Essay :

Jawaban :
1. Bagan pelaksanaan manajemen kompensasi

Bagan tersebut menjelaskan bahwa manajemen kompensasi sebagai

proses terintegrasi dimana elemen-elemen yang berbeda saling mendukung
dan secara bersama-sama mendorong pencapaian kinerja yang lebih baik.
Strategi Kompensasi menyeluruh bersumber dari strategi SDM dan strategi
bisnis yang diformulasikan dalam bidang imbalan melalui berbagai proses
yang terdapat pada bagan.
2. Teori kebutuhan Abraham Maslow terkait hierarcy of need individual
theory

a. Kebutuhan fisiologis Kebutuhan fisiologis merupakan kebutuhan paling

mendasar dari hierarki Maslow. Kebutuhan ini disebut juga sebagai
kebutuhan primer, seperti makan, minum, pakaian, dan tempat tinggal.
Manusia akan memenuhi kebutuhan fisiologis terlebih dahulu sebelum ia
beranjak ke kebutuhan berikutnya. Sebab, kebutuhan fisiologis merupakan
kebutuhan yang paling kuat dan mendesak pemenuhannya.
b. Kebutuhan rasa aman Kebutuhan akan rasa aman merupakan kebutuhan
yang menempati posisi kedua dari hierarki Maslow. Kebutuhan rasa aman
ini meliputi kebutuhan keamanan dan perlindungan dari bahaya fisik dan
emosi. Kebutuhan ini didapatkan setelah kebutuhan fisiologis terpenuhi.
Kebutuhan rasa aman dipenuhi untuk mendukung pemenuhan kebutuhan
lain agar bisa terus berjalan dengan baik.
c. Kebutuhan sosial merupakan kebutuhan yang menempati posisi ketiga dari
hierarki Maslow. Kebutuhan sosial ini meliputi kebutuhan kasih sayang,
rasa memiliki, bersosialisasi, penerimaan, dan persahabatan. Manusia
sejatinya adalah makhluk sosial, tidak mengherankan jika manusia
membutuhkan sosialisasi dalam menjalani hidupnya. Sebab dalam
menjalani hidupnya, manusia senantiasa membutuhkan bantuan dari orang
lain.
d. Kebutuhan penghargaan Kebutuhan penghargaan merupakan kebutuhan
yang menempati posisi keempat dari hierarki Maslow. Dalam buku
 Perilaku Organisasi (2018) karya Timotius Duha, dijelaskan bahwa
kebutuhan penghargaan meliputi faktor-faktor internal seperti harga diri,
otonomi, dan prestasi serta faktor-faktor eksternal seperti status,
pengakuan, dan perhatian. Kebutuhan penghargaan atau disebut juga
kebutuhan harga diri merupakan hak untuk memperoleh dan kewajiban
untuk meraih atau mempertahankan pengakuan dari orang lain. Pengakuan
akan diperoleh seseorang apabila telah sukses dalam memenuhi kebutuhan
sosialnya. Kebutuhan ini bisa menjadi sangat ambisius apabila yang
memenuhi kebutuhan ini adalah seseorang yang sering mencari status.
e. Kebutuhan aktualisasi diri merupakan kebutuhan yang menempati posisi
tertinggi dari hierarki Maslow. Kebutuhan ini mencakup kebutuhan untuk
mengembangkan potensi yang ada pada diri sendiri, kebutuhan untuk
meningkatkan kemampuan diri, serta kebutuhan untuk menjadi orang yang
lebih baik. Kebutuhan ini umumnya jarang dipenuhi oleh seseorang.
Sebagian besar orang-orang hanya fokus pada kebutuhan fisik, rasa aman,
sosial, dan harga diri. Kebutuhan ini biasanya hanya dipenuhi oleh orang-
orang yang ingin menaklukkan kemampuan dirinya dan yang berani
menerima tantangan dari luar. Tujuan utama pemenuhannya adalah untuk
memperoleh kepuasan batin dan meningkatkan kepercayaan diri.
3. Manajemen Kinerja

Dapat dikatakan bahwa penilaian kinerja ini sangat penting

dilaksanakan, karena hasil yang diperoleh dari kegiatan penilaian ini akan
memengaruhi keputusan-keputusan SDM yang terdapat dalam sebuah
manajemen. Penilaian kinerja juga dapat memberikan umpan balik bagi
 karyawan untuk terus memperbaiki kinerjanya secara keseluruhan, sehingga
proses transformasi dalam hal motivasi dan kemampuan kerja karyawan bisa
mengalami peningkatan.
Adanya perbedaan reaksi terhadap umpan balik yang diberikan dalam
model 36O-degree menunjukkan bahwa penilaian diri sendiri dan rekan
sejawat bisa bermacam-macam sehingga proses tersebut harus menjamin suatu
peningkatan kesadaran ternilai tentang persepsi orang lain terhadap mereka
dan komitmen memperbaiki bidang-bidang yang ditargetkan. Untuk
memastikan proses tersebut benar-benar efektif, organisasi harus
menyediakan; pelatihan just in time, menyelenggarakan pengukuran penilaian
360-degree mini, menghargai perbaikan dalam perilaku keja yang diinginkan
danmenjamin bahwa ternilai bertanggung jawab untuk melakukan perbaikan
yang diperlukan yang akhirnya tercapai outcomes yang diinginkan. Dengan
demikian, dapat dikatakan bahwa penilaian kinerja ini sangat penting
dilaksanakan, karena hasil yang diperoleh dari kegiatan penilaian ini akan
memengaruhi keputusan-keputusan SDM yang terdapat dalam sebuah
manajemen. Penilaian kinerja juga dapat memberikan umpan balik bagi
karyawan untuk terus memperbaiki kinerjanya secara keseluruhan, sehingga
proses transformasi dalam hal motivasi dan kemampuan kerja karyawan bisa
mengalami peningkatan

4. Proses Penilaian Kerja

No. KRITERIA BOBOT
1. Proses Belajar-Mengajar 10%
1. Memenuhi jumlah tatap muka sesuai dengan ketentuan, termasuk 10%
ketepatan waktu dan keluar. 5%
2. Membuat soal ujian dan mengoreksi jawaban tepat waktu. 5%
3. Mengawas ujian sesuai dengan jadwal dan ketentuan. 10%
4. Menguji magang kerja dan hasil penelitian (skripsi) sesuai dengan
jadwal dan ketentuan yang ada
5. Hasil penilaian dari mahasiswa tentang proses belajar-mengajar.
2. Bimbingan dan Konsultasi: 10%
1. Memberikan bimbingan magang kerja/KKN dan penelitian (skripsi). 10%
2. Menjadi penasehat akademik.
3. Penelitian dan Pengabdian Masyarakat 10%
1. Membuat karya ilmiah: penelitian, buku, diktat, modul, artikel, tulisan 10%
jurnal, dan lainnya.
2. Melakukan pengabdian masyarakat: bakti sosial, penyuluhan,
pelatihan, dan lainnya.
4. Tugas-tugas lainnya: 5%
1. Bertugas sebagai panitia acara yang diselenggarakan oleh PT. 5%
2. Menghadiri kegiatan yang diselenggarakan oleh PT di mana ia
mengajar
5. Disiplin dan Kesehatan: 5%
1. Pemenuhan jam kerja. 5%
2. Absensi (sakit, alpha, berhalangan/ijin)
6. Faktor-faktor pengurang:
1. Surat Teguran 1. -2%
2. Surat Teguran 2. -4%
3. Surat Teguran 3. -5%
4. Surat Peringatan 1 -10%
5. Surat Peringatan 2 -15%
6. Surat Peringatan 3 -20%

5. 15
Julia McCarthy (2000) menyebutkan bahwa ada beberapa perangkap
atau pitfalls dari penilaian kinerja secara tradisional yang umum terjadi dan
beberapa tips untuk membuat sebuah proses penilaian yang akan bermanfaat
dan produktif, di antaranya:
1. Pitfalls: The Standalone Annual Review
Pekerja memerlukan feedback untuk memperbaiki kinerja mereka dan
mengembangkan ketrampilan yang baru. Menjalankan penilaian kinerja
tahunan adalah ide bagus sepanjang hal itu tidak hanya pada waktu pekerja
dan pimpinan berdiskusi soal kinerja. Untuk pekerja, annualreview mungkin
yang pertama kali ketika mereka belajar tentang masalah penilaian. Sehingga
sebaiknya organisasi mengembangkan Perfomance Management Process atau
proses manajemen kinerja secara keseluruhan untuk menghadapi tantangan
dalam standalone review. Penilaian tahunan adalah sebuah even, sedangkan
proses manajemen kinerja memperkenalkan elemen dari interaksi yang terus
menerus antara pimpinan dan pekerja. Tipe proses penilaian ini menyediakan
arena untuk berdialog secara lebih teratur antara pimpinan dan pekerja tentang
kemajuan pekerja dan beberapa tantangan yang dapat diambil dalam rangka
mencapai sasaran tersebut. Pimpinan seharusnya secara terbuka dan teratur
memberikan feedback kepada pekerja tentang kinerja mereka secara
keseluruhan dan mendiskusikan isu-isu kinerja ketika isu tersebut muncul.
2. Pitfalls: The Generic Appraisal
 Tidak semua posisi dalam perusahaan memerlukan ketrampilan atau
pengetahuan yang sama. Menggunakan penilaian yang umum (generic) dapat
mematikan (demish) nilai dari proses jika pimpinan atau pekerja tidak melihat
hubungan langsung dengan pertanggungjawaban pekerjaan pekerja secara
harian. Sehingga sebaiknya organisasi membentuk spesific and Relevan
Appraisal yaitu penilaian yang lebih berguna untuk kedua belah pihak jika
item-item yang dinilai sesuai dengan syarat-syarat dan fungsi esensial dari
pekerjaan. Beberapa pimpinan menggunakan deskripsi pekerjaan untuk
mengembangkan item penilaian yang relevan. Selain itu mengidentifikasi
tujuan-tujuan kunci untuk masing-masing pekerja dan memusatkan penilaian
pada pencapaian tujuan tersebut. Beberapa perusahaan telah mengubah konsep
bisnis mereka menjadi konsep bisnis dari kompetensi inti (core competency),
atau job-related abilities, untuk membantu mengidentifikasi item-item yang
sangat penting untuk keberhasilan individu dalam pekerjaan khusus, Dengan
memusatkan pada isu yang berhubungan dengan pekerjaan khusus, ada sedikit
kemungkinan bagi penilai dipengaruhi oleh informasi yang tidak relevan
seperti kepribadian dan latar belakang pribadi.
3. Pitfals: One-sided Appraisal
Penilaian yang hanya satu sisi, yaitu pimpinan yang menilai pekerjanya
biasanya menghasilkan perbaikan yang dikeluh kesahkan oleh pimpinan.
Dalam beberapa kasus, hal ini disebabkan karena pekerja tidak setuju dengan
evaluasi, dalam kasus lain, pekerja kemungkinan tidak mengerti peringkat atau
bagaimana untuk meraih hasil yang diinginkan organisasi. Sehingga sebaiknya
organisasi menerapkan Two way Dialogue or 360- degree Feedback yaitu
proses penilaian oleh dirinya sendiri. Pendekatan ini dapat membuat forum
untuk membuka dialog dan cukup sederhana untuk diterapkan. Pekerja yang
mempunyai kesempatan untuk menilai kinerja dirinya sendiri sering
memajukan solusi yang kreatif yang tidak akan ditemukan dalam diskusi
penilaian satu sisi. Peringkat ganda atau umpan balik 360-degree,
mengumpulkan input dari orang-orang pokok yang sering berhubungan
dengan pekerja seperti pimpinan/bos, diri sendiri, kawan sejawat, dan laporan
langsung dari pekerja (direct report). Sedangkan jika yang dinilai adalah
pimpinan maka feedback datang dari para penyumbang dana organisasi.
 Umpan balik 360-degree dapat menyediakan informasi yang berguna tentang
kesempatan pengembangan pekerja.
6. 16
Model Theory of Work Adjustment ini dalam aplikasinya digunakan
untuk mengukur 20 dimensi yang menjelaslcan 20 kebutuhan elemen atau
kondisi penguat spesifik yang penting dalam menciptakan kepuasan kerja.
Dimensi-dimensi tersebut dijelaskan sebagai berikut:
a. Ability Utilization adalah pemanfaatan kecakapan yang dimiliki oleh
karyawan;
b. Achievement adalah prestasi yang dicapai selama bekerja;
c. Activity adalah segala macam bentuk aktivitas yang dilakukan dalam
bekerja;
d. Advancement adalah kemajuan atau perkembangan yang dicapai selama
bekerja;
e. Authority adalah wewenang yang dimiliki dalam melakukan pekerjaan;
f. Company Policies and Practices adalah kebijakan yang dilakukan adil bagi
karyawan;
g. Compensation adalah segala macam bentuk kompensasi yang diberikan
kepada para karyawan;
h. Co-workers adalah rekan sekerja yang terlibat langsung dalam pekerjaan;
i. Creativity adalah kreatifitas yang dapat dilakukan dalam melakukan
pekerjaan;
j. Independence adalah kemandirian yang dimiliki karyawan dalam bekerja;
k. Moral values adalah nilai-nilai moral yang dimiliki karyawan dalam
melakukan pekerjaannya seperti rasa bersalah atau terpaksa;
l. Recognition, adalah pengakuan atas pekerjaan yang dilakukan;
m. Responsibility, tanggung jawab yang diemban dan dimiliki;
n. Security, rasa aman yang dirasakan karyawan terhadap lingkungan
kerjanya;
o. Social Service adalah perasaan sosial karyawan terhadap lingkungan
kerjanya;
p. Social Status adalah derajat sosial dan harga diri yang dirasakan akibat dari
pekerjaan;
 q. Supervision-Human Relations adalah dukungan yang diberikan oleh badan
usaha terhadap pekerjanya;
r. Supervision-Technical adalah bimbingan dan bantuan teknis yang diberikan
atasan kepada karyawan;
s. Variety adalah variasi yang dapat dilakukan karyawan dalam melakukan
pekerjaannya;
t. Working Conditions, keadaan tempat kerja di mana karyawan melakukan
pekerjaannya.Metode dalam proses pemilaian kinerja
Menurut Mathis dan Jackson (2006), berdasarkan orientasi waktu yang
digunakan, penilaian kinerja dibagi menjadi dua yaitu penilaian kinerja
berorientasi masa lalu dan masa depan. Adapun penjelasannya adalah sebagai
berikut:
a. Metode penilaian kinerja berorientasi masa lalu
Metode penilaian kinerja yang berorientasi masa lalu (past oriented
evaluation methods) dilakukan berdasarkan masa lalu. Dengan mengevaluasi
prestasi kinerja di masa lalu, karyawan dapat memperoleh umpan balik dari
upaya-upaya mereka. Umpan balik ini selanjutnya bisa mengarah kepada
perbaikan-perbaikan prestasi. Teknik-teknik penilaian ini adalah sebagai
berikut:
1. Skala peringkat (rating scale). Penilaian prestasi di mana para penilai
diharuskan melakukan suatu penilaian yang berhubungan dengan hasil
kerja karyawan dalam skala-skala tertentu, mulai dari yang paling rendah
sampai dengan yang paling tinggi.
2. Daftar pertanyaan. Metode ini menggunakan formulir isian yang
menjelaskan beraneka macam tingkat perilaku bagi suatu pekerjaan
tertentu. Penilai hanya perlu memilih pernyataan yang menggambarkan
karakteristik dan hasil kerja karyawan.
3. Metode dengan pilihan terarah. Salah satu sasaran dasar pendekatan
pilihan ini adalah untuk mengurangi dan menyingkirkan kemungkinan
berat sebelah penilaian dengan memaksakan suatu pilihan antara
pernyataan-pernyataan deskriptif yang kelihatannya memiliki nilai yang
sama.
4. Metode peristiwa kritis. Metode ini merupakan pemilihan yang
mendasarkan pada catatan yang dibuat penilai atas perilaku karyawan yang
 sangat kritis, seperti sangat baik atau sangat jelek di dalam melaksanakan
pekerjaan.
5. Metode catatan prestasi. Metode ini berkaitan erat dengan metode
peristiwa kritis, yaitu catatan penyempurnaan, yang banyak digunakan
oleh professional.
6. Skala peringkat dikaitkan dengan tingkah laku. Metode ini merupakan
suatu cara penilaian prestasi kerja karyawan untuk kurun waktu tertentu di
masa lalu dengan mengaitkan skala peringkat prestasi kerja dengan
perilaku tertentu.
7. Metode peninjauan lapangan. Penilai turun ke lapangan bersama-sama
dengan ahli dari SDM. Spesialis SDM mendapat informasi dari atasan
langsung perihal prestasi karyawannya, lalu mengevaluasi berdasarkan
informasi tersebut.
8. Tes dan observasi prestasi kerja. Berdasarkan pertimbangan dan
keterbatasan, penilaian prestasi dapat didasarkan pada tes pengetahuan dan
keterampilan, berupa tertulis dan peragaan, syaratnya tes harus valid dan
reliabel.
b. Metode penilaian kinerja berorientasi masa depan
Metode penilaian kinerja berorientasi masa depan berfokus pada
kinerja masa mendatang dengan mengevaluasi potensi karyawan atau
menetapkan sasaran kinerja di masa mendatang secara bersama-sama antara
pimpinan dengan karyawan. Metode penilaian kinerja berorientasi masa depan
mencakup:
1. Penilaian diri sendiri (self appraisal). Penilaian diri sendiri adalah
penilaian yang dilakukan oleh karyawan sendiri dengan harapan karyawan
tersebut dapat lebih mengenal kekuatan dan kelemahan dirinya sendiri
sehingga mampu mengidentifikasi aspek-aspek perilaku kerja yang perlu
diperbaiki pada masa yang akan datang.
2. Manajemen berdasarkan sasaran (management by objective). Manajemen
berdasarkan sasaran merupakan satu bentuk penilaian di mana karyawan
dan penyelia bersama-sama menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran
pelaksanaan kerja karyawan secara individu di waktu yang akan datang.
3. Implikasi penilaian kinerja individu dengan pendekatan MBO
(management by objective). MBO digunakan untuk menilai kinerja
 karyawan berdasarkan keberhasilan mereka dalam mencapai tujuan yang
telah ditetapkan melalui konsultasi dengan atasan mereka. Keberhasilan
dari penilaian kinerja tergantung pada pendekatan yang konsisten untuk
mendapatkan perbandingan hasil, ukuran, dan standar yang jelas, selain
penilaian harus bebas dari bias.
4. Penilaian dengan psikolog. Penilaian dengan menggunakan psikolog untuk
melakukan penilaian potensi-potensi yang akan datang, bukan kinerja
masa lalu.
5. Pusat penilaian. Penilaian ini sebagai suatu bentuk penilaian pekerjaan
terstandar yang tertumpu pada beragam tipe evaluasi dan beragam penilai.
Pusat-pusat penilaian sebagai bentuk standar pekerja yang bertumpu pada
tipe-tipe evaluasi dan nilai-nilai ganda.
7. Faktor-faktor yang mempengaruhi kompensasi
1. Biaya Hidup
Perbedaan tingkat biaya hidup antar-daerah dapat menyebabkan
perbedaan kompensasi karyawan. Biaya hidup tinggi juga melahirkan tuntutan
pekerja atas upah yang lebih tinggi pula.
2. Regulasi Pemerintah
Besarnya kompensasi juga dipengaruhi oleh faktor peraturan
perundang-undangan terkait upah. Misalnya, pemberian kompensasi karyawan
wajib mengacu pada upah minimum yang berlaku di setiap daerah. UU
Ketenagakerjaan dan PP Pengupahan melarang perusahaan membayar upah
karyawan lebih rendah dari upah minimum provinsi (UMP) dan upah
kota/kabupaten (UMK).
3. Kompensasi Perusahaan Lain
Nilai kompensasi juga dipengaruhi oleh upah di perusahaan lain yang
bergerak di sektor usaha yang sama. Karena itu, sebelum perusahaan
menawarkan kompensasi kepada calon karyawan, HR umumnya sudah
melakukan survei gaji di perusahaan lain. Ini akan menjadi dasar menentukan
seberapa besar perusahaan akan membayar imbalan karyawan, apakah di
kisaran upah pasaran atau lebih tinggi. Pemberian kompensasi lebih tinggi
akan menarik lebih banyak pencari kerja dan memudahkan perusahaan
memilih yang terbaik.
4. Kemampuan Perusahaan
 Kompensasi juga dipengaruhi faktor internal, yakni kemampuan
finansial perusahaan. Perusahaan berskala besar atau punya reputasi bagus
tentu bisa memberikan kompensasi yang besar bagi karyawannya, seperti gaji,
berbagai tunjangan kesejahteraan, dan fasilitas. Namun, tidak demikian
dengan perusahaan kecil dan menengah. Meski ingin bersaing dengan
kompetitor dalam merekrut karyawan yang cakap, mereka tetap harus realistis
mempertimbangkan kemampuan finansial perusahaan. Memaksakan
pemberian kompensasi langsung yang nilainya terlalu tinggi tidak hanya
berdampak pada inefisiensi, tetapi juga dapat menyebabkan kesenjangan upah
di perusahaan.
8. Hubungan antara motif , tujuan, dan prilaku

Seperti diuraikan sebelumnya, terdapat hubungan yang erat antara

motif sebagai kebutuhan, keinginan, dorongan yang muncul dalam diri
seseorang dengan perilaku dan pencapaian tujuan. Motif dibawa ke arah
tujuan-tujuan yang dapat muncul dalam kondisi sadar atau dalam kondisi
dibawah sadar. Motif-motif merupakan “mengapa” atau sebab dari perilaku.
Mereka muncul dan mempertahankan aktivitas, dan mendeterminasi arah
umum perilaku seorang individu. Hubungan antara motif, tujuan, dan aktivitas
dapat ditunjukan pada gambar berikut ini. (Winardi, 2002 : 41).
9. Mengukur dan manfaat pengukuran produktivitas kerja

Cara mengukur tingkat produktivitas

1. Berdasarkan produktivitas penjualan (sales productivity)
Penjualan mungkin merupakan metode yang terlihat paling logis untuk
mengukur tingkat produktivitas perusahaan, mengingat pada akhirnya
penjualan memang merupakan roda penggerak utama perusahaan. Tapi
 berhati-hatilah; walau metode ini mungkin dapat digunakan di ‘pasukan lini
depan’ seperti sales executives, yang bertugas menghasilkan pendapatan,
menerapkannya pada staf pendukung seperti IT executives kemungkinan akan
menghambat produktivitas. Staf pendukung tidak memiliki kendali atas
penjualan. Target penjualan adalah tolak ukur yang paling umum digunakan,
tetapi juga bisa memakai angka penjualan yang tercapai dalam jangka waktu
tertentu, jumlah pelanggan baru yang diperoleh, maupun biaya per pelanggan
baru.
2. Berdasarkan profitabilitas
Bahkan ketika penjualan melambung, profitabilitas dapat menurun; ini
dikarenakan biaya terus meningkat. Oleh karena itu, perusahaan yang
mengukur produktivitas penjualan juga harus mempertimbangkan pengukuran
produktivitas dalam hal profitabilitas. Produktivitas penjualan dapat
diterapkan pada individu, sementara profitabilitas dapat diterapkan pada tim /
divisi. Metode ini mengukur seberapa banyak yang dapat dicapai dengan
sumber daya / biaya terendah. Beberapa tolak ukur diantaranya adalah margin
laba, biaya per karyawan dan rasio pendapatan terhadap biaya (income-to-cost
ratio).
3. Kuantitatif
Metode pengukuran yang sebagian besar berlaku untuk tugas-tugas
yang membutuhkan keterampilan yang relatif rendah, seperti pengemasan dan
pembungkusan produk (packaging and wrapping), distribusi voucher / kupon
kepada pelanggan, serta jumlah pengiriman produk yang telah selesai ke
gudang dan pelanggan. Namun terdapat beberapa pengecualian; hal ini juga
dapat diterapkan untuk akademisi, dengan menghitung jumlah publikasi riset
per tahun. Publikasi atau jurnal riset telah melewati seleksi dan penilaian yang
ketat dari rekan-rekan dan profesor terkait; sehingga pengukuran kualitas telah
terjadi dengan sendirinya.
4. Kualitatif
Metode ini sebaiknya diterapkan pada staf yang memegang peranan
penting bagi produk, layanan, dan operasional perusahaan. Departemen
jaminan kualitas (quality assurance) tentu saja termasuk dalam metode
pengukuran ini, demikian pula staf di bagian produksi serta para insinyur yang
menangani permesinan. Tolak ukur seperti jumlah cacat per jumlah output
 atau jumlah pelanggan yang puas setiap minggu atau bulannya dapat
diterapkan. Dalam tugas-tugas relevan yang membutuhkan analisis dan
perkiraan, tingkat akurasi juga dapat digunakan.
5. Tujuan manajemen
Mengukur produktivitas berdasarkan tujuan bersifat lebih kompleks
karena memerlukan lebih banyak strategi dan perencanaan untuk ke depannya.
Salah satu contohnya adalah menurunkan biaya sebesar 10% sebelum periode
waktu tertentu, memperluas bisnis ke wilayah geografis tertentu, dan
meningkatkan kontribusi pendapatan dari bisnis tertentu dari 5% menjadi
15%. Sekilas, hal ini tampak seperti area hasil kerja utama untuk penilaian
kinerja. Namun seiring dengan tingginya hirarki perusahaan, tugas-tugas dan
penilaian akan semakin bersifat makro.
Manfaat Mengukur Produktivitas Kerja :
Vincent Gaspersz (1998:23) dalam bukunya “Manajemen Produktivitas Total“
mengungkapakan bahwa terdapat beberapa manfaat pengukuran produktivitas dalam
suatu organisasi perusahaan antara lain :
1. Perusahaan dapat menilai efisiensi konversi sumber dayanya
2. Perencanaan sumber-sumber daya akan menjadi lebih efektif dan efisien
melalui pengukuran produktivitas, baik dalam perencanaan jangka pendek
maupun jangka Panjang
3. Tujuan ekonomis dan non ekonomis dari perusahaan dapat diorganisasikan
kembali dengan cara memberikan prioritas tertentu yang dipandang dari
sudut produktivitas
4. Perencanaan target tingkat produktivitas dimasa datang dapat dimodifikasi
kembali berdasarkan informasi pengukuran tingkat produktivitas sekarang
5. Strategi untuk meningkatkan produktivitas perusahaan dapar ditetapkan
berdasarkan tingkat kesenjangan produktivitas yang ada ditingkat
produktivitas yang direncanakan dan tingkat produktivitas yang diukur
6. Pengukuran produktivitas perusahan akan menjadi informasi yang
bermanfaat dalam membandingkan tingkat produktivitas diantara
organisasi perusahaan dalam industri sejenis serta bermanfaat pula untuk
informasi produktivitas industri pada skala nasional maupun global.
7. Pengukuran produktivitas akan menciptakan tindakan kompetitif berupa
upaya-upaya peningkatan produktivitas terus menerus (Continuous
Productivity Improvement), dan lain-lain.