Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

ISSN 1808-057X
DOI: 10.1590/1808-057x201805850

Artikel asli

Dampak dari sistem pengukuran kinerja yang memungkinkan pada

kinerja tugas dan kepuasan kerja

Guilherme Eduardo de Souza

Universidade Federal da Integração Latino-Americana, Foz do Iguaçu, PR, Brasil
Email: guilherme.souza@unila.edu.br

Ilse Maria Beuren

Universidade Federal de Santa Catarina, Programa de Pós-Graduação em Contabilidade, Florianópolis, SC, Brasil Email:
ilse.beuren@ufsc.br

Diterima pada 05.19.2017 – Penerimaan meja pada 07.31.2017 – 2danversi disetujui pada 01.01.2018

ABSTRAK
adalah studi yang menganalisis dampak Sistem Pengukuran Kinerja (PMS) dengan karakteristik yang
memungkinkan, yang dimediasi oleh pemberdayaan psikologis, pada kinerja tugas dan kepuasan kerja di Pusat
Layanan Bersama (SSC). Literatur tentang pengendalian manajemen telah berusaha untuk mengidentifikasi
elemen yang mampu meningkatkan kinerja, dan kontrol yang memungkinkan terkait dengan pemberdayaan
psikologis dapat membawa petunjuk baru untuk diskusi ini. Mengingat kemampuan konteks untuk memengaruhi
persepsi individu, penting untuk memahami dampak kontrol terhadap kepuasan, yang dapat mengarah pada
praktik yang lebih selaras dengan harapan mereka dan hasil yang menguntungkan bagi organisasi. Hasil
penelitian menunjukkan bahwa karakteristik PMS mempengaruhi motivasi individu, sehingga menerapkan sistem
dengan karakteristik yang memungkinkan dapat berkontribusi pada persepsi karyawan mengenai kontrol dan
otonomi mereka dalam pekerjaan mereka. Dalam struktur mekanistik SSC, cara PMS dibentuk dapat menghindari
potensi hasil yang merugikan dari struktur yang kurang organik dalam persepsi karyawan tentang pemberdayaan
psikologis. Sebuah survei dilakukan di SSC yang terletak di Brasil selatan, yang menyediakan layanan administrasi,
keuangan, dan akuntansi. Delapan puluh delapan dari 125 karyawan operasional berpartisipasi, setara dengan
70% dari total. Alat penelitian yang digunakan didasarkan pada penegasan penelitian yang dilakukan oleh
Mahama dan Cheng (2013), Spreitzer (1995), Tarrant dan Sabo (2010), serta Van Der Hauwaert dan Bruggeman
(2015). Structural Equation Modelling digunakan untuk menguji hipotesis.

Kata kunci:Mengaktifkan PMS, kinerja tugas, kepuasan kerja, pemberdayaan psikologis, Pusat Layanan Bersama.

Alamat korespondensi:

Ilse Maria Beuren

Universidade Federal de Santa Catarina, Programa de Pós-Graduação em Contabilidade
Kampus Universitário Reitor João David Ferreira Lima – CEP: 88040-900
Trindade – Florianopolis – SC – Brasil

R.Lanjutan Sirip.–USP, São Paulo, v.29, n. 77, hal. 194-212, Mei/lalu. 2018 194

1. PERKENALAN
Sistem pengendalian manajemen (SPM), yang terdiri
dari akuntansi manajemen, perencanaan, penganggaran,
manajemen proyek, informasi dan pelaporan, dan sistem
pengukuran kinerja (Simons, 1992), bertujuan untuk
mempengaruhi perilaku dan memperoleh kerjasama
kelompok individu atau unit menuju tujuan organisasi
(Flamholtz, Das & Tsui, 1985). Menurut Widener (2014),
faktor-faktor yang berhubungan dengan perilaku
manusia merupakan penjelasan utama dari varians
dalam kinerja organisasi.
Dalam konteks ini, sistem pengukuran kinerja
(PMS) menyediakan alat pendukung yang
menawarkan gambaran luas tentang proses
utama dan tingkat pencapaian tujuan organisasi
(Franco-Santos, Lucianetti & Bourne, 2012).
Sistem ini memungkinkan strategi untuk seluruh
perusahaan terungkap, dengan
mengomunikasikan apa yang dianggap sebagai
faktor utama, seperti layanan pelanggan,
penjualan, dan produksi, naik ke tingkat
manajemen dan berpuncak pada manajemen
senior (Demartini, 2014). Selain itu, studi yang
membahas elemen PMS menyoroti karakteristik
pekerjaan, seperti umpan balik (Liden, Wayne &
Sparrowe, 2000) dan praktik manajemen yang
melibatkan berbagi informasi, tanggung jawab,
dan akuntabilitas (Seibert, Silver & Randolph,
2004). ), dapat mempengaruhi kepuasan kerja
individu. Namun,
Karena kompleksitasnya, PMS telah dipelajari
dengan menggunakan berbagai pendekatan,
berdasarkan teori atau kombinasi ekonomi,
sosiologis, atau psikologis, dalam upaya untuk
menjelaskan mekanisme yang mendasari sistem
ini (Franco-Santos et al. 2012). Pendekatan
psikologis memungkinkan PMS untuk dipahami
dari sudut pandang individu (Birnberg, Lu &
Shields, 2006). Pendekatan ini relevan mengingat
kinerja perusahaan dimulai pada level individu
(Mahama & Cheng, 2013). Selain itu adalah fakta
bahwa struktur dan proses perusahaan dapat
membentuk tindakan stafnya . Dalam konteks ini,
praktik akuntansi manajemen yang ada di PMS
dapat memengaruhi representasi mental
individu dengan menetapkan tujuan, mengubah
titik referensi, dan mengubah keyakinan. e
pengenalan tuntutan menyebabkan ketegangan,
R.Lanjutan Sirip.–USP, São Paulo, v.29, n. 77, hal. 194-212,mai./ lalu. 2018
Guilherme Eduardo de Souza & Ilse Maria Beuren
penurunan harga diri dan kepercayaan interpersonal, dan
rasa kehilangan kendali (Adler & Borys, 1996; Birnberg et al.,
2006).
PMS mencakup elemen informasi, umpan balik, umpan
maju, dan penghargaan (Demartini, 2014), yang rentan
terhadap pemberdayaan psikologis yang mempengaruhi
dan mendukung kinerja pada tingkat analisis individu,
seperti manajerial (Hall, 2008; Marginson, Mcaulay, Roush &
Van Zijl, 2014) dan kinerja tugas (Mahama & Cheng, 2013).
Namun, studi untuk mengidentifikasi mekanisme
karakteristik PMS yang mempengaruhi persepsi karyawan
mengenai lingkungan kerja mereka, motivasi, dan akibatnya
perilaku dan sikap mereka, umumnya telah menyelidiki
karakteristik terisolasi dari praktik akuntansi, seperti
pemberian umpan balik, akses terhadap informasi,
karakteristik tujuan, dan visibilitas proses (Birnberg et al.,
2006; Franco-Santos et al., 2012; Liden et al., 2000; Seibert et
al., 2004). Beberapa penelitian telah menganalisis aspek-
aspek tersebut dalam kombinasi, berdasarkan PMS, seperti
Hall (2008), ketika menangani kelengkapan sistem ini, dan
Marginson et al. (2014), ketika menganalisis dampak
penggunaan ukuran finansial dan non-keuangan.
Logika yang mendasari pemberdayaan psikologis berasal
dari gagasan individu memiliki rasa kontrol atas lingkungan
kerja mereka (Spreitzer, 2008). Pemberdayaan psikologis dapat
memberikan hasil positif dengan memberikan karyawan lebih
banyak keterlibatan, kontrol, dan otonomi dalam kegiatan
mereka, yang terjadi melalui persepsi bersama individu tentang
makna, dampak, kompetensi, dan penentuan nasib sendiri di
lingkungan kerja mereka (Spreitzer, 2008). Pemberdayaan
tampaknya menandakan konflik dengan gagasan kontrol
manajerial. Kebutuhan karyawan untuk menjadi
fleksibel untuk beradaptasi dengan perubahan hidup berdampingan di
perusahaan dengan kebutuhan mereka untuk menerapkan kontrol
manajemen dalam proses mereka untuk memastikan penggunaan
sumber daya yang efisien dan memantau hasil (Ahrens & Chapman, 2004;
Simons, 1992). Jika di satu sisi persepsi dalam memberi insentif otonomi
yang lebih besar dalam pekerjaan mengarah pada hasil yang
menguntungkan, yang berkisar dari peningkatan motivasi hingga
peningkatan kemampuan karyawan dan akibatnya kemampuan
perusahaan untuk merespons (Spreitzer, 2008), di sisi lain kontrol
manajemen diperlukan untuk proses yang efisien.
Dalam konteks ini, sebagai cara untuk membedakan antara
aturan baik dan buruk yang ada dalam proses manajemen, dan
akibatnya tercermin dalam kontrol manajemen dan dalam hasil
berbeda yang timbul dari penerapannya, Ahrens dan Chapman
(2004) menggunakan teori Birokrasi
195
Dampak dari sistem pengukuran kinerja yang memungkinkan pada kinerja tugas dan kepuasan kerja
Formalisasi dari Adler dan Borys (1996) untuk menyarankan bahwa sistem
kontrol formal dapat memiliki karakteristik yang memungkinkan atau
kohesif. Kami, proses organisasi dapat dirancang (i) dengan cara yang
memungkinkan, dengan memberikan lebih banyak tanggung jawab dan
otonomi kepada karyawan, atau (ii) dengan cara yang memaksa, dengan
merancang proses kaku yang hampir tidak interaktif. Elemen-elemen
seperti itu, ketika diterapkan pada pengendalian manajemen,
menunjukkan bahwa pengendalian yang memungkinkan dapat
mendukung integrasi karyawan yang lebih besar dengan aktivitas kerja
mereka, sementara pengendalian koersif bekerja dalam arah yang
berlawanan (Ahrens & Chapman, 2004). Kontrol koersif dan
memungkinkan memberikan analisis alternatif untuk menjelaskan
penggunaan kontrol di berbagai tingkat perusahaan, sehingga dapat
menjalankan strategi pengurangan biaya produksi dan pada saat yang
sama lebih fleksibel (Ahrens & Chapman, 2004).
Namun untuk mengevaluasi hubungan tersebut perlu
memperhatikan konteks penelitian yang dalam hal ini
adalah Shared Services Center (SSC). Kuntz dan Roberts
(2014) menyatakan bahwa organisasi telah merelokasi
kegiatan dukungan mereka ke anak perusahaan asing
untuk mendapatkan manfaat skala ekonomi dan kondisi
pasar tenaga kerja yang menguntungkan di negara lain.
Salah satu contohnya adalah SSC, yang merupakan
struktur yang memusatkan aktivitas dukungan
administratif organisasi, mengurangi duplikasi
departemen dan menawarkan efisiensi dengan
memproses volume transaksi yang besar dengan biaya
yang lebih rendah (Schulz & Brenner, 2010). Meskipun
demikian, studi terbaru menunjukkan bahwa relokasi ini
dapat menyebabkan efek buruk pada integrasi, misalnya,
dalam kontrol dan kualitas hubungan antara manajer
dan kantor pusat,
Studi ini telah membahas masalah dalam hal biaya
yang terkait dengan keputusan relokasi dan kinerja
organisasi dari keputusan ini, mengabaikan efek
samping, dampaknya pada individu, dan penggunaan
pendekatan psikologis untuk memahami efeknya (Kuntz
& Roberts, 2014; Richter & Bruhl, 2017). kami, pertanyaan
penelitian berikut muncul: apa dampaknya?
2. KERANGKA TEORITIS
Dalam lingkungan kerja, pemberdayaan melibatkan dua dimensi
yang berbeda: (i) sosiostruktural, yang menyangkut faktor
kontekstual yang memungkinkan munculnya pemberdayaan, seperti
praktik, kebijakan, dan struktur, dan (ii) psikologis, yang melibatkan
persepsi individu tentang pemberdayaan dalam terang dari praktik,
kebijakan, dan struktur yang mengelilinginya (Spreitzer, 2008). kami,
adalah mungkin untuk mendefinisikan pemberdayaan psikologis
sebagai
196
dari sistem pengukuran kinerja yang memungkinkan,
melalui pemberdayaan psikologis, pada kinerja tugas dan
kepuasan kerja di SSC? Penelitian ini bertujuan untuk
menganalisis dampak PMS dengan karakteristik yang
memungkinkan, yang dimediasi oleh pemberdayaan
psikologis, pada kinerja tugas dan kepuasan kerja di SSC.
Kajian tentang pemberdayaan psikologis difokuskan
pada level manajemen di perusahaan (Yuliansyah & Khan,
2015). Ketika mendaftar anteseden dan konsekuensi yang
terkait dengan pemberdayaan, Spreitzer (1995)
menunjukkan kebutuhan untuk juga mengkonfirmasi
hubungan di tingkat operasional (karyawan tingkat bawah).
Namun, jumlah penelitian untuk tingkat analisis ini terbatas
(Yuliansyah & Khan, 2015). Juga harus diverifikasi bagaimana
hubungan ini disusun dalam perusahaan penyedia layanan
dan dalam desain organisasi yang berbeda (Chenhall, 2003).
Cara yang berbeda untuk mengatur operasi perusahaan
adalah melalui KSS (Bergeron, 2003), fokus penelitian ini, di
mana hipotesis utama adalah bahwa memungkinkan PMS
dimediasi oleh pemberdayaan psikologis secara positif
terkait dengan kinerja tugas dan kepuasan kerja individu di
tingkat operasional. Tujuannya adalah untuk berkontribusi
dengan bukti bahwa menggunakan PMS yang
memungkinkan mendukung keseimbangan yang
dibutuhkan antara tingkat kontrol formal dan
pemberdayaan psikologis dalam kinerja tugas.
Struktur SSC dapat memberikan bukti baru untuk
diskusi tentang pemberdayaan psikologis, karena
menyangkut unit terdesentralisasi dalam hierarki organisasi,
tetapi sangat bergantung pada sumber daya dari unit lain,
yang berarti mereka memiliki otonomi kecil (Bergeron,
2003). SSC diarahkan untuk mencari efisiensi operasional
yang tinggi, melalui proses standar dan tingkat layanan yang
telah disepakati sebelumnya dengan area organisasi yang
telah mentransfer kegiatan administratifnya ke SSC. Oleh
karena itu, penggunaan manual kerja yang terperinci
berulang (Bergeron, 2003), yang dapat mengganggu rasa
kontrol individu dan dalam PMS, serta berdampak pada
kinerja tugas dan kepuasan kerja.
keadaan psikologis yang dialami individu yang
menunjukkan keberhasilan kondisi struktural
pemberdayaan.
Pemberdayaan terkait dengan akses individu ke alat
kekuasaan yang disebutkan oleh Kanter (1977), didefinisikan
sebagai peluang, sumber daya, informasi, dan dukungan
(Spreitzer, 2008). Dari perspektif ini, kekuasaan berarti
memiliki kendali atas sumber daya organisasi dan
R.Lanjutan Sirip.–USP, São Paulo, v.29, n. 77, hal. 194-212,mai./ lalu. 2018

kemungkinan individu untuk mengambil keputusan yang
relevan dengan peran atau pekerjaan mereka (Spreitzer,
2008). Dari sudut pandang ini, PMS dapat dipahami sebagai
elemen pemberdayaan sosiostruktural, karena menyangkut
praktik manajemen yang melibatkan keputusan tentang
penggunaan dan pengendalian sumber daya, penetapan
tujuan, perubahan titik acuan, umpan balik dan informasi
umpan balik, dan aspek tugas antara lain (Birnberg et al.,
2006; Franco-Santos et al., 2012), yang sering berkaitan
dengan peluang, sumber daya, informasi, dan dukungan.
Hubungan antara PMS dan pemberdayaan psikologis dapat
dirangsang dengan penggunaan PMS yang memungkinkan, yang
dapat dipahami sebagai hal yang memungkinkan pengguna lebih
banyak berinteraksi, belajar, menggunakan keterampilan, dan
pemahaman tentang logika mereka, melalui karakteristik perbaikan,
fleksibilitas, transparansi internal, dan transparansi global (Van Der
Hauwaert & Bruggeman, 2015). Untuk merangsang pemberdayaan,
organisasi dapat mengubah struktur, proses, kebijakan, dan praktik
mereka dengan cara yang mendorong penggunaan sistem
keterlibatan tinggi, yang mencakup pengambilan keputusan
partisipatif, sistem kinerja berdasarkan pengetahuan dan
keterampilan, dan sistem informasi arus terbuka sebagai cara
peningkatan akses ke peluang, informasi, dukungan, dan sumber
daya antara semua tingkat hierarkis (Spreitzer, 2008).
Birnberg dkk. (2006) menunjukkan bahwa studi psikologis
tentang praktik akuntansi telah menunjukkan bahwa elemen
informasi dan motivasi yang berasal dari praktik semacam itu
dapat memengaruhi cara individu mengatur upaya mereka dan
memproses informasi, dengan cara yang tercermin dalam
tingkat kinerja dan kepuasan mereka. .
kami, disarankan bahwa PMS yang memungkinkan
mungkin terkait secara positif dengan kepuasan kerja dan
kinerja tugas melalui pemberdayaan psikologis. Oleh karena
itu, efek motivasi dan informasi dapat terjadi di dalam
R.Lanjutan Sirip.–USP, São Paulo, v.29, n. 77, hal. 194-212,mai./ lalu. 2018
Guilherme Eduardo de Souza & Ilse Maria Beuren
ruang lingkup sistem tersebut, karena mereka merangsang
proses subjektif dan mempengaruhi perilaku individu melalui
mekanisme kognitif, motivasi, dan sosial yang berasal dari
penggunaan informasi untuk pemantauan, pengukuran, dan
kegiatan penilaian kinerja, seperti yang ditunjukkan oleh studi
dari Hall ( 2008) dan Marginson et al. (2014), dan mereka juga
memungkinkan keterlibatan individu yang lebih besar dengan
mekanisme kekuasaan dari Kanter (1977).
2.1 Mengaktifkan PMS dan Kinerja Tugas
Sebuah PMS dicirikan sebagai kontrol organisasi
formal (Simons, 1992) dengan berbagai indikator
keuangan dan non-keuangan, informasi, dan penilaian,
dihubungkan oleh hubungan kausal antara indikator dan
tujuan, dibentuk sesuai dengan konteks dan digunakan
untuk menghitung kinerja perusahaan di semua
tingkatannya, serta memungkinkan pembelajaran dan
pengembangan individu (Franco-Santos et al., 2012).
Kontrol didasarkan pada dua perhatian utama: (i) desain
sistem informasi dan akuntabilitas, yaitu aturan operasi,
yang mengacu pada aktivitas yang dilakukan individu
dalam suatu organisasi; dan (ii) perilaku atau aturan
penegakan, yang harus memotivasi individu menuju
tujuan organisasi (Demartini, 2014).
Dalam konteks ini, konsep formalisasi birokrasi (Adler
& Borys, 1996) menunjukkan bahwa, seperti dalam
desain sistem dan mesin, desain proses organisasi harus
dicirikan baik oleh logika pembuktian bodoh dan logika
kegunaan. Adler dan Borys (1996) menyarankan analisis
ulang birokrasi berdasarkan perhatian tentang jenis
birokrasi yang dilembagakan di perusahaan. Penulis
mengambil dimensi yang menyusun sistem untuk
pengguna dan menerapkannya di area organisasi untuk
menjelaskan karakteristik yang memungkinkan, seperti
yang disajikan pada Tabel 1.
197
Dampak dari sistem pengukuran kinerja yang memungkinkan pada kinerja tugas dan kepuasan kerja

Tabel 1
Dimensi sistem yang memungkinkan

Ukuran Keterangan

Ini adalah kemudahan yang sistem dapat diperbaiki. Karakteristik ini memungkinkan pengguna sendiri untuk
Memperbaiki
memperbaiki proses alih-alih pekerjaan mereka terganggu karena aw atau kebuntuan.

Logika di balik fungsi internal dan informasi tentang status sistem tersedia dan disajikan dengan cara
Transparansi internal
yang dapat dipahami oleh pengguna, yang dapat memperbaiki kesalahan.
Ini mengacu pada kejelasan sistem. Ini adalah kemampuan sistem untuk menyediakan pengguna
Transparansi global
dengan berbagai informasi tentang keadaan seluruh proses produksi.
Ini menawarkan dan menyarankan opsi bagi pengguna untuk memutuskan. Sistem yang fleksibel memungkinkan pengguna untuk
Fleksibilitas
memodifikasi antarmuka dan menambahkan fungsionalitas untuk memenuhi permintaan khusus.

Sumber:Diadaptasi dari Adler dan Borys (1996).

Proses yang mengikuti logika kegunaan dikategorikan
sebagai formalisasi yang memungkinkan dan empat
karakteristik ditunjukkan pada Tabel 1. Ini dirancang agar
karyawan mampu menghadapi kontinjensi pekerjaan mereka,
dengan merangsang penyelesaian masalah menggunakan
kemampuan dan kecerdasan mereka , dengan proses yang lebih
terbuka dan paparan logika yang mendasarinya, dalam
dan memperbaiki proses yang menimbulkan masalah. Aspek
tersebut meningkatkan kemungkinan untuk belajar karena
merangsang pemahaman pengguna berkaitan dengan
logika proses dan menawarkan informasi tentang sejauh
mana tujuan tercapai, yang dapat meningkatkan kinerja
tugas (Hall, 2008; Mahama & Cheng, 2013).
hipotesis pertama dengan demikian dirumuskan:

hubungan yang memungkinkan pengembangan pembelajaran

(Adler & Borys, 1996). Dalam logika ini, masalah tidak dapat
dielakkan dan diinginkan untuk menawarkan mekanisme yang
mendukung penyelesaiannya alih-alih mengerahkan upaya
dalam elaborasi proses anti-kesalahan (Adler & Borys, 1996).
Sebaliknya, proses yang dirancang dengan menggunakan logika
yang sangat mudah diketik sebagai formalisasi koersif, berfokus
pada kepatuhan terhadap aturan dan prosedur, dan mereka
bertujuan untuk mendapatkan upaya karyawan dengan menerapkan
norma dan memantau aktivitas mereka. Karyawan dipandang
sebagai sumber masalah yang mungkin dan proses karena itu
bertujuan untuk mengurangi kemungkinan terjadinya masalah
tersebut (Adler & Borys, 1996).
PMS dengan karakteristik yang memungkinkan memungkinkan pengguna
untuk mengamati hubungan sebab dan akibat dari aktivitas mereka baik dalam
proses lokal dan dalam hasil perusahaan secara keseluruhan, ia menawarkan
penyesuaian indikator untuk situasi tertentu,
H 1: mengaktifkan PMS secara positif terkait dengan
kinerja tugas.
2.2 Mengaktifkan PMS dan
Pemberdayaan Psikologis
Berdasarkan gagasan Conger dan Kanungo (1988), omas
dan Velthouse (1990) menguraikan kerangka kerja yang
mendefinisikan pemberdayaan psikologis sebagai motivasi
intrinsik tugas yang terjadi melalui empat kognisi atau
keadaan mental yang membentuk orientasi individu
berkaitan dengan dirinya. perannya di tempat kerja dan
yang rentan terhadap pengaruh lingkungan kerja. Spreitzer
(2008) menyoroti bahwa bagi individu untuk mengalami
perasaan pemberdayaan psikologis, empat dimensi yang
ditunjukkan pada Tabel 2 perlu muncul; jika tidak, efeknya
akan terbatas.

Meja 2
Dimensi pemberdayaan psikologis
Dimensi Keterangan

Berarti Ini menyiratkan konsistensi antara persyaratan pekerjaan dan keyakinan individu, nilai-nilai, dan perilaku.

Hal ini mengacu pada tingkat efikasi diri individu terhadap pekerjaannya. Ini menyangkut kepercayaan
Kompetensi
pada keterampilan individu untuk melakukan aktivitas kerja secara memadai.
Hal ini menyangkut perasaan individu untuk memilih dan mengontrol pekerjaannya dan tercermin
Penentuan nasib sendiri
dalam otonomi untuk memutuskan berkenaan dengan metode, usaha, dan ritme aktivitasnya.
Hal ini sesuai dengan keyakinan individu tentang kemampuannya untuk mempengaruhi isu-isu
Dampak
penting dalam organisasi, seperti hasilnya.
Sumber:Diadaptasi dari Spreitzer (1995, 2008).

198 R.Lanjutan Sirip.–USP, São Paulo, v.29, n. 77, hal. 194-212,mai./ lalu. 2018

Seperti yang telah disorot, PMS yang memungkinkan
mempengaruhi faktor kontekstual yang ada dalam praktik yang
menjadi ciri pemberdayaan sosiostruktural, misalnya kebutuhan
akan sistem dengan logika terbuka, insentif untuk keterlibatan, dan
akses ke informasi dan peluang. Dalam pengertian ini,
memungkinkan kontrol menawarkan lebih banyak interaksi antara
sistem dan penggunanya karena memungkinkan mereka untuk
melakukan koreksi dan adaptasi, mereka melembagakan kebutuhan
untuk menawarkan transparansi, baik di tingkat individu maupun
dalam dampak umum dari kegiatan mereka, dan mereka o er
fleksibilitas dengan merancang sistem yang memberikan dukungan kepada
pengguna (Adler & Borys, 1996).
Pemberdayaan psikologis, pada gilirannya, berasal dari kondisi
di mana karyawan merasa bahwa pekerjaan mereka memiliki makna,
dari kondisi bagi mereka untuk melakukan aktivitas mereka secara
memadai, otonomi bagi mereka untuk memutuskan apa yang harus
dilakukan dan bagaimana, dan perasaan bahwa mereka dapat
mempengaruhi pekerjaan mereka. lingkungan (Spreitzer, 2008).
Aspek-aspek tersebut menunjukkan indikasi adanya keselarasan
antara keduanya, mengingat karakteristik sistem yang
memungkinkan selaras dengan perasaan yang merupakan bagian
dari konsep pemberdayaan psikologis. Selain itu, menurut Hall
(2008), karakteristik PMS yang meningkatkan kemampuannya untuk
menawarkan informasi yang relevan dapat berdampak positif dan
memperkuat empat dimensi pemberdayaan psikologis karena
meningkatkan kemampuan inisiatif individu, mereka memberikan
pengetahuan yang lebih besar mengenai kinerja dan kemampuan
yang dibutuhkan untuk melaksanakan tugas, dan mereka membuat
individu merasa dihargai. Menimbang bahwa PMS yang
memungkinkan termasuk, di antara hak prerogatifnya, peningkatan
keterlibatan individu, serta akses ke informasi yang dianggap
relevan, hipotesis penelitian kedua dirumuskan:
H 2: memungkinkan PMS berhubungan positif dengan
pemberdayaan psikologis.
2.3 Mengaktifkan PMS dan Kepuasan Kerja
Hubungan antara PMS dan kepuasan kerja telah
dijelaskan melalui variabel mediasi, misalnya kepercayaan pada
supervisor dan keadilan dalam prosedur penilaian (Franco-
Santos et al., 2012). Namun, penelitian tersebut berpendapat
bahwa mungkin ada elemen dalam PMS yang memungkinkan
dengan kesamaan dengan konsep lain yang melibatkan
penyebaran informasi, dorongan penggunaan keterampilan,
dan pembelajaran, yang dapat menjelaskan kemungkinan
hubungan langsung antara PMS yang memungkinkan dan
kepuasan kerja. Salah satu contohnya adalah pemberdayaan
struktural, yang biasanya digunakan dalam penelitian tentang
praktik keterlibatan tinggi dan praktik sumber daya manusia
berkinerja tinggi (HPHRP).
R.Lanjutan Sirip.–USP, São Paulo, v.29, n. 77, hal. 194-212,mai./ lalu. 2018
Guilherme Eduardo de Souza & Ilse Maria Beuren
Peningkatan pemberdayaan struktural yang dirasakan oleh
karyawan akan terjadi melalui akses ke informasi, sumber daya yang
dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan, dukungan, dan
kesempatan untuk belajar dan berkembang (Laschinger, Finegan,
Shamian, & Wilk, 2001). Sebaliknya, memungkinkan PMS
merangsang penyebaran informasi dan terjadinya umpan balik,
mengidentifikasi masalah dan solusi mereka melalui kemampuan
karyawan, identifikasi peluang belajar, dan membantu dalam
memprioritaskan tindakan, dan dengan ini mereka menyediakan
karyawan dengan mekanisme untuk melaksanakan dengan lebih
baik. pekerjaan mereka dan membentuk lingkungan yang
mendukung perkembangan mereka (Wouter & Wilderon, 2008).
Laschinger, Finegan, Shamian, dan Wilk (2004) memverifikasi
bahwa elemen pemberdayaan struktural berhubungan langsung
dengan kepuasan kerja, seperti: memperoleh keterampilan baru dan
menggunakan kemampuan seseorang untuk melaksanakan tugas
(kesempatan); memiliki akses ke informasi tentang status kegiatan,
mengetahui tujuan dan nilai-nilai organisasi (informasi);
memperoleh umpan balik kinerja dan bantuan dalam menyelesaikan
masalah (dukungan); dan memiliki waktu untuk tuntutan pekerjaan
dan memperoleh bantuan sementara bila diperlukan (sumber daya).
Hal ini menunjukkan bahwa individu terkena kondisi struktural yang
lebih baik dengan lebih banyak akses ke dukungan dan sumber daya
yang dibutuhkan untuk melaksanakan kegiatan mereka akan
memiliki kepuasan kerja yang lebih besar (Laschinger et al., 2004).
Kanter (1977) menunjukkan bahwa individu yang tidak memiliki akses
ke sumber daya, informasi, dukungan, dan kesempatan mengalami
perasaan impotensi yang menghambat persepsi mereka tentang
pemberdayaan psikologis. Hal ini dapat menimbulkan perasaan frustrasi
dan kegagalan karena mereka merasa mandek dalam pekerjaan mereka
dan tanpa mobilitas (Spreitzer, 2008). Penggunaan PMS yang
memungkinkan dapat membuat karyawan merasa bahwa mereka
memiliki sumber daya dan dukungan yang dibutuhkan untuk melakukan
tugas mereka dan dengan demikian memperoleh kepuasan kerja, karena
PMS ini berpotensi memungkinkan akses ke elemen yang disebutkan oleh
Kanter (1977) dan Laschinger et al. (2004), seperti akses informasi,
dukungan, dan pembelajaran.
Selain itu, studi yang membahas elemen HPHRP telah
menemukan hubungan positif dengan kepuasan kerja. HPHRPs
merupakan praktik manajemen sumber daya manusia yang
dirancang untuk mempromosikan kesejahteraan dan komitmen
karyawan (Mostafa & Gould-Willians, 2014). Meskipun tidak ada
kesepakatan mengenai praktik apa yang merupakan HPHRP,
mereka dianggap mempromosikan kemampuan karyawan,
komunikasi, peluang, dan motivasi (Mostafa & Gould-Willians,
2014), yang merupakan aspek yang memiliki kesamaan dengan
PMS yang memungkinkan.
PMS umumnya dikaitkan dengan kebijakan pembayaran kinerja
dan pengembangan karier, sehingga sistem yang memungkinkan
pengguna memahami logika di balik evaluasi mereka
199
Dampak dari sistem pengukuran kinerja yang memungkinkan pada kinerja tugas dan kepuasan kerja
memungkinkan penggunaannya sebagai sarana penunjang
aktivitas mereka, membuka ruang belajar, dan dapat
memberikan hasil positif dalam aspek sikap dan perilaku
(Wouters & Roijimans, 2011). Hipotesis ketiga dengan
demikian dirumuskan:
H :3memungkinkan PMS berhubungan positif dengan
kepuasan kerja.
2.4 Pemberdayaan Psikologis dan
Kinerja Tugas
Studi telah mengamati bahwa pemberdayaan
psikologis berhubungan positif dengan
efektivitas manajerial (Spreitzer, 1995), efektivitas
karyawan (Spreitzer, Kizilos & Nason, 1997), dan
kinerja tugas (Mahama & Cheng, 2013). Liden
dkk. (2000) memverifikasi bahwa dalam sampel
karyawan dari basis hierarki perusahaan jasa di
Amerika Serikat, dimensi kompetensi
pemberdayaan psikologis berhubungan secara
positif dan signifikan dengan prestasi kerja.
Dalam sampel manajer Australia dari unit
manufaktur, Hall (2008) memverifikasi bahwa
dimensi makna dikaitkan dengan kinerja.
Marginson dkk. (2014) mengamati hubungan
yang signifikan dan positif antara kinerja ukuran
non-keuangan dan kompetensi, yang berarti,
Studi tentang topik ini telah mengamati bahwa kinerja tugas
berasal dari karakteristik yang berbeda di masing-masing dari
empat dimensi pemberdayaan psikologis: (i) kompetensi
berkaitan dengan upaya yang lebih besar, harapan tujuan yang
tinggi, dan ketekunan dalam situasi yang menantang; (ii) makna
berkaitan dengan komitmen dan konsentrasi energi yang tinggi
dalam tugas; (iii) penentuan nasib sendiri berkaitan dengan
pembelajaran, minat dalam aktivitas, dan ketahanan; dan (iv)
dampak berkaitan dengan menghadapi situasi sulit dan kinerja
tugas yang tinggi (Mahama & Cheng, 2013; Spreitzer, 1995).
Pemberdayaan psikologis sebagai konstruksi unik diselidiki oleh
Chiang dan Hsieh (2012), yang memverifikasi hubungan positif dan
signifikan dengan kinerja pekerja hotel di Taiwan. Penulis ini
berpendapat bahwa pemberdayaan psikologis mengarahkan
individu untuk percaya pada kemampuan mereka untuk memenuhi
tuntutan pekerjaan mereka dan memiliki lebih sedikit keraguan
tentang diri mereka sendiri dan pekerjaan mereka, yang
menghasilkan kinerja yang lebih baik.
Laschinger dkk. (2004) menjelaskan bahwa individu dengan
persepsi pemberdayaan psikologis bereaksi terhadap kesulitan
dalam pekerjaan mereka, menunjukkan ketekunan dan kecerdikan
untuk mengatasi hambatan, berusaha untuk mempengaruhi tujuan
dan prosedur operasional yang dapat meningkatkan
200
kualitas hasil, mengantisipasi masalah, dan bereaksi lebih
baik terhadap risiko dan ketidakpastian lingkungan.
Pemberdayaan psikologis juga dapat meningkatkan
resiliensi, inisiatif, dan konsentrasi, serta memicu persepsi
bahwa individu mampu mempengaruhi pekerjaannya, yang
mengarah pada perilaku proaktif terhadap aktivitasnya, yang
diterjemahkan menjadi kinerja tugas yang efektif (Mahama &
Cheng, 2013; Spreitzer, 1995, 2008). Dari perspektif ini,
hipotesis penelitian keempat dijabarkan:
H 4: pemberdayaan psikologis berhubungan positif
dengan kinerja tugas.
2.5 Pemberdayaan Psikologis dan
Kepuasan Kerja
Bordin, Bartram, dan Casimir (2006) berpendapat bahwa semua
dimensi pemberdayaan psikologis rentan terhadap kepuasan kerja
yang berdampak positif. Dampak meningkatkan keterlibatan kerja
karena individu dapat memvisualisasikan efek tindakan mereka pada
hasil organisasi (Bordin et al., 2006), penentuan nasib sendiri
memungkinkan kontrol yang lebih besar atas rutinitas mereka
(Spreitzer, 2008), kompetensi menunjukkan bahwa individu memiliki
kemampuan dan pengetahuan diperlukan untuk melaksanakan
aktivitas mereka, yang memungkinkan mereka untuk mendekati
mereka secara memadai dan tegas (Bordin et al., 2006), dan makna
menunjukkan bahwa karyawan berdedikasi untuk mencapai tujuan
yang selaras dengan nilai-nilai mereka (Spreitzer, 2008).
Holdsworth dan Cartwright (2003) meneliti karyawan
di call center sebuah perusahaan Inggris dan mengamati
bahwa dampak dan dimensi penentuan nasib sendiri
berhubungan positif dengan kepuasan kerja. Liden dkk.
(2000) memverifikasi bahwa untuk karyawan di dasar
hierarki perusahaan jasa besar di Amerika Utara, dimensi
makna secara positif terkait dengan kepuasan kerja.
Dengan mengoperasionalkan pemberdayaan psikologis
dalam satu konstruksi, He, Murrmann, dan Perdue (2010)
memverifikasi bahwa di antara karyawan organisasi
layanan Amerika Utara, mereka yang memiliki
pemberdayaan psikologis terbesar melaporkan kepuasan
kerja tertinggi.
Saat mengevaluasi pengaruh pemberdayaan di lingkungan
kerja, Liden et al. (2000) berpendapat bahwa hal itu tercermin
dalam persepsi kepuasan kerja ketika orang: (i) terlibat dalam
aktivitas kerja yang memiliki makna; (ii) memiliki rasa kontrol
atas pekerjaan mereka; (iii) terlibat dalam proses pengambilan
keputusan; dan (iv) merasa mampu menjalankan perannya.
Wang dan Lee (2009) berpendapat bahwa karakteristik
pekerjaan yang mendorong perasaan pemberdayaan psikologis
dapat menumbuhkan keadaan emosional yang mampu
mempengaruhi kepuasan.
R.Lanjutan Sirip.–USP, São Paulo, v.29, n. 77, hal. 194-212,mai./ lalu. 2018

Tingkat kepuasan kerja yang lebih tinggi, berkaitan dengan karir,
penghargaan, hubungan dengan rekan kerja dan atasan, dan sifat
pekerjaan, telah ditunjukkan oleh karyawan yang merasa bahwa: (i)
pekerjaan mereka memiliki arti bagi mereka; (ii) mereka memiliki
keterampilan yang dibutuhkan untuk melakukan kegiatan mereka;
(iii) mereka dapat membuat pilihan terkait dengan rutinitas kerja
mereka; dan (iv) mereka mengenali dampak dari tindakan mereka
terhadap organisasi (Spreitzer, 2008). Asosiasi terjadi karena individu
yang mengalami pemberdayaan psikologis merasakan pemenuhan
kebutuhan mereka dengan cara yang lebih intrinsik (Seibert, Wang &
Cortright, 2011). demikian mengarah ke
h hipotesis penelitian:
H 5: pemberdayaan psikologis berhubungan positif
dengan kepuasan kerja.
2.6 Mengaktifkan PMS, Pemberdayaan
Psikologis, dan Kinerja Tugas
Drake, Wong, dan Salter (2007) menganalisis elemen PMS
yang terkait dengan pemberdayaan psikologis dan kinerja
dengan tujuan untuk memahami efek bersama dari dua
elemen PMS pada karyawan di tingkat operasional: skema
umpan balik dan remunerasi. Bukti dari penelitian
menunjukkan bahwa umpan balik mempengaruhi kinerja
melalui dimensi dampak pemberdayaan psikologis dan
skema remunerasi berdasarkan pendapatan dapat secara
negatif mempengaruhi dimensi kompetensi dan penentuan
nasib sendiri.
Mengenai karakteristik yang memungkinkan, Mahama dan
Cheng (2013) memverifikasi hubungan antara sistem yang
memungkinkan dan pemberdayaan psikologis yang terbatas pada
sistem penetapan biaya yang memungkinkan. Meskipun tidak
menemukan hubungan langsung antara konstruksi ini, mereka
menemukan bahwa hubungan mereka dapat terjadi secara tidak
langsung melalui intensitas penggunaan sistem.
Hall (2008) menyelidiki peran pemberdayaan
psikologis dan kejelasan peran dalam hubungan
antara pemahaman PMS dan kinerja. Dia
menyimpulkan bahwa pemahaman karakteristik
informasi dari PMS dapat mempengaruhi kinerja
manajer, tetapi pengaruh pada kinerja hanya
ditemukan melalui dimensi makna pemberdayaan.
Yuliansyah dan Khan (2015) mereplikasi model dari
Hall (2008), mengubah konteks dari manajer
industri Australia menjadi karyawan tingkat
operasional dari area jasa keuangan di Indonesia.
Selain dimensi makna, dimensi kompetensi dan
penentuan nasib sendiri berkontribusi pada
hubungan antara PMS dan kinerja, yang
memperkuat dampak konteks pada investigasi
mengenai pemberdayaan psikologis.
R.Lanjutan Sirip.–USP, São Paulo, v.29, n. 77, hal. 194-212,mai./ lalu. 2018
Guilherme Eduardo de Souza & Ilse Maria Beuren
Seibert dkk. (2004) mengamati bahwa dampak dari
praktik manajemen yang berkaitan dengan berbagi
informasi, otonomi untuk mengeksplorasi batas,
tanggung jawab dan akuntabilitas tim untuk kinerja, dan
kepuasan kerja bergantung pada persepsi karyawan
sehubungan dengan praktik ini, yang menyiratkan
menyelidiki cara dalam mempengaruhi aspek psikologis
dari praktik organisasi.
Oleh karena itu, PMS yang memungkinkan dapat
mempengaruhi kinerja tugas melalui pemberdayaan
psikologis karena penelitian telah menunjukkan hubungan
antara praktik manajemen yang merangsang berbagi
informasi, desentralisasi, pelatihan, dan umpan balik,
dengan peningkatan kontrol, pengetahuan, keterampilan,
dan motivasi karyawan. , memungkinkan hasil perilaku yang
lebih baik seperti kinerja tugas dan pencapaian tujuan
organisasi (Seibert et al., 2011). Mengaktifkan PMS, dilihat
sebagai elemen pemberdayaan struktural, merupakan
komponen organisasi yang dapat mengarahkan karyawan ke
persepsi pemberdayaan psikologis, dan secara tidak
langsung ke kinerja tugas. kami, hipotesis penelitian keenam
dirumuskan:
H 6a
: memungkinkan PMS dimediasi oleh
pemberdayaan psikologis secara positif terkait
dengan kinerja tugas.
2.7 Mengaktifkan PMS, Pemberdayaan Psikologis, dan
Kepuasan Kerja
Praktek manajemen yang melibatkan unsur-unsur seperti
berbagi informasi, desentralisasi, pengambilan keputusan
partisipatif, pelatihan ekstensif, dan kompensasi kontingen
dapat mempengaruhi empat dimensi pemberdayaan psikologis
karena mereka meningkatkan kuantitas informasi dan otonomi
karyawan dalam pekerjaan mereka dan mereka memperluas
pengetahuan dan keterampilan yang berkaitan dengan aktivitas
kerja dan motivasi individu, memungkinkan mereka untuk
memenuhi kebutuhan intrinsik mereka dan meningkatkan
kepuasan kerja mereka (Seibert et al., 2011).
Bordin dkk. (2006) menemukan hubungan positif antara
akses informasi dan kepuasan kerja dalam sampel pekerja
teknologi informasi (TI) di Singapura. Chan, Nadler, dan Hargis
(2015) mengamati hubungan positif antara pemberdayaan
psikologis dan kepuasan kerja pada sampel pekerja distribusi
material olahraga di Amerika Serikat. Secara bersama-sama,
temuan dapat menunjukkan hubungan tidak langsung antara
variabel. Studi dari Laschinger et al. (2001, 2004) pekerja dari
bidang kesehatan telah menunjukkan bahwa kondisi lingkungan
kerja yang berkaitan dengan informasi, keterampilan,
pengetahuan, pembelajaran, umpan balik, dan dukungan
memberikan pengaruh pada
201
Dampak dari sistem pengukuran kinerja yang memungkinkan pada kinerja tugas dan kepuasan kerja
kepuasan kerja melalui pemberdayaan psikologis.
Liden dkk. (2000) menemukan bukti bahwa karakteristik
pekerjaan, seperti identitas tugas, makna tugas, dan umpan
balik, secara tidak langsung berhubungan dengan kepuasan
kerja melalui dimensi makna dan kompetensi. Mekanisme
yang mendasari hubungan ini mencakup tiga keadaan
psikologis kritis yang terkait dengan karakteristik pekerjaan:
makna yang dialami, tanggung jawab yang dialami, dan
pengetahuan mengenai hasil.
Seibert dkk. (2004) memverifikasi bahwa
pemberdayaan psikologis dapat bertindak sebagai
mediator praktik organisasi kunci (berbagi informasi,
otonomi, dan akuntabilitas tim) dan kepuasan kerja.
Mereka menyoroti bahwa berbagi informasi menyiratkan
penyediaan informasi tentang biaya, produktivitas,
kualitas, dan kinerja keuangan karyawan, sementara
otonomi mencakup praktik dan struktur organisasi yang
memungkinkan tindakan otonom seperti visi dan tujuan
yang jelas, prosedur kerja, dan bidang tanggung jawab.
Bukti yang diberikan oleh penelitian memungkinkannya untuk menjadi
Gambar 1Model teoretis dari studi
SD = penentuan nasib sendiri; CT = kompetensi; FX = fleksibilitas; IM = dampak; PMS = sistem pengukuran kinerja; RP = perbaikan;
MN = arti; GT = transparansi global; TI = transparansi internal.
Sumber:Diuraikan oleh penulis.
202
disimpulkan bahwa PMS yang memungkinkan memiliki karakteristik yang
berkaitan dengan berbagi informasi, kejelasan tujuan dan sasaran, dan
kemungkinan untuk belajar dan menggunakan keterampilan yang
mampu mempengaruhi kepuasan kerja, dengan memungkinkan individu
untuk mengalami perasaan pemberdayaan psikologis. Dalam pengertian
ini, hipotesis penelitian ketujuh diuraikan:
H 6b
: Memungkinkan PMS yang dimediasi oleh
pemberdayaan psikologis berhubungan positif
dengan kepuasan kerja.
Gambar 1 menggambarkan representasi konstruk
penelitian dengan hubungan yang diajukan dalam
hipotesis yang dirumuskan dalam penelitian ini. Menurut
Secara garis besar, fokus investigasi adalah pada dampak dari
PMS yang memungkinkan, yang terdiri dari dimensi perbaikan,
fleksibilitas, transparansi internal, dan transparansi global dalam
kinerja tugas dan kepuasan kerja, melalui pemberdayaan
psikologis yang terdiri dari penentuan nasib sendiri, kompetensi,
dampak, dan dimensi makna dalam SSC.
R.Lanjutan Sirip.–USP, São Paulo, v.29, n. 77, hal. 194-212,mai./ lalu. 2018
 Guilherme Eduardo de Souza & Ilse Maria Beuren

3. METODOLOGI PENELITIAN

Studi ini dilakukan dengan menggunakan survei
karyawan tingkat operasional di KSS. Sebuah SSC
diidentifikasi di mana staf operasional memiliki akses ke
mekanisme penilaian kinerja dan di mana tidak ada
perbedaan antar sektor mengenai bentuk akses dan
penilaian. e SSC dipilih dengan mengirimkan undangan
yang berisi prospektus studi. Setelah mengidentifikasi
peserta potensial, kontak dilakukan melalui telepon dan
sekarang untuk merinci penelitian.
e SSC yang menjadi objek studi terletak di Brazil
selatan dan melakukan kegiatan back office dalam
struktur perusahaan yang berkantor pusat di Eropa.
Secara keseluruhan, struktur keseluruhan SSC
memiliki 1.900 karyawan yang hadir di 90 unit di 25
negara. Unit back office SSC Brasil, objek penelitian
ini, mencakup sekitar 16% dari total volume
operasi, dengan 125 karyawan operasional (41 analis
dan 84 asisten) yang berhubungan langsung dengan
klien, dalam hal ini unit lain dari perusahaan,
menawarkan layanan administrasi, keuangan, dan
akuntansi. Partisipasi diperoleh 88 responden, yang
tersebar di sektor procure-to-pay (63,64%), record-
toreport (20,45%), order-to-cash (11,36%), dan support
(4,55%). Sektor ini sesuai dengan semua area yang
menyediakan layanan unit.
3.1 Konstruk dan Instrumen Penelitian
Tabel 3 melaporkan konstruksi, definisi
operasionalnya, jumlah pernyataan yang digunakan
di setiap dimensi dalam kuesioner, dan referensi
masing-masing.

Tabel 3
Konstruksi penelitian

Konstruksi Variabel De operasional negara pertanyaan Referensi

Kemungkinan bagi pengguna itu sendiri untuk
memperbaiki suatu proses alih-alih memaksa
Memperbaiki 3
gangguan pekerjaan ketika menghadapi aw
atau kebuntuan.
Logika di balik berfungsinya suatu
proses dan informasi tentang statusnya
Transparansi internal 3
tersedia dan disajikan dengan cara Van Der Hauwaert
Mengaktifkan PMS
yang dapat dipahami. dan Bruggeman
Ketersediaan informasi bagi (2015)
Transparansi global pengguna mengenai keadaan 3
seluruh proses produksi.

Kemungkinan bagi karyawan untuk memodifikasi

Fleksibilitas 3
proses untuk memenuhi tuntutan tertentu.

Otonomi individu untuk

Penentuan nasib sendiri memutuskan metode, upaya, dan 3
ritme kegiatan.

Kemampuan individu untuk mengembangkan

Kompetensi 3
aktivitas kerja secara memadai.
Psikologis Spreitzer
Pemberdayaan Pengaruh individu atas hasil strategis, (1995)
Dampak 3
administratif, dan operasional.

Koherensi antara persyaratan

Berarti pekerjaan dan keyakinan individu, nilai- 3
nilai, dan perilaku.

Respon emosional terhadap kondisi

Kepuasan kerja Kepuasan kerja fisik dan sosial di lokasi dan tugas 6 Tarrant dan Sabo (2010)
pekerjaan.

Tingkat di mana individu melaksanakan tugas-

kinerja tugas kinerja tugas 6 Mahama dan Cheng (2013)
tugas tertentu dari pekerjaan mereka.

PMS = sistem pengukuran kinerja.

Sumber:Diuraikan oleh penulis.

R.Lanjutan Sirip.–USP, São Paulo, v.29, n. 77, hal. 194-212,mai./ lalu. 2018 203
Dampak dari sistem pengukuran kinerja yang memungkinkan pada kinerja tugas dan kepuasan kerja
Instrumen penelitian dielaborasi menggunakan
pernyataan yang telah divalidasi dalam penelitian lain, tetapi
penggunaan bersama mereka khusus untuk penelitian ini.
Meskipun konsep memungkinkan PMS telah digunakan
sebelumnya, studi telah melakukannya secara kualitatif
(Jordan & Messner, 2012; Mundy, 2010; Wouters & Roijmans,
2011; Wouters & Wilderon, 2008). kami, untuk menangkap
dimensi perbaikan, transparansi internal, transparansi
global, dan fleksibilitas yang menyusun kontrol yang
memungkinkan, instrumen dari Van Der Hauwaert dan
Bruggeman (2015) digunakan, yang merupakan satu-
satunya yang ditemukan hingga saat itu yang mengusulkan
studi memungkinkan PMS menggunakan pendekatan
kuantitatif. Berdasarkan studi dari Adler dan Borys (1996)
dan Ahrens dan Chapman (2004), mereka mengembangkan
kuesioner untuk menyelidiki PMS, melaporkan prosedur
yang digunakan untuk memvalidasi instrumen,
Dimensi determinasi diri, kompetensi, dampak,
dan makna yang membentuk pemberdayaan
psikologis ditangkap dengan menggunakan
instrumen penelitian dari Spreitzer (1995),
dikembangkan berdasarkan studi dari Conger dan
Kanungo (1988) dan omas dan Velthouse (1990).
kuesioner telah direplikasi dalam studi tentang PMS
oleh Hall (2008) dan Yuliansyah dan Khan (2015).
Untuk menangkap konstruk kepuasan kerja satu dimensi,
digunakan Indeks Kepuasan Kerja dari Tarrant dan Sabo
(2010). adalah instrumen yang dikembangkan untuk
mengevaluasi kepuasan pekerja di bidang kesehatan
tua. Versinya dalam bahasa Portugis divalidasi oleh
Palomino dan Frezatti (2016) dalam sebuah studi tentang
konflik dan ambiguitas peran yang melibatkan pengontrol
Brasil. Untuk menangkap konstruk satu dimensi kinerja
tugas, kuesioner dari Mahama dan Cheng (2013) digunakan,
yang merupakan versi reduksi dari instrumen dari Kathuria
dan Davis (2001) yang disusun berdasarkan studi dari Carroll
dan Schneier ( 1982).
Instrumen survei didasarkan pada skala Likert
tujuh poin, yang konsisten dengan instrumen aslinya.
Instrumen telah disesuaikan, dengan memperhatikan
kosakata yang digunakan dalam unit, untuk menghindari
ambiguitas. Survei tersebut diterapkan saat ini di
perusahaan pada bulan Februari 2016. Sehari sebelum
data dikumpulkan oleh bagian sumber daya manusia,
komunikasi dikirim kepada karyawan untuk meminta
partisipasi mereka dan meningkatkan kesadaran mereka
tentang isi penelitian.
Data yang dikumpulkan ditabulasi dan dikenai
perlakuan statistik dalam Paket Statistik untuk Ilmu Sosial
21 (SPSS) dan paket perangkat lunak Smart PLS 3. Tak
satu pun dari 88 kuesioner menyajikan nilai yang hilang.
204
Hubungan yang diusulkan dalam model teoritis dianalisis
menggunakan model persamaan struktural kuadrat terkecil
parsial (PLS-SEM). adalah teknik analisis multivariat yang
memungkinkan serangkaian hubungan simultan untuk diuji
berdasarkan penjelasan varians antara konstruksi model
(Hair, Hult, Ringle & Sarstedt, 2016). Penerapannya dianggap
tepat dalam studi eksplorasi yang berusaha
mengembangkan teori (Hair et al., 2016).
3.2 Konstruksi Model Hirarki
Model yang digunakan menggunakan variabel orde
kedua. Model tingkat tinggi atau model komponen hierarkis
digunakan ketika tujuannya adalah untuk menganalisis
konstruksi pada tingkat abstraksi yang lebih tinggi. Variabel
laten orde kedua (LV) dibuat berdasarkan konstruksi orde
pertama yang mengacu pada atributnya (Hair et al., 2016).
Selain itu, dengan mengurangi kuantitas hubungan dalam
model struktural, model jalur PLS menjadi lebih harmonis
dan dapat dipahami (Hair et al., 2016).
Model hierarkis yang dimaksud adalah tipe II re
exiveformative. Pendekatan dua tahap dipilih karena paling
diindikasikan dalam model jalur kompleks di mana terdapat variabel
orde kedua dalam posisi endogen (Ringle, Sarstedt & Straub, 2012).
Becker, Klein, dan Wetzels (2012) menunjukkan bahwa pendekatan
dua tahap adalah salah satu pendekatan terbaik dan menawarkan
alternatif yang berguna untuk studi yang berusaha untuk hanya
menganalisis hubungan urutan kedua.
e memungkinkan PMS dan konstruksi pemberdayaan
psikologis diperoleh berdasarkan skor untuk empat dimensi
yang membentuk mereka. e memungkinkan PMS
mengintegrasikan perbaikan, fleksibilitas, internal, dan dimensi
transparansi global, dan analisis bersama mereka berdasarkan
satu variabel urutan kedua menyerupai gagasan persepsi umum
dari kontrol yang memungkinkan, seperti yang digunakan oleh
Mahama dan Cheng (2013). Namun, penulis menggunakan skala
satu dimensi, sedangkan dalam penelitian ini keempat dimensi
tersebut dikenali secara terpisah bersama dengan persepsi
umum berdasarkan abstraksi tingkat kedua.
Pemberdayaan psikologis, yang terbentuk dari
kompetensi, penentuan nasib sendiri, dampak, dan makna,
adalah sebuah konsep yang mengajukan persepsi empat
dimensinya secara bersamaan, membentuk sebuahgestalt(
Spreitzer, 2008); yaitu, dimensi yang terisolasi tidak cukup
untuk menerjemahkan pemberdayaan psikologis. Dalam
diskusi tentang validitas statistik menggunakan konstruk ini
dipisahkan ke dalam dimensi atau dalam kombinasi, Seibert
et al. (2011) mendukung operasionalisasi konstruk dalam
kombinasi, yang memotivasi penggunaannya dalam
penelitian ini sebagai variabel urutan kedua.
Meskipun variabel PMS dan pemberdayaan psikologis
yang memungkinkan adalah urutan kedua, untuk tujuan
R.Lanjutan Sirip.–USP, São Paulo, v.29, n. 77, hal. 194-212,mai./ lalu. 2018
 Guilherme Eduardo de Souza & Ilse Maria Beuren

mengevaluasi model pengukuran dan struktural perlu alasannya, hasil yang diperoleh dengan model pada tahap
mempertimbangkan hasil yang diperoleh dengan model pertama dari pendekatan dua tahap disajikan di bawah ini;
orde pertama (Becker, Klein & Wetzels, 2012). Untuk ini yaitu, merinci setiap dimensi konstruksi yang diukur.

4. DESKRIPSI DAN ANALISIS HASIL

4.1 Evaluasi Pengukuran dan Model
Struktural
Dalam evaluasi model struktural, validitas konvergen,
reliabilitas komposit, dan validitas diskriminan dipertimbangkan.
Untuk mengkonfirmasi kriteria yang direkomendasikan dalam
validitas konvergen, diverifikasi apakah indikator dari setiap LV
rata-rata diekstraksi varians (AVE) dari LVs, dan keandalan
komposit dan alpha Cronbach, yang menunjukkan konsistensi
internal (Hair et al., 2016). Tabel 4 menyajikan nilai-nilai akhir ini.
Tercatat dalam tabel ini bahwa semua faktor menyajikan nilai
yang lebih tinggi dari nilai minimum yang direkomendasikan,
yaitu 0,50 untuk AVE dan 0,70 untuk CC dan Cronbach's alpha

model memiliki varians yang sama melalui analisis beban faktor (Hair et al., 2016); yaitu, ada validitas konvergen dan reliabilitas
dari masing-masing indikator, dari komposit dalam model yang diusulkan.

Tabel 4
Validitas konvergen dan konsistensi konstruk
Variabel AVE Keandalan komposit alfa cronbach
Memperbaiki 0,807 0,926 0.882
Fleksibilitas 0,760 0,905 0,841
Transparansi internal 0,685 0,867 0,771
Transparansi global 0,707 0.879 0,794
Penentuan nasib sendiri 0.855 0,946 0,915
Kompetensi 0,843 0,941 0,906
Dampak 0.827 0,935 0,895
Berarti 0,941 0,980 0,969
Kepuasan kerja 0,754 0,948 0,934
kinerja tugas 0.633 0.911 0.883

AVE = rata-rata varians yang diekstraksi.

Sumber:Diuraikan oleh penulis.

Mengenai validitas diskriminan, yang menunjukkan
seberapa besar satu konstruk secara individual
berbeda dari yang lain (Hair et al., 2016), hasil matriks
cross-loading yang digunakan dalam variabel pada
awalnya diamati, yang menunjukkan tidak adanya
cross-loading antara konstruksi model. Selanjutnya,
kriteria dari Fornell dan Larcker (1981) diverifikasi, di
mana akar kuadrat dari AVE dibandingkan dengan
korelasi antara LV. Agar ada validitas diskriminan,
direkomendasikan bahwa korelasi antara konstruksi
lebih besar dari akar kuadrat dari AVE. Tabel 5
menyajikan nilai-nilai korelasi antara variabel dan
diverifikasi bahwa tidak ada korelasi antara konstruksi
lebih besar dari akar kuadrat dari AVE, menunjukkan
bahwa ada validitas diskriminan (Fornell & Larcker,
1981). kami, model memenuhi asumsi validitas utama
(konvergen dan diskriminan). Tabel 6 menyajikan hasil
model struktural.

R.Lanjutan Sirip.–USP, São Paulo, v.29, n. 77, hal. 194-212,mai./ lalu. 2018 205
Dampak dari sistem pengukuran kinerja yang memungkinkan pada kinerja tugas dan kepuasan kerja

Tabel 5
Validitas diskriminan (Fornell & Larcker, 1981)
Variabel SD CT Tp FX AKU Rp JS MN GT DIA

Penentuan nasib sendiri (SD) 0,925

Kompetensi (CT) 0.281 0,918

Kinerja tugas (TP) 0,350 0.383 0,795

Fleksibilitas (FX) 0,521 0,089 0,359 0.872

Dampak (IM) 0,620 0.261 0,463 0,625 0,909

Perbaikan (RP) 0,433 0.105 0,262 0,703 0,437 0,899

Kepuasan kerja (JS) 0,492 0,040 0,420 0,622 0,530 0,456 0,869

Arti (MN) 0,524 0,174 0.443 0,557 0,622 0,333 0,718 0,970

Transparansi global
0,495 0,084 0,346 0,774 0,530 0,738 0,626 0,518 0,841
(GT)
Intern
0,439 0.113 0,331 0,689 0,529 0,707 0,441 0.352 0,746 0.828
transparansi (TI)

Sumber:Diuraikan oleh penulis.

Tabel 6
Hasil model struktural
Variabel R2 R2disesuaikan Q2 SRMR f2 VIF
Memperbaiki 0,000-0,025 2,749
Fleksibilitas 0,000-0,134 3.470
Transparansi internal 0,002-0,030 2.830
Transparansi global 0,000-0,066 3.748
Penentuan nasib sendiri 0.295 0.261 0.212 0,071 0,001-0,008 1,862
Kompetensi 0,014 - 0,033 - 0,022 0,071 0,022-0,113 1.128
Dampak 0,414 0,386 0,326 0,071 0,000-0,020 2.448
Berarti 0,360 0,329 0,319 0,071 0,041-0,329 1.998
Kepuasan kerja 0,623 0,585 0,445 0,071
kinerja tugas 0,338 0,271 0,172 0,071

SRMR = akar standar rata-rata kuadrat residual VIF = varians dalam faktor asi.
Sumber:Diuraikan oleh penulis.

Hal ini dicatat pada Tabel 3 bahwa akurasi prediksi model
untuk kepuasan kerja dan dimensi kinerja tugas sedang
(Peng & Lai, 2012), dengan R2dan R2nilai yang disesuaikan
yang bervariasi antara 0,623/0,855 dan 0,338/0,271, masing-
masing. e Q2nilai menunjukkan apakah model memiliki
relevansi prediktif dan harus lebih tinggi dari 0 (Peng & Lai,
2012). Oleh karena itu, dimensi kompetensi pemberdayaan
psikologis tidak memenuhi kriteria ini, selain menghadirkan
R2disesuaikan dengan nilai negatif, yang menunjukkan
bahwa kontribusinya terhadap kemampuan penjelas dan
prediksi model tidak memuaskan. Namun, kompetensi
dari empat dimensi pemberdayaan psikologis (Spreitzer,
2008); dengan demikian, keputusan dibuat untuk
mempertahankannya, karena fokus penelitian ini adalah
mengevaluasi jalur untuk variabel orde kedua.
Nilai akar kuadrat dari residual standar yang
lebih rendah dari 0,08 menunjukkan bahwa model
tersebut memenuhi kebutuhan data empiris (Latan,
Ringle & Jabbour, 2016). Nilai ukuran efek bervariasi
dari tidak ada untuk perbaikan-kepuasan kerja (f2= 0),
fleksibilitas-kompetensi (f2= 0), transparansi global
-kompetensi (f2= 0), dan dampak-kepuasan kerja, hingga

menyusun konstruk teoritis efek menengah, seperti makna-kepuasan kerja (f2=

206 R.Lanjutan Sirip.–USP, São Paulo, v.29, n. 77, hal. 194-212,mai./ lalu. 2018
 Guilherme Eduardo de Souza & Ilse Maria Beuren

0,329). Terakhir, nilai variance in ation factor (VIF), yang
lebih rendah dari 5 untuk semua variabel independen,
menunjukkan bahwa tidak ada masalah kolinearitas (Hair
et al., 2016).
Setelah mengevaluasi model pengukuran struktural,
koefisien jalur dihitung dengan 5.000 interaksi. Selanjutnya,
teknik bootstrap diterapkan untuk mengevaluasi
tingkat signifikansi antara hubungan konstruk,
menggunakan 5.000 subsampel, interval kepercayaan
yang dikoreksi bias dan dipercepat, dan uji satu sisi pada
tingkat signifikansi 5% (Hair et al., 2016; Marginson et al.,
2014). Berdasarkan bootstrap diperoleh nilai path, t-
value, dan p-value dari masing-masing hubungan, seperti
terlihat pada Tabel 7.

Tabel 7

Efek antara konstruksi

Hubungan antara konstruksi Hipotesa Nilai nilai-t nilai-p
Mengaktifkan PMS - kinerja tugas H1 0,0101 0,0599 0,4761
Mengaktifkan PMS - pemberdayaan psikologis H2 0,6550 9.0215 0,0000**

Mengaktifkan PMS - kepuasan kerja H3 0,3145 3.2992 0,0005**

Pemberdayaan psikologis - kinerja tugas H4 0,4008 2.5414 0,0055*

Pemberdayaan psikologis - kepuasan kerja H5 0,4696 4.9998 0,0000**

Mengaktifkan PMS - pemberdayaan psikologis - kinerja tugas H 6a 0,2626 2.4920 0,0064*

Mengaktifkan PMS - pemberdayaan psikologis - kepuasan kerja H 6b 0,3076 4.3224 0,0000**

PMS = sistem pengukuran kinerja.

* , * * : masing-masing 0,01 dan 0,001 signifikan.

Sumber:Diuraikan oleh penulis.

Dari hasil pada Tabel 7, dari tujuh hipotesis yang dirumuskan dalam diri mereka sendiri, tetapi juga pada kebutuhan untuk memperoleh

hanya satu yang tidak memiliki nilai yang memungkinkan untuk kepuasan pribadi dalam hubungannya dengan mereka.

dipertahankan. kemungkinan implikasinya dibahas di bagian Hipotesis H, yang

2
meramalkan hubungan yang signifikan dan
berikutnya. positif antara PMS yang memungkinkan dan pemberdayaan
psikologis, didukung (nilai-p <0,001). Ini menunjukkan bahwa

4.6 Pembahasan Hasil
Hipotesis H, yang
1
meramalkan hubungan positif
dan signifikan antara PMS yang memungkinkan
dan kinerja tugas, tidak didukung (nilai-p > 0,05).
Oleh karena itu, tidak dapat dipastikan bahwa PMS dengan
informasi yang jelas tentang tujuan, sasaran, visi, dan misi, dan yang
transparan sehubungan dengan hubungan kausal antara elemen-
elemen ini dan tindakan karyawan, baik secara lokal maupun dalam
keseluruhan struktur organisasi. perusahaan, atau yang
memungkinkan masalah untuk diidentifikasi dan dipecahkan secara
aktif, dapat menghasilkan kinerja tugas yang lebih baik.
Teori Penetapan Tujuan mengusulkan bahwa tujuan dapat
dianggap sebagai niat, tujuan, hasil yang diinginkan, atau
standar kinerja atau target yang diusulkan secara sadar yang
memengaruhi kinerja dengan mengarahkan perhatian pada
pilihan strategi, pengetahuan, dan tindakan yang sesuai
(Marginson et al., 2014) . kami, PMS yang memungkinkan
diharapkan dapat memicu proses yang diramalkan oleh teori ini
hingga memengaruhi kinerja. Namun, hasil H menguatkan
Bandura
1
(1986), yang motivasinya untuk melakukan kegiatan
tidak hanya tergantung pada tujuan.
membuat PMS tersedia yang mampu merangsang interaksi antara
individu dan lingkungan mereka dengan cara yang mempromosikan
penggunaan keterampilan dan pembelajaran mereka, serta
menawarkan informasi yang jelas yang mendukung pekerjaan
mereka, menyebabkan karyawan melaporkan perasaan yang lebih
besar. motivasi intrinsik; yaitu, mereka memandang lingkungan kerja
dengan cara yang positif dan menganggap bahwa mereka memiliki
keterampilan yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan
mereka dan mampu mempengaruhi hasil organisasi mereka,
mereka merasa memiliki kendali atas distribusi tugas mereka di
lingkungan mereka. rutinitas, dan mereka melihat pekerjaan mereka
selaras dengan nilai-nilai pribadi mereka.
Hall (2008) dan Yuliansyah dan Khan (2015) mengamati
hubungan positif antara pemahaman PMS dan pemberdayaan
psikologis. Marginson dkk. (2014) menemukan bahwa gaya
penggunaan PMS, yang melibatkan cara menggunakan
informasi dan membuatnya tersedia, berhubungan positif
dengan pemberdayaan psikologis. Namun, Mahama dan Cheng
(2013) tidak menemukan hubungan positif langsung antara
setiap dimensi pemberdayaan psikologis dan karakteristik yang
memungkinkan dari sistem penetapan biaya. Sama seperti PMS,
sistem penetapan biaya menyediakan hal penting

R.Lanjutan Sirip.–USP, São Paulo, v.29, n. 77, hal. 194-212,mai./ lalu. 2018 207
Dampak dari sistem pengukuran kinerja yang memungkinkan pada kinerja tugas dan kepuasan kerja
informasi tentang aktivitas karyawan dan organisasi,
tetapi dalam kasus sistem penetapan biaya ini hanya
terkait dengan pemberdayaan psikologis melalui
intensitas penggunaan sistem, yang menunjukkan bahwa
pemahaman tingkat semantiknya bervariasi (DeLone &
McLean, 2003). ), mungkin karena kompleksitas yang
terlibat dalam informasi biaya (Mahama & Cheng, 2013).
Hipotesis H, yang meramalkan
3
hubungan yang signifikan dan
positif antara PMS yang memungkinkan dan kepuasan kerja,
didukung (nilai-p <0,001). Ini menunjukkan bahwa individu yang
memiliki akses lebih besar ke informasi tentang kinerja, tentang efek
pekerjaan mereka pada organisasi, dan yang dapat mengandalkan
PMS untuk menggunakan pengalaman mereka dan memperluas
pengetahuan mereka, memiliki kebutuhan individu mereka terkait
dengan pekerjaan yang dipenuhi. , dan dengan demikian
melaporkan tingkat kepuasan yang lebih tinggi. Kanter (1977)
berpendapat bahwa dengan tidak adanya informasi yang
dibutuhkan untuk melaksanakan tugas mereka, individu mungkin
mengalami perasaan negatif seperti frustrasi, yang akan
menyebabkan peningkatan ketegangan di tempat kerja dan secara
negatif mengganggu kepuasan mereka (Spreitzer, 1995, 2008). .
Hipotesis H, yang meramalkan hubungan yang
4
signifikan dan positif antara pemberdayaan psikologis
dan kinerja tugas, didukung (p-value <0,01).
Hasil ini menunjukkan bahwa motivasi intrinsik di tempat kerja,
tercermin dalam pengakuan bahwa karyawan memiliki persyaratan
yang diperlukan untuk memenuhi tuntutan tugas mereka, kontrol
atas rutinitas mereka, kemampuan untuk berkontribusi dengan hasil
yang diperoleh departemen atau organisasi mereka, dan koherensi
antara nilai-nilai organisasi dan pribadi, mengarahkan mereka untuk
memiliki perilaku positif dalam pekerjaan mereka, dengan
ketekunan, ketegasan, konsentrasi, dan ketahanan yang lebih besar,
yang dapat menghasilkan mereka memperoleh hasil yang lebih baik
dalam kegiatan mereka.
Namun, studi yang membahas hubungan antara
pemberdayaan psikologis dan kinerja telah
menunjukkan hasil yang berbeda mengenai
pentingnya dimensi. Mahama dan Cheng (2013)
mengamati hubungan positif antara kompetensi,
makna, penentuan nasib sendiri, dan kinerja manajer.
Hall (2008) mengidentifikasi dampak positif hanya
untuk dimensi makna pada kinerja manajemen. Ketika
menyelidiki staf operasional dari bidang jasa,
Yuliansyah dan Khan (2015) mengamati hubungan
positif antara dimensi kompetensi dan penentuan
nasib sendiri dan kinerja dan yang negatif antara
dimensi dampak dan kinerja.
Hipotesis H, yang meramalkan hubungan yang signifikan
5
dan positif antara pemberdayaan psikologis dan kepuasan
kerja, didukung (p-value <0,001). Hal ini menunjukkan bahwa
kepuasan kerja rentan terhadap pengaruh
208
tergantung seberapa besar individu merasa keyakinannya
koheren dengan aktivitas yang dilakukan, adanya
keleluasaan dalam mengatur dan memprioritaskan
aktivitasnya, tuntutan pekerjaan dapat dipenuhi dengan
keterampilan dan pengetahuannya, serta melihat dampak
dari tindakan mereka pada kinerja unit mereka. omas dan
Velthouse (1990) menyatakan bahwa tingkat makna yang
rendah terkait dengan kepuasan kerja yang rendah dan
perasaan apatis, sementara tingkat otonomi yang tinggi
berkontribusi pada kepuasan. Spreitzer (2008) menunjukkan
bahwa ada hubungan yang kuat antara dimensi makna dan
kepuasan kerja, dan pada tingkat yang lebih rendah dengan
dimensi kompetensi, dan kepuasan terkait dengan dimensi
dampak dengan meningkatkan keterlibatan dengan
pekerjaan dan memungkinkan individu untuk merasakan
kontribusi mereka. dengan hasil (Bordin et al.,
Hipotesis H, yang
6a
meramalkan hubungan yang
signifikan dan positif antara PMS yang memungkinkan
yang dimediasi oleh pemberdayaan psikologis dan
kinerja tugas, didukung (nilai-p <0,01). menunjukkan
bahwa dengan menyediakan karyawan dengan PMS
yang memungkinkan yang mengaitkan ketersediaan
informasi di semua tingkat perusahaan dengan
kemungkinan menanganinya secara aktif, memahami
logikanya, dan menggunakannya sebagai alat
pendukung untuk memenuhi tuntutan mereka, dan
yang mendukung pembelajaran , dapat membuat
mereka memandang lingkungan kerja mereka secara
positif. Dengan demikian mereka akan memiliki unsur-
unsur yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan
mereka secara memadai dan akan mengalami
pemberdayaan psikologis. Mempersepsikan motivasi
intrinsik dalam pekerjaan mereka, karyawan akan
bertindak lebih baik dalam kaitannya dengan tuntutan
konteks pekerjaan mereka untuk mendapatkan hasil
yang lebih baik. Meskipun Liden et al. (2000), Seibert
dkk.
Hipotesis H, yang
6b
meramalkan hubungan yang signifikan
dan positif antara PMS yang memungkinkan yang dimediasi
oleh pemberdayaan psikologis dan kepuasan kerja,
didukung (nilai-p <0,001). Hasil ini menunjukkan bahwa
dalam berinteraksi dengan PMS memungkinkan karyawan
dapat merasakan pemberdayaan psikologis; yaitu, mereka
mengalami bahwa dalam hubungan antara individu dan
lingkungan kerja dimensi kompetensi, dampak, penentuan
nasib sendiri, dan makna hadir, yang rentan untuk
memenuhi kebutuhan intrinsik individu dan terkait dengan
tingkat pekerjaan yang lebih tinggi. kepuasan. Hasil ini
menguatkan dengan temuan Burney dan Matherly (2007)
bahwa PMS terintegrasi yang menawarkan informasi yang
relevan untuk pekerjaan secara positif terkait dengan
R.Lanjutan Sirip.–USP, São Paulo, v.29, n. 77, hal. 194-212,mai./ lalu. 2018

kepuasan kerja; namun, kelengkapan sistem,
yaitu menawarkan berbagai indikator kinerja,
tidak diungkapkan sebagai terkait dengan
kepuasan kerja dalam studi tersebut.
Burney dan Matherly (2007) berpendapat
bahwa menyediakan berbagai indikator akan
terlibat dalam membentuk visi holistik fungsi
organisasi untuk meningkatkan kepercayaan
dalam pengambilan keputusan. Justi kasi ini
dekat dengan konsepsi transparansi internal dan
global yang menyusun konsep pemberdayaan
PMS. Namun, definisi transparansi internal
mencakup paparan logika di balik berfungsinya
proses dan informasi dengan cara yang dapat
dipahami, yang menunjukkan bahwa itu tidak
cukup untuk membuat volume informasi
tersedia; itu perlu dalam format yang dapat
dipahami dan diasosiasikan individu dengan
fungsi sistem sehingga persepsi relevansi
informasi ini dapat memicu perasaan
pemberdayaan psikologis dan dengan demikian
dihubungkan dengan kepuasan kerja.
Hasil model teoritis-empiris, bila dilihat secara
komprehensif, dapat menunjukkan bahwa bahkan di lingkungan
dengan kontrol mekanistik, fokus yang ketat pada standarisasi,
dan proses yang terdokumentasi, seperti yang terjadi di SSC,
dimungkinkan untuk merangsang pemberdayaan psikologis dan
memperoleh hasil positif. dalam kinerja tugas dan kepuasan
kerja. Namun, ini menyiratkan penyesuaian PMS untuk
memungkinkan pemahaman logika di balik faktor-faktornya dan
memungkinkan karyawan untuk berhubungan dengan sistem ini
dengan cara yang mendukung pembelajaran dan penggunaan
keterampilan mereka.
Dalam studi mereka, yang dianggap sebagai tinjauan
pertama literatur tentang SSC, Richter & Bruhl (2017)
memverifikasi bahwa dari 83 artikel yang diidentifikasi tidak ada
penggunaan teori psikologis untuk menjelaskan fenomena yang
terjadi di organisasi ini. Secara umum, studi menerapkan teori
ekonomi, terkait strategi, dan sosio-organisasi dan
5. CATATAN AKHIR
Studi ini menganalisis dampak PMS dengan karakteristik
yang memungkinkan pada kinerja tugas dan kepuasan kerja.
Hasilnya menunjukkan bahwa teori kontrol yang memungkinkan
diterapkan pada PMS konsisten dengan pemberdayaan psikologis.
PMS ekspresif dalam konteks organisasi karena kemampuan mereka
untuk mempengaruhi perilaku
R.Lanjutan Sirip.–USP, São Paulo, v.29, n. 77, hal. 194-212,mai./ lalu. 2018
Guilherme Eduardo de Souza & Ilse Maria Beuren
berusaha untuk memverifikasi hubungan antara praktik
tata kelola, tingkat sentralisasi, dan ketergantungan
teknologi, pada kinerja organisasi, umumnya melalui
aspek yang berbeda dari konfigurasi strategis
perusahaan-perusahaan ini (Richter & Bruhl, 2017).
Skenario yang disajikan oleh penelitian dari Richter
dan Bruhl (2017) menunjukkan kesulitan dalam
mengkontekstualisasikan temuan penelitian ini. Namun,
dalam penelitian dengan karakteristik serupa, seperti yang
dilakukan oleh Hechanova, Alampay, dan Franco (2006), yang
meneliti hubungan antara pemberdayaan psikologis,
kepuasan, dan kinerja di tempat kerja karyawan Asia dari
lima sektor jasa (hotel, call center, perbankan, makanan, dan
maskapai penerbangan), pemberdayaan psikologis terbukti
berhubungan positif dengan kinerja dan kepuasan. Namun,
karyawan dari area call canter dan maskapai penerbangan
melaporkan tingkat pemberdayaan dan kepuasan yang lebih
rendah dibandingkan dengan sektor lainnya. Penulis
berpendapat bahwa karakteristik struktural yang dirancang
untuk mendukung model bisnis perusahaan, seperti
orientasi terhadap produktivitas, mengikuti norma yang
ketat, jarak antara karyawan dan klien, dan kemungkinan
penyesuaian, yang merupakan aspek yang juga ada dalam
SSC, relevan untuk memahami hasil. Bukti tersebut
memperkuat hasil penelitian ini dengan menunjukkan
bahwa perlu ditemukan pendekatan yang dapat
memungkinkan terjadinya pemberdayaan di lingkungan
tersebut, mengingat hasil positif dari kejadian ini.
Spreitzer (2008) telah mengamati bahwa persepsi
individu mengenai unsur-unsur yang membentuk
lingkungan kerja mereka merupakan penentu
pemberdayaan psikologis mereka. Dalam pengertian ini,
terlepas dari batasan yang melekat pada lingkungan SSC,
individu dapat memperoleh persepsi positif selama ada
stimulasi untuk ini, yang ditunjukkan oleh bukti penelitian ini
sebagai mungkin melalui PMS yang memungkinkan. Dengan
menunjukkan bahwa hubungan seperti itu dimungkinkan
dalam SSC, dapat disarankan bahwa dalam lingkungan
dengan kontrol uid, hasilnya akan memiliki potensi yang
lebih menonjol.
karyawan dan memperoleh kerjasama dalam rangka mencapai
tujuan organisasi (Demartini, 2014). Studi ini menunjukkan bahwa ini
disebabkan oleh persepsi pemberdayaan psikologis yang diciptakan
dengan mengkonfigurasi PMS berdasarkan logika yang
memungkinkan dan dengan demikian memungkinkan integrasi yang
lebih besar antara PMS dan pengguna.
209
Dampak dari sistem pengukuran kinerja yang memungkinkan pada kinerja tugas dan kepuasan kerja
Hasil penelitian ini menegaskan pentingnya
berbagi informasi yang disoroti dalam praktik
manajemen yang disebutkan oleh Kanter (1977), yang
merupakan elemen kunci untuk pemberdayaan.
Namun, hanya mengizinkan akses karyawan ke
berbagai informasi mungkin tidak cukup (Burney &
Matherly, 2007), mengingat bahwa PMS yang
memungkinkan mengusulkan pembagian informasi,
namun dengan fokus pada kejelasan dan mengekspos
logika yang mendasarinya, yang merupakan elemen
yang menempatkan pengguna PMS dalam posisi aktif
terkait dengan sistem. PMS yang mendukung
karakteristik pendukung juga dapat efektif dalam
mempengaruhi motivasi dan kinerja karyawan, serta
berkontribusi positif terhadap kepuasan kerja.
Mengingat perhatian manajer terbatas (Simons, 1992),
Hal lain yang menonjol adalah konteks penelitian ini.
SSC dicirikan sebagai lingkungan kerja dengan rutinitas
yang terperinci dan mapan dengan volume permintaan
yang tinggi (Bergeron, 2003). Karakteristik ini terbukti
disebabkan oleh organisasi mekanistik, tetapi hasilnya
memungkinkan untuk menyarankan bahwa bahkan di
lingkungan yang kurang organik, menerapkan PMS yang
memungkinkan dapat berfungsi sebagai elemen yang
mampu melewati efek buruk dari konteks dan
merangsang psikologis pemberdayaan, menghasilkan
hasil sikap dan perilaku positif. kami, validasi model yang
diusulkan dalam SSC menunjukkan bahwa paradoks
antara mengendalikan secara bersamaan dan
memungkinkan eksibilitas dapat diatasi melalui kontrol
yang memungkinkan (Ahrens & Chapman, 2004).
Mempekerjakan sistem dan proses yang dikonfigurasi
menggunakan logika kegunaan (Adler & Borys,
REFERENSI
Adler, PS, & Borys, B. (1996). Dua jenis birokrasi:
memungkinkan dan memaksa.Triwulanan Ilmu Administrasi,41(1),
61-89.
Ahrens, T., & Chapman, CS (2004). Akuntansi untuk fleksibilitas
dan efisiensi: studi lapangan sistem pengendalian manajemen
dalam rantai restoran.Riset Akuntansi Kontemporer,21(2),
271-301.
Bandura, A. (1986).Landasan sosial dari pemikiran dan tindakan.
Englewood, NJ: Prentice Hall.
Becker, J., Klein, K., & Wetzels, M. (2012). Hirarkis laten
model variabel dalam PLS-SEM: pedoman untuk menggunakan model
tipe reflektifformatif.Perencanaan Jangka Panjang,45(5), 359-394.
Bergeron, B. (2003).Esensi dari layanan bersama. Hoboken: Wiley.
Birnberg, JG, Lu, J., & Shields, MD (2006). teori psikologi
dalam riset akuntansi manajemen. Di Hopwoof, AG, &
210
Namun, kesimpulan dari penelitian ini memerlukan kehati-
hatian karena menyangkut studi cross-sectional yang dilakukan
hanya dalam satu organisasi dan perbedaan kontekstual atau
temporal dapat menyebabkan hasil yang berbeda. Meskipun
teori menyajikan arah hubungan yang diharapkan, studi cross-
sectional dapat mengidentifikasi apakah aspek-aspek tersebut
dikonfirmasi secara empiris. Studi dengan potongan melintang
temporal-longitudinal yang mengevaluasi hubungan kausalitas
antara variabel dalam penelitian ini dapat berkontribusi pada
pemahaman model yang lebih baik. Selain itu, pekerja
operasional yang melaksanakan administrasi, akuntansi, dan
kegiatan keuangan dalam KSS diselidiki; oleh karena itu,
manajer atau karyawan yang melakukan aktivitas dengan
karakteristik lain dapat memberikan persepsi yang berbeda.
Direkomendasikan bahwa studi tentang karakteristik
PMS menyelidiki dengan cara operasional lain hubungan
antara kontrol yang memungkinkan dan pemberdayaan
psikologis untuk memperluas dan mengkonsolidasikan bukti
pada topik, karena teori kontrol yang memungkinkan
menunjukkan hubungan dengan aspek kognitif dan motivasi
yang masih memerlukan verifikasi empiris dan memiliki
potensi untuk menunjukkan hubungan lain antara PMS dan
hasil organisasi yang positif. Studi masa depan harus
mempertimbangkan kemungkinan risiko mengadopsi
konstruksi, seperti kemungkinan efek terisolasi dari dimensi
tertentu atas hasil dan terjadinya trade-o yang mungkin
tersembunyi ketika menggunakan urutan kedua atau
variabel satu dimensi, dengan penekanan yang lebih besar.
pada konstruksi PMS yang memungkinkan, yang memiliki
karakteristik yang hampir tidak dieksplorasi secara
kuantitatif dalam literatur. Saran lain adalah bahwa
hubungan yang disarankan dalam model ini dianalisis
menggunakan desain metodologis dan teknik statistik lain
untuk meningkatkan validitas dan reliabilitas bukti ini.
Chapman, CS (Org.).Buku pegangan riset akuntansi
manajemen(hal.111-135). Amsterdam: Elsevier.
Bordin, C., Bartram, T., & Casimir, G. (2006). e anteseden
dan konsekuensi pemberdayaan psikologis di antara
karyawan TI Singapura.Berita Riset Manajemen,30(1), 34-46.
Burney, LL, & Matherly, M. (2007). Memeriksa kinerja
pengukuran dari perspektif yang terintegrasi.Jurnal
Sistem Informasi,21(2), 49-68.
Carroll, SJ, & Schneier, CE (1982).penilaian kinerja
dan sistem tinjauan: identifikasi, pengukuran, dan
pengembangan kinerja dalam organisasi. Glenview, IL:
Scott, Mandor.
Chan, YH, Nadler, SS, & Hargis, MB (2015). sikap
dan hasil perilaku psikologis karyawan
R.Lanjutan Sirip.–USP, São Paulo, v.29, n. 77, hal. 194-212,mai./ lalu. 2018

pemberdayaan: pendekatan pemodelan persamaan
struktural.Jurnal Budaya Organisasi, Komunikasi dan Kon
ik,19(1), 24-41.
Chenhall, RH (2003). Desain sistem kontrol manajemen
dalam konteks organisasinya: temuan dari penelitian berbasis
kontingensi dan arah untuk masa depan.Akuntansi,
Organisasi dan Masyarakat,28(2), 127-168.
Chiang, CF, & Hsieh, TS (2012). e dampak yang dirasakan
dukungan organisasi dan pemberdayaan psikologis
pada kinerja pekerjaan: efek mediasi perilaku
kewarganegaraan organisasi.Jurnal Internasional
Manajemen Perhotelan,31(1), 180-190.
Conger, JA, & Kanungo, RN (1988). e pemberdayaan
proses: mengintegrasikan teori dan praktek.Review
Akademi Manajemen,13(3), 471-482.
DeLone, WH, & McLean, ER (2003). e DeLone dan
Model keberhasilan sistem informasi McLean: pembaruan
sepuluh tahun.Jurnal Sistem Informasi Manajemen,19(4),
9-30.
Demartini, C. (2014).Sistem manajemen kinerja. Berlin:
Peloncat.
Drake, AR, Wong, J., & Salter, SB (2007). Pemberdayaan,
motivasi, dan kinerja: memeriksa dampak umpan balik
dan insentif pada karyawan nonmanajemen. Penelitian
Perilaku dalam Akuntansi,19(1), 71-89.
Flamholtz, EG, Das, TK, & Tsui, AS (1985). Menuju sebuah
kerangka integratif pengendalian organisasi.Akuntansi,
Organisasi dan Masyarakat,10(1), 35-50.
Fornell, C., & Larcker, DF (1981). Model persamaan struktural
dengan variabel yang tidak dapat diamati dan kesalahan pengukuran:
aljabar dan statistik.Jurnal Riset Pemasaran,18(3), 382-388.
Franco-Santos, M., Lucianetti, L., & Bourne, M. (2012).
Sistem pengukuran kinerja kontemporer: tinjauan
konsekuensinya dan kerangka kerja untuk penelitian.
Riset Akuntansi Manajemen,23(2), 79-119.
Rambut Jr., JF, Hult, GTM, Ringle, C., & Sarstedt, M. (2016).SEBUAH
primer pada pemodelan persamaan struktural kuadrat terkecil
parsial (PLS-SEM). London: Publikasi Sage.
Hall, M. (2008). ee dll dari kinerja yang komprehensif
sistem pengukuran pada kejelasan peran, pemberdayaan
psikologis dan kinerja manajerial.Akuntansi, Organisasi
dan Masyarakat,33(2), 141-163.
Dia, P., Murrmann, SK, & Perdue, RR (2010). Sebuah investigasi
hubungan antara pemberdayaan karyawan, kualitas layanan
yang dirasakan karyawan, dan kepuasan kerja karyawan di
sebuah organisasi perhotelan AS.Jurnal Riset Bisnis Jasa
Makanan,13(1), 36-50.
Hechanova, M., Alampay, RBA, & Franco, EP (2006).
Pemberdayaan psikologis, kepuasan kerja dan kinerja di
antara pekerja layanan Filipina.Jurnal Psikologi Sosial Asia,9
(1), 72-78.
Holdsworth, L., & Cartwright, S. (2003). Pemberdayaan,
stres dan kepuasan: studi eksplorasi call center.Jurnal
Pengembangan Kepemimpinan & Organisasi,24(3),
131-140.
Ishzaka, A., & Blakiston, R. (2012). model e 18C untuk a
pengaturan outsourcing jangka panjang yang sukses.
Manajemen Pemasaran Industri,41(7), 1071-1080.
R.Lanjutan Sirip.–USP, São Paulo, v.29, n. 77, hal. 194-212,mai./ lalu. 2018
Guilherme Eduardo de Souza & Ilse Maria Beuren
Jordan, S., & Messner, M. (2012). Mengaktifkan kontrol dan
masalah indikator kinerja yang tidak lengkap.Akuntansi,
Organisasi dan Masyarakat,37(8), 544-564.
Kanter, RM (1977).Pria dan wanita dari korporasi. Baru
York, NY: Buku Dasar.
Kathuria, R., & Davis, EB (2001). Kualitas dan tenaga kerja
praktek manajemen: implikasi kinerja manajerial.
Manajemen Produksi dan Operasi,10(4), 460-477.
Kuntz, J., & Roberts, A. (2014). Keterlibatan dan identifikasi:
penyelidikan prediktor sosial dan organisasi dalam konteks
menopang SDM.Outsourcing Strategis: Jurnal Internasional
,7(3), 253-274.
Laschinger, HKS, Finegan, JE, Shamian, J., & Wilk, P.
(2004). Sebuah analisis longitudinal dampak pemberdayaan
tempat kerja pada kepuasan kerja.Jurnal Perilaku Organisasi,
25(4), 527-545.
Laschinger, HKS, Finegan, J., Shamian, J., & Wilk, P. (2001).
Dampak pemberdayaan struktural dan psikologis pada ketegangan
kerja dalam pengaturan kerja keperawatan: memperluas model Kanter.
Jurnal Administrasi Keperawatan,31(5), 260-272.
Latan, H., Ringle, CM, & Jabbour, CJC (2016).
Niat whistleblowing di kalangan akuntan publik di
Indonesia: menguji efek moderasi.Jurnal Etika
Bisnis(2016). Diterima darihttps://doi. org/
10.1007/s10551-016-3318-0.
Liden, RC, Wayne, SJ, & Sparrowe, RT (2000). Sebuah
pemeriksaan peran mediasi pemberdayaan psikologis
pada hubungan antara pekerjaan, hubungan
interpersonal, dan hasil kerja.Jurnal Psikologi Terapan,85
(3), 407-416.
Mahama, H., & Cheng, MM (2013). ee dll dari manajer
memungkinkan persepsi tentang penggunaan sistem penetapan biaya,
pemberdayaan psikologis, dan kinerja tugas.Penelitian Perilaku dalam
Akuntansi,25(1), 89-114.
Marginson, D., Mcaulay, L., Roush, M., & Van Zijl, T. (2014).
Meneliti peran psikologis positif untuk ukuran
kinerja.Riset Akuntansi Manajemen,25(1), 63-75.
Mostafa, AMS, & Gould-Williams, JS (2014). Menguji
efek mediasi orang-organisasi pada hubungan antara
praktik SDM berkinerja tinggi dan hasil karyawan di
sektor publik Mesir.e Jurnal Internasional Manajemen
Sumber Daya Manusia,25(2), 276-292.
Mundy, J. (2010). Menciptakan ketegangan dinamis melalui a
penggunaan yang seimbang dari sistem pengendalian manajemen.
Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat,35(5), 499-523.
Palomino, MN, & Frezatti, F. (2016). Konflik peran, peran
ambiguitas dan kepuasan kerja: Persepsi pengendali
Brasil.Revista de Administrao,51(1), 165-181.
Peng, DX, & Lai, F. (2012). Menggunakan kuadrat terkecil parsial dalam
penelitian manajemen operasi: Sebuah pedoman praktis dan
ringkasan penelitian masa lalu.Jurnal Manajemen Operasi, 30
(6), 467-480.
Richter, CP, & Bruhl, R. (2017). Riset pusat layanan bersama: A
tinjauan masa lalu, sekarang, dan masa depan.Jurnal Manajemen
Eropa,35(1), 26-38.
Ringle, CM, Sarstedt, M., & Straub, D. (2012). Pandangan kritis
penggunaan PLS-SEM.MIS Triwulanan,36(1), III-XIV.
211
Dampak dari sistem pengukuran kinerja yang memungkinkan pada kinerja tugas dan kepuasan kerja
Schulz, V., & Brenner, W. (2010). Karakteristik layanan bersama
pusat.Transformasi Pemerintah: Orang, Proses dan Kebijakan, 4(3),
210-219.
Seibert, SE, Perak, SR, & Randolph, WA (2004). Memukau
pemberdayaan ke tingkat berikutnya: model multi-level
pemberdayaan, kinerja, dan kepuasan.Jurnal Akademi
Manajemen,47(3), 332-349.
Seibert, SE, Wang, G., & Hak Pengadilan, SH (2011). Anteseden
dan konsekuensi pemberdayaan psikologis dan tim
dalam organisasi: tinjauan meta-analitik.Jurnal Psikologi
Terapan,96(5), 981-1003.
Simons, R. (1992). e peran sistem pengendalian manajemen
dalam menciptakan keunggulan kompetitif: perspektif baru. Dalam
Emmanuel, C., Otley, D., & Merchant, K. (Eds.).Peran sistem pengendalian
manajemen dalam menciptakan keunggulan kompetitif: perspektif baru(
hal. 622-645). New York, NY: Springer.
Spreitzer, GM (1995). Pemberdayaan psikologis dalam
tempat kerja: dimensi, pengukuran, dan validasi.
Jurnal Akademi Manajemen,38(5), 1442-1465.
Spreitzer, GM (2008). Mengambil stok: ulasan lebih dari
dua puluh tahun penelitian tentang pemberdayaan di tempat kerja.
Dalam Cooper, C., & Barlin J. (Orgs.).Buku pegangan perilaku organisasi
(hal. 54-73). ousand Oaks, CA: Sage Publications.
Spreitzer, GM, Kizilos, MA, & Nason, SW (1997). SEBUAH
analisis dimensi hubungan antara pemberdayaan
psikologis dan kepuasan efektivitas, dan ketegangan.
Jurnal Manajemen,23(5), 679-704.
Tarrant, T., & Sabo, CE (2010). Konflik peran, ambiguitas peran, dan
212
kepuasan kerja pada eksekutif perawat.Administrasi Keperawatan
Triwulanan,34(1), 72-82.
omas, KW, & Velthouse, BA (1990). Elemen kognitif
pemberdayaan: model "interpretatif" dari motivasi tugas
intrinsik.Review Akademi Manajemen,15(4), 666-681.
Van Der Hauwaert, E., & Bruggeman, W. (2015). ee dll
imbalan moneter pada motivasi otonom dalam konteks
pengukuran kinerja yang memungkinkan.Kepemilikan & Kontrol
Perusahaan,12(3), 341-356.
Wang, G., & Lee, PD (2009). Pemberdayaan psikologis dan
kepuasan kerja: analisis efek interaktif.Manajemen
Grup & Organisasi,34(3), 271-296.
Widener, SK (2014). Meneliti sisi manusia dari
pengendalian manajemen: menggunakan metode berbasis survei.
Dalam Otley, DT, & Soin, K. (Eds.).Kontrol manajemen dan
ketidakpastian (hal. 69-82). Basingstoke: Palgrave Macmillan.
Wouters, M., & Wilderom, C. (2008). Mengembangkan kinerja-
sistem pengukuran sebagai formalisasi yang memungkinkan: studi
lapangan longitudinal dari departemen logistik.Akuntansi, Organisasi
dan Masyarakat,33(4), 488-516.
Wouters, M., & Roijmans, D. (2011). Menggunakan prototipe untuk
menginduksi eksperimen dan integrasi pengetahuan dalam
pengembangan informasi akuntansi yang memungkinkan.
Riset Akuntansi Kontemporer,28(2), 708-736.
Yuliansyah, Y., & Khan, AA (2015). Kinerja strategis
sistem pengukuran: investigasi empiris sektor jasa dan
karyawan tingkat bawah.Kepemilikan & Kontrol Perusahaan
,12(3), 304-316.
R.Lanjutan Sirip.–USP, São Paulo, v.29, n. 77, hal. 194-212,mai./ lalu. 2018
Direproduksi dengan izin dari pemilik hak cipta. Reproduksi lebih lanjut
dilarang tanpa izin.