MAKALAH ANALISIS STRATEGIC PLANNING

PT.GARUDAFOOD JAYA TBK

Manajemen Strategik

Disusun oleh:

1. Faris Jaisyurrohman (B11.2018.05393)

2. Marshelia Defianty Putri (B11.2018.05364)
3. Novita Dwi Fahmayasari (B11.2018.05383)
4. Aldef Stevanda (B11.2018.05321)

UNIVERSITAS DIAN NUSWANTORO SEMARANG

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

MANAJEMEN – S1

2021
 KATA PENGANTAR

Puji Syukur ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa. Atas rahmat dan hidayah-Nya, penulis dapat
menyelesaikan tugas makalah Analisis PT Garudafood Tbk dengan tepat waktu.

Makalah ini disusun untuk memenuhi tugas dari Mata Kuliah Manajemen Strategik. Selain
itu, makalah ini bertujuan untuk menambah wawasan tentang analisis PT Garudafood Tbk
bagi pembaca dan juga bagi penulis.

Penulis mengucapkan terimakasih kepada Bapak Yohan Wismantoro selaku dosen Mata
Kuliah Manajemen Strategik. Terimakasih juga kepada teman kelompok yang sudah
berkenan bekerja sama dengan baik sehingga makalah ini bisa diselesaikan dengan tepat
waktu.

Penulis menyadari makalah ini masih jauh dari kata sempurna. Oleh sebab itu, saran dan
kritik yang membangun sangat dibutuhkan demi kesempurnaan makalah ini.

Semarang, 4 Maret 2021

 DAFTAR ISI

DAFTAR ISI.............................................................................................................................3
BAB I.........................................................................................................................................4
PENDAHULUAN.....................................................................................................................4
1.1 Latar Belakang..........................................................................................................4
1.2 Perumusan Masalah..................................................................................................6
1.3 Tujuan........................................................................................................................6
BAB II.......................................................................................................................................7
PEMBAHASAN.......................................................................................................................7
2.1 Kerangka kerja Analitis Formulasi Strategi...............................................................7
2.2 Membuat macam-macam matriks................................................................................8
2.2.1 Matriks EFE dan IFE.............................................................................................8
2.2.2 Matriks CPM...........................................................................................................9
2.2.3 Matriks SWOT......................................................................................................10
2.2.4 Matriks SPACE................................................................................................12
2.2.5 Matriks BCG dan IE........................................................................................14
2.2.6 Grand Strategy PT.Garudafood.....................................................................16
2.2.7 Matrix QSPM........................................................................................................17
2.2.8 Analisis Value Chain.............................................................................................19
KESIMPULAN.......................................................................................................................22
DAFTAR PUSTAKA.............................................................................................................23
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

PT.Garudafood Putra Putri Jaya Tbk (Great) yang bergerak di bidang industri makanan
ringan, khususnya produk-produk dari kacang-kacangan, coklat dan roti gulung serta
pembuatan susu. Saat ini, latihan Organisasi berada di industri berita gembira dan
penyegaran. Organisasi ini memulai latihan bisnisnya pada tahun 1994. PT. Garudafood Putra
Putri Jaya Tbk beralamat di Wisma Garudafood, Jl. Bintaro Raya No. 10A Jakarta Selatan
DKI Jakarta 12240. Organisasi PT. Garudafood memiliki mimpi untuk menjadi organisasi
makanan dan penyegar utama Indonesia. Terlebih lagi, misi PT Garudafood adalah menjadi
organisasi yang membawa perubahan dengan memberikan insentif tambahan bagi daerah
setempat yang bergantung pada aturan pembagian acara. Secara garis besar, visi dan misi di
atas mungkin ingin mengungkapkan bahwa PT.Garudafood adalah organisasi makanan dan
minuman yang perlu secara konsisten memberikan peningkatan individu di Indonesia dengan
standar pembangunan dan kemajuan bersama. Visi dan misi ini diakui melalui semua proyek
yang dilakukan oleh PT. Garudafood salah satunya melalui latihan CSR.

Jaringan penilaian faktor luar (EFE) yang memberdayakan spesialis untuk meringkas dan
menilai data moneter, sosial, sosial, segmen, ekologi, politik, administratif, sah, inovatif, dan
serius.

Jaringan penilaian faktor internal (IFE) adalah langkah untuk menyimpulkan dalam
memimpin tinjauan administrasi penting dalam. Perangkat rencana prosedur merangkum dan
menilai kualitas dan kekurangan utama dalam kapasitas organisasi. Ini juga memberikan
premis untuk membedakan dan menilai hubungan di antara kapasitas ini

Matriks Boston Consulting Group (BCG) dan Matriks Internal Eksternal (IE) yang
didesain khususnya untuk meningkatkan usaha perusahaan multidimensional untuk
memformulasikan strategi. BCG adalah perusahaan konsultasi besar yang terkena dampak
kejatuhan ekonomi tanpa memecat karyawan dan pada tahun 2010 memperkerjakan paling
banyak sebagai konsultasi baru. Matriks Internal-EKSTERNAL (Internal-External-IE)
memposisikan berbagai divisi di organisasi dalam tampilan sembilan-sel.
 Jaringan profil serius (CPM) membedakan pesaing utama organisasi dan kualitas dan
kekurangan pesaing tertentu yang sebanding dengan posisi penting organisasi. Beban dan
skor normal tertimbang habis-habisan pada CPM dan EFE memiliki signifikansi yang sama.
Meskipun demikian, faktor pencapaian dasar dalam CPM mencakup masalah ke dalam dan
luar, dengan cara ini positioning menyinggung kualitas dan kekurangan, di mana 4 =
kekuatan yang signifikan, 3 = kekuatan kecil, 2 = kekurangan kecil, 1 = kekurangan yang
signifikan.

Kerangka kerja SWOT misalnya kualitas lubang bukaan Kisi SWOT merupakan
koordinasi yang signifikan dengan perangkat yang membantu kepala dengan menciptakan
empat jenis sistem: kualitas bukaan (SO) metodologi, kekurangan bukaan (SO) teknik
(kekurangan bukaan WO), kekuatan- bahaya prosedur ST dan kelemahan metodologi WT
bahaya. Berkoordinasi dengan faktor-faktor kunci di dalam dan di luar adalah bagian yang
paling merepotkan dalam mengembangkan SWOT Grid dan membutuhkan wawasan praktis,
dan tidak ada yang paling cocok. Metodologi SO memanfaatkan kualitas internal organisasi
untuk memaksimalkan kebebasan luar. Teknik WO bermaksud untuk memperbaiki
kekurangan di dalam dengan memanfaatkan keadaan luar yang menjanjikan. Sistem ST
memanfaatkan kualitas organisasi untuk menjauhkan atau mengurangi pengaruh bahaya dari
luar. Teknik WT adalah strategi penjagaan yang digunakan untuk mengurangi kekurangan
interior dan menjauhkan diri dari bahaya luar.

Jaringan penilaian posisi dan aktivitas penting (SPACE), adalah tahap 2 penting lainnya
yang berkoordinasi dengan perangkat. Sistem empat kuadran menunjukkan apakah teknik
yang kuat, tradisionalis, hati-hati, atau serius umumnya cocok untuk asosiasi. Titik
persimpangan kerangka SPACE membahas dua elemen dalam dari posisi moneter (FP) dan
posisi kejam (CP) seperti halnya dua elemen luar dari posisi kemantapan (PS) dan posisi
industri (IP). Variabel-variabel ini mungkin merupakan penentu utama dari sebuah asosiasi
pada umumnya posisi penting

Grand Strategy Matrix memiliki empat kuadran penting yang dapat ditempatkan untuk
semua asosiasi. Kerangka Metodologi Unggul didasarkan pada dua pengukuran evaluatif:
posisi bersaing dan pengembangan pasar (industri). Kuadran 1 berada pada posisi strategis
yang mengagumkan. Kuadran II persyaratan untuk benar-benar menilai cara saat ini untuk
menangani pasar. Kuadran III bersaing dalam bisnis dengan perkembangan sedang dan posisi
serius yang lemah. Kuadran IV memiliki posisi bersaing yang solid, namun berada dalam
industri berkembang yang lemah.

Quantitive Key Arranging Matric (QSPM) yang menyusun tahap 3 dari sistem perincian
teknik yang berwawasan luas. prosedur ini secara tidak memihak menunjukkan teknik elektif
yang layak. QSPM memanfaatkan kontribusi dari pemeriksaan Tahap 1 dan mencocokkan
hasil dari penyelidikan Tahap 2 untuk memilih secara tidak memihak di antara metodologi
elektif.

Pemeriksaan Rantai Nilai adalah prosedur yang digunakan untuk membedah bagian
dalam organisasi, yang interaksinya mencakup pembedaan latihan dasar dan membantu
menambah nilai barang. Worth Chain dibagi menjadi dua klasifikasi, yaitu Essential
Exercises dan Backing Exercises khusus.

Model lima kekuatan Watchman dalam investigasi agresif adalah metodologi bersaing
yang umumnya digunakan untuk mendorong metodologi di banyak bisnis. Kekuatan
persaingan antar perusahaan berubah secara luas di berbagai industry.

1.2 Perumusan Masalah

a. Bagaimana Matriks EFE dan IFE PT.Garudafood Jaya Tbk?
b. Bagaimana Matriks CPM PT.Garudafood Jaya Tbk?
c. Bagaimana Matriks SWOT PT.Garudafood Jaya Tbk?
d. Bagaimana Matriks SPACE PT.Garudafood Jaya Tbk?
e. Bagaimana Matriks BCG dan IE PT.Garudafood Jaya Tbk?
f. Bagaimana Matriks Grand Strategy PT.Garudafood Jaya Tbk?
g. Bagaimana QSPM PT.Garudafood Jaya Tbk?
h. Bagaimana Value Chain PT.Garudafood Jaya Tbk?
i. Bagaimana Porter’s Five-Forces Model PT.Garudafood Jaya Tbk?

1.3 Tujuan
Dapat mengetahui dan membuat Matriks EFE dan IFE, CPM, SWOT, SPACE, BCG, IE,
Grand Strategy, QSPM, Value Chain dan Porter’s Five-Forces Model dari PT.Grandfood
Putra Putri Jaya Tbk.
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Kerangka kerja Analitis Formulasi Strategi

Tahap I: TAHAP INPUT

Matriks External Competitive Matriks Internal

Factor Evalution Profile Matrix Factor Evalution
(EFE) (CPM) (IFE)

Tahap II: TAHAP PENCOCOKAN

Matriks SWOT Matriks SPACE Matriks BCG

Matriks Grand
Matriks IE
Strategy

Tahap III: TAHAP KEPUTUSAN

Quantitative
Strategic Planning
Matrix (QSPM)
2.2 Membuat macam-macam matriks
2.2.1 Matriks EFE dan IFE
Keterangan:

0,0 (tidak penting)

1,0 ( sangat penting)

1 = buruk, 2 = rata-rata, 3 = diatas rata-rata, 4 = superior.

Tabel EFE

Peluang Bobot Peringkat Skor

1. Pertumbuhan pasar yang semakin 0,11 4 0,35
meningkat secara terus menerus
2. Produk yang dihasilkan dapat diminati dan 0,17 3 0,33
diterima oleh masyarakat dengan baik
3. Mampu memanfaatkan internet untuk 0,19 3 0,42
mengembangkan pangsa pasar dan mampu
memperkenalkan produk yang dihasilkan di
masyarakat luas
4. Membuat pasar baru bagi setiap produk 0,08 4 0,38
baru yang diciptakan
5. Konsumen tidak memandang apapun yaitu 0,10 3 0,41
berasal dari semua kalangan
Ancaman Bobot Peringkat Skor
1. Adanyan kompetitor yang menciptakan 0,16 1 0,26
produk serupa dengan produk yang
dihasilkan PT.Garudafood Jaya Tbk
2. Kompetitor mampu menghasilkan produk 0,10 1 0,23
baru yang lebih inovatif
3. Adanya persaingan harga dengan 0,09 1 0,19
kompetitor
Total 1 2,57
 Berdasarkan hasil dari Matrix EFE diatas, diketahui bahwa factor eksternal PT
Garudafood mempunyai nilai sebesar 2,57. Walaupun memiliki rata-rata diatas 2,5, PT
Garudafood harus tetap berupaya maksimal dalam memanfaatkan peluang yang ada dan
menghindari ancaman yang akan berpengaruh terhadap perusahaan.

Tabel IFE

Kekuatan Bobot Peringkat Skor

1. Harga produk yang ditawarkan sangat 0,16 3 0,33
terjangkau
2. PT.Garudafood Jaya Tbk memiliki 0,08 4 0,52
jangkauan distribusi yang luas
3. PT.Garudafood Jaya Tbk memiliki standar 0,11 4 0,35
kualitas produk yang tinggi
4. Brand masing-masing produk sudah dikenal 0,10 3 0,28
oleh masyarakat dalam maupun luar negeri
5. Memiliki SDM yang berpengalaman 0,11 4 0,38
6. PT.Garudafood Jaya Tbk mejadi pelopor 0,08 0,35
untuk perusahaan lain
Kelemahan Bobot Peringkat Skor
1. Banyaknya jenis produk yang dihasilkan 0,09 2 0,16
membuat konsumen bingung untuk memilih
2. Banyak masyarakat yang belum mengetahui 0,12 2 0,20
seluruh produk dari Garudafood
3. Laba bersih PT Garudafood mengalami 0,15 1 0,12
penurunan sebesar 40% pada tahun 2020
Total 1 2,69

Berdasarkan hasil dari Matrix IFE diatas, diketahui bahwa factor internal PT
Garudafood mempunyai nilai sebesar 2,69, yang menunjukkan bahwa strategi perusahaan
dalam memanfaatkan kekuatan dan meminimalisir kelemahan membuat kondisi internal
perusahaan cenderung kuat.
2.2.2 Matriks CPM
MATRIX CPM

Garuda Food Indofood Wings

Faktor Penentu Bobot Peringkat Nilai Peringka Nilai Peringkat Nilai

keberhasilan t

Iklan 0,09 2 0,18 4 0,80 3 0,60

Kualitas Produk 0,11 4 0,44 4 0,40 3 0,30

Daya Saing Harga 0,16 3 0,48 3 0,30 4 0,40

Manajemen 0,10 1 0,10 3 0,30 3 0,30

Pangsa Pasar 0,11 4 0,44 3 0,45 3 0,45

Loyalitas Pelanggan 0,17 3 0,51 4 0,40 2 0,20

Ekspansi Global 0,10 3 0,30 2 0,40 2 0,40

Inovasi 0,16 1 0,16 4 0,20 3 0,15

TOTAL 1 2,61 3,25 2,80

Berdasarkan hasil Matrix CPM diatas, diketahui bahwa total skor PT Garudafood
adalah 2,61, sedangkan total skor PT Indofood adalah 3,25, dan total skor PT Wings adalah
2,80. Hal tersebut menunjukan bahwa posisi PT Garudafood kurang baik apabila
dibandingkan dengan dua pesaingnya.

2.2.3 Matriks SWOT

 Kekuatan (Strengths) Kelemahan (Weakness)
Internal
1. Harga produk terjangkau 1. Jenis produk yang
2. Memiliki jangkauan dihasilkan terlalu banyak
distribusi yang luas 2. Banyak masyarakat yang
3. Standar kualitas produk belum mengetahui secara
tinggi keseluruhan tentang
4. Brand produk sudah dikenal produk dari Garudafood
oleh masyarakat luas sejak 3. Laba bersih PT
lama Garudafood turun
5. Memiliki SDM yang sebesar 40% pada tahun
Eksternal berpengalaman 2020
6. Menjadi pelopor untuk
perusahaan lain

S-O Strategies W-O Strategies

Peluang (Opportunities)
1. Mempertahankan harga jual 1. Peningkatan promosi
1. Pertumbuhan pasar yang terjangkau dan produk, baik itu
yang terus meningkat mempertahankan brand menggunakan sosial
2. Diminati dan dapat image yang baik di mata media, billboard maupun
diterima dengan baik masyarakat media cetak dan
oleh masyarakat luas 2. Melakukan ekspansi untuk elektronik yang unik dan
3. Memanfaatkan internet memenuhi permintaan pasar menarik untuk
untuk mengembangkan yang semakin meningkat meningkatkan minat beli
pangsa pasar dan 3. Memperluas distribusi agar dan agar produk dapat
memperkenalkan dapat menguasai pasar lebih dikenal oleh
produk yang dihasilkan masyarakat.
4. Membuat pasar baru
untuk setiap produk
baru yang diciptakan
5. Konsumen berasal dari
semua kalangan
 Ancaman (Threat) S-T Strategies W-T Strategies
1. Banyak kompetitor 1. Mempertahankan harga 1. Meningkatkan kualitas
yang menciptakan terjangkau dengan standar produk yang dihasilkan
produk serupa seperti kualitas produk yang tinggi menjadi lebih inovatif
produk yang dihasilkan sehingga konsumen lebih dan menarik di mata
Garudafood memilih produk Garudafood konsumen
2. Kompetitor yang harganya lebih murah 2. Melakukan evaluasi
menghasilkan produk dibandingkan dengan berkala terhadap
baru yang lebih inovatif produk yang lain keuangan maupun
3. Persaingan harga 2. Melakukan riset pasar untuk produksi untuk efisiensi
dengan kompetitor membuat inovasi baru agar pengembangan teknologi
tetap dapat menjadi pelopor baik itu teknologi
3. Dengan adanya SDM yang produksi, distribusi
berpengalaman dapat maupun promosi
menambah value lebih PT
Garudafood terhadap
pesaing yang muncul

2.2.4 Matriks SPACE

4. Posisi Keuangan (FP) Ratings Posisi Industri (IP) Ratings

Tingkat pembelian aset 7 Garudafood menyasar pasar 7
PT.Garudafood Jaya Tbk tahun kelas menengah dengan inovasi
2020 adalah 5.517.600.647.979 produk menjadi lebih premium
sedangkan tahun sebelumnya dan harga terjangkau
2019 adalah 5.063.067.672.414.
Jumlah pendapatan usaha
meningkat di tahun 2020
Laba bersih tahunan berjalan 6 Potensi permintaan dari 5
pada 2020 meningkat yaitu dari konsumen yang cukup besar
130.813.546.644 menjadi
144.678.556.767
Total liabilitas atau hutang 1 Stabilitas keungan negara yang 3
meningkat sebesar tengah buruk
2.642.739.445.347 dari tahun
sebelumnya 2.297.546.907.499
Total 14 Total 15
Posisi Stabilitas (SP) Ratings Posisi Kompetitif (CP) Ratings
Range harga produk sejenis yang -2 Pangsa pasar PT.Garudafood -3
 pada umumnya lebih rendah dari Jaya Tbk yang cukup besar
PT.Garudafood Jaya Tbk
Barries atau penghalang yang -2 Kualitas layanan yang baik -2
tinggi bagi kompetitor untuk
masuk ke persaingan
Kompetitor mampu -3 Tingkat kesetiaan pelanggan -6
menghasilkan produk lebih yang redah
berinovatif
Total -7 Total -11

Kesimpulan :
Rata-rata FP adalah 14 : 3 = 4,66
Rata-rata IP adalah 15 : 3 = 5
Rata-rata SP adalah -7 : 3 = -2,33
Rata-rata CP adalah -11 : 3 = -3,66
Koordinat vector direksional :
Sumbu x = -3,66 + 5 = 1,34
Sumbu y = -2,33 + 4,66 = 2,33

FP

3
Konservatif Agresif

1
IP SP

-3 -2 -1 -1 1 2 3

-2

Defensif -3 Kompetitif

C
P
 Dari grafik Matrix Space diatas, dapat diketahui bahwa koordinat vector pada sumbu
x sebesar 1,34 dan pada sumbu y sebesar 2,33. Dengan demikian, menunjukan bahwa
perusahaan berada pada posisi kuadran agresif. Strategi yang cocok digunakan dalam posisi
kuadran agresif yaitu penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk.

2.2.5 Matriks BCG dan IE

Matriks BCG

MATRIX BCG (PERIODE 2020)

PERUSAHAAN PENDAPATAN (Rp) PRESENTASE

PT.Garudafood 5.517.600.647.979 0,978566952

PT.Indofood 161.531.863 0,0000286483

PT.Sentrafood 120.687.635.414 0,0214044

JUMLAH 5.638.449.815.256 1

Dari hasil perhitungan pangsa pasar, Perseroan PT.Garudafood Jaya Tbk mendapat
presentase pendapatan paling tinggi senilai 0,978566952 (97%)

PERUSAHAAN PERTUMBUHAN PENJUALAN

PT.Garudafood 20,19%

PT.Sentrafood 22,50%

Kesimpulan: Analisis PT. garudafood jaya. Tbk: pada kuadran: Cash cow / sapi perahPT.
Garudafood memiliki pangsa pasar yang relative tinggi, tetapi bersaing didalam pertumbuhan
pasar industri yang lambat. Sehingga, pendapatan yang dapat diperas seperti susu saspi dapat
dilihat dari PT. garudafood yang memiliki banyak anak perusahaan yang memproduksi
berbagai produk makanan ringan, minuman serbuk maupun kemasan.

IE MATRIX

4,0 Strong 3,0 Average 2,0 Weak 1,0

4,0
I
High II III

3,0 Total EFE

Med
i um
2,0 IV V VI Score

Weak

1,0 VII VIII IX

Total IFE
Score

= Company Position

Berdasarkan hasil IFE 2,69 dan hasil EFE 2,57 yang menunjukan bahwa posisi internal
maupun eksternal PT Garudafood bernilai sedang atau rata-rata. Dalam hasil matrix Internal-
External pada gambar diatas, PT Garudafood berada dalam sel nomor V, yaitu dalam sel
pertahankan dan pelihara. Hal tersebut merupakan suatu keadaan dimana perusahaan
mengalami suatu masa pertumbuhan dan startegi yang cocok digunakan yaitu strategi jaga
dan pertahankan; penetrasi pasar dan pengembangan produk.

2.2.6 Grand Strategy PT.Garudafood

Berdasarkan hasil analisis Matriks IE yang menandakan PT Garudafood dalam keadaan
strategi bertahan yaitu penetrasi pasar dan pengembangan produk, hasil analisis Matriks
Grand Strategy diuraikan dalam gambar berikut :

PERTUMBUHAN PASAR YANG TINGGI

 3
Kuadran II Kuadran I

1
POSISI POSISI
KOMPETITIF KOMPETITIF YANG
YANG LEMAH KUAT
-3 -2 -1 1 2 3
-
1

Kuadran III - Kuadran IV

2

PERTUMBUHAN PASAR
YANG RENDAH

PT Garudafood Tbk berada pada posisi Kuadran I, dimana perusahaan dapat mengambil
keuntungan dari peluang-peluang yang ada. Adapun bentuk-bentuk strategi yang dapat digunakan
dalam Kuadran I, yaitu :

- Pengembangan Pasar
- Penetrasi Pasar
- Pengembangan Produk
- Integrasi Ke Depan
- Integrasi Ke Belakang
- Integrasi Horizontal
- Diversifikasi Terkait

2.2.7 Matrix QSPM

Penetrasi Pasar Pengembangan Produk

Faktor Kunci
Bobot AS TAS AS TAS
Kekuatan :
7. Harga produk terjangkau 0,16 4 0,64 3 0,48
8. Memiliki jangkauan 0,08 3 0,24 4 0,32
distribusi yang luas
9. Standar kualitas produk 0,11 4 0,44 3 0,33
tinggi
10. Brand produk sudah 0,10 - - 3 0,3
dikenal oleh masyarakat
luas sejak lama
11. Memiliki SDM yang 0,11 2 0,22 2 0,22
berpengalaman
12. Menjadi pelopor untuk 0,08 - - 4 0,32
perusahaan lain

Kelemahan :
4. Jenis produk yang 0,09 3 0,27 2 0,18
dihasilkan terlalu banyak
5. Banyak masyarakat yang 0,12 - - 3 0,36
belum mengetahui secara
keseluruhan tentang
produk dari Garudafood
6. Laba bersih PT 0,15 - - - -
Garudafood turun sebesar
40% pada tahun 2020

Peluang :
6. Pertumbuhan pasar yang 0,11 4 0,44 3 0,22
terus meningkat
7. Diminati dan dapat 0,17 4 0,68 3 0,51
diterima dengan baik oleh
masyarakat luas
8. Memanfaatkan internet 0,19 3 0,57 4 0,76
untuk mengembangkan
pangsa pasar dan
 memperkenalkan produk
yang dihasilkan
0,08 2 0,16 4 0,32
9. Membuat pasar baru untuk
setiap produk baru yang
diciptakan
0,10 - - 2 0,2
10. Konsumen berasal dari
semua kalangan

Ancaman :
4. Banyak kompetitor yang 0,16 - - 1 0,16
menciptakan produk
serupa seperti produk yang
dihasilkan Garudafood
5. Kompetitor menghasilkan 0,10 - - 1 0,10
produk baru yang lebih
inovatif
6. Persaingan harga dengan 0,09 1 0,09 1 0,09
kompetitor

TOTAL 3,75 4,87

Berdasarkan table QSPM diatas, dapat dilihat bahwa dari dua strategi alternatif yaitu
penetrasi pasar dan pengembangan produk, jumlah TAS pengembangan produk lebih unggul
daripada penetrasi pasar, yaitu penetrasi pasar dengan TAS 3,75 sedangkan pengembangan
produk dengan TAS 4,87.

2.2.8 Analisis Value Chain

Analisis Value Chain dibagi menjadi 2 kategori yaitu primary activities dan support
activities. Berikut analisis value chain pada PT Garudafood :

A. Primary Activites : kegiatan yang dilakukan PT Garudafood untuk memenuhi

perannya dalam rantai nilai industry dalam memuaskan pelanggan sebagai berikut :
- Inbound Logistic : Dalam mengintegrasikan kegiatan logistiknya, PT
Garudafood mendapat pemasokan bahan baku dari beberapa daerah Jawa
 Tengah dan Jawa Timur diantaranya yaitu Sragen, Pati, Karanganyar, Jepara,
dan Tuban. Ada pula dari daerah luar jawa yaitu Lombok dan Bali.
- Operations : Aktivitas dalam pengubahan bahan baku menjadi produk
dilakukan oleh PT Garudafood, dalam kegiatan operation ini dibutuhkan
energy, mesin/peralatan dan tenaga kerja.
- Outbond Logistic : Dalam proses penyampaian produk ke tangan konsumen
PT Garudafood menggunakan truck, dimana dalam kegiatan ini dibutuhkan
bahan bakar, truck dan suku cadang serta tenaga kerja.
- Marketing and Sales : PT. Garudafood mendistribusikan produknya ke seluruh
Indonesia. Mulai dari pasar tradisional sampai supermarket yang tersebar luas
di Indonesia. Namun, saat ini PT Garudafood memperluas pasarnya ke pasar
global, dan saat ini sedang fokus dalam pemasaran di China. Selain itu, PT
Garudafood juga sedang merintis Kerjasama dengan beberapa negara ASEAN
seperti Filipina, Thailand dan Vietnam. Produk PT Graudafood juga sudah
diekspor di berbagai benua, seperti Asia, Eropa, Timur Tengah, dll.
- Service : Menggunakan norma dan etika yang berlaku di masyarakat dalam
berinteraksi dan mengelola lingkungan bisnis sehingga mencapai keuntungan
secara berkelanjutan. PT Garudafood juga peduli dengan berbagai
permasalahan yang muncul dalam dunia bisnis secara formal sehingga setiap
permasalah dapat teratasi dengan cepat dan baik.

2.2.9 Analisis Porter’s Five-Forces Model

Analisis Porter’s Five-Forces Model terdiri dari 5 kekuatan yaitu persaingan diantara
perusahaan yang bersaing, masuknya pesaing baru, potensi pengembangan produk substitusi,
kekuatan posisi tawar pemasok, kekuatan posisi tawar konsumen. Berikut analisis Porter’s
Five-Forces Model pada PT Garudafood :

1. Persaingan diantara perusahaan yang bersaing (The Intensity of Competitive Rivalry)

PT Garudafood memiliki banyak pesaing, contohnya seperti pada produk biskuit dan
wafer pesaing utamanya adalah Tango, pada produk kacang adalah PT Dua Kelinci,
dan untuk produk minuman teh kemasan yang selevel dengan produk PT Garudafood
adalah the gelas. Masing-masing perusahaan tersebut bersaing dengan sangat
kompetitif. Persaingan ini berkaitan dengan produk, harga, iklan dan promosi.
Kesimpulan : Tinggi
2. Masuknya pesaing baru (The Threat of The Entry of New Competitors)
Masuknya pesaing baru dalam dunia bisnis merupakan hal yang wajar. Masuknya
pesaing baru biasanya ingin menguasai pangsa pasar dan mengambil alih sumber daya
yang dimiliki oleh pesaing. Dalam usaha industry minuman kemasan dan snack,
ancaman pesaing baru tergolong rendah karena dalam usaha industry ini
membutuhkan modal yang sangat besar mulai dari pembelian bahan baku yang benar-
benar terjamin kualitasnya sampai pembelian peralatan/mesin yaang canggih untuk
mengolah bahan baku sehingga menghasilkan kualitas produk yang memiliki mutu
tinggi.
Kesimpulan : Tinggi
3. Potensi pengembangan produk substitusi (The Threat of A Substitute Product)
Dalam usaha industry PT Garudafood ini, konsumen dapat memperoleh barang
substitusinya dengan sangat mudah. Perbedaan antara merek satu dengan yang lain
juga hanya sedikit saja bahkan hampir tidak ada switching cost diantara produk satu
dengan yang lainnya. Oleh karena itu, harga dan kualitas produk sangat perlu
diperhatikan lagi.
Kesimpulan : Tinggi
4. Kekuatan Posisi Tawar Pemasok (The Bargainning Power of Suppliers)
Ketersediaan bahan baku utama kacang tanah tidak selalu aman, karena waktu panen
di setiap wilayah berbeda dan tidak menentu. Untuk menyiasati hal tersebut, PT
Garudafood memiliki banyak pemasok dari beberapa daerah sehingga bisa
mendapatkan kualitas bahan baku seperti yang diharapkan.
Kesimpulan : Tinggi
5. Kekuatan Posisi Tawar Konsumen (The Bargainning Power of Customers)
Faktor yang mempengaruhi kekuatan konsumen untuk produk yang dihasilkan oleh
PT Garudafood antara lain switching cost yang rendah/hampir tidak ada dimana harga
yang ditawarkan antara produk satu dengan yang lain tidak jauh berbeda sehingga
kemungkinan konsumen untuk berpindah besar/tinggi. Konsumen juga akan lebih
konsumtif dalam produk yang dipilihnya karena konsumen lebih mengutamakan
kualitas dari produk yang dipilihnya.
Kesimpulan : Tinggi
 Dari ke lima faktor diatas, dapat disimpulkan bahwa industry ini menarik.
 KESIMPULAN
1. MATRIX EFE
Berdasarkan hasil dari Matrix EFE diatas, diketahui bahwa factor eksternal PT
Garudafood mempunyai nilai sebesar 2,57. Walaupun memiliki rata-rata diatas 2,5,
PT Garudafood harus tetap berupaya maksimal dalam memanfaatkan peluang yang
ada dan menghindari ancaman yang akan berpengaruh terhadap perusahaan.
2. MATRIX IFE
Berdasarkan hasil dari Matrix IFE diatas, diketahui bahwa factor internal PT
Garudafood mempunyai nilai sebesar 2,69, yang menunjukkan bahwa strategi
perusahaan dalam memanfaatkan kekuatan dan meminimalisir kelemahan membuat
kondisi internal perusahaan cenderung kuat.
3. MATRIX CPM
Berdasarkan hasil Matrix CPM diatas, diketahui bahwa total skor PT Garudafood
adalah 2,61, sedangkan total skor PT Indofood adalah 3,25, dan total skor PT Wings
adalah 2,80. Hal tersebut menunjukan bahwa posisi PT Garudafood kurang baik
apabila dibandingkan dengan dua pesaingnya.
4. MATRIX SPACE
Dari grafik Matrix Space diatas, dapat diketahui bahwa koordinat vector pada sumbu
x sebesar 1,34 dan pada sumbu y sebesar 2,33. Dengan demikian, menunjukan bahwa
perusahaan berada pada posisi kuadran agresif. Strategi yang cocok digunakan dalam
posisi kuadran agresif yaitu penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan
produk.
5. MATRIX IE
Berdasarkan hasil IFE 2,69 dan hasil EFE 2,57 yanh menunjukan bahwa posisi
internal maupun eksternal PT Garudafood bernilai sedang atau rata-rata. Dalam hasil
matrix Internal-External pada gambar diatas, PT Garudafood berada dalam sel nomor
V, yaitu dalam sel pertahankan dan pelihara. Hal tersebut merupakan suatu keadaan
dimana perusahaan mengalami suatu masa pertumbuhan dan startegi yang cocok
digunakan yaitu strategi jaga dan pertahankan; penetrasi pasar dan pengembangan
produk.
6. MATRIX QSPM
Berdasarkan table QSPM diatas, dapat dilihat bahwa dari dua strategi alternatif yaitu
penetrasi pasar dan pengembangan produk, jumlah TAS pengembangan produk lebih
unggul daripada penetrasi pasar, yaitu penetrasi pasar dengan TAS 3,75 sedangkan
pengembangan produk dengan TAS 4,87.
 DAFTAR PUSTAKA
https://investasi.kontan.co.id/news/laba-bersih-anjlok-40-kinerja-garudafood-good-di-
semester-i-2020-mengecewakan

https://www.academia.edu/36994682/Buku_Manajemen_Strategi_PT_GarudaFood

https://media.neliti.com/media/publications/167671-ID-analisis-perumusan-strategi-
bisnis-pada.pdf

https://www.google.com/search?
q=Keunggulan+kompetitif+PT+Garudafood&oq=KEUNGG&aqs=chrome.0.69i59j69i5
7j0l8.2423j0j15&sourceid=chrome&ie=UTF-8

https://www.academia.edu/36994682/Buku_Manajemen_Strategi_PT_GarudaFood

https://www.idx.co.id/StaticData/NewsAndAnnouncement/
ANNOUNCEMENTSTOCK/From_EREP/202011/20201130082952-22737-0/Indofood
%20Sukses%20Makmur%20Tbk_Billingual_30_Sep_2020.pdf

https://emiten.kontan.co.id/download/
sbxJfIkU4_JuChu32JHpXHfvLcsPRukSJwP8aMzY1ZgyWgzSJm0Hq7Gn99iLKENIy
0AxCZyvn3bvYShS5849Eg
LAMPIRAN BUKTI TURNITIN