BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah

Secara lebih khusus, manajemen strategis internasional adalah

proses perencanaan manajemen yang komprehensif dan terus berlangsung
yang bertujuan untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi
yang membuat perusahaan mampu bersaimng secara efektif di dunia
internasional. Proses pengembangan strategis internasional tentu sering di
sebut “perencanaan strategis”. Perencanaan strategis biasanya menjadi
tanggung jawab eksekutif tingkat atas di kantor pusat perusahaan dan
manajer senior di cabang operasional perusahaan domestic dan luar negri.
Kebanyakan perusahaan yang lebih besar juga memiliki staf perencanaan
yang permanen untuk menyediakan bantuan teknis bagi para manejer level
atas ketika mereka menyusun strategi. Lima staf perencanaan Disney,
misalnya pertama-pertama mengumpulkan data demografis dan ekonomis
yang di perlukan oleh para pengambil keputusan dan kemudian data itu di
gunakan untuk memilih Perancis sebagai lokasi Euro Disney.
Manajemen strategis internasional menghasilkan pengembangan
berbagai strategis internasional. Yang merupakan kerangkan komprehensif
untuk mencapai tujuan fundamental perusahaan. Secara konseptual ada
banyak kesamaan antara mengembangkan strategis kompetensi di satu
Negara dan mengembangkan strategis untuk bersaing di banyak Negara.

1.2 Rumusan Masalah

1. bagaimana tantangan Manajemen Strategis Internasional ?
2. Bagaimana mengembangkan strategis internasional
3. apa saja tingkatan internasional ?

1
1.3Tujuan Usaha
1. untuk mengetahui bagaimana manajemen strategis internasional
2. untuk mengetahui bagaimana mengembangkan strategis internasional
3. untuk mengetahui apa saja tingkatan internasional

1.4 Manfaat Penulisan

Sesuaidengantujuanpenulisan yang telahdipaparkandiatas,
makamanfaatpenulisanmakalahiniadalah:
1. Bagipenulis (mahasiswa)
a. MenambahpengetahuanpenulistentangManajemen strategis
internasionaldalamperusahaan
b. Wadahlatihanbagipenulisdalammembuatkaryatulisilmiah.
c. Sebagaipengalamanmenulissekaligusmengaplikasikanpengetahuan
Manajemen strategis internasional di dalamperusahaan

2. Bagipembaca
Sebagaibahanreferensidanbahanbacaanuntukmendalamipengetahua
ntentangkompensasidanbalasjasa.

2
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Pengertian Manajemen Strategis Internasional

Manajemen strategis internasional adalah proses yang komprehensif dan

terus berlangsung yang bertujuan untuk merumuskan dan
mengimplementasikan strategi yang membuat perusahaan mampu bersaing
secara efektif di dunia internasional.
Proses pengembangan manajemen strategis internasional sering di sebut
perencanaan strategis. Perencanaan strategis biasanya menjadi tanggung
jawab eksekutif tingkat atas di kantor pusat perusahaan dan manajer senior
dicabang operasional perusahaan domestik luar negri.
Secara konseptual, ada banyak kesamaan antara mengembangkan
mengembangkan strategi kompetisi di suatu negara dan mengembangkan
strategi untuk bersaing di banyak negara, dimana para perancang strategi
perusahaan harus menjawab pertanyaan fundamental yang sama :
1. Produk jasa yang akan di jual perusahaan?
2. Dimana dan bagaimana perusahaan akan menjual produk atau jasa
tersebut?
3. Dimana dan bagaimana perusahaan akan menjual produk dan jasa
tersebut ?
4. Dimana dan bagaimana perusahaan akan memperoleh sumber daya
yang di perlukan?
5. Bagaimana perusahaan akan mampu mengalahkan para pesaingnya?
Namun, mengembangkan strategi internasional jauh labih rumit di
bandingkan dengan mengembangkan strategis domestik. Manajer yang
mengembangkan sebuah strategi untuk perusahaan domestik harus
berhadapan dengan sebuah pemerintah nasional, satu mata uang, satu sistem
akuntansi, satu sistem politik dan hukum, dan biasanya, satu bahasa dan

3
 budaya yang sejenis. Namun manajer yang bertanggung jawab dalam
mengembangkan sebuah strategi untuk perusahaan internasional harus
mengerti dan menghadapi beberapa pemerintah, beberapa mata uang,
beberapa sistem akuntansi, beberapa sistem politik, beberapa sistem hukum,
dan bahasa dan budaya yang bervariasi. Lebih lagi, manajer dalam bisnis
internasional harus mengkoordinasikan pelaksanaan strategi perusahaan
mereka diantara unit-unit bisnis yang berlokasi di berbagai belahan dunia
dengan zona waktu yang berbeda, konteks budaya yang berbeda, kondisi
ekonomi yang berbeda, serta dalam hal pemantuan dan pengendalian kinerja
mereka.

2.2 Tantangan Manajemen Strategis Internasional

Manajer Disney, seperti perusahaan internasional lainnya,
menggunakan manajemen strategis untuk menghadapi tantangan-tantangan
tersebut. Lebih spesifik lagi, manajemen strategis internasional
(internasional strategic management) merupakan proses perencanaan
manajemen komprehensif dan berkelanjutan yang mengarah pada perumusan
serta penerapan strategi yang membuat pereusahaan dapat bersaing secara
efektif di tingkat internasional. Proses pengembangan strategi internasional
tentu biasanya di sebut sebagai perencanaan strategis (strategic planning).
Perencanaan strategis biasanya merupakan tanggung jawab eksekutif tingkat
atas di kantor pusat perusahaan sera manejer senior dari anak perusashaan
yang beroperasi di dalam dan luar negri. Kebanyakan perusahaan besar juga
memiliki staf perencana permanaen untuk memberikan bantuan tknis bagi
manajer puncak ketika mereka mengembangkan strategi. Staf perencana
Disney, misalnya, mengumpulkan data demografis dan ekonomi yang di
gunakan para pembuat keputusan perusahaan dalam memilih lokasi untuk
taman bermain domestik dan internaasional.
Manajemen strategis menghasilkan pengembangan berbagai strategis
internasional (internasional strategies), yang merupakan kerangka
komprehensif untuk mencapai tujuan dasar perusahaan. Secara konseptual,

4
terdapat banyak perssamaan antar mengembangkan strategi untuk bersaing
di satu negara dan mengembangkan strategi di berbagai negara. Pada
kedua kasus, perencana sgtrategis perusdahaan harus menjawab
pertanyaan mendasar yang sama:
 Produk atau jasa apa yang ingin di jual perusahaan?
 Dimana dan bagaimana cara perusahaan memnuat produk atau jasa
tersebut?
 Dimana dan bagaimana perusahaan akan menjual produk dan jasa
yang di hasilkan?
 Dimana dan bagaimana perusahaan memperoleh sumber daya yang
dibutuhkan?
 Bagaimana harapan perusahaan untuk mengungguli para
pesaingnya?

Meski demikian, mengembangkan strategi internasioanal jauh lebih

kompleks dai pada mengembangkan strategi domestik. Para manajer
yang mengemvangkan suatu strategi untuk perusahaan domestik harus
berhadapan dengan satu pemeritah negara, satu mata uang, satu sistem
akuntansi, satu sistem politik dan hukum, serta biasanya satu bahasa dan
budaya homogen yang di perbandingkan. Akan tetapi menajer yang
bertanggung jawab untuk mengembangkan suatu strategi pada
perusahaan internasional harus paham dan berhadapan dengan berangam
pemerintah, mata uang, sistem akuntansi, sistem politik, sistem hukum,
dan berbagai bahasa dan budaya.
Selain itu, manajer di suatu perusahaan internasional juga harus
mengordinasikan penerapan strategi perusahaan di antara unit bisnis yang
berlokasi di berbagai belahan dunia dengan perbedaan zona waktu,
konteks budaya, dan kondisi perekonomian, serta mengawasi dan
mengendaliokan kinerja mereka. Meski demikian para manajer biasanya
mengaanggap kerumitan ini sebagai trade-off yang bisa di terima untuk
peluang tambahan yang datang seiring dengan ekspansi global. Tentu

5
 saja, bisnis internasional memiliki kemampuan untuk memanfaatkan tiga
sumber keunggulan kompetitif yang tidak dimiliki oleh perusahaan
domestik.
 Efisiensi global. Perusahaan internasioanal dapat meningktatkan
efisiensinya melalui beberapa halyang tidak tersedia bagi perusahaan
domestik. Mereka memperoleh efisiensi lokasi dengan menempatkan
fasilitas mereka di manapun di dunia ini, yang menghasilkan biaya
produksi atau distribusi paling rebndah atau dapat meningkatkan
kualitas layanan yang mereka berikan kepada pelanggan.
 Fleksibelitas multinasional. Ada berbagai macam lingkungan politik,
ekonomi, hukum dan budaya di suatau negara. Selain itu, lingkungan
ini terus-menerus berubah:Hukum terbaru di sahkan, dipilihnya
pemerintah baru, kebijakan ekonomi berubah, serta pesaing baru bisa
masuk (atau keluar) dari pasar nasional.
 Pembelajaran di seluruh dunia. Lingkungan operasi yang berbeda
pada koorporasi multinasional (multinasional corporation-MNC)
juga berkontribusi terhadap pembelajaran organisasi. Perbedaan pada
berbagai lingkungan operasi ini bisa menyebabkan perusahaan
beroperasi pada cara yang berbeda di satu negara dan negara lainnya.
Perusahaan yang cerdik bisa belajar dari perbedaan ini mentransfer
pembelajaran pada operasi mereka di negara lain. Misalnya, manager
Mc Donald AS meyakini bahwa restoran-restoran mereka harus
merupakan satu-satunya entitas yang berdiri di pinggiran kota dan
kota-kota kecil. Seorang franchise dari Jepang meyakinkan Mc
Donalds agar di izinkan membuka sebuah restoran dalam gedung
perkantoran di dalam kota.

2.3 Alternatif Strategis

MNC biasanya mengadopsi salah satu dari empat alternatif
strategis dalam usahanya untuk menyeimbangkan ketiga tujuan, yaitu
efisiensi global, fleksibelitas multinasional, dan pembelajaran di seluruh

6
dunia. Strategi pertamadari alternatif strategi ini adalah strategi replikasi
asal. Pada pendekatan ini, perusahaan menggunakan kompetensi ini atau
keunggulan khusus perusahaan yang di kembangkan di dalam negri
sebagai senjata kompetisi utama di pasar asing yang di masuki. Strategi
nya adalah, perusahaan melakukan hal yang sangat berhasil di pasar dalam
negri kemudian berusaha menduplikasinya di pasar asing. Strategi
replikasi asal Mercedes-Benz, misalnya, mengandalkan nama merek yang
terkenal dan kemudikan dengan kecepatan tinggi dengan aman. Ini adalah
segmen pasar yang di pilih oleh Mercedes-Benz untuk di manfaatkan
secara internasional,walaupun faktanya hanya beberapa yang memiliki
baik tingkat penghasilan yang tinggi maupun batas kecepatan yang tinggi,
yang sesuai untuk produk Mercedes-Benz. Sampai saat ini konsumen di
Asia, Eropa, dan Amerika yang tertarik dengan keistimewahan mobil
tersebut, segera membelinya, dengan mengetahui bahwa mereka bisa
mengendarai mobil baru mereka pada kecepatan 150 mil per jam, hanya
jika polisi lokal membolehinya.
Strategi multidomestik merupakan alternatif kedua yang tersedia
bagi perusahaan internasional.”perusahaan multidomestik memandang
perusahaan mereka sebagai kumpulan anak perusahaan yang beroperasi
dengan cukup independen, masing-masing berfokus pada pasar domestik
tertentu.
Strategi global adalah filosofi alternatif ketiga yang tersedia bagi
perusahaan-perusahaan internasional. Perusahaan global memandang
dunia sebagai pasar tunggal dan tujuan utamanya adalah membuat barang
dan jasa dengan standar yang akan memenuhi kebutuhann pelanggan di
dunia. Strategi global hampir merupakan kebalikan dari strategi
multidomestik. Di mana perusahaan multidomestik percaya bahwa
pelanggan di setiap negara pada dasarnya berbeda dan sehingga harus di
lakukan pendekatan dari perspektif tersebut, sedangkan perusahaan global
berasumsi bahwa semua pelanggan pada dasrnya sama tanpa memandang
kebangsaannya.

7
 Strategi replikasi asal dan strategi global memiliki suatu kesamaan
yang penting. Dibawah pendekatan apa pun. Perusahaan melakukan bisnis
dengan cara yang sama di manapun di dunia. Meski demikian, terdapat
juga perbedaan penting dari kedua pendekatan tersebut. Perusahaan yang
menggunakan strategi replikasi asal menggunakan cara domestik dalam
melakukan bisnis dan menggunakaanya juga dengan baik di pasar-pasar
asing. Intinya, suatu perusahaan yang menggunakan strategi ini percaya
bahwa jika praktik bisnisnya berhasil di pasar domestik, maka hal tersebut
juga akan berhasil di pasar asing. Sebaliknya, titik awal bagi perusahaan
yang mengadopsi strategi global tidak memiliki kecendrungan
penyimpangan di dalam negri.
Pendekatan keempat yang tersedia bagi perusahaan-perusahaan
internasional adalah strategi transnasional. Perusahaan transnasional
berupaya mengombinasikan keuntungan efisiensi skala global, seperti
yang di kejar oleh perusahaan global, dengan keuntungan dan minat lokal,
di mana hal tersebut merupakan tujuan dari perusahaan domestik. Agar
strategi tersebut dapat terlaksana, perusahaan transnasional tidak secara
otomatis melakukan sentralisasi atau desentralisasi otoritas. Akan tetapi,
perusahaan dengan hati-hati memberikan tanggung jawab atas berbagai
tugas organisasi kepada unit organisasi yang paling mampu untuk meraih
dua tujuan, yaitu efisiensi dan fleksibelitas.
Perusahaan transnasional dapat memilih untuk menyentralkan
fungsi manajemen tertentu dan pengambilan keputusannya, seperti riset
dan pengembangan serta operasi keuangan, di kantor perusahaan.
Meskipun demikian, fungsi-fungsi manajemen lainnya, seperti manajemen
sumber daya manusia dan pemasaran, bisa di desentralisasi, sehingga para
manajer dari anak perusahaan lokal dapat merubah aktivitas bisnis mereka
agar merespons budaya lokal dan lingkungan bisnis dengan lebih baik.
Biasanya, perusahaan transnasional menempatkan tanggung jawab satu
lini produk di suatu negara dan tanggung jawab lini produk kedua di
negara lainnya. Untuk meraih jaringan operasi yang terindependen,

8
 perusahaan transnasional mefokuskan perhatian yang patut di
pertimbangkan pada integrasi dan koordinasi di antara berbagai anak
perusahaannya.
Perusahaan harus memberikan perhatian khusus terhadap kondisi
lokal ketika keinginan konsumen sangat berbeda-beda di setiap negara,
ketika perbedaan yang besar terjadi di bidang huku, kondisi ekonomi, serta
infrastruktur lokal, atau ketika pemerintah dalam negri memainkan peran
utama pada industri tertentu. Tekanan untuk itegrasi global muncul ketika
perusahaan menjual komoditas standar dengan sedikit kemampuan untuk
membedakan produk-produk mereka berdasarkan komponen atau
kualitasnya, seperti barang-barang pertanian, bahan kimia, bijih besi, dan
cip semikednor low-end. Jika hambatan perdagangan dan biaya
transportasi rendah, perusahaan harus berusaha untuk memproduksi
barang dengan biaya serendah mungkin. Sebaliknya, jika klomponen-
komponen produk yang diinginkan oleh konsumen berbeda-beda di tiap
negara atau jika perusahaan bisa membedakan produk mereka berdasarkan
merek, layanan dukungan setelah penjualan, dan perbedaan kualitas,
tekana terhadaop integrasi global akan berkurang.
Strategi replikasi asal biayanya di adopsi oleh perusahaan ketika
kedua tekanan terhadap integrasi global dan kebutuhan minat lokalnya
rendah. Toys “R”Us, misalnya, telah mengadopsi pendekatan ini untuk
melakukan operasinya secara internasional. Mereka tetap menggunakan
teknik pemasaran, pengadaan, dan distribusi yang di kembangkan di
sejumlah toko ritel AS, juga toko-toko di luar negri.

2.4 Komponen Strategi Internasional

Setelah menemukan filosofi strategi internasional keseluruhan dari
perusahaannya, manajer yang menjalankan perencaan strategis
internasional kemudian perlu menetukan empat komponen dasar dari
pengembangan strategi. Komponen-komponen ini adalah kompetensi
pembeda, lingkup operasi, penyebaran sumber daya, dan sinergi.

9
2.5 Kompetensi Pembeda
Kompetensi pembeda (destinctive competence), komponen
strategi internasional yang pertama, menjawab pertanyaan: “Hal apa yang
bisa kita lakukan secara luar biasa, terutama jika di bandingkan dengan
pesaing kita?” kompetensi pembeda perusahaan dapat menjadi sebuah
inovasi teknologi, jaringan distribusi yang efisien, praktik organisasi yang
unggul, atau nama perusahaan di hormati. Seperti yang telah kita bahas
mengenai teori eklektik Dunning, kepemilikkan perusahaan atas
mkompetensi pembeda ( oleh Dunning di sebut manfaat kepemilikkan ) di
pikirkan oleh banyak ahli agar menjadi kondisi yang di perlukan bagi
suatu perussahaan untuk berhasil bersaing di luar pasar dalam negri. Tanpa
kompetensi pembeda, perusahaan asing akan kesulitan bersaing dengan
perusahaan lokal yang di anggap mengetahui pasar lokal dengan baik.
Nama, gambar, dan portofolio karakter Disney, misalnya, merupakan
kompetensi pembeda yang membuat perusahaan meraih kesuksesan di
pasar asing. Sama halnya dengan ketersediaan program perangkat lunak
yang kompatibel dengan sistem operasi Windows, memberikan Microsoft
suatu keunggulan dalam bersaing dengan perussahaan lokal di luar
Amerika serikat.

2.6 Lingkup Operasi

Komponen kedua adalah Lingkup operasi (scope of operastions),
yang menjawab pertanyaan: “Dimanakah kita akan menjalankan bisnis?”
Lingkup dapat di definisikan dalam istilah wilayah geografis, seperti
negara, wilayah di dalam negara, atau sekelompok negara. Atau, lingkup
yang berfokus pada celah pasar atau produk di dalam satu wilayah atau
lebih, seperti celah pasar berkualitas premium, celah pasar berharga
rendah, atau celah pasar khusus lainnya. Oleh karena semua perusahaan

10
 memilki sumber daya terbatas dan pasar berbeda dalam ketertarikan relatif
terhadap berbagai produk, para manajer harus memutuskan pasar mana
yang paling menarik bagi perusahaannya.

2.7 Penyebaran Sumber Daya

Penyebaran sumber daya (resource deployment) menjawab
semua pertanyaan: “Anggaplah kita akan bersaing di pasar-pasar tersebut,
bagaimana kita seharusnya mengalokasikan sumber daya ke pasar
tersebut?” Misalnya, meskipun Disney memiliki operasi taman bermain di
empat negara, perusahaan tidak memilki komitmen sumber daya yang
sama untuk tipe-tipe pasar. Disney tidak menginvestasikan apa pun di
Tokyo Disneyland dan membatasi investasi awal pada ekuitasnya di
Disneyland Paris hingga 49 persen, dan Hongkong hingga 43 persen.
Meski demikian Disney terus menanamkan banyak modal untuk operasi
taman bermain dan dunia hiburan film AS.

2.8 Sinergi
Komponen sinergi internasional keempat. Sinergi (synergy),
menjawab pertanyaan:” Bagaimana elemen bisnis kita yang berbeda-beda
dapat menguntungkan satu sama lain?” Tujuan dari sinergi adalah
menciptakan situasi dimana keseluruhan lebih besar di banding
penjumlahan dari bagian-bagian. Disney telah ahli dalam menciptakan
sinergi di Amerika serikat. Orang-orang mengetahui karakter Disney dari
televisi, sehingga mereka merencanakan untuk berlibur di taman bermain
Disney.

2.9 Mengembangkan Strategi Internasional

Mengembangkan strategi internasional bukanlah proses satu
dimensi. Perushaan umunya membawa manajemen strategi internasional
dalam dua tahap yang luas, yaitu perumusan striategi dan penerapan
strategi. Sederhananya, perumusan strategi adalah memutuskan apa yang

11
 akan di lakukan, sedangkan penerapan startegi adalah menjalankan
keputusan tersebut.

2.10 Pernyataan Misi

Sebagian besar organisasi memulai proses perencanaan strategis
internasionalnya dengan menciptakan sebuah pertanyaan misi (mission
statement), yang menjelaskan tujuan, nilai, dan arah organisasi.

2.11 Pemindaian Lingkungan dan Analisis SWOT

Langkah kedua dalam mengembangkan startegi adalah melakukan
analisis SWOT ( SWOT analysis). SWOT adalah singkatan dari strengh
(kekuatan), weakness (kelemahan), opportunities (peluang), dan threat
(ancaman). Perusahaan biasanya memulai analisis SWOT dengan
melakukan pemindaian lingkungan (environmental scan), koleksi data
sistematik tentang semua elemen lingkungan eksternal dan internal
perusahaan, termasuk pasar, masalah peraturan, tindakan pessaing, biaya
produksi, serta produktivitas tenaga kerja.”

2.12 Tujun Strategis

Dengan pernyataan misi dan analisis SWOT sebagai konteks,
perencanaan sgtrategis internasional sebagai besar di susun melalui
penentuan tujuan strategis. Tujuan strategis (strategic goals) adalah
tujuan utama yang ingin di capai perusahaan dengan cara melakukan
tindakkan tertentu. Berdasarkan definisinya, tujuan-tujuan harus dapat di
ukur, dapat di kerjakan dengan mudah, serta memiliki batasan waktu
(menjawab pertanyaan:”berapa banyak, bagaimana, dan kapan?). sebagai
contoh, Disney menentukan tujuan strategis untuk Disneyland paris
mengenal perkiraan kunjungan, pendapatan, dan lain-lain. Akan tetapi,
seperti yang penyair Skotlandia, Robert Burns, katakan,”rencana terbaik
meletakkan tikus dan laki-laki”sering menjadi serba salah. Sebagian

12
 permasalahan yang di akibatkan kondisi keuangan taman bermain muncul
karena belum terpenuhinya tujuan perusahaan. Mempertimbangkan
informasi terbaru secara menyakitkan dari tahun pertama pengoperasian
taman bermain yang tidak menguntungkan.
2.13 Strategi Bisnis
Meskipun strategi perusahaan menghadapi keseluruhan organisasi ,
strategi bisnis berfokus pada bisnis, anak perusahaan, atau unit operasi
tertentu di dalam perusahaan. Strategi bisnis mencari \jawaban atas
pertanyaan:”Bagaimana cara kita bnersaing pada masing-masing pasar
yaitu kita pilih untuk kita masuki?”
Perusahaan yang melakukan strategi perusahaan diverifikasi berhubungan
atau diversifikasi tidak berhubungan cenderung untuk menghubugkan
bisnis bersama menjadi unit bisnis strategi (strategic business unit-SBU).

2.14 Strategi Fungsional

Stratregi fungsional berusaha menjawab pertanyaan:” Bagaimana
kita akan mengelola fungsi keuangan, pemasaran, operasi, sumber daya
manusia, dan riset dan pengembangan melalui cara-cara yang konsisten
dengan perussahaan internasional dan strategi bisnis kita?” Secara sinkat
kita akan di berikan pendahuluan masing-masing strategi fungsional yang
umum di sini.
Strategi keuangan internasional menghadapi permasalahan seperti
struktur modal yang diinginkan perusahaan, kebijakan investasi,
kepemilikan valuta asing, Teknik pengurangan risiko, kebijakan hutang,
dan manajemen modal kerja. Biasanya, perusahaan internasional
mengembangkan strategi keuangan untuk keseluruhan perusahaan begitu
juga untuk setiap SBU.

13
 BAB III
PENUTUP

3.1 KESIMPULAN
manajemen strategis internasional adalah proses perencanaan manajemen
yang komprehensif dan terus berlangsung yang bertujuan untuk merumuskan dan
mengimplementasikan strategi yang membuat perusahaan mampu bersaimng
secara efektif di dunia internasional. Proses pengembangan strategis internasional
tentu sering di sebut “perencanaan strategis”. Perencanaan strategis biasanya
menjadi tanggung jawab eksekutif tingkat atas di kantor pusat perusahaan dan
manajer senior di cabang operasional perusahaan domestic dan luar negri.

14
 DAFTAR PUSTAKA

Griffin. W. Ricky, dan Pustay. W Michael. 2015. Bisnis Internasional. Jakarta:

Salemba Empat

15