ASSIGNMENT

JANUARY 2017
SEMESTER 3

SUBJECT CODE : DMED 1033

SUBJECT TITLE : Learning and Cognition

LEVEL : Master

_________________________________________________________________________
STUDENT’S NAME : CHIEW YEE YONG
MATRIC NO. : VMD2A616021
PROGRAMME : MASTER OF EDUCATION
ACADEMIC FACILITATOR :MDM LAU LIH HA
LEARNING CENTRE : SIBU

_________________________________________________________________________

ISI KANDUNGAN
1
BIL. KANDUNGAN MUKA SURAT

BAHAGIAN 1

1.1 Perbandingan Ciri-ciri Kepimpinan Transaksi dan Transformasi 1

1.2 Kajian Kes 6

1.3 Cabaran 8

1.4 Penyelesaian 10

BAHAGIAN 2(a)

2.1 Soal Selidik 14

2.2 Responden 16

2.3 Analisis Data 17

BAHAGIAN 2(b)

2.4 Temu bual bersama pengetua SMKChung Cheng, Sibu 29

2.4.1 Pengenalan 29

2.4.2 Gaya Kepemimpinan Pengetua SMK Chung Cheng, Sibu 29

2.4.3 Kebaikan Teori Path Goal 31

2.4.4 Kelemahan Teori Path Goal 33

2.4.5 Skrip Temuduga 36

2.5 Temu bual Bersama Guru Besar SJK Chung Hua Roban

2.5.1 Pengenalan 42

2.5.2 Gaya Kepemimpinan Guru Besar Chung Hua Roban 42

2.5.3 Kebaikan Teori Kepimpinan Situasi 47

2.5.4 Kelemahan Teori Kepimpinan Situasi 48

2.5.5 Temubual Bersama Guru Besar Sjk Chung Hua Roban 48

2
 2.6 Temubual Bersama Pengetua SMK Durin

2.6.1 Pengenalan 56

2.6.2 Gaya Kepemimpinan Pengetua SMK Durin 57

2.6.3 Kebaikan Teori Kepimpinan Bermatlamat (Berwawasan) 59

2.6.4 Kelemahan Teori Kepimpinan Bermatlamat (Berwawasan) 60

2.6.5 Temubual Bersama Pengetua SMK Durin 63

3.0 Rujukan 70

4.0 Lampiran 71

BAHAGIAN 1

1.1 Perbandingan ciri-ciri kepimpinan transaksi dan transformasi:

Bil. Aspek Kepimpinan Transaksi Kepimpinan Transformasi

1. Pengasas Max Weber (1947) James McGregor Burns (1978)

2. Definisi - Dikenali sebagai kepimpinan - Pemimpin yang memimpin

pengurusan, di mana fokus dan memotivasikan pekerja
adalah kepada peranan dengan menyelaraskan
penyelia, organisasi dan matlamat antara pekerja
3
 prestasi kumpulan.
- Menumpukan kepada
pertukaran faedah antara
pemimpin dan subordinat.
Pemimpin akan memberi
ganjaran kepada subordinat
berdasarkan kepada tingkah
laku tertentu seperti mencapai
objektif yang ditetapkan oleh
organisasi dan memberi
hukuman di atas kegagalan
(Burns, 1978).
3. Bentuk Kepimpinan adalah berbentuk
Kepimpinan responsif dan dasar orientasi
adalah berkaitan dengan isu
semasa.
4. Fokus Fokus pada proses pengurusan
kawalan, organisasi dan
perancangan.
5. Motivasi - Pemimpin sedar perkaitan
antara usaha dan ganjaran.
- Bass (1998) dan Bass dan
Avolio (1994), menyatakan
bahawa kepimpinan ini
memotivasikan subordinat
4
dan pemimpin.
- Menjadi teladan terhadap
nilai-nilai penting organisasi
- Merujuk kepada proses di
mana pemimpin berusaha
mempengaruhi subordinat bagi
meningkatkan motivasi dan
kesetiaan mereka terhadap
organisasi (Burns, 1978).
Kepimpinan adalah berbentuk
proaktif dan membentuk
harapan baru dalam pengikut.
Pemimpin yang mengambil
berat dan hormat kepada
pengikutnya akan membuatkan
pengikut percaya kepada
pemimpin mereka.
- Memupuk individu lain
supaya membaiki diri dan
meningkat diri.
- merupakan tingkah laku
kepemimpinan yang berusaha
untuk memotivasikan
 melalui penghargaan atau
tindakan terhadap kejayaan atau
kegagalan.
- Tujuan: memotivasikan
subordinat dalam usaha
meningkatkan tahap dan mutu
kerja bagi mencapai matlamat
organisasi (Bass, 1985).
6. Berdasarkan (i) Manusia akan bermotivasi
pada dengan hukuman dan
anggapan ganjaran.
(ii)Sistem berjalan dengan
lancar dengan rantaian
perintah.
(iii) Apabila setuju untuk
melakukan sesuatu kerja,
manusia memerlukan
pengurus yang ada kuasa.
(iv) Fungsi utama orang
bawahan adalah untuk
membuat apa yang disuruh
oleh pengurus.
7. Hubungan Pertukaran antara pemimpin dan
antara pengikut adalah diperlukan dan
pemimpin melibatkan empat (4) arah:
dan pengikut
5
subordinat dengan cara
meningkatkan tahap
keprihatinan mereka terhadap
kepentingan pencapaian
matlamat organisasi.
- Tujuan: merangsang dan
memotivasikan subordinat
dalam usaha untuk
memperkukuhkan aspek-aspek
nilai, kepercayaan dan motif
organisasi (Bass, 1985, 1998;
Burns, 1978).
(i) Pemimpin ini
meningkatkan motivasi,
prestasi dan inovasi
pengikutnya.
(ii) Pemimpin memperbaiki
prestasi kumpulan
(iii) Pemimpin memberikan
komitmen yang tinggi
untuk mencapai matlamat
organisasi.
(iv) Korelasi dengan
peningkatan produktiviti,
kepuasan kerja (Bass &
Avillo, 1990).
Menggunakan empat (4)
dimensi untuk mempengaruhi
dan menginspirasikkan pekerja:
 (i) Ganjaran (i) Karismatik
Kontinjen
Pemimpin bertransformasi
Pemimpin set kan SMART
adalah role model dan
(Specific, Measurable,
berkeyakinan, komited dan
Attainable, Realistic and
memberi inspirasi kepada
Timely) matlamat untuk orang
diri sendiri dan pengikut
bawahan.
mereka melalui visi
(ii) Pengurusan Aktif organisasi.

Pemimpin secara aktifnya (ii) Motivasi dan Inspirasi

memantau dan menyelia kerja
Pemimpin mempunyai visi,
orang bawahan dan
memberikan inspirasi dan
mengambil tindakan yang
semangat kepada orang lain
perlu.
dengan visi mereka.
(iii) Pengurusan Pasif
(iii) Simulasi intelektual
Pemimpin hanya masuk
Pemimpin menggalakkan
campur apabila tidak
pengikut untuk melihat
mencapai tahap yang
sesuatu perkara berdasarkan
diharapkan.
perspektif yang baru dan
(iv) Laissez Faire berfikir di luar kotak.
(sistem pasaran bebas)
(iv) Pertimbangan Individu
Kepimpinan yang tidak aktif./
Pemimpin mengambil berat
Pemimpin selalu memberikan
dan memberi perhatian
pelbagai peluang untuk
kepada pekerja. (Bass,
perkembangan orang
1995, 1998; Bass & Avalio,
bawahan.
1994).

8. Karakteristi -Mengarahkan atau memotivasi - Menginspirasi para

k Pemimpin pengikutnya menjadi pada tujuan pengikutnya untuk
yang telah ditetapkan dengan cara menyampingkan kepentingan

6
 memperjelas peranan dan tugas
mereka.
- Ciri-ciri pemimipin ini lebih
mirip pada pengurus jabatan atau
pentadbir yang jawatannya
sebagai batu loncatan untuk
kenaikan pangkat
9. Implikasi (i) Bergantung kepada
kepentingan matlamat
jangka pendek dan jangka
panjang, peraturan, prosedur
dan proses.
(ii) Tidak memerlukan usaha
yang banyak untuk
menggalakkan idea kreativiti
dan inovasi pengikutnya.
(iii) Tidak efektif untuk asas
interaksi dalam kumpulan.
7
peribadi mereka demi kebaikan
organisasi dan mereka mampu
memiliki pengaruh yang luar
biasa pada diri pengikutnya.
- Bennis dan Nanus (1985):
kriteria yang wujud dalam diri
seorang pemimpin transformasi
(i) Pemikiran logikal
(ii) Kesungguhan
(iii) Pengagihan kuasa
(iv) Kawalan kendiri
(i) Pemimpin sentiasa mencari
penyelesaian yang
melibatkan minda dalam
proses perubahan.
(ii) Menyediakan ransangan
intelektual, membina
budaya sekolah yang
kreatif serta
membangunkan struktur
dan menggalakkan
penglibatan dalam proses
membuat keputusan.
(iii) Menunjukkan prestasi
kerja yang tinggi dan
melebihi jangkaan asas.
1.2 Kajian Kes

Cabaran terhadap kepimpinan dalam sekolah telah wujud sejak awal penubuhan
sekolah. Pada hari ini, cabaran yang dihadapi oleh komuniti ini bukan sekadar meliputi isu-
isu, bahkan isu persekitaran teknologi dan ekonomi yang sentiasa berubah. Sebagai
penjana tenaga kerja masa depan, institusi-sekolah diberi tanggungjawab untuk
membangunkan modal insan dengan kepakaran, kualiti dan kuantiti yang bersesuaian agar
negara dapat berdaya saing dalam era ekonomi global (Mohamed Khaled Nordin, 2008).

Bagi merealisasikan matlamat ini, sekolah yang merupakan penyumbang penting

dalam pembangunan modal insan bermentaliti kelas pertama, perlu membuat pembaharuan
dalam kepimpinan guruan (Imran, 2009). Pengetua adalah antara barisan kepimpinan
sekolah yang memainkan peranan penting dan kritikal (Coats, 2000), bertanggungjawab
memimpin sekolah supaya berfungsi dengan lebih teratur serta berkesan bagi
melaksanakan misi guruan dengan cemerlang. Tanggungjawab pengetua terhadap misi
pengajaran, penyelidikan, dan perkhidmatan kemasyarakatan (Bragg, 2000) menjadikan
pengetua bertanggungjawab menentukan halatuju institusi serta program-program yang
dijalankan serta memastikan kualiti kurikulum dengan mentadbir sumber dan menyediakan
persekitaran yang bersesuaian untuk perkembangan, pemeliharaan, dan perpindahan
pengetahuan (Rosser, 2003). Pengetua juga perlu menangani masalah dan isu-isu
persekitaran kepimpinannya secara professional berasaskan pengetahuan dan kemahiran
kognitif, afektif serta kemahiran pengurusan sumber
manusia (Montez et al., 2002).

Kajian mendapati bahawa orientasi kepimpinan yang diamalkan oleh pemimpin

guruan mempengaruhi persepsi guru terhadap kualiti dan keberkesanan pemimpin
(Thompson, 2000) serta prestasi, komitmen dan kepuasan kerja guru (Abdul Ghani, 2005).
Orientasi kepimpinan yang mantap memainkan peranan penting dalam mempengaruhi ciri-
ciri organisasi guruan, membentuk nilai dan kepercayaan guru serta sikap bekerja dan
komitmen mereka (Zaharah, 2002; Gabbidon, 2005). Justeru itu, pengetua perlu memahami
dengan jelas tentang pengaruh perilaku kepimpinan dan kredibiliti mereka terhadap tahap
komitmen kakitangan bawahannya. Keberkesanan kepimpinan pemimpin ditentukan oleh
perhatian terhadap pembangunan kerjaya pengikutnya (Ishak, 2006) serta tempoh guru
kekal dalam sesuatu organisasi dan produktivitinya (McColl-Kennedy & Anderson 2002).

8
Ringkasnya, kejayaan sekolah dalam persekitaran yang kompetetif bergantung pada
kepimpinan yang dapat mengarah modal insane kepada prestasi optima, peningkatan
produktiviti, inovasi yang kreatif serta tenaga kerja yang komited. Realiti baru ini
memerlukan pengetua untuk memberi tumpuan kepada tingkah laku kepimpinan yang
sesuai bagi persekitaran yang berasaskan pelanggan (consumer-driven environment)
(Wergin 2004).

Untuk mengurus isu-isu seperti kepelbagaian kumpulan pelajar, perubahan

persekitaran dan persaingan antara sekolah, serta perkembangan teknologi masa kini,
pengetua perlu memahami proses-proses sosial, khususnya peranan jawatan serta gaya
kepimpinan yang berupaya mempengaruhi sikap guru terhadap kerja (Shieh et al., 2001).
Kemantapan dan kualiti kepimpinan yang dimiliki oleh pengetua dapat menentukan
kejayaan dan keberkesanan sekolah dalam menghadapi cabaran dan peluang yang muncul
ekoran perubahan globalisasi untuk menyampaikan guruan yang berkualiti.

Guru-guru merupakan staf yang memainkan peranan yang penting bagi

memastikan matlamat menjadikan sebuah sekolah berkesan tercapai. Betapa baik sekalipun
sistem sekolah itu dibangunkan, matlamat untuk menjadikan sekolah berkesan tidak akan
tercapai sekiranya guru-guru tidak efektif dan efisyen. Sekolah yang berkesan dapat
memastikan pelajar-pelajarnya cemerlang dalam bidang akademik. Namun, profesion guru
adalah amat mencabar kerana sentiasa berdepan dengan situasi yang menimbulkan
ketegangan (Noran Fauziah, 1994). Menurut Smith dan Nightower ( dalam Noran Fauziah,
1994) seramai 55% guru-guru menghadapi neurosis berbanding 17% (doktor), 19%
(petani), dan 36% (peguam). Diagnosis nuerosis dalam kalangan guru-guru semakin
bertambah sekiranya mereka merasai profesionnya tidak memberi kepuasan (Kim, 1994).
Guru-guru yang merasa tidak puas terhadap kerjanya lebih cenderung melakukan
perlakuan negatif seperti ponteng kelas, kurang beri tumpuan kepada pengajaran dan
pembelajaran, dan tidak minat mengajar ( Kim, 1994). Semua perlakuan negatif tersebut
juga adalah gambaran bahawa komitmen guru-guru kepada sekolah adalah rendah.
(Burrows & Mundy, 1996).

9
1.3 Cabaran

Bagi pengurusan sekolah di abad ke-21 ini, elemen yang paling penting ialah
kualiti kepimpinan yang cemerlang. Menurut Ab. Aziz (2003), tunggak utama penilaian
terhadap keberkesanan pengurusan adalah melalui kualiti kepimpinan yang
ditunjukkannya. Pernyataan ini turut disokong oleh Robbins (2000) yang menyatakan
bahawa sememangnya tidak dapat dipersoalkan bahawa kejayaan sesebuah organisasi atau
sebarang kumpulan dalam organisasi bergantung kepada kualiti kepimpinan sebagai
penentu utama kualiti organisasi. Maka jika dalam konteks organisasi sekolah, pengetua
adalah individu yang paling penting dan berpengaruh kerana pengetualah yang menetapkan
iklim pembelajaran di sekolah, tahap profesionalisme guru-guru dan masa depan modal
insan iaitu pelajar (Hussein, 1997).

Walau bagaimanapun, terdapat isu yang timbul apabila pemimpin sekolah di

Malaysia didapati masih tidak dapat berfungsi sebagai pemimpin pengurusan dan
pemimpin pengajaran yang berkesan seperti dalam laporan Pelan Induk Pembangunan
Pendidikan (2006-2010). Dapatan menunjukkan bahawa perubahan bentuk kepimpinan
yang telah diperkenalkan untuk diimplementasikan oleh pemimpin sekolah masih tidak
sejajar dengan perubahan dan keperluan semasa. Kementerian Pelajaran Malaysia telah
memperkenalkan pelbagai gaya kepimpinan dalam usaha untuk melestarikan
kecemerlangan sekolah secara berterusan yang mana antaranya ialah kepimpinan
transformasional dan kepimpinan transaksional. Kajian-kajian terdahulu mendapati bahawa
gaya kepimpinan transformasional boleh membawa perubahan yang baik kepada sesebuah
organisasi sekolah. Namun begitu, usaha untuk menerapkan gaya kepimpinan ini masih
belum memberikan kesan yang ketara walaupun telah lama diamalkan.

Dalam usaha meningkatkan daya pengeluaran guru-guru, kepimpinan seseorang

pengetua itu perlu berkesan (Hussein, 1997). Dengan lain perkataan, pengetua merupakan
sebagai pemangkin kepada kecemerlangan sekolah semestinya boleh mengubah tingkah
laku guru-guru supaya mengutamakan pencapaian matlamat. Hal ini diakui oleh Levin dan
Lockheed (1993) yang menyatakan bahawa maju dan cemerlangnya sesebuah sekolah
adalah diterajui oleh pengetua yang berkesan. Oleh yang demikian, tidak ada sekolah yang
akan menjadi maju dan cemerlang sekiranya kepimpinan pengetuanya adalah lemah (Gary,

10
1990). Sebaliknya sekolah yang lemah boleh bertukar menjadi sekolah yang berkesan dan
berjaya dengan adanya kepimpinan pengetua yang berkualiti (Hellinger dan Hack, 1998).

Antara cabaran yang sering dihadapi oleh pengetua ialah terdapat segelintir guru-
guru yang tidak mahu menerima perubahan, guru tidak boleh menerima nasihat dan
kritikan, guru malas, tiada semangat kekeluargaan, tidak bertolak ansur, bersikap negatif
dan sebagainya. Keadaan ini sebenarnya merupakan tanda-tanda ketidakpuashatian guru.
Menurut Abdul Rahim (2007), tanda-tanda ketidakpuasan kerja ialah bosan, ponteng
kerja, komitmen rendah, rungutan, protes, meletakkan jawatan, persaraan awal, hilang
kepercayaan, tekanan, burnout, prestasi merosot dan memohon pertukaran.

Bagi mewujudkan sekolah berkesan, kepuasan kerja guru-guru mesti diberi

keutamaan oleh pengetua. Apabila kepuasan kerja guru-guru tinggi, mereka akan berasa
seronok melaksanakan tanggungjawabnya dan secara tidak lansung komitmen mereka
terhadap pencapaian matlamat sekolah juga adalah tinggi (Andermant, Belzer & Smith,
1991). Untuk menjamin kepuasan kerja guru-guru dan komitmen guru-guru terhadap
sekolah kekal di tahap yang tinggi, seseorang pengetua itu perlulah memantapkan kualiti
kepimpinannya (Sergiovanni, 1984). Pengetua yang yang mempunyai kualiti kepimpinan
yang tinggi akan mampu mempengaruhi tingkah laku guru-gurunya supaya semangat
kerjanya terarah kepada pencapaian matlamat. Pengetua ini dikenali sebagai pengetua yang
berkesan (Stogdill, 1974).

Menurut Blandford (1999), tugas sebagai guru kelas bagi proses pembelajaran dan
sebagai pengurus kelas adalah rumit, guru menghadap banyak tuntutan, termasuk tuntutan
daripada kerajaan, pihak pengurusan atasan, rakan sekerja, murid-murid, masyarakat,
system dan komitmen sosial terhadap dirinya. Sudah tentunya ini akan menimbulkan
ketegangan dan tekanan kepada guru-guru dalam melaksanakan tugasnya itu. Perasaan
tidak puas hati terhadap kerja wujud apabila berlaku ketidakseimbangan antara tugas-tugas
yang diberi kepada guru-guru tersebut sehingga mereka berasa terbeban. Faktor
ketidakpuasan kerja pengikut juga berkait rapat dengan faktor pekerjaan itu sendiri dan
peluang untuk kenaikan pangkat (Arenawati, 2002) serta konflik antara guru dengan
pentadbir (Kriacou dan Sutchliffe, 1987). Guru akan cenderung untuk menjadi individu
yang bermasalah seperti prestasi kerja yang rendah, kekerapan pertukaran sekolah,

11
ketidakhadiran kerja, kebencian terhadap teman sekerja dan pelbagai lagi tingkah laku
yang negatif terhadap kerja.

1.4 Penyelesaian

Dalam merealisasikan matlamat pendidikan negara, kepimpinan pengetua

berperanan sebagai tunggak utama kepada pembangunan pendidikan berkualiti iaitu
merujuk kepada pengurusan sekolah yang cemerlang dan kemantapan dalam kepimpinan
pendidikan. Dalam erti kata lain, kemantapan kepimpinan sekolah dilihat sebagai pemacu
ke arah penghasilan pendidikan yang berkualiti. Ini bererti, pengetua selaku ketua jabatan
di sekolah diberi amanah untuk merealisasi aspirasi dan pembangunan pendidikan negara
(Abas Awang & Balasundran A. Ramaiah, 2002) dan bertanggungjawab terhadap
kecemerlangan dan kejayaan sesebuah sekolah.

Munson (1981) menyarankan supaya pengetua mengutamakan kepimpinan

berkualiti yang merujuk kepada tingkah laku kreatif dan direktif bagi memotivasikan guru-
gurunya supaya berkeyakinan dan berkomitmen dalam pekerjaannya. Ini adalah kerana
tingkah laku kepimpinan yang kreatif dan direktif boleh menjadi sumber rujukan dan
inspirasi kepada tingkah laku pengikut (Sarros, 1992). Pemimpin yang kreatif dan direktif
mampu meningkatkan produktiviti dan kualiti serta inovasi pengikut ke tahap yang lebih
tinggi lagi dan menjadikan pengikutnya rela membangunkan dirinya dan berusaha lebih
gigih untuk organisasi (Bass, 1985). Tingkah laku direktif dan kreatif ini merupakan
sebahagian daripada ciri-ciri kepimpinan transformasi (Bass, 1985). Menerusi tingkah laku
direktif dan kreatif ini, kepimpinan transformasi mampu mengenali keperluan pengikut
untuk berubah, mencipta wawasan, membimbing perubahan dan melaksanakan perubahan
dengan berkesan.

Oleh itu dalam kepimpinan transformasi ianya lebih mengutamakan hubungan

erat pemimpin-pengikut. Hubungan dua hala guru dengan pengetua hendaklah
dipertingkatkan. Pengetua sebagai pentadbir dan pengurus perlu mengamalkan pendekatan
yang terbuka dalam hubungan dua hala. Mereka seharusnya berusaha memahami masalah-
masalah tentang profesion dan kerja guru dan berusaha mengatasinya. Guru-guru pula
perlu memahami peranan pengetua sebagai pentadbir yang kadang-kadang terikat dengan
birokrasi dan tanggungjawab organisasi. Keeratan hubungan pemimpin-pengikut boleh
berlaku apabila pengikut diberi tanggung jawab dan autoriti, halangan-halangan birokratik
12
yang boleh menjejaskan keeratan hubungan pemimpin-pengikut dihapuskan, latihan dan
nasihat disediakan khususnya dalam proses membuat keputusan dan menyelesaikan
masalah, dan komunikasi terbuka digalakkan supaya perkongsian idea-idea dan maklumat
penting dapat dilakukan. Semua tindakan ini bertujuan supaya pengikut merasa seronok,
sentiasa bermotivasi dan berkomitmen terhadap tugas (Bass, 1985). Berdasarkan ciri-ciri
kepimpinan transformasi di atas, Leithwood ( 1993) dan Abdul Ghani Kanesan Abdullah
(1996) menyarankan supaya paradigma kepimpinan sekolah harus memberi penekanan
kepada kepimpinan transformasi.

Menurut Leithwood ( 1993) dan Abdul Ghani Kanesan Abdullah (1996) tingkah
laku kepimpinan transaksi kurang berkesan di sekolah dalam memenuhi keperluan guru-
guru (Yankelorich dan Immerwehr, 1983). Kepimpinan transaksi hanya bergantung kepada
kuasa ganjaran dan dendaan untuk mempengaruhi pengikutnya (Popper, Landau &
Gluskinos, 1992). Semakin besar kuasa ganjaran dan dendaan yang dipunyai oleh
pengetua, semakin mudahlah beliau mempengaruhi tingkah laku guru-gurunya. Oleh itu,
pengetua yang lebih mementingkan tingkah laku kepimpinan transaksi akan memberi lebih
perhatian kepada pertukaran antara usaha guru-guru dengan ganjaran atau faedah yang
boleh diberi. Kesan dari pertukaran tersebut, sesetengah guru-guru akan merasakan bahawa
ganjaran yang diperolehi itu adalah tidak setimpal dengan usaha yang dicurahkan. Lantaran
itu, guru-guru tersebut beraanggapan bahawa pekerjaannya tidak menyumbang kepada
kepuasan kerja dan lanjutan dari itu tahap komitmen guru-guru terhadap sekolah menjadi
rendah (Bass, 1985; Hollander, 1978).

Tingkah laku kepimpinan transformasi pula mempunyai impak yang positif ke atas
tingkah laku pengikut berbanding kepimpinan transaksi (Dastoor,1999). Kepimpinan
tranformasi mampu menyelesaikan masalah pengikut ketika menghadapi keadaan yang
penuh ketidakpastian dan ketidaktentuan (Dastoor, 1999), meningkat kepuasan kerja (Bass
dan Avalio, 1994; Koh, Steers dan Terborg, 1995), Meningkatkan komitmen terhadap kerja
(Jolson et al. 1993) dan sebagainya.

Berdasarkan keputusan kajian yang diperolehi oleh pengkaji-pengkaji lepas,

pengetua boleh meningkatkan kepuasan kerja guru-guru dan komitmen guru-guru terhadap
sekolah sekiranya mengamalkan tingkah laku kepimpinan transformasi. Sungguhpun
kepimpinan transformasi pengetua boleh meningkatkan kepuasan kerja guru-guru dan
13
komitmen guru-guru terhadap sekolah, namun ini tidak bermakna pengetua perlu
melupakan tingkah laku kepimpinan transaksi (Aminuddin, 1994). Kepimpinan transaksi
juga tetap penting khususnya apabila dikaitkan dengan keperluan-keperluan pengikut (Koh
et al., 1995). Dengan kata lain, ganjaran masih tetap diperlukan apabila hendak
memotivasikan pengikut ke arah pencapaian matlamat (Koh et al., 1995). Misalnya,
ganjaran yang setimpal perlu diberikan kepada para guru agar mereka merasakan segala
kerja dan tanggungjawab yang diamanahkan ke atas diri mereka dihargai. Selain itu, lebih
banyak peluang dan ruang kenaikan pangkat perlu diwujudkan bagi guru yang
berkelayakan dan berkebolehan tanpa mengira senioriti.

Menurut Koh et al. (1995) tingkah laku kepimpinan transformasi dan tingkah laku
kepimpinan transaksi didapati masih mempunyai kesan dalam meramal tingkah laku kerja
dan komitmen terhadap organisasi pengikut. Pengetua yang menitikberatkan pemberian
ganjaran kepada setiap usaha gigih gurunya dan membenarkan guru-guru melaksanakan
tugas mengikut kemampuan mereka boleh menjadikan guru-guru bersikap positif dan
berasa seronok serta puas terhadap kerjanya. Antara tingkah laku kepimpinan transaksi
yang mampu meningkatkan kepuasan kerja guru ialah apabila pengetua menunjukkan cara
mendapatkan apa yang dikehendaki oleh guru-guru dan apabila pengetua menunjukkan apa
yang perlu dilakukan untuk membolehkan guru mendapatkan ganjaran, berpuas hati
dengan prestasi guru walaupun menggunakan cara lama tetapi masih berkesan dan apabila
pengetua menunjukkan cara mendapatkan apa yang dikehendaki oleh guru-guru dan
berpuas hati dengan prestasi guru walaupun menggunakan cara lama tetapi masih berkesan.

Semakin tinggi amalan kedua-dua tingkah laku kepimpinan tersebut semakin

tinggilah kepuasan guru terhadap kerjanya dan semakin berkomitmen guru-guru terhadap
aktiviti sekolah. Kepuasan kerja amat diperlukan dalam kehidupan seseorang pekerja.
Pengkaji-pengkaji seperti Herzberg (1959), Mc Gregor (1960) dan Maslow (1970) telah
menekankan bahawa kepuasan bekerja merupakan satu keperluan manusia yang paling
utama dan mesti dipenuhi, terutama bagi mencapai tahap kesempurnaan kendiri. Kepuasan
kerja kepada seseorang individu samada ia seorang pengetua atau kerjaya-kerjaya lain
adalah bergantung kepada nilai pekerjaan itu mengikut tafsiran penilaian individu itu
sendiri. Ketinggian nilai pekerjaan yang dirasakan oleh sesorang individu itu boleh
menyebabkan ia merasa puas hati, komited, berminat dan setia kepada pekerjaannya,

14
seterusnya ia akan sentiasa menjalankan tugas dan kewajipannya dengan penuh kerelaan
hati tanpa sebarang paksaan.

Tindakan membetulkan pencapaian guru-guru yang lemah untuk mengubah mereka

ke paras produktiviti yang lebih tinggi (Robbins, 2000) akan lebih berkesan jika pengetua
telah memahami guru-guru mereka. Pemimpin yang berwibawa dan berkualiti akan
sentiasa membimbing daya tenaga kakitangan ke arah penyempurnaan matlamat
organisasi. Menurut Zaidatol Akmaliah (1988), pemimpin yang baik akan membantu
pekerja melalui peranan-peranan seperti memberi kepuasan kerja, menyelesaikan masalah,
memuji, mengkritik, memberi tunjuk ajar serta sokongan moral dan seterusnya menentukan
kriteria untuk mendorong ke arah pencapaian matlamat. Maka dalam usaha ini, model
kepimpinan transformasional dilihat paling sesuai diimplementasikan oleh pemimpin
sekolah (Hoy dan Miskel, 2004). Menurut Alimuddin (2006) kepimpinan transformasional
menjadi satuplatform untuk meningkatkan modal insan di kalangan guru-guru dalam
menjiwai tanggungjawabnya serta sebagai pemangkin pembangunan intelek dan
profesional guru melalui empat ciri utama iaitu pengaruh ideal, pertimbangan individu,
motivasi berinspirasi dan stimulasi intelektual.

Kesimpulannya, pengetua yang efektif akan menggunakan pelbagai jenis

kepimpinan mengikut keadaan dan situasi dan tidak hanya akan bertumpu kepada satu gaya
kepimpinan sahaja. Pengetua perlu peka dan prihatin dengan cara atau kaedah amalan
kepimpinan mereka, sama ada mampu atau tidak untuk memberi impak perubahan yang
positif di sekolah dalam menghadapi isu yang timbul di dalam dunia pendidikan kini.

15
 Bahagian 2 (a)

2.1 Soal Selidik

Satu set soalan soal selidik telah diambil dan diubahsuai daripada Jazmi (2009).

2.1.1 Populasi dan Persampelan Kajian

Sekolah Menengah Kebangsaan (SMK) dipilih sebagai sampel kajian. Terdapat 3 buah
SMK yang dipilih ialah dari daerah Sibu iaitu SMK Bandar Sibu, SMK Chung Cheng dan
SMK Bukit Lima. Seramai 30 orang guru dipilih daripada 3 buah SMK.

2.1.2 Instrumen

Penyediaan instrumen kajian yang sesuai adalah penting untuk sesuatu kajian dan berkaitan
dengan kerelaan responden untuk menjawab dan memulangkan soal selidik. Menurut
Jazmi (2009), responden hanya akan meneruskan usaha untuk menjawab soalan sekiranya
soalan yang dikemukakan dapat dibaca dan difahami dengan mudah. Selain itu, soalan juga
perlu jelas, pendek, memerlukan pemikiran dan penganalisaan yang rendah serta
memerlukan jawapan yang pendek dan mudah diisi.

Instrumen yang digunakan dalam kajian ini terbahagi kepada tiga bahagian iaitu Bahagian
A untuk mengukur maklumat berkaitan peribadi guru yang mempunyai 9 item. Bahagian B
untuk mengukur tingkah laku kepemimmpinan pengetua yang mempunyai 46 item dimana
12 daripadanya ialah berkaitan kepemimpinan transaksi pengetua dan Bahagian C untuk
mengukur kepuasan kerja guru juga mempunyai 12 item.

16
2.1.2.1 Bahagian A : Maklumat Peribadi Guru

Bahagian ini mengandungi maklumat yang berkaitan dengan peribadi guru iaitu jantina,
umur, taraf perkahwinan, tempoh perkhidmatan, pengalaman, bangsa, kelayakan akademik
dan kelayakan ikhtisas.

2.1.2.2 Bahagian B : Gaya Kepemimpinan Pengetua

Soal selidik gaya kepemimpinan pengetua sekolah adalah terdiri daripada soal selidik
kepemimpinan transformasi dan soal selidik kepemimpinan transaksi. Soal selidik
kepemimpinan transformasi mengandungi 34 item berdasarkan empat sunskala iaitu
karisma, merangsang intelek, bertimbang rasa secara individu dan motivasi.

Manakala soal selidik kepemimpinan transaksi mempunyai 12 item berdasarkan 4

subskala iaitu ganjaran kumpulan (contigent reward), pengurusan melalui pengecualian
aktif (management by exception active), pengurusan melalui pengecualian pasif
(management by exception passive) dan laissez-fair.

Kedua-dua soal selidik kepemimpinan transformasi dan kepemimpinan transaksi yang

berjumlah 46 item tersebut menggunakan skala likert 5 mata iaitu:

5 – Kerap
4 – Agak Kerap
3 – Kadang – kadang
2 – Sekali – kala
1 – Tidak Pernah

Item-item tersebut digunakan untuk mengukur keempat-empat faktor kepemimpinan

transformasi dan transaksi seperti yang terdapat di dalam Jadual 3.1 dan Jadual 3.2.

17
 Jadual 2.1: Senarai Item Bagi Tingkahlaku Kepemimpinan Transformasi

Faktor Kepemimpinan Transformasi Senarai Item Bilangan

Karisma 3,7,11,14,18,22,26 7
Bertimbang Rasa Secara Individu 1,4,8,12,15,19,23,27,28,31 10
Merangsang Intelek 5,9,16,20,24,29,32,34 8
Motivasi Inspirasi 2,6,10,13,17,21,25,30,33 9
Jumlah 34

Jadual 2.2 : Senarai Item Bagi Tingkahlaku Kepemimpinan Transaksi

Faktor Kepemimpinan Transaksi Senarai Item Bilangan

Ganjaran kumpulan 35,36,37 3
Pengurusan melalui pengecualian aktif 38,39,40 3
Pengurusan mellui pengecualian pasif 41,42 2
Laissez faire 43,44,45,46 4
Jumlah 12

2.1.3 Statistik Deskriptif

Statistik deskriptif digunakan dalam kajian ini kerana data yang dihasilkan dapat dianggap
sebagai ringkasan daripada keseluruhan set data.

2.2 Responden

Kajian ini dijalankan di kalangan 30 orang guru di 3 buah Sekolah Menengah Kebangsaan
(SMK).

2.3 Analisis Data

18
2.3.1 Profil Responden

Maklumat demografi responden kajian ini meliputi kumpulan etnik, jantina, umur, status
perkahwinan, kelayakan akademik, pengalaman mengajar dan jawatan yang disandang di
sekolah. Jawatan yang disandang di sekolah dibahagikan kepada 4 iaitu Penolong Kanan,
Guru Kanan dan Ketua Panitia.

2.3.1.2 Taburan Responden Berdasarkan Jantina

Jadual 2.3 : Taburan Responden Berdasarkan Jantina

Jantina Bilangan Peratus (%)

Lelaki 12 40.00
Perempuan 18 60.00
Jumlah 30 100.00

Taburan Responden Berdasarkan Jantina

Lelaki
40% Perempuan

60%

Dari jadual 2.3 di atas menunjukkan seramai 12 orang atau 40 peratus daripada responden kajian
terdiri dari guru lelaki manakala seramai 18 orang atau 60 peratus merupakan guru perempuan.

2.3.1.3 Taburan Responden Berdasarkan Etnik

19
 Jadual 2.4 : Taburan Responden Berdasarkan Etnik

Etnik Bilangan Peratus (%)

Melayu 7 23.33
Cina 18 60.00
India 0 0.00
Iban 5 16.67
Jumlah 30 100.00

Taburan Responden Berdasarkan Etnik

20
18
16
14
12
Bilangan

10
8
6
4
2
0
Melayu Cina India Iban

Etnik

Jadual 2.4 menunjukkan seramai 7 responden atau mewakili 23.33 peratus berbangsa Melayu.
Selebihnya ialah 18 responden berbangsa Cina yang mewakili 60.00 peratus dan 5 responden Iban
yang mewakili 16.67 peratus.

2.3.1.4 Taburan Responden Berdasarkan Umur

Jadual 2.5 : Taburan Responden Berdasarkan Umur

Umur Bilangan Peratus (%)

Bawah 40 5 16.67

20
 40 – 45 15 50.00
46 – 50 7 23.33
51 ke atas 3 10.00
Jumlah 30 100.00

Taburan Responden Berdasarkan Etnik

20
18
16
14
12
Bilangan

10
8
6
4
2
0
Melayu Cina India Iban

Umur

Dari jadual 2.5 di atas didapati seramai 5 orang atau 16.67 peratus merupakan guru yang berada
dalam lingkungan umur di bawah 40 tahun. Seramai 15 orang atau 50 peratus pula merupakan
guru yang berada dalam lingkungan umur 40 - 45 tahun.

Sebanyak 23.33 peratus atau sejumlah 7 orang guru berumur antara 46 - 50 tahun.
Bilangan kumpulan umur yang melebihi 51 tahun ke atas merupakan kumpulan guru yang paling
sedikit terlibat dalam kajian ini iaitu seramai 3 orang atau 10 peratus.

2.3.1.5 Taburan Responden Berdasarkan Status Perkhawinan

Jadual 2.6 : Taburan Responden Berdasarkan Status Perkhawinan

Jantina Bilangan Peratus (%)

Kahwin 26 86.67
Bujang 4 13.33

21
 Jumlah 30 100.00

Taburan Responden Berdasarkan Status Perkhawinan

13.33

Kahwin
Bujang
86.67

Jadual 2.6 di atas menunjukkan seramai 26 responden atau 86.67 peratus merupakan responden
yang telah berkahwin. Selebihnya seramai 4 orang yang mewakili 13.33 peratus ialah yang belum
berkahwin.

2.3.1.6 Taburan Responden Berdasarkan Kelayakan Akademik

Jadual 2.7 : Taburan Responden Berdasarkan Kelayakan Akademik

Kelayakan Akademik Bilangan Peratus (%)

SPM 0 0.00
STPM / Diploma 0 0.00
22
 Ijaza Sarjana Muda 24 80.00
Ijazah Sarjana Lanjutan 6 20.00
Jumlah 30 100.00

Taburan Responden Berdasarkan Kelayakan Akademik

30

25 24

20
Bilangan

15

10
6
5
0 0
0
SPM STPM / Diploma Ijaza Sarjana Muda Ijazah Sarjana Lanjutan

Kelayakan Akademik

Jadual 2.7 pula menunjukkan tiada responden berkelulusan SPM dan STPM / Diploma. Manakala
24 orang yang merupakan responden paling ramai atau mewakili 80 peratus berkelulusan Ijazah
Sarjana Muda. Selebihnya seramai 6 orang responden yang mewakili 20 peratus berkelulusan
Ijazah Sarjana Lanjutan.

2.3.1.7 Taburan Responden Berdasarkan Jawatan Yang Disandang di Sekolah

Jadual 2.8 : Taburan Responden Berdasarkan Jawatan Yang Disandang di Sekolah

Jawatan Yang Disandang Bilangan Peratus (%)

Penolong Kanan 9 30.00
Guru Kanan 12 40.00
Ketua Panitia 9 30.00
Jumlah 30 100.00

23
 Taburan Responden Berdasarkan Jawatan Yang
Disandang

30% 30% Penolong Kanan

Guru Kanan
Ketua Panitia

40%

Dari seramai 30 responden seramai 9 responden yang mewakili 30 peratus merupakan Penolong
Kanan. Seramai 12 responden yang mewakili 40 merupakan Guru Kanan dan 9 responden yang
mewakili 30 peratus ialah Ketua Panitia.

2.3.1.8 Taburan Responden Berdasarkan Pengalaman Mengajar

Jadual 2.9 : Taburan Responden Berdasarkan Pengalaman Mengajar

Pengalaman Mengajar Bilangan Peratus (%)

1 – 10 Tahun 5 16.67
11 – 20 Tahun 19 63.33
21 – 30 Tahun 4 13.33
31 – Tahun Ke Atas 2 6.67
Jumlah 30 100.00

24
Taburan Responden Berdasarkan Pengalaman Mengajar
20 19
18
16
14
12
Bilangan

10
8
6 5
4
4
2
2
0
1 – 10 Tahun 11 – 20 Tahun 21 – 30 Tahun 31 – Tahun Ke Atas

Pengalaman Mengajar

Dari seramai 30 responden kajian ini seramai 5 responden yang mewakili 16.67 peratus
mempunyai pengalaman mengajar antara 1 hingga 10 tahun. Seramai 19 orang yang mewakili
63.33 peratus mempunyai pengalaman mengajar antara 11 hingga 20 tahun. Seramai 4 responden
yang mewakili 13.33 peratus mempunyai pengalaman antara 21 hingga 30 tahun. Seramai 2
responden merupakan bilangan paling sedikit yang mewakili 6.67 peratus mempunyai
pengalaman mengajar 31 tahun ke atas.

2.3.1.9 Taburan Responden Berdasarkan Tempoh Mengajar Di Sekolah Berkenaan

Jadual 2.10 : Taburan Responden Berdasarkan Tempoh Mengajar di Sekolah Berkenaan

Tempoh Mengajar Bilangan Peratus (%)

Kurang 2 Tahun 2 6.67
2 hingga 5 Tahun 8 26.67
6 hingga 10 Tahun 9 30.00
10 tahun ke atas 11 36.67
Jumlah 30 100.00

25
 Taburan Responden Berdasarkan Tempoh Mengajar di
Sekolah
12

10

8
Bilangan

0
Kurang 2 Tahun 2 hingga 5 Tahun 6 hingga 10 Tahun 10 tahun ke atas

Tempoh Mengajar

Dari seramai 30 responden kajian ini seramai 2 responden yang mewakili 6.67 peratus mempunyai
tempoh mengajar di sekolah berkenaan kurang 2 tahun. Seramai 8 orang yang mewakili 26.67
peratus mempunyai tempoh mengajar di sekolah berkenaan antara 2 hingga 5 tahun.

Seramai 9 responden yang mewakili 30 peratus mempunyai tempoh antara 6 hingga 10

tahun. Seramai 11 responden merupakan bilangan paling banyak yang mewakili 36.67 peratus
mempunyai tempoh mengajar di sekolah berkenaan lebih 10 tahun ke atas.

2.3.2 Mengenalpasti Gaya Kepemimpinan Dominan Yang Diamalkan Oleh

Pengetua di SMK

Terdapat dua jenis gaya kepemimpinan dalam kajian ini. Pertama gaya kepemimpinan
transformasi dan kedua gaya kepemimpinan transaksi. Perbezaan kedua-dua gaya kepemimpinan
tersebut ditunjukkan pada jadual 2.11 di bawah.

Jadual 2.11 : Perbezaan Gaya Kepemimpinan Transformasi Dan Gaya Kepemimpinan

Transaksi di SMK

Gaya Kepemimpinan Skor Min

26
 Kepemimpinan Transformasi 3.74
Kepemimpinan Transaksi 3.30

Perbezaan Skor Min Dengan Gaya Kepemimpinan

5
4.5
4 3.74
3.5 3.3
3
Skor Min

2.5
2
1.5
1
0.5
0
Kepemimpinan Transformasi Kepemimpinan Transaksi

Gaya Kepemimpinan

Jadual 2.11 di atas menunjukkan skor min gaya kepemimpinan transformasi ialah 3.74 dan skor
gaya kepemimpinan transaksi ialah 3.30. Keputusan analisis ini menunjukkan bahawa pengamalan
gaya kepemimpinan transformasi adalah lebih dominan diamalkan oleh pengetua di SMK.

Jadual 2.12 : Jadual Markat Persepsi Purata

Skor Min 1.00 – 1.80 1.81 – 2.60 2.61 – 3.40 3.41 – 4.20 4.21 – 5.00
Petunjuk Sangat Rendah Rendah Sederhana Tinggi Sangat Tinggi
Sumber : Jazmi (2009).

Merujuk kepada Jadual Markat Persepsi pada Jadual 2.12 di atas skor min gaya kepemimpinan
transformasi pengetua berada pada tahap tinggi (min=3.74) dan skor min gaya kepemimpinan
transaksi pengetua berada pada tahap sederhana (min=3.20). Perbezaan ini tidak signifikan.

2.3.3` Perbandingan Subskala-Subskala Gaya Kepemimpinan Transformasi Dan

Gaya Kepemimpinan Transaksi Pengetua SMK

27
Terdapat perbezaan yang signifikan pada subskala-subskala gaya kepemimpinan transformasi dan
pada subskala-subskala gaya kepemimpinan transaksi pengetua SMK.

Jadual 2.13 : Subskala Gaya Kepemimpinan Transformasi Dan Gaya Kepemimpinan

Transaksi

Subskala Gaya Kepemimpinan Subskala Gaya Kepemimpinan

Transformasi Transaksi
Karisma Ganjaran Kumpulan
Bertimbang Rasa Pengecualian Aktif
Merangsang Intelek Pengecualian Pasif
Motivasi Inspirasi Laissez Faire

Jadual 2.13 di atas menunjukkan subskala-subskala gaya kepemimpinan transformasi dan gaya
kepemimpinan transaksi. Jadual 2.14 di bawah pula menunjukkan hasil analisis skor min berkaitan
dengan perkara tersebut.

Jadual 2.14 : Keputusan Subskala Gaya Kepemimpinan Transformasi Dan

Kepemimpinan Transaksi di SMK

Gaya Kepemimpinan Min

Kepemimpinan Transformasi
Karisma 3.66
Bertimbang Rasa 3.97
Merangsang Intelek 3.73
Motivasi Inspirasi 3.56

Kepemimpinan Transaksi
Ganjaran Kumpulan 3.95
Pengecualian Aktif 3.83
Pengecualian Pasif 3.29
Laissez Faire 2.13

28
 Skor Min Bagi Kepemimpinan Transformasi
5
4.5
3.97
4 3.66 3.73
3.56
3.5 Karisma
3 Bertimbang Rasa
Skor Min

2.5 Merangsang Intelek

2 Motivasi Inspirasi
1.5
1
0.5
0
Kepemimpinan Transformasi

Skor Min Bagi Kepemimpinan Transaksi

5
4.5
3.97
4 3.66 3.73
3.56
3.5 Karisma
3 Bertimbang Rasa
Skor Min

2.5 Merangsang Intelek

2 Motivasi Inspirasi
1.5
1
0.5
0
Kepemimpinan Transformasi

Jadual 2.14 di atas menunjukkan bahawa semua subskala gaya kepemimpian transformasi iaitu
Karisma, Bertimbang Rasa, Merangsang Intelek, Motivasi Inspirasi, dan subskala gaya
kepemimpian transaksi iaitu Ganjaran Kumpulan, Pengurusan Melalui Pengecualian Aktif dan
Pengurusan Melalui Pengecualian Pasif tidak mempuanyai perbezaan yang signifikan. Hanya
subskala Laissez Faire mempunyai perbezaan yang signifikan.
29
2.3.4 Kepuasan Kerja Guru SMK

Jadual 2.15 : Keputusan Kepuasan Kerja Guru di SMK

Min
Kepuasan Kerja 3.72

Keputusan pada Jadual 2.15 di atas menunjukkan bahawa skor min kepuasan kerja guru di SMK
ialah 3.72. Berdasarkan Jadual Markat Persepsi pada jadual 4.14, kepuasan kerja guru di SMK
adalah pada tahap tinggi.

Bahagian 2 (b)

2.4 Temubual bersama Pengetua SMK Chung Cheng Sibu, Sarawak.

2.4.1 Pengenalan

Pengetua sentiasa disifatkan sebagai pemimpin sekolah kerana kedudukan dan

jawatannya yang berwibawa . Pengetua merupakan pemimpin di sesebuah sekolah dan
memikul tanggungjawab yang amat penting dalam sistem sekolah. Sebagai seorang
pemimpin, pengetua menjadi individu paling penting dan berpengaruh di dalam sesebuah
sekolah, Malah kejayaan atau kegagalan sesebuah sekolah selalu dikaitkan dengan
kepimpinan seseorang pengetua. Jadi, peranan pengetua semakin hari semakin mencabar
dengan perkembangan dunia pendidikan pada zaman pemodenan ini.

2.4.2 Gaya Kepemimpinan Pengetua SMK Chung Cheng Sibu, Sarawak.

Melalui temubual yang telah dibuat bersama dengan tuan pengetua En. Wong Sing
Chuan, saya mendapati beliau merupakan seorang pemimpin yang proaktif yang
mempunyai gaya kepimpinan berteori matlamat laluan (Path Goal Theory). Beliau mampu
mempengaruhi organisasinya ke arah pencapaian matlamat dan berkemampuan memimpin

30
dengan menggunakan kebijaksanaan, kemahiran, pengalaman, tahap senioriti dan
sebagainya dalam menentukan kejayaan sekolah beliau.

Beliau mempunyai kepimpinan berorientasikan arahan (Directive Leadership).

Dalam melaksanakan sesuatu tugasan, beliau terlebih dahulu akan memberikan arahan
mengenai sesuatu tugas. Beliau juga menyertakan mengenai apakah objektif dan
harapannya berkaitan dengan tugas tersebut. Beliau juga turut memberikan bagaimana
tugas itu boleh disempurnakan dan juga penetapan waktu yang diperuntukkan untuk
menyelesaikannya. Nampak jelasnya, arahan yang baik disampaikan oleh En Wong Sing
Chuan kepada guru-guru secara spesifik supaya mereka mendapat gambaran awal
dan kefahaman yang jelas untuk memulakan sesuatu tugasan yang diberikan.

Melalui perbualan, saya mendapati beliau merupakan seorang pemimpin yang

berorientasikan sokongan (Supportive Leadership). Beliau sentiasa memberi pertimbangan
kepada guru-guru. Iaitu dengan gaya beramah mesra dan prihatin sebagai seorang
pemimpin. Tingkah laku beliau akan mewujudkan suasana kerja yang menyenangkan
kepada guru-guru. Di samping itu, beliau juga melayan guru-guru tanpa berdasarkan
mobiliti sosial dan turut menghormati status kedudukan mereka. Gaya kepimpinan ini
mampu mewujudkan suasana mesra agar pekerja termotivasi dengan penuh rela hati bagi
melaksanakan sesuatu tugasan.

Selain itu, beliau juga mempunyai kepimpinan berorientasikan penyertaan

(Participative Leadership). Beliau mengalu-alukan penyertaan guru-guru untuk mereka
berkongsi dalam membuat sesuatu keputusan. Beliau membuka ruang untuk rundingan
kepada guru-guru agar mereka dapat menyumbang idea serta pandangan. Begitu juga
dengan peluang untuk meningkatkan cadangan dalam sesuatu keputusan berdasarkan
persetujuan bersama demi kebaikan semua.

Tambahan pula, beliau merupakan seorang pemimpin yang berorientasikan

pencapaian (Achievement-Oriented Leadership). Beliau selalu memberi tugasan yang
mempunyai cabaran kepada guru-guru untuk melaksanakan tugasan pada peringkat
tertinggi mengikut kemampuan mereka. Beliau percaya akan dan berkeyakinan yang
tinggi bahawa guru-guru mempunyai kemampuan untuk mencapai matlamat bagi cabaran

31
tersebut. Ini turut pemberian motivasi kepada guru-guru agar mereka lebih bersemangat
untuk melaksanakan tugas dengan sempurna.

Kesimpulannya, Pengetua SMK Chung Cheng, En Wong Sing Chuan adalah

seorang pemimpin yang penting di peringkat sekolah. Beliau berjaya melaksanakan
peranan kepemimpinan pengajaran dan pentadbiran. Duke (1982) dan Bevoise (1984)
menyatakan bahawa tanggungjawab pengetua terhadap pengajaran termasuklah
mengadakan falsafah sekolah, mengadakan matlamat dan objektif sekolah, membimbing
para guru supaya kecekapan mereka dalam pengajaran dan lain-lain bidang kurikulum
dapat dipertingkatkan. Manakala Sergiovanni (1977), menyatakan kepimpinna pentadbir
dianggap sebagai kebolehan seseorang pengetua menjaga sekolahnya agar dapat berjalan
dengan licin dan dalam masa yang sama cuba mengekalkan adaptability sekolahnya itu
dalam persekitaran masyarakat di sekelilingnya.

32
2.4.3 Kebaikan Teori Path Goal
Kebaikan teori ini dapat dibahagikan kepada dua iaitu kepada pemimpin dan pekerja
bawahan. Justeru itu, teori ini wajar untuk dipraktikkan dalam sesebuah organisasi

Kebaikan Kepada Ketua

a) Membantu Ketua Menjayakan Projek.
Merujuk Wynn (tidak dinyatakan), path goal teori dapat membantu ketua untuk
menjayakan sesebuah projek yang telah dirancang, contohnya ketua yang mengamalkan
gaya directive akan menetapkan matlamat terlebih dahulu sebelum melaksanakan sebuah
projek. Selepas penetapan matlamat, ketua tersebut akan menjelaskan matlamat tersebut
kepada pekerjanya. Pemberitahuan matlamat ini sangat penting kerana pekerja akan
menyedari hala tuju dan peranan mereka semasa projek tersebut dijalankan. Kesannya
dapat memudahkan pekerja untuk memahami apa yang perlu dilakukan semasa projek
tersebut dilaksanakan. Oleh itu, pemberitahuan matlamat ini bukan sahaja penting untuk
membuat pekerja memahami peranan mereka tetapi turut membantu pekerja mencapai
matlamat sekaligus akan membantu menjayakan projek yang dilaksanakan.

b) Kepelbagaian Pelaksanaan Gaya Kepimpinan.

Menurut Alanazi, Ratyan, Khalaf dan Rasli (2013), terdapat empat jenis gaya
kepimpinan yang dapat dipraktikkan oleh ketua semasa berada dalam organisasi iaitu
penyertaan, sokongan, arahan dan orientasi pencapaian. Sebenarnya kepelbagaian gaya
kepimpinan dapat memberi peluang kepada ketua untuk mengamalkan kepelbagaian yang
berbeza semasa berhadapan dengan ragam dan sikap pekerja disesebuah organisasi.
Dengan ini, ketua tidak akan merasa terkongkong kerana tidak perlu bergantung pada satu
gaya kepimpinan sahaja sebaliknya ketua bebas memilih gaya kepimpinan yang dirasakan
bersesuaian pada situasi yang sedang dilaluinya. Pandangan ini turut dikongsi oleh Anizah
(2013) iaitu, teori path goal tidak mengongkong seorang pemimpin untuk menggunakan
hanya satu gaya kepimpinan sahaja. Sebaliknya terbuka kepada penggunaan pelbagai gaya
mengikut kesesuaian situasi. Ini selari dengan kajiaan Alanazi et al (2013) iaitu, theory
proposed that the behavior of leaderships can be exercised in different situations and times
by the same leader. Justeru itu, dapat disimpulkan teori path goal dapat memberi peluang
33
kepada ketua untuk memilih pendekatan atau gaya yang sesuai semasa ingin menjayakan
sesebuah projek yang dibuat.

Kebaikan Kepada Pekerja

a) Meningkatkan Motivasi Pekerja
Antara kebaikan teori path goal ialah mampu meningkatkan motivasi pekerja.
Menurut Murdoch (2013), ketua memainkan peranan yang penting dalam meningkatkan
motivasi pekerja bawahannya. Ini menunjukkan seorang ketua harus memberikan motivasi
kepada pekerja agar menggunakan kemampuan dan keupayaan yang dimiliki perkerja
tersebut untuk melakukan dan menjayakan sesuatu yang diingini (Mohyi, 2013). Oleh itu,
seorang ketua tidak harus memikirkan matlamat sahaja tetapi pada masa yang perlu perlu
memikirkan cara yang terbaik untuk mendorong pekerja untuk melakukan apa yang
diingini bersesuaian dengan kemahiran yang ada. Namun agak berbeza pula pada
pandangan Wynn (tidak dinyatakan), seorang ketua yang mempunyai tingkah laku yang
baik pastinya akan memberi motivasi kepada pekerja. Sebenarnya apa yang ingin
dinyatakan oleh Wynn ialah, seorang ketua bukan sahaja mampu memberi motivasi
melalui dorongan atau percakapan tetapi motivasi juga dapat ditingkatkan melalui tingkah
laku ketua. Misalnya tingkah laku ketua yang mengamalkan gaya kepimpinan yang
supportive akan menjadikan pekerja merasa lebih dihargai kerana ketua sentiasa
menunjukkan reaksi atau perbuatan yang menyokong pekerja tersebut. Kesannya dapat
menwujudkan persekitaran yang mesra kerana adanya hubungan yang baik antara ketua
dan pekerja.

b) Mampu Meningkatkan Kepuasan Bekerja

Sokongan dan penetapan matlamat mampu meningkatkan kepuasan bekerja kerana

pekerja merasakan ketua mereka menghargai pencapaian dan sumbangan mereka. Ini
menyebabkan pekerja tersebut ingin melakukan yang terbaik bagi mendapatkan kepuasan
yang diingini. Menurut Alanazi, Ratyan, Rali dan Mohd (2013), sokongan yang tinggi
daripad ketua mampu menwujudkan rasa puas dalam diri pekerja sekaligus menjadikan
mereka bersungguh-sungguh untuk melakukan tugas yang diberikan. Misalnya ketua yang
mengamalkan gaya orientasi pencapaian mampu meningkatkan kepuasan bekerja, kerana

34
ketua jenis ini adalah mengalakkan dan menunjukkan keyakinan mereka terhadap pekerja
bahawa pekerja tersebut boleh mencapai apa yang telah ditetapkan atau diingini. Pendapat
ini juga disokong oleh House (1996), achivement oriented leader, showing confidence that
subordinates will attain high standard of performance. Maka ini jelas perbuatan yang
ditonjolkan oleh ketua mampu memberi kesan kepada kepuasan bekerja. Malah Alanazi et
al (2013) turut mengulas behavior of the leader affect the subordinate’ satisfaction. Maka
dapat disimpulkan kepuasan bekerja dapat wujud sekira pekerja tersebut merasa gembira.
dengan apa yang dilakukan ini. Ini selari dengan pandangan Malik (2013), job satisfaction
as the degree of pleasure an employee derives from his or her job.

2.4.4 Kelemahan Teori Matlamat Laluan (Path Goal Theory)

Terdapat beberapa kelemahan yang dimiliki oleh teori Path-Goal seperti yang
dinyatakan oleh Yukl (2005: 260). Pertama, pentaksiran maksud teori Path-Goal boleh
mengelirukan kerana ia begitu kompleks dan menggabungkan banyak aspek kepimpinan;
akibatnya ia adalah sukar untuk dilaksanakan. (Northouse, 145-146). Kajian penyelidikan
yang telah dibuat menunjukkan hanya dapat menyokong separuh teori Path-Goal. Selain
itu, penerangan tingkah laku manusia adalah terlalu kompleks dan seolah-olah tidak
realistik (Behling & Starke, 1973; Mitchell, 1974; Schriesheim dan Kerr, 1977).

Kelemahan kedua adalah skop teori Path-Goal adalah agak luas untuk digunakan
dalam suasana organisasi. "Ia tidak dapat memberikan penjelasan secukupnya hubungan
antara tingkah laku kepimpinan dan motivasi pekerja" (Northouse 146), bermaksud tidak
menunjukkan bagaimana sikap seseorang pemimpin boleh memberi kesan motivasi kepada
orang bawahannya. Ataupun lebih senang untuk membuat kaitan antara sikap pemimpin
mempengaruhi motivasi pekerja seperti menjelaskan jangkaan peranan, mengakui bekas
kemuliaan, ganjaran yang berkaitan, membuat model tingkah laku untuk mudah ditiru oleh
orang bawahan dan menyatakan harapan yang tinggi pada prestasi orang bawahan (dalam
Yukl, 2005: 260). Walaupun semakan terkini, House (1996) menambah beberapa tingkah
laku khas dalam usaha untuk membetulkan had ini, tetapi teori ini terus melayan satu sama
tingkah laku kepimpinan secara berasingan, tanpa membincangkan kemungkinan interaksi
antara tingkah laku atau interaksi dengan lebih daripada satu jenis keadaan pembolehubah
35
(Osborn, 1974, dalam Yukl, 2005).

Kelemahan ketiga Teori Path-Goal adalah pemimpin yang berpusatkan.

Kepimpinan teori Path-Goal sebagai jalan sehala, di mana meletakkan majoriti
tanggungjawab adalah bergantung kepada pemimpin. Sistem yang terlalu bergantung
kepada pemimpin mungkin akan membawa kesan negatif kepada keruntuhan sistem tugas
pemimpin yang dipimpin. Maka, kelemahan pemimpin tersebut akan terus menjejaskan
atau mengagalkan pelaksanaan program. Pemimpin juga gagal untuk mengenalikan sifat
transaksi kepimpinan kerana tidak menggalakan penglibatan semua orang bawahan.
Pemimpin tidak selalunya rasional dan tindakan mungkin berdasarkan kehendaknya,
dengan itu menjejaskan ahli-ahli kumpulan juga.

36
 Temubual bersama Pengetua SMK Chung Cheng Sibu, Sarawak.

Nama : En. Wong Sing Chuan

Umur : 59 tahun
Tarikh lahir : 20 Jun 1958
Asal : Sibu, Sarawak
Bil. Anak : 2 orang
Kerjaya : Ahli SIC+, Pengetua Sekolah

37
Temuduga bersama pengetua SMK Chung Cheng Sibu

Nama Guru Besar: Encik Wong Sing Chuan

Nama Penemubual: Cikgu Lucy Lee Siew Mit

Tarikh: 31 Mac 2017

Masa: 10.00am

Tempat: Bilik pengetua

LL: Cikgu Lucy Lee

WSC: Encik Wong Sing Chuan

2.4.5 Skrip Temuduga

LL: Apakah amalan Pengetua dalam mempengaruhi budaya kerja Guru SMK
Maradong untuk mencapai visi dan misi sekolah?
WSC: Visi dan Misi sekolah amat penting di dalam sesebuah sekolah. Saya akan sentiasa
mengingatkan pada perhimpunan mingguan bersama dengan semua guru dan pelajar. Saya
juga sentisa berkongsi matlamat, nilai, misi dan visi supaya semua memahami betapa
pentingnya peranan guru untuk memastikan semua murid belajar dengan berkesan. Papan-
papan tanda visi dan misi sentiasa ada di sekeliling kawasan sekolah, seperti di bilik guru,
blok akademik, makmal dan bengkel.

LL: Apakah amalan atau pendekatan Pengetua dalam mencapai kejayaan

sekolah?
WSC: Pertama sekali adalah perancangan strategik yang komprehensif perlu diwujudkan.
Perancangan ini melibatkan pelan taktikal tahunan dan pelan operasi bagi setiap program
yang dilaksanakan. Dokumen Perancangan Strategik yang telah dihasilkan ini
kemudiannya dijadikan panduan kepada tindakan bagi mencapai visi dan misi yang
ditetapkan. Seterusnya bagi memastikan hala tuju dan perancangan yang dibuat dapat
dilaksanakan dengan baik, saya akan membuat pengagihan kerja yang saksama dan
38
implimentasi kerja yang sistematik. ‘Team building’ selalu diamalkan semasa menjalankan
program atau aktiviti sekolah di mana dapat ia membantu meningkatkan keberkesanan
penyelarasan tugas di sekolah.

LL:Apakah stail kepimpinan yang Pengetua mengamalkan?

WSC: Saya ni jenis orang yang bersikap terbuka, telus, mesra, berwibawa dan peka.
Sebelum menjalankan sesuatu aktiviti, saya akan memberi penjelasan objektif terlebih
dahulu. Kemudian saya akan memberi arahan yang spesifik supaya guru-guru lebih jelas
dan boleh menyempurnakan tugasan dalam tempoh masa yang ditentukan. Dalam
membuat sesuatu perbincangan, saya akan memberi peluang kepada guru-guru untuk
memberi pendapat atau cadangan. Tujuan saya adalah mahu melibatkan semua guru
dalam membuat keputusan yang berkaitan dengan usaha mempertingkatkan pencapaian
akademik pelajar. Cadangan yang munasabah akan saya terima dan nampaknya semua
guru sangat gembira dan sudi melaksanakan tugas masing-masing.

LL: Apakah kaedah pendekatan yang digunakan oleh Pengetua untuk

memastikan Tuntutan Pelanggan di sekolah ini sentiasa dipenuhi?
WSC: Biasanya sekolah mempunyai program perjumpaan bersama dengan ibu bapa dan
pelajar dalam sepanjang tahun. Contohnya, Mesyuarat PIBG, Hari Permuafakatan,
sambutan Hari Guru, Hari Keluarga, dan Majlis Penyampaian Sijil dan Hadiah. Saya
memang haraplah melalui program sedemikian ini dapat membina kesefahaman untuk
mempertingkatkan kerjasama dan perkongsian antara pihak sekolah dan ibu bapa. Ibu bapa
juga berasa yakin akan sekolah dapat menjanjikan kejayaan akademik yang cemerlang
untuk anak-anak mereka.

LL: Apakah strategi atau pengisian yang dijalankan dalam melaksanakan

program pembangunan staf di sekolah tuan?
WSC: Biasanya saya akan mendorong guru-guru meningkatkan diri dengan
memperoleh pelbagai ilmu dan kemahiran secara formal ataupun tidak formal seperti
menghadiri kursus, seminar, bengkel, melanjutkan pelajaran secara formal, perbincangan

39
antara semasa ahli panitia, sentiasa membuat pemerhatian, membuat refleksi dan
membuat perubahan, membuat kajian tindakan, “MentoringProgram”, Latihan Dalam
Perkhidmatan (LDP), berkongsi ilmu diperoleh melalui “in-house training”, Kerja
Secara Berpasukan dan lain-lain.

LL: Bagaimanankah tuan meningkatkan motivasi guru untuk berkhidmat dengan

lebih cemerlang?
WSC: Pertama, saya akan memberi ganjaran kepada guru berkenaan. Ganjaran yang
diberikan umpama satu tanda penghargaan kepada guru yang berjasa. Guru akan merasa
amat gembira apabila mendapati sumbangan mereka telah dihargai. Biasanya
ganjaran yang diberika adalah seperti diberikan anugerah, kenaikan pangkat, sijil dan
hadiah. Pengiktirafan tersebut memberi kesan yang lebih mendalam terhadap kebolehan
mereka. K edua, saya akan menetapkan guru yang berpotensi dengan melantik mereka
sebagai ketua yang dapat membantu guru-guru lain semasa melaksanakan tugas.
Kerjasama dalam kumpulan memberi ruang kepada guru saling belajar sesama semasa
melaksanakan tugasan selain menjadi ketua membimbing ahlinya. Saya juga
memastikan setiap guru diberi peluang menjadi ketua secara giliran. Tujuan saya
membuat demikian adalah menyediakan peluang dan ruang mendapat pengalaman
baru dan mempertingkatkan kemahiran dalam suatu bidang, Sebenarnya proses bergilir-
gilir ini dapat memotivasikan guru apabila mereka dilantik menjadi ketua. Ketiga, saya
selalu menggalakkan guru-guru melontarkan idea sendiri semasa perbincangan bagi
menyelesaikan suatu persoalan atau dalam proses membuat keputusan. Ini menggalakkan
guru untuk berfikir secara lebih mendalam, membuat rujukan dan refleksi agar mereka
dapat berbincang dengan lebih intelektual selain meningkatkan kemahiran dalam
membuat keputusan. Saya sering memberi peluang kepada guru-guru bebas berbincang
termasuk membincangkan kesilapan, cara mengatasi serta mendapat ilmu baru. Secara
langsung, saya telah meningkatkan keyakinan guru dan menjadikan mereka lebih
komited. Guru yang komited akan belajar melaksanakan tugasnya sebaik yang mungkin
dan sentiasa membuat penambahbaikan.

40
LL:Apakah cabaran yang dihadapi dalam usaha- usaha meningkatkan
Kecemerlangan Sekolah SMK Chung Cheng?
WSC: Salah satu masalah adalah penyelewengan dalam pembangunan infrastruktur sekolah
telah berlaku agak lama. Banyak kerosakan kemudahan komputer di makmal komputer,
server internet sukar diakses sebab sekolah berada di luar bandar, keretakan bangunan
sekolah, keruntuhan atap bilik darjah dan sebagainya jelas menunjukkan bahawa berlaku
penyelewengan dalam pembangunan infrastruktur. Kedua, perkara saya yang menurunkan
kuasa kepada guru yang berkenaan. Ini bukanlah satu perkara yang mudah dilaksanakan
di sekolah. Saya perlu sanggup mengambil risiko dan percaya akan kemampuan
penolong kanan mampu membuat keputusan- keputusan kecil dalam mengurus
pentadbiran sekolah. Namun, saya selalunya bertindak sebagai mentor dan memantau
melalui laporan aktiviti.

LL:Apakah strategi dan pendekatan yang sering digunakan untuk menangani

halangan dan cabaran dalam meningkatkan budaya kerja guru di SMK Chung
Cheng?
WSC :Biasanya saya akan terus mengekalkan ketua atau beberapa orang guru dalam
satu jangka masa sehingga mereka yakin dan percaya ada guru lain yang mampu
mengambil alih tugas dan dapat melaksanakan tugas dengan cekap tanpa mengulangi
kesilapan lalu kerana tidak mahu mengambil risiko yang tinggi. Saya selalu percaya
akan guru-guru boleh menangani segala cabaran yang diberikan.

LL:Apakah harapan tuan untuk sekolah ini?

WSC :Untuk mencapai visi dan misi sekolah ini. Dengan bangganya sekolah saya telah
mencapai GPS (Gred Purata Sekolah) berprestasi baik antara 14 buah sekolah luar bandar
dalam daerah Sibu. Saya amatlah bersyukur dengan pencapaian ini. Dari segi kuantiti dan
kualiti, kita akan berusaha mengurangkan atau kalau boleh tidak ada langsung yang All
England ( pelajar yang memperoleh gred ‘E’). Untuk mencapai sasaran, pihak sekolah
sudah merancang banyak program untuk mengukuhkan pelajar dari segi membaca dan
menulis. Program pemulihan secara percuma diberikan kepada pelajar yang lemah selepas
waktu persekolahan. Selepas itu dari segi KK (ko-kurikulum), kita juga kalau boleh
mahu mencapai pelajar-pelajar sekolah ini mewakili sekolah di peringkat. Setakat ini
41
budak saya pernah mewakili Sarawak masuk ke peringkat negeri. Kita juga nak
membentuk sahsiah murid. Mereka ini janganlah hanya berjaya dalam bidang yang
kebendaan ini. Diharapkan juga dia akan menjadi insane yang jujur, amanah, berbudi
pekerti, mulia, tidak memberontak, tidak melakukan vandalisme. Selain daripada itu, misi
kita ialah beraam untuk memberi pendidikan yang berkualiti kepada semua pelajar
melalui pendekatan yang berpadu dan berterusan. Ok, itulah yang saya harapkan di
sekolah. Jadi untuk mencapai visi dan misi itu kita perlu melakukan banyak pengorbanan
dan usaha yang bersungguh-sungguh dari semua pihak iaitu saya sendiri selaku ketua
pentadbir, Penolong-penolong Kanan, guru-guru, pelajar-pelajar dan ibu bapa serta
masyarakat setempat.

LL: Baiklah. Terima kasih banyak tuan pengetua sanggup meluangkan masa dan
menerima temubual saya.
WSC:Sama-sama.

Demikian tadi wawancara bersama tuan pengetua En. Wong Sing Chuan mengenai gaya
kepimpinan pengetua beliau sebagai Pengetua Sekolah Menengah Kebangsaan Chung
Cheng Sibu, Sarawak. Saya mengucapkan ribuan terima kasih di atas kesudian beliau
dalam memberi maklumat pengalaman beliau dan nasihat dalam bidang pendidikan.
Semoga rakaman ini memberi manfaat kepada pendengar, penyelidik generasi akan
dating.Sekian.

42
43
2.5 Temubual bersama guru besar SJK Chung Hua Roban

2.5.1 Pengenalan

Sekolah merupakan salah sebuah organisasi yang mempunyai matlamat dan

objektif yang perlu dicapai bagi merealisasikan visi dan misi Kementerian Pelajaran.
Sekolah juga dilihat sebagai sebuah institusi yang menyediakan dan menawarkan
kemudahan pendidikan kepada masyarakat. Oleh sebab itu, bagi memastikan sekolah
bergerak dengan lebih berkesan dan cemerlang, ia memerlukan individu berketerampilan
bagi mengendalikannya. Secara jelasnya, kecemerlangan dan kejayaan sesebuah sekolah
adalah tanggungjawab pengetua atau guru besar sebagai pentadbir.

Guru besar selaku pentadbir mestilah memilih stail kepemimpinan yang berkesan
agar orang yang dipimpin akan memberikan kerjasama di dalam mewujudkan suasana
kerja yang cemerlang. Sebagai mana Razali Mat Zain (1991) menyatakan bahawa
keupayaan pemimpin untuk mewujudkan satu keadaan yang pekerjanya sanggup bekerja
keras dan memberi kerjasama kepada organisasi, ke arah pencapaian matlamat bersama
adalah pengukur utama kejayaan seseorang pemimpin dalam mentadbir.

2.5.2 Gaya Kepemimpinan Guru Besar Chung Hua Roban

Dapatan temuduga menunjukkan bahawa guru besar SJKC Chung Hua Roban telah
mengamalkan stail kepimpinan situasi iaitu dari Hersey and Blanchard’s Situational
Theory apabila beliau menguruskan mentadbir sekolah dan stail utama ialah stail
membimbing diikuti oleh stail menyokong, mengarah dan mendelegasi. Stail mengarah
selalunya digunakan terhadap guru-guru baru, stail membimbing pula digunakan terhadap
guru-guru yang kurang berpengalaman dan berprestasi rendah, stail menyokong digunakan
terhadap guru yang berpengalaman dan stail mendelegasi terhadap guru-guru kanan.

Beliau meneliti keseluruhan orang bawahannya, mendekati pekerjanya dalam setiap

tugasan yang diberi, memilih stail kepimpinan , berbincang dengan orang bawahannya
dalam situasi yang berbeza dan kemudiannya melaksanakan perancangan secara bersama.

44
 Menurut Blanchard (2000), kematangan orang bawahan dan situasi perlu
disesuaikan oleh pemimpin sebelum mengaplikasikan stail kepemimpinan kerana guru
besar dan guru saling memerlukan antara satu sama lain bagi mencapai matlamat. Stail
kepemimpinan guru besar memainkan peranan dalam kecemerlangan sesebuah institusi
pendidikan.

Mengikut teori kepimpinan situasi semakin matang tahap perkembangan pengikut,

semakin tingi tahap penguasaan kemahiran dan pengetahuan di dalam sesuatu tugasan,
semakin tinggi tahap komitmen pengikutnya, pemimpin seharusnya mengurangkan stail
kepimpinan yang berteraskan arahan tugasan dan penyeliaan yang ketat kepada stail yang
berorientasikan hubungan dengan pengikut iaitu memberi sokongan (supporting) .
Akhirnya apabila tahap perkembangan pengikutnya sangat tinggi dan matang bukan sahaja
dalam disiplin tugasnya bahkan dalam aspek saikologi pemimpin haruslah mendelegasi .

Dalam tahun 1969 Paul Hersay dan Ken Blanchard, telah membangunkan model
kepimpinan situasi berteraskan kepada dua konsep iaitu gaya atau stail kepimpinan dan
tahap perkembangan pengikut.. Stail kepimpinan yang diutarakan dalam model ini ialah
Telling (Directing), Selling (Coaching), Participating (Supporting), dan Delegating.

 S1: Directing/Telling- Pemimpin menggariskan peranan dan tugas pengikutnya serta

menyelia, memberi arahan dengan kerap. Segala keputusan ditentukan oleh pemimpin
dan perhubungan adalah secara satu hala. Pengikut mempunyai kemahuan untuk
melakukan sesuatu tugas atau bekerja tetapi mereka kurang pengetahuan dan
kemahiran. Pengikut perlu banyak bimbingan daripada pemimpin , perlu banyak
membuat latihan dan pembelajaran.

 S2: Coaching/Selling - Pemimpin membimbing dan menentukan peranan dan tugas

dan dalam masa yang sama menerima idea dan buah fikiran pengikutnya Segala
keputusan masih ditentukan oleh pemimpin dalam hubungan secara dua-hala. Tahap
perkembangan pengikut adalah kritikal, kurang bermotivasi, tidak mempunyai
pengetahuan serta kemahiran yang mencukupi bagi melaksanakan tugas. Mereka perlu

45
 meningkatkan pengetahuan dan kemahiran disamping perlu banyak dorongan dan
bimbingan.

 S3: Supporting/Participating - Pemimpin perlu banyak memberikan dorongan dan

galakan kepada pengikut. Berkongsi idea dengan membuat keputusan bersama-sama,
memberikan jawatan atau ganjaran berdasarkan penghasilan tugas pengikutya.

 S4: Delegating – Pemimpin yang liberal dan autonomi, mendelegasikan tugas dan
tanggungjawab kepada pengikut. Pengikut proaktif, banyak pengetahuan dan
berkemahiran kreatif serta inovatif, hanya perlu perhatian dan bimbingan minimum
daripada pemimpin. Pemimpin tidak lepas tangan.

Blanchard dan Hersay seterusnya menegaskan gaya kepimpinan seseorang

pemimpin sangat bergantung kepada tahap perkembangan pengikutnya, iaitu tahap
kompentensi dan komitmen subordinate yang juga dikategorikan kepada empat (4)
bahagian:

 D4 – Kompetensi dan komitmen yang tinggi – Sangat berpengelaman dalam

bidangnya dan selesa dengan kebolehan sehingga boleh jadi lebih mahir daripada
pemimpinnya.

 D3 - Kompetensi yang tinggi tetapi komitmen yang sederhana – perlu kepada motivasi
kerana tidak mempunyai keyakinan untuk menguruskan kerja berseorangan.

 D2 - Kompetensi sederhana dengan komitmen yang rendah – mempunyai kemahiran

yang berkaitan tetapi tidak dapat melaksanakan tugas tanpa bantuan, berkemungkinan
tugasan yang diberikan kepadanya adalah sesuatu yang baru bagi mereka.

 D1 – kompetensi dan komitmen yang rendah – tidak mempunyai kemahiran dalam

tugasan yang diberi di samping tidak bermotivasi dan berkeyakinan .Blanchard and
Hersey menegaskan Stail Kepimpinan (S1 - S4) seseorang pemimpin itu mestilah
dikaitkan dengan Tahap Pembangunan pengikutnya (D1 – D4) dan pemimpin mestilah
dapat menyesuaikan yang terbaik di antaranya. Dengan memilih stail yang betul
46
 disesuaikan dengan tahap pembangunan pengikut, tugasan dapat disempurnakan,
hubungan dipereratkan dan yang lebih penting tahap pembangunan atau perkembangan
pengikut akan meningkat .

Tidak satupun daripada stail diatas yang merupakan satu-satunya stail yang mesti
dipilih oleh seorang pemimpin sebagai stail yang optima. Pemimpin yang berkesan
mestilah seorang pemimpin yang boleh berubah dalam memilih stail yang paling sesuai
dalam sesuatu situasi yang tertentu. Ada ketikanya seorang pemimpin itu perlu bersifat
autokratif mirip instruksional manakala dalam keadaan yang lain perlu lebih kepada
transformasi dan pada ketika-ketika yang lain perlu lebih liberal. Kunci kepada kejayaan
pemimpin situasi adalah mengenal pasti dengan tepat manakah di antara keempat-empat
stail kepimpinan itu digunakan dalam situasi tertentu pada subordinat tertentu. Pemimpin
situasi memilih stail kepimpinan berasaskan kepada kompetensi dan komitmen seseorang
pengikut lebih daripada pilihan pemimpin itu sendiri.

Guru besar SJKC Chung Hua Roban didapati mengaplikasikan stail kepemimpinan
situasi iaitu mendelegasi tugas kepada penolong kanan atau guru kanan, manakala bagi
guru berpengalaman pula stail kepemimpinan yang digunakan oleh guru besar ialah
menyokong, stail menyokong digunakan terhadap guru yang kurang berpengalaman dan
bagi guru yang baru pula stail mengarah banyak digunakan.

Beliau lebih kerap mengaplikasikan stail mengarah bersama guru-guru yang baru
atau guru yang berprestasi rendah. Beliau akan bekalkan dengan suatu senarai tugasan
yang konkrit, meliputi objektif atau apa yang hendak dicapai, jangka masa pelaksanaan dan
strategi atau plan operasi yang lengkap. Beliau juga akan terus memantau perkembangan
pelaksanaan tugasnya dan menegur mengarah untuk membaiki atau menambahbaik
bahagian-bahagian tertentu dalam tugasan yang ditetapkan. Stail yang diamalkan oleh
beliau menggambarkan bahawa guru besar ini mempunyai kebolehan dalam membuat
keputusan, kerana stail yang diaplikasikan sesuai dengan sikap guru yang positif dan tahu
bagaimana untuk memahami tugas dan menyelesaikan masalah walaupun masih baru
dalam perkhidmatan.

47
 Selain itu, hasil temubual juga menunjukkan stail arahan dan bimbingan yang
berterusan telah diamalkan oleh Encik Poi kepada guru-guru yang kurang berpengalaman.
Beliau menggunakan kemahiran komunikasi dua hala dalam menentukan target atau
sasaran kerja bersama dengan mereka disamping menunjuk ajar pada perkara-perkara
tertentu yang mereka tidak mempunyai kemahiran. Sebagai contoh, beliau membimbing
guru-guru ini dalam meningkatkan aplikasi teknologi maklumat dan komunikasi (ICT)
dalam pengajaran dan pembelajaran. Selain itu, guru besar juga menunjukkan atau
mengajar mereka bagaimana membuat persembahan melalui aplikasi ’power point’. Stail
membimbing ini menunjukkan bahawa beliau mempunyai inisiatif untuk membimbing dan
memberi tunjuk ajar kepada guru-guru.

Manakala stail menyokong telah diamalkan oleh guru Encik Poi kepada guru-guru
yang mempunyai pengalaman dan pengetahuan tentang tugas. Beliau akan berbincang dan
meminta pendapat daripada guru-guru yang berpengalaman, menentukan objektif atau
matlamat. Dalam menyelesaikan sesuatu tugasan, guru-guru seperti ini diberi peluang
membina modul-modul tersendiri dengan mengambil kira kompetensi yang mereka miliki.
Beliau tidak menentukan cara atau kaedah yang digunakan tetapi matlamatnya mestilah
dapat dicapai dengan tepat. Contohnya dalam pengurusan kokurikulum, seorang guru yang
melatih pasukan bola keranjang diberi kebebasan untuk mengekploitasi apa kaedah
sekalipun asalkan pasukan sekolah menjadi johan dalam pertandingan yang diceburi. Stail
menyokong menunjukkan beliau menjadi pemudahcara dalam membuat perancangan
ataupun keputusan.

Akhir sekali, melalui hasil temu bual yang dijalankan mendapati bahawa stail
mendelegasi diaplikasikan kepada guru-guru penolong kanan sebagai contohnya ketiadaan
Encik Poi kerana menghadiri kursus maka guru penolong kanan akan menjalankan tugas
pemangkuan dan kebanyakan tugas telah didelegasikan oleh beliau kepada guru penolong
kanannya. Dan bagi pelaksanaan program yang perlu dilaksanakan di peringkat sekolah,
daerah mahupun negeri, guru besar akan mendelegasikan tugas kepada penolong-penolong
kanan yang lain mengikut tugas dan bidang mereka. Encik Poi menunjukkan kepercayaan
dan menghargai kebolehan guru kanan yang diamanahkan untuk menjalankan tugas,
sehubungan itu yang diperlukan oleh guru kanan ialah penghargaan dan pengiktirafan ke
atas kebolehan serta jawatan yang mereka sandang, dalam konteks sekolah stail
48
kepemimpinan mendelegasi ini amat relevan diamalkan kepada ketua bidang dan penolong
kanan.

2.5.3 Kebaikan Teori Kepimpinan Situasi

Arahan tugas yang diberikan adalah jelas, tunjuk ajar yang dilakukan adalah secara
berterusan dan pendapat subordinat juga diambil kira dalam membuat keputusan yang
diambil oleh pemimpin jika stail mengarah diamalkan terhadap subordinat yang baru.

Selain itu, seseorang subordinat akan mempunyai kemahiran dengan bimbingan dan
arahan yang semakin berkurangan jika gaya stail membimbing diamalkan terhadap
subordinat yang kurang berpengalaman. Mereka akan menjadi lebih baik dengan
komitmen dan kompetensi yang tinggi. Di samping itu, hubungan yang baik juga dapat
diwujudkan melalui stail membimbing akan dapat meningkatkan motivasi kerja subordinat.

Stail kepemimpinan menyokong dapat mewujudkan komunikasi dua hala kerana

ada ketikanya pandangan dan idea guru tentang tugas diterima oleh pemimpin dimana
beliau mempunyai kepercayaan dan keyakinan terhadap subordinat dengan melibatkan
mereka dalam membuat keputusan.

Kesemua staf juga memahami tugasnya dan berusaha ke arah mempertingkatkan

pencapaian mereka. Kesan delegasi ini akan menghasilkan kewujudan pembahagian tugas
(yang akan meringankan beban tugas pengetua supaya menjadi lebih berkesan). Pemimpin
yang menurunkan kuasa kepada subordinat dapat mengiktiraf kemahiran dan kebolehan
melaksanakan tugas mereka. Dengan cara delegasi ini juga pemimpin di lapisan kedua
diberi pendedahan dalam latihan kepimpinan secara terus di sekolah. Dengan penurunan
kuasa kepada subordinat, mereka akan merasakan mereka diberi kepercayaan, kerja sama
dan kerja berpasukan dan budaya kolaborasi wujud di sesebuah organisasi. Tanpa
penurunan kuasa, sukar untuk pihak subordinat mempamerkan keunggulan dalam proses
pengurusan mereka. Kepercayaan yang diberi, kuasa, akauntabiliti dan perasaan kepunyaan
akan mendorong subordinat melaksanakan tugas mereka dengan kompeten. Pengiktirafan
sebegini akan memberikan kepuasan hati dan menjadi satu motivasi atau pendorong ke
arah kecemerlangan.

49
2.5.4 Kelemahan Teori Kepimpinan Situasi

Pemimpin adalah tegas dan bersikap autokratik semasa mengamalkan stail

mengarah. Jika terlalu tegas, ia akan membantut potensi dan menghakis keyakinan diri
subordinat.

Kepemimpinan membimbing pula akan menyebabkan subordinat tidak dapat

menunjukkan kreativiti mereka kerana pemimpin akan sentiasa berusaha mempengaruhi
subordinat agar dapat menerima keputusan dan perancangan yang dibuat oleh pemimpin.

Selai itu, pemimpin akan kehilangan kuasa kepimpinan sekiranya terlalu banyak
mendengar dan mengambil idea daripada subordinat sekiranya stail membimbing
diamalkan.

Akhirnya, tindakan yang longgar seperti medelegasi dan empowermen akan

membawa kekecewaan kerana tidak mencapai hasil seperti yang diharapkan oleh
pemimpin.

Kesimpulan

Sebagai seorang pemimpin, guru besar harus menggerakkan sekolah, terutamanya

dari segi kurikulum dan kokurikulum, meningkatkan profesionalisme guru, mewujudkan
persekitaran yang kondusif serta dapat memperkasakan sekolah ke arah kecemerlangan.
Guru besar selaku pemimpin perlu membimbing, menggalak dan menyelia kakitangan
untuk memperbaiki kualiti pendidikan. Sehubungan dengan itu, guru besar memerlukan
stail kepemimpinan yang sama dengan situasi di sekolah. Stail kepemimpinan yang sesuai
dengan ciri guru dijangka mampu mempengaruhi orang bawahannya untuk menggerakkan
sekolah ke arah kecemerlangan.

50
 Temubual bersama Guru Besar SJKC Chung Hua Roban

Nama : En. Poi Chee Keong

Umur : 55 tahun
Tarikh lahir : 21 Jan 1962
Asal : Penang
Bil. Anak : 3 orang

51
2.5.5 Temuduga bersama guru besar SJK Chung Hua Roban

Nama Guru Besar: Encik Poi Chee Keong

Nama Penemubual: Cikgu Chiew Yee Yong

Tarikh: 29 Mac 2017

Masa: 10.00am

Tempat: Bilik guru besar

CYY: Cikgu Chiew Yee Yong

PCK: Encik Poi Chee Keong

Skrip Temuduga

CYY: Selamat pagi, encik. Bolehkah Encik Poi jelaskan dengan ringkas mengenai
fungsi-fungsi pengurusan sekolah yang encik terlibat?

PCK: Sebagai pemimpin pendidikan, saya banyak terlibat dengan fungsi-fungsi

pengurusan sekolah dalam dimensi seperti pengurusan organisasi, pengurusan pejabat,
pengurusan kurikulum, pengurusan kokurikulum, pengurusah hal ehwal murid, pengurusan
sumber manusa, pengurusan infrastruktur dan fizikal, pengurusuan hubungan komuniti dan
pengurusan kewangan.

CYY: Apakah criteria yang perlu dipenuhi oleh seseorang pemimpin yang berkesan?

PCK: Pada pendapat saya, seorang pemimpin yang berkesan adalah seorang pemimpin
yang dapat mengubah gaya kepimpinannnya mengikut situasi yang berbeza. Bagi saya,
gaya kepimpinan seseorang pemimpin sangat bergantung kepada tahap perkembangan
pengikutnya, iaitu tahap kompentensi dan komitmen daripada mereka. Stail kepimpinan
yang berbeza diamalkan kepada guru yang berbeza. Keadaan ini bergantung kepada faktor
komitmen dan tahap kompetensi guru-guru berkenaan.

52
CYY: Sila huraikan bagaimana encik berkomunikasi dan mengagihkan tugas kepada
guru-guru.

PCK: Ok. Saya berkomunkasi secara terbuka dengan guru-guru. Agihan tugas kepada guru
saya agihkan berdasarkan pengetahuan, pengalaman dan kemahiran tentang tugas
disamping komitmen dan kesediaan menerima tugas oleh guru-guru. Kalau bagi guru-guru
baru atau guru prestasi rendah dan sering mengelak tugas, saya akan bekalkan dengan
suatu senarai tugasan yang konkrit, meliputi objektif atau apa yang hendak dicapai, jangka
masa pelaksanaan dan strategi atau plan operasi yang lengkap. Saya akan terus memantau
perkembangan pelaksanaan tugasnya dan menegur mengarah untuk membaiki atau
menambahbaik bahagian-bahagian tertentu dalam tugasan yang ditetapkan. Ini mungkin
disebabkan guru baru perlu dipupuk dengan budaya kerja yang baik iaitu kesediaan dan
lebih terbuka apabila menerima tugas.

PCK: Di samping itu, saya sentiasa bersedia dan berani memberi bimbingan dan tunjuk
ajar kepada guru-guru di samping mewujudkan hubungan dua hala yang baik. Saya dapati
kebaikannya di antara lain ialah arahan tugas adalah jelas, tunjuk ajar yang dilakukan
secara berterusan , pendapat guru diambil kira dalam membuat keputusan yang diambil
oleh saya.

PCK: Kalau bagi guru-guru yang kurang berpengalaman. Mereka ini perlu kepada arahan
dan juga bimbingan yang berterusan. Di sini saya perlu pula ada kemahiran komunikasi
dua hala dalam menentukan target atau sasaran kerja bersama dengan mereka disamping
menunjuk ajar pada perkara-perkara tertentu yang mereka tidak mempunyai kemahiran.
Sebagai contoh bagaimana saya merangsang dan membimbing guru-guru ini dalam
meningkatkan aplikasi teknologi maklumat dan komunikasi (ICT) dalam pengajaran dan
pembelajaran. Saya menunjukkan atau mengajar mereka bagaimana membuat
persembahan melalui aplikasi ’power point’ .

PCK: Dalam situasi dimana guru-guru berpengalaman yang dapat saya kesan, mereka ini
akan saya bawa berbincang dan meminta pendapat, menentukan objektif atau matlamat.
Dalam menyelesaikan sesuatu tugasan, guru-guru seperti ini diberi peluang membina
modul-modul tersendiri dengan mengambil kira kompetensi yang mereka miliki. Saya
tidak menentukan cara atau kaedah yang digunakan tetapi matlamatnya mestilah dapat
53
dicapai dengan tepat. Sokongan yang saya beri kepada mereka ada kalanya berbentuk
moral begitu juga material.

PCK: Contohnya dalam pengurusan kokurikulum, seorang guru yang melatih pasukan bola
keranjang diberi kebebasan untuk mengekploitasi apa kaedah sekalipun asalkan pasukan
kita menjadi johan dalam pertandingan yang diceburi.

PCK: Saya ingin teruskan dengan cara saya berinteraksi dengan guru-guru penolong kanan.
Setelah saya mengenal pasti subordinat yang layak dan sesuai untuk diberikan tugasan
yang spesifik seperti penolong– penolong kanan yang ada, saya akan memberikan tugasan
yang spesifik dan jelas kepada mereka. Kami akan menetapkan matlamat yang khusus
dengan mengenal pasti cara yang berkesan untuk memperolehi pencapaian yang
dijangkakan. Menentukan aktiviti-aktiviti yang perlu dilakukan untuk setiap tugas yang
spesifik. Saya akan menilai prestasi kerja atau pelaksanaan aktiviti melalui refleksi atau
menggunakan senarai semak.

PCK: Tambahan pula, saya juga melakukan proses penurunan kuasa (empowerment)
supaya subordinat merasakan mereka diberi kepercayaan, kerja sama dan kerja berpasukan
dan budaya kolaborasi wujud di sekolah.

CYY: Sila kongsikan pengalaman bagaimana encik memimpin dan mengurus hal-hal
kurikulum.

PCK: Dalam memimpin kurikulum, saya perlu mempengaruhi guru melaksanakan

program kurikulum. Ketika ini saya perlu bertindak sebagai pemimpin instruksional,
merangka matlamat sekolah, memantau dan menilai pengajaran guru, menyelaras
kurikulum, memantau kemajuan murid dan mengawal masa pengajaran. Apabila ada di
antara guru-guru yang tidak dapat melaksanakan tugas atau tidak menunjukkan minat
untuk mencuba dan membaiki kesalahan seperti tidak melengkapkan buku rekod mengajar
saya terpaksa berperanan sebagai pengarah , mengarah, memberitahu mereka dengan teliti
dan bijak serta mengambil kira elemen kemanusiaan agar tahap hubungan tidak renggang.

54
PCK: Akan tetapi, bagi guru dan murid mempunyai tahap kompeten yang agak tinggi
tetapi komitmen yang agak sederhana. Mereka perlu saya tunjuk ajar dan dalam masa
yang sama sentiasa membaiki dan menunjukkan garis panduan yang perlu diikuti untuk
mencapai satu tahap kemahiran yang terbaik. Bagi sesetengah guru yang lain, kaedah ini
tidak saya gunakan jika saya dapati tahap pembangunan guru adalah tinggi. Saya akan
menyerah dan menurunkan kuasa dengan kawalan yang minum.

CKY: Apakah strategi guru encik dalam menentukan kejayaan dan hala tuju
sekolah?

PCK: Diantara tindakan-tindakan yang diambil oleh saya dalam menentukan kejayaan
sekolah ialah merangka matlamat sekolah dan memastikan ianya difahami dan dipatuhi
oleh guru dan murid. Visi dan misi sekolah dipapar dan sentiasa dihebah. Saya akan
memastikan warga sekolah menghayati dan menjiwainya dalam situasi yang berbeza-beza.
Taklimat dan penerangan diberikan kepada warga sekolah yang seterusnya kepada pihak
pengurusan atau pentadbiran penurunan kuasa diberikan kepada mereka untuk memantau
dan memastikan matlamat tercapai.

CYY: Bagaimana encik memantau pengajaran dan pembelajaran guru dan

kekerapannya?

PCK: Dalam melaksanakan pemantauan pengajaran dan pembelajaran, saya memastikan

guru-guru yang baru mengajar atau baru bertukar ke sekolah saya diberi taklimat panduan
dan bimbingan yang jelas. Bagi guru-guru yang tahap kompetensinya rendah tetapi
mempunyai komitmen yang tinggi dalam tugasannya saya banyak memberi motivasi,
bertukar-tukar fikiran sambil sama-sama merangka hala tuju yang jelas untuk dikongsi
kejayaannya secara bersama. Dalam masa yang lain arahan-arahan yang jelas dan tegas
dikenakan kepada kumpulan guru yang tahap komitmennya rendah dan tidak bermotivasi.
Segalanya mestilah bermula dengan tugasan saya yang utama iaitu sentiasa mengumpul
maklumat yang lengkap tentang tahap keupayaan pengajaran guru-guru sebelum dapat
memberi panduan dan bimbingan kepada mereka.

55
CYY: Bagaimana encik memastikan kecemerlangan kurikulum sekolah?

PCK: Bagi memastikan kecemerlangan kurikulum saya berusaha membentuk warga guru
yang mempunyai kemahiran dalam pengajaran dan pembelajaran . Melengkapkan guru-
guru dengan kemahiran ICT , mengaplikasikan pengajaran dan pembelajaran matematik,
sains dan teknikal dalam bahasa inggeris. Saya sendiri banyak berperanan sebagai
pemudahcara kepada guru-guru yang tahap kompetensinya sangat rendah dalam
penggunaan komputer dan internet sebagai contoh.

CYY: Ribuan terima kasih kepada guru besar kerana sudi meluangkan masa untuk
berkongsi pengalaman bagaimana encik mengurus dan mentadbir sekolah dengan baik.
Dapat dilihat pemupukan kerja berpasukan di kalangan guru-guru dan semangat yang
bermotivasi di bawah pimpinan guru besar telah dapat membantu sekolah untuk melangkah
ke hala tuju yang berjaya dan cemerlang.

PCK: Sama-sama. Saya sudi kongsikan pengalaman dan strategi-strategi dalam

pengurusan dan pentadbiran sekolah dengan cikgu.

56
57
2.6 Temubual bersama Pengetua SMK Durin

2.6.1 Pengenalan

Kepimpinan ialah suatu proses yang dilakukan oleh seseorang pengurus untuk
mempengaruhi individu atau kumpulan dalam usaha mencapai matlamat yang ditetapkan.
Tugas kepimpinan adalah mewujudkan harapan-harapan visi sekolah dan untuk
mengerjakan tujuan bersama (Gary Yukl,1981). Menurut John P. Kotter (1994) ,
kepimpinan adalah menetapkan arah yang dapat dirasakan , membuat orang ramai
menyelaraskan diri ke arah itu dan memberi mereka kekuatan untuk mencapai visi dengan
cara-cara terancang. Begitu juga pandangan dari Luthan yang menyatakan bahawa
kepimpinan merupakan kemampuan seseorang untuk mempengaruhi individu lain supaya
bertindak secara efektif untuk mencapai matlamat yang diingini oleh pemimpin itu.

Pengetua sentiasa disifatkan sebagai pemimpin sekolah kerana kedudukan dan

jawatannya yang berwibawa . Pengetua merupakan pemimpin di sesebuah sekolah dan
memikul tanggungjawab yang amat penting dalam sistem sekolah. Sebagai seorang
pemimpin, pengetua menjadi individu paling penting dan berpengaruh di dalam sesebuah
sekolah, Malah kejayaan atau kegagalan sesebuah sekolah selalu dikaitkan dengan
kepimpinan seseorang pengetua. Jadi, peranan pengetua semakin hari semakin mencabar
dengan perkembangan dunia pendidikan pada zaman pemodenan ini.

Kepimpinan adalah suatu tingkah laku atau ciri yang terdapat pada seseorang
individu yang berkebolehan untuk memimpin atau mengurus kumpulan individu dan
mendapat kepercayaan serta keyakinan oleh kumpulan individu tersebut. Maka kepimpinan
yang berkesan sepatutnya merupakan satu kekuatan semangat dan kekuatan moral yang
kreatif yang mampu mempengaruhi para pengikut untuk mengubah sikap sehingga mereka
menjadi selaras dengan keinginan pemimpin. Untuk itu, gaya seseorang pemimpin amat
berpengaruh terhadap organisasi sama ada pengaruh bersifat positif atau negatif.

 
58
2.6.2 Gaya kepemimpinan Pengetua SMK Durin

Gaya  kepimpinan seseorang  pengetua akan mempengaruhi keberkesanan sesebuah

organisasi sekolah melalui penetapan polisi dan prosedur para guru menjalankan tugas.
Berdasarkan temubual dengan Pengetua SMK Durin iaitu Pn Wong Siew Ling , didapati
beliau memegang kepada teori kepimpinan bermatlamat iaitu Visionary Leadership .

Kepimpinan berwawasan (visionary) merujuk kepada pemimpin yang berupaya

membayangkan masa hadapan dalam pencapaian dan penetapan seperti matlamatnya.
Beliau merupakan seseorang yang mampu berfikir futuristik dan berupaya mempengaruhi
pekerja untuk terus berusaha dalam satu kumpulan untuk mencapai matlamat organisasi.
Pemimpin seperti ini dapat membentuk strategi yang berkesan, mengenalpasti sasaran kerja
utama dan menetapkan pihak terpenting dalam menjayakan wawasannya. Seseorang
pemimpin yang berwawasan mempunyai kebijaksanaan untuk menggunakan semua
sumber dengan sebaik mungkin dan mengelakkan pembaziran berlaku. Beliau cekap dalam
penggunaan saluran komunikasi berkesan untuk menyampaikan maklumat kepada pihak
bawahan. Kebanyakan pemimpin berwawasan bersikap kemanusiaan, mudah menerima
pandangan pihak lain dan berfikir terbuka dalam semua aspek.

Sebenarnya beliau merupakan seorang pemimpin yang mempunyai visi dan matlamat
yang jelas untuk diri sendiri dan juga visi untuk organisasi. Maka beliau dikenali sebagai
pemimpin yang bermatlamat dan mampu melihat sesuatu yang bakal akan berlaku pada
masa depan . Menurut beliau, kebanyakan masa beliau dapat melihat keadaan masa depan
dan membuat ramalan dengan tepat sekali. Akan tetapi beliau masih bersikap berwaspada
untuk merealisasikan imaginasi kepada realiti berdasarkan kebolehan para guru.

Beliau berkata setiap orang mesti mempunyai visi diri sendiri yang yakin dicapai untuk
sepanjang hayat. Begitu juga dengan beliau yang jelas tentang matlamatnya sebagai
seorang pengetua dan sentiasa berusaha ke arah mencapai matlamat setiap hari walaupun
rumahnya jauh dari sekolah, tetapi dia tetap bangun awal setiap pagi dan pergi ke sekolah
SMK Durin pada pukul lima lebih. Visi beliau yang berhasrat untuk melahirkan pelajar-
pelajar SMK Durin yang kemenjadian selepas tamat SPM dan SMK Durin akan menjadi
59
sebuah sekolah cemerlang zon luar bandar di peringkat negeri Sarawak dalam jangka masa
lima tahun akan datang. Ini menunjukkan bahawa beliau merupakan seorang pemimpin
yang menentukan matlamat yang besar dan memerlukan usaha yang berterusan.

Selain itu, beliau merupakan seorang optimistik dan terbuka untuk menerima maklumat
baru . Beliau adalah seorang pemimpin yang akan melihat peluang untuk memperbaiki
pada setiap kegagalan dan peluang yang berlaku. Walaupun keputusan SPM sebelum ini
tidak memuaskan dan sekolah SMK Durin mendapat kedudukan di hujung sekali , namum
beliau percaya dengan motivasi yang diberikan dan usaha dari para guru, tahap pencapaian
kurikulum SMK Durin pasti akan meningkat dan mencapai kecemerlangan pada masa
depan. Walalupun gagal, malah beliau tidak pernah menyalahkan orang lain sebaliknya
belau menerima tanggungjawab sepenuhnya untuk memastikan post-mortem dijalankan
untuk merancangkan strategi dan menambahbaikan kegagalan yang dialami. Pada pendapat
beliau , semua guru perlu diberi peluang untuk membetulkan kesilapan diri dan
meningkatkan profesionalime diri secara adil. Akan tetapi para guru perlu memastikan
kesilapan yang sama tidak diulangi.

Di samping itu, beliau merupakan seorang pemimpin yang berorientasikan tugas

dan selalu memberi tumpuan sepenuhnya dan fokus terhadap tugasnya sebagai seorang
pengetua. Beliau sentiasa mengingatkan dirinya bidang tugas seorang pengetua dan
menyemak semula bidang tugas yang belum dilaksanakan dengan sempurna. Ini juga
menunjukkan bahawa beliau merupakan seorang pemimpin yang bermatlamat dan tegas
dalam keputusan untuk menjadikan visi kepada realiti.

Untuk mempercepatkan pencapaian matlamat sekolah, Pengetua SMK Durin

sentiasa menggalakkan perkongsian idea baru dan memberi motivasi kepada para guru
untuk melaksanakan projek inovasi dan kajian tindakan untuk mencari penyelesaian terbaik
bagi mengatasi masalah di sekolah. Selain itu , beliau sering kali membantu warga SMK
Durin supaya menyedari potensi diri dan mengembang potensi masing-masing melalui
program mentoring dan coaching sehingga mencapai kejayaan seperti pasukan sepak
takraw sekolah yang memenangi kejohanan di peringkat Sibu yang lepas.

60
 Beliau akan mengategorikan para guru kepada beberapa kumpulan yang berbeza
kemampuan. Motivasi dan galakan sentiasa diberikan untuk meningkatkan lagi semangat
para guru untuk berusaha mencapai matlamat yang ditetapkan . Ganjaran dan penghargaan
akan diberi kepada guru yang mencapai tahap perkhidmatan yang cemerlang seperti APC
dan markah LNPT yang tinggi.

Menurut beliau, perkara yang paling penting untuk menjadi seorang pemimpin
yang berkaliber dan semua pengikut akan mematuh terhadapnya ialah teladan pemimpin
yang baik untuk dicontohi. Ini bermakna pemimpin itu mestilah merupakan seseorang yang
berintegriti dan bermatlamat jujur dari masa ke semasa. Di samping itu, ciri kepimpinan
beliau seperti kegigihan, keazaman dan keyakinan juga dijadikan teladan kepada pihak
bawahan

Melalui temu bual , didapati beliau merupakan seseorang pengetua yang sentiasa sensitif
terhadap keadaan di sekolah dan memberi respon positif terhadap perkara yang
memerlukan tindakan segera. Beliau juga merupakan salah seorang yang berkemahiran
untuk mengakses sesuatu maklumat yang tidak mudah diperoleh oleh orang lain. Sebagai
contoh , kes kejatuhan kipas di dalam kelas yang pernah berlaku di SMK Durin disebabkan
keusangan kipas telah meningkatkan lagi tahap sensitif beliau terhadap semua perkara yang
akan berlaku di sekitar sekolah.

2.6.3 Kebaikan Teori Kepimpinan Bermatlamat (Berwawasan)

1. Sentiasa fokus pada wawasan

Pemimpin visoner mempunyai pandangan yang jelas terhadap suatu visi yang ingin
dicapai, agar organisasi yang dia masuki dapat berkembang. Pemimpin visioner
kaya dengan pelbagai idea dan akan menetapkan satu visi yang ingin dicapai.
Faedah daripada ini ialah seluruh organisasi akan lebih berupaya untuk memberi
tumpuan dan fokus khas kepada visi tersebut. Sekiranya seluruh organisasi
memberi tumpuan yang sepenuhnya terhadap sesuatu matlamat, maka ia tidak
mudah dipengaruhi oleh unsur-unsur lain yang tidak berkaitan. Kesan daripadanya,
61
 matlamat yang ditetapkan akan lebih mudah dicapai apabila seluruh organisasi
sentiasa diingatkan tentang visi dan matlamat yang perlu dicapai. Dengan itu ,
situasi semasa dapat dinaiktarafkan dan ditambahbaikan lagi.

2. Mampu merumuskan visi dengan jelas

Pemimpin visioner memegang kepada visi yang jelas dengan kepastian. Pemimpin
ini mampu mengelolakan mimpi menjadi kenyataan dan mempunyai komitmen
yang kuat terhadap visi. Apabila visi yang ditetapkan oleh sesebuah oraganisasi
adalah jelas, maka pemimpin dan pengikutnya akan jelas tentang sasaran akhir
mereka. Keadaan ini akan memotivasikan seluruh oragnisasi menghala ke sasaran
yang sama dalam satu kumpulan. Maka ini adalah suatu faedah kepimpinan
bermatlamat yang paling nyata .

3. Pemimpin yang inovatif dan proaktif

Pemimpin berwawasan biasanya mampu berfikir secara kritis dan kreatif. Dalam
menghadapi masalah yang wujud, pemimpin visioner berusaha secara aktif untuk
mencari alternatif jalan keluar yang baru dengan memperhatikan isu terbaru,
peluang dan mewujudkan visi ke alam sebenar demi mengubah situasi semasa
kepada tahap yang lebih tinggi. Keadaan ini akan meningkatkan motivasi
pengikutnya untuk berusaha dengan berterusan menghala ke visi yang menarik di
depan.

2.6.4 Kelemahan Teori Kepimpinan Bermatlamat (Berwawasan)

1. Visi yang terlalu tinggi dan susah untuk dicapai

Pemimpin berwawasan biasanya akan menetapkan visi sesebuah organisasi
berdasarkan pandangan dan imaginasi sendiri. Keadaan ini mungkin akan
menyebabkan matlamat yang ditetapkan terlalu susah untuk dicapai dan kurang
realistik dengan dunia nyata. Tambahan pula , pandangan semua orang adalah
berlainan dan akan berbeza dengan pandangan pemimpin tersebut. Maka ia akan
menambahkan kesusahan untuk mencapai matlamat yang ditetapkan itu.

62
2. Lemah membuat keputusan
Pemimpin berwawasan biasanya kurang memiliki pengetahuan tentang fungsi-
fungsi organisasional seperti membuat keputusan , mengatur dan mengurus
organisasi. Pemimpin jenis visioner cenderung membuat keputusan berdasarkan
nilai-nilai yang dimiliki sahaja . Tambahan pula jenis pemimpin ini banyak berfikir
sehingga mengambil masa yang lama untuk mencapai suatu keputusan akhir. Hal
ini akan menimbulkan masalah terhadap organisasi sekiranya keputusan tersebut
diperlukan dalam masa yang singkat.

3. Menanggung risiko kegagalan yang tinggi

Visi merupakan sesuatu impian yang belum tercapai. Biasanya pemimpin visioner
kurang mahir membuat pelan strategi dan analisis yang sesuai sebelum menetapkan
visi sesebuah organisasi. Visi yang dikemukakan oleh pemimpin adalah
berdasarkan ramalan dan matlamat sendiri. Hal ini menyebabkan gaya kepimpinan
jenis ini menghadapi risiko kegagalan yang amat tinggi dan kemungkinan besar
matlamat keinginan itu tidak dapat dicapai kemudian sekiranya ramalan pemimpin
adalah tidak tepat. Sekiranya wujud masalah tertentu yang menyebabkan visi yang
disampaikan oleh pemimpin kurang jelas dan mengelirukan pengikut, maka
kepimpinan tersebut akan menghadapi kegagalan pada akhirnya.

63
 Temubual bersama Pengetua SMK Durin Sibu, Sarawak.

Biodata Tokoh

Nama : Pn. Wong Siew Ling

Umur : 42 tahun
Asal : Sarikei , Sarawak
Bil. Anak : 3 orang
Latar Belakang Pendidikan : 1. SRB St. Martin
2. SMK Bandar Sarikei
3. University Putera Malaysia (Degree)
4. University Putra Malaysia (Master)
Kerjaya : PK KK di SMK Deshon
SI Partner +
Pengetua di SMK Durin

64
2.6.5 Temuduga bersama Pengetua SMK Durin

Nama Pengetua SMK Durin : Puan Wong Siew Ling

Nama Penemubual : Cikgu Betty Ling Leong Yii
Tarikh : 2 April 2017
Masa : 4.00 pm
Tempat : Tempat kediaman Pengetua Durin
BL : Cikgu Betty Ling Leong Yii
WSL : Puan Wong Siew Ling

Skrip Temuduga

BL : Selamat petang, apa khabar puan hari ini ?

WSL : Selamat petang, hari ini khabar baik.

BL : Bolehkah saya tahu apakah prinsip hidup penting yang puan

gunakan selama ini sehingga mencapai kejayaan dalam kerjaya puan?
WSL : Prinsipnya mudah sahaja, apa yang kita buat mesti yakin berjaya. Kita mesti
ada visi, kita mesti ada misi dan kita mesti tanamkannya dalam hati sehingga mencapai
kejayaan. Setakat ini, saya menjadi pengetua pada umur 41 tahun dan saya rasa saya sudah
mencapai kejayaan dalam kerjaya.

BL : Apakah bidang tugas dan tanggungjawab sebagai seorang pengetua ?

WSL : Sebagai seorang pengetua, sebenarnya ada sepuluh bidang tugas utamanya
seperti pentadbiran dari segi organisasi, kurikulum , ko kurikulum, hal ehwal murid,
kewangan, sumber manusia, fizikal sekolah, kebitaran sekolah dan pengurusan komuniti
seperti saranan ibu bapa. Setakat saya menjadi pengetua, semua guru suka kepada cara
pentadbiran dan cara menyelesaikan semua masalah yang timbul. Saya selalu berfikir
terbuka dan menggalakkan komunikasi dua hala antara satu sama lain. Saya mementingkan
kerjasama daripada semua warga sekolah, kerana saya yakin kerjasama antara guru dan
semua kakitangan sokongan adalah kunci yang penting untuk memajukan sesebuah
65
sekolah. Saya tidak penting sebenarnya, sebab saya hanya merupakan “coordinate”tenaga
kerja yang ada dan membolehkan mereka kerja bersama-sama dalam satu kumpulan
sehingga berjaya.

BL : Apakah keadaan di SMK Durin ?

WSL : SMK Durin terletak di luar bandar. Semasa saya menjadi pengetua di
sekolah ini tahun lepas, keadaan sekolah ini tidak memuaskan. Penyelewengan dalam
pembangunan infrastruktur sekolah telah berlaku agak lama. Kebanyakan infrastruktur dan
kemudahan di sekolah ini telah usang dan rosak seperti bilik Bahasa Cina yang lantainya
hampir runtuh dan memerlukan peruntukan yang besar untuk menambahbaikan kemudahan
sekolah. Pelajar pada amnya sangat nakal dan kurang berminat dalam pelajaran. Pelajar di
sekolah luar Bandar biasanya bukan yang terpilih, maka banyak pelajar yang lemah dalam
penguasaan bahasa dan juga buta huruf. Maka , pencapaian akademik di SMK Durin
sangat rendah di peringkat SPM dan STPM.

BL : Bagaimana pula Puan menangani pelajar-pelajar yang bermasalah di

sekolah?
WSL : Memandangkan kebanyakan masalah pelajar merupakan masalah remaja
seperti bergaduh, merokok, ponteng sekolah dan sebagainya. Dengan itu, saya
menyelesaikan masalah tersebut dengan kawalan disiplin yang lebih ketat dan yang penting
ialah guru mesti memberi teladan yang baik untuk dicontohi oleh pelajar. Saya memang
bersikap tegas kepada murid yang bermasalah remaja itu. Masalah disiplin pelajar dapat
diselesaikan dengan komunikasi antara komuniti seperti perjumpaan ibu bapa semasa hari
permuafakatan dan mengharapkan kerjasama daripada ibu bapa untuk menangani masalah
remaja masa kini. Tanpa kerjasama dari para ibu bapa, masalah pelajar sukar untuk
ditangani.

BL : Boleh Puan menyatakan visi sekolah yang ingin dicapai?

WSL: Saya berhasrat untuk meningkatkan pencapaian sekolah SMK Durin ke tahap
cemerlang di kalangan sekolah luar bandar di peringkat negeri Sarawak dalam jangka masa
lima tahun.

66
BL: Apakah strategi yang dijalankan untuk mencapai matlamat sekolah yang
ditetapkan ?
WSL: Ada banyak langkah yang dirancangkan untuk mencapai matlamat sekolah
cemerlang. Pertama sekali ialah merancangkan strategi untuk mencapai matlamat
tersebut seperti membuat analisis SWOC iaitu Strength, Weakness, Opportunity dan
Challenge bagi menilai kedudukan dan pencapaian sekolah.

Misi dan visi perlu diterapkan kepada seluruh warga sekolah, ibu bapa dan masyarakat
setempat melalui pelbagai mediam seperti perhimpunan sekolah, papan tanda , taklimat
guru, mesyuarat PIBG, Hari Permuafakatan dan sebagainya. Pihak pentadbir juga perlu
menentukan Rancangan Pemajuan Sekolah seperti pelan taktikal dan pelan operasi tahunan
mengikut jawatankuasa-jawatankuasa bidang akademik, pentadbiran, kokurikulum,
pembangunan , asrama dan hal ehwal murid. Penilaian semula terhadap setiap perancangan
adalah sangat diperlukan untuk membuat pengubahsuaian dan penambahbaikan terhadap
kelemahan perancangan. Ketua bidang dan ketua panitia akan bertindak sebagai fasilitator
untuk memastikan perancangan dilaksanakan dengan berkesan. Di samping itu,
Jawatankuasa Perancangan Strategik Sekolah dibentukkan berdasarkan matlamat strategik
yang menjadi bidang keberhasilan utama sekolah.

Penerapan amalan kerja secara sepasukan merupakan teras menjayakan sesuatu tugasan
dalam pengurusan sekolah. Oleh itu, pemimpin perlu memastikan semangat kerja
sepasukan dan komitmen guru dipupuk sehingga mencapai ke tahap perkembangan
profesionalisme yang lebih tinggi. Untuk mewujudkan sekolah sebagai organisasi
pembelajaran, pembangunan profesionalisme guru dan staf perlu ditingkatkan seperti
melalui LDP. Bagi memastikan guru dan kakitangan sokongan sentiasa dapat
melaksanakan tugas dengan cemerlang, proses “coaching mentoring” perlu dilaksanakan
untuk membimbing dan memberi tunjuk ajar melalui perkongsian khasnya kepada guru
yang baru dan aspek yang baru. Para guru sebagai pakar yang mengetahui kekuatan,
kelemahan dan keperluan para murid di bilik darjah perlu sentiasa berusaha mengubahsuai
teknik pengajaran dan pembelajaran melalui kajian tindakan demi meningkatkan prestasi
murid.
67
BL : Apakah pendekatan yang Puan rasa amat berguna dalam proses
pengajaran untuk meningkatkan prestasi kurikulum di sekolah Puan?
WSL : Walaupun prestasi kurikulum SMK Durin tidak tinggi pada tahun lepas,
tetapi masih meningkat dari nilai GPS. Visi saya ialah SMK Durin akan menjadi sebuah
sekolah cemerlang dalam aspek kurikulum dan ko kurikulum di zon luar bandar di
peringkat negeri dalam jangka masa lima tahun. Saya akan sentiasa memotivasikan semua
guru dan murid untuk menghala ke arah visi ini. Saya jangkakan dan yakin bahawa visi ini
akan tercapai dengan usaha dan kerjasama ini. Untuk tujuan ini, pelbagai program
intervensi telah dilakukan untuk mencapai peningkatan dalam prestasi kurikulum di SMK
Durin. Kadang-kala, kaedah yang digunakan adalah berdasarkan kepada keadaan pelajar di
sekolah. Contohnya untuk menyelesaikan masalah pengangkutan yang dihadapi oleh
pelajar apabila menghadiri kelas tambahan selepas sekolah pada waktu petang, saya telah
mencari cara penyelesaian melalui kerjasama komuniti sekitar untuk mengaturkan
pengangkutan van. Maka pelajar tiada alasan dan masalah untuk menghadiri kelas
tambahan khasnya kelas peperiksaan. Selain itu, saya sentiasa mengingatkan para guru dan
para pelajar semasa perhimpunan sekolah dan taklimat guru tentang masa yang tinggal
untuk kelas peperiksaan membuat persediaan supaya mereka tidak terkejar-kejar pada saat-
saat terakhir. Matlamat saya yang utama ialah supaya semua pelajar dapat membelajari
sesuatu selepas tamat SPM dan kemenjadian seseorang yang berguna terhadap sosial dan
negara pada masa depan.

BL : Apakah ciri-ciri untuk menjadi seorang pengetua yang berkaliber dan

pemimpin yang berkesan ?
WSL : Seseorang pengetua yang berkaliber mestilah berilmu pengetahuan yang
tinggi daripada pengikutnya. Maka ingin menjadi seorang pengetua yang berkaliber tidak
boleh berhenti untuk belajar. Kita boleh belajar dari pelbagai saluran bukan sahaja di
universiti sahaja. Contohnya belajar melalui media massa seperti surat khabar, laman
sesawang ataupun belajar dari situasi seperti kegagalan, keberhasilan, orang-orang di
sekitar dan juga orang bawahan. Semangat ingin belajar perlu wujud pada setiap
pemimpin yang berkesan agar mereka mempunyai kemahiran dalam penyelesaian masalah
secara pintas dan cekap. Manakala pemimpin yang berkesan perlu membantu dan
68
membimbing pengikutnya agar mencapai tujuan. Bukan semata-mata membuat orang lain
tunduk pada keinginan dan agenda mereka sendiri. Di samping itu, pemimpin yang
berkesan seharusnya memberi fokus terhadap cara penyelesaian dan bukan fokus terhadap
masalah tersebut. Sebab pemimpin mesti akan menghadapi pelbagai masalah, jadi mereka
perlu menganalisis masalah untuk mencari kaedah penyelesaian yang paling berkesan.
Biasanya seseorang pengetua akan mendapatkan lebih banyak gambaran apabila sanggup
mendengar dahulu sebelum berbicara ketika mencuba untuk mengatasi masalah. Ciri-ciri
penting yang lain bagi seorang pemimpin yang berkesan adalah mempunyai kecerdasan
emosional, berkomukasi secara efektif , mampu menciptakan lebih banyak pemimpin yang
baik, memahami dan menciptakan sesuatu melalui pemikiran logik.

BL : Bagaimana pandangan Puan terhadap kepentingan berkomunikasi dan

mengagihkan tugas secara efektif ?
WSL : Saya rasa komunikasi efektif adalah suatu aspek yang sangat penting untuk
mencapai visi sesebuah organisasi sebab ia mampu menghasilkan perubahan sikap pada
orang yang terlibat dalam komunikasi berkaitan dengan organisasi dan dapat saling
bertukar informasi secara komunikasi dua hala. Biasanya saya mengamalkan komunikasi
secara berkesan dengan semua warga sekolah sama ada para guru ataupun pelajar. Kaedah
komunikasi yang saya guna ialah komunikasi secara dua hala dan saya akan tunjukkan rasa
persetujuan serta dengar dengan penuh perhatian. Selepas mendengar , saya akan memberi
pandangan diri dan memberi cadangan yang positif serta motivasi yang sesuai kepada
mereka.
Manakala dari segi agihan tugas , biasanya saya akan menjalankan agihan tugas secara adil
mengikut kepakaran dan kebolehan seseorang individu mengikut bidang. Contohnya
seseorang yang pakar dalam bidang ICT perlu diberikan tugas berkaitan dengan
pengurusan teknologi maklumat. Selain itu, pengagihan tugas mestilah mempertimbangan
masa yang diperuntukan sebab seseorang tidak patut dibebankan dengan tugas yang terlalu
banyak pada masa yang sama. Pengagihan tugas juga perlu dilaksanakan mengikut
keupayaan segi fizikal seseorang. Biasanya seseorang yang menghadapi masalah
kesihatan , saya akan mengagihkan tugas mengikut kemampuan fizikalnya.

69
BL : Bagaimana Puan mengatasi cabaran-cabaran yang datang ?
WSL : Banyak cabaran akan muncul pada masa depan, tetapi kita mesti bersikap
sensitif terhadap masalah supaya dapat menghadapi dengan bijaksana dan cekap. Untuk
kes-kes yang cermas seperti kemalangan di sekolah ataupun di jalan raya yang melibatkan
murid, saya telah turunkan kuasa kepada para guru untuk bertindak secara positif dan kadar
yang segera. Tiada masalah yang tidak boleh diselesaikan, kecuali kita yang putus asa.
Sebagai contoh, sekolah ini memerlukan banyak pembangunan dari segi fizikal seperti
bumbung bangunan yang bocor , paip air bawah tanah yang bocor dan kemudahan yang
usang serta rosak memerlukan banyak peruntukan kewangan. Akan tetapi , setakat ini, kita
tidak dapat peruntukan kewangan dari pihak kementerian untuk menjalankan
penyelenggaraan dengan kos yang tinggi. Kalau hendak harapkan Kementerian , sekolah
ini tidak boleh dibangunkan. Jadi kami perlu pandai berusaha dengan komuniti setempat
dan mencari sumbangan daripada pihak swasta dan NGO setempat ataupun PIBG untuk
tujuan tersebut.

BL : Baiklah. Setakat ini sahaja temubual dengan Puan. Terima kasih

kerana Puan sudi meluangkan masa ini untuk temubual.
WSL : Sama-sama.

70
71
3.0 RUJUKAN
Ach. Mohyi.2013. Pentingnya Gaya Kepimpinan Situasional Dalam Suatu Organisasi.
Seminar Kajian Kepimpinan LSM-P2KP, Kabuten Sampang. Indonesia.
Alanazi, Alharthey, dan Amran Rasli. 2013. Overview of Path-Goal Leadership TheorJurnal
Teknologi (Social Science). Vol 2, 49-53.
Alanazi, Talal Ratyan, Rasli, Amran Mohd. 2013. Overview of Path-Goal Theory. Journal
Management and Business Studies. Vol 1, 02-06.
Anizah Binti Shuhaibun. 2013. Pengaruh Gaya Kepimpinan Pengetua Dalam Budaya Kerja
Guru di SMKA Maahad, Muar Johor. Skudai. Universiti Teknologi Malaysia.
Assoc Prof Dr Yousof (2011). HMEF 5023 Educational Leadership. Open University
Malaysia.
Donald E. Wynn, Jr. Tidak Dinyatakan. Leadership and Motivation In Open Source Project.
Proceedings of the 7 Annual Conference of the Southern Association for
Information Systems. Universiti of Geogia.
Law, S. & Glover, D. (2001) Education Leadership and Learning, Buckingnam: Open
University Press.
Leana Polston Murdoch. An Investigation of Path Goal Theory, Relationship of Leadership
Style, Supervisor-Related Commitment and Gender. Emerging Leadership Journeys.
Vol 6. 13-44.
Robert J.House. 1996. Path Goal Theory Of Leadership: Lesson, Legacy and A
Reformulated Theory. Leadership Quarterly. Vol 7 324-352.
Sikandar Hayyat Malik. 2013. Relationship between Leader Behavior and
Employees’ Job Satisfaction: A Path Goal Theory. Pakistan Journal of Commerce
and Social Science. Vol 7, 209-222.
Sonia Blandford.(2010). Panduan Pengurus Peringkat Pertengahan di Sekolah. Tingkah Laku
Pengurusan. Institut Terjemahan Negara Malaysia. Kuala Lumpur.
Vroom, V. & Jago, A.(1995) “Situation Effects and Levels of Analysis ini the study of
Leader Participantion”. Leadership Quarterly. America.
Yeoh, Michael. (1995). Vision Leadership: Values and Dtrategis Towards Vision 2020.
Selangor: Pelanduk Publication.
Yukl, G. (2001) Leadership in Organisation, Englewood Cliffs: Prentince-Hall.

72
4.0 LAMPIRAN BORANG SOAL SELIDIK

Bahagian A

( Soal Selidik Untuk Guru )

Borang ini adalah merupakan soal selidik mengenai latar belakang responden. Memohon kerjasama
tuan/puan untuk menandakan (×) di tempat yang berkenaan dengan ikhlas dan jujur. Segala
kenyataan yang tuan/puan berikan adalah sulit dan akan diproses secara kumpulan. Kerjasama
tuan/puan diucapkan ribuan terima kasih.

1. JANTINA
Lelaki

Perempuan

2. UMUR
Bawah 40 tahun
Antara 40 – 45 tahun
Antara 46 – 50 tahun
Antara 51 ke atas

3. KAHWIN
Berkhawin
Belum Berkhawin

4. SUDAH BERAPA LAMA TUAN/PUAN MENGAJAR DI SEKOLAH INI

Kurang 2 tahun
2 hingga 5 tahun
6 hingga 10 tahun
10 tahun ke atas
5. PENGALAMAN MENGAJAR SECARA KESELURUHAN

73
 Tahun

6. BANGSA
Melayu
Cina
India
Lain-lain (nyatakan)

7. KELAYAKAN AKADEMIK TERTINGGI

SPM
STPM / DIPLOMA
Ijazah Pertama ( Bidang )
Ijazah Kedua ( Bidang )

8. KELAYAKAN IKHTISAS
Sijil Perguruan / Diploma Perguruan Malaysia
Diploma Pendidikan ( Lepasan Ijazah )

9. JAWATAN IKHTISAS ( Yang Berkenaan Sahaja )

Penolong Kanan : (nyatakan)
Guru Kanan Bidang : (nyatakan)
Ketua Panitia : Bidang (nyatakan)

Terima Kasih atas kesudian dan kerjasama tuan/puan.

74
 Bahagian B

( Gaya Kepemimpinan Pengetua )

Rakan guru yang dihormati,

Tuan / Puan,

Soal selidik ini dikemukakan adalah untuk mengumpul maklumat berkenaan gaya kepemimpinan
pengetua.

Sehubungan dengan itu, saya memohon kerjasama tuan / puan agar dapat memberi maklumat yang
berkaitan. Segala maklumat yang diperolehi adalah RAHSIA dan hanya digunakan untuk tujuan
penyelidikan sahaja. Kerjasama dan penyertaan tuan / puan didahulukan ucapan terima kasih.

“ KETULUSAN DAN KEIKHLASAN HATI ANDA SEWAKTU MENJAWAB AMAT DIHARGAI ”

Sekian.

Yang Benar,

......................................

( CHIEW YEE YONG )

1. Sila baca dengan teliti setiap kenyataan dalam soal selidik ini.
2. Dengan merujuk skala di bawah, sila BULATKAN pernyataan yang tuan / puan FIKIRKAN paling
sesuai menggambarkan tingkah laku kepemimpinan pengetua di sekolah anda.
5 – Kerap
4 – Agak Kerap
3 – Kadang – kadang
2 – Sekali – kala
1 – Tidak Pernah

75
BIL SOALAN KEKERAPAN

76
B01 Pengetua menetapkan prestasi pencapaian yang tinggi. 1 2 3 4 5
B02 Pengetua lebih menganggap saya sebagai individu
1 2 3 4 5
daripada hanya sebagai anggota kumpulan.
B03 Pengetua tetap tenang semasa menghadapi keadaan
1 2 3 4 5
krisis.
B04 Pengetua dapat membayangkan kemungkinan baru
1 2 3 4 5
yang lebih baik.
B05 Pengatua mempertimbangkan semula penyelesaian
bagi sesuatu masalah untuk mempastikan sesuai atau 1 2 3 4 5
tidak.
B06 Pengetua mendengar dengan bersungguhsungguh
1 2 3 4 5
keperluan saya.
B07 Saya merasa bangga apabila dikaitkan dengan beliau. 1 2 3 4 5
B08 Pengetua bercakap secara optimis tentang masa depan. 1 2 3 4 5
B09 Pengetua mendorong kami memikirkan semula idea-
1 2 3 4 5
idea yang sebelum ini tidak pernah dipersoalkan.
B10 Pengetua memberi nasihat yang berguna untuk
1 2 3 4 5
kemajuan diri saya.
B11 Pengetua membelakangi kepentingan diri beliau demi
1 2 3 4 5
untuk kebaikan kumpulan.
B12 Pengetua menyuarakan keyakinan beliau terhadap
1 2 3 4 5
kami dalam mencapai matlamat.
B13 Pengetua mendorong saya untuk membentuk kekuatan
1 2 3 4 5
diri.
B14 Pengetua memberi jaminan bahawa kami boleh
1 2 3 4 5
mengatasi rintangan.
B15 Pengetua memberi galakan yang berterusan. 1 2 3 4 5
B16 Pengetua mendapatkan pandangan yang berlainan
1 2 3 4 5
apabila menyelesaikan masalah.
B17 Pengetua meluangkan masa untuk membimbing saya. 1 2 3 4 5
B18 Pengetua menunjukkan kemampuan dan bakat yang
luar biasa dalam sebarang hal yang dilaksanakan oleh
beliau. 1 2 3 4 5

B19 Pengetua menarik perhatian saya kepada ‘apa’ yang

1 2 3 4 5
dijangka akan berjaya.
B20 Pengetua mencadangkan cara baru bagi kami
1 2 3 4 5
menjalankan tugas.
B21 Pengetua menganggap setiap individu mempunyai
1 2 3 4 5
keperluan, keupayaan dan aspirasi yang berlainan.
B22 Tingkah laku pengetua menimbulkan penghormatan
1 2 3 4 5
saya terhadap pengetua.
B23 Pengetua bercakap dengan penuh berminat tentang apa 1 2 3 4 5

77
 yang harus dilengkapkan.
B24 Pengetua menggalakkan saya memberikan idea dan
1 2 3 4 5
pendapat.
B25 Pengetua membimbing saya mengenal pasti keperluan
1 2 3 4 5
dan kecekapan orang lain.
B26 Pengetua menunjukkan keyakinan dan kuasa. 1 2 3 4 5
B27 Pengetua menimbulkan kesedaran tentang apa yang
1 2 3 4 5
perlu dipertimbangkan.
B28 Pengetua menyatakan dengan jelas visi masa depan
1 2 3 4 5
sekolah.
B29 Pengetua membolehkan saya melihat masalah dari
1 2 3 4 5
pelbagai aspek.
B30 Pengetua menggalakkan kemajuan diri. 1 2 3 4 5
B31 Pengetua menunjukkan keyakinan untuk
melaksanakan apa yang telah dirancangkan oleh 1 2 3 4 5
beliau.
B32 Pengetua menggalakkan pemikiran baru dalam
1 2 3 4 5
menghadapi masalah lama.
B33 Pengetua memberi perhatian peribadi kepada guru-
1 2 3 4 5
guru yang menyisihkan diri.
B34 Pengetua lebih pentingkan kaedah penyelesaian
masalah berdasarkan penaakulan (reasoning) dan bukti 1 2 3 4 5
daripada pendapat yang tidak berasas.
B35 Menjelaskan sasaran kerja secara jelas 1 2 3 4 5

B36 Menunjukkan kepuasan jika sasaran telah diketahui

1 2 3 4 5
oleh semua guru.
B37 Sebagai perangsang kepada pencapaian. 1 2 3 4 5
B38 Memberi perhatian kepada pelanggaran peraturan yang
1 2 3 4 5
telah ditetapkan.
B39 Memberi perhatian kepada kesalahan kerja. 1 2 3 4 5
B40 Mengambil tindakan terhadap kesalahan kerja secara
1 2 3 4 5
tekal.
B41 Hanya campur tangan apabila ada masalah berlaku. 1 2 3 4 5
B42 Hanya bertindak balas kepada masalah Jika perlu. 1 2 3 4 5
B43 Menolak daripada tanggungjawab. 1 2 3 4 5
B44 Menangguhkan sesuatu keputusan yang penting. 1 2 3 4 5
B45 Mengelak dari membuat keputusan. 1 2 3 4 5
B46 Tidak menggunakan kuasa dalam membuat keputusan. 1 2 3 4 5

78
 Bahagian C

(Kepuasan Kerja)

Berikut adalah pernyataan-pernyataan tentang perasaan anda terhadap organisasi anda. Sila
BULATKAN pernyataan-pernyataan yang anda fikir sesuai berdasarkan skala-skala berikut:

5 – Sangat puas hati

4 – Puas hati

3 – Agak puas hati

2 – Tidak puas hati

1 – Sangat tidak puas hati

79
 BIL SOALAN KEKERAPAN
C01 Bilangan pelajar di bawah tanggungjawab anda. 1 2 3 4 5
C02 Peluang untuk maju dalam profesion anda. 1 2 3 4 5
C03 Peluang untuk berbincang masalah dengan pihak
1 2 3 4 5
pentadbir.
C04 Kepercayaan anda terhadap pihak pentadbir. 1 2 3 4 5
C05 Kerjaya anda dalam sistem sekolah. 1 2 3 4 5
C06 Peluang anda untuk maju dalam bidang yang anda
1 2 3 4 5
minati.
C07 Kemudahan fizikal di sekolah anda. 1 2 3 4 5
C08 Kecekapan professional dan kepemimpinan pihak
1 2 3 4 5
pentadbir.
C09 Bilangan matapelajaran yang anda ajar. 1 2 3 4 5
C10 Susun atur peralatan di sekolah anda. 1 2 3 4 5
C11 Kemudahan alat bantu mengajar yang sesuai. 1 2 3 4 5
C12 Jumlah tugasan yang perlu dilaksanakan oleh anda. 1 2 3 4
5

Surat Memohon Kebenaran Untuk Mengadakan Temuramah

Surat Tuan :
Surat Kami : 100-FPM (37/8/1)
Tarikh : 10 Mac 2017

En. Poi Chee Keong

SJKC CHUNG HUA ROBAN,
95300 ROBAN
Tuan,

MEMOHON KEBENARAN UNTUK MENGADAKAN TEMURAMAH

Perkara di atas adalah dirujuk.

2. Dengan hormatnya sukacita dimaklumkan bahawa seramai 1 orang pelajar semester 3 Master of Education
dari Fakulti School of Education And Social Sciences (SESS), VMIUC, Butterworth Penang ingin memohon
kebenaran untuk mengadakan sidang temuramah dengan pihak tuan.

3. Antara perkara yang akan diteliti oleh pelajar kami ialah:-

a. Membuat sesi temuramah bersama En. Poi Chee Keong
b. Mengambil gambar/slaid
c. Mendapat maklumat seperti keratan akhbar, gambar atau sebarang bentuk bahan bercetak bagi
menjayakan sesi temuramah.

4. Tugasan ini adalah wajib dijalankan oleh pelajar bagi memenuhi keperluan kursus Emerging
Perspectives in Educational Leadership (DMED 2113)

5. Bersama-sama ini disenaraikan nama pelajar yang terlibat:-

Nama : Chiew Yee Yong
Kad Matrik : VMD2A616021

80
Lampiran soalan untuk kajian ini juga kami sertakan bersama-sama dengan permohonan ini.
Segala maklumbalas boleh hubungi – Chiew Yee Yong (0128878767)

7. Kerjasama dan bantuan tuan/puan yang diberikan amat kami hargai dan didahului dengan ucapan
terima kasih.

”BERKHIDMAT UNTUK NEGARA”

Saya yang menurut perintah,

VINCENT LIONG
Pensyarah
b.p.Dekan

BUTTERWORTH, PULAI PINANG

PERJANJIAN MENGENAI SEJARAH LISAN

Syarat-syarat mengenai wawancara yang telah diadakan antara Vinayaka Missions

International University College dengan EN. POI CHEE KEONG pada
………………………….

1. Pita rakaman hasil wawancara yang tersebut di atas adalah diserahkan kepada
Vinayaka Missions International University College untuk disimpan buat selama-lamanya.

2. Pihak Fakulti School of Education And Social Sciences (SESS), VMIUC akan
mengambil apa-apa tindakan yang difikirkan perlu untuk memelihara pita rakaman ini.

3. Pihak Fakulti Fakulti School of Education And Social Sciences (SESS), VMIUC boleh
membuat transkrip pita rakaman dan tarskrip-transkrip ini perlu/tidak perlu disemak
oleh pengkisah (interview)

81
4. Pita rakaman/transkrip ini akan dibuka kepada semua penyelidik sama ada dari
Malaysia atau luar negeri yang bertujuan membuat penyelidikan yang sah tanpa
syarat-syarat/dengan syarat:-

Apabila petikan diambil dari pita rakaman/transkrip ini untuk digunakan di dalam
penerbitan, tesis dll., sumbernya hendaklah diakui oleh penyelidik-penyelidik.

5. Adalah dipersetujui bahawa pita rakaman/trnskrip ini akan dibuka kepada

penyelidik-penyelidik dalam dan luar negeri mula dari …………………….. (Tarikh).
Dipersetujui pada ……………………………. Oleh kedua pihak yang berkenaan.

……………………………………………. ………………………………
Pengkisah (Interviewee) Dekan
Fakulti School of Education And Social Sciences (SESS),
VMIUC.

82
 BUTTERWORTH, PULAI PINANG

SURAT PENGAKUAN PENERIMAAN SALINAN TRANSKRIP

SEJARAH LISAN

Kepada sesiapa yang berkenaan,

Saya En. Poi Chee Keong dengan ini mengaku telah mendapat satu salinan transkrip
temubual Sejarah Lisan bertajuk “Transkrip Temubual Bersama En Poi Chee Keong
Mengenai Gaya Kepimpinan sebagai Guru Besar SJKC Chung Hua Roban ” daripada
penemubual iaitu Chiew Yee Yong (012-8878767). Transkrip ini telah diserahkan kepada
saya pada 29/03/2017. Untuk sebarang pertanyaan, saya boleh dihubungi melalui:-

1. 013 – 8876066 (h/p)

2. 084- 334512 (Rumah)

atau di alamat:

SJKC Chung Hua Roban, Sarawak.

………………………………………………..
POI CHEE KEONG

83