MAKALAH MANAJEMEN STRATEJIK

Penelitian Pada Perusahaan PT.Djarum, Tbk

(Analisis Faktor Internal dan Eksternal, Analisis Strategi, dan Pemilihan Strategi dalam
Perusahaan)

Dosen Pengampu :

1. Prof. Heri Yanto, M.B.A., Ph.D.

2. Dian Fithra Permana, S.Pd., M.Pd.

Disusun Oleh :

1. Nur Istiana Putri (7211419055)

2. Zulfa Azzahro Kurniawan (7211419062)

3. Rizal Afandi (7211419068)

4. Miftahul Babil Yasari (7211419141)

UNIVERSITAS NEGERI SEMARANG

FAKULTAS EKONOMI
AKUNTANSI
2021
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa yang telah memberikan  rahmat  dan 
hidayah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan makalah  tentang Bedah Kasus
Perusahaan PT.Sampoerna, Tbk.

Penulis mengucapkan terimakasih kepada pihak-pihak yang telah membantu dalam

pembuatan makalah ini :

1. Bapak Prof. Heri Yanto, M.B.A., Ph.D. dan Bapak Dian Fithra Permana, S.Pd., M.Pd.
selaku dosen pengampu Manajemen Stratejik di Fakultas Ekonomi Universitas Negeri
Semarang yang telah memberikan bimbingan dan kesempatan serta motivasi untuk dapat 
menyelesaikan  makalah ini dengan baik
2. Bapak kami yang telah memberikan doa serta dukungannya kepada penulis.
3. Teman sekelompok yang telah bekerjasama dalam menyelesaikan makalah ini.

Penulis menyadari bahwa makalah yang telah disusun masih banyak kekurangan,

untuk  itu penulis  dengan terbuka menerima saran dan kritik yang membangun untuk
kebaikan makalah ini.  

Semarang, 04 November 2021

Penulis

DAFTAR ISI
 Contents
JUDUL..................................................................................................................................i
KATA PENGANTAR.........................................................................................................ii
DAFTAR ISI......................................................................................................................iii
BAB I...................................................................................................................................1
PENDAHULUAN...............................................................................................................1
A. Sejarah Perusahaan...............................................................................................................1
B. Profil Perusahaan..................................................................................................................1
BAB II.................................................................................................................................3
VISI DAN MISI PERUSAHAAN.......................................................................................3
A. Visi dan Misi Sampoerna......................................................................................................3
B. Tata Kelola Perusahaan........................................................................................................3
C. Sasaran Perusahaan...............................................................................................................3
BAB III................................................................................................................................5
PEMBAHASAN..................................................................................................................5
A. Analisis Faktor Internal dan Faktor Eksternal......................................................................5
B. Faktor Eksternal....................................................................................................................6
C. EFE MATRIX....................................................................................................................8
D. CPM MATRIX...................................................................................................................9
E. IFE MATRIX....................................................................................................................9
Analisis Strategi Perusahaan..............................................................................................10
A. SWOT MATRIX................................................................................................................10
B. BCG MATRIX...................................................................................................................12
C. GSM....................................................................................................................................14
D. IE MATRIX........................................................................................................................15
E. SPACE MATRIX...............................................................................................................16
Analisis Pemilihan Strategi Perusahaan............................................................................20
A. QSPM MARTRIX..............................................................................................................20
BAB III..............................................................................................................................23
PENUTUP.....................................................................................................................................23
 BAB I
PENDAHULUAN
A. Sejarah Perusahaan
PT Djarum adalah salah satu perusahaan rokok di Indonesia.

Perusahaan ini mengolah dan menghasilkan jenis rokok kretek dan cerutu. Ada tiga
jenis rokok yang kita kenal selama ini. Rokok cerutu (terbuat dari daun tembakau dan
dibungkus dengan daun tembakau pula), rokok putih (terbuat dari daun tembakau dan
dibungkus dengan kertas sigaret), dan rokok kretek (terbuat dari tembakau ditambah daun
cengkeh dan dibungkus dengan kertas sigaret). PT. Djarum adalah salah satu jenis
perusahaan perseroan yang ada di Indonesia. Namun dahulu PT. Djarum adalah sebuah
perusahaan perseorangan karna didirikan oleh seorang Oei Wie Gwan. Oei Wei Gwan
sebelum terjun ke industri rokok kretek dengan membuka sebuah perusahaan sendiri,
tercatat pernah menjalani keagenan rokok Nojorono di Jakarta. Selanjutnya isi kembali ke
daerah asalnya yaitu Rembang untuk mendirikan perusahaan petasan yang memakai merk
"Leo".Perusahaan ini sebetulnya telah berkembang pesat dan terkenal di seluruh Jawa.
Karena semakin intensifnya pengawasan dan pihak Pemerintah untuk melaksanakan
peraturan pelarangan memproduksi petasan, akhirnya perusahaan petasan tersebut
dihentikannya. Selanjutnya ia mendirikan sebuah perusahaan rokok kretek di Kudus.
Perusahaan rokok kretek Djarum didirikan oleh Oei Wei Gwan pada tanggal 25
Agustus 1950. Namun permohonan izin usaha pendirian perusahaan tersebut baru dapat
pengesahan dari Pemerintah pada tanggal 21 April 1951. Sesuai dengan permohonan
penggunaan merk yang ia daftarkan kepada Pemerintah, perusahaan Oei Wei Gwan akan
memakai merk "Djarum" untuk rokok yang akan diproduksinya. Merk ini semula milik
seorang pengusaha rokok Pribumi dari "N.V. Moeroep", karena perusahaan ini tidak aktif
berproduksi lagi, oleh pemiliknya merk tersebut dijual kepada Oei Wei Gwan.Pusat
perusahaan Oei Wei Gwan yang pertama sebagai tempat33produksi dan administrasi
beralamat di jalan Bitingan Bari no. 28 (sekarang jalan Ahmad Yani no. 28)
Kudus.Pendirian perusahaan rokok kretek oleh Oei Wei Gwan pada awalnya lebih
diarahkan untuk konsumsi di kalangan militer Angkatan Darat. Pasokan rokok ia setorkan
ke DPAD (Dinas Perbekalan Angkatan Darat).
Keberhasilannya memasok rokok untuk kepentingan militer ini, karena hubungan Oei
Wei Gwan yang luas dengan kalangan militer pada masa perang kemerdekaan. Usaha
produksi rokok yang secara kecil-kecilan ini pada awalnya hanya melibatkan tenaga kerja
10 orang, akhirnya mendapat kemajuan cukup pesat karena adanya pihak yang bersedia
menerima secara pasti menampung hasil produksinya. Kesediaan dan kepastian
menerima produksi rokok Oei Wei Gwan oleh DPAD, menjadi modal tersendiri dengan
semakin mantapnya langkah Oei untuk memproduksi rokok untuk kalangan umum, guna
menjangkau pasar yang lebih luas. Merk-merk pertama yang dilempar ke pasaran umum
adalah "Marata", "Kotak Ajaib" dan "Kembang Tanjung".
Dengan bertambahnya aktivitas produksi perusahaan akibat kebijakan memproduksi
rokok untuk masyarakat umum, konsekwensinya pihak perusahan berusaha memperluas
sentra-sentra produksi. Sentra-sentra ini ditempatkan di luar kota Kudus. Wilayah
pinggiran yang merupakan pilihannya adalah wilayah kabupaten Pati dan Jepara. Setelah
Oei Wei Gwan berhasil memproduksi rokok kretek dengan memakai pembungkus kertas,
kini dengan bertambahnya sentra-sentra produksi yang baru, pabriknya mulai
memproduksi rokok klobot (1955).
Rokok ini rupanya masih menjadi pilihan terbaik bagi kalangan masyarakat yang
"berpenghasilan rendah", dengan letak domisili mereka berada kebanyakan di pedesaan.
Langkah perusahaan rokok Oei Wei Gwan semakin kokoh karena keberhasilannya
memasuki pemasaran para konsumen rokok pada dua lapisan yaitu lapisan bagi mereka
yang berpenghasilan "tinggi" dan lapisan yang berpenghasilan "renclah". Hal ini terbukti
denga kapasitas produksi yang dihasilkannya pada tahun 1962 telah mencapai 329 juta
batang pertahun.
Gambar 4 Karyawan PT. Djarum Indonesia
Datangnya kesuksesan atas usaha yang tidak mengenal lelah tidak dapat
dihalangi, juga sebaliknya datangnya sebuah musibah tidak dapat ditolak. Musibah
kebakaran terjadi pada tanggal 30 Oktober 1963, dengan terbakarnya pabrik Oei Wei
Gwan. Pada saat peristiwa terbakarnya pabrik, Oei Wei Gwan sedang menjalani
perawatan secara intensif di Rumah Sakit Semarang, akibat penyakit yang telah lama
dideritanya. Akhimya Oei Wei Gwan meninggal di Rumah Sakit, tanpa sempat
mengetahui musibah kebakaran yang menimpa pabriknya. Hasil perkawinan Oei Wei
Gwan dengan Nyah Popoh (begitu panggilannya) mempunyai tiga orang anak, dua
diantaranya adalah laki-laki dan satu perempuan. Kedua anak laki-lakinya bemama
Bambang Hartono dan Budi Hartono. Sebagai bentuk tanggung jawab yang harus
dipikulnya, Bambang Hartono dan Budi Hartono yang masih tercatat sebagai mahasiswa
Fakultas Ekonomi Universita Diponegoro sewaktu ayahnya meninggal, dengan
kesadarannya meninggalkan bangku kuliah untuk kembali ke Kudus.
Kedua anak laki-laki inilah yang selanjutnya mengambil tampuk kepemimpinan
untuk menjalankan perusahaan yang ditinggalkan ayahnya. Akibat kebakaran, pabrik
yang tersisa hanyalah pabrik yang dekat dengan pasar Kliwon, dan sini seluruh aktivitas
produksi dimulai dan dikendalikan. Pada masa-masa sulit ini tidak dapat melakukan
perluasan (ekspansi) pabrik, tapi sebaliknya musibah ini diambil hikmahnya dengan
menggunakannya sebagai masa adaptasi dan konsolidasi, masa menata pasar kembali dan
menjalankan efektivitas dan efesiensi dalam proses produksi. Rupanya strategi yang
dipilihnya tepat, dengan berhasilnya mengadakan perluasan pabrik yang baru untuk
kegiatan produksi di wilayah pinggiran Kudus yaitu Jetak dan Gribig pada tahun 1966.
Perkembangan perusahaan semakin "melesat" dengan bergabungnya Ir. Julius Hadinata
dengan perusahaan rokok Djarum pada tahun 1967. Dengan masuknya Ir. Julius
Hadinata, seorang lulusan dan Belanda, menjadikan perusahaan rokok Djarum terpaksa
ditata ulang dan sisi managerialnya, yaitu mengangkat banyak para profesional muda.
Untuk bagian litbang produksi, mulai direkrutnya para ahli kimia (chemist) untuk
mengadakan penelitian bahan-bahan kimia (chemical), guna meningkatkan kenikmatan
dan mutu rokok. Perubahan kebijakan yang dilakukan Ir. Julius Hadinata dalam proses
produksi adalah mendatangkan mesin-mesin dengan tehnologi baru dari Inggris dan
Jerman, untuk mengolah tembakau dan pembuatan rokok. Penggunaan mesin telah
menjadikan jumlah produksi rokok melonjak sampai tiga kali lipat dan sebelumnya. 108
Jurnlah produksi rokok mencapai 3 milyart batang. Produk baru mulai diperkenalkan
(1968), dengan memakai nama "Admiral" dan "VIP Biru".Pada tahun 1969, daerah
pemasaran yang semula hanya terbatas di wilayah Jawa Tengah dan Jawa Barat, kini
mulai mengadakan ekspansi ke Jawa Timur dan luar Jawa.
Selanjutnya pemasaran berkembang hampir di seluruh wilayah
Nusantara dan menjangkau beberapa Negara di Luar Negeri, yaitu Amerika Serikat,
Kanada, Arab Saudi, Muangthai, Malaysia dan Singapura. Kemajuan terns diraihnya,
pada tahun 1970, produk barn dan PT. Djarurn mulai diluncurkan lagi yaitu "VIP
Intemasional", "VIP President", "VIP Diplomat", "VIP Sultan", "VIP Agung", "Nahkoda"
dan "Granat". 110
Kemajuan-kemajuan berikutnya yang diraih perusahaan rokok Djarurn tercermin
dengan langkah ekspansinya dalam perluasan pabrik yang baru yaitu pada tahun 1972,
mendirikan pabrik di desa Jetak, kecamatan Kaliwungu (menuju ke arah Jepara) seluas 5
ha. Pabrik ini untuk penyimpanan tembakau dan sebagian dipergunakan memproduksi
rokok kretek dengan merk Djarurn 76. Secara kronologis, ekspansi berikutnya yang
dilakukan perusahaan rokok Djarurn, semakin menempatkan dirinya masuk jajaran
sebagai salah satu perusahaan yang terbesar setelah Gudang Garam. Ekspansi berikutnya
adalah pada tahun 1974, mendirikan pabriknya di daerah Welahan di desa Sekar Jati
(Jepara). Tahun 1975, membangun pabrik di desa Gribig, kecamatan Gebog seluas 50 ha.
 Di wilayah Juana juga dibangun pabrik rokok yang memiliki luas tidak kurang dan 1,5
ha. Sedangkan sentrasentra produksi di tengah-tengah kota Kudus, tidak kurang dan 47
lokasi yang dimanfaatkannya. Kemajuan yang dapat diraihnya makin tak terbendung,
perusahaan ini pada akhir 1970-an makin melakukan banyak diversifikasi usaha, dan
mulai perhotelan, optik, industri elektronik TV, restoran, dan pada tahun 2002 merambah
ke perbankan.
B. Profil Perusahaan

Perusahaan rokok Djarum didirikan oleh Oei Wie Gwan pada tanggal 21 April
1951 di Kudus, Jawa Tengah. Awalnya, pabrik ini bernama Djarum Gramofon dan
dimiliki oleh NV Murup. Karena hampir bangkrut, pabrik ini pun dibeli Oei Wie Gwan
dan disingkat namanya menjadi seperti yang sudah Anda kenal sekarang.Oei
mempekerjakan sepuluh pegawai di awal pendirian Djarum dan memproduksi sigaret
kretek linting tangan. Dikutip dari situs resmi perusahaan ini, Oei sering dijumpai
membantu melinting rokok kretek jika tidak sedang memasarkan dan menjual produknya
di jalanan Kudus.

Pada tahun 1963, Djarum mengalami musibah kebakaran yang hampir

menghabiskan perusahaan ini. Tak lama setelah kejadian itu, Oei Wie Gwan wafat dan
kepemimpinan perusahaan diambil alih oleh kedua putranya, Michael Bambang Hartono
dan Robert Budi Hartono.Kakak beradik ini kemudian membawa inovasi-inovasi baru
yang tidak hanya menyelamatkan Djarum dari kebangkrutan, tetapi juga membuat
perusahaan ini semakin maju. Salah satunya adalah teknologi mesin yang mulai dipakai
pada tahun 1970 untuk produksi sigaret kretek mesin (SKM).Sementara itu, pada rentang
waktu yang sama, untuk semakin mengembangkan produk rokok buatannya, Djarum
mendirikan Research & Development Center. Hasil dari divisi riset itu di antaranya
adalah rokok kretek rendah tar dan nikotin serta cigarillo pertama di dunia, kretek dengan
kertas coklat dan hitam, kretek dengan rasa ceri dan vanilla, dan Superfine Clove yang
diklaim perusahaan ini sebagai racikan cengkih terbaik.Pada tahun 1972 perusahaan
Djarum mulai mengekspor produknya ke pasar international, termasuk Tiongkok, Korea,
Jepang, dan Amerika Serikat. Produk yang paling digemari di Amerika Serikat adalah
Djarum Super dan Djarum Special. Di Malaysia, merek L.A Lights paling laris karena
sering dihubungkan dengan gaya hidup trendi.

Berawal dari perusahaan rokok yang sering jatuh bangun, Djarum muncul menjadi salah
satu produsen sigaret terbesar di Indonesia. Pada tahun 2017, perusahaan yang
mempunyai 75 ribu karyawan ini berhasil menjual 58,8 miliar batang rokok.
 BAB II
VISI DAN MISI PERUSAHAAN
A. Visi dan Misi PT.Djarum
PT. Djarum merupakan perusahaan rokok yang terletak di Kudus, Jawa Tengah.
PT Djarumdidirikan oleh Oie Wie Gwan, awalnya Oie Wie Gwan merupakan pengusaha
petasan, tetapi padatahun 1942 pabrik petasan yang dimilikinya meledak. Lalu Oie Wie
Gwan berpindah haluan untukmembuka perusahaan rokok. Pada tahun 21 April 1951 ia
membeli pabrik rokok dari H.M Sirodz yangpada awalnya dikenal NV. Moeroep dan
kemudian berganti nama menjadi PR. Djarum (Pabrik RokokDjarum). Nama “Djarum”
sendiri terinspirasi oleh jarum pemutar gramofon. Pada tahun 1983 PR.Djarum berubah
menjadi perseroan terbatas, PT. Djarum. Pada saat ini PT. Djarum dipimpin olehRobert
Budi Hartono dan Michael Bambang Hartono. Di bawah kepemimpinan mereka PT.
Djarumterus berkembang menjadi salah satu perusahaan terbesar dan paling sukses
perusahaan kretekyang mampu menembus pasar internasional. Adapun visi, misi dan
tujuan PT. Djarum.
Visi PT. Djarum :
1.Kepemimpinan dalam pasar degan cara menghasilkan produk - produk yang
berkulaitastinggi secara konsisten dan inovatif untuk memuaskan konsumen.
2.Penciptaan citra positif yang kuat untuk perusahaan dan merk - merk kita.
3.Management professionalyang berdedikasi sarta Sumber Daya Manusia yang
kompeten.
Misi PT. Djarum
“Kami hadir untuk memuaskan kebutuhan merokok para perokok”. Tujuan
PT.Djarum adalah memberikan motivasi dan inspirasi kepada seluruh keluarga besar
Djarum untukbekerja lebih keras memuaskan konsumen dengan memproduksi rokok
kretek kualitas terbaik danmempertahakan pasar. Slogan atau tagline: “Semangat
Kemajuan!”. Core valuesdari PT. Djarumyaitu: Fokus kepada pelanggan,
profesionalisme, corporate learning, satu keluarga, dan tanggungjawab social.
Penghargaan yang pernah diraih oleh PT. Djarum antara lain:
1.Certicate of Compliance ISO 9001-1994 dan kemudian diperbaharui pada tahun 2000
dan2008.
2.Penghargaan Keselamatan dan Kesehatan Kerja pada tahun 2002.
3.ISO 14001 (terkait dengan lingkungan) pada tahun 2004.
4.Bendera Emas pada tahun 2005.
5.Indonesia Quality Convention pada tahun 2009
 BAB III
PEMBAHASAN
A. Analisis Faktor Internal dan Faktor Eksternal
Internal Factor Evaluation Matrix (IFE Matrix)
Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan yang
berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan informasi
aspek internal perusahaan dapat Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor
internal perusahaan yang berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap
penting. Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari beberapa
fungsional perusahaan, misalnya dari aspek manajemen, keuangan, SDM, dan pemasaran.
Skor kurang dari 2.5 berarti bahwa secara internal organisasi lemah; Skor 2.5 berarti rata-
rata; Lebih dari 2.5 berarti posisi internal kuat. Dalam IFE Matrix organisasi akan
menganalisa dua variabel yaitu strength (kekuatan), apa saja yang dimiliki perusahaan
dan weakness (kelemahan) yang ada dalam internal itu sendiri. Analisis lingkungan
internal dilakukan melalui identifikasi faktor internal perusahaan untuk mengetahui
kekuatan dan kelemahan perusahaan. Setelah diidentifikasi, maka dilakukan pembobotan
dan pemberian rating pada masing-masing variabel.
a. Kekuatan (Strengths)
 Strategi bauran pemasaran produk PT Djarum yang efektif dengan dengan
mempromosikan lewat media elektronik seperti Televisi dan memnjadi salah satu
sponsor dari acara tersebut sehingga setiap penonton dengan melihat acara tersebut pasti
akan mengenali produk dari PT.Djarum tersebut
 PT Djarum gencar di misi CSR ( Corporate Social Responsibilities ) yang menjadi salah
satu  progam yang dimiliki PT.Djarum untuk mengabdi pada negeri dan masyrakat agar
terciptanya sumber daya manusia yang sejahtera
 Menjadi pemimpin pasar perusahaan rokok terbesar di Indonesia. PT Djarum
memilkisuatu harapan yang akan menjadi pedoman untuk Menjadi yang terbesar dalam
nilai penjualan dan keuntungan di industri rokok Indonesia
 Memiliki tim yang terdiri dari orang-orang yang berdedikasi, terampil dan termotivasi
dari segenap jajaranyang ingin terus untuk belajar.
 Perencanaan baik dan kerjasama erat dengan para pemasok, konsumen dan distributor
untuk menghantarkan produk-produk dari pabrik ke tempat-tempat penjualan agar tepat
sasaran dan efisien.
 PT.Djarum selalu berinovasi agar produknya tidak ketinggalan jaman dan menghasilkan
produk yang selalu memberi warna bagi perokok 
 PT Djarum suah memiliki distributor yang ada diindonesia agar memudahkan saat
penyaluran  barang/produk ke tangan konsumen 
b. Kelemahan (Weaknesses)
 PT Djarum produknya meurun karena biaya cukai rokok yang mahal.
 biaya untuk beli bahan baku tembakau juga mahal karena ada cukainya
 WHO sekarang agar asap rokok didunia dihilangkan dan peruasahaan kena
dampaknya
 Produk PT.Djarum pesaingnya bukan hanya dari dalam negeri tetapi luar negeri
yang kandunganya tar dan nikotin sangat rendah
 BOBO RATIN SKOR
KEY INTERNAL FACTORS
T G BOBOT
Strategi bauran pemasaran produk PT Djarum yang 0.09 2 0.1
efektif 8
PT Djarum gencar di misi CSR ( Corporate Social 0.05 2 0.1
Responsibilities ) yang menjadi salah satu  progam 0
yang dimiliki PT.Djarum
Menjadi pemimpin pasar perusahaan rokok terbesar 0.10 2 0.2
di Indonesia. 0
Memiliki tim yang terdiri dari orang-orang yang 0.15 4 0.6
berdedikasi, terampil dan termotivasi dari segenap 0
K
E jajaranyang ingin terus untuk belajar.
K
U Perencanaan baik dan kerjasama erat dengan para 0.05 2 0.1
A pemasok, konsumen dan distributor 0
T PT.Djarum selalu berinovasi agar produknya tidak 0.07 2 0.1
A 4
ketinggalan jaman dan menghasilkan  produk yang
N
selalu memberi warna bagi perokok

yang selalu memberi warna bagi perokok 0.10 3 0.3

PT Djarum suah memiliki distributor yang ada 0

diindonesia agar memudahkan saat penyaluran

barang/produk ke tangan konsumen

PT Djarum produknya meurun karena biaya cukai 0.09 4 0.3

rokok yang mahal. 6

biaya untuk beli bahan baku tembakau juga mahal 0.10 3 0.3
K karena ada cukainya 0
E
L
WHO sekarang agar asap rokok didunia dihilangkan 0.10 3 0.3
E
dan peruasahaan kena dampaknya 0
M
A
H Produk PT.Djarum pesaingnya bukan hanya dari 0.10 3 0.3
A dalam negeri tetapi luar negeri yang kandunganya tar 0
N
dan nikotin sangat rendah

1 30 2.8
TOTAL
8
 Berdasarkan hasil perhitungan pada tabel di atas, dengan pembobotan dan rating
menggunakan matriks IFE dapat diketahui bahwa total skor matriks IFE adalah 2,88 .Dari hasil
penghitungan IFE,PT.Djarum menunjukkan bahwa kekuatan internalnya masih lebih baik
karena nilainya menunjukkan angka 2,88 di mana masih berada di atas rata-rata 2,50 yang
berarti menunjukkan posisi internal yang kuat. Hal ini menunjukan bahwa perusahaan mampu
mengelola dengan baik faktor-faktor internalnya seperti memaksimalkan kelebihan yang
dimiliki serta mengelola kekurangan dengan sangat baik.
B. External Factor Evaluation Matrix (EFE Matrix)
Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi dan menilai peluang dan ancaman dari
faktor-faktor eksternal perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisa hal-
hal menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, lingkungan, politik, pemerintahan,
hukum, teknologi, persaingan di pasar industri di mana perusahaan berada. Hal ini
penting karena faktor eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung
terhadap perusahaan. Analisis matriks EFE merupakan hasil dari identifikasi faktor-
faktor eksternal berupa peluang dan ancaman yang berpengaruh pada perusahaan. Hasil
perkalian antara rata- rata pembobotan dan penilaian rating akan menghasilkan total
skor.

a. Kesempatan (Opportunities)
 Stabilitas ekonomi yang relative baik dengan pertumbuhan yang mengembirakan bagi
ekonomi Indonesia sebesar 6,3%.
 Tingginya kepuasan konsumen bisa dilihat yang dicapai bea cukai rokok yang setiap
tahun mendapatkan kurang lebih 70 triliun .
 Luasnya potential market yang terjadi di dunia industri rokok di indonesia
 Tingginya tingkat ketergantungan masyarakat akan jenis produk Djarum.
 Tinggi dan stabilnya tingkat kesetiaan masyarakat atas produk Djarum
 
b. Ancaman (Threats)
 Adanya kenaikan biaya bahan baku dan bahan kemasan seperti kertas pembungkus
rokok dan CTP, tembakau, cengkeh dan kenaikan pita cukai rokok, sehingga harga
produksi semakin meningkat.
 Tidak stabilnya nilai tukar Rupiah terhadap mata uang asing dan selalu anjlok.
  Melemahnya daya beli konsumen dikarenakan adanya produk pesaing dengan tar dan
niotin rendah.
 Rendahnya infrastruktur yang memadai berupa jalan yang menyebabkan tingginya biaya
pemasaran produk dan proses pemasaran sedikitmelambat.
 Pajak bea cukai terlalu tinggi yang dijatuhkan pemerintah

 Adanya penghapusan subsidi BBM bagi industry..

 Adanya trend perubahan gaya hidup masyarakat dari rokok tnasional menjadi produk-
produk luar negeri.
 Banyak beredarnya pita rokok palsu dan rokok ilegal yang menjatuhkan produk Djarum
KEY EXTERNAL FACTORS SKOR
BOBOT RATING
BOBOT
Stabilitas ekonomi yang relative baik dengan 0.10 4 0.40
pertumbuhan yang mengembirakan bagi ekonomi
Indonesia sebesar 6,3%.

Tingginya kepuasan konsumen bisa dilihat yang 0.09 3 0.27

K dicapai bea cukai rokok yang setiap tahun
E mendapatkan kurang lebih 70 triliun .
S
Luasnya potential market yang terjadi di dunia industri 0.15 4 0.60
E
rokok di indonesia
M
P
Tingginya tingkat ketergantungan masyarakat akan 0.05 2 0.10
A
jenis produk Djarum.
T
A Tinggi dan stabilnya tingkat kesetiaan masyarakat atas 0.10 3 0.30
N produk Djarum

A Adanya kenaikan biaya bahan baku dan bahan 0.08 2 0.16

N kemasan seperti kertas pembungkus rokok dan CTP,
C
tembakau, cengkeh dan kenaikan pita cukai rokok,
A
sehingga harga produksi semakin meningkat.
 Tidak stabilnya nilai tukar Rupiah terhadap mata uang 0.10 4 0.40
asing dan selalu anjlok.

Melemahnya daya beli konsumen dikarenakan adanya 0.10 4 0.40

produk pesaing dengan tar dan niotin rendah.

Rendahnya infrastruktur yang memadai berupa jalan 0.09 2 0.18

yang menyebabkan tingginya biaya  pemasaran produk
dan proses pemasaran sedikitmelambat.

Pajak bea cukai terlalu tinggi yang dijatuhkan 0.09 2 0.18

pemerintah

M
A Adanya penghapusan subsidi BBM bagi industry.. 0.05 2 0.10
N
1 32 3.09
TOTAL

Berdasarkan hasil perhitungan pada tabel di atas, dengan pembobotan dan rating
menggunakan matriks EFE dapat diketahui bahwa total skor matriks EFE adalah 3.09,
skor tersebut lebih besar dari 2,50 artinya secara eksternal perusahaan sudah merespons
secara baik peluang dan ancaman yang ada pada perusahaan. Nilai EFE yang lebih besar
dari 3.09 mengindikasikan bahwa perusahaan tersebut secara eksternal terdapat peluang
yang sangat besar untuk dapat berkembang dan berinovasi.
C. Competitive Profile Matrix (CPM)
Matriks profil kompetitif atau Competitive Profile Matrix (CPM) adalah alat
yang membandingkan perusahaan dan para pesaingnya dan mengungkapkan kekuatan
dan kelemahan relatif mereka. Matriks ini mengidentifikasi pesaing utama perusahaan
dan membandingkannya menggunakan faktor penentu keberhasilan industri. Analisis ini
juga mengungkapkan kekuatan dan kelemahan relatif perusahaan terhadap pesaingnya,
sehingga perusahaan akan tahu, area mana yang harus ditingkatkan dan, area mana yang
harus dilindungi.
 PT. Djarum PT. Bentoel PT. Gudang Garam
Critical Success Weigh
Ratin Score Rating Scor Ratin Score
Factor t
g e g
Loyalitas Pelanggan 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30
Kualitas Produk 0.10 3 0.30 2 0.20 3 0.30
Harga 0.11 4 0.44 3 0.33 3 0.33
Sistem Persedian 0.09 3 0.27 2 0.18 3 0.27
Advertising 0.11 4 0.44 3 0.33 3 0.33
Jumlah Kantor 0.09 4 0.36 3 0.27 3 0.27
Cabang
Kualitas Layanan 0.10 3 0.30 3 0.30 4 0.40
Pangsa Pasar 0.11 4 0.44 3 0.33 3 0.33
Manajemen 0.10 3 0.30 2 0.20 3 0.33
Kapasitas Produksi 0.09 4 0.36 3 0.27 3 0.27
TOTAL 1 3.61 2.71 3.13

D. SWOT MATRIX
Stregths (Kekuatan) Weaknesses (Kelemahan)
 Strategi bauran pemasaran produk  PT Djarum produknya meurun
PT Djarum yang efektif karena biaya cukai rokok yang
 PT Djarum gencar di misi CSR mahal.
(Corporate Social Responsibilities)  Biaya untuk beli bahan baku
yang menjadi salah satu  progam tembakau juga mahal karena ada
yang dimiliki PT.Djarum untuk cukainya
mengabdi pada negeri dan  WHO sekarang agar asap rokok
masyrakat agar terciptanya sumber didunia dihilangkan dan
daya manusia yang sejahtera peruasahaan kena dampaknya
 Menjadi pemimpin pasar  Produk PT.Djarum pesaingnya
perusahaan rokok terbesar di bukan hanya dari dalam negeri
Indonesia. tetapi luar negeri yang
 Memiliki tim yang terdiri dari kandunganya tar dan nikotin
orang-orang yang berdedikasi, sangat rendah
terampil dan termotivasi dari
segenap jajaranyang ingin terus
untuk belajar.
 Perencanaan baik dan kerjasama
erat dengan para pemasok,
konsumen dan distributor untuk
menghantarkan produk-produk dari
pabrik ke tempat-tempat penjualan
agar tepat sasaran dan efisien.
 PT.Djarum selalu berinovasi agar
produknya tidak ketinggalan jaman
 dan menghasilkan  produk yang
selalu memberi warna bagi perokok 
 PT Djarum sudah memiliki
distributor yang ada diindonesia
agar memudahkan saat penyaluran
barang/produk ke tangan konsumen 
Opportunity
 Stabilitas ekonomi yang relative
baik dengan pertumbuhan yang
mengembirakan bagi ekonomi
Indonesia sebesar 6,3%.
 Tingginya kepuasan konsumen bisa
dilihat yang dicapai bea cukai rokok
yang setiap tahun mendapatkan
kurang lebih 70 triliun .
 Luasnya potential market yang
terjadi di dunia industri rokok di
indonesia
 Tingginya tingkat ketergantungan
masyarakat akan jenis produk
Djarum.
 Tinggi dan stabilnya tingkat
kesetiaan masyarakat atas produk
Djarum.
SO
 Meningkatkan promosi akan produk-
produk low tar & nicotine sesuai
keinginan konsumen (S1, O4)
 Memperluas jaringan pemasaran
hingga ke seluruh nusantara (S3,
O3)
Threats
 Adanya kenaikan biaya bahan
baku dan bahan kemasan seperti
kertas pembungkus rokok dan
CTP, tembakau, cengkeh dan
kenaikan pita cukai rokok,
sehingga harga produksi semakin
meningkat.
 Tidak stabilnya nilai tukar
Rupiah terhadap mata uang asing
dan selalu anjlok.
 Melemahnya daya beli
konsumen dikarenakan adanya
produk pesaing dengan tar dan
niotin rendah.
 Rendahnya infrastruktur yang
memadai berupa jalan yang
menyebabkan tingginya biaya
pemasaran produk dan proses
pemasaran sedikit melambat.
 Pajak bea cukai terlalu tinggi
yang dijatuhkan pemerintah
 Adanya penghapusan subsidi
BBM bagi industry..
 Adanya trend perubahan gaya
hidup masyarakat dari rokok
tnasional menjadi produk-produk
luar negeri.
 Banyak beredarnya pita rokok
palsu dan rokok ilegal yang
menjatuhkan produk Djarum
WO
 Meningkatkan kinerja Research and
Development agar dapat memenuhi
keinginan konsumen dengan lebih
baik ( W2,O5 )
  Meningkatkan promosi ke segmen
pasar berusia muda (S6, O4)
ST WT
 Memaksimalkan alat-alat promosi  Penempatan orang-orang yang
yang belum dicampur tangan kompeten sesuai bidangnya
pemerintah (S1, T3 ) ( W4,T4)
 Meningkatkan brand yang kuat dan
citra positif agar melekat pada
konsumen, sehingga dapat
memenangkan persaingan ( S6,T7 )

E. BCG MATRIX

Analisis dilakukan dengan membandingkan produk “Djarum Coklat” ini dengan produk
“U Mild” dari PT HM Sampoerna. Produk “Djarum Coklat” berada pada posisi Cash Cow yaitu
berada pada kuadran III. Berdasarkan data yang ada dapat dilihat bahwa pertumbuhan pasar
kurang dari 10% yaitu 2,1% dan memiliki pangsa pasar lebih dari 1, yaitu 1,2x. Berdasarkan data
tersebut dapat dilihat PT Djarum tidak perlu membiayai pengembangan kapasitas karena
pertumbuhan produk ini melambat.
 Sedangkan produk “Djarum 76” bersaing dengan “A Mild” PT HM Sampoerna
menunjukkan bahwa posisi portofolio produk berada pada kuadran IV dengan pertumbuhan
pasar rendah 10% yaitu 2,68% dan memiliki pangsa pasar relatif kurang dari 1x yaitu 0,1x.
Produk yang berada pada posisi ini biasanya memiliki keuntungan yang rendah walaupun
menghasilkan masih menhasilkan laba. Produk ini juga membutuhkan uang yang banyak serta
waktu pengembangan tertentu untuk mempertahankan produk tersebut.

Berdasarkan analisa tersebut dapat dilihat bahwa produk “Djarum Coklat” merupakan
pimpinan pasar dari persaingan produk rokok jenis low tar low nikotin dengan penjualan
tertinggi di wilayah pemasarannya. Sedangkan produk “Djarum 76” memiliki keuntungan yang
rendah dibandingkan dengan pesaingnya sehingga sebaiknya produk dilikuidasi atau dipangkas
dengan retrenchment.

Salah satu produk rokok dari PT. Djarum ini adalah rokok dengan jenis low tar low nikotin
(LTLN). Produk jenis ini terdiri dari rokok dengan merk “Djarum Coklat” dan “Djarum 76”.
Rokok jenis ini sudah lama dikenalkan oleh empat perusahaan rook yaitu PT Gudang Garam, PT
BAT, PT HM Sampoerna dan PT Nojorono. Persaingan yang ketat ini meningkatkan keinginan
perusahaan dalam melakukan analisis terhadap strategi pemasaran yang baik untuk dilakukan
pada terhadap produk mereka tersebut. Analisis akan dilakukan dengan menggunakan matriks
BCG.

Trend Penjualan PT. HM. Sampoerna Tahun 2006-2010 (dalam miliar batang)

Produk
Tahun
Djarum Coklat Djarum 76
2006 64,7 64,12
2007 66,8 68,33
2008 73,3 72,22
2009 75,9 75,79

a. Tingkat Pertumbuhan Pasar

Berdasarkan data dan perhitungan trend pada lampiran 2, tingkat pertumbuhan pasar PT. Djarum
adalah sebagai berikut,

X 1− X 2
Y= x 100 %
X2

Dimana
X1 = Proyeksi volume penjualan perusahaan tahun ke-n
X2 = Proyeksi volume penjualan perusahaan tahun ke n-1
 Berikut perhitungan produk Djarum Coklat pada tahun 2006-2007

68,33−64,7
Y= x 100 %=2,10 %
64,7

Berikut perhitungan produk Djarum 76 tahun 2006-2007

66,8−64,12
Y= x 100 %=2,68 %
64,12

Jadi tingkat pertumbuhan pasar PT. Djarum yang mencerminkan tinggi rendahnya
peluang bisnis yang tersedia pada tahun 2006-2007 adalah sebesar 2,1% untuk produk Djarum
Coklat dan sebesar 2,68% untuk produk Djarum 76

b. Pangsa Pasar Relatif Pangsa Pasar Relatif adalah perbandingan antara besarnya pangsa pasar
yang diraih PT. Djarum dengan pesaing terdekatnya. Pesaing terdekat dari PT. Djarum adalah
PT. HM Sampoerna Tbk, perusahaan ini samasama berada di Kudus, dan go publik. Nilai dari
pangsa pasar relatif ini berwujud angka mutlak.

Perbandingan pangsa pasar relatif PT. Djarum dengan PT HM Sampoerna berdasarkan trend
pada lampiran untuk tahun 2011 sebagai berikut,

Volume Penjualan Perusahaan Tahun n

Pangsa Pasar Relatif Tahun n=
Volume Penjualan Pesaing Tahun n

Berikut perhitungan pangsa pasar relatif produk `Djarum Coklat’ dari PT Djarum dengan produk
`U Mild’ dari PT HM Sampoerna

Volume Penjualan Perusahaan Tahun n

Pangsa Pasar Relatif Tahun n=
Volume Penjualan Pesaing Tahun n
64,7
¿ =1,2 kali
53,9

Berikut perhitungan pangsa pasar relatif produk `U Mild’ dari PT HM Sampoerna dengan
Produk `A Mild’ dari PT HM Sampoerna

Volume Penjualan Perusahaan Tahun n

Pangsa Pasar Relatif Tahun n=
Volume Penjualan Pesaing Tahun n
 64,12
¿ =0,1 kali
643,32

Berikut merupakan tabel pertumbuhan pasar dan Pangsa pasar PT Djarum

Produk Pertumbuhan Pangsa Pasar

Djarum Coklat 2,10% 1,20
Djarum 76 2,68% 0,10

F. IE MATRIX
SKOR BOBOT TOTAL EFE

SKOR BOBOT TOTAL IFE

KUAT(3.0-4.0) SEDANG(2,0-2,99) LEMAH(1,0-1,99)

TINGGI(3.0-4.0) I II III

SEDANG(2.0-2,99) IV V VI

RENDAH (1,0-1,99) VII VIII IX

Total poin untuk IFE adalah 2,88 dan total poin untuk EFE adalah 3,09. Maka dari itu PT
Djarum termasuk dalam kuadran Grow and Build. Dan strategi yang termasuk dalam kuadran ini
pertama integrasi ke belakang, ke depan dan horizontal, strategi kedua adalah penetrasi pasar,
ketiga pengembangan pasar, dan keempat adalah pengembangan produk

G. GSM
Grand Strategi Matrix merupakan tahapan pencocokam (Matching stage) pada proses
formulasi startegi. Matrix ini didasarkan pada dua dimensi yaitu posisi kompetitif(Competitive
position) dan pertumbuhan pasae (market growth). Strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan
suatu organisasi terdapat pada urutan saya tariknya dalam masing – masing kuadran dalam
matrix.
GSM digunakan untuk mengetahui strategi bisnis bagi perusahaan.Internal factor evaluation
merupakan dasar untuk mengetahui strategi bisnis dengan menggunakan metode ini. Berikut
merupakan GSM yang ada pada PT.HM Sampoerna,Tbk:
 KUADRAN 2
• Market development
• Market penetration
• Product development
• Horizontal Integration
• Divestitute
• Kiquidation
• Concentric Diversification
KUADRAN 1
 
 Market development
 
 Market penetration
 Product development
 Forward integration
 Backward Integration
 Horizontal integration

   
KUADRAN 3 KUADRAN 4
• Concentric Diversification
• Horizontal diversification • Concentric Diversification
• Horizontal diversification
• Conglomerate diversification
• Conglomerate
• Diversentitute
diversification
• Liquidation • Join venture
 
 
 
 

Berdasarkan data diatas dapat disimpulkan bahwa GSM yang terjadi sesuai dengan
Analisa faktor Internal adalah berada pada Kuadran satu yang dimana perusahaan mampu
mengambil keuntungan dari peluang – peluang yang ada, sehingga perusahaan akan bersaing
menggunakan stretegi- strategi bisnis yang agresif.

H. SPACE MATRIX

Variabel Financial Strength:

1. Leverage 2. Liquidity
3. Working Capital
4. Inventory Turnover
5. Earning per Share
 RASIO PERIODE RATA-RATA
2010 2011 2012
RASIO
LANCAR 1.880 1.749 1.749 1.747
Djarum 2.701 2.701 2.245 2.469
GGRM
RASIO CEPAT
Djarum 0.611 0.611 0.699 0.592
GGRM 0.322 0.322 0.175 0.280
DAR
Djarum 0.409 0.502 0.600 0.504
GGRM 0.325 0.306 0.372 0.334
DER
Djarum 0.693 1.009 0.899 0.867
GGRM 0.481 0.442 0.592 0.505
TIE
Djarum 5.790 294,83 1144.1 496.90
GGRM 9.844 22.63 25.15 19.208
ITO
Djarum 4.086 4.426 23.15 4.814
GGRM 1.957 1.868 1.495 1.773
TATO
Djarum 2.200 2.114 2.728 2.347
GGRM 1.211 1.226 1.072 1.169

Dalam tabel tersebut, rasio lancar dan rasio cepat tergolong dalam variabel likuiditas,
dimana Djarum terlihat lebih unggul daripada pesaing utamanya. Debt to total asset ratio, Debt
to total equity ratio, TIE (Times Interest Earned) ratio yang tergolong dalam vaiabel leverage
Djarum juga menunjukkan keunggulan dibandingkan Gudang Garam. Variabel inventory
turnover Sampoerna terlihat lebih baik daripada Gudang Garam

Variabel working capital Djarum lebih besar saat ini karena adanya akuisisi dari Philip
Morris, sehingga memiliki kemampuan melunasi utang jangka pendek yang lebih baik dan
akhirnya perushaan menjadi lebih likuid. Selain itu, dengan cukupnya working capital, Djarum
akan memiliki credit standing dan memiliki cukup kas untuk mengatasi peristiwa yang tidak
terduga. Juga, inventory turnover Djarum menandakan manajemen persediaan yang efisien dan
posisi working capital yang kuat.

Variabel Competitive Advantage:

1. Pangsa Pasar
2. Kualitas Produk
 3. Loyalitas Konsumen
4. Kendali atas Pemasok dan Distributor
Pangsa pasar Djarum mencapai 36,1% dari total industri rokok di Indonesia, sehingga
Djarum memiliki porsi yang cukup besar dalam penjualan rokok di Indonesia. Kualitas produk
yang dihasilkan oleh Djarum bagus karena memiliki bahan baku yang berkualitas dan didukung
berbagai program peningkatan kualitas seperti Good Agriculture Program. Loyalitas konsumen
Djarum cukup tinggi terbukti dari pangsa pasarnya yang tetap tinggi, meskipun banyak pesaing
baru yang masuk dalam industri rokok dan menawarkan harga yang lebih rendah. Hubungan
yang baik dengan pemasok dan distributor selalu dibangun oleh Djarum, dengan tujuan agar
pemasok dapat memberikan bahan-bahan yang senantiasa berkualitas tinggi untuk keperluan
produksi rokok Djarum. Dengan distributor, Sampoerna berusaha menjalin hubungan yang baik
pula agar aliran barang ke konsumen dapat berjalan dengan lancar.

Variabel Enviromental Stability:

1. Rentang harga produk pesaing
2. Tingkat inflasi
3. Perubahan teknologi

Rentang harga produk pesaing cenderung lebih rendah dibandingkan harga jual Djarum,
sehingga untuk masyarakat yang memiliki pendapatan rendah akan dengan mudah beralih ke
produk pesaing yang memiliki harga lebih murah. Tingkat inflasi hanya sedikit mempengaruhi
penjualan Djarum. Hal ini dibuktikan dengan terus meningkatnya penjualan Djarum dari tahun
ke tahun. Teknologi sebenarnya memudahkan perusahaan dalam menjalankan kegiatan
produksinya.
Variabel Industry Strenghts:
1. Potensi pertumbuhan
2. Potensi laba
3. Produktivitas
Potensi pertumbuhan industri rokok cenderung rendah. Hal ini terbukti dari tingkat
produksi industri rokok setiap tahun yang hanya mengalami peningkatan sebesar 1,% pada
tahun 2011. Potensi laba Djarum cenderung meningkat dari tahun ke tahun, dibuktikan dengan
peningkatan laba tahun berjalan dari tahun ke tahun. Pada 2010, labanya sebesar Rp
6.422.748.000.000. Pada 2011, labanya sebesar Rp 8.064.426.000.000 dan 2012 sebesar Rp
9.945.296.000.000. Pertumbuhan laba rata-ratanya sebesar 24,4%. Rokok yang dihasilkan setiap
hari ialah sebesar 1.300.000 linting rokok dengan jumlah karyawan 1.200 orang, sehingga
memiliki produktivitas yang tinggi.
 VARIABEL SKOR
VARIABEL FS
1. LEVERAGE 6
2. LIQUIDITY 6
3. WORKING CAPITAL 5
4. INVENTORY TURN OVER 4
5. EARNING PER SHARE 5
RATA-RATA 5,2
VARIABEL CA
1. PASANG PASANG -2
2. KUALITAS PRODUK -2
3. LOYALITAS KONSUMEN -3
4. KENDALI ATAS PEMASOK DAN -2
DISTRIBUTOR
RATA-RATA -2,25
VARIABEL ES
1. RENTNAG HARGA PRODUK -4
PESAING
2. TINGKAT INFASI -2
3. PERUBAHAN TEKNOLOGY -5
RATA-RATA -3,67
VARIABEL IS
1. POTENSI PERTUMBUHAN 3
2. POTENSI LABA 5
3. PRODUKTIVITAS 6
RATA-RATA 4,67
 FS

Conservative Aggresive

IS
CA

Defensive Competitive

ES
Strategi yang diterapkan dalam kuadran tersebut adalah aggressive strategy, dimana
Djarum dapat menerapkan intergrasi ke belakang, ke depan, horizontal, penetrasi pasar,
pengembangan pasar, pengembangan produk, diversifikasi terkait, diversifikasi tidak terkait.
Djarum dapat memilih untuk menerapkan integrasi ke belakang dengan membentuk anak
perusahaan berupa perkebunan tembakau dan cengkeh. Sehingga, memungkinkan untuk
menekan biaya produksi. Strategi pengembangan produk sendiri telah diterapkan oleh Djarum
dengan adanya berbagai macam produk rokok yang ditawarkan, seperti Djarum super, Djarum
76, Djarum Coklat.

I. QSPM MARTRIX
Quantitative Strategic Planning Matrix ( QSPM), merupakan desain strategi yang
dirumuskan oleh manajemen dalam menetukan pilihan alternative yang tersedia, sehingga akan
memberikan gambaran hasil bagi manajemen untuk mementukan apa dan bagaimana , kapan dan
dimana serta oleh siapa QSPM harus dijalankan. Oleh sebab itu dalam Perumusan strategi
manajemen hams memiliki keyakinan tentang hasil yang akan dicapai. Hal ini mengingat
pengukuran kuantitatif memberikan gambaran nyata ten tang langkah yang harus dilakukan
sesuai dengan perencanaan yang telah ditetapkan.
Langkah – Langkah penyusunan QSPM sebagai berikut:
 Membuat list dengan urutan faktor eksternal (bisa berasar dari EFE) kemudian diikuti
dengan faktor internal (bisa dari IFE).
 Memberikan pembobotan (weight) pada list faktor ekternal dan internal tersebut sesuai
 pembobootan EFE Matrix dan IFE Matrix.
 Menyusun strategic alternative yang akan dilakukan perusahaan di kolom dan baris
teratas sesudah bobot(weight).
 Menentukan nilai kertarikan-Attractiveness Score (AS) yang menunukkan tingkat relative
attractiveness dengan score antara 1 sampai 4.
 Menghitung Tottal Attractiveness Score TAS dengan cara perkalian antara weight x AS.
 Menjumlahkan Tas setiap SA.
 Nilai TAS tertinggi adalah strategi yang harus dilakukan perusahaan.

Berikut merupakan QSPM yang ada pada Perusahaan PT.HM Sampoerna,Tbk:

STRATEGIC ALTERNATIVES
Faktor yang Mempengaruhi Weight Strategi 1 Startegi 2
Inovasi terbaru Pertahankan customer dan
produk untuk target bangun persepsi di
mancanegara customer bahwa
sampoerna The 
Finest Quality
AS TAS AS TAS
Opurtunities:
Masuknya Philip Morris 0,10 4 0,40 4 0,40
sebagai mitra bisnis
Trend pasar positif untuk 0,09 - - - -
rokok Low Tar Low Nicotine
(LTLN) di Indonesia
Banyaknya spot yang terdapat 0,10 - - - -
pada event untuk
mempromosikan produk baru
Kemungkinan produk baru 0,10 4 0,40 4 0,40
Beralihnya customer rokok 0,09 4 0,36 4 0,36
competitor ke rokok LTLN
Sampoerna
Thearts:
Regulasi dan perda mengenai 0,10 2 0,20 4 0,40
anti-rokok
Kompetitor dari rokok jenis 0,11 - - - -
Mild
Bertambahnya competitor 0,12 4 0,40 4 0,48
rokok jenis mild
Pemerintah naikan Tarif Cuka 0,10 - - - -
Rokok mulai September 2017
Berkurangnya event yang 0,09 4 0,36 4 0,36
disponsori perusahaan rokok
Total 1,00
STRENGTHS:
Memiliki kualitas bahan baku 0,15 4 0,60 4 0,60
yang bagus
Memiliki nilai historis yang 0,10 3 0,30 4 0,40
tinggi
Memiliki modal yang besar 0,10 2 0,20 3 0,30
Menguasai pangsa pasar rokok 0,05 4 0,20 4 0,20
Memiliki budaya perusahaan 0,15 3 0,45 4 0,60
yang sudah tertanam kuat
Memiliki rasio likuiditas yang 0,05 - - - -
lebih baik
WEAKNESS:
Harga yang cukup mahal 0,10 - - - -
Kurang diminatinya produk 0,05 4 0,20 4 0,20
rokok kretek mild di
Internasional
Kalahnya pangsa pasar SKM 0,05 4 0,20 4 0,20
filtered dari para pesaing
Modal yang cukup besar untuk 0,10 - - - -
mengadakan event berkala
Lambatnya pertumbuhan rokok 0,10 3 0,30 4 0,40
Avolution
Total 1,00 4,53 5,3

Berdasarkan analisis QSPM strategi yang harus di implentasikan oleh Peusahaan PT.HM
Sampoerna ,Tbk adalah strategi Pertahankan customer dan bangun persepsi di customer bahwa
sampoerna The Finest Quality dengan total nilai skor 5.3 paling tinggi dibanding dengan yang
lain, yaitu strategi Inovasi terbaru produk untuk target mancanegara dengan total skor
4.53.Dengan strategi yang tepat untuk dipilih pada perusahaan tersebut diharapkan perusahaa
tetap minimal mempertahankan kondisi yang sekarang ada tetapi lebih menekankan pada
meningkatkan pemasaran agar dapat tetap menjadi kualitas yang terbaik dalam bersaing dengan
para pesaing. Disamping itu dengan penetrasi pasar diharapkan konsumen bisa menjadi
penyampai informasi yang baik.
 BAB III
PENUTUP

A. Kesimpulan
Berdasarkan analisis yang dilakukan dapat disimpulkan sebagai berikut:bahwa dalam bentuk
analisis Faktor Internal dan ekternal itu Berdasarkan analisis lingkungan internal diperoleh nilai
IFE sebesar 2.88, hal tersebut menunjukan bahwa perusahaan tidak terlalu memanfaatkan
keunggulan internalnya secara optimal dan belum mampu mengatasi kelemahan internal.
Berdasarkan analisis lingkungan ekstenal diperoleh nilai EFE sebesar 3,09 hal tersebut
menunjukkan nilai diatas nilai rata-rata sebesar 2.5. nilai sebesar 3,09 menunjukan bahwa
organisasi mampu mengantisipasi peluang yang muncul dari lingkungan eksternal dan
mengantisipasi datangnya ancaman. Walaupun secara eksternal mampu mengantisipasi peluang
dan ancaman eksternal, organisasi perlu pembenahan secara internal, sehingga mampu
menggunakan kekuatan yang dimilki.untuk memmanfaatkan kesempatan yang ada.
Kemudian untuk analisis strategi sendiri yaitu,berdasarkan analisis SWOT Matrix bahwa
disimpulkan berdasarkan faktor internal dan eksternal yang ada yang akan menunjang strategi –
strategi yang akan dipilih sesuai dengan faktor tersebut. Pada BCG Matrix Analisis dilakukan
dengan membandingkan produk “Djarum Coklat” ini dengan produk “U Mild” dari PT HM
Sampoerna. Produk “Djarum Coklat” berada pada posisi Cash Cow yaitu berada pada kuadran
III. Untuk analisis berdasarkan GSM GSM yang terjadi sesuai dengan Analisa faktor Internal
adalah berada pada Kuadran satu yang dimana perusahaan mampu mengambil keuntungan dari
peluang – peluang yang ada, sehingga perusahaan akan bersaing menggunakan stretegi- strategi
bisnis yang agresif.Kemudian diikuti dengan IE Matrix PT Djarum termasuk dalam kuadran
Grow and Build. Dan strategi yang termasuk dalam kuadran ini pertama integrasi ke belakang,
ke depan dan horizontal, strategi kedua adalah penetrasi pasar, ketiga pengembangan pasar, dan
keempat adalah pengembangan produk.Lalu dengan Strategi ang diterapkan dalam kuadran
tersebut adalah aggressive strategy, dimana Djarum dapat menerapkan intergrasi ke belakang,
ke depan, horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk,
diversifikasi terkait, diversifikasi tidak terkait. Djarum dapat memilih untuk menerapkan
integrasi ke belakang dengan membentuk anak perusahaan berupa perkebunan tembakau dan
cengkeh.Dilihat dari analisis tersebut untuk pemilihan strategi yang harus diimplementasikan
Peusahaan PT Djarum adalah strategi Pertahankan customer dan bangun persepsi di customer
bahwa Djarum The Finest Quality dengan total nilai skor 5.3 paling tinggi dibanding dengan
yang lain, yaitu strategi Inovasi terbaru produk untuk target mancanegara dengan total skor 4.53
berdasarkan analisis QSPM.