Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Bab 9
Sikap dan Perilaku Karyawan Positif

GARIS BESAR BAB

Keterlibatan Karyawan

Kepuasan kerja

Pengukuran Kepuasan Kerja

Survei Kepuasan Kerja Standar

Kepuasan Kerja dan Prestasi Kerja

Komitmen Organisasional

Komitmen Organisasi dan Kepuasan Kerja

Sikap Karyawan dan Kehadiran Karyawan

Ketidakhadiran Karyawan

Perputaran Karyawan

Meningkatkan Keterlibatan Karyawan, Kepuasan Kerja, dan Komitmen Organisasi

Perubahan Struktur Pekerjaan

Perubahan Struktur Pembayaran

Jadwal Kerja yang Fleksibel

Program Manfaat

Perilaku Karyawan yang Positif

Perilaku Kewarganegaraan Organisasi

Pengaruh Positif dan Kesejahteraan Karyawan

Ringkasan

Tips dalam
ASPEK POSITIF PEKERJAAN

Jika seseorang bertanya kepada kami tentang pekerjaan atau karier kami, kami mungkin akan melaporkan beberapa
perasaan positif, serta menunjukkan beberapa aspek pekerjaan yang membuat kami tidak puas. Bab ini lebih dari yang
lain mengumpulkan sejumlah isu dan topik dari psikologi I/O. Kita akan melihat aspek positif dari pekerjaan—apa yang
menyebabkan pekerja terlibat dalam pekerjaan mereka, organisasi mereka, dan karier mereka. Kami akan
mengeksplorasi bagaimana sikap dan perilaku karyawan yang positif terhubung dengan kinerja pekerjaan. Ini benar-
benar masalah motivasi, mirip dengan yang diperiksa diBab 8 . Bab ini juga membahas beberapa masalah pengukuran
yang diperkenalkan padaBab 2 . Pengukuran sikap karyawan, misalnya, menghadirkan sejumlah masalah pengukuran.
Hubungan antara sikap dan kemampuan mereka untuk memprediksi perilaku penting memiliki sejarah panjang dan
penting dalam psikologi sosial dan industri/organisasi.

223
Anda mulai menetap di pekerjaan baru Anda. Banyak upaya dilakukan untuk menemukan posisi tersebut, berhasil melewati proses
penyaringan, dan mendapatkan pekerjaan serta dalam pelatihan dan orientasi awal Anda. Anda telah mempelajari seluk beluknya dan
tahu apa yang harus dilakukan. Ada banyak aspek positif dari pekerjaan itu, tetapi tidak semuanya cerah. Sikap dan evaluasi Anda
terhadap situasi kerja Anda akan menentukan apakah Anda bertahan dalam pekerjaan ini, dengan perusahaan ini, dan bahkan di jalur
karier ini. Kami bekerja sebagian karena kebutuhan, tetapi kami bertahan dalam pekerjaan atau organisasi karena hal-hal positif yang
datang dari pekerjaan, perusahaan, dan karier.
Tujuh puluh lima tahun yang lalu, satu-satunya kompensasi yang diterima sebagian besar pekerja dari pekerjaan mereka adalah gaji.
Seiring berjalannya waktu, ini berubah ketika para pekerja mulai menuntut dan menerima lebih banyak dari pekerjaan mereka. Pekerja
saat ini menerima berbagai bentuk kompensasi, termasuk perawatan kesehatan, pensiun, dan berbagai manfaat dan program lainnya.
Namun, satu kesamaan yang dimiliki oleh para pekerja di masa lalu dan masa kini adalah bahwa pekerjaan mereka merupakan bagian
utama dari kehidupan mereka dan merupakan salah satu sumber kesenangan dan penderitaan pribadi terbesar. Meskipun pekerjaan
dapat memuaskan dalam beberapa hal, dengan perasaan pencapaian dan tujuan yang positif, pekerjaan itu juga dapat menimbulkan
stres dan sumber perasaan negatif. Perasaan negatif seperti itu, pada gilirannya, dapat memengaruhi sikap dan perilaku pekerja.

Dalam dua bab berikutnya kita akan mengeksplorasi efek positif dan negatif dari pekerjaan pada pekerja. Dalam bab ini kita
akan fokus pada keterlibatan karyawan, termasuk kepuasan kerja, komitmen organisasi, dan sikap dan perilaku karyawan yang
positif. Kami akan memeriksa bagaimana ini mempengaruhi kinerja, ketidakhadiran, dan pergantian. Kami juga akan fokus pada
beberapa program dan teknik yang dirancang untuk meningkatkan keterlibatan karyawan dalam pekerjaan dan organisasi
mereka. Kami kemudian akan fokus pada perilaku karyawan yang positif dan bagaimana kami dapat mendorong yang terbaik
dari para pekerja, untuk kebaikan organisasi dan untuk meningkatkan kesejahteraan karyawan.

Keterlibatan Karyawan

Keterlibatan karyawanadalah keadaan psikologis yang ditandai dengan semangat (energi), dedikasi, dan penyerapan
dalam pekerjaan dan organisasi seseorang (Schaufeli, Salanova, Gonzalez-Roma, & Bakker, 2002). Karyawan yang
sangat terlibat antusias tentang pekerjaan mereka, berkomitmen untuk pekerjaan mereka dan organisasi, dan
diasumsikan bahwa keadaan ini membuat mereka lebih termotivasi, produktif, dan lebih mungkin untuk terlibat dalam
perilaku kerja yang positif (Macey & Schneider, 2008). Kami akan menggunakan keterlibatan karyawan sebagai istilah
"payung" untuk fokus pada sikap karyawan yang positif, termasuk konstruksi kepuasan kerja dan komitmen organisasi
yang terkait (dan jauh lebih teliti) (Mackay, Allen, & Landis, 2016).

Keterlibatan Karyawankeadaan psikologis yang ditandai dengan semangat, dedikasi, dan penyerapan dalam pekerjaan/organisasi
seseorang

Faktor apa yang berkontribusi pada keterlibatan karyawan? Saks (2006) menyarankan bahwa pekerjaan yang memiliki
karakteristik pekerjaan tinggi (ingat model karakteristik pekerjaan yang dibahas dalamBab 8 ) lebih bermakna dan lebih
mungkin melibatkan karyawan. Selain itu, jika karyawan merasa bahwa mereka didukung oleh penyelia dan organisasi mereka,
mereka lebih mungkin mengalami tingkat keterlibatan yang tinggi. Akhirnya, diakui dan dihargai atas pencapaian seseorang
dan bekerja di organisasi yang memperlakukan orang dengan adil, semuanya berkontribusi pada keterlibatan karyawan.

Konstruksi keterikatan karyawan telah menerima banyak perhatian dari konsultan dan profesional SDM, tetapi,
sampai saat ini, kurang mendapat perhatian dari para peneliti. Namun, itu mewakili cara yang lebih global dalam
memandang sikap dan perasaan positif karyawan tentang pekerjaan mereka dan organisasi kerja mereka. Satu ukuran
laporan diri dari keterlibatan karyawan menilai dua komponen yang terpisah, tetapi terkait,keterlibatan kerja(item skala
sampel: "Terkadang saya sangat menyukai pekerjaan saya sehingga saya lupa waktu" dan "Saya sangat terlibat dalam
pekerjaan ini") danketerlibatan organisasi(item sampel: "Menjadi anggota organisasi ini sangat menawan" dan "Saya
sangat terlibat dalam organisasi ini") (Saks, 2006). Penelitian ini

224
menemukan bahwa employee engagement berhubungan positif dengan kepuasan kerja dan berhubungan negatif dengan niat karyawan untuk

berhenti dari pekerjaan mereka.

Kepuasan kerja

Meskipun keterlibatan kerja adalah konstruksi luas yang mengacu pada seberapa banyak karyawan secara psikologis dan
emosional berkomitmen untuk pekerjaan mereka dan organisasi mereka, itu adalah variabel yang relatif baru dalam psikologi I/
O. Variabel terkait—yang telah dipelajari secara ekstensif—adalah kepuasan kerja.

Kepuasan kerjaperasaan dan sikap positif dan negatif tentang pekerjaan seseorang

Kepuasan kerjaterdiri dari perasaan dan sikap yang dimiliki seseorang tentang pekerjaannya. Semua aspek pekerjaan
tertentu, baik dan buruk, positif dan negatif, kemungkinan besar berkontribusi pada pengembangan perasaan puas (atau
ketidakpuasan). Seperti yang Terlihat DiBab 2 , kepuasan kerja, bersama dengan produktivitas, kualitas, ketidakhadiran, dan
pergantian, adalah salah satu variabel dependen utama yang umumnya dipertimbangkan (dan diukur) dalam penelitian dalam
psikologi I/O. Ada dua pendekatan untuk mengkonseptualisasikan kepuasan kerja. Yang pertama adalahpendekatan global,
yang mempertimbangkan kepuasan kerja secara keseluruhan. Cara melihat kepuasan kerja ini hanya menanyakan apakah
karyawan puas secara keseluruhan, menggunakan jawaban ya-tidak, skala penilaian tunggal, atau sekelompok kecil item yang
mengukur kepuasan kerja global. Yang kedua adalahpendekatan segi,yang menganggap kepuasan kerja terdiri dari perasaan
dan sikap tentang sejumlah elemen, atau segi, pekerjaan yang berbeda. Misalnya, kepuasan keseluruhan mungkin merupakan
gabungan dari banyak faktor: kepuasan dengan gaji, jenis pekerjaan itu sendiri, kondisi kerja, jenis pengawasan, kebijakan dan
prosedur perusahaan, hubungan dengan rekan kerja, dan peluang untuk promosi dan kemajuan. Pendekatan segi
mempertimbangkan masing-masing aspek ini secara individual, dengan asumsi bahwa seorang pekerja tertentu mungkin
cukup puas dengan beberapa aspek, seperti jumlah gaji, tetapi tidak puas dengan yang lain, seperti kualitas pengawasan dan
kesempatan untuk promosi.

Pendekatan Globalmemandang kepuasan kerja sebagai konstruksi keseluruhan

Pendekatan Fasetmemandang kepuasan kerja sebagai terdiri dari elemen individu, atau segi

Ada banyak diskusi mengenai pendekatan mana yang lebih baik (High-house & Becker, 1993). Pendukung pendekatan global berpendapat bahwa kepuasan keseluruhan dengan pekerjaan

yang penting dan kepuasan lengkap seperti itu lebih dari jumlah kepuasan dengan aspek pekerjaan yang terpisah (Scarpello & Campbell, 1983; Schneider, 1985). Selain itu, bukti menunjukkan

bahwa bahkan ukuran item tunggal dari kepuasan kerja bekerja cukup baik untuk menilai kepuasan kerja (Wanous, Reichers, & Hudy, 1997). Di sisi lain, pendukung pendekatan segi

mempertahankan bahwa pandangan ini memberikan penilaian kepuasan kerja yang lebih baik dan lebih rinci, memungkinkan wawasan peneliti tentang bagaimana perasaan individu tertentu

tentang berbagai aspek pekerjaan dan situasi kerja. Satu atau lebih aspek mungkin menjadi penyebab utama kurangnya kepuasan kerja. Selain itu, mungkin ada variasi yang luar biasa dalam

bagaimana pekerja individu sangat menghargai aspek tertentu dari kepuasan kerja (Rice, Gentile, & McFarlin, 1991). Misalnya, kepuasan dengan gaji mungkin merupakan elemen penting dari

kepuasan kerja untuk satu pekerja tetapi tidak untuk yang lain. Selain itu, beberapa aspek mungkin tidak berlaku untuk semua jenis pekerjaan. Misalnya, CEO perusahaan dan wiraswasta

profesional tidak terpengaruh oleh peluang promosi—segi yang mungkin menjadi kontributor penting bagi kepuasan kerja manajer tingkat bawah di organisasi besar. kepuasan dengan gaji

mungkin merupakan elemen penting dari kepuasan kerja untuk satu pekerja tetapi tidak untuk yang lain. Selain itu, beberapa aspek mungkin tidak berlaku untuk semua jenis pekerjaan.

Misalnya, CEO perusahaan dan wiraswasta profesional tidak terpengaruh oleh peluang promosi—segi yang mungkin menjadi kontributor penting bagi kepuasan kerja manajer tingkat bawah

di organisasi besar. kepuasan dengan gaji mungkin merupakan elemen penting dari kepuasan kerja untuk satu pekerja tetapi tidak untuk yang lain. Selain itu, beberapa aspek mungkin tidak

berlaku untuk semua jenis pekerjaan. Misalnya, CEO perusahaan dan wiraswasta profesional tidak terpengaruh oleh peluang promosi—segi yang mungkin menjadi kontributor penting bagi

kepuasan kerja manajer tingkat bawah di organisasi besar.

Pendukung definisi segi berpendapat bahwa ini membantu untuk menunjukkan area spesifik ketidakpuasan yang dapat
ditargetkan untuk perbaikan (Locke, 1976; Smith, Kendall, & Hulin, 1969). Yang lain lagi percaya ada keuntungan menggunakan
kedua jenis pendekatan pengukuran berdasarkan temuan yang menunjukkan bahwa setiap pendekatan menawarkan informasi
yang menarik dan penting (Ironson, Smith, Bran-nick, Gibson, & Paul, 1989). Secara keseluruhan, sebagian besar

225
penelitian psikologis pada topik menggunakan pendekatan segi dalam pengukuran kepuasan kerja karena ada
keyakinan bahwa kepuasan kerja terdiri dari sejumlah elemen, bukan hanya satu evaluasi global.

Pengukuran Kepuasan Kerja

Terlepas dari pendekatannya, ketika mempertimbangkan pengukuran kepuasan kerja, penting untuk mengingat
kesulitan yang dihadapi dalam mencoba mendefinisikan faktor-faktor yang dapat mempengaruhi kepuasan, serta
kesulitan yang melekat dalam mencoba mengukur sikap apa pun.
Seperti disebutkan sebelumnya, sebagian besar instrumen yang dirancang dari pendekatan segi mengukur kepuasan
dengan hal-hal seperti gaji, kondisi kerja, dan hubungan dengan penyelia dan rekan kerja. Namun, variabel lain seperti
harapan pra-kerja, karakteristik kepribadian individu, dan kesesuaian antara organisasi atau pekerjaan dan karyawan
juga dapat mempengaruhi kepuasan pekerja (Ostroff, 1993a). Kepuasan dengan pilihan karir dan kemajuan karir
karyawan juga dapat berkontribusi pada kepuasan kerja (Scarpello & Vandenberg, 1992). Penelitian telah menyarankan
bahwa elemen kepuasan kerja mungkin berakar dalam pada pekerja individu. Para peneliti ini telah menyarankan
bahwa mungkin ada "kecenderungan" genetik untuk puas atau tidak puas dengan pekerjaan seseorang (lihat kotak
"Tentang Terdepan").
Meskipun berbagai faktor mungkin berkontribusi terhadap kepuasan kerja bagi sebagian besar pekerja (misalnya, kondisi
kerja, hubungan di tempat kerja), seperti yang disebutkan sebelumnya, hubungan antara faktor-faktor tersebut dan kepuasan
kerja mungkin bukan hubungan langsung. Kepuasan kerja dapat dimoderasi oleh persepsi pekerja individu (Gardner & Pierce,
1998; Mathieu, Hofmann, & Farr, 1993). Ini karena karyawan yang berbeda mungkin mempersepsikan pekerjaan yang sama
secara berbeda, dan persepsi individu itulah yang menentukan apakah seorang karyawan puas dengan pekerjaan itu atau tidak.
Misalnya, memperbaiki lingkungan kerja dapat mempengaruhi kepuasan bagi beberapa karyawan, tetapi tidak bagi yang lain
karena tidak semua orang tidak puas dengan lingkungan.
Kendala utama lainnya dalam pengukuran kepuasan kerja adalah kendala yang sama yang dihadapi dalam pengukuran sikap
apapun—ketergantungan yang diperlukan pada laporan diri responden. Ingatlah bahwa masalah dengan tindakan pelaporan
diri mencakup fakta bahwa pekerja mungkin (sengaja atau tidak sengaja) gagal melaporkan perasaan mereka yang sebenarnya.
Strategi untuk mengukur kepuasan kerja termasuk wawancara, pertemuan kelompok, dan berbagai metode survei terstruktur,
seperti skala penilaian atau kuesioner. Keuntungan nyata menggunakan skala penilaian atau kuesioner daripada pertemuan
tatap muka adalah pengurangan waktu yang diinvestasikan dalam administrasi instrumen dan fakta bahwa anonimitas
tanggapan sering dapat dipertahankan (terutama jika sejumlah besar karyawan sedang disurvei). Anonimitas semacam itu
dapat membantu memastikan bahwa tanggapan pekerja lebih jujur daripada yang mungkin terjadi dalam wawancara tatap
muka. Artinya, beberapa pekerja, karena takut akan pembalasan dari manajemen, mungkin tidak memberikan gambaran yang
akurat tentang tingkat kepuasan kerja mereka dalam sebuah wawancara atau rapat dan mungkin mencoba untuk memberikan
gambaran yang terlalu positif tentang perasaan mereka.

padaPemotonganTepian:

Kepribadian, Genetika, dan Kepuasan Kerja

Bisakah kepuasan kerja menjadi kenyataan bagi semua pekerja? Dan seberapa banyak yang dapat dilakukan organisasi untuk
meningkatkan atau mempertahankan kepuasan kerja bagi para pekerjanya? Meskipun organisasi dapat berbuat banyak untuk
menumbuhkan kepuasan kerja, faktor-faktor yang menyebabkan kepuasan kerja tidak sepenuhnya berada di bawah kendali
organisasi. Pekerja dapat mempengaruhi tingkat kepuasan kerja mereka sendiri melalui tindakan seperti melakukan pekerjaan
mereka dengan baik dan mempertahankan kehadiran yang baik di tempat kerja. Bahkan jika kita dapat mengatur tempat kerja
yang ideal, apakah ini akan membuat semua pekerja menikmati tingkat kepuasan kerja yang tinggi? Penelitian tentang pengaruh
kepribadian dan faktor genetik terhadap kepuasan kerja menunjukkan bahwa jawabannya adalah “tidak”.
Misalnya, pekerja yang mendapat skor tinggi pada keterasingan pribadi—yang menunjukkan kecenderungan mendalam
terhadap perasaan terisolasi, kesepian, dan tidak berdaya—tampaknya tidak terpengaruh oleh intervensi yang dirancang untuk
meningkatkan kepuasan kerja pekerja seperti halnya pekerja yang memiliki skor rendah pada karakteristik kepribadian ini. (Efraty
& Sirgy, 1990). Orang yang memiliki afek/emosi negatif yang tinggi, serta orang yang rentan terhadap kebosanan, mungkin juga
kurang merasakan kepuasan kerja (Dormann, Fay, Zapf, & Frese, 2006; Kass, Vodanovich, & Callender,

226
 2001). Selain itu, perbedaan kepribadian dapat berarti bahwa pekerja akan menemukan “sumber” kepuasan kerja
yang berbeda di tempat kerja. Misalnya, pekerja dengan harga diri rendah tampaknya menemukan lebih banyak
kepuasan dalam pekerjaan di mana harapan kinerja jelas (misalnya, ada pedoman yang jelas untuk kinerja),
sedangkan kepuasan kerja pada orang dengan harga diri yang lebih tinggi tidak dipengaruhi oleh pengetahuan.
ekspektasi kinerja (Pierce, Gardner, Dunham, & Cummings, 1993). Indikasinya adalah bahwa kepribadian pekerja
dapat bervariasi dalam hal jumlah kepuasan kerja yang dapat mereka capai dan dalam kondisi apa mereka paling
mampu mencapainya. Faktanya, telah diperdebatkan bahwa faktor disposisional mungkin bertanggung jawab
atas fakta bahwa survei AS pekerja selama masa ekonomi baik dan buruk tampaknya menunjukkan persentase
yang sama dari pekerja yang puas dan tidak puas (Staw & Ross, 1985). Dengan kata lain, meskipun kondisi
ekonomi berfluktuasi, distribusi tipe kepribadian yang berbeda dalam angkatan kerja tetap relatif stabil.

Mungkin yang lebih menarik adalah penemuan bahwa faktor genetik yang ada sejak lahir dapat mempengaruhi
kepuasan kerja seorang pekerja. Studi yang meneliti komponen genetik dan lingkungan dari kepuasan kerja
menggunakan kembar identik yang dibesarkan terpisah di rumah yang berbeda menemukan korelasi yang lebih
tinggi dalam kepuasan kerja orang dewasa kembar daripada yang akan ditemukan antara orang-orang dalam
populasi umum (Arvey, Bouchard, Segal, & Abraham , 1989; Keller, Bouchard, Arvey, Segal, & Dawis, 1992). Dengan
kata lain, terlepas dari kenyataan bahwa kembar identik dibesarkan di lingkungan yang sama sekali berbeda dan
kemungkinan besar berada di lingkungan kerja yang sama sekali berbeda, tingkat kepuasan kerja si kembar
cukup mirip. Penelitian telah menemukan beberapa penanda genetik yang terkait dengan kepuasan kerja (Song,
Li, & Arvey,
Tentu saja, temuan tersebut tidak menunjukkan bahwa organisasi tidak memiliki tanggung jawab dalam membantu
pekerja untuk mencapai kepuasan kerja. Temuan ini menunjukkan bahwa kepuasan kerja mungkin tidak sepenuhnya
ditentukan oleh karakteristik organisasi atau pekerjaan (Dormann & Zapf, 2001). Meskipun organisasi harus menyediakan
lingkungan di mana karyawan dapat memenuhi kebutuhan terkait pekerjaan mereka, mereka tidak dapat menjamin
bahwa setiap pekerja akan mencapai tingkat kepuasan yang sama. Demikian juga, pekerja tidak boleh menempatkan
seluruh tanggung jawab atas kepuasan kerja mereka sendiri (dan sikap kerja lainnya) pada pemberi kerja.

Di sisi lain, rapat atau wawancara dapat memberikan informasi yang lebih kaya karena pewawancara dapat
mengajukan pertanyaan lanjutan atau meminta penjabaran atau klarifikasi lebih lanjut atas suatu jawaban. Selain itu,
bias tanggapan (misalnya, kecenderungan untuk semua atau sebagian besar karyawan untuk memberikan tanggapan
yang terlalu positif atau negatif) dan item ambigu yang dapat ditafsirkan secara berbeda oleh karyawan dapat secara
serius merusak validitas ukuran kepuasan kerja pensil-dan-kertas. Masalah lain dengan instrumen survei adalah efek
konteks (Harrison & McLaughlin, 1993). Efek konteks terjadi ketika item netral ditanggapi secara negatif atau positif
hanya karena dikelompokkan dengan item lain yang bernada negatif atau positif. Akhirnya, bahkan dirancang dengan
baik, instrumen standar mungkin menjadi usang dan memerlukan revisi berkala karena perubahan teknologi dan peran
kerja (Roznowski, 1989). Singkatnya, apa pun jenis pengukuran yang dipilih, pemikiran dan perencanaan yang cermat
harus dilakukan dalam pengembangan dan administrasi ukuran kepuasan kerja.

Berhenti&Tinjauan

Jelaskan dua pendekatan untuk mengkonseptualisasikan kepuasan kerja.

Terlepas dari kerumitannya, banyak organisasi mengembangkan wawancara, skala, atau survei mereka sendiri yang digunakan untuk
mengukur kepuasan kerja karyawan. Meskipun teknik in-house semacam itu dapat dirancang untuk menilai kepuasan dengan isu-isu
spesifik yang relevan bagi setiap karyawan perusahaan, hasilnya mungkin sulit untuk ditafsirkan. Pertama, langkah-langkah ini mungkin
tidak dapat diandalkan atau valid. Untuk menyusun ukuran yang andal dan valid, seseorang harus memiliki latar belakang yang cukup
luas dalam pengembangan survei dan teknik pengukuran. Selain itu, dibutuhkan sedikit penelitian untuk menetapkan keandalan dan
validitas ukuran kepuasan kerja. Banyak organisasi tidak memiliki karyawan dengan keterampilan yang dibutuhkan untuk menyusun
langkah-langkah tersebut. Kedua, sulit untuk mengetahui apa

227
penilaian atau skor tertentu berarti tanpa dapat membandingkannya dengan standar tertentu. Misalnya, jika karyawan menunjukkan tingkat

kepuasan yang relatif rendah dengan gaji pada skala tertentu, apakah ini berarti bahwa mereka sebenarnya tidak puas dengan uang yang mereka

hasilkan? Mereka mungkin hanya menyatakan keinginan untuk mendapatkan lebih banyak uang—keinginan yang dimiliki oleh sebagian besar

karyawan di sebagian besar organisasi.

Survei Kepuasan Kerja Standar

Karena masalah ini dalam menciptakan dan menafsirkan ukuran kepuasan kerja internal, banyak
perusahaan menggunakan survei standar. Ingatlah bahwa instrumen "standar" berarti bahwa ukuran-
ukuran itu telah menetapkan reliabilitas dan validitas dan telah digunakan secara luas. Selain hemat biaya,
keuntungan utama menggunakan ukuran standar tersebut adalah menyediakan data normatif yang
memungkinkan perbandingan peringkat dengan peringkat dari kelompok pekerja serupa di perusahaan
lain yang telah menyelesaikan survei. Hal ini memungkinkan organisasi untuk mengetahui apakah tingkat
kepuasan kerja karyawannya rendah, tinggi, atau dalam kisaran "normal", dibandingkan dengan pekerja
lain di organisasi lain. Seperti yang ditunjukkan sebelumnya dalam perbandingan tingkat kepuasan
dengan gaji, jika perusahaan hanya mengasumsikan peringkat karyawannya rendah (ketika, pada
kenyataannya,
Kemampuan untuk membandingkan skor dari ukuran kepuasan kerja standar yang telah diperoleh dari berbagai kelompok
pekerja di perusahaan yang berbeda juga memungkinkan peneliti untuk menyelidiki berbagai faktor organisasi yang
menyebabkan kepuasan dan ketidakpuasan kerja. Dengan kata lain, jika kuesioner yang berbeda digunakan untuk semua
penelitian, peneliti tidak dapat memastikan bahwa penelitian tersebut mengukur dan membandingkan hal yang sama.

228
Gambar 9.1 Contoh item dari Kuesioner Kepuasan Minnesota.

Sumber:Diadaptasi dari Weiss, DJ, Dawis, RV, England, GW, & Lofquist, LH (1967).Manual untuk kuesioner kepuasan Minnesota: Studi
Minnesota dalam rehabilitasi kejuruan. Minneapolis, MN: Universitas Minnesota, Penelitian Psikologi Kejuruan.

Dua dari survei standar kepuasan kerja yang paling banyak digunakan adalahKuesioner Kepuasan Minnesota
(MSQ)danIndeks Deskriptif Pekerjaan (JDI).ItuKuesioner Kepuasan Minnesota (Weiss, Dawis, England, & Lofquist,
1967) adalah skala penilaian multi-item yang meminta pekerja untuk menilai tingkat kepuasan/ketidakpuasan
mereka dengan 20 aspek pekerjaan, termasuk kompetensi supervisor, kondisi kerja, kompensasi, variasi tugas,
tingkat tanggung jawab pekerjaan. , dan peluang untuk maju. Peringkat ditandai pada skala dari "sangat tidak
puas" hingga "netral" hingga "sangat puas". Item sampel dari MSQ disajikan dalam Gambar 9.1 .

Kuesioner Kepuasan Minnesota (MSQ)ukuran kepuasan kerja laporan diri yang rusak

229
 kepuasan ke dalam 20 aspek pekerjaan

ItuIndeks Deskripsi Pekerjaan (Smith et al., 1969) lebih singkat daripada MSQ dan mengukur
kepuasan dengan lima aspek pekerjaan: pekerjaan itu sendiri, pengawasan, gaji, promosi, dan rekan
kerja. Dalam masing-masing dari lima aspek adalah daftar kata atau frase pendek. Responden
menunjukkan apakah kata atau frasa tersebut menggambarkan pekerjaan mereka, dengan
menggunakan jawaban “ya”, “tidak”, dan “ragu-ragu”. Setiap kata atau frasa memiliki nilai numerik
yang mencerminkan seberapa baik itu menggambarkan pekerjaan yang biasanya memuaskan. Item
yang diperiksa dalam setiap skala dijumlahkan, menghasilkan lima skor kepuasan yang
mencerminkan lima aspek kepuasan kerja. Di masa lalu disarankan bahwa lima skala dapat
dijumlahkan menjadi skor total kepuasan kerja secara keseluruhan. Namun,

Indeks Deskripsi Pekerjaan (JDI)skala penilaian kepuasan kerja laporan diri yang mengukur lima aspek pekerjaan

Sejak dikembangkan pada tahun 1960-an, JDI telah menjadi ukuran standar kepuasan kerja yang paling banyak
digunakan (Roznowski, 1989). Selain itu, JDI telah direvisi dan ditingkatkan beberapa kali selama bertahun-tahun
(misalnya, Gillespie et al., 2016; Smith, Kendall, & Hulin, 1987).Gambar 9.2 menyajikan item sampel dari JDI.
Baik MSQ dan JDI telah diteliti secara luas, dan keduanya telah menetapkan tingkat reliabilitas dan validitas yang relatif tinggi
(Kinicki, McKee-Ryan, Schriesheim, & Carson, 2002; Smith et al., 1969, 1987; Weiss et al., 1967). Satu perbedaan nyata antara
kedua ukuran tersebut adalah jumlah aspek kepuasan kerja yang diukur: JDI mengukur 5 aspek; MSQ menilai 20. Sebuah
pertanyaan penting adalah berapa banyak atau sedikit aspek yang diperlukan untuk mengukur kepuasan kerja secara memadai.
Satu studi menyarankan bahwa beberapa aspek JDI dapat dibagi menjadi dua bagian. Misalnya, kepuasan dengan skala
pengawasan dapat dibagi menjadi kepuasan dengan kemampuan supervisor dan kepuasan dengan keterampilan interpersonal
supervisor (Yeager, 1981). Bukti lain menunjukkan bahwa beberapa dari 20 skala MSQ sangat berkorelasi satu sama lain dan
dengan demikian dapat dipecah menjadi lebih sedikit aspek (Gillet & Schwab, 1975; Wong, Hui, & Law, 1998). Seseorang dapat
menyimpulkan dari sudut pandang ini bahwa tidak ada konsensus tentang apa yang merupakan ukuran ideal atau terbaik dari
kepuasan kerja. Namun, sebagian besar peneliti setuju bahwa instrumen yang valid, andal, dan standar akan memberikan
penilaian yang paling akurat.
Selain MSQ dan JDI, sejumlah skala kepuasan kerja telah dikembangkan untuk tujuan penelitian, seperti:Survei
Kepuasan Kerja(Spector, 1997a), ukuran aspek yang lebih singkat dari kepuasan kerja yang telah digunakan
secara sporadis dalam penelitian. Dari sudut pandang praktisi, banyak perusahaan konsultan mengkhususkan
diri dalam survei kepuasan kerja/kepuasan karyawan, meskipun perusahaan perlu berhati-hati karena banyak
dari survei ini, seperti MSQ dan JDI, belum menjadi sasaran evaluasi penelitian yang ketat.

230
Gambar 9.2 Contoh item dari Indeks Deskripsi Pekerjaan, Revisi. (Setiap skala disajikan pada halaman terpisah.)

Sumber:Smith, PC, Kendall, LM, & Hulin, CL (1985). Indeks deskriptif pekerjaan. DiPengukuran kepuasan dalam bekerja dan pensiun(putaran. ed.).
Bowling Green, OH: Universitas Negeri Bowling Green. Catatan: Indeks Deskripsi Pekerjaan memiliki hak cipta dari Bowling Green State

University. Formulir lengkap, kunci penilaian, instruksi, dan norma dapat diperoleh dari Departemen Psikologi, Bowling Green State University,

Bowling Green, OH 43403.

MenutupKepuasan Kerja di Tingkat Internasional

Saat Anda membaca bab ini, Anda akan menjadi lebih sadar akan beberapa aspek pekerjaan yang berhubungan dengan
kepuasan kerja bagi pekerja. Namun, sebagian besar penelitian ini dilakukan di AS Seperti halnya penelitian di semua
bidang psikologi, kami tidak dapat menyimpulkan bahwa hasil penelitian yang dilakukan dengan pekerja di AS akan
digeneralisasikan ke pekerja di negara dan budaya lain. Misalnya, Anda mungkin menemukan bahwa hubungan baik
dengan rekan kerja dan penyelia Anda menambah kepuasan yang Anda temukan dalam pekerjaan Anda. Apakah
hubungan pribadi seperti itu di tempat kerja sama pentingnya bagi para pekerja di seluruh dunia seperti halnya dengan
para pekerja Amerika? Dan aspek pekerjaan lain apa yang menambah kepuasan kerja bagi pekerja di luar AS?

Satu studi yang dilakukan di Jepang menemukan bahwa pengawasan yang mendukung, serta dukungan dari
rekan kerja, berkorelasi positif dengan kepuasan kerja pekerja (Kumara & Koichi, 1989). Menurut studi ini,

231
 dukungan dari rekan kerja dan supervisor sangat penting bagi karyawan yang tidak merasa positif tentang pekerjaan yang mereka lakukan

(misalnya, mereka yang menemukan pekerjaan mereka tidak menyenangkan, sangat sulit, atau stres). Para pekerja ini dalam pekerjaan

"tidak memuaskan" bergantung pada hubungan interpersonal yang baik untuk merasa puas, serupa dengan temuan studi yang dilakukan

dengan menggunakan pekerja AS.

Selain memiliki hubungan sosial yang baik di tempat kerja, banyak pekerja AS lebih suka memiliki
berbagai tugas untuk dilakukan dan memiliki otonomi dalam melakukan tugas tersebut. Demikian
pula, pekerja di Australia (Hopkins, 1990), Kanada (Baba & Jamal, 1991), dan Belanda (Efraty & Sirgy,
1990) tampaknya lebih puas dengan pekerjaan yang menawarkan beragam tugas dan kemandirian.
Aspek pekerjaan ini juga dapat menjelaskan temuan di AS dan di negara maju lainnya yang
menunjukkan bahwa pekerja yang lebih tua dan mereka yang memegang pekerjaan dengan tingkat
yang lebih tinggi mengalami kepuasan lebih dari pekerja yang sangat muda dan mereka yang berada
di posisi kerah biru (Gamst & Otten, 1992; Gattiker & Howg, 1990; Kravitz, Linn, & Shapiro, 1990).
Faktanya, satu perbandingan pekerja kerah putih di AS
Jelas, temuan internasional yang dibahas di sini sebagian besar didasarkan pada studi pekerja di negara maju,
di mana pekerja menikmati tingkat keamanan kerja tertentu, gaji yang memadai, dan kondisi kerja yang baik.
Misalnya, satu studi menemukan perbedaan tingkat kepuasan kerja antara pekerja AS dan pekerja di Filipina
(Rothausen, Gonzalez, & Griffin, 2009). Studi lain menemukan perbedaan kepuasan kerja di antara pekerja dari
negara-negara di Eropa tengah dan timur (Lange, 2009). Apakah pekerja di negara-negara yang lebih terbelakang
akan melihat hal-hal seperti variasi tugas dan otonomi untuk sumber kepuasan kerja belum ditentukan (Judge,
Parker, Colbert, Heller, & Ilies, 2001). Mungkin pekerja di negara-negara terbelakang memiliki sumber kepuasan
yang berbeda, yang mungkin terkait dengan kebutuhan bertahan hidup yang lebih mendasar (misalnya, gaji)
daripada pekerja di negara yang lebih maju. Namun, orang akan berharap bahwa ketika negara-negara ini
berkembang dan mendapatkan kekuatan ekonomi, pekerja di seluruh dunia akan melihat pekerjaan mereka untuk
memenuhi kebutuhan tingkat yang lebih tinggi, seperti dukungan dari rekan kerja, pengakuan, dan kesempatan
untuk mengontrol perilaku dan jangkauan kerja mereka sendiri. potensi tertinggi mereka.

Penting untuk disebutkan bahwa faktor budaya dapat mempengaruhi baik bagaimana pekerja mendefinisikan dan
merasakan kepuasan kerja dan bagaimana anggota dari berbagai negara atau kelompok budaya menanggapi ukuran kepuasan
kerja. Akibatnya, ada banyak upaya untuk memahami kepuasan kerja secara global (lihat kotak “Dari Dekat: Kepuasan Kerja di
Tingkat Internasional”).

Berhenti&Tinjauan

Bandingkan dan kontraskan MSQ dan JDI.

Kepuasan Kerja dan Prestasi Kerja

Seperti yang Anda ingat dari diskusi kami tentang gerakan hubungan manusia, Mayo dan rekan-rekannya mengusulkan bahwa
ada hubungan antara satu aspek kepuasan kerja—kepuasan karyawan dengan hubungan sosial di tempat kerja—dan
produktivitas kerja. Selain itu, teori motivasi desain pekerjaan yang dibahas dalamBab 8 — Teori dua faktor Herzberg dan model
karakteristik pekerjaan—adalah teori kepuasan kerja yang sama banyaknya dengan teori motivasi. Kedua teori tersebut
menekankan bahwa kepuasan terhadap pekerjaan merupakan kunci untuk menentukan motivasi. Apakah ada benarnya
gagasan ini bahwa "pekerja yang bahagia adalah pekerja yang produktif"?
Sebuah meta-analisis menunjukkan bahwa memang ada korelasi moderat antara kepuasan kerja dan kinerja (Judge,
Thoresen, Bono, & Patton, 2001). Tapi apa hubungan sebab akibat? Apakah kepuasan kerja menyebabkan prestasi
kerja? Satu teori awal hubungan kepuasan kerja-kinerja menunjukkan bahwa mungkin sebaliknya: kinerja kerja yang
baik mengarah ke (menyebabkan) kepuasan kerja! (Tetapi, tentu saja, tidak sesederhana itu, karena faktor-faktor lain
memediasi hubungan tersebut.)
Teori awal ini, disarankan oleh Porter dan Lawler (1968), menjelaskan bagaimana proses ini dapat beroperasi. Menurut

232
bagi mereka, kepuasan kerja dan kinerja tidak terkait langsung. Sebaliknya, kinerja pekerjaan yang efektif mengarah
pada penghargaan terkait pekerjaan, seperti kenaikan gaji, promosi, atau rasa pencapaian. Jika proses untuk
menawarkan penghargaan ini dianggap adil, menerima penghargaan ini mengarah pada kepuasan kerja dan tingkat
kinerja yang semakin tinggi. Hal ini menciptakan situasi di mana kepuasan kerja dan prestasi kerja sebenarnya
independen satu sama lain, tetapi terkait karena keduanya dipengaruhi oleh imbalan terkait pekerjaan (lihat Gambar 9.3
). Menariknya,Model Porter–Lawlerdibangun di atas teori ekuitas motivasi yang dibahas dalam Bab 8 , karena gagasan
tentang kesetaraan—keadilan dalam input dan hasil terkait pekerjaan—adalah inti dari argumen tersebut. Secara
khusus, motivasi untuk melakukan pekerjaan dan kepuasan yang diperoleh dari pekerjaan keduanya disebabkan oleh
hubungan antara apa yang diberikan individu ke dalam pekerjaan dan apa yang diterima dari pekerjaan dalam bentuk
penghargaan. Dengan kata lain, baik motivasi maupun kepuasan kerja berasal dari hubungan yang dirasakan adil
antara input karyawan terhadap pekerjaan dan hasil pekerjaan.

Model Porter–Lawlersebuah teori di mana hubungan antara kepuasan kerja dan kinerja dimediasi oleh
penghargaan terkait pekerjaan

Banyak faktor lain yang berpotensi mempengaruhi hubungan kepuasan kerja-kinerja, misalnya, jenis pekerjaan yang
dilakukan orang. Faktanya, bukti menunjukkan bahwa kepuasan kerja mungkin lebih kuat terkait dengan kinerja pekerjaan
untuk individu dalam pekerjaan yang kompleks, seperti manajer, ilmuwan, dan insinyur, daripada pekerjaan yang lebih
terstruktur seperti akuntansi dan penjualan (Judge et al., 2001). Pekerjaan yang kompleks, karena memerlukan kreativitas dan
kecerdikan, mungkin menawarkan lebih banyak kesempatan untuk penguatan intrinsik, dan yang dapat memperkuat hubungan
antara kepuasan dan kinerja, dibandingkan dengan pekerjaan yang lebih rutin, di mana kepuasan mungkin lebih dipengaruhi
oleh struktur atau kondisi kerja, atau imbalan ekstrinsik.

Gambar 9.3 Model Porter-Lawler dari hubungan kinerja-kepuasan kerja.

Sumber:Porter, LW, & Lawler, EE (1968).Sikap dan kinerja manajerial. Homewood, IL: Dorsey Press. Sebagaimana diadaptasi oleh Baron, RA (1986).Perilaku

dalam organisasi: Memahami dan mengelola sisi manusiawi dari pekerjaan(edisi ke-2.). Boston: Allyn & Bacon.

Beberapa peneliti menekankan bahwa persepsi fairness atau keadilan dalam pembayaran adalah bagian terpenting dari
hubungan antara kinerja dan kepuasan kerja (Miceli, 1993). Artinya, "kekurangan relatif" (ketidaksesuaian antara harapan dan
penghargaan pekerja) dan keadilan pembayaran yang dirasakan dapat memediasi hubungan antara kinerja dan kepuasan kerja,
terlepas dari imbalan aktual yang diperoleh. Misalnya, jika pekerja yang dibayar tinggi tidak menganggap gaji mereka adil atau
memenuhi harapan mereka, kepuasan mereka kemungkinan besar akan menjadi

233
terpengaruh secara negatif. Ini mungkin melampaui gaji. Rasa diperlakukan secara adil merupakan penentu kepuasan
kerja yang sangat penting (Clay-Warner, Reynolds, & Roman, 2005).
Singkatnya, baik kepuasan kerja dan kinerja adalah penting tetapi hasil kerja yang kompleks. Ada beberapa bukti
bahwa kedua variabel ini terkait, tetapi hubungannya tidak selalu langsung dan kemungkinan besar dipengaruhi oleh
berbagai variabel lain, seperti imbalan terkait pekerjaan, kompleksitas pekerjaan, perasaan kesetaraan dan keadilan,
dan faktor lainnya.

Komitmen Organisasional

Sama seperti ada definisi operasional yang berbeda dari kepuasan kerja, demikian juga, apakah ada definisi yang berbeda dari konstruk komitmen organisasi. Misalnya,

apakah itu sikap, perilaku, atau keduanya? Sebelumnya, komitmen organisasi, juga disebut sebagai loyalitas perusahaan, dikaitkan dengan penerimaan tujuan dan nilai-nilai

organisasi, kesediaan untuk mengerahkan upaya atas nama organisasi, dan keinginan untuk tetap bersama organisasi (Porter, Steers, Mowday, & Boulian, 1974). Definisi ini

mencakup sikap dan perilaku. Baru-baru ini, konsep komitmen organisasi telah diambil untuk menyiratkan sikap pekerja, seperti yang baru saja disebutkan, sedangkan

konsep perilaku kewarganegaraan organisasi (OCB) mengacu pada perilaku yang berhubungan dengan komitmen (Organ, 1990). (Kita akan membahas OCB lebih lengkap

nanti dalam bab ini.) Misalnya, ada korelasi negatif antara sikap komitmen organisasi dan perilaku berhenti dari pekerjaan. Komitmen organisasi mirip dengan kepuasan kerja

karena keduanya melibatkan perasaan tentang situasi kerja (dan keduanya dapat dilihat sebagai komponen dari konstruksi "payung" dari keterlibatan karyawan). Namun,

karena komitmen organisasi secara khusus berkaitan dengan sikap pekerja tentang organisasi, mungkin lebih langsung terkait dengan variabel kehadiran karyawan seperti

ketidakhadiran dan pergantian daripada kepuasan kerja. Definisi yang baik dari Komitmen organisasi mirip dengan kepuasan kerja karena keduanya melibatkan perasaan

tentang situasi kerja (dan keduanya dapat dilihat sebagai komponen dari konstruksi "payung" dari keterlibatan karyawan). Namun, karena komitmen organisasi secara khusus

berkaitan dengan sikap pekerja tentang organisasi, mungkin lebih langsung terkait dengan variabel kehadiran karyawan seperti ketidakhadiran dan pergantian daripada

kepuasan kerja. Definisi yang baik dari Komitmen organisasi mirip dengan kepuasan kerja karena keduanya melibatkan perasaan tentang situasi kerja (dan keduanya dapat

dilihat sebagai komponen dari konstruksi "payung" dari keterlibatan karyawan). Namun, karena komitmen organisasi secara khusus berkaitan dengan sikap pekerja tentang

organisasi, mungkin lebih langsung terkait dengan variabel kehadiran karyawan seperti ketidakhadiran dan pergantian daripada kepuasan kerja. Definisi yang baik dari

Komitmen Organisasionaladalah bahwa itu adalah sikap pekerja tentang seluruh organisasi kerja.

Komitmen Organisasionalperasaan dan sikap pekerja tentang seluruh organisasi kerja

Ukuran komitmen organisasi yang paling banyak digunakan adalah instrumen laporan diri 15 item yang
disebut Organizational Commitment Questionnaire (OCQ), yang disajikan dalamGambar 9.4 . Model lain dari
komitmen organisasi melihatnya sebagai terdiri dari tiga dimensi:komitmen afektif, yang merupakan keterikatan
emosional karyawan dengan organisasi;komitmen berkelanjutan, yang mengacu pada komitmen untuk
melanjutkan organisasi karena ada biaya yang terkait dengan kepergian; dankomitmen normatif, yang seperti
rasa kewajiban atau kewajiban untuk tetap bersama perusahaan (Meyer & Allen, 1997). Skala terpisah digunakan
untuk mengukur masing-masing dari ketiga dimensi komitmen ini (Meyer, Allen, & Smith, 1993). Penelitian telah
menunjukkan bahwa ukuran laporan diri komitmen organisasi seperti ini melakukan pekerjaan yang baik untuk
mengukur konstruk (Goffin & Gellatly, 2001).

Berhenti&Tinjauan

Jelaskan model Porter-Lawler.

Komitmen Organisasi dan Kepuasan Kerja

Konsep kepuasan kerja dan komitmen organisasi terkait erat, meskipun berbeda. Penelitian menunjukkan korelasi
positif yang cukup tinggi antara kedua faktor tersebut (Arnold & Feldman, 1982; O'Driscoll, Ilgen, & Hildreth, 1992;
Stumpf & Hartman, 1984). Bagian dari korelasi positif yang tinggi ini mungkin disebabkan oleh fakta bahwa

234
pekerja mungkin merespon positif baik kepuasan kerja dan ukuran komitmen organisasi, karena bias respons positif,
atau pekerja mungkin memiliki keinginan untuk menghindaridisonansi kognitif. Disonansi kognitif adalah keadaan yang
tidak menyenangkan dari

Gambar 9.4 Kuesioner Komitmen Organisasi (OCQ).

Catatan:*Tanggapan untuk setiap item diukur pada skala 7 poin dengan jangkar titik skala berlabel sebagai berikut: (1) sangat
tidak setuju; (2) cukup tidak setuju; (3) agak tidak setuju; (4) tidak setuju atau tidak setuju; (5) sedikit setuju; (6) cukup setuju; (7)
sangat setuju. Sebuah "R" menunjukkan item yang diutarakan secara negatif dan diberi skor terbalik.

Sumber:Mowday, RT, Steers, R., & Porter, LW (1979). Ukuran komitmen organisasi.Jurnal Perilaku Kejuruan, 14, 228.

235
inkonsistensi diri yang dirasakan (Festinger, 1957). Dengan demikian pekerja menghindari disonansi kognitif dengan
meyakinkan diri mereka sendiri bahwa mereka puas hanya karena mereka setia pada organisasi (“Saya telah bertahan dengan
perusahaan ini melalui suka dan duka, oleh karena itu saya harus menyukai pekerjaan saya.”). Meskipun dapat dibayangkan
bahwa seorang pekerja dapat cukup puas dengan suatu pekerjaan tetapi memiliki perasaan komitmen yang rendah terhadap
organisasi, atau sebaliknya, perasaan tersebut cenderung berhubungan positif. Studi menunjukkan hasil yang beragam
mengenai arah pengaruh antara dua konstruksi ini. Misalnya, O'Driscoll et al. (1992) menemukan bahwa kepuasan kerja dapat
secara langsung mempengaruhi komitmen organisasi, sedangkan penelitian lain menunjukkan bahwa komitmen organisasi
mengarah pada kepuasan kerja (Becker & Billings, 1993; Vandenberg & Lance, 1992).
Komitmen organisasi dan kepuasan kerja kemungkinan besar dipengaruhi oleh banyak faktor, termasuk jenis dan
variasi pekerjaan, otonomi yang terlibat dalam pekerjaan, tingkat tanggung jawab yang terkait dengan pekerjaan,
kualitas hubungan sosial di tempat kerja, kompensasi, dan kesempatan untuk promosi dan kemajuan dalam
perusahaan. Namun, tampaknya ada beberapa konsensus bahwa nilai-nilai organisasi mempengaruhi komitmen
organisasi, sedangkan kesetaraan imbalan yang dirasakan mempengaruhi kepuasan kerja. Artinya, keadilan yang
dirasakan dalam penghargaan mempengaruhi kepuasan kerja, sedangkan kesesuaian yang dirasakan antara nilai-nilai
organisasi dan karyawan, dan antara nilai-nilai dan tindakan organisasi, cenderung mempengaruhi komitmen
organisasi (Finegan, 2000; Fritz, Arnett, & Conkel, 1999). Jika karyawan merasa bahwa organisasi peduli dan mendukung
mereka, komitmen organisasi cenderung lebih tinggi (Kim, Eisenberger, & Baik, 2016). Komitmen organisasi juga
cenderung dilemahkan oleh peluang yang dirasakan untuk menemukan pekerjaan di perusahaan lain (Bateman &
Strasser, 1984; Gilbert & Ivancevich, 2000). Misalnya, jika pekerja yang sangat terampil, Carol, dapat dengan mudah
menemukan pekerjaan di perusahaan lain, tetapi temannya Kim mengalami kesulitan menemukan pekerjaannya saat
ini, kemungkinan besar Carol akan memiliki tingkat komitmen organisasi yang lebih rendah daripada Kim. Selain itu,
tampaknya ada korelasi positif antara komitmen organisasi dan usia, pendidikan, dan waktu kerja, sehingga pekerja
yang lebih tua dan lebih berpendidikan dan mereka yang memiliki masa kerja lebih lama dengan perusahaan,
cenderung lebih berkomitmen pada organisasi (Becker & Tagihan, 1993;

Seperti yang dibahas dalamBab 1 , mulai tahun 1990-an dan memasuki "kehancuran" keuangan dalam dekade
terakhir, banyak organisasi merasa perlu untuk mengurangi jumlah tenaga kerja mereka dengan
memberhentikan atau memberhentikan pekerja. Ribuan orang sekaligus dapat kehilangan pekerjaan mereka
ketika sebuah perusahaan besar mengurangi jumlah orang yang dipekerjakannya. Tindakan seperti itu, disebut
perampingan(meskipun beberapa perusahaan telah mencoba untuk melunakkan istilah ini dengan
menamakannya kembali “rightsizing”), dapat berdampak pada pekerja yang dipertahankan, serta pada mereka
yang kehilangan pekerjaan. Bagi banyak karyawan yang tersisa, perasaan komitmen organisasi dan kepuasan
kerja dapat menurun setelah perampingan, terutama jika karyawan dekat dengan mereka yang diberhentikan
atau jika mereka merasa bahwa pekerjaan mereka sendiri mungkin dalam bahaya. Namun, studi menunjukkan
bahwa penjelasan dari manajemen memberikan alasan untuk PHK dan memberikan karyawan yang tersisa rasa
kontrol atas situasi kerja masa depan mereka dapat memiliki efek positif pada tenaga kerja yang tersisa
(Brockner et al., 2004). Jika karyawan merasa telah diperlakukan secara adil selama perampingan, maka dampak
negatif terhadap komitmen organisasi akan berkurang (van Dierendonck & Jacobs, 2012).
Seperti yang Anda bayangkan, mempertahankan kepuasan kerja dan komitmen organisasi merupakan tantangan baik bagi
pemberi kerja maupun karyawan—tantangan yang menjadi semakin sulit selama masa ekonomi yang sulit. Namun organisasi
harus memperhatikan kepuasan kerja karyawan dan komitmen organisasi jika mereka ingin mempertahankan kualitas tinggi,
tenaga kerja yang setia.

Sikap Karyawan dan Kehadiran Karyawan

Seperti disebutkan sebelumnya, variabel kehadiran karyawan seperti ketidakhadiran dan pergantian dikaitkan dengan
keterlibatan karyawan, kepuasan kerja, dan komitmen organisasi. Karyawan yang terikat, atau yang memiliki perasaan positif
tentang pekerjaan dan organisasi kerja mereka, harus lebih kecil kemungkinannya untuk absen dari pekerjaan dan
meninggalkan pekerjaan di tempat lain daripada mereka yang tidak terikat dan memiliki sikap negatif tentang pekerjaan
mereka. Namun, sebelum mempertimbangkan hubungan ini, kita harus mempertimbangkan bagaimana variabel kehadiran
karyawan didefinisikan dan diukur (Hackett & Guion, 1985; Johns, 1994b; Lee, 1989).

236
Ketidakhadiran Karyawan

Baik ketidakhadiran dan pergantian dapat dikategorikan ke dalam bentuk sukarela dan tidak sukarela. Ketidakhadiran sukarela
adalah ketika karyawan kehilangan pekerjaan karena mereka ingin melakukan sesuatu yang lain. Menelepon sakit untuk
mengambil cuti tiga hari di akhir pekan atau mengambil cuti untuk menjalankan tugas atau berbelanja adalah contoh
ketidakhadiran sukarela. Ketidakhadiran yang tidak disengaja terjadi ketika karyawan memiliki alasan yang sah untuk tidak
masuk kerja, biasanya karena sakit. Karena ketidakhadiran yang tidak disengaja tidak dapat dihindari, organisasi harus siap
untuk menerima jumlah tertentu dari ketidakhadiran tersebut. Ini adalah ketidakhadiran sukarela, bagaimanapun, bahwa
organisasi ingin menghilangkan. Tentu saja, sangat sulit untuk membedakan ketidakhadiran sukarela dari ketidakhadiran paksa
karena sebagian besar karyawan tidak mungkin mengakui bahwa mereka absen secara sukarela (Dalton & Mesch, 1991;
Hammer & Landau, 1981). Salah satu cara peneliti mengoperasionalkan pengukuran ketidakhadiran sukarela dan tidak sukarela
adalah dengan menggunakan frekuensi ketidakhadiran (jumlah hari absen) sebagai ukuran ketidakhadiran sukarela dan lama
ketidakhadiran (jumlah hari berturut-turut absen) sebagai penilaian ketidakhadiran paksa (Atkin & Goodman, 1984). Namun, ini
adalah ukuran yang sangat kasar. Penting untuk dicatat bahwa ketidakhadiran sukarela cenderung lebih kuat terkait dengan
kepuasan kerja karyawan; ketidakhadiran yang tidak disengaja berada di luar kendali karyawan (Sagie, 1998).

Penelitian yang meneliti hubungan antara kepuasan kerja dan ketidakhadiran karyawan telah menghasilkan temuan yang bertentangan. Kadang-kadang, ada sedikit hubungan negatif antara keduanya

(dengan tingkat kepuasan kerja yang lebih tinggi terkait dengan tingkat ketidakhadiran yang lebih rendah; Ostroff, 1993a), dan kadang-kadang tidak ditemukan hubungan yang signifikan sama sekali (Ilgen &

Hollenback, 1977; Porter & Steers, 1973). Sebuah meta-analisis dari sejumlah penelitian menunjukkan bahwa kepuasan kerja dan ketidakhadiran memang berkorelasi negatif tetapi hubungan antara keduanya tidak

terlalu kuat (Scott & Taylor, 1985). Salah satu alasan mengapa hubungan tersebut tidak sekuat yang diperkirakan berasal dari masalah dalam mengukur ketidakhadiran yang menyebabkan ketidakhadiran sukarela

dan tidak disengaja disatukan di sebagian besar studi ini. Dengan kata lain, mungkin ada korelasi negatif yang signifikan antara kepuasan kerja dan ketidakhadiran sukarela, tetapi tidak ada hubungan yang

signifikan antara kepuasan kerja dan ketidakhadiran paksa karena sakit. Menurut sebuah penelitian, ada hubungan antara ketidakhadiran sukarela dan kepuasan kerja; namun, penelitian ini menyimpulkan bahwa

bukannya kepuasan kerja yang menyebabkan ketidakhadiran, justru ketidakhadiran yang menyebabkan kepuasan kerja yang lebih rendah (Tharenou, 1993). Mungkin untuk menghindari disonansi kognitif, pekerja

yang secara sukarela melewatkan pekerjaan merasionalisasikan bahwa jika mereka memilih untuk tidak hadir, mereka pasti tidak terlalu puas dengan pekerjaan mereka. Menurut sebuah penelitian, ada hubungan

antara ketidakhadiran sukarela dan kepuasan kerja; namun, penelitian ini menyimpulkan bahwa bukannya kepuasan kerja yang menyebabkan ketidakhadiran, justru ketidakhadiran yang menyebabkan kepuasan

kerja yang lebih rendah (Tharenou, 1993). Mungkin untuk menghindari disonansi kognitif, pekerja yang secara sukarela melewatkan pekerjaan merasionalisasikan bahwa jika mereka memilih untuk tidak hadir,

mereka pasti tidak terlalu puas dengan pekerjaan mereka. Menurut sebuah penelitian, ada hubungan antara ketidakhadiran sukarela dan kepuasan kerja; namun, penelitian ini menyimpulkan bahwa bukannya

kepuasan kerja yang menyebabkan ketidakhadiran, justru ketidakhadiran yang menyebabkan kepuasan kerja yang lebih rendah (Tharenou, 1993). Mungkin untuk menghindari disonansi kognitif, pekerja yang

secara sukarela melewatkan pekerjaan merasionalisasikan bahwa jika mereka memilih untuk tidak hadir, mereka pasti tidak terlalu puas dengan pekerjaan mereka.

Masalah lain mungkin bahwa meskipun pekerja puas dengan pekerjaan mereka, mereka mungkin
menemukan kegiatan non-kerja tertentu (misalnya, mengambil hari libur ekstra atau menghadiri
acara olahraga) lebih menarik atau lebih penting (Youngblood, 1984). Karyawan mungkin juga tidak
hadir karena faktor-faktor di luar kendali mereka, seperti masalah kesehatan, transportasi, atau
pengasuhan anak (Goldberg & Waldman, 2000). Selain itu, ketidakhadiran individu dapat dipengaruhi
oleh tingkat ketidakhadiran rekan kerja dan oleh kebijakan organisasi dan "iklim" terhadap
ketidakhadiran (Gellatly, 1995; Johns, 1994a; Markham & McKee, 1995). Misalnya, jika rekan kerja
sering absen, atau jika manajemen memiliki kebijakan lunak yang toleran terhadap ketidakhadiran,

Akhirnya, meskipun konstruksi ketidakhadiran mungkin tampak cukup sederhana, seperti perilaku lainnya, mungkin
lebih rumit daripada yang terlihat di permukaan. Beberapa kompleksitas ini dapat diilustrasikan oleh penelitian yang
menunjukkan korelasi negatif antara usia dan ketidakhadiran sukarela dan korelasi positif antara usia dan
ketidakhadiran paksa (Hackett, 1990). Dengan kata lain, pekerja yang lebih muda cenderung secara sukarela bolos kerja,
sedangkan pekerja yang lebih tua cenderung bolos kerja karena lebih sering sakit.
Tampaknya jelas bahwa ketidakhadiran, terutama ketidakhadiran sukarela, akan terkait dengan pergantian (misalnya, pekerja yang
memiliki banyak ketidakhadiran tanpa alasan tidak akan bertahan lama di tempat kerja). Sebuah meta-analisis menemukan hubungan
positif kecil (r = 0,25) antara ketidakhadiran dan pergantian dan pola "penarikan" karyawan, karena pekerja yang cenderung terlambat
tiba di tempat kerja memiliki tingkat ketidakhadiran yang lebih besar, yang, pada gilirannya, menyebabkan tingkat turnover yang lebih
tinggi (Berry, Lelchook, & Clark, 2012).

Perputaran Karyawan

237
Seperti halnya ketidakhadiran, ada kesulitan dalam mendefinisikan dan mengukur pergantian (Camp-pion, 1991). Perputaran
paksa terjadi ketika seorang karyawan dipecat atau diberhentikan. Jumlah tertentu dari pergantian paksa kemungkinan besar
akan dianggap tak terelakkan dan bahkan mungkin menguntungkan. Memecat pekerja yang tidak berkinerja pada tingkat yang
diinginkan dapat dipandang sebagai proses “penyiangan” yang positif (Manz, Fugate, Hom, & Millikin, 2015; Mobley, 1982). PHK
sering terjadi karena alasan keuangan dan dengan demikian kemungkinan besar berada di luar kendali manajemen.
Kebanyakan pergantian sukarela terjadi ketika seorang karyawan yang kompeten dan cakap pergi untuk bekerja di tempat lain.
Pergantian inilah yang merugikan organisasi karena kehilangan karyawan yang berharga berarti penurunan produktivitas
organisasi dan peningkatan biaya yang terkait dengan perekrutan dan pelatihan pengganti. Menurut salah satu aliran
pemikiran, pergantian sukarela kemungkinan besar dipengaruhi oleh kurangnya kepuasan kerja dan komitmen organisasi,
sedangkan pergantian paksa tidak. Seperti halnya dengan ketidakhadiran, penelitian yang tidak membedakan antara
pergantian sukarela dan tidak sukarela mungkin tidak menemukan hubungan yang diharapkan antara sikap karyawan dan
pergantian hanya karena kedua jenis pergantian disatukan. Menariknya, beberapa peneliti mencatat bahwa ada juga masalah
dalam mengkategorikan pergantian sebagai sukarela atau tidak sukarela karena beberapa pekerja miskin mungkin tidak
dipecat tetapi mungkin secara sukarela memilih untuk meninggalkan organisasi, yang kemungkinan besar akan senang melihat
mereka pergi. Namun, ini berarti bahwa pergantian sukarela dapat diklasifikasikan lebih lanjut sebagai disfungsional atau
fungsional, tergantung pada apakah itu memiliki hasil negatif atau menguntungkan bagi organisasi (Dalton, Krackhardt, &
Porter, 1981). Baru-baru ini, telah disarankan bahwa pergantian paksa yang disebabkan oleh perampingan — yang disebut
pergantian pengurangan kekuatan — harus diperlakukan sebagai kategori yang sama sekali berbeda dari pergantian sukarela
atau tidak sukarela (McElroy, Morrow, & Rude, 2001).
Baik kepuasan kerja dan komitmen organisasi telah diselidiki sebagai prediktor pergantian karyawan. Meta-
analisis menunjukkan bahwa baik rendahnya tingkat kepuasan kerja dan komitmen organisasi terkait dengan
tingkat turnover yang lebih tinggi (Griffeth, Hom, & Gaertner, 2000). Penelitian telah menunjukkan bahwa
komitmen organisasi berkembang dari kepuasan kerja dan pada gilirannya mempengaruhi keputusan karyawan
untuk tetap dengan atau meninggalkan organisasi (Gaertner, 2000; Williams & Hazer, 1986). Namun, meskipun
komitmen organisasi tampaknya menjadi prediktor pergantian, salah satu prediktor terbaik dari pergantian
karyawan adalah ketidakhadiran, terutama tingkat ketidakhadiran di tahun-tahun sebelum karyawan pergi
(Griffeth et al., 2000; Mitra, Jenkins, & Gupta, 1992).
Ada juga beberapa bukti bahwa pergantian sukarela dapat terjadi dalam kelompok karyawan — yang dapat disebut
sebagaiomset kolektif(Heavey, Holwerda, & Hausknecht, 2013). Ini masuk akal karena karyawan mengembangkan
jaringan sosial, dan sikap negatif terhadap organisasi dapat berkembang dan diperkuat oleh karyawan lain dalam
jaringan. Sedangkan jaringan karyawan yang berkomitmen kuat dapat mengurangi pergantian, ketidakpuasan yang
berkembang dalam kelompok dapat menyebabkan karyawan keluar dalam kelompok (Ballinger, Cross, & Holtom, 2016).

niat omsetniat pekerja yang dilaporkan sendiri untuk meninggalkan pekerjaan mereka

Para peneliti telah mengalihkan perhatian mereka untuk mengukur niat karyawan yang dilaporkan sendiri untuk pergi, atau niat
berpindah, dalam upaya untuk mencegah hilangnya karyawan yang berharga. Kami telah melihat bahwa keterlibatan karyawan
menyebabkan berkurangnyaniat berpindah.Masalah yang jelas dalam mengukur keinginan berpindah adalah bahwa banyak pekerja
yang melaporkan bahwa mereka berniat untuk berhenti dari pekerjaan mereka mungkin tidak benar-benar berhenti karena mereka
kekurangan pekerjaan alternatif, karena mereka mengevaluasi kembali situasinya, atau karena mereka bukan pengambil risiko (Allen,
Weeks, & Moffitt, 2005; Vandenberg & Barnes-Nelson, 1999). Terlepas dari kekuatan hubungan antara niat untuk berpindah dan
pergantian yang sebenarnya, mengukur niat karyawan untuk berhenti dari pekerjaan mereka dapat menjadi ukuran ketidakpuasan
dengan pekerjaan atau organisasi dan digunakan oleh pengusaha untuk mencoba memperbaiki situasi guna mencegah pergantian yang
mahal.
Karena pergantian sukarela dapat menjadi mahal bagi sebuah organisasi, penting untuk memahami beberapa alasan mengapa
karyawan yang berkinerja baik dapat meninggalkan pekerjaan mereka (Lee & Maurer, 1997). Telah ditemukan bahwa karyawan yang
produktif dan berharga yang tidak menerima penghargaan terkait pekerjaan, seperti promosi dan kenaikan gaji, kemungkinan besar
adalah kandidat untuk meninggalkan pekerjaan mereka (Trevor, Gerhart, & Boudreau, 1997). Secara sederhana, karyawan yang merasa
bahwa mereka tidak diperlakukan secara adil lebih rentan untuk pergi (Griffeth & Gaertner, 2001; Poon, 2012). Studi juga menunjukkan

238
bahwa persepsi kurangnya pengaruh atau kekuasaan dalam organisasi dapat menyebabkan pekerja mencari pekerjaan di
tempat lain, terutama jika mereka merasa positif tentang peluang kerja lain yang tersedia bagi mereka (Buchko, 1992; Lee &
Mitchell, 1994; Schminke, 1993). Seperti yang dinyatakan sebelumnya, baik kepuasan kerja dan komitmen organisasi terkait
dengan pergantian, dan kebutuhan pekerja untuk merasa bahwa mereka memiliki pengaruh dalam organisasi dapat membantu
menjelaskan hubungan ini. Artinya, para pekerja yang memiliki pengaruh seperti itu mungkin lebih puas dengan pekerjaan
mereka dan dengan demikian lebih berkomitmen pada organisasi (Dwyer & Ganster, 1991). Ini juga dapat membantu
menjelaskan alasan bahwa memberi pekerja rasa kekuasaan atas pekerjaan mereka atau memungkinkan mereka untuk
berpartisipasi dalam proses pengambilan keputusan dikaitkan dengan tingkat kepuasan kerja yang lebih tinggi,

Singkatnya, ketika memeriksa hubungan antara kepuasan kerja dan variabel hasil lainnya seperti ketidakhadiran dan
pergantian, penting untuk mempertimbangkan jenis ketidakhadiran dan pergantian yang diukur. Ketidakhadiran dan
pergantian sukarela paling mungkin dipengaruhi oleh sikap karyawan. Sayangnya, banyak penelitian tidak
membedakan antara ketidakhadiran dan pergantian yang disengaja dan tidak disengaja, yang mengarah pada
kemungkinan "mengurangi" efek yang diamati. Selain itu, hubungan sebab-akibat seringkali tidak dapat diasumsikan.
Faktanya, beberapa penelitian menunjukkan bahwa hubungan itu timbal balik, dengan masing-masing variabel
terkadang menjadi "penyebab" dan di lain waktu menjadi "akibat".

Meningkatkan Keterlibatan Karyawan, Kepuasan Kerja, dan Komitmen

Organisasi

Seperti yang telah kita lihat, keterlibatan karyawan, kepuasan kerja, dan komitmen organisasi dianggap penting
oleh organisasi karena terkait dengan ketidakhadiran dan pergantian yang mahal. Kepuasan kerja sangat
penting bagi karyawan karena mencerminkan hasil kerja yang kritis: perasaan terpenuhi dari pekerjaan dan
lingkungan kerja. Oleh karena itu, organisasi telah menerapkan sejumlah program dan teknik dalam upaya
meningkatkan keterlibatan, kepuasan, dan komitmen karyawan. Program-program ini mengambil banyak
bentuk. Beberapa mengubah struktur kerja, yang lain mengubah metode kompensasi pekerja, dan yang lain lagi
menawarkan rencana dan paket tunjangan yang inovatif. Kami akan memeriksa beberapa teknik ini.

Perubahan Struktur Pekerjaan

Tiga teknik telah digunakan untuk mencoba meningkatkan kepuasan dan keterlibatan karyawan dengan mengubah struktur
pekerjaan. Teknik pertama,rotasi pekerjaan,yang diperkenalkan diBab 7 , melibatkan pemindahan pekerja dari satu pekerjaan
khusus ke pekerjaan khusus lainnya. Meskipun rotasi pekerjaan dapat digunakan untuk melatih pekerja dalam berbagai tugas,
rotasi juga dapat digunakan untuk mengurangi kebosanan dan kebosanan yang terkait dengan melakukan pekerjaan yang
sama, hari demi hari. Misalnya, seorang karyawan di toko ritel dapat beralih dari tugas pemeliharaan dan pembersihan ke
penyimpanan barang dagangan ke pengemasan barang dagangan setiap minggu. Resepsionis di sebuah organisasi besar
mungkin dirotasi dari menyapa pengunjung dan menjawab telepon ke tugas administrasi sederhana seperti pengarsipan dan
fotokopi. Penelitian menunjukkan bahwa rotasi pekerjaan dapat dikaitkan dengan kepuasan kerja, serta berkontribusi terhadap
kenaikan gaji dan peluang untuk promosi (Campion et al., 1994; Jeon & Jeong, 2016).

Rotasi Pekerjaanperpindahan sistematis pekerja dari satu jenis tugas ke tugas lainnya untuk mengurangi
kebosanan dan monoton (serta melatih pekerja pada tugas yang berbeda; lihatBab 7 )

Perluasan pekerjaanadalah praktik yang memungkinkan pekerja untuk mengambil tugas tambahan yang bervariasi dalam upaya
membuat mereka merasa bahwa mereka adalah anggota organisasi yang lebih berharga. Misalnya, seorang penjaga yang bertanggung
jawab atas pembersihan dan pemeliharaan beberapa ruangan mungkin secara bertahap memperbesar pekerjaannya sampai tugas
pekerjaan itu mencakup pemeliharaan seluruh lantai. Perluasan pekerjaan sulit untuk diterapkan karena

239
berarti bahwa pekerja diharuskan melakukan pekerjaan tambahan, yang mungkin dianggap negatif oleh sebagian orang. Namun, jika digunakan dengan benar,

perluasan pekerjaan dapat secara positif mempengaruhi kepuasan kerja dengan memberikan karyawan rasa pencapaian yang lebih besar dan meningkatkan

keterampilan kerja yang berharga. Satu studi tentang pekerjaan yang diperbesar menemukan bahwa mereka mengarah pada kepuasan karyawan yang lebih

besar, inisiatif karyawan yang lebih baik, dan layanan pelanggan yang lebih baik daripada orang-orang dalam pekerjaan yang tidak diperbesar. Namun,

pekerjaan yang diperbesar membawa "biaya" untuk membutuhkan pekerja yang lebih terampil, lebih terlatih, dan lebih mahal (dibayar lebih tinggi) daripada

mereka yang melakukan pekerjaan yang tidak diperbesar (Campion & McClelland, 1991).

Pembesaran Pekerjaanperluasan pekerjaan untuk memasukkan tugas kerja tambahan yang lebih bervariasi

Pengayaan pekerjaan, yang kami pelajari secara mendalamBab 8 , juga dapat digunakan untuk
meningkatkan keterlibatan karyawan dan kepuasan kerja. Ingat bahwa pengayaan pekerjaan
melibatkan peningkatan tingkat tanggung jawab yang terkait dengan pekerjaan tertentu dengan
memungkinkan pekerja memiliki suara yang lebih besar dalam perencanaan, pelaksanaan, dan
evaluasi kegiatan mereka sendiri. Misalnya, dalam satu program seperti itu, pekerja lini perakitan
dibagi menjadi beberapa tim, yang masing-masing diberi banyak tanggung jawab yang sebelumnya
dipegang oleh supervisor garis depan, termasuk memesan persediaan, menetapkan tingkat
keluaran, membuat sistem pemeriksaan kendali mutu, dan bahkan menilai kinerja mereka sendiri.
Kemandirian dan peningkatan tanggung jawab ini dapat meningkatkan motivasi dan kepuasan kerja
bagi banyak pekerja, dan pekerjaan yang diperkaya mungkin lebih penting saat ini bagi pekerja yang
lebih muda (Beltran-Martin & Roca-Puig, 2013).

Perubahan Struktur Pembayaran

Menurut penelitian, persepsi keadilan dalam pembayaran dikaitkan dengan kepuasan kerja yang lebih besar (Witt & Nye, 1992).
Dan meskipun hubungan antara gaji dan kepuasan kerja tidak selalu langsung dan positif, ada beberapa bukti bahwa karyawan
yang dikompensasikan dengan baik cenderung tidak mencari pekerjaan di tempat lain (Cotton & Tuttle, 1986; Trevor et al.,
1997) . Meskipun sebagian besar program kompensasi inovatif diperkenalkan terutama dalam upaya meningkatkan kinerja
kerja, banyak perubahan juga meningkatkan tingkat kepuasan kerja.
Salah satu program kompensasi yang inovatif adalahgaji berdasarkan keahlian (juga dikenal sebagaigaji berbasis
pengetahuan), yang melibatkan membayar karyawan tarif per jam berdasarkan pengetahuan dan keterampilan mereka
daripada pada pekerjaan tertentu yang mereka ditugaskan (Lawler, Mohrman, & Ledford, 1992). Dengan kata lain, pekerja
dibayar untuk tingkat pekerjaan yang dapat mereka lakukan daripada dibayar untuk jabatan atau posisi tertentu yang mereka
pegang. Misalnya, dua individu mungkin sama-sama memiliki jabatan auditor, tetapi satu, yang lebih terampil, menerima gaji
lebih tinggi karena dia memiliki keterampilan audit tingkat lanjut dan yang lainnya tidak.

Pembayaran Berbasis Keterampilansistem kompensasi di mana pekerja dibayar berdasarkan pengetahuan dan
keterampilan mereka daripada posisi mereka dalam organisasi

Agar program pembayaran berbasis keterampilan menjadi efektif dari segi biaya, karyawan harus ditugaskan ke pekerjaan yang
sesuai dengan tingkat keterampilan dan pengetahuan mereka. Penelitian menunjukkan bahwa pekerja lebih puas dalam organisasi yang
menggunakan sistem ini daripada yang menggunakan rencana pembayaran konvensional, dan ada juga bukti bahwa mereka lebih
produktif, lebih peduli dengan kualitas, kurang rentan terhadap pergantian, dan lebih mungkin untuk termotivasi untuk bekerja. tumbuh
dan berkembang di tempat kerja (Dierdorff & Surface, 2008; Guthrie, 2000; Mitra, Gupta, & Shaw, 2011; Murray & Gerhart, 1998). Ada
juga beberapa bukti bahwa gaji berbasis keterampilan bekerja lebih baik di manufaktur dibandingkan dengan organisasi jasa (Shaw,
Gupta, Mitra, & Ledford, 2005). Sangat puas adalah mereka yang menerima gaji berdasarkan keterampilan dan yang juga memiliki
tingkat kemampuan dan motivasi yang tinggi (Tosi & Tosi, 1987). Satu penjelasan untuk efektivitas sistem pembayaran berbasis
keterampilan adalah bahwa karyawan dapat merasakan kompensasi ini

240
rencana lebih adil dan organisasi lebih mendukung (Lee, Law, & Bobko, 1999; Mitra et al., 2011). Dengan penekanan saat ini
pada “pekerja berpengetahuan”, dan dengan berkurangnya pasokan pekerja yang memiliki tingkat pengetahuan dan
keterampilan teknis tertinggi, sistem pembayaran berbasis keterampilan dapat meningkat di masa depan.

Pembayaran jasasistem kompensasi di mana karyawan menerima tarif dasar dan gaji tambahan
berdasarkan kinerja

Model Porter–Lawler (lihatGambar 9.3 ) mengemukakan bahwa prestasi kerja mengarah pada kepuasan kerja melalui peningkatan penghargaan, salah satu yang terpenting adalah gaji.

Jika demikian halnya, maka sistem kompensasi yang berdasarkan langsung pada kinerja harus menjadi strategi yang efektif untuk meningkatkan kepuasan kerja. Salah satu sistem pembayaran

untuk kinerja tersebut adalahbayaran jasa,rencana di mana jumlah kompensasi secara langsung merupakan fungsi dari kinerja karyawan. Dalam rencana pembayaran jasa, pekerja menerima

bonus finansial berdasarkan output individu mereka. Meskipun masuk akal secara teori, sistem seperti itu tidak bekerja dengan baik dalam praktiknya karena sejumlah alasan (Campbell,

Campbell, & Chia, 1998). Pertama, dan mungkin yang paling penting, kesulitan dalam penilaian kinerja yang objektif berarti bahwa seringkali tidak mungkin untuk membedakan yang benar-

benar berkinerja baik dari yang berkinerja lebih rata-rata. Hal ini menyebabkan perasaan tidak adil dalam distribusi merit pay dan ketidakpuasan karyawan berikutnya (Salimaki & Jamsen, 2010;

St-Onge, 2000). Kedua, sebagian besar sistem pembayaran jasa menekankan pada tujuan individu, yang dapat merusak kinerja organisasi secara keseluruhan dan mengganggu keharmonisan

kelompok. terutama jika pekerjaan membutuhkan kelompok untuk berkolaborasi dalam produksi suatu produk. Akhirnya, dalam banyak rencana seperti itu, jumlah kompensasi jasa cukup

kecil dibandingkan dengan gaji pokok. Dengan kata lain, bayaran jasa tidak dipandang sebagai insentif yang kuat untuk bekerja lebih keras (Balkin & Gomez-Mejia, 1987; Pearce, Stevenson, &

Perry, 1985). Penelitian telah menyarankan bahwa kenaikan gaji berdasarkan prestasi harus setidaknya 7% untuk memiliki dampak yang signifikan pada sikap dan motivasi karyawan (Mitra,

Gupta, & Jenkins, 1997). Meskipun sangat populer, sistem pembayaran berdasarkan prestasi hanya dapat efektif jika dilakukan dengan sangat hati-hati dalam bagaimana program ini dibuat

(Campbell et al., 1998). bayaran jasa tidak dipandang sebagai insentif yang kuat untuk bekerja lebih keras (Balkin & Gomez-Mejia, 1987; Pearce, Stevenson, & Perry, 1985). Penelitian telah

menyarankan bahwa kenaikan gaji berdasarkan prestasi harus setidaknya 7% untuk memiliki dampak yang signifikan pada sikap dan motivasi karyawan (Mitra, Gupta, & Jenkins, 1997).

Meskipun sangat populer, sistem pembayaran berdasarkan prestasi hanya dapat efektif jika dilakukan dengan sangat hati-hati dalam bagaimana program ini dibuat (Campbell et al., 1998).

bayaran jasa tidak dipandang sebagai insentif yang kuat untuk bekerja lebih keras (Balkin & Gomez-Mejia, 1987; Pearce, Stevenson, & Perry, 1985). Penelitian telah menyarankan bahwa

kenaikan gaji berdasarkan prestasi harus setidaknya 7% untuk memiliki dampak yang signifikan terhadap sikap dan motivasi karyawan (Mitra, Gupta, & Jenkins, 1997). Meskipun sangat

populer, sistem pembayaran berdasarkan prestasi hanya dapat efektif jika dilakukan dengan sangat hati-hati dalam bagaimana program ini dibuat (Campbell et al., 1998).

Gambar 9.5 Sebagai bagian dari sistem bagi hasil, tim mekanik mobil ini bersaing dengan tim lain untuk mendapatkan bonus bulanan.

Sumber:media pemecah gelombang/Shutterstock.com

pembagian keuntungansistem kompensasi berdasarkan kinerja kelompok yang efektif

Strategi lain untuk penerapan sistem bayar-untuk-kinerja adalah membuat pembayaran bergantung pada kinerja kelompok
yang efektif, sebuah teknik yang disebutpembagian keuntungan (Lawler, 1987). Gagasan tentang penghargaan berbasis
kelompok atau tim diperkenalkan diBab 8 . Dalam pembagian keuntungan, jika kelompok kerja atau departemen mencapai
tujuan kinerja tertentu, semua anggota unit menerima bonus (Gambar 9.5 ). Karena tingkat produktivitas di antara pekerja
biasanya bervariasi, program pembagian keuntungan harus dipandang adil bagi semua yang terlibat (Welbourne, 1998;

241
Welbourne & Ferrante, 2008). Misalnya, dalam satu program, pekerja memutuskan bahwa rencana yang paling adil adalah menetapkan jumlah minimum yang dapat diterima oleh setiap pekerja dan kemudian mendasarkan pembayaran

tambahan pada tingkat produktivitas setiap pekerja. Dengan demikian, produsen rendah menerima beberapa kompensasi dasar, tetapi mereka menemukan bahwa upah yang lebih besar hanya akan dihasilkan jika mereka meningkatkan

produksi. Produsen tinggi, di sisi lain, dihargai dengan baik atas usaha mereka (Cooper, Dyck, & Frohlich, 1992). Satu studi longitudinal tentang pembagian keuntungan menemukan bahwa hal itu terkait dengan sikap karyawan yang lebih

positif dan komitmen yang lebih besar daripada karyawan yang tidak berpartisipasi dalam pembagian keuntungan (Hanlon, Meyer, & Taylor, 1994). Studi lain menemukan bahwa pembagian keuntungan meningkatkan kerja tim anggota

serta kepuasan mereka dengan gaji (O'Bannon & Pearce, 1999). Alih-alih berfokus pada peningkatan produktivitas, beberapa program pembagian keuntungan memberi penghargaan kepada pekerja yang memotong biaya produksi melalui

saran dan inovasi dan kemudian memberikan sebagian penghematan kepada pekerja (Arthur & Huntley, 2005). Pembagian keuntungan mungkin tidak sesuai untuk semua organisasi atau untuk semua kelompok pekerja. Oleh karena itu,

pelaksanaan program pembagian keuntungan harus didasarkan pada perencanaan yang matang dan pengetahuan menyeluruh dari kelompok pekerja yang terlibat (Gomez-Mejia, Welbourne, & Wiseman, 2000; Graham-Moore & Ross,

1990). Salah satu pertimbangan penting adalah bahwa upaya yang gagal pada perubahan besar dalam struktur gaji, seperti rencana pembagian keuntungan, dapat menyebabkan ketidakpuasan pekerja besar-besaran (Collins, 1995).

beberapa program pembagian keuntungan memberi penghargaan kepada pekerja yang memotong biaya produksi melalui saran dan inovasi dan kemudian memberikan sebagian penghematan kepada pekerja (Arthur & Huntley, 2005).

Pembagian keuntungan mungkin tidak sesuai untuk semua organisasi atau untuk semua kelompok pekerja. Oleh karena itu, pelaksanaan program pembagian keuntungan harus didasarkan pada perencanaan yang matang dan

pengetahuan menyeluruh dari kelompok pekerja yang terlibat (Gomez-Mejia, Welbourne, & Wiseman, 2000; Graham-Moore & Ross, 1990). Salah satu pertimbangan penting adalah bahwa upaya yang gagal pada perubahan besar dalam

struktur gaji, seperti rencana pembagian keuntungan, dapat menyebabkan ketidakpuasan pekerja besar-besaran (Collins, 1995). beberapa program pembagian keuntungan memberi penghargaan kepada pekerja yang memotong biaya

produksi melalui saran dan inovasi dan kemudian memberikan sebagian penghematan kepada pekerja (Arthur & Huntley, 2005). Pembagian keuntungan mungkin tidak sesuai untuk semua organisasi atau untuk semua kelompok pekerja.

Oleh karena itu, pelaksanaan program pembagian keuntungan harus didasarkan pada perencanaan yang matang dan pengetahuan menyeluruh dari kelompok pekerja yang terlibat (Gomez-Mejia, Welbourne, & Wiseman, 2000; Graham-

Moore & Ross, 1990). Salah satu pertimbangan penting adalah bahwa upaya yang gagal pada perubahan besar dalam struktur gaji, seperti rencana pembagian keuntungan, dapat menyebabkan ketidakpuasan pekerja besar-besaran (Collins, 1995). pelaksanaan program pembag

Berhenti&Tinjauan

Jelaskan tiga teknik untuk mengubah struktur pekerjaan.

Rencana yang lebih umum adalahbagi hasil,di mana semua karyawan menerima bagian kecil dari
keuntungan organisasi (Rosen, Klein, & Young, 1986). Gagasan yang mendasari pembagian keuntungan
adalah untuk menanamkan rasa kepemilikan pada karyawan, untuk meningkatkan komitmen terhadap
organisasi dan untuk meningkatkan motivasi dan produktivitas (Chiu & Tsai, 2007; Cox, 2001; Duncan,
2001). Agar program bagi hasil menjadi efektif, sangat penting bagi karyawan untuk mengikuti program
tersebut dan memahami bahwa bagi hasil terkait dengan kinerja (Han, Bartol, & Kim, 2015; Orlitzky &
Rynes, 2001). Salah satu kelemahannya adalah seringkali sulit bagi karyawan untuk melihat bagaimana
kinerja individu mereka berdampak pada total output perusahaan. Ini mungkin salah satu alasan mengapa
pembagian keuntungan tampaknya bekerja lebih baik di perusahaan kecil daripada di perusahaan besar
(Bayo-Moriones & Larraza-Kintana, 2009). Sebagai tambahan,

Bagi hasilrencana di mana semua karyawan menerima bagian kecil dari keuntungan organisasi

Kepemilikan karyawanadalah program di mana karyawan memiliki semua atau sebagian dari suatu organisasi. Kepemilikan
karyawan dapat mengambil salah satu dari dua bentuk: kepemilikan langsung atau kepemilikan saham karyawan. Dalam
kepemilikan langsung, karyawan adalah pemilik tunggal organisasi. Dalam program kepemilikan saham karyawan, yang lebih
umum dari keduanya, opsi saham dianggap sebagai bagian dari paket manfaat dimana karyawan memperoleh saham
perusahaan dari waktu ke waktu. Setiap karyawan akhirnya menjadi pemegang saham perusahaan dan memiliki hak suara
dalam keputusan perusahaan tertentu. Pendukung program ini mengklaim bahwa meskipun mahal, biaya diimbangi dengan
penghematan yang diciptakan oleh peningkatan komitmen organisasi karyawan, produktivitas, kualitas kerja, dan kepuasan
kerja dan penurunan tingkat ketidakhadiran dan pergantian (Buchko, 1992; Rosen, Case, & Staubus, 2005).

Kepemilikan Karyawanprogram di mana karyawan memiliki semua atau sebagian dari suatu organisasi

Tentu saja, kisah sukses cepat perusahaan milik karyawan di tahun 1990-an, seperti Southwest Airlines,

242
United Airlines, dan Wheeling Steel, dengan cepat menjadi legendaris, tetapi diimbangi oleh skandal etika di awal
2000-an dan krisis keuangan, yang berarti bahwa karyawan yang memiliki dana pensiun di saham Enron,
WorldCom, atau berbagai perusahaan Wall Street kehilangan seikat.
Penelitian tentang keberhasilan program kepemilikan karyawan agak tidak konsisten, dan hasilnya menunjukkan bahwa kepemilikan karyawan tidak selalu mengarah pada peningkatan kepuasan kerja atau

komitmen organisasi (Oliver, 1990; Orlitzky & Rynes, 2001). Penelitian lain menunjukkan bahwa jika kepemilikan karyawan akan meningkatkan komitmen organisasi, kriteria tertentu harus dipenuhi, yang paling

jelas adalah bahwa program tersebut harus memberikan penghargaan finansial kepada karyawan (French & Rosenstein, 1984). Selain itu, karyawan tingkat yang lebih tinggi mungkin memiliki reaksi yang lebih

positif terhadap program kepemilikan karyawan daripada pekerja tingkat yang lebih rendah (Wichman, 1994). Satu penyelidikan lebih lanjut memenuhi syarat kondisi yang diperlukan untuk keberhasilan program

kepemilikan karyawan. Meneliti 37 perusahaan kepemilikan saham karyawan, studi ini menemukan bahwa tingkat komitmen dan kepuasan organisasi karyawan tertinggi ketika perusahaan memberikan kontribusi

keuangan yang substansial untuk pembelian saham karyawan, ketika manajemen sangat berkomitmen untuk program tersebut, dan ketika ada banyak komunikasi tentang program tersebut (Klein, 1987). Selain

itu, studi Oliver (1990) menemukan bahwa penghargaan kepemilikan karyawan hanya akan berdampak positif pada pekerja jika mereka menempatkan nilai yang tinggi pada penghargaan tersebut. Misalnya, jika

seorang pekerja menghargai pekerjaan itu karena kemampuannya sendiri, pekerja tersebut kemungkinan akan merasakan tingkat kepuasan yang sama apakah dia bekerja untuk perusahaan milik karyawan atau

tidak. ketika manajemen sangat berkomitmen pada program, dan ketika ada banyak komunikasi tentang program (Klein, 1987). Selain itu, studi Oliver (1990) menemukan bahwa penghargaan kepemilikan

karyawan hanya akan berdampak positif pada pekerja jika mereka menempatkan nilai yang tinggi pada penghargaan tersebut. Misalnya, jika seorang pekerja menghargai pekerjaan itu karena kemampuannya

sendiri, pekerja tersebut kemungkinan akan merasakan tingkat kepuasan yang sama apakah dia bekerja untuk perusahaan milik karyawan atau tidak. ketika manajemen sangat berkomitmen pada program, dan

ketika ada banyak komunikasi tentang program (Klein, 1987). Selain itu, studi Oliver (1990) menemukan bahwa penghargaan kepemilikan karyawan hanya akan berdampak positif pada pekerja jika mereka

menempatkan nilai yang tinggi pada penghargaan tersebut. Misalnya, jika seorang pekerja menghargai pekerjaan itu karena kemampuannya sendiri, pekerja tersebut kemungkinan akan merasakan tingkat

kepuasan yang sama apakah dia bekerja untuk perusahaan milik karyawan atau tidak.

Jadwal Kerja yang Fleksibel

Strategi lain untuk meningkatkan kepuasan dan komitmen pekerja adalah dengan memberikan alternatif atau jadwal kerja yang
fleksibel. Jadwal kerja yang fleksibel memberi pekerja kontrol yang lebih besar atas hari kerja mereka, yang bisa menjadi penting di
daerah perkotaan besar, di mana pekerja dapat bepergian pada waktu tidak sibuk, atau untuk pekerja dengan tanggung jawab
pengasuhan anak.

Menerapkan Psikologi I/O:

Menggunakan Penilaian untuk Meningkatkan Keterlibatan Karyawan

Selama bertahun-tahun, saya telah menggunakan survei karyawan, termasuk ukuran dan instrumen kepuasan kerja
standar dan komitmen organisasi yang dirancang untuk organisasi tertentu, sebagai sarana untuk mengukur tingkat
kepuasan kerja karyawan. Seringkali ini adalah titik awal untuk program yang dirancang untuk menemukan program,
kebijakan, dan prosedur yang menguntungkan atau tidak menguntungkan di antara karyawan.
Di salah satu lembaga perbankan besar, karyawan menjadi sangat terlibat dalam survei dan dalam program
yang dirancang untuk meningkatkan kehidupan dan kesejahteraan karyawan yang mengikuti penilaian. Survei
tersebut secara khusus melihat program-program yang dipandang baik oleh karyawan (ini dilanjutkan dan
terkadang diperluas) dan praktik-praktik yang tidak disukai karyawan atau masalah yang muncul dari survei.
Presiden bank kemudian akan meminta sukarelawan untuk bertugas di gugus tugas untuk mengatasi masalah
dan mencoba membuat tempat kerja menjadi lebih baik. Karyawan begitu terlibat dalam program ini sehingga
jumlah relawan melebihi empat sampai lima kali jumlah slot yang tersedia di gugus tugas. Tidak heran, seiring
berjalannya waktu, organisasi ini diidentifikasi sebagai salah satu “tempat terbaik untuk bekerja” dalam peringkat
tahunan.

Salah satu jenis jadwal fleksibel adalahminggu kerja terkompresi,dimana jumlah hari kerja dikurangi sedangkan jumlah jam
kerja per hari ditambah. Paling umum adalah empat 10 jam sehari, dan kelompok tertentu, seperti perawat, dapat bekerja tiga
shift 12 jam per minggu. Pekerja mungkin lebih menyukai jadwal yang padat karena hari libur ekstra memberikan waktu bagi
pekerja untuk mengurus tugas-tugas yang perlu dilakukan Senin sampai Jumat, seperti pergi ke dokter, dokter gigi, atau
akuntan pajak. Biasanya minggu kerja yang dikompresi termasuk akhir pekan tiga hari, yang memungkinkan pekerja lebih
banyak waktu luang untuk mengambil liburan akhir pekan. Kedua manfaat ini harus mengurangi ketidakhadiran, karena
pekerja sebelumnya mungkin telah dipanggil sakit untuk mengambil satu hari tambahan

243
"liburan" atau untuk menjalankan tugas. Perpanjangan shift mungkin juga memungkinkan pekerja
melewatkan waktu lalu lintas puncak. Namun, kekurangannya adalah bahwa orang tua yang bekerja
mungkin mengalami kesulitan menemukan penitipan anak untuk hari kerja yang diperpanjang. Juga sisi
negatifnya, 10 jam (atau 12 jam) hari kerja lebih melelahkan daripada 8 jam sehari (Cunningham, 1989;
Ronen & Primps, 1981; Rosa, Colligan, & Lewis, 1989). Kelelahan ini dapat menyebabkan penurunan
produktivitas kerja dan kepedulian terhadap kualitas kerja (walaupun banyak orang mengatakan bahwa
beberapa jam tambahan belum tentu melelahkan). Meta-analisis menunjukkan bahwa meskipun karyawan
cenderung puas dengan minggu kerja yang padat dan menunjukkan kepuasan kerja yang lebih tinggi
secara keseluruhan, tidak ada pengurangan ketidakhadiran yang terkait dengan jadwal yang padat (Baltes,
Briggs, Huff, Wright, & Neuman, 1999; Di Milia, 1998) .

Minggu Kerja Terkompresijadwal yang mengurangi jumlah hari dalam seminggu kerja sambil
meningkatkan jumlah jam kerja per hari

waktu fleksibeljadwal yang mengikat seorang karyawan untuk bekerja dalam jumlah jam tertentu per minggu, tetapi
menawarkan fleksibilitas dalam hal waktu mulai dan berakhir untuk setiap hari

waktu fleksibeladalah sistem penjadwalan dimana seorang pekerja berkomitmen untuk jumlah jam tertentu per minggu (biasanya 40)
tetapi memiliki beberapa fleksibilitas mengenai waktu mulai dan berakhir dari setiap hari kerja tertentu. Seringkali jadwal waktu fleksibel
beroperasi di sekitar jam inti tertentu di mana semua pekerja harus berada di tempat kerja (seperti pukul 10 pagi hingga 14:30 siang).
Namun, pekerja dapat memutuskan kapan memulai dan mengakhiri hari kerja selama mereka hadir selama periode inti dan bekerja 8
jam sehari. Beberapa jadwal waktu fleksibel bahkan memungkinkan pekerja untuk meminjam dan membawa jam kerja dari satu hari
kerja ke hari berikutnya atau, dalam beberapa program yang sangat fleksibel, dari satu minggu ke minggu lainnya. Satu-satunya
ketentuan adalah bahwa rata-rata 40 jam per minggu dipertahankan. Jelas, hanya jenis pekerjaan tertentu yang dapat mengakomodasi
waktu fleksibel.
Apa keuntungan utama dari flextime? Bagi pekerja, ini memberikan rasa kebebasan dan kontrol atas perencanaan
hari kerja (Hicks & Klimoski, 1981; Ralston, 1989). Pekerja dapat tidur dan mulai bekerja di pagi hari, asalkan mereka
dapat meluangkan waktu dengan begadang. Karyawan yang ingin pulang kerja lebih awal untuk berbelanja di sore hari
dapat datang lebih awal untuk bekerja hari itu. Satu studi tentang pekerja komuter menunjukkan bahwa komuter
flextime melaporkan stres pengemudi kurang dari pekerja tidak flextime (Lucas & Heady, 2002). Sebuah studi tentang
program flextime menemukan bahwa flextime mengurangi tingkat stres bagi pekerja di tiga negara (Kanada, Israel,
Rusia; Barney & Elias, 2010). Penelitian menunjukkan bahwa program waktu fleksibel meningkatkan kepuasan dan
komitmen karyawan dan terkadang berhubungan positif dengan produktivitas pekerja (Baltes et al., 1999). Menariknya,
flextime terbayar bagi perusahaan yang dapat menerapkan jenis jadwal, mencapai pengurangan tingkat ketidakhadiran
dan penghapusan virtual keterlambatan (Baltes et al., 1999; Ronen, 1981).

Program Manfaat

Mungkin cara paling umum bagi pengusaha untuk mencoba meningkatkan kepuasan kerja dan komitmen organisasional karyawan
adalah melalui berbagai program manfaat. Program tunjangan dapat mencakup jam kerja yang fleksibel, berbagai pilihan perawatan
kesehatan, rencana pensiun yang berbeda, pembagian keuntungan, program pengembangan karir, program promosi kesehatan, dan
pengasuhan anak yang disponsori karyawan. Program terakhir ini berpotensi menjadi salah satu manfaat yang paling populer dan paling
dicari dan mungkin memiliki keuntungan ekstra untuk membantu mengurangi ketidakhadiran yang disebabkan oleh ketidakmampuan
karyawan untuk mendapatkan pengasuhan anak yang memadai (Milkovich & Gomez, 1976). Menariknya, bagaimanapun, studi tentang
efek program pengasuhan anak di tempat yang disponsori karyawan telah menemukan bahwa meskipun mereka meningkatkan
kepuasan kerja pekerja, pengurangan tingkat ketidakhadiran yang diharapkan adalah kecil (Goff, Mount, & Jamison, 1990; Kossek &
Nichol, 1992). Namun, kebijakan tunjangan ramah keluarga mungkin

244
meningkatkan retensi karyawan (Yamamoto, 2011).
Tumbuh dalam popularitas fleksibel, atau "gaya kafetaria," rencana manfaat, di mana karyawan memilih dari
sejumlah pilihan (Barringer & Milkovich, 1998). Lawler (1971) telah lama berargumen bahwa membiarkan
karyawan memilih tunjangan mereka sendiri menyebabkan peningkatan kepuasan kerja dan memastikan bahwa
tunjangan itu sesuai dengan kebutuhan unik setiap karyawan. Satu studi menunjukkan, bagaimanapun, adalah
penting bahwa karyawan menerima informasi dan bimbingan yang memadai mengenai karakteristik dari
berbagai program tunjangan untuk membantu mereka membuat pilihan tunjangan yang paling sesuai dengan
kebutuhan mereka dan untuk menghindari ketidakpuasan yang disebabkan oleh membuat pilihan yang salah
(Sturman , Hannon, & Milkovich, 1996). Penelitian menunjukkan bahwa manfaat gaya kafetaria dianggap sebagai
sistem yang lebih adil daripada rencana manfaat tradisional (Cole & Flint, 2004).

Penting untuk diingat bahwa biaya tunjangan karyawan meningkat dengan cepat—dengan biaya tunjangan
Pengusaha AS 30% hingga 40% dari total kompensasi (Departemen Tenaga Kerja AS, 2016). Biaya manfaat di beberapa negara
Eropa bahkan lebih tinggi. Akibatnya, organisasi sering mengurangi program manfaat sebagai strategi penghematan biaya
selama masa penurunan ekonomi. Namun organisasi harus menyadari efek yang berpotensi merusak dari pemotongan
tunjangan tersebut pada kepuasan kerja dan moral karyawan.

Berhenti&Tinjauan

Sebutkan dan definisikan empat teknik struktur gaji alternatif.

Efektivitas program yang dirancang untuk meningkatkan kepuasan kerja dan komitmen organisasi tergantung pada
berbagai faktor. Meskipun sebagian besar teknik yang dimaksudkan untuk meningkatkan kepuasan kerja memang
tampak seperti itu, ada sedikit bukti bahwa program ini kemudian mengarah pada perubahan variabel hasil penting
lainnya seperti produktivitas, kualitas kerja, ketidakhadiran, dan akhirnya pergantian. Jika sebuah perusahaan
menerapkan program yang ditujukan untuk meningkatkan kepuasan kerja karyawan, dan jika manajemen dianggap
oleh karyawan mengambil langkah positif menuju perbaikan tempat kerja, kepuasan kerja kemungkinan akan
meningkat segera setelah program diperkenalkan. Namun, mungkin tidak jelas apakah program tersebut benar-benar
menyebabkan peningkatan atau apakah itu benar-benar semacam efek Hawthorne, di mana harapan positif karyawan
tentang niat baik manajemen mengarah pada peningkatan kepuasan hanya karena sesuatu telah dilakukan. Terlepas
dari alasan peningkatan terukur setelah penerapan beberapa program peningkatan kepuasan, peningkatan tersebut
mungkin cenderung menghilang seiring waktu karena beberapa hal baru memudar, yang akan diungkapkan oleh
evaluasi tindak lanjut jangka panjang.

Perilaku Karyawan yang Positif

Meskipun pengusaha ingin karyawan mereka puas dan berkomitmen pada organisasi, kepuasan kerja dan komitmen
organisasi adalah sikap. Yang benar-benar diperhatikan oleh pemberi kerja adalah bagaimana kepuasan kerja dan
komitmen organisasi diterjemahkan ke dalam perilaku karyawan yang positif. Kami telah menjelajahi hubungan antara
kepuasan kerja, komitmen organisasi, dan perilaku kerja yang penting dari kinerja pekerjaan, ketidakhadiran, dan
pergantian. Namun, ada bentuk lain yang dapat diambil dari perilaku karyawan yang positif.

Perilaku Kewarganegaraan Organisasi

Penelitian awal tentang perilaku karyawan yang positif berfokus pada perilaku altruistik, atau prososial. Bateman dan Organ (1983) dan
Brief dan Motowidlo (1986) pertama kali mendefinisikan perilaku prososial organisasi sebagai perilaku yang melampaui persyaratan
pekerjaan tertentu. Mereka adalah perilaku yang dilakukan untuk meningkatkan kesejahteraan kelompok kerja dan

245
organisasi. Melindungi organisasi dari bahaya yang tidak terduga, menyarankan metode perbaikan organisasi tanpa
mengharapkan imbalan, melakukan pengembangan diri yang disengaja, mempersiapkan diri untuk tanggung jawab
organisasi yang lebih tinggi, dan berbicara baik tentang organisasi kepada orang luar adalah semua bentuk perilaku
prososial. Penelitian selanjutnya menunjukkan bahwa pekerja memiliki motif yang mendalam untuk melakukan perilaku
prososial (Rioux & Penner, 2001). Perilaku prososial tidak hanya memiliki pengaruh positif pada kemampuan individu
dan tim untuk melakukan pekerjaan mereka, tetapi ada juga bukti hubungan positif dengan kepuasan kerja (Organ,
1988; Smith, Organ, & Near, 1983).
Para peneliti telah melihat lebih luas pada perilaku pekerja yang menguntungkan organisasi. Kelompok
perilaku “pro-organisasi” ini, yang mencakup perilaku prososial organisasi, telah disebut “perilaku kewargaan
organisasi” (Graham, 1991; Organ, 1988; Penner, Midili, & Kegelmeyer, 1997; Schnake, 1991).Organizational
citizenship behavior (OCB) terdiri dari upaya anggota organisasi yang memajukan atau mempromosikan
organisasi kerja, citranya, dan tujuannya (Gambar 9.6 ). Kepuasan kerja, serta memotivasi karakteristik pekerjaan,
seperti pekerjaan yang memberi pekerja otonomi dan pekerjaan yang bermakna (ingat diskusi kita tentang
memotivasi "karakteristik pekerjaan" diBab 8 ), bergabung untuk membantu menghasilkan perilaku kewargaan
organisasi (Van Dyne, Graham, & Dienesch, 1994). Selain itu, tipe kepribadian tertentu, terutama orang-orang
yang "menyenangkan" dan karyawan yang teliti, lebih mungkin untuk melakukan OCB (Chiaburu, Oh, Berry, Li, &
Gardner, 2011; Ilies, Scott, & Judge, 2006).Tabel 9.1 menyajikan daftar kategori OCB.

Perilaku organisasi kewarganegaraanupaya oleh anggota organisasi yang memajukan atau mempromosikan
organisasi kerja dan tujuannya

Gambar 9.6 Menunjukkan perasaan positif tentang organisasi Anda adalah contoh perilaku kewarganegaraan organisasi.

Sumber:media pemecah gelombang/Shutterstock.com

Tabel 9.1 Jenis Perilaku Kewarganegaraan Organisasi (OCB)

Perilaku Membantu—secara sukarela membantu orang lain dengan masalah yang berhubungan dengan pekerjaan; membantu mencegah orang lain dari

menghadapi masalah; menjaga perdamaian/mengelola konflik

Sikap sportif—mempertahankan sikap positif dalam menghadapi tantangan atau masalah; menoleransi
ketidaknyamanan dan pengenaan; tidak menerima penolakan secara pribadi; mengorbankan kepentingan pribadi demi
grup
Loyalitas Organisasi—mempromosikan organisasi kepada pihak luar; mempertahankan organisasi dari eksternal
ancaman; tetap berkomitmen pada organisasi bahkan dalam kondisi yang merugikan
Kepatuhan Organisasi—menerima dan mematuhi aturan dan prosedur organisasi; makhluk
tepat waktu; tidak membuang waktu

Inisiatif Individu—sukarela untuk mengambil tugas tambahan; menjadi sangat kreatif dan inovatif dalam
pekerjaan seseorang; mendorong orang lain untuk melakukan yang terbaik; melampaui dan melampaui panggilan tugas

Kebajikan Kewarganegaraan—berpartisipasi dalam tata kelola organisasi; melihat keluar untuk organisasi (misalnya, mengubah

246
 lampu untuk menghemat energi, melaporkan kemungkinan ancaman, dll.); menjaga informasi secara khusus tentang apa yang
organisasi sedang melakukan

Pengembangan diri—secara sukarela bekerja untuk meningkatkan pengetahuan dan keterampilan seseorang; mempelajari keterampilan baru yang akan

membantu organisasi
Sumber:Podsakoff, PM, MacKenzie, SB, Paine, JB, & Bachrach, DG (2000). Perilaku kewargaan organisasi: Sebuah tinjauan kritis dari literatur
teoritis dan empiris dan saran untuk penelitian masa depan. Jurnal Manajemen, 26, 513–563.

OCB berkorelasi positif dengan kepuasan kerja dan komitmen organisasi (Podsakoff, MacKenzie, Paine, & Bachrach,
2000). Selain itu, karyawan yang terlibat dalam lebih banyak OCB lebih kecil kemungkinannya untuk berpindah daripada
mereka yang tidak terlibat dalam OCB (Chen, Hui, & Sego, 1998) dan cenderung tidak hadir secara sukarela (Lee,
Mitchell, Sablynski, Burton, & Holtom, 2004). Selain itu, ada bukti bahwa supervisor memperhatikan OCB, cenderung
memberikan penilaian kinerja yang lebih positif kepada karyawan yang terlibat dalam perilaku kewarganegaraan
dibandingkan dengan mereka yang hanya melakukan pekerjaan mereka. Selain itu, manajer dan pemimpin telah
ditemukan memainkan peran penting dalam kejadian OCB karyawan jika para pemimpin terlibat dalam OCB itu sendiri
(Yaffe & Kark, 2011). Bahkan ada penelitian yang menunjukkan bahwa karyawan yang secara teratur terlibat dalam OCB
lebih sadar akan keselamatan (Gyekye & Salminen, 2005). Namun, pertanyaan penting adalah, "Apakah OCB
memengaruhi laba?" Apakah perilaku kewargaan organisasi karyawan mempengaruhi kinerja organisasi? Penelitian
menunjukkan bahwa karyawan yang "bekerja ekstra" dan menunjukkan OCB memang memiliki kelompok kerja dan
organisasi yang lebih produktif dan menghasilkan pekerjaan dengan kualitas lebih tinggi daripada kelompok kerja yang
menunjukkan tingkat OCB yang rendah (Podsakoff & MacKenzie, 1997a). Perilaku kewarganegaraan organisasi
tampaknya mempengaruhi kinerja dalam kelompok yang beragam seperti tenaga penjualan (Podsakoff & MacKenzie,
1994), pekerja manufaktur (Allen & Rush, 1998; Bommer, Dierdorff, & Rubin, 2007), kru mesin di pabrik kertas
(Podsakoff, Ahearne, & MacKenzie, 1997),
Podsakoff dan MacKenzie (1997a) menyarankan sejumlah alasan mengapa OCB mungkin terkait dengan
efektivitas organisasi. Mereka termasuk yang berikut:

❚ Pekerja yang membantu rekan kerja baru “mempelajari tali” membantu mereka mempercepat proses orientasi
dan sosialisasi dan menjadi karyawan yang lebih produktif dengan lebih cepat.
❚ Karyawan yang saling membantu membutuhkan lebih sedikit pengawasan manajerial, sehingga membebaskan waktu manajer

untuk tugas-tugas penting lainnya.

❚ Karyawan yang memiliki sikap positif terhadap satu sama lain lebih kooperatif dan menghindari
konflik destruktif dengan pekerja lain.
❚ Pekerja secara bebas dan sukarela bertemu di luar waktu kerja dan secara teratur saling
berhubungan, meningkatkan aliran komunikasi organisasi.
❚ OCB mengarah pada lingkungan kerja yang positif dan membantu dalam perekrutan dan retensi pekerja
dengan kualifikasi terbaik.
❚ Pekerja mengambil kelonggaran dan "menutupi" satu sama lain selama ketidakhadiran atau saat beban kerja
individu yang berat.
❚ Karyawan lebih bersedia untuk mengambil tanggung jawab baru atau mempelajari teknologi atau sistem kerja
baru.

Seperti dapat dilihat, perilaku kewargaan organisasional mengarah pada kelompok kerja yang terlibat dalam jenis
proses organisasi dan personel terbaik dan dapat membantu menjelaskan apa yang membedakan kelompok kerja dan
organisasi berkinerja terbaik dari mereka yang memiliki tingkat kinerja di bawah standar. Di sisi lain, beberapa pekerja
mungkin begitu terlibat dalam pekerjaan dan melampaui deskripsi pekerjaan mereka, terlibat dalam begitu banyak
OCB, sehingga dapat mengganggu kehidupan pribadi mereka, mirip dengan sindrom "gila kerja" yang kita lihat diBab 8
(Bolino & Turnley, 2005). Memang, sangat penting bahwa manajemen mengenali OCB karyawan, mengakui dan
memberi penghargaan kepada karyawan karena terlibat dalam perilaku kerja positif ini, atau pekerja akan mengalami
semacam "kelelahan kewarganegaraan" ("Saya melakukan semua ini untuk organisasi, tetapi tidak satu peduli.”)—
mengakibatkan dampak negatif pada karyawan dan organisasi (Bolino, Hsiung, Harvey, & LePine, 2015).
Sebuah pertanyaan menarik menyangkut apakah pekerja di berbagai negara terlibat dalam perilaku kewarganegaraan
organisasi yang sama dan pada tingkat yang sama. Penelitian menunjukkan bahwa meskipun OCB tampaknya lebih atau kurang
universal, ada perbedaan dalam cara pekerja dan organisasi memandang perilaku ini. Misalnya, pekerja

247
dan supervisor di Cina dan Jepang lebih cenderung memandang OCB sebagai bagian pekerjaan sehari-hari yang
diharapkan daripada pekerja di AS atau Australia (Lam, Hui, & Law, 1999). Namun demikian, ada bukti bahwa
OCB berkorelasi positif dengan ukuran produktivitas dan kualitas layanan karyawan bank Taiwan (Yen & Niehoff,
2004), karyawan pemerintah dan manufaktur di Cina (Liu & Cohen, 2010; Liu, Kwan, Fu, & Mao, 2013), agen
perjalanan Korea (Yoon & Suh, 2003), dan agen asuransi AS (Bell & Menguc, 2002).
Seperti yang dapat Anda bayangkan, adalah kepentingan terbaik organisasi untuk mendorong perilaku kewargaan
organisasi. Penelitian menunjukkan bahwa OCB dipengaruhi oleh apakah karyawan menganggap organisasi memperlakukan
mereka secara adil atau tidak (Haworth & Levy, 2001; Tepper & Taylor, 2003). Selain itu, karyawan yang merasa bahwa nilai-nilai
mereka selaras dengan organisasi lebih mungkin untuk terlibat dalam lebih banyak OCB (Deckop, Mangel, & Cirka, 1999).

Pengaruh Positif dan Kesejahteraan Karyawan

Dalam dua dekade terakhir telah terjadi ledakan penelitian yang meneliti peran emosi positif, atau pengaruh positif,
dalam mempengaruhi sikap karyawan, seperti kepuasan kerja, dan menumbuhkan perilaku karyawan yang positif
(Ashkanasy, Hartel, & Zerbe, 2000; Brief, 2001; Lam, Spreitzer, & Fritz, 2014). Secara sederhana, suasana hati seseorang,
positif atau negatif, dapat mempengaruhi semua aspek pekerjaan (kita akan melihat emosi negatif dan pengaruhnya
dalamBab 10 ). Tidak hanya keadaan emosi seseorang yang penting, tetapi juga terdapat perbedaan yang jelas dalam
disposisi individu terhadap afek positif atau negatif (Judge & Larsen, 2001). Inilah sebabnya, seperti yang kita lihat di
kotak “Di Ujung Tombak,” beberapa individu cenderung lebih puas dalam pekerjaan daripada individu lain.

Efek Positifemosi positif yang memengaruhi suasana hati di tempat kerja

Sebagian besar peneliti setuju bahwa pengaruh positif mempengaruhi perilaku kerja melalui kepuasan kerja. Artinya,
kepuasan kerja memediasi hubungan antara keadaan dan pengaruh sifat (dispositional) dan hasil kerja yang penting, seperti
ketidakhadiran, pergantian, dan kinerja. Sebagai contoh, satu studi dari sekelompok manajer hotel menemukan bahwa disposisi
afektif manajer mempengaruhi kepuasan kerja mereka, yang, pada gilirannya, mempengaruhi kinerja pekerjaan mereka
(Hochwater, Perrewé, Ferris, & Brymer, 1999). Manajer yang secara emosional positif menunjukkan kepuasan kerja yang lebih
besar dan memiliki kinerja yang lebih baik daripada manajer yang emosionalnya negatif yang tidak puas dan cenderung
berkinerja lebih buruk. Demikian pula, pengaruh positif disposisional terkait dengan tingkat stres yang lebih rendah (Janssen,
Lam, & Huang, 2010) dan ketidakhadiran, sedangkan pengaruh negatif terkait dengan ketidakhadiran yang lebih tinggi dan
pergantian yang lebih tinggi (Bouckenooghe, Raja, & Butt, 2013; Pelled & Xin, 1999). Ada bukti bahwa pekerja yang secara afektif
positif lebih rentan untuk terlibat dalam OCB dan memiliki pandangan yang lebih luas tentang apa yang dibutuhkan oleh
pekerjaan mereka (misalnya, lebih bersedia untuk mengambil tugas "ekstra") daripada pekerja yang negatif secara emosional
(Bachrach & Jex, 2000; Podsakoff dkk., 2000).
Jadi, apakah disposisi positif atau keadaan emosional dan kepuasan kerja yang dihasilkan adalah "penyembuh segalanya"?
Belum tentu. Ada beberapa bukti bahwa ketika pekerja menjadi tidak puas dengan beberapa aspek dari situasi kerja, mereka
menjadi termotivasi untuk mengubahnya. Ketidakpuasan kerja telah dikaitkan dengan kreativitas dan menyuarakan
keprihatinan (Zhou & George, 2001). Yang penting, tidak peduli seberapa kuat emosi atau disposisi positif individu, jika dia tidak
diperlakukan secara adil atau tidak diberi kompensasi, kepuasan kerja dan perilaku kerja yang positif akan menurun.
Penting juga untuk menyebutkan bahwa kepuasan dengan pekerjaan seseorang tidak cukup. Pekerja mungkin memiliki
kepuasan kerja, tetapi aspek lain dari kehidupan mereka (hubungan keluarga, kesehatan fisik, dll.) mungkin tidak positif.
Psikologi I/O memiliki dua tujuan penting dalam hal ini: untuk meningkatkan lingkungan fisik dan sosial di tempat kerja dalam
upaya untuk meningkatkan kesejahteraan pekerja, kepuasan, dan kualitas hidup dan untuk meningkatkan hasil organisasi,
seperti peningkatan produktivitas, kualitas kerja, dan mengurangi ketidakhadiran dan pergantian dengan meningkatkan
partisipasi karyawan dalam, dan komitmen untuk, proses organisasi (Adams, King, & King, 1996; Beehr & McGrath, 1992; Danna
& Griffin, 1999).

248
 Berhenti&Tinjauan

Daftar dan tentukan lima kategori perilaku kewargaan organisasi.

Ringkasan

Kepuasan kerja, yang melibatkan perasaan dan sikap positif yang dimiliki seseorang tentang pekerjaan, dapat
dikonseptualisasikan secara keseluruhan, atau global, atau dalam hal komponen atau aspek tertentu dan dapat
diukur melalui wawancara atau dengan instrumen laporan diri. Ukuran laporan diri yang paling banyak
digunakan adalahKuesioner Kepuasan Minnesota(MSQ) danIndeks Deskripsi Pekerjaan(JDI). Penelitian
menunjukkan bahwa ada sedikit hubungan positif antara kepuasan kerja dan prestasi kerja, meskipun hubungan
tersebut dapat dimoderasi oleh variabel lain, seperti penerimaan imbalan kerja. Kepuasan kerja berkorelasi
positif dengan Komitmen Organisasional, atau perasaan dan sikap karyawan tentang seluruh organisasi kerja.
Baik kepuasan kerja dan komitmen organisasi cenderung berkorelasi negatif dengan ketidakhadiran karyawan
secara sukarela. Namun, hubungan tersebut kompleks dan sulit untuk diuraikan, sebagian karena kesulitan yang
terlibat dalam membedakan ketidakhadiran sukarela dari ketidakhadiran yang tidak disengaja. Kepuasan kerja dan
komitmen organisasi juga terkait dengan pergantian karyawan secara sukarela.
Program yang dirancang untuk meningkatkan kepuasan kerja mencakup perubahan struktur pekerjaan melalui teknik seperti: rotasi pekerjaan,

perluasan pekerjaan, danpengayaan pekerjaan. Teknik peningkatan kepuasan lainnya menyarankan untuk mengubah struktur gaji dengan
menggunakan metode seperti:gaji berdasarkan keahlian,bayar-untuk-kinerjaprogram sepertibayaran jasa, pembagian keuntungan, ataubagi hasil,

yang terkadang bergantung pada kinerja kelompok yang efektif. Jadwal kerja yang fleksibel, seperti:minggu kerja terkompresidanwaktu fleksibel,

meningkatkan kepuasan dengan memberikan pekerja kontrol yang lebih besar atas pekerjaan mereka. Masih metode lain untuk meningkatkan

kepuasan melibatkan peningkatan manfaat yang berhubungan dengan pekerjaan.

Perilaku karyawan yang positif di luar rutinitas pekerjaan normal disebutperilaku kewarganegaraan organisasi, dan
ini berhubungan positif dengan hasil kerja yang diinginkan. Baru-baru ini, penelitian telah difokuskan pada peran
pengaruh positifdalam perilaku karyawan, dengan kepuasan kerja memediasi hubungan antara pengaruh dan hasil
kerja. Penekanan pada sikap, emosi, dan perilaku karyawan yang positif ini mencerminkan perhatian psikologi I/O
dengan fungsi organisasi dan kesejahteraan karyawan.

Soal dan Latihan Belajar

1. Apa saja kesulitan dalam pengukuran kepuasan kerja karyawan?

2. Bagaimana psikolog I/O mencoba menangani masalah ini?
3. Bagaimana kepuasan kerja berhubungan dengan variabel hasil “bottom-line” yang penting dari kinerja,
ketidakhadiran, dan pergantian?
4. Apa isi program yang baik dan komprehensif untuk meningkatkan kepuasan kerja? Elemen apa yang akan
Anda sertakan?
5. Pertimbangkan pekerjaan atau pekerjaan yang Anda kenal. Apa tugas pekerjaan "normal" yang terkait dengan
pekerjaan ini, dan apa yang mungkin dianggap sebagai "perilaku kewargaan organisasi" untuk pekerjaan atau
pekerjaan ini? Coba berikan contoh masing-masing jenis OCB untuk pekerjaan ini.
6. Dengan cara apa kehidupan kerja pekerja AS berubah selama 60 tahun terakhir? Perubahan seperti apa
yang Anda harapkan di masa depan?

Tautan Web

249
www.bgsu.edu/arts-and-sciences/psychology/services/job-descriptive-index.html
Informasi tentang Job Descriptive Index (JDI).

Bacaan yang Disarankan

Bevoc, L. (2015).Kepuasan kerja: Efek pada motivasi karyawan, kinerja, dan gaji dan saran untuk
peningkatan.E-book singkat ini melakukan pekerjaan yang baik untuk meringkas definisi dan penilaian kepuasan
kerja. Layanan Digital Amazon.
Macey, WH, Schneider, B., Barbera, KM, & Muda, SA (2009).Keterlibatan karyawan: Alat untuk analisis,
praktek, dan keunggulan kompetitif. Chichester, Inggris: Wiley-Blackwell.Sebuah buku yang berfokus pada implikasi
penelitian dan praktik untuk keterlibatan karyawan. Bagian dari seri untuk praktisi yang disebut “Esensi Manajemen Talenta
.”
Organ, DW, Podsakoff, PM, & MacKenzie, SB (2006).Perilaku Kewarganegaraan Organisasi: Sifatnya,
anteseden, dan konsekuensi.Thousand Oaks, CA: Sage.Meskipun ketinggalan zaman, ini adalah tinjauan penelitian tingkat tinggi
yang terperinci tentang OCB.

250