIT dan sistem biaya backflush untuk sistem biaya
berbasis aktivitas (ABC)? Menyederhanakan proses produksi, seperti yang
dilakukan sistem JIT, membuat lebih banyak biaya langsung dan mengurangi
tingkat alokasi biaya overhead. Sistem ABC sederhana seringkali memadai untuk

48
perusahaan yang menerapkan JIT. Sistem ABC sederhana ini bekerja dengan baik
dengan biaya backflush. Biaya dari sistem ABC menghasilkan biaya konversi yang
dianggarkan per unit yang lebih akurat untuk berbagai produk dalam sistem
biaya aliran balik. Informasi biaya berbasis aktivitas juga berguna untuk
penetapan biaya produk, pengambilan keputusan, dan manajemen biaya.

2.4.4 Akuntansi Ramping

Akuntansi ramping adalah metode penetapan biaya yang berfokus pada
aliran nilai, yang dibedakan dari produk atau departemen individual, sehingga
menghilangkan pemborosan dalam proses akuntansi. Jika sebuah perusahaan
membuat beberapa produk terkait dalam satu aliran nilai, itu tidak menghitung
biaya produk untuk produk individual. Sebaliknya, ini melacak banyak biaya
aktual langsung ke value stream. Lebih banyak biaya dapat dilacak sebagai biaya
langsung ke value stream karena perusahaan yang menggunakan akuntansi lean
sering mendedikasikan sumber daya untuk value stream individu. Kami sekarang
menggambarkan akuntansi lean untuk Manuela Corporation.

Manuela Corporation memproduksi kartrid toner dan kartrid tinta untuk

digunakan dengan printernya. Itu membuat dua model kartrid toner dalam satu
sel manufaktur dan dua model kartrid tinta di sel manufaktur lainnya. Tabel
berikut mencantumkan pendapatan, biaya operasi, pendapatan operasional, dan
informasi lain untuk berbagai produk.

49
Dengan menggunakan prinsip akuntansi yang ramping, manajer Manuela
menghitung biaya operasi aliran nilai dan pendapatan operasional untuk kartrid
toner dan kartrid tinta, bukan model individual, sebagai berikut:

Untuk mendapatkan wawasan, sistem akuntansi ramping Manuela,

seperti banyak sistem akuntansi lean, membandingkan biaya aliran nilai terhadap
biaya yang mencakup biaya semua bahan yang dibeli. Melakukan hal itu
membuat perusahaan tetap fokus pada pengurangan material langsung dan
inventaris dalam proses.

50
 Manuela mengalokasikan biaya fasilitasnya (seperti depresiasi, pajak
properti, dan sewa) ke value stream berdasarkan luas persegi yang digunakan
setiap value stream. Hal ini mendorong manajer untuk menggunakan lebih
sedikit ruang untuk produksi dan untuk menyimpan serta memindahkan
inventaris. Perhatikan bahwa Manuela tidak termasuk biaya fasilitas yang tidak
terpakai saat menghitung biaya overhead produksi dari value stream karena
biaya fasilitas yang tidak digunakan tidak menambah nilai ke value stream.
Sebaliknya, ia menandai biaya ini sebagai biaya pabrik atau unit bisnis.
Meningkatkan visibilitas biaya kapasitas yang tidak terpakai menciptakan insentif
untuk mengurangi biaya ini atau untuk menemukan penggunaan alternatif untuk
kapasitas perusahaan.

Manuela juga tidak termasuk biaya pengerjaan ulang ketika menghitung

biaya aliran nilai dan pendapatan operasional karena biaya ini adalah biaya non-
nilai tambah. Perusahaan juga mengecualikan dari biaya aliran nilai biaya umum
seperti biaya perusahaan atau departemen dukungan yang tidak dapat
ditetapkan secara wajar ke aliran nilai.

Total biaya kartrid toner berdasarkan pembelian bahan langsung

daripada bahan langsung yang digunakan dari baris (e) tabel sebelumnya dan
termasuk biaya kapasitas yang tidak terpakai dan biaya pengerjaan ulang adalah
$ 1.296.000 ($ 597.000 + $ 699.000). Biaya aliran nilai menggunakan akuntansi
lean adalah $ 1.174.000 (yaitu 90,6% * $ 1.296.000). Selisih $ 122.000 ($
1.296.000 - $ 1.174.000) mewakili peluang untuk meningkatkan profitabilitas
perusahaan dengan mengurangi biaya fasilitas dan pengerjaan ulang yang tidak
terpakai dan dengan membeli bahan langsung hanya sesuai kebutuhan untuk
produksi. Melakukan perbaikan sangat penting karena pendapatan operasional
Manuela saat ini untuk kartrid toner hanya 2,6% [($ 13.000 + $ 21.000),
1.300.000] dari pendapatannya. Kartrid tinta Manuela menggambarkan
gambaran yang berbeda. Total biaya untuk kartrid tinta berdasarkan pembelian

51
bahan langsung daripada bahan langsung yang digunakan dari baris (e) tabel
sebelumnya dan termasuk biaya kapasitas yang tidak terpakai dan biaya
pengerjaan ulang adalah $ 1.267.000 ($ 741.000 + $ 526.000). Biaya aliran nilai
menggunakan akuntansi lean adalah $ 1,175,000 (yaitu 92,7% * $ 1,267,000).
Aliran nilai kartrid tinta memiliki fasilitas yang tidak terpakai dan biaya
pengerjaan ulang yang lebih rendah tetapi pembelian bahan langsungnya jauh
lebih tinggi daripada bahan langsung yang dibutuhkan dan digunakan. Selain itu,
pendapatan operasional Manuela saat ini dari kartrid tinta bahkan setelah
memperhitungkan biaya non-nilai tambah adalah 8,7% [($ 79.000 + $ 39.000),
1.350.000]. Tentu saja, manajer Manuela ingin mengurangi biaya non-nilai
tambah untuk kedua value stream tersebut.

Akuntansi lean jauh lebih sederhana daripada penetapan biaya produk

tradisional. Mengapa? Karena menghitung biaya produk aktual berdasarkan
value stream memerlukan alokasi overhead yang lebih sedikit. Konsisten dengan
JIT dan produksi ramping, akuntansi ramping menekankan perbaikan dalam
rantai nilai dari pemasok ke pelanggan. Akuntansi ramping mendorong praktik —
seperti mengurangi bahan langsung dan inventaris dalam proses, meningkatkan
kualitas, menggunakan lebih sedikit ruang, dan menghilangkan kapasitas yang
tidak terpakai — yang mencerminkan tujuan produksi JIT.

Kritikus akuntansi lean menuduh bahwa ia tidak menghitung biaya

produk individu, yang membuatnya kurang berguna untuk membuat keputusan.
Para pendukung lean accounting berpendapat bahwa kurangnya biaya produk
individu bukanlah masalah karena sebagian besar keputusan dibuat pada tingkat
lini produk daripada tingkat produk individu dan bahwa keputusan penetapan
harga didasarkan pada nilai yang dibuat untuk pelanggan (harga pasar) dan
bukan biaya produk.

Kritik lain dari akuntansi lean adalah bahwa ia mengecualikan biaya

dukungan tertentu dan biaya kapasitas yang tidak terpakai. Akibatnya, keputusan

52
berdasarkan biaya aliran nilai yang lebih rendah dapat menyebabkan manajer
menurunkan harga produk. Para pendukung akuntansi lean berpendapat bahwa
metode ini mengatasi masalah ini dengan menambahkan markup yang lebih
besar pada biaya aliran nilai untuk mengkompensasi beberapa biaya yang
dikecualikan ini. Selain itu, dalam pasar yang kompetitif, harga pada akhirnya
akan menetap pada tingkat yang mewakili markup yang wajar di atas biaya aliran
nilai produk karena pelanggan tidak mau membayar biaya non-nilai tambah.
Oleh karena itu, tujuannya harus untuk menghilangkan biaya non-nilai tambah.

Kritik terakhir dari lean accounting adalah, seperti biaya backflush, ia

tidak menilai persediaan dengan benar menurut Prinsip Akuntansi yang Diterima
Umum (GAAP). Namun, pendukung metode dengan cepat menunjukkan bahwa
dalam lingkungan akuntansi yang ramping, persediaan barang dalam proses dan
barang jadi tidak material dari perspektif akuntansi.

53
 BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Berdasarkan penjabaran panjang pada bab 2, kami berharap sebagian besar
pertanyaan terkait Inventory Management, JIT, serta SCM dapat terjawab.
Terutama dengan tujuan pembahasan pada makalah ini. Mengacu pada
pembahasan bab 2, maka kami telah menentukan kesimpulan pada makalah ini,
diantaranya adalah sebagai berikut.

1. Biaya pembelian adalah harga pokok barang yang diperoleh dari pemasok
termasuk biaya pengangkutan yang masuk. Biaya ini biasanya merupakan
kategori biaya barang terbesar dalam persediaan. Diskon untuk ukuran
pesanan pembelian yang besar dan persyaratan pembayaran pemasok
yang lebih cepat mengurangi biaya pembelian. Biaya pemesanan adalah
biaya untuk menyiapkan dan menerbitkan pesanan pembelian, menerima
dan memeriksa barang-barang yang termasuk dalam pesanan, dan
mencocokkan faktur yang diterima, pesanan pembelian, dan catatan
pengiriman untuk melakukan pembayaran. Biaya pemesanan termasuk
biaya untuk memperoleh persetujuan pembelian, serta biaya pemrosesan
khusus lainnya. Biaya tercatat adalah biaya yang timbul saat barang
disimpan dalam persediaan. Biaya tercatat termasuk biaya peluang dari
investasi yang diikat dalam persediaan dan biaya yang terkait dengan
penyimpanan, seperti sewa ruang, asuransi, dan keusangan. Biaya
persediaan habis (stockout cost) adalah biaya yang timbul ketika
perusahaan kehabisan barang tertentu yang ada permintaan pelanggan,
persediaan habis. Perusahaan harus bertindak cepat untuk mengisi
persediaan guna memenuhi permintaan tersebut atau menanggung biaya

54
 karena tidak memenuhinya. Perusahaan dapat menanggapi kehabisan
stok dengan mempercepat pesanan dari pemasok, yang bisa jadi mahal
karena biaya pemesanan dan produksi tambahan ditambah biaya
transportasi terkait. Atau perusahaan mungkin kehilangan penjualan
karena kehabisan stok. Dalam hal ini, biaya peluang dari kehabisan stok
termasuk margin kontribusi yang hilang dari penjualan yang tidak
dilakukan ditambah margin kontribusi yang hilang pada penjualan di
masa depan karena niat buruk pelanggan. Biaya kualitas adalah biaya
yang dikeluarkan untuk mencegah dan menilai, atau biaya yang timbul
sebagai akibat dari masalah kualitas. Masalah kualitas muncul, misalnya
karena produk menjadi manja atau rusak atau salah penanganan saat
produk keluar masuk gudang.

2. Economic order quantity (EOQ) adalah model keputusan yang, di bawah

sekumpulan asumsi tertentu, menghitung jumlah optimal persediaan
untuk dipesan.

3. Pembelian Just-in-time (JIT) adalah melakukan pembelian dalam jumlah

pesanan kecil sesuai kebutuhan untuk produksi (atau penjualan).
Pembelian JIT adalah respons terhadap biaya penyimpanan yang tinggi
dan biaya pemesanan yang rendah. Pembelian JIT meningkatkan fokus
perusahaan dan pemasok pada kualitas dan pengiriman tepat waktu.
Perusahaan mengoordinasikan kegiatan mereka dan mengurangi
persediaan di seluruh rantai pasokan, dari sumber awal bahan dan
layanan hingga pengiriman produk ke konsumen.

4. Model keputusan Economic-Order-Quantity (EOQ) membantu manajer

untuk menghitung kuantitas optimal persediaan untuk dipesan dengan
menyeimbangkan biaya pemesanan dan biaya penyimpanan. Semakin
besar jumlah pesanan, semakin tinggi biaya tercatat tahunan dan
semakin rendah biaya pemesanan tahunan. Model EOQ mencakup biaya

55
 yang dicatat dalam sistem akuntansi keuangan serta biaya peluang untuk
membawa persediaan yang tidak dicatat dalam sistem akuntansi
keuangan. Manajer memilih tingkat persediaan aman untuk
meminimalkan biaya persediaan habis dan biaya penyimpanan
persediaan lebih banyak.

5. Sistem biaya persediaan tradisional menggunakan pelacakan sekuensial,

di mana pencatatan entri jurnal terjadi dalam urutan yang sama seperti
pembelian dan kemajuan aktual dalam produksi. Kebanyakan sistem
biaya backlush tidak mencatat entri jurnal untuk tahap produksi dalam
proses. Beberapa sistem biaya backlush juga tidak mencatat entri baik
untuk pembelian bahan langsung atau penyelesaian barang jadi.

3.2 Saran
Terlepas dari pembahasan yang panjang mengenai Inventory
Management, JIT, dan SCM. Kami ingin memberikan sedikit saran kepada para
pembaca. Untuk memahami materi ini, ada baiknya untuk memperbanyak dan
menambah referensi bacaan. Ilmu yang baik takkan didapat melalui satu sumber,
melainkan berasal dari berbagai sumber yang di rangkum menjadi satu
pemahaman. Kami menyadari dalam makalah ini masih sangat banyak terdapat
kesalah serta kekurangan. Untuk itu, kirtik dan saran yang membangun kami
nantikan. Terimakasih

56
 DAFTAR PUSTAKA

Srikant M. Datar, Madhav V. Rajan, “Horngren’s Cost Accounting, A Managerial

Emphasis”, Sixteenth Edition, 2018.

Charles T. Horngren, Srikant M. Datar & Madhav V. Rajan, “Cost Accounting, A

Managerial Emphasis”, fourteenth Edition, 2012.

Don R. Hansen, Maryanne M. Mowen, Liming Gua, “Cost Management

Accounting & Control”. Sixth Edition. 2009.

57