MAKALAH STRATEGIC LEADERSHIP

“Kepemimpinan Transformatif dalam Era yang Disruptif dan

Virtual: Studi Kasus PT Pembangkitan Jawa‑Bali”

Disusun oleh:
Furqon Sandiva Utomo Putra (092124253032)

Sekolah Pascasarjana Jurusan Pengembangan Sumber Daya

Manusia

UNIVERSITAS AIRLANGGA
2022
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadiran Allah SWT Tuhan Yang Maha Esa atas segala rahmat-Nya
sehingga makalah dengan judul “Kepemimpinan Transformatif dalam Era yang Disruptif dan
Virtual: Studi Kasus PT Pembangkitan Jawa‑Bali” ini dapat tersusun hingga selesai. Tidak lupa
juga kami mengucapkan banyak terima kasih atas bantuan dari pihak yang telah berkontribusi
dengan memberikan sumbangan baik materi maupun pikirannya. Utamanya Bapak Ir.
Karyawan Aji, IPU, M.Eng sebagai Direktur SDM dan Administrasi PT. Pembangkitan Jawa-
Timur sekaligus narasumber. Karena keterbatasan pengetahuan maupun pengalaman penulis
yakin masih banyak kekurangan dalam makalah ini. Oleh karena itu, penulis mengharapkan
kritik dan saran yang membangun dari pembaca demi kesempurnaan makalah ini. Akhir kata,
semoga makalah ini dapat berguna bagi para pembaca.
Surabaya, 27 Februari 2022

Furqon Sandiva Utomo Putra

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ............................................................................................................................ i

DAFTAR ISI.......................................................................................................................................... ii
BAB I PENDAHULUAN ...................................................................................................................... 1
1.1 Latar Belakang ...................................................................................................................... 1
1.2 Rumusan Masalah ................................................................................................................ 3
1.3 Tujuan .................................................................................................................................... 3
BAB II PEMBAHASAN ....................................................................................................................... 4
2.1 Manajemen Sumber Daya Manusia di PJB........................................................................ 4
2.1.1 Talent Mapping ................................................................................................................... 4
2.1.2 Struktur Organisasi Matrix.................................................................................................. 4
2.1.3 Perekrutan ........................................................................................................................... 5
2.2 Analisis Model Kepemimpinan ............................................................................................ 6
2.3 Identifikasi Permasalahan .................................................................................................... 7
2.4 Research Question dari Studi Kasus .................................................................................... 8
2.5 Ide Penelitian dari Studi Kasus ........................................................................................... 8
2.5.1 Konsep Penelitian ........................................................................................................... 8
2.5.2 Metode Penelitian ........................................................................................................... 8
BAB III PENUTUP ............................................................................................................................. 10
3.1 Kesimpulan .......................................................................................................................... 10
3.1 Saran .................................................................................................................................... 10
REFERENSI ........................................................................................................................................ 11

ii
 BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
PT Pembangkitan Jawa-Bali (PJB) merupakan satuan anak perusahaan PT Pembangkit
Listrik Negara (Persero), atau PLN, yang berdiri sejak 1995. Perusahaan tersebut bergerak
dalam memproduksi listrik untuk kemudian didistribusikan oleh PLN ke seluruh Indonesia,
bersama anak perusahaan yang lain seperti PT Indonesia Power, Independent Power Producer
(pembangkit listrik swasta), dan pembangkit listrik lainnya yang dioperasikan langsung oleh
PLN. Selain di bidang pembangkit listrik, PJB juga bergerak di bidang jasa operation and
maintenance (O&M) untuk aset pembangkit listrik milik PLN maupun swasta.
PJB memiliki visi “Menjadi Perusahaan terdepan dan terpercaya dalam bisnis energi
berkelanjutan di Asia Tenggara”. Hal ini berkesinambungan dengan arahan Kementerian
Badan Usaha Milik Negara (BUMN), untuk menjadikan perusahaan BUMN melakukan
ekspansi pasar ke negara lain. Visi tersebut diturunkan ke tiga aspek misi:
1. Menjalankan bisnis energi yang inovatif dan kolaboratif, tumbuh, dan berkelanjutan,
serta berwawasan lingkungan
2. Menjaga tingkat kinerja tertinggi untuk memberikan nilai tambah bagi stakeholder
3. Menarik minat dan mengembangkan talenta terbaik serta menjalankan organisasi yang
agile dan adaptif
Setelah hampir 27 tahun berdiri, PJB telah menjalankan roadmap organisasi dalam
mengembangkan perusahaannya. Pada tahun 2010 roadmap tersebut membawa PJB kepada
pertumbuhan yang stabil, yang diikuti oleh tercapainya operational excellence pada tahun
2015; dibuktikan dengan penerapan ISO dan berbagai penghargaan tingkat nasional dan
internasional yang dicapai.
Hal ini menunjukkan bahwa PJB telah mencapai titik kedewasaan dalam siklus hidup-nya.
Namun, hal ini juga berarti jika titik kestabilan ini tidak di-manage dengan baik, perusahaan
dabat jatuh ke titik deklinasi. Hal ini cenderung ditandai oleh menurunnya market share
(F.Dumée, 2022).

Figure 1 Product/Market Life Cycle (Anon., n.d.)

1
 PJB menyadari risiko ini, melihat dari proyeksi penjualan listrik PJB yang mengalami tren
penurunan.

Figure 2 Proyeksi Penjualan Tenaga Listrik PJB

Penurunan ini disebabkan oleh munculnya kompetitor-kompetitor dengan teknologi yang

lebih canggih. Hal ini berarti meski PJB dapat unggul dalam segi operasional, PJB sulit untuk
bersaing dengan perusahaan-perusahaan baru memiliki teknologi baru yang membuat mereka
mampu memproduksi listrik dengan lebih efisien. Sebagai respons terhadap disrupsi ini, PJB
memutuskan untuk melanjutkan roadmap pengembangan organisasinya ke arah transformasi
korporat yang tidak hanya berfokus untuk meningkatkan kualitas operasional, namun juga
kualitas bisnis.

Figure 3 Roadmap PJB

Hal ini penting untuk memastikan perusahaan dapat tetap tumbuh dan berkembang,
terutama dalam menghadapi masa depan yang dinamis. Terutamanya dalam menghadapi
2
persaingan, semakin banyak perusahaan yang mentransformasi bisnisnya yang semula product
centered menjadi costumer centered (Buschmeyer, et al., 2016). Hal ini tidak terkecuali dengan
PJB, yang juga melakukan peningkatan fokus terhadap jasa solusi untuk perusahaan lain,
terutama yang bergerak di bidang pembangkit listrik.
Di samping meningkatnya persaingan, tuntutan untuk mencapai dikarbonisasi,
desentralisasi, dan digitalisasi yang menggaris-bawahi tren energi masa depan juga menjadi
disrupsi bagi PJB. Adanya pandemi COVID-19 yang melanda Indonesia sejak tahun 2020
semakin menggaris bawahi kebutuhan perusahaan untuk dapat beroperasi secara virtual. Dalam
merespons hal tersebut, PJB juga telah meningkatkan arsitektur digital dan infrastruktur
pendukungnya.
Namun, penyediaan infrastruktur tidak cukup jika transformasi tidak didukung oleh aspek
sumber daya manusia (SDM). Bahkan, resistensi pekerja terhadap perubahan sering kali
menggagalkan proses transformasi di perusahaan (Martinez, et al., 2011). Selain itu, manajer
juga sering tidak memiliki kemampuan untuk membawa perubahan yang diinginkan, karena
perubahan tersebut juga membawa masalah kepemimpinan yang sebelumnya tidak pernah
dihadapi (Jones & Recardo, 2013). Hal ini membuat aspek Pengelolaan Human Capital &
Organizational Capital menjadi salah satu strategi korporat yang penting bagi PJB. Oleh
karena itu, pemimpin, terutama direksi SDM perlu melaksanakan strategi manajemen yang
dapat membuat aspek SDM dapat berkontribusi secara positif terhadap transformasi yang ingin
dilakukan.
Dalam makalah ini, dilakukan analisis mengenai kondisi kepemimpinan yang diterapkan
PJB dalam menghadapi transformasi, beserta masalah yang dihadapi. Berdasarkan analisis
tersebut, kemudian disusun pertanyaan riset yang dapat diteliti lebih lanjut beserta metodenya.

1.2 Rumusan Masalah

1. Model kepemimpinan apa yang diterapkan PJB dalam menghadapi transformasi?
2. Permasalahan kepemimpinan apa yang terjadi pada proses transformasi?
3. Research question apa yang bisa disusun berdasarkan masalah kepemimpinan yang
ada?
4. Konsep dan metode penelitian seperti apa yang dapat dilakukan untuk melakukan riset
mengenai masalah kepemimpinan yang ada?

1.3 Tujuan
1. Untuk menganalisis model kepemimpinan yang diterapkan PJB dalam menghadapi
transformasi
2. Untuk mengidentifikasi permasalahan kepemimpinan apa yang terjadi pada proses
transformasi
3. Untuk merumuskan research question yang dapat diperdalam berdasarkan
permasalahan yang teridentifikasi
4. Untuk merumuskan konsep dan metode penelitian yang dapat dilakukan berdasarkan
research question

3
 BAB II PEMBAHASAN
2.1 Manajemen Sumber Daya Manusia di PJB
2.1.1 Talent Mapping
Untuk mendukung transformasi, PJB mengelola SDM-nya menggunakan framework yang
dapat memfokuskan kemampuan mereka untuk menjawab isu strategis dan disrupsi yang ada.
Implementasi framework ini diawali dengan proses pemetaan talent sebagai berikut:

Figure 4 Talent Mapping PJB

Aset intangible perusahaan seperti SDM dinilai berdasarkan kesiapan strategis, yakni
kemampuan semua aset intangible perusahaan dalam mendukung strategi (Tjahjadi, et al.,
2020). Dari segi SDM, hal ini disebut sebagai human capital readiness (HCR). HCR
merupakan framework untuk mengidentifikasi kompetensi yang dibutuhkan SDM untuk
mengeksekusi strategi, mengidentifikasi kesenjangan antara ekspektasi kompetensi dan
realitas, dan membangun program untuk memperkecil kesenjangan tersebut. Hal ini penting
karena 70-90% organisasi gagal dalam mengeksekusi strategi karena HCR yang buruk (Kaplan
& Norton, 2004). Proses pemetaan talent yang dilakukan oleh PJB merupakan implementasi
dari HCR. Proses ini kemudian disandingkan dengan organization capital readiness (OCR)
yang mengintegrasikan human capital dengan information capital dan aset lainnya sehingga
berjalan dengan selaras (Boedhiantari & Wessiani, 2018).

2.1.2 Struktur Organisasi Matrix

Selain itu, PJB juga berusaha membuat SDM bekerja dengan lebih fleksibel lewat
implementasi skema organisasi matrix. Skema ini menyebarkan SDM secara horizontal
ketimbang struktur yang vertikal.

Figure 5 Struktur Organisasi Matrix

4
 Keuntungan dari skema ini adalah pekerja dapat mengambil peran di berbagai fungsi,
yang berarti pengetahuan dan skill yang berbeda dapat dimanfaatkan untuk suatu proyek
(Wilhelm, 2013). Pekerja juga dapat meningkatkan kompetensi dengan melibatkan diri di
berbagai fungsi di perusahaan. Selain itu SDM dapat digunakan secara lebih efektif di berbagai
departemen. Hal ini membuat lingkungan kerja yang lebih kolaboratif dan melibatkan lintas
fungsi. Namun, hal ini juga membuat alur perintah antara manajer dari fungsi yang berbeda
dengan staf menjadi kompleks. Jika tidak di-manage dengan efektif, konflik waktu dan beban
kerja dapat terjadi (Wilhelm, 2010).

2.1.3 Perekrutan
Dalam aspek perekrutan, PJB menerapkan strategic workfoce planning lewat
manpower planning (MPP) dan strategic resourcing. Manpower Planning membuat PJB dapat
merencanakan proses integrasi karyawan dari tahap masuk sampai pensiun. Sementara
strategic resourcing adalah strategi MSDM yang mencocokkan kebutuhan SDM terhadap
kebutuhan strategis dan operasional organisasi .

Figure 6 MPP dan Strategic Resourcing PJB

2.1.4 Pengembangan
Untuk mengembangkan pekerjanya, PJB menerapkan integrated talent management
framework untuk mendukung proses reskilling & upskilling talent. PJB membantu talent yang
ingin melakukan alih bidang lewat pematangan, sehingga talent dapat bekerja sesuai passion-
nya. PJB juga telah mengadaptasi program pembelajarannya di masa pandemi lewat program
PJB Academy. Hal ini dilakukan lewat media e-learning, online learning, webinar, virtual
reality, animasi, simulator online, dan podcast.

2.1.5 Sistem Informasi

Dalam meningkatkan agility MSDM di atas, PJB menerapkan entrerprise resource
planning (ERP) dalam aspek manajemen SDM. Hal ini dilakukan lewat dibentuknya Human
Resource Information System (HRIS) yang dapat mengelola seluruh kegiatan talent dari proses
perekrutan sampai pensiun. HRIS adalah sistem komputer yang digunakan untuk mendapat,

5
menyimpan, mengolah, menganalisis, mengambil, dan mendistribusikan informasi mengenai
SDM (Thite, et al., 2012). Hal ini membantu peningkatan produktivitas direktorat SDM lewat
optimasi pengolahan data, pengurangan eror, penyajian informasi yang akurat untuk karyawan,
dan sistem paperless yang membuat direktorat lebih efisien.

2.1.6 Ekosistem SDM

PJB melakukan kolaborasi dengan ekosistem HR yang lebih luas lewat kerja sama
dengan layanan Pendidikan, konsultansi, dan monetisasi kekayaan intelektual yang dimiliki
PJB itu sendiri.

2.2 Analisis Model Kepemimpinan

Sejalan dengan roadmap organisasi PJB yang berfokus pada transformasi korporat, model
kepemimpinan yang ideal untuk diimplementasikan dalam kasus ini adalah kepemimpinan
transformatif (transformational leadership). Kepemimpinan Transformatif adalah suatu proses
yang mengubah suatu individu untuk mencapai apa yang diekspektasikan (Sainidis & Brown,
2021). Dalam kondisi yang dinamis dan berubah dengan cepat, kepimpinan transformatif
menjadi penting untuk kesuksesan organisasi (Ryan, 2016). Hal ini karena perubahan terjadi
secara konstan, dan pemimpin transformasional cocok untuk memimpin organisasi melewati
perubahan yang disebabkan faktor internal maupun eksternal (Kumaran, 2012).
Kepemimpinan transformatif memiliki 4 faktor: inspirational motivation, intellectual
stimulation, idealized influence, dan individualized consideration.

Figure 7 Faktor Transformational Leadership (Juneja, n.d.)

Inspirational motivation berarti penanaman visi, misi, dan nilai kepada anggota. Pemimpin
yang transformatif dapat memotivasi anggotanya untuk terus bergerak menuju visi itu. PJB
mengimplementasikan faktor ini lewat talent mapping yang memastikan tiap Langkah pekerja
dapat berkontribusi terhadap strategi perusahaan. Intellectual stimulation berarti pemimpin
mendorong anggota untuk menjadi inovatif dan kreatif dalam membuat ide baru dan
memecahkan masalah. PJB mendukung ini dengan memberikan reskilling & upskilling,
sembari memberikan kesempatan pekerja untuk memperluas kompetensi jika ingin mengganti
bidang fungsi mereka sekalipun. Idealized influence berarti pemimpin juga harus
6
mencerminkan nilai yang ingin dia tanamkan. Dalam hal ini, PJB menerapkan prinsip leader
360; dimana tiap orang dapat memimpin bawahan, diri sendiri, atasan, dan rekan kerja.

Figure 8 Leader 360 (Maxwell, 2006)

Sementara individualized consideration berarti tiap talent diperlakukan berbeda

berdasarkan kemampuan dan performansinya. PJB melakukan ini lewat pemetaan talent
berdasarkan potensi dan performa yang dimiliki, untuk dapat memberikan pengembangan dan
penugasan dengan lebih tepat sasaran.

2.3 Identifikasi Permasalahan

Implementasi MSDM di PJB berfokus pada kesadaran akan visi, misi, dan strategi; fokus
pada agilitas; dan pertumbuhan lewat peningkatan kemampuan belajar dan berinovasi. Hal ini
juga merupakan karakteristik yang penting untuk organisasi yang dapat bersaing di masa depan
(Komm, et al., 2021). Namun, proses ini tidak senantiasa berjalan dengan mulus. Terlebih lagi
dengan adanya pandemi COVID-19 yang tidak terduga, membuat tantangan dan masalah baru
muncul dalam organisasi.
Pandemi COVID-19 menuntut banyak pekerja untuk bekerja jarak jauh. Hal ini membawa
beberapa tantangan seperti lingkungan yang tidak mendukung rasa nyaman, terbuka, dan
percaya; dinamika komunikasi interpersonal yang lebih sulit; distraksi yang tidak terkendali;
dan adaptasi dengan teknologi. Dalam menghadapi hambatan ini, PJB mengambil Langkah
untuk mengedukasi pekerjanya tentang COVID-19, menerapkan jadwal WFH (work from
home) dan memfasilitasi vaksinasi dan test, melakukan tracing dan pengobatan jika terpapar,
dan melakukan evaluasi kapan pekerja dapa Kembali WFO (work from office).
PJB juga melakukan evaluasi dari perspektif pekerja dan manajemen terkait hal yang perlu
ditingkatkan dalam proses adaptasi kala pandemi ini. Di antara hasil evaluasi ini adalah
optimalisasi metode monitoring performansi dan jobdesc, pemantauan rutin terhadap
pencapaian dan Kesehatan, menekankan komitmen dari segala pihak, dan peningkatan
komunikasi 2 arah yang berbasis empati.
Meski telah ada inisiatif yang dilakukan PJB untuk menghadapi era disrupsi dan virtual ini,
masih ada hambatan yang terjadi. Hambatan ini disebabkan oleh adanya resistensi untuk
beradaptasi pada beberapa stakeholder. Salah satu penyebab adanya resistensi adalah
datangnya pandemi yang tidak dapat diprediksi oleh siapa pun, sehingga perusahaan perlu

7
melakukan perubahan besar secara cepat dan seefektif mungkin. Dampaknya, perubahan bisa
jadi dipaksakan untuk melewati semua jenjang dalam kurva perubahan sekaligus dengan cepat.

Figure 9 Kurva Perubahan

Proses yang cepat ini menimbulkan pertanyaan terkait efektivitas manajemen perubahan
tersebut. Terutama bagaimana perubahan yang merupakan reaksi dari pandemi COVID-19
dapat berkesinambungan dengan arah organisasi yang ingin melanjutkan transformasi
korporat-nya. Hal ini penting agar perubahan reaktif yang dilakukan tidak counter productive
dari strategi jangka Panjang yang diinginkan. Demikian juga sebaliknya, bisa jadi perubahan
strategis yang sebelumnya disusun juga tidak lagi relevan untuk dunia yang telah berubah juga
bersama dengan kondisi pandemi COVID-19. Ini berarti realligning perlu dilakukan oleh
direksi perusahaan untuk menjamin keberlangsungan perusahaan yang dapat beradaptasi
dengan kondisi saat ini maupun masa depan.

2.4 Research Question dari Studi Kasus

Berdasarkan masalah yang diidentifikasi adalah: “Bagaimanakah efektifitas perubahan reaktif
terhadap pandemi COVID-19 dan kesinambungannya dengan perubahan berkelanjutan yang bersifat
transformatif di PT Pembangkit Jawa Bali?”

2.5 Ide Penelitian dari Studi Kasus

2.5.1 Konsep Penelitian
Penelitian dilakukan untuk menilai efektfitas perubahan yang diimplementasikan oleh
PJB dalam 2 tahun terakhir, dalam konteks performansi perusahaan saat ini dan juga
kesinambungannya dengan perubahan yang berkelanjutan.

2.5.2 Metode Penelitian

Penelitian dilakukan lewat studi pendahuluan terhadap kondisi existing PJB. Hal ini
mencakup aspek strategi dan roadmap organisasi, serta kondisi implementasi perubahan saat
ini. Setelah itu, dilakukan desain kuesioner untuk menilai persepsi stakeholder PJB terkait

8
aspek yang diteliti. Dari hasil kuesioner dan studi pendahuluan, dibuat analisis awal yang
diverifikasi lewat FGD dengan direksi PJB. Hal tersebut dilakukan dalam beberapa iterasi
sampai terbentuk simpulan yang paling representatif terhadap kondisi nyata. Penelitian ini
dapat dilakukan secara kualitatif, namun bisa juga mengintegrasikan aspek kuantatif dengan
memasukkan aspek pemenuhan KPI dalam penilaian efektifitas perubahan yang
diimplementasikan.

9
 BAB III PENUTUP
3.1 Kesimpulan
1. PJB telah mengimplementasikan kepemimpinan transformatif dalam menghadapi
transformasi yang ada
2. Permasalahan kepemimpinan yang terjadi adalah adanya resistensi terhadap adaptasi
yang diakibatkan perubahan yang perlu diimplementasikan dengan cepat akibat
pandemi COVID-19
3. Research question yang dapat disusun adalah mengenai efektfitas perubahan reaktif
terhadap pandemi COVID-19 dan kesinambungannya dengan perubahan berkelanjutan
yang bersifat transformatif di PT Pembangkit Jawa Bali
4. Penelitian dilakukan lewat studi pendahuluan terhadap kondisi perusahaan, pembuatan
dan penyebaran kuesioner penilaian, analisis, dan FGD. Penelitian dapat dilakukan
secara kualitatif maupun kuantitatif.

3.1 Saran
Perlu dilakukan studi lebih dalam terkait kondisi perusahaan untuk memverifikasi
permasalahan yang diidentifikasi dan memastikan penelitian relevan terhadap kebutuhan
perusahaan.

10
 REFERENSI
Anon., t.thn. Dalam: s.l.:s.n.
Boedhiantari, I. S. & Wessiani, N. A., 2018. Perancangan Model Organization Capital
Readiness pada Institut Teknologi Sepuluh Nopember, Surabaya. JURNAL TEKNIK ITS,
7(1), pp. 18-23.
Buschmeyer, A., Schuh, G. & Wentzel, D., 2016. Organizational Transformation Towards
Product-service Systems – Empirical Evidence in Managing the Behavioral Transformation
Process. Procedia CIRP, Issue 47, pp. 264-269.
F.Dumée, L., 2022. Circular materials—An essay on challenges with current manufacturing
and recycling strategies as well as on the potential of life cycle integrated designs. Dalam:
Circular Economy and Sustainability. s.l.:s.n., pp. 359-372.
Jones, D. & Recardo, R., 2013. Leading and Implementing Business Change Management..
London: Routledge.
Juneja, P., t.thn. Transformational Leadership Theory. [Online]
Available at: https://managementstudyguide.com/transformational-leadership.htm
[Diakses 27 February 2022].
Kaplan, R. & Norton, D., 2004. Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible.
Boston: Hadvard Business Press.
Komm, A., Pollner, F., Schaninger, B. & Sikka, S., 2021. The new possible: How HR can
help build the organization of the future. [Online]
Available at: https://www.mckinsey.com/business-functions/people-and-organizational-
performance/our-insights/the-new-possible-how-hr-can-help-build-the-organization-of-the-
future
[Diakses 27 February 2022].
Kumaran, M., 2012. Leadership styles. Dalam: Leadership in Libraries. s.l.:Chandos
Publishing, pp. 77-104.
Martinez, V. et al., 2011. Organisational transformation for effective delivery of integrated
products and. Cranfield: Cranfield University.
Maxwell, J. C., 2006. The 360 Degree Leader Workbook: Developing Your Influence from
Anywhere in the Organization. s.l.:HarperChristian Resource.
Ryan, L., 2016. Navigating ethics in the big data democracy. Dalam: The Visual Imperative.
s.l.:Morgan Kaufmann, pp. 61-84.
Sainidis, E. & Brown, G., 2021. The application of Industry 4.0 in continuous professional
development (CPD). Dalam: Strategy, Leadership, and AI in the Cyber Ecosystem.
s.l.:Academic Press, pp. 307-320.
Thite, M., Kavanagh, M. J. & Johnson, a. R. D., 2012. Evolution of human resource
management & human resource information systems: The role of information technology.
Dalam: Human Resource Information Systems: Basics, Applications & Directions.
California: Thousand Oaks, pp. 2-34.

11
Tjahjadi, B., Soewarno, N. & Nadyaningrum, V., 2020. Humancapital readiness and global
market orientation in Indonesian Micro-, Small- and-Medium-sized Enterprises business
performance. International Journal of Productivity and Performance Management.
Wilhelm, T., 2010. Management of a PenTest. Dalam: Professional Penetration Testing.
s.l.:Syngress, pp. 197-216.
Wilhelm, T., 2013. Pentest Project Management. Dalam: Professional Penetration Testing
(Second Edition). s.l.:Syngress, pp. 89-150.

12
13