AKUNTANSI KEPERILAKUAN DALAM AKUNTANSI

PERTANGGUNGJAWABAN

• Akuntansi pertanggungjawaban merupakan salah satu model pengendalian dan

evaluasi kinerja anak perusahaan, cabang atau divisi yang didasarkan pada
wewenang yang di berikan.

• Akuntansi pertanggungjawaban ini bisa dilakukan pada perusahaan dengan skala

besar yg pada umumnya memiliki anak perusahaan/cabang. Biasanya perusahaan
skala internasional memiliki banyak anak perusahaan di berbagai tempat.

• Akuntansi pertanggungjawaban juga dapat dilihat dari struktur organisasi.

• Nah di dalam struktur organisasi itu tercermin wewenang dan tanggungjawab tiap
tiap divisi. Jika perusahaan memiliki struktur organisasi yg sederhana maka
manajemen puncak mudah untuk melakukan pengendalian, tapi jika perusahaan
memiliki struktur organisasi yg ruwet maka sulit untuk melakukan pengendalian.

• Maka utk memudahkannya manajemen puncak menerapkan system akuntansi

pertanggungjawaban.

• Bagan organisasi tradisional, dengan bentuk piramidanya mengilustrasikan garis

pertanggungjawaban yang mengalir dari CEO turun melewati wakil presiden
menuju manajer madya dan manajer yang lebih rendah (Widarsono)

• Ketika organisasi menjadi bertambah besar, garis pertanggungjawaban menjadi

lebih besar dan lebih banyak. Struktur tradisional menjadi tidak praktis. Praktek
kontemporer saat ini sedang bergerak menuju suatu hierarki yang datar (Hansen &
Mowen, 1999; 62).

• Struktur ini, yang mengandalkan tim-tim kerja, konsisten dengan desentralisasi.

Oleh karena itu penerapan metode-metode dan teknik-teknik akuntansi manajemen
harus mempertimbangkan perilaku manusia

Struktur Organisasi
Struktur Vertikal

Struktur Horizontal

Asumsi Keprilakuan dari Akuntansi Pertanggungjawaban

Rencana pertanggungjawaban, akumulasi data, dan sistem pelaporan semuanya

berdasarkan pada asumsi operasi dan prilaku manusia, termasuk :

1. Management By Exception (MBE) / Manajemen berdasarkan perkecualian 

2. Management By Objective (MBO) / Manajemen berdasarkan tujuan

3. Coincidence Between Responsibility Network And Organizational

Structure / Kesesuaian antara jaringan pertanggung jawaban dan struktur
organisasi

4. Acceptance of Responsibility / Penerimaan tanggung jawab

5. Capability of Inducing Cooperation / kapasitas untuk mendorong kerja sama

Management By Exception (MBE) / Manajemen berdasarkan perkecualian 

• MBE sangat efektif untuk mengatur dan mengontrol aktivitas organisasi, manajer
harus berkonsentrasi pada deviasi anggaran atau tujuan dasar. Karakteristik
 laporan periodik dari akuntansi pertanggungjawaban yang ideal adalah
menggambarkan manajemen dalam area deviasi dari aturan yang telah ditentukan
dan termasuk menentukan tindakan perbaikan untuk penguatan atau perbaikan
perilaku.

• Manajemen berdasarkan perkecualian mengasumsikan bahwa untuk mengelola

dan mengendalikan aktivitas organisasi dengan paling efektif, manajer sebaiknya
mengonsntrasikan perhatian mereka pada bidang – bidang dimana hasil aktual
menyimpang secara substansional dari tujuan yang dianggarkan atau standar

• Hal tersebut mengasumsikan bahwa untuk mengatur dan mengendalikan kegiatan

organisasi secara efektif, manajer hanya perlu memusatkan perhatiannya pada
wilayah dimana hasil nyata berbeda dengan target atau standar anggaran.

• Sayangnya, hanya perbedaan yang tidak diinginkan dan titik masalah yang telah
jelas yang menerima perhatian segera. Oleh karena itu, pusat tanggung jawab
seringkali menganggap laporan kinerja sebagai alat yang menekankan kegagalan.

• Manajer tingkat bawah cenderung melihat laporan semacam ini sebagai hukuman
dan bukan sebagai informasi. Untuk mengubah pandangan semacam ini, maka
sistem penghargaan perusahaan haruslah mensejajarkan pencapaian target dengan
kinerja sukses.

• Salah satu reaksi yg defensive adalah memanipulasi data untuk menutupi

penyimpangan yg tdk menguntungkan.

• Pdkt ini mungkin juga menyebabkan manajer menjadi terlalu berhati hati dan
enggan utk mencoba pendekatan baru yang memiliki resiko kegagalan tinggi

Management By Objective (MBO) / Manajemen berdasarkan tujuan

• Dalam akuntansi pertanggungjawaban, manajemen mengontrol dirinya sendiri.

Disini orang – orang melakukan tugas sendiri sebab mereka percaya mereka
mampu mengarahkan sendiri dalam pekerjaan mereka.

• MBO memberi fasilitas kepada manajer dan bawahannya untuk memformulasikan

tujuan dan aktivitas untuk pusat pertanggungjawaban. Akuntansi
pertanggungjawaban menyediakan kerangka yang ideal untuk memformulasikan
tujuan secara detail.

• Akuntansi pertanggungjawaban memfasilitasi management by objective. Hal ini

merupakan pendekatan manajemen yang dirancang untuk mengatasi keslahan
tanggapan manusiawi yang yang sering timbul oleh usaha untuk mengendalikan
operasi berdasarkan dominasi. Sebagai sebuah cara pengendalian manajemen,

• MBO memfasilitasi keinginan untuk tidak didominasi dengan memberi manajer

dan bawahannya sebuah kesempatan untuk secara bersama merumuskan
pencapaian dan kegiatan bagi pusat tanggung jawab masing – masing.

• Ketika mengevaluasi kinerja actual dengan mengetahui tujuan kinerja yg

diformulasikan bersama, manajer pusat pertanggungjawaban pada semua tingkatan
 harus menahan diri dari penggunaan hasil kinerja sebagai cara utk mencari
kambing hitam

• Laporan pertanggungjwban tdk dimaksudkan utk mencari kambing hitam, tetapi

sebagai alat utk menelusuri deviasi yg menguntungkan maupun tidak
menguntungkan dalam pencapaian biaya dan pendapatan.

• Hasil kinerja periodic sebaiknya tdk menjadi satu satunya dasar utk memberikan
penghargaan atau sanksi.

• Untuk meningkatkan motivasi, penghargaan dan sanksi sebaiknya didasarkan pd

konsistensi dalam kinerja dan kualitas tindakan perbaikan yg diambil oleh orang
yg bertanggungjawab.

• Manajer harus mengetahui bahwa mereka tdk akan dihukum utk kekurangan yg
sifatnya tidak sering dilakukan. Mereka sebaiknya dihargai bdskan efektivitas
perubahan yg dilakukan dan kemampuan utk mengendalikan diri sendiri.

Kesesuaian antara jaringan pertanggung jawaban dan struktur organisasi

• Akuntansi pertanggungjawaban mengasumsikan pengendalian organisasi

ditingkatkan melalui penciptaan sebuah jaringan pusat tanggungjawab yang selaras
dengan struktur organisasi. Niat manejemen tingkat atas untuk mendelegasikan
dijelaskan melalui hierarki kewenangan atau struktur organisasi. Namun demikian,
banyak organisasi yang dilanda kelemahan yang hebat mengenai delegasi. Hal ini
berakibat pada usaha saling melewati tugas dan tanggung jawab.

• Karena pusat pertanggung jawaban merupakan dasar dari keseluruhan sitem

akuntansi pertanggung jawaban, kerangka kerja untuk seharusnya di desain secara
hati-hati. Struktur organisasi harus di analisis terhadap kelemahan dalam
pendelegasian dan penyebaran.

• Sayangnya banyak organisasi diganggu oleh beberapa kelemahan dalam

pendelegasian wewenang.

• Jika tanggungjawab diberikan pada seseorang yg tidak memiliki kekuatan untuk

memenuhinya, rasa frustasi dan kecewa dapat terjadi

• Oleh karena itu kerangka kerja seharusnya didesain secara berhati hati, struktur
organisasi seharusnya dianalisis terhadap kelemahan dalam pendelegasian.

• Jika tanggungjawab yang tumpeng tindih tidak dapat dihindari, maka harus di
kompromikan.

Penerimaan tanggung jawab

• Unsur yang terpenting dalam keberhasilan penerapan sistem akuntansi

pertanggungjawaban adalah bahwa manajer pusat pertanggungjawaban menerima
tanggungjawab dan tugas yang diberikan kepadanya dengan layak dan kesediaan
mereka melaksanakannya.
• Para manajer akan merasa bersedia menerima tugas dan tanggungjawab tersebut
dengan baik jika mereka merasa dibutuhkan secara fisik dan sumber daya. Mereka
akan melaksanakannya dengan baik jika budaya organisasi dimana tempat mereka
menjalankan tugas memberikan kebebasan untuk melaksanakan tugas dengan
cara-cara mereka sendiri. Budaya organisasi yang ada juga harus dapat
memberikan toleransi jika mereka mengalami kegagalan. Dan para manajer
hendaknya diberikan kebebasan untuk mengeluarkan pendapat dan pandangan
mereka sendiri tanpa adanya rasa takut.

• Ketika sistem akuntansi pertanggungjawaban mengukur keberhasilan mereka atau

kegagalan mereka, ada suatu kepercayaan bahwa mereka diawasi dan dikendalikan
oleh para atasannya. Penentuan pencapaian sasaran yang dihubungkan dengan
akuntansi pertanggungjawaban akan meningkatkan komunikasi diantara mereka
dengan terbuka, dan mereka dapat menentukan ukuran dan strategi yang hendak
dicapai.

• Oleh karena itu hal yang paling menentukan dalam sistem akuntansi tanggung
jawab adalah penerimaan dari manajer tanggung jawab atas tanggung jawab yang
dilimpahkan secara adil serta keinginannya untuk tetap dijaga akuntabilitasnya.
Keinginan manajer untuk menerima tanggung jawab bergantung atas bagaimana
mereka mempersepsikan penentuan dan pengendalian atas manusia dan sumber
daya yang diperlukan untuk melaksanakan tugas

Kapasitas untuk mendorong kerja sama

• Akuntansi pertanggungjawaban mampu meningkatkan kerjasama organisasi

yang memperlihatkan para manajer bekerja untuk mencapai tujuan bersama.
• Akuntansi pertanggungjawaban juga menunjukan tingkat loyalitas mereka,
kemampuan mereka dalam membuat keputusan mereka sendiri di dalam
kerangka tanggungjawab yang didelegasikan kepada mereka.
• Mereka merasa menjadi bagian penting dalam organisasi sehingga mereka
merasa dihargai dan akan bersama-sama mempunyai keinginan untuk
mencapai tujuan yang diinginkan.
• Semangat kerjasama mereka akan tercipta dan meningkat dan menyakinkan
mereka bahwa mereka sedang mencapai tujuan yang dirumuskan bersama.
Mereka merasa menjadi sesuatu hal yang penting, dan tentu saja mereka
akan berpikir bahwa jika terjadi kegagalan tentulah akan mempengaruhi
masa depan.
• Akuntansi pertanggung jawaban meningkatkan kerja sama organisasional
dengan menunjukkan kepada manajer bagaimana aktifitas merka sesuai
dengan gambaran keseluruhan dan bahwa setiap orang bekerja untuk tujuan
bersama.
• Akuntansi pertanggungjawaban memperbaiki kerjasama organisasi dengan
menunjukkan manajer dimana kegiatan mereka dan juga semua bekerja
menuju tujuan bersama.Hal ini juga meningkatkan loyalitas, percaya diri,
dan perasaan untuk merasa penting. Jiwa kerjasama yang ditimbulkan akan
 meningkat karena mereka akan percaya bahwa mereka bekerja menuju
tujuan bersama dan sebagai sebuah bagian penting dari organisasi.

Masalah masalah dalam akuntansi pertanggungjawaban

Ketika menerapkan akuntansi pertanggungjawaban, terdapat berbagai kesulitan yang

kemungkinan besar dihadapi oleh manajemen, diantaranya :

1. Klasifikasi biaya

Agar akuntansi pertanggungjawaban efektif, perlu pengklasifikasian yg tepat antara

biaya terkendali dan tidak terkendali.

2. Konflik antar departemen

Departemen yg terpisah dapat menyebabkan persaingan antar departemen yg pada

akhirnya akan merugikan perusahaan. Manajer perlu bertindak yang terbaik utk
kepentingan perusahaan bukan untuk kepentingan divisinya saja

3. Keterlambatan pelaporan

Laporan pertanggungjawaban mungkin tertunda. Setiap pusat pertanggungjawaban

perlu mengatur waktu dalam menyusun laporan agar tidak terlambat pelaporannya

4. Overloading informasi

Hal ini dapat dihindari oleh system dengan instruksi yg jelas. Untuk fungsi system
dan pelaporan, hanya informasi yg relevan saja yang perlu dilaporkan

Pertemuan 6

Aspek Perilaku dalam Pengendalian

PENTINGNYA MANAJEMEN KEUANGAN

 Manajemen keuangan adalah sebuah subjek yang sangat menarik saat kita
mendekati abad ke-21. Radio dan televisi menyajikan cerita-cerita dramatis
tentang pertumbuhan dan penurunan perusahaan-perusahaan, pengembalian
perusahaan, dan berbagai jenis restrukturisasi perusahaan. Untuk memahami
perkembangan ini dan ikut serta di dalamnya secara efektif, diperlukan
pengetahuan mengenai prinsip keuangan.

Aktivitas Perusahaan yang perlu dikendalikan

a. Aktivitas perencanaan
b. Aktivitas pendanaan
c. Aktivitas investasi
d. Aktivitas operasi
Aspek Dimensi Keperilakuan dalam Pengendalian Keuangan

a. Umpan Balik Mekanikal vs Respon Perilaku

Fokus utama dalam subsistem pengendalian keuangan adalah pada perilaku orang
orang dalam organisasi, dan bukan pada mesin. Oleh sebab itu, pengendalian
keuangan dapat dipahami secara baik melalui penekanan pada pentingnya asumsi
asumsi keperilakuan. Tetapi tidak semua desain pengendalian berhubungan dengan
keperilakuan. Aplikasi mekanikal dari pengendalian, seperti halnya pada
thermostat yang mengatur suhu ruangan, menekankan umpan balik mekanik
daripada respon-respon keperilakuan. Tentu saja, peralatan mekanik dan elektrik
serta metode-metode dapat digunakan untuk mempengaruhi perilaku manusia.

Sebuah alarm peringatan telah dipasang sebagai sarana pengaman untuk mencegah
kecelakaan atau sebuah desain system password untuk mencegah orang-orang
yang tidak berhak dapat menggunakan komputer, adalah beberapa contoh yang
sudah ada. Contoh contoh ini mempekerjakan sarana-sarana mekanik dan elektrik,
tapi tujuan, pengendalian adalah untuk mempengaruhi manusia daripada untuk
memunculkan, respon mesin. Karena menekankan pada respon manusia daripada
respon mesin, maka subsistem dari pengendalian keuangan mendasarkan
pemikirannya pada asumsi-asumsi keperilakuan.

Tujuan keperilakuan dalam pengendalian keuangan dapat direkonsifiasi dengan

sebuah definisi umum tentang pengendalian. Pada umumnya, pengendalian
didefinisikan sebagai sebuah inisiatif yang dipilih karena dipercaya bahwa
kemungkinan mendapatkan suatu outcome yang diharapkan akan makin
meningkat. Dalam pengendalian keuangan hasil hasil pokok yang diharapkan
merupakan peristiwa-peristiwa keperilakuan dan penerapannya dari masalah-
masalah keuangan.

Definisi pengendalian didasarkan pada konsep "keyakinan" dan "probabilitas".

Manajer-manajer memiliki keyakinan tentang cara dunia mereka bekerja den
berbagai respon yang mereka harapkan saat sebuah inisiatif dipilih. Outcome
keperilakuan dapat diprediksi.

Dalam konteks organisasi yang nyata, adalah penting untuk memahami dengan
baik hubungan sebab akibat baik terlihat nyata ataupun tidak pada lingkungan
yang kompleks.

Menetapkan standar yang tinggi di dalam system akuntansi biaya, misalnya, tidak
menjamin pekerja akan lebih produktif. Demikian juga, penerapan sistem
akuntansi pertanggung jawaban tidak menjamin manajer akan lebih
bertanggungjawab dan efektif dalam mengalokasikan sumber berdaya yang
dikuasai.

Dalam memilih pengendalian keuangan, manajer akan bergantung pada keyakinan

dan pengalaman mereka. Outcome keperilakuan yang berhubungan dengan
inisiatif-inisiatif pengendalian akan dimengerti dengan lebih realistis dan akurat
dalam situasi dimana keyakinan dan taksiran kemungkinan terhadap hal ini
daripada hubungan kausal yang naif.

Tujuan utama literatur akuntansi biasanya menekankan asumsi-asumsi

keperilakuan yang pokok dalam pengendalian keuangan. Hal ini dapat
 dinterpretasikah sebagai evc!usi pemikiran dan perluasan lingkungan yang
mempengaruhi akuntansi dan displin akuntansi. Banyak hal yang diperoleh dari
penggabungan antara pendekatan perilaku untuk pengendalian dalam akuntansi
manajerial dan akuntansi tradisional dengan konsep-konsep nonkeperilakuan dari
pengendalian yang ada dalam literatur akuntansi dan auditing. 

b. Memperluas Konsep-konsep Tradisional

Konsep pengendalian tradisional dalam akuntansi seringkali berarti hasil dari
informasi akuntansi adalah langkah akhir dari peran akuntan.

Dalam pendekatan perilaku, menghasilkan informasi bukanlah akhir dari

keterlibatan akuntansehingga informasi dapat dipandang sebagai intermediasi dari
langkah akhir.

Tujuan pengendalian didasari dari keianginan untuk memilih suatu inisiatif yang
akan mengubah kemungkinan pencapaian hasil keperilakuan yg diharapkan.

Saat desain sistem pengendalian telah memenuhi kriteria informasi akuntansi yang
akurat dan dapat diandalkan, penekanannya biasanya ditempatkan pada tujuh
faktor berikut ini:

1. Mempekerjakan personel yang akan melaksanakan tanggung jawabnya dengan

kompeten dan penuh integritas.
2. Mengindari fungsi-fungsi yang tidak harmonis dengan cara memisahkan tugas dan
tanggungjawab.
3. Mendefinisikan wewenang yang terkait dengan suatu posisi sehingga kesesuaian
dari transaksi-transaksi dilaksanakan dan dapat dievaluasi.
4. Membangun metode sistematis untuk meyakinkan bahwa transaksi-transaksi telah
dicatat secara akurat.
5. Memastikan bahwa dokumentasi memadai.
6. Menjaga aset-aset dengan mendesain berbagai prosedur yang membatasi akses
terhadap aset.
7. Mendesain suatu pemeriksaan independen untuk meningkatkan akurasi.
Aspek keperilakuan dari pengendalian keuangan yang komprehensif

a. Perencanaan
Proses perencanaan dicirikan sebagai perilaku penetapan tujuan. Perencanaan
formal lebih dari sekedar data-data statistik yang hampir memenuhiseluruh
halaman dalam dokunien perencanaan. Aspek penting dari proses penetapan tujuan
adalah adanya dua hal dasaryaitu organisasi dan komunikasi. Jika struktur
organisasi tidak efisien, maka harus dirampingkan selama proses perencanaan.
Proses perencanaan mengangkat berbagai pertanyaan mengenai pengendalian
seperti: Bagaimana divisi-divisi diidentifikasi? Apa yang digunakan untuk
menyusun akuntansi pertanggungjawaban? Bagaimana departemen-departemen
dibentuk dan akuntansi apa yang akan dibuat untuk masalah transfer antar
departemen?

Perencanaan sangat penting bagi pengendalian yang efektif. Pengendalian juga

sangat penting bagi perencanaan yang efektif. Suatu rencana secara teknik maupun
 logistik, dapat mengundang,bencana pengendalian bagi organisasi,yang tidak
waspada, dengan kata lain tidak memperhatikan implikasi pengendalian dari suatu
penetapan rencana. Daiam hal ini, pengendalian membutuhkan sesuatu untuk dapat
beroperasi sebagai suatu rangkaian pembatasan bagi fungsi perencanaan.
Fenomena ini biasa terjadi dalam organisasi berteknologi tinggi dimana kelayakan
teknis seringkali melebihi kemampuan kita untuk melindungi organisasi dari
ancaman-ancaman seperti pelanggaran keamanan, kecelakaan kerja, kecurangan,
dan kegagalan, pengendalian lainnya.

b. Operasi
Di dalam organisasi yang terstruktur, fungsi operasi membuktikan adanya
perencanaan manajemen, meskipun perencanaan itu bersifat informal / tidak
tertulis. Operasi berarti pencaturan aktivitas-aktivitas di dalam organisasi,
termasuk provisi jasa-jasa dan pembuatah produk serta fungsi-fungsi, pendukung
penting yang dibutuhkan untuk melakukan operasi. Pengendalian operasi adalah
suatu proses memonitor dari mengoreksi aktivitas operasi selama mass penerapan
rencana manajemen. Contoh dari subsistem pengendalian operasi adalah aplikes,
persediaan dan pembeliar. biaya standar; dan subsistem housekeeping adalah
administrasi pembayaran dan manajemen kredit. Dalam beberapa organisasi.
pengendalian operasi adalah sebuah tangqungjawab manajer pemilik yang harus
mengendalikan sarana-sarana informal dan personal. Organisasi yang lebih besar
dan lebih kompleks akan membentuk subsistem pengendalian-operasi untuk
mencapai suatu standar efektivitas dan meningkatkan efisiensi operasi. 
c. Umpan balik
Umpan balik di dalam organisasi terbentuk dari sumber-sumber formal dan
informal, yang hasilnya berupa komuoikasi nonverbal yang terjadi secara rutin dan
akhimya membentuk suatu tabulasi statistik. Umpan ba!ik dilihat sebagai suatu
dasar bagi evaluasi yang akan mempengaruhi distribusi penghargaan, pelaksanaan
pinalti/hukuman dan alteration proses perencanaandan operasi yang membentuk
umpan balik. Sebuah desain formal dan sistematis dari pengumpulan dan
penyaluran umpan balik memastikan variabel-variabel telah diidentifikasi,
ukuranukuran telah didefinisi, data-data telah dikumpulkan. Ukuran dapat
dibentuk secara internal, seperti umpan balik yang disediakan dari suatu analisis
terhadap varians biaya standar; ukuran dapat juga dibuat dari sumber-
sumbereksternal perusahaan; seperti marketshare industri atau efisiensi data.
Proses umpan balik didalam subsistem pengendalian keuangan terkadang
dimengerti dengan baik seperti  dalam aplikasi mekanis yang rielibatkan sistem
tertutup yang teridentifikasi dengan baik hubungan sebab-akibatnya. Di dalam
aplikasi manajemen, kehadiran faktor manusia dan kompleksitas motivasi manusia
menyatakan bahwa hubungan antara umpan balik dan aksi-aksi di masa depan itu
tidak pasti dan membingungkan.