Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.
com
Jurnal Kepemimpinan Perawatan Kesehatan
Artikel Teks Lengkap Akses Terbuka
Kompetensi Kepemimpinan dan Manajemen untuk
Manajer Rumah Sakit: Tinjauan Sistematis dan
Sintesis Kerangka Kerja Terbaik
Edris Kakemam 1
Zhanming Liang2
Ali Janati 1
3 penelitian ini adalah untuk mensintesis bukti yang terkait dengan kompetensi kepemimpinan dan manajemen
Morteza Arab-Zozani
Bahram Mohaghegh4
Masoumeh Gholizadeh1
1Pusat Keunggulan Iran dalam Manajemen
Kesehatan (IceHM), Departemen Manajemen
Layanan Kesehatan, Sekolah Manajemen
dan Informatika Medis, Universitas Ilmu
Kedokteran Tabriz, Tabriz, Iran; 2Sekolah
Psikologi dan Kesehatan Masyarakat,
Universitas La Trobe, Melbourne, Australia; 3
Determinan Sosial Pusat Penelitian
Kesehatan, Departemen Kesehatan
Masyarakat, Sekolah Kesehatan, Universitas
Ilmu Kedokteran Birjand, Birjand, Iran; 4
Departemen Kesehatan Masyarakat, Sekolah
Kesehatan, Universitas Ilmu Kedokteran
Qom, Qom, Iran
Korespondensi: Departemen Pelayanan
Kesehatan Masoumeh Gholizadeh
Manajemen, Sekolah Manajemen dan
Informatika Medis, Universitas Ilmu
Kedokteran Tabriz, Tabriz, Iran
Email mgholizadehm@gmail.com
kirimkan manuskrip Anda | www.dovepress.com
Merpatitekan
http://doi.org/10.2147/JHL.S265825
Merpatitekan
membuka akses ke penelitian ilmiah dan medis
TINJAUAN
Artikel ini dipublikasikan di jurnal Dove Press berikut: Jurnal
Kepemimpinan Perawatan Kesehatan
Objektif: Manajer yang kompeten sangat penting untuk produktivitas dan kualitas layanan organisasi
perawatan kesehatan dan keberlanjutan sistem perawatan kesehatan. Untuk meningkatkan kompetensi
manajemen mereka, pemahaman tentang persyaratan kompetensi manajemen adalah penting. Tujuan dari
dalam organisasi kesehatan melalui metode yang paling cocok.
Metode: Tinjauan sistematis literatur yang diterbitkan antara tahun 2000 dan 2020 dilakukan untuk
mengidentifikasi studi yang berfokus pada konfirmasi dan/atau mengidentifikasi persyaratan
kompetensi manajer rumah sakit. Metode sintesis kerangka kerja yang paling sesuai digunakan untuk
memetakan kompetensi yang diidentifikasi dan item perilaku terkait terhadap kerangka kompetensi
manajemen program penilaian kompetensi manajemen (MCAP) yang divalidasi.
Hasil: Dua belas studi diidentifikasi untuk dimasukkan dalam tinjauan. Pemetaan kompetensi yang
diidentifikasi dan item perilaku menghasilkan model kompetensi untuk manajer rumah sakit yang dapat
diterapkan untuk konteks perawatan kesehatan yang berbeda. Model kompetensi baru mencakup tujuh
kompetensi kepemimpinan dan manajemen inti berikut: pengambilan keputusan berdasarkan bukti, operasi,
administrasi dan manajemen sumber daya, pengetahuan tentang lingkungan perawatan kesehatan dan
organisasi, interpersonal, kualitas komunikasi dan manajemen hubungan, memimpin orang dan organisasi,
memungkinkan dan mengelola perubahan, dan profesionalisme.
Kesimpulan: Tinjauan ini dan pemetaan kompetensi yang diidentifikasi dalam studi sebelumnya terhadap
kerangka MCAP yang divalidasi telah menghasilkan rekomendasi untuk kerangka kompetensi kepemimpinan
dan manajemen yang diperluas untuk manajer layanan kesehatan. Ini memberikan panduan untuk
perumusan arah pelatihan dan pengembangan untuk tenaga kerja manajemen pelayanan kesehatan dalam
konteks perawatan kesehatan yang berbeda.
Kata kunci: kompetensi, pengembangan kompetensi, manajemen, kepemimpinan, manajer rumah sakit,
kerangka kerja yang paling sesuai, tinjauan sistematis
pengantar
Sistem perawatan kesehatan saat ini menghadapi banyak tantangan. Ini termasuk meningkatnya
kebutuhan dan biaya perawatan kesehatan sebagai akibat dari pertumbuhan populasi yang menua
dengan penyakit tidak menular dan berbagai patologi, diperburuk oleh gelombang medis baru.
teknologi. Masalah-masalah ini semakin diperparah oleh maldistribusi dan kekurangan tenaga kerja,
serta buruknya kualitas dan keamanan penyediaan layanan.1–3 Selain itu, ketidaksetaraan dalam
kesehatan, kurangnya akses ke perawatan kesehatan yang berkualitas dan tenaga kesehatan yang
kurang terampil merupakan beberapa tantangan utama yang dihadapi banyak negara di Kawasan
Mediterania Timur.4,5
Jurnal Kepemimpinan Perawatan Kesehatan 2020:12 59–68 59
© 2020 Kakemam dkk. Karya ini diterbitkan dan dilisensikan oleh Dove Medical Press Limited. Persyaratan lengkap dari lisensi ini tersedia di https://www.dovepress.com/ terms.php
dan menyertakan Lisensi Creative Commons Attribution – Non Commercial (unported, v3.0) (http://creativecommons.org/licenses/ oleh-nc/3.0/). Dengan mengakses
pekerjaan Anda dengan ini menerima Persyaratan. Penggunaan non-komersial atas karya tersebut diizinkan tanpa izin lebih lanjut dari Dove Medical Press Limited, asalkan karya tersebut diatribusikan
dengan benar. Untuk izin penggunaan komersial dari karya ini, silakan lihat paragraf 4.2 dan 5 dari Ketentuan kami (https://www.dovepress.com/terms.php).
Kakemam dkk
Akibatnya, reformasi telah dilaksanakan untuk
meningkatkan efektivitas dan efisiensi pemberian layanan di
tingkat organisasi termasuk merampingkan struktur
manajemen, lebih fokus pada peningkatan kinerja dan
benchmarking hasil layanan.6,7 Lanskap perawatan kesehatan
yang berubah dan persyaratan pemberian layanan
memerlukan keahlian baru bagi para profesional kesehatan;
oleh karena itu, pendekatan manajerial baru diperlukan untuk
memimpin dan mengelola transisi dan konsolidasi tersebut.8,9
Perubahan tersebut pasti berdampak pada bagaimana
manajer layanan kesehatan bekerja dan kompetensi yang
dibutuhkan untuk membuat pekerjaan mereka efektif.7,10,11
Sejak akhir 1980-an, telah terjadi perubahan besar dalam sistem
kesehatan di Iran. Transformasi yang lebih signifikan telah diharapkan
setelah peluncuran Rencana Evolusi Sektor Kesehatan pada tahun 2014
yang menetapkan arah reformasi untuk sistem kesehatan Iran yang
mencakup transformasi layanan kesehatan yang berorientasi pada
rumah sakit untuk mengatasi peningkatan substansial dalam biaya
perawatan kesehatan selama beberapa dekade terakhir dan
meningkatkan aksesibilitas, efisiensi dan kualitas pelayanan rumah
sakit.12 Sistem perawatan kesehatan Iran menghabiskan antara 55% dan
80% dari anggaran perawatan kesehatannya untuk rumah sakit.13–15
Posisi manajemen rumah sakit Iran tidak diatur tanpa
persyaratan pendaftaran atau kredensial khusus. Persyaratan
kompetensi untuk manajer kesehatan belum ditetapkan secara
jelas dengan memberikan panduan terbatas pada desain program
pelatihan dan pengembangan formal dan informal. Meskipun gelar
tingkat Sarjana, Magister, dan Doktor dengan spesialisasi dalam
manajemen kesehatan/administrasi kesehatan ditawarkan
bersama dengan dua program pelatihan informal yang ditawarkan
oleh MOHME dan lembaga swasta di seluruh negeri, tidak ada
bukti bahwa lulusan atau peserta telah memperoleh gelar tersebut.
keterampilan dan kompetensi yang diperlukan untuk manajemen.
Hal ini sebagian besar merupakan akibat dari fokus yang tidak jelas
pada pengembangan kompetensi manajemen melalui pelatihan
informal dan formal. Manajer tidak sering dipilih berdasarkan
kapasitas dan kompetensi, terutama di sektor publik.
5,16,17
Tinjauan program Sarjana dan Magister dalam manajemen
kesehatan/administrasi kesehatan menegaskan desain ad hoc
yang diadopsi untuk mengembangkan kurikulum pengajaran
dan pelatihan tanpa kerangka kompetensi pemandu universal.
5,17 Studi terbaru menunjukkan keragaman besar dalam hal
fokus keseluruhan dan persyaratan konten antara program
pendidikan formal dan informal Iran dalam manajemen
pelayanan kesehatan dan kurangnya
60 kirimkan manuskrip Anda | www.dovepress.com
Merpatitekan
Merpatitekan
kesepakatan tentang pendekatan yang diambil untuk pengembangan
manajemen.16,18
Manajer diharuskan untuk menunjukkan kompetensi inti yang
terdiri dari pengetahuan, keterampilan dan sikap untuk melakukan
tugas manajerial dan memenuhi tanggung jawab manajerial
mereka.19 Kebutuhan untuk mengembangkan kompetensi
kepemimpinan dan manajemen di rumah sakit dan menerima
manajemen sebagai profesi yang diakui terus diperkuat.20,21
Namun, upaya untuk mengembangkan manajer dan pemimpin
layanan kesehatan yang kompeten terbukti tidak cukup tanpa
fokus dan arah yang jelas.20,22,23 Kekurangan seperti itu lebih
menonjol di negara-negara yang kekurangan sumber daya dan
kurang berkembang seperti Iran.
Literatur internasional telah mengkonfirmasi keberadaan
kepemimpinan inti dan kompetensi manajemen untuk manajer layanan
kesehatan24,25 dengan sejumlah kerangka kompetensi manajemen yang
diusulkan. Upaya tersebut dapat digunakan untuk memberi manfaat
pada sistem perawatan kesehatan di berbagai negara dan konteks
sebagai panduan umum untuk menetapkan arah pelatihan dan
pengembangan bagi manajer perawatan kesehatan.
Tujuan dari makalah ini adalah untuk menyajikan dan
mendiskusikan temuan tinjauan pustaka sistematis yang ditujukan
untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut:
1. Apa kompetensi inti kepemimpinan dan
manajemen, yang secara konsisten diakui
sebagai kebutuhan manajer layanan kesehatan?
2. Apa item perilaku yang dapat digunakan untuk
mendemonstrasikan/mengukur setiap kompetensi inti?
Diharapkan bahwa temuan penelitian ini dapat digunakan
untuk memandu peningkatan kurikulum pelatihan administrasi
kesehatan saat ini di Universitas Iran dan memandu rekrutmen
dan penyediaan pengembangan profesional untuk manajer
rumah sakit Iran yang ada.
Metode
Metode Studi
Kami melakukan tinjauan sistematis literatur yang diterbitkan
antara tahun 2000 dan 2020 yang berfokus pada kompetensi
kepemimpinan dan manajemen untuk manajer rumah sakit
pada paruh kedua tahun 2019. Periode publikasi ini dipilih
karena menandakan perkembangan yang signifikan dalam
pemahaman kompetensi kepemimpinan dan manajemen di
lingkungan sektor kesehatan.11 Makalah dipilih dan
dimasukkan sesuai dengan Item Pelaporan Pilihan untuk
Tinjauan Sistematis dan Meta-analisis (PRISMA).26
Jurnal Kepemimpinan Perawatan Kesehatan 2020:12
Merpatitekan
Kriteria Inklusi dan Eksklusi Studi
Kriteria Inklusi
Kriteria inklusi berikut digunakan sebagai panduan untuk
mencari dan menyaring artikel: 1) makalah diterbitkan
antara tahun 2000 dan 2020; 2) artikel diterbitkan dalam
bahasa Inggris; 3) studi empiris/asli yang berfokus pada
identifikasi dan pengembangan kompetensi kepemimpinan
atau manajemen di rumah sakit.
Kriteria Pengecualian
Publikasi yang tidak melalui proses peer-review dan
artikel yang tidak menyajikan hasil studi empiris
seperti resensi buku, komentar dan artikel opini
dikeluarkan dari analisis.
Strategi Pencarian dan Sumber Data
Empat database dicari, termasuk PubMed, Web of
Science (ISI), Emerald, dan Scopus. Basis data ini
dipilih karena sebagian besar studi yang berfokus
pada layanan kesehatan dan penelitian manajemen
layanan kesehatan terindeks dalam basis data ini.
Referensi yang digunakan dalam artikel jurnal yang
termasuk dalam analisis akhir juga disaring untuk
mengidentifikasi studi yang relevan. Tetapi
penyaringan referensi tidak menghasilkan artikel
baru untuk dimasukkan. Kata kunci dicari dalam
judul dan abstrak makalah melalui pencarian
lanjutan di database. Kata kunci/kombinasi kata
kunci berikut digunakan untuk memandu pencarian:
Lampiran 1 )).
Penilaian Kualitas Studi
Kualitas makalah yang dipilih dinilai menggunakan alat
penilaian metode campuran (MMAT).27 MMAT efektif karena
dirancang untuk menilai jenis studi empiris yang paling
umum termasuk studi kualitatif, kuantitatif dan metode
campuran.28 MMAT didasarkan pada teori konstruksionis
dan telah digunakan oleh lebih dari 100 tinjauan studi
campuran sistematis (http://metode
campuranappraisaltoolpublic.pbworks.com/ ). Dua dari
penulis review (EK, MAZ) secara independen menilai studi
yang disertakan berdasarkan MMAT. Ketika ada
ketidaksepakatan antara pengulas dalam penilaian kualitas
penelitian, ini diselesaikan oleh pengulas ketiga (MGH).
Proses penilaian dimulai dengan menjawab dua
pertanyaan saringan berikut.
Jurnal Kepemimpinan Perawatan Kesehatan 2020:12
Kakemam dkk
1. Apakah ada pertanyaan penelitian yang jelas?
2. Apakah data yang dikumpulkan memungkinkan menjawab
pertanyaan penelitian?
Setiap studi yang disertakan kemudian dinilai dalam kategori
kriteria yang sesuai sebagai "ya", "tidak" atau "tidak tahu".
Sementara perhitungan skor keseluruhan tidak disarankan, MMAT
memberikan presentasi yang lebih rinci tentang peringkat setiap
kriteria untuk menginformasikan kualitas studi yang disertakan
dengan lebih baik (Lampiran 2 ).
Proses Seleksi Studi dan
Ekstraksi Data
Setelah melakukan pencarian, makalah yang diambil diimpor
ke perangkat lunak EndNote (V.X8), dan kertas duplikat
dihapus. Dua penulis (EK, MAZ) melakukan penyaringan awal
judul artikel dan abstrak untuk relevansinya untuk menentukan
artikel yang menjamin pembacaan teks lengkap. Setelah
menyaring studi, data diekstraksi untuk memenuhi tujuan dan
pertanyaan penelitian. Untuk tujuan ini, formulir ekstraksi data
awalnya dirancang dan diuji pada lima kertas yang dipilih
secara acak. Formulir dirancang dan dilengkapi untuk setiap
artikel dalam perangkat lunak MS Excel. Dua pengulas (EK,
MAZ) secara independen mengekstrak informasi berikut: nama
belakang penulis pertama, tahun, negara asal, jenis penelitian,
jenis peserta, pengaturan, metode pengumpulan data, dan
temuan utama. Di panggung ini, salah satu penulis
mengekstrak data dari artikel yang dipilih, dan penulis kedua
memeriksa data. Ketika ada ketidaksepakatan antara reviewer
dalam review makalah dan proses seleksi, reviewer ketiga (AJ)
dilibatkan untuk membuat keputusan akhir.
Sintesis Data
Tiga penulis ulasan (ZL, EK dan MAZ) secara independen
mensintesis data yang dianalisis menggunakan metode
sintesis kerangka kerja yang paling sesuai untuk
mengidentifikasi persamaan dan perbedaan antara literatur
dan model yang dipilih yang akan dipetakan oleh detail studi.29,
30 Berdasarkan metode yang paling cocok, kerangka kerja yang
dipilih mungkin berubah selama penelitian dan pengumpulan
data, di mana kerangka kerja konseptual baru dapat
dihasilkan. Di bawah metode ini, baik pendekatan deduktif
maupun induktif digunakan untuk analisis data.31
Selama proses ini, makalah yang paling memenuhi persyaratan
topik dipilih. Kompetensi/keterampilan yang diidentifikasi dalam
kirimkan manuskrip Anda | www.dovepress.com
61
Merpatitekan
Kakemam dkk Merpatitekan

studi dipetakan terhadap tema dan subtema model 4. Komunikasi – interpersonal, kualitas komunikasi
kompetensi manajemen yang dipilih (MCAP). dan manajemen hubungan;
Proses belajar tertentu dipandu oleh pemahaman tentang 5. Kepemimpinan – memimpin orang dan organisasi, dan

hubungan antara tugas dan kompetensi (Gambar 1), sebagaimana 6. Perubahan – mengaktifkan dan mengelola perubahan.

dirinci dalam studi Liang tentang dampak reformasi kesehatan

pada persyaratan kompetensi eksekutif kesehatan senior NSW Kami menggunakan Kerangka MCAP karena ini adalah kerangka

yang dilakukan pada tahun 2004.19 Dalam praktiknya, konfirmasi kerja terbaru dan sepenuhnya divalidasi untuk manajer layanan

tugas utama manajer (puncak piramida) dapat memandu kesehatan33 dan kerangka tersebut mencakup item perilaku yang

identifikasi kompetensi inti yang diperlukan untuk melakukan dapat mengukur setiap kompetensi inti kepemimpinan dan

tugas-tugas ini secara efektif. Setiap kompetensi terdiri dari manajemen. Dengan menggunakan metode best-fit, diharapkan

seperangkat pengetahuan, keterampilan, sikap dan perilaku yang pemetaan item kompetensi/keterampilan/perilaku yang

penting untuk demonstrasi kompetensi. diidentifikasi dari studi terhadap kerangka MCAP yang dipilih dapat

Setelah studi yang dilakukan di NSW, Liang dan rekan mengarah pada identifikasi item kompetensi/keterampilan/

menyelesaikan studi lain antara tahun 2011 dan 2015 untuk perilaku yang tidak sesuai dengan kerangka MCAP (Tabel 1).

mengidentifikasi kompetensi inti yang diperlukan untuk Akibatnya, pedoman yang direvisi

manajer layanan kesehatan di Australia bersama dengan item usia kompetensi kerangka mungkin muncul.

perilaku terperinci yang dapat mengukur setiap kompetensi.

Kompetensi dan item perilaku awalnya dikodekan sebagai
unit semantik. Pada tahap pertama, kompetensi dan item
Akibatnya, kerangka kompetensi manajemen – kerangka kerja
perilaku yang terkait dengan dimensi model awal
MCAP – dikembangkan dan divalidasi.32–34 Dalam penelitian ini,
dimasukkan secara deduktif melalui analisis eksplisit.
kerangka MCAP dipilih sebagai kerangka utama untuk
Tim peneliti menghubungi penulis kerangka MCAP
mengelompokkan, membandingkan, dan membedakan
untuk mendapatkan rincian item perilaku untuk setiap
kompetensi manajer layanan kesehatan. Semua kompetensi
kompetensi dan subtema dalam mengelompokkan item
yang diambil dari studi yang dipilih dibandingkan dan
perilaku untuk masing-masing kompetensi. Detail dari
dikelompokkan kembali ke dalam enam kompetensi
manajemen inti berikut yang termasuk dalam kerangka kerja
Tabel 1 Kompetensi dan Subtema MCAP34
MCAP:
MCAP Sub-Tema

1. Bukti – pengambilan keputusan berdasarkan informasi bukti; Kompetensi

2. Sumber daya – operasi, administrasi dan manajemen Bukti 1-Penilaian bukti

sumber daya; 2-Aplikasi dan pengambilan keputusan bukti
3-Evaluasi keputusan
3. Pengetahuan – pengetahuan tentang lingkungan
kesehatan dan organisasi Sumber daya Manajemen 1-Staf
2-Manajemen keuangan
3-Manajemen organisasi

Pengetahuan 1-Pengetahuan lingkungan perawatan

kesehatan 2-Pengetahuan organisasi

3-Penerapan pengetahuan dalam praktik hukum dan

kualitas

Komunikasi 1-Manajemen hubungan dan kerja tim

2-Komunikasi
3-Kualitas pribadi

Kepemimpinan 1-Memimpin orang dan tim 2-

Memimpin organisasi
Kualitas 3-pemimpin

Mengubah 1-Ubah persiapan

2-Perubahan implementasi dan evaluasi 3-Kualitas
Gambar 1 Hubungan piramidal antara tugas, peran dan kompetensi pemimpin dalam perubahan
(diadaptasi dari Liang et al 2013).32

62 kirimkan manuskrip Anda | www.dovepress.com Jurnal Kepemimpinan Perawatan Kesehatan 2020:12

Merpatitekan
Merpatitekan
subtema untuk masing-masing dari enam kompetensi
tercantum dalam Tabel 1. Subtema dan pengelompokan yang
relevan dari item perilaku termasuk dalamLampiran 3 .
Tahap satu: tujuan dari tahap ini adalah untuk
mengkonfirmasi apakah kompetensi yang diidentifikasi
dalam studi yang dipilih dapat dimasukkan dalam
kerangka MCAP yang ada. Pada tahap ini, setiap
kompetensi yang diidentifikasi termasuk deskripsinya
(beberapa kasus tidak disebut item perilaku)
dibandingkan dengan kompetensi yang relevan dalam
kerangka MCAP. Peninjauan item perilaku secara
bersamaan merupakan langkah penting karena nama
kompetensi mungkin berbeda, tetapi item perilaku atau
deskripsi yang disertakan kompatibel dengan
kompetensi MCAP. Dalam kasus seperti itu, mereka
harus dimasukkan sebagai bagian dari kerangka kerja
MCAP, daripada diperlakukan sebagai kompetensi yang
baru diidentifikasi. Dalam hal kompetensi yang sesuai
dengan kerangka kerja MCAP, tetapi dengan item
perilaku tambahan yang diidentifikasi dari studi lain,
Tahap dua: Pada tahap kedua, kompetensi apa pun yang
tidak termasuk dalam kerangka MCAP diklasifikasikan secara
induktif melalui metode pengkodean terbuka. Pada tahap ini,
kompetensi bersama dengan perilaku terkait yang
diidentifikasi dalam studi terbaru yang tidak termasuk dalam
kerangka MCAP dikonfirmasi dan dimasukkan dalam kerangka
kerja yang direvisi untuk mencerminkan temuan terbaru dari
persyaratan kompetensi kepemimpinan dan manajemen untuk
manajer layanan kesehatan. Dua fase di atas diselesaikan dan
diperiksa silang oleh dua penulis pertama yang disebutkan
untuk memastikan akurasi dan konsistensi. Akhirnya, temuan
dari dua tahap ini disatukan dan kerangka kerja baru dibuat.
Hasil
Dalam pencarian awal, 5261 artikel ditemukan di empat database
yang dipilih dengan pencarian kata kunci seperti yang dijelaskan
sebelumnya. Teks dari 79 studi dibacakan secara penuh dan
akhirnya, 12 studi (rincian termasuk dalamMeja 2) dipilih
berdasarkan kriteria inklusi dan eksklusi. Gambar 2 menunjukkan
proses pencarian dan pemilihan studi dan jumlah total studi/
makalah yang disertakan pada setiap langkah tinjauan.
Karakteristik Studi Terpilih
Semua penelitian diterbitkan antara tahun 2003 dan 2019.
Lima penelitian16,35-38 dilakukan di Asia (Iran, Cina, Thailand,
Indonesia dan Vietnam), enam studi diselesaikan di empat
negara yang berbeda: dua di Amerika Serikat,39,40 dua
Jurnal Kepemimpinan Perawatan Kesehatan 2020:12
Kakemam dkk
di Australia,32,34 dua di Afrika Selatan,41,42 dan satu studi43
di Finlandia.
Semua studi yang diidentifikasi termasuk manajer rumah
sakit sebagai bagian dari populasi penelitian mereka seperti
chief executive officer/kepala rumah sakit, chief operating
officer, manajer keperawatan, manajer keuangan, dan manajer
sumber daya manusia. Dari segi metodologi, lima penelitian
menggunakan metode kualitatif, empat penelitian termasuk
metode campuran dan tiga penelitian menggunakan metode
deskriptif kuantitatif. Karakteristik studi yang disertakan
ditunjukkan dalamMeja 2.
Semua studi yang dipilih dievaluasi kualitasnya untuk
mengkonfirmasi inklusi mereka untuk analisis. Studi kualitatif
memenuhi persyaratan penilaian alat. Di antara studi metode
campuran, dua di antaranya tidak menyatakan logika yang
cukup untuk menggunakan metode ini. Tak satu pun dari studi
cross-sectional menyebutkan metode pengambilan sampel.
Menggunakan alat MMAT, kualitas studi dievaluasi (lihat
Lampiran 2 : Tabel A1 –3 ).
Analisis dari 12 studi menegaskan bahwa istilah
kompetensi belum diterapkan secara konsisten untuk semua
studi dan tidak semua kompetensi yang diidentifikasi dalam
studi termasuk deskripsi rinci dari item perilaku yang
digunakan untuk mengukur mereka secara konsisten.
Sebaliknya, pengetahuan, keterampilan, perilaku dan
kompetensi digunakan secara bergantian dalam beberapa
penelitian. Tanpa mengubah maknanya dan apa yang
diwakilinya, semua item ini dipertimbangkan dengan cermat
dan dimasukkan ke dalam kolom terakhir Lampiran 3 sesuai
dengan relevansinya dengan subtema kerangka kerja MCAP.
Item ini kemudian dibandingkan dengan hati-hati dengan item
perilaku dari kerangka MCAP yang termasuk dalam kolom tiga.
Penulis kerangka kerja MCAP dihubungi untuk memeriksa
silang keakuratan langkah tersebut.
Penyelesaian langkah-langkah di atas menegaskan bahwa
selain kompetensi inti MCAP dan item perilaku yang terkait,
kompetensi "profesionalisme" harus dimasukkan dalam
kerangka kompetensi global baru yang dapat digunakan untuk
memandu pelatihan dan pengembangan manajemen layanan
kesehatan di berbagai konteks kesehatan.
Lampiran 3 memberikan rincian kompetensi MCAP dan
item perilaku (dikelompokkan ke dalam sub-tema), dan semua
item (termasuk item non-perilaku) yang diidentifikasi dalam
penelitian lain. Lampiran 3 disebutkan di atas memberikan
pandangan sumatif dari item perilaku MCAP yang belum
sepenuhnya tercakup atau tercakup sebagian oleh studi lain,
item yang diidentifikasi dari studi non-MCAP yang tidak dapat
ditemukan dalam kerangka MCAP, dan juga
kirimkan manuskrip Anda | www.dovepress.com
63
Merpatitekan
Kakemam dkk Merpatitekan

Meja 2 Karakteristik Studi yang Diikutsertakan (Tercantum dalam Urutan Terbalik Tahun Terbitnya)

Pengarang, Negara Jenis Belajar Metode Pengumpulan Data Pengaturan Jumlah

Tahun Peserta Desain Kompetensi

Gunawan Indonesia Perawat lini pertama Campuran Tinjauan integratif, wawancara rumah sakit umum 7 Inti
dkk 201938 manajer metode dengan para ahli dan survei kompetensi dan
43 item perilaku

Liang dkk Australia Pelayanan kesehatan Campuran Analisis deskripsi posisi (PDA), Rumah Sakit dan 6 Inti
201834 manajer metode diskusi kelompok fokus, dan Masyarakat kompetensi dan
survei online pelayanan kesehatan 79 item perilaku

Van Tuong & Vietnam Manajer rumah sakit Campuran PDA, survei rumah sakit umum 12 Inti
Thanh, metode kompetensi dan
201736 74 item perilaku

Barati dkk Iran Manajer rumah sakit Kualitatif Wawancara dan diskusi rumah sakit umum 8 Kompetensi
201616 kelompok terfokus

Luo dkk Cina Manajer perawat Kualitatif Wawancara mendalam Rumah Sakit 19 Kompetensi
201635

Kantanen Finlandia Manajer perawat Kuantitatif Tinjauan literatur, panel ahli, Rumah Sakit 12 Kompetensi
dkk 201543 deskriptif dan survei

Liang dkk Australia Manajer rumah sakit di Campuran PDA, Diskusi kelompok terfokus dan Rumah Sakit 6 Kompetensi
201332 tengah dan metode survei online
tingkat senior

Wongprasit, Thailand Direktur rumah sakit Kualitatif Wawancara mendalam Rumah sakit swasta 6 Kompetensi
201337 dan 26 perilaku
item

Pillay, 201042 Selatan Perawat senior Kuantitatif Tinjau dan survei Umum dan 7 Kompetensi
Afrika manajer deskriptif rumah sakit swasta dan 51 perilaku
item

Pillay, 200841 Selatan Manajer rumah sakit Kuantitatif Tinjau dan survei Umum dan 5 Kompetensi
Afrika deskriptif rumah sakit swasta dan 39 perilaku
item

Sherman Amerika Serikat Manajer perawat Kualitatif Wawancara tatap muka Rumah Sakit 6 Kompetensi
dkk 200740

Connelly Amerika Serikat Mengisi perawat Kualitatif Wawancara Rumah Sakit 4 Kompetensi
dkk 200339 dan 54 perilaku
item

hal-hal yang dapat dipertimbangkan untuk ditambahkan pada telah diadopsi oleh sejumlah kecil program pelatihan
kompetensi tambahan: Profesionalisme. manajemen pelayanan kesehatan terutama di AS, Inggris dan
beberapa negara Eropa dan baru-baru ini di Australia.33

Diskusi Namun, tinjauan literatur sistematis mampu mendukung

Dalam 20 tahun terakhir, hanya sedikit penelitian yang kompetensi inti yang dibutuhkan oleh manajer layanan kesehatan.

dilakukan untuk memahami persyaratan kompetensi manajer Kompetensi inklusif ini dapat divalidasi dan digunakan di negara-

layanan kesehatan. Ini mungkin sebagian karena fakta bahwa negara yang belum mengembangkan kerangka kompetensi

kompetensi manajemen pelayanan kesehatan adalah bidang manajemen mereka sendiri untuk memandu pelatihan dan
studi yang baru dan sedang berkembang,32 dan konsep mengembangkan tenaga kerja manajemen layanan kesehatan
pendidikan dan pelatihan berbasis kompetensi hanya memiliki mereka. Namun, perlu dicatat bahwa kepemimpinan dan

64 kirimkan manuskrip Anda | www.dovepress.com Jurnal Kepemimpinan Perawatan Kesehatan 2020:12

Merpatitekan
Merpatitekan
Gambar 2 Proses seleksi studi.
kompetensi manajemen peka konteks; kompetensi dan item
perilaku terkait yang diidentifikasi dalam studi yang dilakukan
dalam satu konteks layanan kesehatan atau negara mungkin
tidak sepenuhnya berlaku untuk konteks lain.33
Misalnya, item perilaku di setiap kompetensi mungkin
tidak sama pentingnya bagi manajer rumah sakit di
Australia dan Iran. Selain itu, item perilaku di masing-
masing kompetensi mungkin tidak sama pentingnya
antara tingkat manajemen yang berbeda dan jenis
posisi manajemen. Misalnya, item perilaku yang penting
bagi direktur eksekutif rumah sakit mungkin tidak
dianggap sama pentingnya bagi direktur keperawatan
jika tugas inti yang perlu mereka lakukan berbeda (lihat
Gambar 1 dan penjelasan sebelumnya).
Jurnal Kepemimpinan Perawatan Kesehatan 2020:12
Kakemam dkk
Pemetaan kompetensi yang diidentifikasi dalam studi
yang dilakukan selama 20 tahun terakhir menggunakan
kerangka kerja MCAP dan item perilaku terkait sebagai
kerangka panduan menegaskan kerangka kompetensi
inklusif berikut (Gambar 3) untuk manajer layanan
kesehatan yang akan divalidasi dalam konteks perawatan
kesehatan Iran pada langkah penelitian selanjutnya.
Enam kompetensi inti yang telah dimasukkan dalam kerangka
MCAP seperti yang dirinci sebelumnya dalam makalah ini telah dibahas
dengan baik dalam literatur dan disetujui oleh studi terbaru. Oleh
karena itu, tidak diragukan lagi pentingnya mereka untuk dimasukkan
sebagai kompetensi inti yang harus dimiliki oleh manajer layanan
kesehatan untuk melakukan tanggung jawab manajerial mereka secara
efektif.33,44,45 Meskipun kerangka kerja MCAP mencakup
kirimkan manuskrip Anda | www.dovepress.com
65
Merpatitekan
Kakemam dkk Merpatitekan

bahwa pendidikan dan pelatihan berbasis kompetensi untuk

manajer layanan kesehatan didirikan dan diadopsi.45
Kerangka yang diusulkan bersama dengan proses
penilaian khusus dapat digunakan untuk
mempromosikan, dan memantau dan mengevaluasi
kompetensi manajer layanan kesehatan, memandu
desain deskripsi posisi, perekrutan, dan menilai
kesenjangan kompetensi, oleh karena itu kebutuhan
pelatihan manajer.49,50 Selain itu, model ini dapat
berfungsi sebagai tolok ukur untuk mendidik dan
memberdayakan manajer di organisasi layanan
kesehatan. Dalam jangka pendek, mengingat
pentingnya pendidikan berbasis kompetensi dalam
mengembangkan manajer pelayanan kesehatan dan
pengembangan tenaga kerja, identifikasi dan
pengembangan kerangka kompetensi manajemen
tidak hanya dapat meningkatkan relevansi pelatihan
informal dan formal yang ada untuk manajer
Gambar 3 Model akhir yang dihasilkan dari kompetensi manajemen dan kepemimpinan untuk
manajer rumah sakit.
pelayanan kesehatan dalam pertemuan kebutuhan
tenaga kerja manajemen industri perawatan
kesehatan, tetapi juga berkontribusi pada efektivitas
item perilaku yang terkait dengan kompetensi profesionalisme,
dan efisiensi pemberian layanan kesehatan. Dalam
tinjauan literatur sistematis dan pemetaan menegaskan
jangka panjang,
perlunya memasukkan profesionalisme sebagai kompetensi
terpisah untuk manajer layanan kesehatan.
Profesionalisme diartikan sebagai

kemampuan untuk menyelaraskan perilaku pribadi dan

Kesimpulan
organisasi dengan standar etika dan profesional yang mencakup
Makalah ini telah mempresentasikan temuan
tanggung jawab kepada pasien dan masyarakat, orientasi
tinjauan literatur sistematis studi kompetensi
layanan, dan komitmen untuk pembelajaran dan peningkatan
sepanjang hayat.46
manajemen pelayanan kesehatan dan membahas
proses dan hasil pemetaan kompetensi
Saat ini, organisasi kesehatan terutama rumah sakit telah kepemimpinan dan manajemen menggunakan
mengadopsi pendekatan yang berpusat pada pasien. Agar pasien kerangka MCAP yang divalidasi sebagai dasar.
dapat menerima layanan berkualitas, penyedia layanan kesehatan Akibatnya, kerangka kompetensi manajemen inklusif
perlu mempertahankan standar profesional dan etika yang tinggi yang terdiri dari tujuh kepemimpinan inti dan
serta mengikuti pengetahuan dan informasi terkini. Tujuannya kompetensi manajemen diusulkan. Meskipun
adalah untuk memantau dan menjaga kualitas dan standar kinerja kerangka yang diusulkan tidak secara jelas
para manajer.10 Oleh karena itu, profesionalisme memerlukan membedakan variasi tingkat kompetensi yang
pengembangan dalam pendidikan dan pelatihan di bidang diperlukan antar sektor, tingkat manajemen dan
pelayanan kesehatan.10,32,34,46,47 posisi, kerangka ini memberikan panduan yang
Manajer dapat mengakses pengembangan profesional sangat berguna untuk merevisi dan
manajerial melalui berbagai cara. Ada beberapa mekanisme yang mengembangkan kurikulum pelatihan dan
berguna untuk mencapainya antara lain pendidikan formal di pengembangan manajemen kesehatan saat ini dan
perguruan tinggi bidang manajemen; pelatihan dalam jabatan; untuk memilih dan merekrut kandidat yang sesuai
penggunaan mentor dan kelompok belajar di rumah; dan pelatihan untuk manajemen yang berbeda. peran dalam
intensif di luar lokasi, seminar dan konferensi.48 Untuk pengaturan perawatan kesehatan. Alhasil,
memfasilitasi pengembangan manajerial, telah disarankan

66 kirimkan manuskrip Anda | www.dovepress.com Jurnal Kepemimpinan Perawatan Kesehatan 2020:12

Merpatitekan
Merpatitekan
Kekuatan dan Keterbatasan
Tinjauan literatur menegaskan bahwa ini adalah
studi pertama yang secara sistematis meninjau studi
empiris yang berfokus pada identifikasi kompetensi
kepemimpinan dan manajemen untuk manajer
kesehatan, khususnya manajer rumah sakit sejak
tahun 2000. Semua tahapan penelitian (penyaringan,
penilaian kualitas, data ekstraksi dan analisis data)
dilakukan oleh dua peneliti secara independen untuk
memastikan keakuratan dan konsistensinya.
Keterbatasan utama dari penelitian ini adalah tidak
membedakan tingkat kompetensi yang dibutuhkan
berdasarkan sektor, tingkat manajemen dan posisi.
Oleh karena itu, kerangka kerja yang
direkomendasikan mungkin memerlukan validasi
lebih lanjut sebelum digunakan untuk membimbing
para manajer pengajaran dan pengembangan ketika
konteks tertentu harus dipertimbangkan. Namun,
ucapan terima kasih
Penulis berterima kasih kepada pembuat kerangka MCAP atas izin
mereka untuk menggunakannya dalam penelitian ini. Kami juga
berterima kasih kepada Dr Peter Howard atas bantuannya dalam
penyuntingan bahasa, proofreading, dan komentar yang sangat
meningkatkan manuskrip.
Kontribusi Penulis
Semua penulis berkontribusi pada analisis data, penyusunan atau revisi
makalah, memberikan persetujuan akhir dari versi yang akan
diterbitkan dan setuju untuk bertanggung jawab atas semua aspek
pekerjaan.
Pendanaan
Tinjauan ini dilakukan sebagai bagian dari tesis PhD yang
didanai oleh Tabriz University of Medical Science
(IR.TBZMED.REC.1397.909). Para penyandang dana tidak
memiliki peran dalam desain studi, pengumpulan dan analisis
data, keputusan untuk menerbitkan, atau persiapan naskah.
Penyingkapan
Para penulis menyatakan bahwa mereka tidak memiliki kepentingan yang bersaing.
Referensi
1. Figueroa CA, Harrison R, Chauhan A, Meyer L. Prioritas dan tantangan
untuk kepemimpinan kesehatan dan manajemen tenaga kerja secara
global: tinjauan cepat. Layanan Kesehatan BMC Res. 2019;19(1):239.
doi:10.1186/s12913-019-4080-7
Jurnal Kepemimpinan Perawatan Kesehatan 2020:12
Kakemam dkk
2. Lopes AG, Narattharaksa K, Siripornpibul T, Briggs D. Penilaian
kompetensi manajemen untuk manajer perawatan kesehatan primer di
Timor-Leste. T Int J Rencana Kesehatan Kelola. 2019;35(2):520–531.
doi:10.1002/hpm.2942
3. Kantanen K, Kaunonen M, Helminen M, Suominen T. Kompetensi
kepemimpinan dan manajemen kepala perawat dan direktur
keperawatan dalam perawatan sosial dan kesehatan Finlandia. J Res
Nurs. 2017;22 (3):228–244. doi:10.1177/1744987117702692
4. Rabbani F, Hashmani FN, Mukhi AAA, dkk. Pelatihan manajemen rumah
sakit untuk Wilayah Mediterania Timur: waktu untuk perubahan?
J Kesehatan Organ Manajer. 2015;29(7):965–972. doi:10.1108/JHOM-11-
2014-0197
5. Kakemam E, Dargahi H. Kesenjangan Kompetensi dalam Manajemen Rumah
Sakit di Teheran, Iran: Survei Cross-sectional. J. Manajer Kesehatan. 2019;21
(4):451–464. doi:10.1177/0972063419884412
6. N T, Lamarche PA, Goulet L, Contandriopoulos AP. Kinerja sistem
perawatan kesehatan dari 27 negara OECD.Manajemen Rencana
Kesehatan Int J. 2012;27(2):104–129. doi:10.1002/hpm.1110
7. Busari JO. Pengembangan manajemen dan kepemimpinan dalam perawatan
kesehatan dan tantangan yang dihadapi manajer dokter dalam praktik klinis.
Int J Clin Leader. 2012;17(4):211–216.
8. Coulter JS, Faulkner DC. Tenaga kerja multigenerasi.Manajer Kasus
Prof. 2014;19(1):46–51. doi: 10.1097/NCM.00000000000000008
9. Piper LE. Generasi Y dalam perawatan kesehatan: milenium terkemuka di era
reformasi.Manajer Pelayanan Kesehatan Depan. 2012;29(1):16–28. doi:10.1097/
01974520-201207000-00003
10. Kitreerawutiwong K, Sriruecha C, Laohasiriwong W. Pengembangan skala
kompetensi untuk manajer perawatan primer di Thailand:
pengembangan skala. Praktek Keluarga BMC. 2015;16(1):174.
doi:10.1186/s12875- 015-0388-5
11. Pihlainen V, Kivinen T, Lammintakanen J. Kompetensi manajemen dan
kepemimpinan di rumah sakit: tinjauan pustaka yang sistematis. Layanan
Kesehatan Leadersh. 2016;29(1):95–110. doi:10.1108/LHS-11-2014-0072
12. Heshmati B, Joulaei H. Sistem perawatan kesehatan Iran dalam transisi. Lanset.
2016;387(10013):29–30. doi:10.1016/S0140-6736(15)01297-0
13. Kalhor R, Amini S, Sokhanvar M, Lotfi F, Sharifi M, Kakemam E. Faktor-
faktor yang mempengaruhi efisiensi teknis rumah sakit umum di Iran:
analisis data envelopment. Asosiasi Kesehatan Masyarakat J Mesir. 2016
;91 (1):20–25. doi:10.1097/01.EPX.000048077.13696.3c
14. Raeissi P, Sokhanvar M, Kakemam E. Outsourcing di rumah sakit Iran:
temuan dari studi kualitatif. Manajemen Rencana Kesehatan Int J. 2018
;33(4):e1250–e61. doi:10.1002/hpm.2619
15. Jafari M, Habibirad A, Pourtaleb A, Salarianzadeh MH. Reformasi
organisasi sistem kesehatan dalam mengatur rumah sakit umum Iran:
analisis konten untuk memahami hambatan di rumah sakit Dewan
Pengawas.Manajemen Rencana Kesehatan Int J. 2018;33(2):e612–e20.
doi:10.1002/hpm.2500
16. Barati O, Sadeghi A, Khammarnia M, Siavashi E, Oskrochi G. Sebuah studi
kualitatif untuk mengidentifikasi keterampilan dan kompetensi yang
dibutuhkan untuk manajer rumah sakit. Dokter Elektron. 2016;8(6):2458.
doi:10.19 082/2458
17. Kalhor R, Tajnesaei M, Kakemam E, Keykaleh MS, Kalhor L. Kompetensi
manajerial rumah sakit yang dirasakan di Teheran, Iran: apakah ada
perbedaan antara rumah sakit negeri dan swasta? Asosiasi Kesehatan
Masyarakat J Mesir. 2016;91(4):157-162. doi:10.1097/01.EPX.000050818
0.48823.cd
18. Lankarani KB, Alavian SM, Peymani P. Kesehatan di Republik
Islam Iran, tantangan dan kemajuan. Med J Islam Republik Iran.
2013;27(1):42.
19. Liang Z. Reformasi Kesehatan dan Tenaga Kerja Eksekutif Kesehatan
Senior Australia: Karakteristik, Kompetensi, dan Tantangan. Penerbitan
VDM; 2008.
20. Ackerly DC, Sangvai DG, Udayakumar K, dkk. Melatih generasi
dokter-eksekutif berikutnya: jalur residensi inovatif dalam
manajemen dan kepemimpinan.Acad Med. 2011;86(5):575–579.
doi:10.1097/ACM.0b013e318212e51b
kirimkan manuskrip Anda | www.dovepress.com
67
Merpatitekan
Kakemam dkk
21. Enterkin J, Robb E, Mclaren S. Kepemimpinan klinis untuk perawatan berkualitas
tinggi: mengembangkan pemimpin lingkungan masa depan. J Nurs Manag.
2013;21 (2):206–216. doi:10.1111/j.1365-2834.2012.01408.x
22. McCallin A, Frankson C. Peran manajer perawat muatan: studi
eksplorasi deskriptif. J Nurs Manag. 2010;18 (3):319–325.
doi:10.1111/j.1365-2834.2010.01067.x
23. Townsend K, Wilkinson A, Bamber G, Allan C. Disengaja, tidak
siap, dan tidak didukung: perawat klinis menjadi manajer.
Int J Hum Resour Man. 2012;23(1):204–220. doi:10.1080/0958
5192.2011.610963
24. Calhoun JG, Dollett L, Sinioris ME, dkk. Pengembangan model kompetensi
interprofessional untuk kepemimpinan kesehatan.Manajer Kesehatan.
2008;53(6).
25. Garman A, Scribner L. Terkemuka untuk kualitas dalam perawatan kesehatan:
pengembangan dan validasi model kompetensi. Manajer Kesehatan. 2011
;56(6):373–384.
26. Moher D, Liberati A, Tetzlaff J, Altman DG. Item pelaporan
pilihan untuk tinjauan sistematis dan meta-analisis: pernyataan
PRISMA.Ann Intern Med. 2009;151(4):264–269. doi:10.1371/
journal.pmed.1000097
27. Hong QN, Pluye P, Fàbregues S, dkk. Alat Penilaian Metode
Campuran (MMAT), Versi 2018. Kanada: IC Kantor Kekayaan
Intelektual Kanada; 2018.
28. Stretton T, Cochrane T, Narayan V. Menjelajahi realitas campuran seluler
dalam pendidikan tinggi kesehatan: tinjauan sistematis. Penelitian
Pelajari Technol. 2018;26:2131. doi:10.25304/rlt.v26.2131
29. Carroll C, Booth A, Cooper K. Contoh kerja sintesis kerangka kerja
"paling sesuai": tinjauan sistematis pandangan tentang penggunaan
beberapa agen kemopreventif potensial. Metode Res Med BMC.
2011;11(1):29. doi:10.1186/1471-2288-11-29
30. Dixon-Woods M. Menggunakan sintesis berbasis kerangka kerja untuk
melakukan tinjauan studi kualitatif. BMC Med. 2011;9(1):39. doi:10.1186/
1741-7015-9-39
31. Carroll C, Booth A, Leaviss J, Rick J. Sintesis kerangka kerja "Paling cocok":
menyempurnakan metode. Metode Res Med BMC. 2013;13(1):37.
doi:10.1186/1471-2288-13-37
32. Liang Z, Leggat SG, Howard PF, Koh L. Apa yang membuat seorang manajer
rumah sakit kompeten di tingkat menengah dan senior? Kesehatan Australia
Rev. 2013;37(5):566–573. doi:10.1071/AH12004
33. Liang Z, Howard PF, Koh LC, Leggat S. Persyaratan kompetensi untuk manajer
menengah dan senior dalam layanan kesehatan masyarakat. Kesehatan
Australia Rev. 2013;19(3):256–263. doi:10.1071/PY12041
34. Liang Z, Howard PF, Leggat S, Bartram T. Pengembangan dan validasi
kompetensi manajemen pelayanan kesehatan. J Kesehatan Organ
Manajer. 2018;32(1):157–175. doi:10.1108/JHOM-06-2017-0120
35. Luo WY, Shen NP, Lou JH, He PP, Sun JW. Menjelajahi
kompetensi: studi kualitatif manajer perawat Cina.J Nurs
Manag. 2016;24(1):E87–E94. doi: 10.1111/jonm.12295
Jurnal Kepemimpinan Perawatan Kesehatan
Publikasikan karya Anda di jurnal ini
Journal of Healthcare Leadership adalah jurnal akses terbuka internasional, peer-
reviewed yang berfokus pada kepemimpinan untuk profesi kesehatan. Jurnal ini
berkomitmen untuk publikasi cepat penelitian yang berfokus pada tetapi tidak
terbatas pada: Kebijakan dan hukum kesehatan; Aspek teoretis dan praktis
pemberian layanan kesehatan; Interaksi antara perawatan kesehatan dan masyarakat
dan praktik berbasis bukti; pengambilan keputusan interdisipliner;
Kirimkan naskah Anda di sini: https://www.dovepress.com/journal-of-healthcare-leadership-journal
68 kirimkan manuskrip Anda | www.dovepress.com
Merpatitekan
Merpatitekan
36. Van Tuong P, Thanh ND. Kerangka kompetensi kepemimpinan dan
manajerial untuk manajer rumah sakit umum di Vietnam.Kesehatan
Masyarakat TUJUAN. 2017;4(4):418. doi:10.3934/publichealth.2017.4.418
37. Wongprasit N. Model kompetensi kepemimpinan direktur rumah
sakit swasta di Thailand. HRD J 2014;4(1):72–85.
38. Gunawan J, Aungsuroch Y, Fisher ML, McDaniel AM. Pengembangan
dan sifat psikometrik skala kompetensi manajerial untuk manajer
perawat lini pertama di Indonesia.SAGE Buka Nurs. 2019;5:1–12.
doi:10.1177/2377960819831468
39. Connelly LM, Yoder UH, Miner-Williams D. Sebuah studi kualitatif
kompetensi perawat biaya. Medsurg Nurs. 2003;12(5):299.
40. Sherman RO, Uskup M, Eggenberger T, Karden R. Pengembangan
model kompetensi kepemimpinan. J Nurs Adm. 2007;37(2):85–94.
doi:10.1097/00005110-200702000-00011
41. Pillay R. Mendefinisikan kompetensi untuk manajemen rumah sakit:
analisis komparatif sektor publik dan swasta. Layanan Kesehatan
Leadersh. 2008;21(2):99–110. doi: 10.1108/17511870810870547
42. Pillay R. Kesenjangan keterampilan dalam manajemen keperawatan di
Afrika Selatan: analisis sektoral: makalah penelitian. Perawat Manajer.
2010;18 (2):134–144. doi:10.1111/j.1365-2834.2010.01063.x
43. Kantanen K, Kaunonen M, Helminen M, Suominen T. Pengembangan
dan percontohan instrumen untuk mengukur kompetensi
kepemimpinan dan manajemen manajer perawat. J Res Nurs. 2015
;20 (8):667–677. doi:10.1177/1744987115605870
44. Howard PF, Liang Z, Leggat S, Karimi L. Validasi alat penilaian
kompetensi manajemen untuk manajer pelayanan kesehatan. J
Kesehatan Organ Manajer. 2018;32(1):113–134. doi:10.11 08/
JHOM-08-2017-0223
45. Liang Z, Blackstock FC, Howard PF, dkk. Pendekatan berbasis bukti untuk
memahami kebutuhan pengembangan kompetensi tenaga kerja
manajemen layanan kesehatan di Australia.Layanan Kesehatan BMC Res.
2018;18(1):976. doi:10.1186/s12913-018-3760-z
46. Stefl ME. Kompetensi umum untuk semua manajer perawatan kesehatan:
model Aliansi Kepemimpinan Perawatan Kesehatan.J Healthc Manajer. 2008;53
(6):60–374.
47. Dorji K, Tejativaddhana P, Siripornpibul T, Cruickshank M, Briggs D. Kompetensi
kepemimpinan dan manajemen yang dibutuhkan untuk manajer perawatan
kesehatan primer Bhutan dalam mereformasi sistem kesehatan distrik.
J Healthc Pemimpin. 2019;11:13–21. doi:10.2147/JHL.S195751
48. Deklarasi Briggs D. SHAPE tentang organisasi dan manajemen pelayanan
kesehatan: seruan untuk debat publik yang terinformasi. Manajer
Kesehatan Asia Pac J. 2008;3(2):10.
49. Campion MA, Fink AA, Ruggeberg BJ, Carr L, Phillips GM, Odman RB.
Melakukan kompetensi dengan baik: praktik terbaik dalam pemodelan
kompetensi.Pers Psiko. 2011;64(1):225–262. doi:10.1111/j.1744-
6570.2010.01207.x
50. Sitzmann T, Ely K, Brown KG, Bauer KN. Penilaian diri atas pengetahuan:
pembelajaran kognitif atau ukuran afektif?Acad Manag Belajar
Pendidikan. 2010;9(2):169–191. doi:10.5465/amle.9.2.zqr169
Merpatitekan
Isu filosofis dan etis; Manajemen bahaya; Penelitian dan opini untuk
kepemimpinan kesehatan; Penilaian kepemimpinan. Sistem manajemen
naskah sepenuhnya online dan mencakup sistem peer-review yang sangat
cepat dan adil. Kunjungi http://www.dovepress.com/ testimonials.php untuk
membaca kutipan nyata dari penulis yang diterbitkan.
Jurnal Kepemimpinan Perawatan Kesehatan 2020:12