TUGAS INDIVIDU

MANAJEMEN PEMASARAN

STRATEGI PEMASARAN RUMAH SAKIT

Dosen Penanggung Jawab;

Dr. Widodo J.P, MS., MPH, Dr.Ph

OLEH:
Afra’fatin Arindy Delly. M

(K022202005)

PRODI STUDI MAGISTER ADMINISTRASI RUMAH SAKIT

FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT
UNIVERSITAS HASANUDDIN
2021
 KATA PENGANTAR

Puji syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT atas limpahan rahmat
dan karuniaNya, sehingga penulis dapat menyelesaikan tugas ini.
Penyusunan tugas ini salah satu pemenuhan tugas final pada mata kuliah
Manajemen Pemasaran, yang diajarkan oleh Dr. Widodo J.P, MS., MPH, Dr.Ph
Penulis menyadari bahwa penyusunan tugas masih belum sempurna sesuai
apa yang diharapkan, hal ini disebabkan adanya keterbatasan penulis sebagai
manusia biasa. Untuk itu penulis mengharapkan kritik dan saran yang sifatnya
membangun demi untuk perbaikan pada pembuatan tugas-tugas berikutnya.
Harapan penulis dengan penyusunan tugas ini, dapat bermanfaat bagi para
pembaca dan terkhusus bermanfaat bagi penulis sendiri demi untuk menambah
ilmu pengetahuan tentang kesehatan.

. Makassar, 8 Desember 2021

Penulis,
 A. Corporate Strategy

Rumah Sakit Penyakit Infeksi Prof. dr. Sulianti Saroso sebagai Rumah
Sakit Khusus Kelas A, sebagai rumah sakit khusus vertical memiliki tugas
melakukan kajian penyakit infeksi, menjadi rujukan nasional kasus penyakit
infeksi dan penyakit menular serta menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan
penyakit infeksi. Berikut peta strategis sesuai Rencana Strategis Tahun 2020-2024
RS Penyakit Infekai Prof. dr. Sulianti Saroso
VISI MISI KEBIJAKAN DASAR
Menjadi Rumah 1. Mengelola penyakit infeksi secara Dokumen Renstra tidak memiliki
Sakit Unggulan profesional dan paripurna kebijakan dasar
Penyakit Infeksi 2. Terselenggaranya pengkajian dan
yang Terdepan penelitian dalam bidang penyakit infeksi
Setingkat Asia emerging, reemerging dan tropical
Pasifik medicine
3. Terselenggaranya pendidikan dan
pelatihan penyakit infeksi emerging,
reemerging dan tropical medicine
4. Memperluas jejaring pelayanan pendidikan
dan penelitian di bidang penyakit infeksi
melalui publikasi secara nasional dan
internasional
5. Membangun budaya corporate untuk
meningkatkan produktifitas dan
kesejahteraan
PETA STRATEGIS

Terwujudnya kepuasa
Terwujudnya Tata
Stakeholders Interanal
Keuangan
Kelola Kejuangan RS
dan Eksternal

Menyelenggarakan
Proses Memperkuat jejaring Meningkatkan
Penelitian
Bisnis dan Penelitian dan Diklat Pelayanan Kesehatan
Internal
Diklat INFEM Nasional / Melalui Kemitraan
Terakreditasi Internasional dengan Berbagai Pihak
 Menyelenggarakan Menyelenggarakan Menyelenggarakan
Pertumbuhan
Penelitian dan Penelitian dan Penelitian dan
dan
Diklat INFEM
Pembelajaran Diklat INFEM Diklat INFEM
Terakreditasi Terakreditasi Terakreditasi

Metode yang digunakan dalam menganalisa strategi ialah metode TOWS.

Sesuai dengan dokumen Rencana Strategis Rs Penyakit Prof. dr. Sulianti Saroso
maka berikut hasil analisis TOWS :

External
Opportunity Treath
Mendapatkan jumlah dan jenis Pertumbuhan RS yang berdekatan
penyakit INFEM karena epidemiologi meningkat dan RS seasia Pasifik yang
yang berkembang/meningkat serta sesuai IPTEK terbaru
meningaktkan jumlah pasien karena
adanya penyakit berpotensi KLB tinggi
di Indonesia
Menurunnya jumlah kasus/jenis
Memperluas dan memperkuat jejaring pasien dengan penyakit infeksi (selain
kerjasama pelayanan dan penelitian PINERE) karena RS lain mampu
karena ada komitmen global untuk memberikan tatalaksana infeksi
penanganan infeksi dan RSPI ditunjuk
sebagai RS Pendidikan afiliasi UI Menurunnya jumlah pasien kerena
masyarakat cenderung memilih RS
Meningkatkan kompetensi sebagai yang mudah aksesnya dan adanya
pendidik klinis karena menjadi rumah rujukan berjenjang
sakit pendidikan dan AHS UI
Terhambat pelayanan tertentu karena
Pengembangan penelitian tetang regulasi/birokrasi serta cash flow
tatalaksana kesehatan berbasis bukti rumah sakit terganggu karena proses
dan penelitian translasional karena pembayaran klaim BPJS
praktek EBM telah diterima secara luas
dalam masyarakat kesehatan

Internal
Stength Weakness
Memiliki sarana prasarana yaitu Sistem Informasi dan Teknologi
fasilitas layanan khusus/unggulan, belum optimal
terkait kasus PPRA, TBRO, TB HIV,
dan INFEM serta memiliki 16 (10%) Promosi RSPI SS belum optimal
ruang isolasi yang sesuai standar
WHO, termasuk memiliki laboratorium Tenaga ahli (sub spesialis) bidang
dengan fasilitas biorepositori bahan penyakit infeksi masih kurang dan
biologik tersimpan (BBT), banyak SDM dengan pengalaman yang cukup
bahan untuk penelitian namun belum diakui secara nasional
serta belum optimalnya tatakelola
Dokter, perawat, tenaga kesehatan lain sebagai peneliti
berpengalaman dalam penanganan
penyakit infeksi baik khususnya Sarana prasarana dan biosafety
INFEM biosecurity laboratorium belum
optimal
Memiliki data surveilans penyakit
potensial KLB sebagai sumber data
penelitian lebih lanjut

Posisi Bisnis

Strategi Weakness-Opportunity : Strategi Strength-Opportunity :

 Meningkatkan promosi (sosialiasi &  Membangun kemitraan dengan RS
advokasi) RS secara periodik dan baik RS pemerintah maupun swasta
rutin dalam lingkup nasional dalam lingkup nasional

 Mengupdate unit cost,  Membuka layanan penyakit non

meningkatkan BOR, memperkuat infeksi yang berpotensi infeksi
koordinasi antar unit untuk
mengurangi LOS  Memperkuat dan menambah jumlah
penelitian yang menggunakan data
 Membuat jejaring promosi dan atau BBT
 kesehatan secara nasional dengan
mengoptimalisasikan instalasi  Mengembangkan surveilens
PKRS epidemiologis penyakit INFEM dan
tropis
 Meningkatkan kompetensi SDM
dalam bidang sub spesialis infeksi
Strategi Weakness-Treath: Strategi Strength-Treath:
 Mengajukan regulasi khusus terkait  Membangun kepercayaan
rujukan penyakit inkesi agar dapat stakeholder eksternal untuk
langusng ke RSPI meningkatkan jumlah kunjungan
pasien ke RSPI
 Mengusulkan regulasi dan alur tata
kelola penyakit infeksi berpotensi  Meningkatkan kepuasan
KLB stakeholder

 Mengajukan regulasi terkait  Melobby pemprov DKI agar dapat

pembayaran BPJS pada kasus-kasus menghibahkan lahan ke kemenkes
berpotensi KLB

Berdasarkan identifikasi dan penentuaan total nilai pada hasil analisis

TOWS tersebut, diperlihatkan posisi bisnis berada pada kuadran kiri atas
(Opportunity-Weakness). Berdasarkan teori maka pilihan strategi corporate yang
harus diambil oleh RSPI Prof Sulianti Saroso ialah Disebutkan dalam rencana
strategis bahwa strategi yang diperlukan RSPI Prof Sulianti Saroso adalah dengan
pendekatan PEmbenahan, yaitu memanfaatkan semua seluruh kekuatan dan
peluang yang tersedia untuk membenahi kelemahan-kelemahan yang ada.

B. Business Strategy

Dalam analisanya tentang strategi bersaing (competitive strategy atau disebut

juga Porter’s Five Forces) suatu perusahaan, Michael A. Porter mengintrodusir 3
jenis strategi generik, yaitu: Keunggulan Biaya (Cost Leadership), Pembedaan
produk (Differentiation), dan Focus.
Strategi biaya Rendah (cost leadership) menekankan pada upaya memproduksi
produk standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat
rendah. Produk ini (barang maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen
yang relatif mudah terpengaruh oleh pergeseran harga (price sensitive) atau
menggunakan harga sebagai faktor penentu keputusan. Dari sisi perilaku
pelanggan, strategi jenis ini amat sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang
termasuk dalam kategori perilaku low-involvement, ketika konsumen tidak
(terlalu) peduli terhadap perbedaan merek, (relatif) tidak membutuhkan
pembedaan produk, atau jika terdapat sejumlah besar konsumen memiliki
kekuatan tawar-menawar yang signifikan.
Strategi Pembedaan Produk (differentiation), mendorong perusahaan untuk
sanggup menentukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya.
Berbagai kemudahan pemeliharaan, features tambahan, fleksibilitas, kenyamanan
dan berbagai hal lainnya yang sulit ditiru lawan merupakan sedikit contoh dari
diferensiasi. Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada para konsumen potensial
yang relatif tidak mengutamakan harga dalam pengambilan keputusannya (price
insensitive). Contoh penggunaan strategi ini secara tepat adalah pada produk
barang yang bersifat tahan lama (durable) dan sulit ditiru oleh pesaing.
Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu
segmen pasar yang lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani
kebutuhan konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan
keputusannya untuk membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga. Dalam
pelaksanaannya terutama pada perusahaan skala menengah dan besar, strategi
fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generik lainnya yaitu:
strategi biaya rendah atau strategi pembedaan karakteristik produk. Strategi ini
biasa digunakan oleh pemasok "niche market" (segmen khusus/khas dalam suatu
pasar tertentu disebut pula sebagai ceruk pasar) untuk memenuhi kebutuhan
suatu produk, barang dan jasa khusus.
Berdaarkan data yang tertera pada dokumen rencana strategis didapatkan
bahwa RS bekerjasama dengan JKN dan asuransi lain membidik segmen
masyarakat menengah ke bawah memposiskan rumah sakit untuk melakukan
strategi biaya Rendah (cost leadership) yang menekankan pada upaya
memproduksi produk standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit
yang sangat rendah. Strategi ini membuat rumah sakit mampu bertahan terhadap
persaingan harga bahkan menjadi pemimpin pasar (market leader) dalam
menentukan harga dan memastikan tingkat keuntungan pasar yang tinggi. Untuk
dapat menjalankan strategi biaya rendah, sebuah perusahaan harus mampu
memenuhi persyaratan di dua bidang, yaitu : sumber daya (resources) dan
organisasi. Strategi ini hanya mungkin dijalankan jika dimiliki beberapa
keunggulan di bidang sumber daya perusahaan, yaitu: kuat akan modal, trampil
pada rekayasa proses (process engineering), pengawasan yang ketat, mudah
diproduksi, serta biaya distribusi dan promosi rendah. Sedangkan dari bidang
organisasi, perusahaan harus memiliki" kemampuan mengendalikan biaya dengan
ketat, informasi pengendalian yang baik, insentif berdasarkan target (alokasi
insentif berbasis hasil).

C. Functional Strategy

Strategi fungsional adalah elemen pendukung dalam strategis keseluruhan,

yang menentukan arah subsistem fungsional terpisah dari manajemen perusahaan,
yang memastikan pencapaian tujuan dan pemenuhan tugas yang ditugaskan. Salah
satu bagian fungsional rumah sakit ialah manajemen pemasaran. Strategi
fungsional manajemen pemasaran seharusnya sejalan dengan strategi pada level
korporat rumah sakit maupun level bisnis.