MANAJEMEN TALENTA ASN

1. PENDAHULUAN
 ARAH PEMBANGUNAN ASN
Visi Pembangunan2005-2025
INDONESIAYANG MANDIRI, MAJU, ADIL DAN MAKMUR

ASN
Human Capital
SMART ASN
Reformasi
Birokrasi &
UU ASN
Good
Governance

(UU 17 TAHUN2007)
 RELEVANSI MANAJEMEN TALENTA DALAM MENUJU HUMAN CAPITAL ASN

• Manajemen Talenta (MT) merupakan salah satu komponen utama dari Human Capital
Management (HCM) yang berfokus pada sumber daya manusia (SDM) organisasi; kegiatan-
kegiatan pengelolaan SDM yang diperlukan untuk memastikan keberhasilan strategi HCM
organisasi.
• Manajemen talenta juga dapat diartikan sebagai manajemen strategis untuk
mengelola aliran talenta dalam suatu organisasi dengan tujuan memastikan
tersedianya pasokan talentaa untuk menyelaraskan SDM yang tepat dengan
pekerjaan yang tepat pada waktu yang tepat berdasarkan tujuan strategis, misi
dan visi organisasi.
• Manajemen talenta dapat diartikan suatu proses untuk memastikan kemampuan
organisasi mengisi posisi kunci pemimpin masa depan (future leaders) daN posisi
yang mendukung kompetensi inti organisasi (unique skill and high strategic
value).
• Manajemen talenta merupakan suatu proses yang dilakukan untuk memastikan
bahwa posisi-posisi kunci dalam organisasi dapat diisi secara internal dengan para
pegawai yang kompeten melalui pemantapan kelompok pusat pengembangan
talentaa yang terdiri atas sekumpulan pegawai yang memiliki keterampilan tinggi
dan berkualifikasi (talent pool)
 MANFAAT MANAJEMEN TALENTA
Secara spesifik, MT :
 Menjadi metode pengelolaa SDM untuk merekrut, mengembangkan, mempertahankan,
mempromosikan, pegawai yang bertalentaa.
 Mendukung perencanaan suksesi yang terbuka, obyektif, terencana, akuntabel,
mendukung sistem merit.
 Bermanfaat dalam memastikan ketersediaan pegawai yang memiliki kualifikasi,
kompetensi, dan kinerja optimal sesuai dengan kebutuhan organisasi. Menyediakan
database profil kompetensi, kinerja, kebutuhan pengembangan kompetensi dan
pola karir ASN.
 Menjadi instrumen untuk mempersiapkan kader pemimpin masa depan.
 Meningkatkan partisipasi dan keterlibatan pegawai dalam merancang pola karir.
 Menjadi dasar pengelolaan sistem pola karir nasional.
 Kriteria SistemMerit
(Psl. 134)
a. Perencanaan
b. Pengembangan Jalur Karir PNS
Manajemen
c. Pola Karir
Manajemen (Lintasan Posisi
Karir d. Kelompok talenta Jabatan)
Rencana Suksesi

Tujuan Manajemen Karir (Psl.163):

a. Kejelasan dan Kepastian Karir PPKmenetapkan Rencana
b. Menyeimbangkan antara Kelompok Rencana Pengemban Pola Karir Instansi
Pengukuran POSdengan kebutuhan Suksesi gan Karir (Psl. 188 [5])
instansi (Psl. 199 [1]) (Psl 180 [1])
c. Meningkatkan kompetensi dan • Horizontal
kinerja • Disusun Pyb • Vertikal
d. Mendorong Peningkatan • Ditetapkan PPK • Diagonal
Profesionalisme PNS
KRS
Pola Karir Nasional
• Kompetensi sesuai klasifikasi jabatan
Sasaran Manajemen Karir (Psl.134): • Mereduksi kewajiban Pengembangan Kompetensi (Psl. 188 [6])
a. Pola Karir Nasional • Penilaian Kinerja Baik dalam dalam 2 tahun
b. Panduan Penyusunan Pola Karir tersebut
Instansi Pemerintah (Psl. 199 [2])
2. KERANGKA MANAJEMEN TALENTA
 Visi & Misi,
Arah Strategi Organisasi

Pola
Karir
ANALISIS
KEBUTUHAN Penilaian TALENT POOL dan
TALENTA Kompetensi REKOMENDASI

KOMPETENSI
Pemetaan 1. Peta talent dalam Matriks
Talenta VII, VIII, IX 2. Potensi masa depan
3. Saran pengembangan
ASN: Penilaian
1. Instansi induk Kinerja
1. Instansi non induk
Strategi & Tata Kelola KINERJA

CPNS Akselerasi
Matriks 9 box

INTERNAL Seluruh Pegawai (I - IX) IX (bila ada posisi kosong)

AKUISISI PENGEMBANGAN PENEMPATAN

TALENTA VII, VIII, IX RETENSI TALENTA TALENTA
TALENTA
(Deployment)

Peran Atasan
EKSTERNAL Strategi Retensi
Penempatan
ASN CORPU (Promosi)
Seleksi Khusus Monitoring
Talenta

Melalui Melalui Formal Profil dan rencana

CPNS Akselerasi PPPK
Pengalam Orang (10%) karier talenta
an Kerja lain Pendidikan INSTITUSIONAL NASIONAL
(70%) (20%) & pelatihan
JPT JF Pelatihan Pelatihan klasikal
MANAJEMEN
non- non-
klasikal Klasikal
SUKSESI
 INKLUSIF & TERBUKA

• Semua ASN mendapat kesempatan yang sama untuk mendapatkan pengembangan, promosi, penempatan, dan
kepastian karir.
• Bukan hanya terfokus pada promosi, pengisian jabatan tertentu/jabatan kosong karena semakin tinggi suatu
jabatan, ketersediaan jabatan semakin sedikit sehingga berpotensi menciptakan frustrasi
• Membantu pegawai dalam mengetahui pola karirnya.
SELARAS DENGAN KONSEP ASN CORPORATE UNIVERSITY (CorpU)
• Manajemen talentaa selaras dengan gagasan ASN CorpU.
• Peran atasan sebagai coach dan konselor menjadi penting.
SELARAS KAIDAH SISTEM MERIT
• Memperhatikan syarat administrasi.
• Memerlukan dukungan sistem kompetensi, sistem kinerja pegawai, sistem pengembangan karir, dan sistem informasi
manajemen SDM.

VALIDITAS TALENT POOL

• Talent Pool bersifat dinamis.

• Valid untuk jangka waktu kurang lebih 3 tahun.
3. PERSIAPAN
 ANALISA KEBUTUHAN TALENTA
• Memahami secara jelas visi,misi dan arah strategi organisasi, serta kebijakan SDM ASN
• Identifikasi kompetensi yang paling kritikal dalam menjawab visi, misi dan arah organisasi
• Identifikasi/Pemetaan jabatan/posisi kunci dalam organisasi untuk memastikan bahwa
ketika pemegang posisi tersebut dipindahkan, dipromosikan atau memasuki masa pensiun
maka sudah terdapat calon pengganti internal yang kompeten
Posisi yang paling penting/posisi yang terkait dengan mandat utama organisasi;
Posisi yang memiliki risiko tinggi
Posisi yang memberi kesempatan belajar yang tinggi
• Memastikan Standard Kompetensi Jabatan (SKJ) dari jabatan posisi kunci.
• Identifikasi jabatan kosong dalam kurun waktu 3-5 tahun ke depan (pensiun)
• Identifikasi penggantian pejabat dalam 3 tahun ke depan dikarenakan pensiun, sekolah;
juga karena promosi, mutasi, atau kinerja buruk selama 2 tahun berturut-turut
• Identifikasi kebutuhan talent Akselerasi (melalui skema CPNS Akselerasi & PPPK)
4. SISTEM KUALIFIKASI, KOMPETENSI &
KINERJA
 KUALIFIKASI, KOMPETENSI DAN KINERJA

• Kualifikasi merupakan prasyarat administrasi tertentu yang harus

dipenuhi oleh setiap pegawai dalam menduduki satu jabatan tertentu.
• Setiap pegawai harus dinilai kompetensi dan kinerjanya.
• Hasil penilaian kompetensi dan kinerja menjadi pilar utama dalam
pemetaan talenta.
 PENILAIAN KOMPETENSI
1. Dilakukan menggunakan Metodologi Assessment Centre (AC) dengan asesor profesional:
Mengukur potensi dengan tes psikologi yang dapat memotret aspek kecerdasan, sikap
kerja, dan kepribadian.
Mengukur Kompetensi melalui berbagai macam instrumen AC seperti Simulasi, Diskusi
Kelompok, Presentasi, Wawancara yang dapat memotret kompetensi manajerial dan
sosio kultural yang disyaratkan.
Sedangkan potret kompetensi teknis dilakukan melalui instrumen portofolio (rekam
jejak) dan wawancara user atau narasumber di bidang teknis

2. Dalam kondisi keterbatasan sumber daya (ahli SDM/asesor profesional & anggaran untuk
asesmen), dapat dilakukan menggunakan metode Rapid Assessment oleh atasan atau user.
Mengukur kompetensi melalui instrumen Presentasi, Wawancara yang dapat memotret
kompetensi manajerial dan sosio kultural yang disyaratkan.
Sedangkan potret kompetensi teknis dilakukan melalui instrumen portofolio (rekam
jejak) dan wawancara atasan atau user
 PENILAIAN KOMPETENSI (2)
Assesment Center (AC) Kompetensi Manajerial & Sosio Kultural
1. Mengukur Potensi melalui penilaian kecerdasan, sikap kerja, dan kepribadian dengan menggunakan
instrumen tes psikologi yang bisa dilakukan secara paper-based test maupun online. Lebih ideal
menggunakan perangkat tes psikologi.
2. Mengukur Kompetensi dengan mengacu pada kamus kompetensi yang ada dalam PermenPAN RB
No.38/2017 (9 kompetensi) dengan metode:
A. Simulasi (melalui tatap muka)
 Membuat bahan presentasi dengan tema/topik yang ditentukan oleh asesor yang mengacu pada
jabatan yang diminati
 Melakukan presentasi di dalam kelompok yang dihadiri oleh asesor—Narasumber teknis bisa hadir
 Focuss Group Discussion /FGD dalam kelompok dan dihadiri oleh asesor
 Games, atau bermain peran (role play)
B. Wawancara (melalui tatap muka atau online)
Untuk memperoleh informasi mengenai pengalaman kerja yang pernah dilakukan dan pekerjaan di masa
datang.
C. Critical Incidence ( dapat secara online)
Assessee menyampaikan pengalaman kerja yang relevan dengan kompetensi, dengan menunjukkan
bukti (foto, web, video, laporan)
 PENILAIAN KOMPETENSI (3)

Rapid Assessment (RA) Kompetensi Manajerial & Sosio Kultural

1. Mengukur Potensi melalui penilaian kecerdasan, sikap kerja, dan kepribadian dengan
menggunakan instrumen tes psikologi yang bisa dilakukan secara paper-based test maupun online.
Lebih ideal menggunakan perangkat tes psikologi.
2. Mengukur Kompetensi dengan mengacu pada kamus kompetensi yang ada dalam PermenPAN RB
No.38/2017 (9 kompetensi) dengan metode
A. Wawancara (melalui tatap muka atau online)
Untuk memperoleh informasi mengenai pengalaman kerja yang pernah dilakukan dan
pekerjaan di masa datang.
B. Critical Incidence ( dapat secara online)
Assessee menyampaikan pengalaman kerja yang relevan dengan kompetensi, dengan
menunjukkan bukti (foto, web, video, laporan)
Catatan: Template standar penilaian kompetensi perlu disediakan untuk membantu para atasan
dalam memberikan penilaian kompetensi
 PENILAIAN KINERJA

Opsi Metode dan instrumen Penilaian Kinerja

1. Menggunakan hasil penilaian Sasaran Kinerja Pegawai ( SKP) yang ada, atau
2. Bila hasil penilaian SKP masih jauh dari hasil penilaian kinerja riil; hasil ini dilengkapi
dengan menambahkan bukti-bukti (supporting evidence/documents) hasil kerja, atau
3. Idealnya: Menggunakan hasil penilaian kinerja riil/sesungguhnya yang mengukur
capaian target kinerja yang sesuai dengan diskripsi pekerjaan (job description).

Cara menentukan hasil kinerja riil

Mengisi formulir penilaian kinerja
Melakukan pemeringkatan antar pegawai melalui metode pair comparison
Hasil Pemeringkatan didistribusi sesuai dengan prosentase melalui metode bell curve
Dilakukan kalibrasi (Penilaian berjenjang dari bawah ke atas, dan antara satu unit
dengan unit yang se level) dengan maksud meningkat objektifitas penilaian dan
mengenali seluruh kekuatan SDM.
 HASIL PENILAIAN

KINERJA KOMPETENSI

BAIK: Nilai SKP ≥ 91 • MEMENUHI SYARAT (MS)

CUKUP : Nilai SKP antara 81-90 • MASIH MEMENUHI SYARAT (MMS)
KURANG: Nilai SKP ≤ 80 • BELUM MEMENUHI SYARAT (BMS)

Pasal 17 Nilai prestasi kerja PNS dinyatakan dengan angka dan sebutan sebagai berikut:
a. 91 –ke atas: sangat baik
b. 76 –90: baik
c. 61 –75: cukup
d. 51 –60: kurang
e. 50 ke bawah: buruk
(PP 46/2011)
 PEMETAAN TALENTA

• Pemetaan talenta adalah proses menempatkan posisi setiap pegawai

sesuai dengan kompetensi, dan kinerjanya didalam sebuah peta.
• 9-grids matriks adalah suatu metode pemetaan yang digunakan
organisasi untuk meletakkan posisi pegawai dalam peta talentaa
organisasi (talent mapping).
• Peta ini menunjukkan di mana Kompetensi dan kinerja pegawai saat
ini, memberikan gambaran nilai potensial mereka, dan di mana
mereka bisa berkontribusi lebih baik lagi di masa depan.
 Box Pemetaan Tingkat Kesiapan Pengembangan
I X •Berkinerja Baik •Menunjukkan kemampuan yang tinggi Penugasan-penugasan yang lebih kompleks
(Top Talent) •Memenuhi syarat untuk peran-peran yang lebih tinggi atau
kompetensi lebih kompleks
•Siap untuk promosi dan penempatan
VIII •Berkinerja Baik •Menunjukkan kemampuan yang tingi untuk •Minat untuk belajar dan menerapkan keterampilan
•Masih memenuhi peran-peran yang lebih tinggi atau lebih baru
syarat kompetensi kompleks •Fokus pada peningkatan kinerja melalui metode
•Siap untuk promosi dan penempatan belajar dari orang lain
dalam waktu dekat (2-3 tahun) •Memperkuat kontribusi pada organisasi melalui
metode pembelajaran melalui pengalaman
VII •Berkinerja Cukup •Menunjukkan kemampuan yang cukup •Minat untuk belajar dan menerapkan keterampilan
•Memenuhi syarat untuk peran-peran yang lebih tinggi atau baru
kompetensi lebiih kompleks •Fokus pada peningkatan kompetensi melalui
pelatihan formal, diklat, E-learning
VI •Berkinerja Cukup •Fokus pada peningkatan kinerja melalui metode
•Masih Memenuhi belajar dari orang lain
syarat kompetensi •Mutasi ke posisi yang lebih sesuai
• Memperkuat kontribusi pada organisasi melalui
metode pembelajaran melalui pengalaman
V •Berkinerja Baik •Fokus pada peningkatan kinerja melalui metode
•Belum memenuhi belajar dari orang lain.
syarat kompetensi •Fokus pada peningkatan kompetensi melalui
pelatihan formal, diklat, E-learning
• Memperkuat kontribusi pada organisasi melalui
metode pembelajaran melalui pengalaman
IV •Berkinerja Cukup •Kemampuan yang sangat terbatas untuk Fokus pada peningkatan kompetensi melalui
•Belum Memenuhi peran yang lebih tinggi atau lebih pelatihan formal, diklat, E-learning
syarat kompetensi kompleks
•Pertimbangkan Mutasi
III •Berkinerja Kurang •Pertimbangkan Mutasi •Memberikan feedback untuk memastikan target
•Memenuhi syarat kinerja dipatuhi
kompetensi •Pemantauan kemajuan secara rutin oleh atasan
(coaching, counselling)
II •Berkinerja Kurang Fokus pada peningkatan kompetensi melalui
•Masih Memenuhi pelatihan formal, diklat, E-learning
syarat kompetensi §Memperkuat kontribusi pada organisasi melalui
metode pembelajaran melalui pengalaman
I •Berkinerja kurang •Dibina secara intensif selama 2 tahun •Fokus pada peningkatan kinerja melalui metode
•Belum memenuhi •Didayagunakan untuk berkontribusi secara belajar dari orang lain/atasan
syarat kompetensi maksimal sesuai dengan kemampuan •Memberikan feedback untuk memastikan target
kinerja dipatuhi
• Peningkatan kompetensi melalui pelatihan formal,
diklat, E-learning
•Pemantauan kemajuan secara rutin oleh atasan
(coaching, counselling)
5. POLA KARIR
 POLA KARIR
A. Talent dalam kelompok jabatan administrasi
1. Memenuhi syarat menduduki posisi sejajar dalam kelas dan rumpun jabatan yang sama di jabatan administrasi
2. Memenuhi syarat menduduki posisi yang lebih tinggi dalam kelompok jabatan administrasi
3. Memenuhi syarat menduduki posisi dalam kelompok Jabatan Pimpinan Tinggi (JPT) Pratama
4. Memenuhi syarat menduduki jabatan fungsional
 Jabatan Fungsional Keahlian
 Jabatan Fungsional Keterampilan
B. Talent dalam kelompok Jabatan Pimpinan Tinggi (JPT)
1. Memenuhi syarat menduduki posisi sejajar dalam kelas dan rumpun jabatan yang sama di jabatan pimpinan tinggi
2. Memenuhi syarat menduduki posisi yang lebih tinggi dalam kelompok jabatan pimpinan tinggi
3. Memenuhi syarat menduduki posisi dalam jabatan fungsional
C. Talent dalam kelompok Jabatan Fungsional
1. Memenuhi syarat menduduki posisi sejajar dalam kelas dan rumpun jabatan yang sama di jabatan fungsional
2. Memenuhi syarat menduduki jabatan fungsional setingkat lebih tinggi
3. Memenuhi syarat menduduki posisi jabatan administrasi
4. Memenuhi syarat menduduki posisi pada jabatan pimpinan tinggi
6. Pengembangan Kompetensi
 KONSEP COORPORATE UNIVERSITY (CORPU)

• Educational entity yang merupakan satu instrumen strategis yang dirancang

untuk membantu organisasi induk dalam mencapai tujuan organisasinya
dengan melakukan kegiatan-kegiatan yang mempercepat pembelajaran dan
pengetahuan organisasi dan individu.
• Tujuan: Mengembangkan kompetensi SDM dan meningkatkan kinerja
organisasi.
• Merupakan bagian dari, dan dikelola oleh, organisasi. CorpU akan mendorong
mempercepat budaya belajar dalan organisasi.
• Atasan sebagai pembimbing/coach, konselor dan atau mentor. Tanggung
jawab dan kepemilikan pengelolaan CorpU ada di pundak atasan.
• Menggunakan istilah “learning/Pembelajaran” yang mencakup kegiatan
pengembangan (development), pendidikan (education), dan pelatihan
(training)
 Lansekap Metode CorpU
Coaching Menjalankan suatu Penugasan/peran khusus
Mentoring proyek
Counselling dalam Task Force

Feedback dari Penempatan pada

Atasan jabatan/posisi tertentu

Mewakili atasan dalam

E-Learning forum/tugas penting
(Representing/Deputizing)
Mengikuti konferensi, Menjadi bagian dari
seminar dalam dan kelompok kerja,
luar negeri dll
Metode panitia dll

Mengikuti Pelatihan-
pelatihan
CORPU Magang lintas unit/lintas
instansi

Sekolah/ Penempatan di luar instansi

(secondment)
Academic study
Keterangan:
Melalui Pengalaman 70%
Belajar Melalui Orang Lain
Peran Atasan dan Unit SDM Penting
20 %
Belajar Formal 10 %r
 KEGIATAN DALAM PENGEMBANGAN TALENT DALAM SISTEM CORPU
(merujuk pula pada jenis kegiatan pengembangan kompetensi pada PERLAN no. 10/2018)

A. 70 % Pelatihan Non Klasikal – On-the-job training and task force (70%) Belajar dan Berkembang melalui Pengalaman
 Belajar Mandiri (self development)
1. Membaca referensi
2. E-Learning
3. Melakukan riset/penelitian untuk mendapatkan informasi yang diperlukan
4. Melakukan usaha atau perubahan pada metode kerja untuk meningkatkan hasil kerja
5. Siap dan bersedia mencoba peran baru di unit lain
6. Menginisiasi (championing) dan mengelola perubahan dengan supervisi atasan (menjalankan proyek perubahan)
7. Meminta dan menggunakan feed back (masukan) dari orang lain untuk mencoba pendekatan baru dalam masalah yang lama
8. Menerapkan pembelajaran/keterampilan baru dalam situasi riil.
 Bekerja dengan pakar di dalam organisasi atau dengan konsultan atau komunitas praktisi (community of practice)
 Detasering (secondment)
 Patok Banding (benchmarking)
 Magang
1. Magang di unit dalam instansi
2. Magang di luar instansi
 Keterlibatan dalam kelompok kerjai
1. Dalam Proyek Bersama di dalam unit/organisasi
2. Menjadi bagian dari satu kelompok kerja
 Berperan dalam kepemimpinan
1. Memimpin Tim
2. Menjadi Panitia
 Melakukan kegiatan sosial atau menjadi relawan
Kegiatan dalam Sistem Talent Development (Corporate University-ASN Corpu)
B. 20 %- Pelatihan nonklasikal-- Belajar dan Berkembang melalui orang lain
 Coaching & Counselling Mentoring
1. oleh atasan 1. oleh atasan
2. oleh coach/konselor eksternal 2. oleh Mentor eksternal
3. oleh Widya Iswara

Aktif membangun jaringan Interaksi aktif dengan atasan

1. Dalam organisasi 1. Mempersiapkan materi/presentasi
2. Luar Organisasi 2. Membantu penyiapan rapat
a. Lembaga Pemerintah
b. Lembaga Non Pemerintah Belajar melalui/bersama tim dan jaringan
c. Lembaga Internasional Mencari saran & pendapat dari lingkungan kerja
d. Pakar
Aktif menyampaikan ide-ide
Menjadi fasilitator/moderator diskusi kelompok, belajar bersama
Inisitif mendorong dan terlibat aktif dalam diskusi-diskusi
informal bersama rekan kerja dan atasan
Kegiatan dalam Sistem Talent Development (Corporate University-ASN Corpu)

C. 10 % Belajar dan Berkembang melalui Pendidikan dan Pelatihan Klasikal

Pendidikan Formal/Lanjutan
Pelatihan
1. Pelatihan Struktural Kepemimpinan,
2. Pelatihan Manajerial, Sosio Kultural
3. Pelatihan Teknis Fungsional
Bimbingan Teknis
Kursus Menambah Pengetahuan
Workshop/ seminar /Konferensi/ Sarasehan
Penataran
7. RETENSI TALENTA
 RETENSI TALENTA

• Tujuan: untuk mempertahankan talenta berpotensi tinggi untuk masa

depan.
• Meliputi talent yang berada pada kotak VII, VIII, IX.
• 3 Aspek utama dalam Retensi talenta:
Strategi Retensi: Berbagai langkah dan kegiatan yang dilakukan oleh
organisasi untuk lebih mendorong talenta potensial terlibat dalam
peningkatan kapabilitas organisasi dengan memberikan peluang
pengembangan dan penghargaan tertentu kepada talenta tersebut.
 Tracking & Monitoring talenta : berbagai kegiatan dan langkah yang
dilakukan oleh organisasi dan individu talenta untuk melacak dan memonitor
tingkat motivasi engagement talenta
Manajemen Suksesi : Kegiatan pengelolaan dan pengidentifikasian talenta
internal yang kompeten untuk peran masa depan.
 STRATEGI RETENSI (aplikasi)
A. Pendalaman kompetensi
1. Penugasan khusus
• Di dalam Institusi
• Di Luar Institusi
2. Terlibat dalam proyek khusus
3. Tugas yang bersifat lebih kompleks dan berdampak penting
4. Penyediaan Mentor
5. Menjadi coach dan/ konselor dan/atau mentor
B. Penguatan Kinerja
1. Coaching dan feedbacking reguler atasan
2. Coaching oleh profesional coach
C. Penghargaan
1. Non-finansial:
Misalnya:
1) Penghargaan sebagai coach/mentor/counsellor terfavorit
2) Menjadi role model bagi instansi
2. Finansial
 MONITORING TALENTA

Memantau tingkat keaktifan talenta engage di dalam pencapaian

tujuan organisasi sesuai dengan strategi retensi.
• Semakin aktif
• Aktif
• Tidak aktif
8. SUKSESI & DEPLOYMENT
 SIMULASI SUKSESI

• Kegiatan dalam rangka mencari talenta untuk menduduki suatu

jabatan kosong/ yang sudah ditentukan
• Menggunakan data profil para talent yang memenuhi syarat untuk
menduduki posisi tersebut
• Pemilihan talent yang paling tepat dari ketersediaan talenta yang
memenuhi syarat dilakukan melalui “fit dan proper test” (tes
peninjauan kembali) mempertimbangkan dalam hal:
Keterampilan dan pengalaman
Aspirasi (bagaimana peran ini pas dengan aspirasi mereka)
Pengembangan yang diperlukan untuk mengisi posisi ini dengan berhasil
Waktu (apakah mereka suksesor yang siap saat ini, atau memerlukan waktu)
Risiko (apa risiko menempatkan orang ini pada posisi ini)
 TALENTA DEPLOYMENT

• Talenta Deployment: proses menarik talenta yang teridentifikasi untuk

mengisi posisi yang kosong dalam organisasi.
• Dilakukan proses on boarding/re-orientasi pada penugasan baru