Hedin2012 en Id

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.
com
Artikel ini diunduh oleh: [Eindhoven Technical University] Pada: 15

November 2014, Pukul: 03:22
Penerbit: Routledge
Informa Ltd Terdaftar di Inggris dan Wales Nomor Terdaftar: 1072954 Kantor terdaftar: Mortimer
House, 37-41 Mortimer Street, London W1T 3JH, UK
Jurnal Pekerjaan Sosial Eropa

Detail publikasi, termasuk petunjuk untuk penulis dan
informasi berlangganan:
http://www.tandfonline.com/loi/cesw20
Proses pelaporan pelanggaran di

organisasi publik Swedia—keluhan dan
konsekuensi
Ulla-Carin Hedin & Sven-Axel Månsson
Diterbitkan online: 08 Jul 2011.
Untuk mengutip artikel ini: Ulla-Carin Hedin & Sven-Axel Månsson (2012) Proses pelaporan pelanggaran di
organisasi publik Swedia—keluhan dan konsekuensinya, European Journal of Social Work, 15:2, 151-167, DOI:
10.1080/13691457.2010.543890
Untuk menautkan ke artikel ini: http://dx.doi.org/10.1080/13691457.2010.543890
SILAKAN SCROLL KE BAWAH UNTUK ARTIKEL
Taylor & Francis melakukan segala upaya untuk memastikan keakuratan semua informasi
("Konten") yang terkandung dalam publikasi di platform kami. Namun, Taylor & Francis, agen
kami, dan pemberi lisensi kami tidak membuat pernyataan atau jaminan apa pun mengenai
keakuratan, kelengkapan, atau kesesuaian untuk tujuan Konten apa pun. Setiap pendapat dan
pandangan yang diungkapkan dalam publikasi ini adalah pendapat dan pandangan penulis, dan
bukan merupakan pandangan atau didukung oleh Taylor & Francis. Keakuratan Konten tidak
boleh diandalkan dan harus diverifikasi secara independen dengan sumber informasi utama.
Taylor dan Francis tidak akan bertanggung jawab atas kerugian, tindakan, klaim, proses, tuntutan,
biaya, pengeluaran, kerusakan, dan kewajiban lain apa pun atau bagaimanapun penyebabnya
yang timbul secara langsung atau tidak langsung sehubungan dengan,
Artikel ini dapat digunakan untuk tujuan penelitian, pengajaran, dan studi pribadi. Setiap reproduksi
substansial atau sistematis, redistribusi, penjualan kembali, pinjaman, sub-lisensi, pasokan sistematis,
atau distribusi dalam bentuk apapun kepada siapa pun secara tegas dilarang. Syarat & Ketentuan akses
dan penggunaan dapat ditemukan dihttp://www.tandfonline.com/page/termsand-conditions
Jurnal Eropa Pekerjaan Sosial Vol. 15,
No. 2, Mei 2012, hlm. 151-167
Proses pelaporan pelanggaran di

organisasi publik Swedia keluhan
dan konsekuensi
*
Kritikerprosesor dan pengorganisir
*
Diunduh oleh [Eindhoven Technical University] pada 03:22 15 November 2014
svenska offentliga anmälningar och

konsekvenser
Ulla-Carin Hedin & Sven-Axel Mnsson
Penelitian tentang whistleblowing di Swedia masih langka. Dalam studi eksploratif ini 21
kasus whistleblowing dari organisasi layanan manusia di Swedia diperiksa. Materi
ekstensif dari wawancara tematik dengan 28 pelapor, 30 orang kunci dan dokumen dari
otoritas pengawas seperti Dewan Kesehatan dan Kesejahteraan Nasional telah dianalisis.
Beberapa temuan adalah bahwa masalah organisasi yang memotivasi whistleblowing

biasanya pengurangan layanan vital bagi pengguna, metode kerja yang tidak etis, atau
penyalahgunaan klien. Whistleblowing internal biasanya ditanggapi dengan diam dari
supervisor dan direksi. Pelapor kemudian melanjutkan dengan pelaporan eksternal dengan
melaporkan kondisi buruk kepada otoritas pengawas yang lebih tinggi yang memulai
penyelidikan menyeluruh. Tindakan mereka menimbulkan banyak reaksi negatif dalam
organisasi, tetapi mereka juga didukung oleh media dan warga biasa.
Proses pembalasan terhadap pelapor dijelaskan. Setengah dari kelompok wawancara telah
meninggalkan posisi mereka, baik dengan cuti sakit atau dengan berganti pekerjaan. Temuan
menunjukkan proses stigmatisasi dengan konsekuensi berat bagi individu. Tetapi organisasi yang
disebutkan biasanya harus mengubah praktik ilegal atau tidak bermoral mereka dan diuntungkan
dalam jangka panjang dari peristiwa whistleblowing.
Korespondensi ke: Sven-Axel Månsson, Fakultas Kesehatan dan Masyarakat, Universitas Malmö, SE-205 06 Malmö,
Swedia. Telp.: +46 40 665 7819; Email: sven-axel.mansson@mah.se
ISSN 1369-1457 (cetak)/ISSN 1468-2664 (online) # 2012 Taylor & Francis http://
dx.doi.org/10.1080/13691457.2010.543890
152 U.-C. Hedin & S.-A. Mnsson
Kata kunci: Organisasi/Manajemen; Partisipasi/Kewarganegaraan; Nilai/Etika;

Pembalasan; Whistleblowing
Få studier av kritikerprocesser (whistleblowing) har genomförts. I denna explorativa

studie har 21 fall av whistleblowing inom olika människovårdande organisasi di Sverige
undersökts. Bahan omfattande dari kvalitatativa intervjuer med 28 kritiker ok 30
nyckelpersoner samt utredningar och dokumen dari olika tillsynsmyndigheter har
analyserats.
Hasil visar att organisatoriska missförhållanden utgjorde bakgrund hingga kritiken, t ex
nedskärningar i viktig service hingga brukare, oetiska arbetsmetodeder eller kränkningar
som brukarna utsattes för. Kritik inom organizationen möttes ofta med tystnad från
arbetsledare och chefer. Kritik gick då vidare genom att rapportera om missförhållandena
sampai olika tillsynsmyndigheter t ex JO, Socialstyrelsen. Dessa startade noggranna
utredningar av jatuh. Kritikernas handlande ledde sampai negativa reaktioner inom
organizationen, men de fick ofta stöd av jurnalis och vanliga medborgare.
Mnga kritiker beskrev omfattande repressalier som de hade utsatts för. Hlften av de
intervjuade hade lämnat sina anställningar på grund av sjukskrivning, omplacering eller
byte av arbete. Hasil visar på en stigmatiseringsprocess med allvarliga följder för de
melibatkan kritikerna. Men det framgår också att organizationerna som en följd av
kritiken ibland tvingades att ndra sina oetiska och ibland direkt olagliga arbetssätt. Det
går att hävda att organizationerna i det långa loppet tjänade på kritiken och att den i vissa
jatuh sampai förbättringar untuk brukarna.
Nyckelord: Kritik; Pelaporan Pelaporan; Penindas; Penyelenggara Offentliga
Dalam pasar tenaga kerja sektor publik di Swedia, karyawan memiliki hak menurut undang-
undang untuk mengungkapkan keluhan dan meminta perhatian atas kesalahan di tempat
kerja, apakah itu menyangkut kinerja pekerjaan dan layanan kepada publik atau lebih terkait
dengan kondisi kerja internal. Hak ini ditentukan dalam beberapa ketentuan konstitusional
tetapi juga diperkuat melalui peraturan khusus dalam undang-undang pelayanan sosial dan
undang-undang yang mengatur pekerjaan dalam arena perawatan kesehatan.1 Selain itu,
profesi di sektor publik memiliki kode etik khusus, di mana penyalahgunaan pasien atau klien
harus dilaporkan kepada otoritas pengawas dan diperbaiki.2
Dalam hal ini, kebebasan berekspresi dianggap sebagai prinsip sentral demokrasi dan ciri
model kesejahteraan Swedia (Lundquist, 2001). Namun, pertanyaannya adalah: Apakah
pegawai negeri memanfaatkan hak ini? Apa yang terjadi jika seseorang menggunakan hak yang
dilindungi konstitusi ini? Pertanyaan-pertanyaan ini telah diselidiki dalam sebuah penelitian
yang disebut:Konflikter kring kritiker i människovårdande organizationer*orsaker, förlopp och
konsekvenser (Konflik yang melibatkan whistleblowing dalam organisasi layanan manusia
*penyebab, urutan peristiwa dan konsekuensi). Penelitian dilakukan selama periode 2003-2007.
3 Itu bersifat eksplorasi
Jurnal Pekerjaan Sosial Eropa 153
dan berdasarkan studi lapangan dari organisasi layanan manusia, termasuk mereka yang
terlibat dalam layanan sosial, pendidikan dan perawatan kesehatan. Artikel ini
melaporkan dan membahas beberapa hasil utama. Pertanyaan kuncinya adalah: Kondisi
mana dalam organisasi layanan manusia yang menjadi dasar untuk pengaduan? Faktor
apa yang memicu dan mempengaruhi urutan kejadian? Apa konsekuensi bagi karyawan
individu dan organisasi yang bersangkutan?
Sedikit penelitian telah dilakukan di Swedia tentang fenomena whistleblowing. Di sisi
lain, ini telah menjadi bidang penelitian multidisiplin yang komprehensif di AS sejak tahun
1970-an. Akibatnya, definisi whistleblowing Amerika yang sering diadaptasi untuk memilih
kasus yang sesuai berbunyi: dengan whistleblowing yang dimaksud adalah
'pengungkapan oleh anggota organisasi (mantan atau saat ini) praktik ilegal, tidak
bermoral atau tidak sah di bawah kendali majikan mereka kepada orang atau organisasi
yang mungkin dapat mempengaruhi tindakan' (Miceli & Near, 1992, hlm. 15). Kata
'pengungkapan' penting dalam konteks ini. Hal ini menunjukkan bahwa pelapor yang
dipekerjakan tidak hanya memiliki keluhan umum, tetapi sebenarnya mengungkap
kesalahan yang sebelumnya tidak diketahui orang yang memiliki kekuatan untuk
melakukan sesuatu tentang hal itu. Ada definisi lain dari whistleblowing dan
whistleblower. Misalnya, sosiolog James Jasper (1997) menggunakan istilahpenentang etis
untuk mengkarakterisasi pelapor.4 Terminologi ini berfokus pada fakta bahwa keluhan
sering kali menyangkut dilema etika yang dihadapi personel.
Penelitian sebelumnya
Penelitian Amerika tentang whistleblowing sangat luas. Pelopor di bidang ini adalah Albert
Hirschman, yang pada awal tahun 1970 mendiskusikan berbagai tindakan alternatif ketika
seorang karyawan mengamati kesalahan dan kekurangan dalam operasi organisasinya sendiri.
Dia menyebut protes dan keluhan sebagaisuara*yaitu menyuarakan ketidakpuasan seseorang.
Alternatif tindakan lainnya adalah loyalitas*yaitu tetap diam dan setia terus bekerja*dankeluar,
berarti meninggalkan organisasi. Di antara berbagai alternatif ini ada beberapa hubungan
timbal balik yang signifikan (Hirschman, 1970). Pada tahun 1972, sebuah buku kontroversial
juga diterbitkan di AS. Di dalamnya pelapor yang dikenal menggambarkan pengalaman mereka
tentang proses pelaporan pelanggaran baik di perusahaan swasta maupun organisasi publik
(Naderdkk., 1972).
Sejak 1980-an, para peneliti telah mempelajari tiga bidang masalah terkait. Area masalah
pertama menyangkut kondisi dalam organisasi yang mengarah pada keputusan untuk
mengajukan pengaduan, dan siapa di antara personel yang menjadi pelapor. Studi
menunjukkan bahwa whistleblower sering bereaksi terhadap masalah serius (King, 1997; Hunt,
1998). Whistleblowing dilakukan oleh orang-orang yang memiliki komitmen kuat dan merasa
memiliki tanggung jawab moral atas operasi tersebut (Miceli & Near, 1992; Rehgdkk., 2004).
Biasanya karyawan yang berpengalaman, terdidik dan kompeten dengan reservoir
kepercayaan dalam organisasi yang menjadi whistleblower (Miceli & Near, 1992). Biasanya
mereka juga secara pribadi terpengaruh oleh masalah dan ingin mengubah kondisi (King,
1997).
Area bermasalah lainnya menyangkut tindakan mengeluh. Bagaimana pengaduan

diajukan? Siapa penerimanya? Reaksi macam apa yang ditimbulkan oleh tindakan
tersebut di dalam dan di luar organisasi? Seringkali struktur otoritas dalam
organisasi ditantang oleh whistleblowing. Mungkin ada orang di dalam organisasi
yang lebih suka menyembunyikan masalah. Ini bisa benar, misalnya, orang-orang
dalam organisasi yang mendapat manfaat dari kelanjutan kesalahan atau supervisor
yang bertanggung jawab atas operasi yang dikritik (Near & Miceli, 1995). Manajemen
juga tidak ingin melihat organisasi kehilangan muka atau legitimasi. Oleh karena itu,
keluhan eksternal lebih sensitif dan menghasilkan reaksi yang lebih kuat daripada
keluhan internal (Miceli & Near, 1992; Rehgdkk., 2004, 2008; Mesmer Magnus &
Viswesvaran, 2005).
Area masalah ketiga menyangkut efektivitas whistleblowing dan konsekuensinya. Apa

hasil dari whistleblowing? Apakah tindakan yang diambil untuk mengubah kondisi yang
telah dikritik? Dan apa yang terjadi pada mereka yang telah menghasut whistleblowing?
Penelitian menunjukkan bahwa seringkali tidak ada kesepakatan tentang apakah
kesalahan harus ditangani dan apa yang terjadi pada pelapor. Sebuah organisasi mungkin
memperhatikan pengaduan dan menghentikan kesalahan, tetapi pelapor mungkin masih
menderita pembalasan karena melanggar sistem norma organisasi (Miceli & Near, 1992;
Near & Miceli, 1995; Rehgdkk., 2004, 2008; Mesmer Magnus & Viswesvaran, 2005; De
Maria, 2008).
Pada tahap awal peneliti mulai mengkaji konsekuensi dari whistleblowing dan
menemukan bahwa banyak whistleblower menjadi sasaran pembalasan sebagai
akibat dari whistleblowing mereka (Parmerlee dkk., 1982). Pembalasan sering
berbentuk proses yang meningkat (O'Day, 1974). Prosesnya dimulai dengan
pemaksaan dan upaya membujuk pelapor untuk menarik atau mengurangi
pengaduan. Ketika pelapor tampaknya tidak sejalan, ada jenis pembalasan lain,
seperti isolasi dari rekan kerja, menahan informasi yang diperlukan untuk
melakukan pekerjaan dengan sukses, dan pencemaran nama baik atau perusakan
reputasi profesional. Memburuknya kondisi kerja, seperti pengawasan yang lebih
ketat terhadap aktivitas sehari-hari oleh manajemen atau perubahan tugas kerja,
juga biasa terjadi (Rehgdkk., 2008). Prosesnya bisa berakhir dengan pelapor dipaksa
keluar dari organisasi (O'Day, 1974). Jenis pembalasan yang dipilih terkait dengan
pelapor sebagai pribadi, dengan situasi seputar kondisi yang dikritik dan dengan
faktor organisasi seperti gender dan struktur kekuasaan dalam organisasi (Neardkk.,
1993; Mesmer Magnus & Viswesvaran, 2005; Rehgdkk., 2008).
Metode dan bahan

Karena penelitian ini diarahkan pada bidang di mana hampir tidak ada penelitian yang
dilakukan di Swedia, kami memilih sejak awal untuk melakukan studi kasus yang bersifat
eksplorasi (Yin, 2006). Dalam konteks ini kasus terdiri dari tindakan dan situasi yang terjadi
karena satu atau lebih karyawan telah menghasut whistleblowing yang melibatkan berbagai
jenis kesalahan dalam organisasi atau kekurangan dalam layanan kepada pengguna.
Kasus-kasus itu diajukan dengan berbagai cara. Kami mengakses sekitar setengah dari kasus melalui
berbagai serikat pekerja (11 kasus), dan sisanya melalui media (empat kasus) dan melalui jaringan
kolegial kami sendiri (enam kasus). Akhirnya, kami mendapatkan 21 kasus, di mana setengahnya (10
kasus) berasal dari layanan sosial dan perawatan lansia di kota yang berbeda. Di dalam serikat
pekerja terdapat kesadaran yang baik dari anggota yang membutuhkan bantuan serikat pekerja
setelah pelaporan pelanggaran dan konflik di tempat kerja. Beberapa perwakilan serikat pekerja
bertanya kepada anggota siapa yang mereka wakili apakah mereka akan mempertimbangkan untuk
berpartisipasi dalam wawancara. Perekrutan melalui media memerlukan pencarian database yang
komprehensif dan dalam mendapatkan alamat dan membuat pertanyaan tentang partisipasi. Rekan-
rekan di universitas juga memberi kami petunjuk bagi orang-orang yang cocok untuk diwawancarai.
Namun, terkadang orang-orang yang bersangkutan berada di tengah konflik yang sedang
berlangsung, jadi kami menahan diri untuk tidak melakukan kontak dengan mereka. Untuk alasan
etis, kami hanya mencoba mengumpulkankasus dingin dimana responden dan orang lain tidak dapat
dirugikan oleh pengumpulan materi.
Jelasnya, keterbatasan metode pengambilan sampel yang dipilih adalah tidak memungkinkan
adanya generalisasi statistik mengenai pelapor atau proses pelaporan pelanggaran. Namun, dengan
mengumpulkan kasus-kasus dari sumber yang berbeda, kami memperoleh sampel yang agak
beragam dan beragam yang memberi kami kesempatan untuk mengeksplorasi dan menganalisis,
secara mendalam, proses dan urutan peristiwa proses pelaporan pelanggaran. Kita mungkin memiliki
representasi kasus tertentu yang berlebihan, di mana konflik yang keras, pembalasan dendam jangka
panjang, dan pemecatan adalah hal biasa. Sehubungan dengan tujuan penelitian kami, ini tidak
menjadi masalah. Namun, mungkin penting untuk diingat ketika membaca tentang temuan kami.
Secara keseluruhan, 28 orang diwawancarai dalam kapasitasnya sebagai whistleblower.5

Informasi faktual tertentu, seperti jenis kelamin, usia, pendidikan dan posisi, dikumpulkan.
Dalam kelompok wawancara ada 18 perempuan dan 10 laki-laki. Ada 10 supervisor di antara
responden. Sebagian besar disebut manajer lini pertama yang dekat dengan operasi layanan
manusia. Sebagian besar berusia antara 40 dan 60 tahun, dan biasanya mereka memiliki masa
kerja yang panjang dalam organisasi mereka (lebih dari 10 tahun). Lebih dari setengahnya
memiliki beberapa bentuk pendidikan/gelar akademik (pekerja sosial, dokter, perawat, guru
atau pendeta).
Wawancara dengan responden dilakukan selama dua setengah tahun, 2004-2006.
Durasinya berkisar antara 2 hingga 5 jam. Wawancara dilakukan dengan bantuan
panduan wawancara dengan isu-isu tematik tertentu yang sama (Kvale, 1997). Sebagai
pengantar, pertanyaan diajukan tentang keadaan yang menyebabkan terjadinya
whistleblowing. Ini diikuti dengan tinjauan yang cermat terhadap urutan kejadian: kapan
dan bagaimana pengaduan diajukan, apa isinya, siapa yang menerimanya, dan reaksi apa
yang muncul di antara berbagai orang dan kelompok di dalam dan di luar organisasi.
Kami juga mengajukan pertanyaan tentang konsekuensi jangka pendek dan jangka
panjang bagi mereka yang terlibat. Akhirnya, ada pertanyaan tentang situasi saat ini,
apakah konflik diselesaikan atau bertahan dalam beberapa bentuk dalam organisasi serta
pelajaran apa yang diperoleh informan dari proses ini. Setiap wawancara direkam dan
ditranskrip secara keseluruhan.
Selain pelapor, 30 orang lainnya diwawancarai. Mereka termasuk orang-orang kunci, seperti
rekan kerja atau perwakilan serikat pekerja, dengan pengetahuan yang baik tentang urutan
kejadian dalam kasus yang bersangkutan. Untuk mendapatkan gambaran yang komprehensif
dari setiap kasus, kami melengkapi wawancara dengan materi dokumenter. Dalam kebanyakan
kasus, terdapat dokumentasi ekstensif yang terdiri dari komunikasi tertulis, pertanyaan,
pernyataan dan keputusan oleh otoritas pengawas, artikel surat kabar, dan materi lain dari
media. Permintaan keterangan dari otoritas pengawas, khususnya, memberikan pengetahuan
baru, karena seringkali memuat dokumen dari kedua belah pihak yang berkonflik.6 Pendapat
pengusaha dan penyelia diungkapkan dalam materi tersebut, yang memberi kami informasi
yang luas dan pengetahuan yang mendalam tentang konflik tersebut.
Materi dianalisis dari perspektif yang berbeda (Miles & Huberman, 1994). Bagi kami
tampaknya wajar untuk menganalisis akun responden dari perspektif interaktif. Siapa
pihak utama dalam konflik? Bagaimana tindakan yang berbeda mempengaruhi interaksi?
Bisakah fase atau titik balik yang berbeda dalam urutan peristiwa diidentifikasi? Apa
konsekuensi atau perubahan yang terjadi? Perspektif organisasi juga diperlukan untuk
analisis karena reorganisasi, perubahan manajemen, metode kerja baru dan dilema etika
sehubungan dengan pengguna merupakan latar belakang banyak konflik whistleblowing
(Hasenfeld, 1992). Perkembangan budaya organisasi baru dalam sektor publik juga telah
memperumit pekerjaan birokrat tingkat jalanan. Sejak tahun 1990-an, banyak terjadi
perubahan budaya organisasi, misalnya manajerialisme dan nilai pasar di antara manajer
puncak, masuknya ideologi liberal baru di antara politisi lokal dan prosedur baru untuk
memotong pengeluaran untuk layanan sosial, pendidikan dan perawatan kesehatan.
Perubahan ini berdampak pada diskresi pekerja sosial, petugas kesehatan dan guru,
secara negatif mempengaruhi kemungkinan mereka untuk menggunakan pengetahuan
dan etika profesional dalam pekerjaan sehari-hari mereka (Powell, 1998).
Alasan untuk keluhan
Periode penyelidikan kami mencakup kerangka waktu 1995-2004, dan ini tampaknya
merupakan periode yang penuh gejolak di banyak organisasi layanan manusia di Swedia.
Pendekatan baru untuk kegiatan sektor publik muncul selama tahun 1980-an. Dari sisi
konservatif, ada tuntutan untuk peningkatan efisiensi dan privatisasi kesehatan masyarakat
dan perawatan sosial. Dari sisi kiri, pengaruh yang lebih besar oleh pengguna dan perubahan
dalam praktik kerja dipandang lebih penting. Bersamaan dengan krisis ekonomi di awal tahun
1990-an, hal ini menyebabkan pendekatan baru, reorganisasi ekstensif, pengurangan dan
perubahan dalam layanan perawatan kesehatan, perawatan lansia dan layanan sosial.
Perubahan ini berlanjut selama beberapa tahun hingga tahun 2000-an.
Tampaknya ada beberapa masalah kompleks di dalam organisasi yang menimbulkan
keluhan. Pengaduan sering kali menyangkut 'kekurangan kesejahteraan', yang ditanggapi
baik oleh personel maupun pihak lain, seperti kerabat pengguna. Contoh kekurangan
tersebut adalah privatisasi perumahan senior, memberhentikan personel dan
mempromosikan perawatan yang lebih rendah untuk penyewa lansia.
Responden memberi tahu kami tentang kelebihan beban rumah sakit yang terus menerus atau
pendidikan yang tidak memadai untuk anak-anak dan remaja di sekolah pinggiran kota.
Penyalahguna zat ditolak meskipun ruang tersedia di tempat penampungan darurat. Pemotongan,
layanan yang tidak memadai dan metode kerja yang tidak tepat menciptakan dilema etika yang parah
bagi orang-orang yang bekerja di garis depan organisasi (Lipsky, 1980). Beberapa responden
menggambarkan bagaimana keputusan politik oleh dewan kesejahteraan sosial atau dewan
kesehatan masyarakat memaksa mereka untuk mengesampingkan pengetahuan profesional mereka
dan menggunakan praktik kerja yang mereka anggap tidak etis. Namun, tidak selalu keputusan
manajemen yang menimbulkan keluhan. Seorang perawat menggambarkan bagaimana pasien
psikiatri diperlakukan dengan cara yang kasar oleh staf perawat di bangsalnya. Perawat melaporkan
kejadian tersebut kepada manajemen departemen, tetapi tidak ada yang terjadi. Pada akhirnya,
perawat memilih untuk melaporkan kejadian tersebut ke Dewan Kesehatan dan Kesejahteraan
Nasional. Menurut perawat, penganiayaan yang terus berlanjut memperburuk situasi kehidupan dan
kesehatan pasien.
Ada juga alasan pengaduan yang tidak terlalu jelas, seperti penyimpangan ekonomi
sehubungan dengan penanganan tunjangan atau sumber daya di tempat kerja, atau
diskriminasi terhadap personel tertentu yang diberi perlakuan khusus berdasarkan jenis
kelamin atau orientasi seksual. Manajemen yang tidak memuaskan dan lingkungan kerja
psikososial yang buruk adalah kejadian umum lainnya dalam organisasi di mana personel telah
mengajukan keluhan. Kombinasi faktor-faktor tersebut seringkali menyebabkan terjadinya
situasi whistleblowing.
Keputusan untuk meniup peluit
Keluhan di tempat kerja sering diamati dalam jangka waktu yang lama sebelum salah satu
personel memutuskan untuk meniup peluit. Dari wawancara terlihat jelas bahwa sebagian
besar responden tidak mengambil keputusan untuk meniup peluit secara terpisah.
Diskusi ekstensif dalam kelompok kerja sering mendahului keputusan. Dalam beberapa
kasus, dukungan dari rekan kerja ini tetap ada selama proses pelaporan pelanggaran.
Dalam kasus lain, kelompok pendukung terpecah-pecah ketika iklim di tempat kerja
mengeras selama fase konflik selanjutnya.
Beberapa keputusan parsial dibuat pada tahap ini. Contohnya adalah: evaluasi tentang
seberapa serius situasi dan masalahnya, bukti kesalahan apa yang ada, kepada siapa
pengaduan dapat ditujukan dan apa akibatnya bagi mereka yang terlibat. Catatan
responden menunjukkan bahwa mereka tidak selalu memikirkan hal-hal ini sebelumnya.
Sifat dan keseriusan kesalahan telah memberikan tekanan moral yang memaksa mereka
untuk bertindak. Kesalahan telah berkembang ke tingkat di mana mereka melihat bahwa
sesuatu harus dilakukan untuk itu. Beberapa dari mereka yang diwawancarai
menunjukkan bahwa mereka naif dalam membuat keputusan dan tidak memikirkan
reaksi apa yang akan mereka hadapi. Mereka bertindak, bisa dikatakan, 'dengan itikad
baik' dan ingin menangani masalah yang ada dalam operasi tersebut.
Whistleblowing internal dan eksternal
Ketika para kritikus telah membuat keputusan untuk melaporkan keluhan, mereka sering
kali menghubungi manajer langsung mereka untuk memberitahukan masalahnya. Hanya
setelah negosiasi dengan mereka, pengaduan tersebut dibuat secara tertulis dan
disampaikan kepada manajemen organisasi. Kami dapat mencatat bahwa pengaduan
lisan dan tertulis ditangani dengan cara yang berbeda oleh penerimanya. Keluhan lisan
dibahas dalam organisasi dan dianggap sebagai perilaku yang bertanggung jawab; orang
tersebut ingin meningkatkan operasi. Keluhan tertulis dalam laporan dan pertanyaan, di
sisi lain, menimbulkan reaksi negatif di antara penerima. Sebagian, keluhan menjadi lebih
sarat makna dan muncul dengan intensitas lebih. Sebagian, hal itu menimbulkan risiko
terlalu banyak terbukanya kekurangan dalam operasi organisasi. Informasi dalam

komunikasi dan laporan tertulis mungkin lebih sulit dikendalikan dan dikelola. Itu bisa
bocor dan mengungkapkan masalah yang dihadapi organisasi kepada media dan publik.
Dalam seperempat kasus, prosesnya berhenti dengan pengungkapan rahasia internal.

Orang-orang yang menyampaikan keluhan tidak ingin pergi ke luar organisasi dengannya.
Setelah berdiskusi dengan supervisor, manajemen berjanji untuk memperbaiki kesalahan atau
dengan cara lain mengatasi masalah tersebut. Pelapor membiarkan diri mereka puas dengan
ini. Kita dapat melihat bahwa whistleblowing internal menempatkan pelapor pada posisi yang
rentan. Ini adalah kata-kata satu orang terhadap orang lain dan tidak ada pihak ketiga (netral)
yang memiliki wawasan tentang keadaan. Orang-orang yang terkena dampak whistleblowing
telah mengambil tindakan pencegahan dalam beberapa kasus. Pelapor juga dapat dengan
mudah ditarik ke dalam pola konflik pribadi, di mana konten faktual kurang berbobot atau
diabaikan. Dengan cara ini, whistleblowing dapat berkembang menjadi konflik antara kelompok
yang berbeda di tempat kerja.
Dalam tiga perempat kasus, responden, setelah menunggu dialog atau tindakan dari pihak
manajemen, melanjutkan dengan pelaporan eksternal kepada penerima di luar organisasi. Dalam
banyak kasus beberapa bulan berlalu antara pelaporan internal dan eksternal, dengan responden
menunggu perhatian dari manajemen. Seorang dokter menggambarkan masa tunggu ini dalam
sebuah pertanyaan tentang kesalahan di sebuah klinik: 'Ketika satu tahun telah berlalu dan kami telah
menunggu dan kami telah bertanya dan mengirim surat. Tidak! Keheningan besar-besaran! Jadi pada
ulang tahun pertama, kami mengadakan pertemuan lagi, dan kemudian kami memutuskan untuk
mengirimkan ini ke ombudsman yang memiliki kesempatan yang sama'.
Whistleblowing eksternal seringkali berbentuk laporan kepada beberapa otoritas

pengawas, seperti Dewan Kesehatan dan Kesejahteraan Nasional atau perwakilan
Parlemen. Cara lain untuk meniup peluit adalah melalui pertanyaan dan laporan yang
menyoroti operasi organisasi. Ketika laporan tiba di otoritas pengawas, penyelidikan yang
cermat terhadap masalah tersebut dimulai. Dalam banyak kasus, ada pertukaran
komunikasi tertulis yang ekstensif antara organisasi yang dilaporkan dan otoritas
pengawas yang bersangkutan. Gambar pelanggaran pelapor diverifikasi. Pendapat dan
pandangan manajemen tentang masalah juga disajikan. Ini
diikuti oleh laporan, pernyataan, dan keputusan otoritas pengawas. Dengan

demikian, dokumentasi menyajikan gambaran masalah yang komprehensif.
Ketika keputusan otoritas tentang masalah tersebut kemudian dilepaskan, hal
itu mempengaruhi hierarki kekuasaan organisasi. Dalam beberapa kasus,
keputusan menunjukkan bahwa ada masalah serius dan mengesahkan pelapor.
Dalam kasus lain, keputusannya lebih netral, yang menunjukkan bahwa itu
adalah pertanyaan tentang kata-kata seseorang terhadap orang lain, misalnya.
Penetapan tersebut memberikan legitimasi yang lebih kecil bagi pelapor dan
dapat mengekspos pelapor untuk melakukan pembalasan (lihat di bawah).
Akibat pemberitaan media kepada otoritas pengawas, masalah ini juga menjadi
perhatian publik saat penyelidikan dimulai. Laporan radio dan TV serta artikel
surat kabar membuat whistleblowing menjadi bahan diskusi publik. Apa yang
dilakukan jurnalis miring pada whistleblowing bukanlah masalah kecil.
Hubungan antara whistleblowing internal dan eksternal sangat kompleks. Dalam kasus
whistleblowing internal, whistleblower sendirian dan rentan jika tidak ada ketidakpuasan
yang meluas atau kelompok pendukung yang signifikan dalam organisasi. Melalui
whistleblowing eksternal, whistleblower memperoleh dukungan dan legitimasi dari
sekutu di luar organisasi. Ini dapat berupa organisasi pengawas yang berpengaruh,
kelompok kepentingan di bidang organisasi, media atau masyarakat umum. Oleh karena
itu, ketentuan hukum yang memungkinkan pengungkapan keluhan tentang kekurangan
dalam organisasi sendiri merupakan senjata penting untuk mempengaruhi hubungan
kekuasaan dalam organisasi.
Reaksi terhadap pelaporan pelanggaran
Dalam kebanyakan kasus, kritik eksternal tampaknya membangkitkan reaksi yang lebih
kuat daripada kritik internal (Rehg dkk., 2004; Mesmer Magnus & Viswesvaran, 2005). Para
kritikus telah mengesampingkan kesetiaan mereka kepada organisasi dan mengungkap
'kerangka keluarga' yang tidak boleh diungkapkan. Pemantauan oleh media atas kritik itu
semakin meningkatkan kejengkelan. Namun, ada juga kasus dalam materi kami ketika
kritik internal mendapat reaksi keras. Dalam hal ini, atasanlah yang mengungkapkan
kesalahan dan kekurangan dalam menjalankan organisasi.
Dengan beberapa penyederhanaan dapat dikatakan bahwa reaksi positif, di mana
pelapor telah menerima ungkapan persetujuan, rasa hormat dan dukungan, datang
dari orang-orang di luar organisasi. Misalnya, seorang responden menggambarkan
dukungan yang dia terima dari rekan-rekan di departemen serikat pekerjanya. Yang
lain mengatakan bahwa dia mendapat banyak dukungan dari publik, yang tidak dia
duga. Di dalam organisasi, reaksi lebih beragam. Dalam beberapa kasus, responden
menceritakan dukungan penting dari atasan langsung. Tapi reaksi negatif jelas
mendominasi gambar. Itu mungkin termasuk mencaci-maki pelapor oleh supervisor
atau pertemuan yang tidak nyaman dengan bos dan politisi, ketika celaan dan
tuduhan dipertukarkan. Dalam beberapa kasus, pelapor diancam oleh
supervisor atau rekan kerja. Jelas ini adalah fase paling dramatis dari proses
whistleblowing.
Dalam fase ini ada berbagai perasaan kuat yang tampaknya menggantikan
tindakan yang lebih disengaja. Menurut informan, kekecewaan, kejengkelan, dan
kemarahan atas tindakan pelapor tampak mendominasi di kalangan supervisor.
Namun, terkadang supervisor tetap tenang dan berusaha untuk menyelidiki dan
menangani keluhan secara objektif. Untuk bagian mereka, pelapor menggambarkan
perasaan terkejut, bingung, kecewa dan sedih atas reaksi tersebut. Banyak
responden yang sejak awal mengaku naif dan ingin membahas substansi pengaduan
namun ternyata yang menjadi fokus adalah tindakan whistleblowing itu sendiri.
Fenomena yang menarik adalah perubahan reaksi yang tampaknya terjadi secara berurutan
selama fase ini. Tepat setelah pengajuan pengaduan, serangkaian reaksi individu terjadi di
antara orang-orang yang berbeda. Setelah beberapa saat, tampaknya terjadi peleburan ke
dalam beberapa interpretasi dari whistleblowing. Ini mungkin merupakan proses sadar dan
agak tidak sadar. Beberapa orang berpengaruh dalam organisasi tampak aktif dalam
pembentukan gambaran dominan. Dalam beberapa kasus, gambaran hitam-putih yang sangat
terpolarisasi muncul, yang mungkin merupakan tanda konflik yang semakin intensif. Dalam
kasus lain, ada laporan dari supervisor yang mencoba untuk bersikap objektif dan menyelidiki
fakta-fakta dari masalah tersebut serta untuk menenangkan perasaan di tempat kerja. Ketika
konflik meningkat, sering kali memiliki efek mendalam pada kelompok kerja pelapor dan rekan
dekat dalam organisasi. Responden menggambarkan bagaimana teman-teman yang
sebelumnya mendukung perjuangan mereka telah meninggalkan mereka dan beralih ke
kelompok dominan di tempat kerja.
Pembalasan dan marginalisasi
Di antara responden kami, ada banyak yang menggambarkan apa yang mereka anggap
sebagai berbagai hukuman yang mereka terima karena tindakan mereka. Pembalasan ini
datang agak tidak terduga setelah reaksi langsung mereda.
Empat responden telah sepenuhnya lolos dari pembalasan. Mereka telah meniup peluit terhadap
unit lain dalam organisasi atau mendapat dukungan kuat dari organisasi lain, seperti serikat pekerja.
Enam orang menggambarkan hukuman sesekali, yang berakhir setelah waktu yang singkat, tetapi 18
orang*lebih dari setengah responden* telah mengalami pembalasan serius dari beberapa jenis yang
berbeda, yang pada akhirnya menyebabkan cuti sakit, pemindahan atau pemutusan hubungan kerja.
Dalam beberapa kasus, proses eskalasi yang serupa dengan yang dijelaskan oleh O'Day (1974)
tampak jelas.
Banyak responden menggambarkan proses isolasi yang dimulai beberapa saat setelah pengajuan
pengaduan. Isolasi berupa jarak fisik dan ketiadaan komunikasi. Tiga responden dalam satu
kelompok kerja menggambarkan bagaimana rekan kerja suatu hari tiba-tiba mengubah tempat rehat
kopi mereka dan mereka harus duduk sendiri di ruang kopi sebelumnya. Responden lain
menceritakan: 'Seorang rekan saya sangat ingin bertemu dengan saya. Kami telah bekerja di
departemen yang sama selama hampir 15 tahun. Saya mengatakan kepadanya: Saya
akan dengan senang hati bertemu denganmu. Tidak bisakah kita minum kopi kapan-kapan? Dimana
kita bisa berkumpul? Dia berkata, ''Kita harus bertemu jauh dari (nama kantor)''. Jika orang
mengetahui bahwa dia telah bersama dengan saya, maka akan ada banyak panas di posisinya juga'.
Isolasi tampaknya memiliki beberapa tujuan* untuk menunjukkan kepada pelapor bahwa
mereka telah melanggar sistem aturan organisasi dan sekarang menemukan diri mereka 'di
luar kedinginan' tetapi juga untuk mencegah 'infeksi' menyebar ke orang lain atau kelompok
kerja di dalam organisasi. Isolasi juga menjadi peringatan bagi rekan kerja lainnya untuk tidak
mencontoh pelapor.
Responden juga menggambarkan bagaimana desas-desus yang dibuat
tentang mereka telah berkembang di organisasi. Dalam beberapa desas-
desus ada inti kebenaran yang secara bertahap telah dimuat dengan
berlebihan yang kejam. Dalam kasus lain, rumor itu sama sekali tidak
berdasar. Atas dasar rumor ini, citra baru pelapor telah dibuat dalam
organisasi, menghubungkan mereka dengan serangkaian kualitas negatif.
Tujuan dari rumor tersebut tampaknya untuk menjelaskan tindakan pelapor,
mengapa dia bisa berperilaku seperti itu. Seringkali tindakan pelapor
dikaitkan dengan ketidakpuasan pribadi dengan gaji atau posisi dalam
organisasi. Penjelasan umum lainnya adalah bahwa pelapor memiliki
masalah pribadi, seperti masalah psikologis atau masalah keluarga yang
mempengaruhi perilakunya.dkk., 1972; Miceli & Near, 1992).
Seiring dengan isolasi dan penyebaran rumor, perubahan lain dalam situasi kerja
responden juga terjadi. Mereka termasukpengawasan jam kerja atau bagaimana
tugas dilakukan. Beberapa responden menceritakan bagaimana mereka sebelumnya
dianggap sebagai rekan kerja yang dipercaya dengan otonomi yang cukup besar
dalam situasi kerja mereka. Kemudian mereka diawasi dengan ketat. Kontrol ini
diduga berasal dari hilangnya kepercayaan manajemen atas terhadap pelapor. Ia
merasa tidak bisa lagi diandalkan, sehingga kebebasan bertindak harus dibatasi.
Sumber daya yang sebelumnya dimiliki oleh pelapor juga ditarik atau dikurangi.
Sebagai bentuk hukuman, itu sangat efektif karena juga merugikan orang lain yang
tidak termasuk dalam konflik.
Pada akhirnya pembalasan telah diakhiri dengan pertemuan dengan manajemen dimana pelapor
dinyatakan tidak memiliki keterampilan atau kompetensi yang diperlukan untuk melaksanakan
tugasnya. Dia telah salah menangani tugas dan tidak lagi mendapat kepercayaan dari manajemen.
Seorang sekretaris kesejahteraan sosial diberitahu bahwa dia mengalami kesulitan besar dalam
bekerja dengan orang lain, sesuatu yang belum pernah disebutkan sebelumnya selama masa
jabatannya yang panjang. Dua perawat diberitahu bahwa mereka telah salah urus perawatan pasien
dan harus dipindahkan. Beberapa manajer mendekati titik ini dengan cara yang lebih formal dan
menyebutkan redundansi personel atau kekurangan pekerjaan di bagian administrasi atau alasan
serupa. Pembicaraan kemudian diakhiri dengan saran untuk pindah ke unit lain atau pemutusan
hubungan kerja (dengan pesangon).
Seluruh proses, dengan pembalasan, isolasi, kontrol dan perubahan kondisi
kerja, dijelaskan oleh 15 responden. Proses diakhiri dengan transfer atau
penghentian. Dalam beberapa kasus 'pemilahan' ini mencakup semua whistleblower

dalam kelompok kerja, dalam kasus lain hanya orang kunci dalam kelompok
whistleblowing. Dalam tiga kasus, pelapor tidak menunggu pemutusan hubungan kerja
tetapi mengambil tindakan sendiri dan mengundurkan diri sebelum proses tersebut
berjalan. Mereka menemukan situasi yang tidak dapat dipertahankan dan memilih untuk
bertindak sendiri untuk memutus rangkaian peristiwa yang merusak. Kami memaknai ini
sebagai proses stigmatisasi dan marginalisasi yang dialami pelapor. Bagian yang berbeda
dari proses berkontribusi pada redefinisi pelapor dan status mereka dalam organisasi.
Proses ini telah digambarkan dalam banyak konteks lain sehubungan dengan stigmatisasi
dan pengucilan kelompok yang tidak diinginkan dari arena sosial yang berbeda (Goffman,
1990; Becker, 2006).
Konsekuensi jangka panjang
Jelas whistleblowing memiliki konsekuensi bagi individu pribadi dan kelompok kerja, tetapi juga
untuk organisasi secara keseluruhan. Bagi responden konsekuensinya sangat mencolok.
Banyak yang terpaksa meninggalkan tugas kerja mereka, dipindahkan atau diberhentikan.
Beberapa menggambarkan pembalasan yang mereka alami sampai keberangkatan mereka
sebagai semacam trauma psikis. Mereka diselimuti kekacauan, merasa bingung dan sulit
memahami dan menghadapi apa yang telah terjadi. Dalam kelompok responden banyak yang
menggambarkan berbagai reaksi emosional. Mereka telah diganggu dengan kecemasan,
depresi, lekas marah atau ketakutan, bahkan pikiran untuk bunuh diri. Responden menemukan
cara yang berbeda untuk menghadapi reaksi ini. Sekitar sepertiga dari mereka
menggambarkan cuti sakit dalam waktu lama sebagai akibat dari gejala seperti krisis. Yang lain
memutuskan untuk terus bekerja di tempat kerja dan tidak mengungkapkan apa pun secara
lahiriah. Yang lain lagi berganti pekerjaan selama fase pembalasan untuk menjauhkan diri dari
tempat kerja yang penuh konflik.
Ketika kami memperhitungkan hasil di antara responden, sekitar seperempat tetap di
tempat kerja yang sama selama seluruh proses. Tiga perempat responden telah meninggalkan
tempat kerja melalui pemindahan ke unit kerja lain, cuti sakit atau pengunduran diri. Dalam
kelompok kerja pelapor, banyak terjadi pergantian personel karena adanya reorganisasi atau
mutasi ke unit lain. Hasil kami menunjukkan bahwa proses whistleblowing mengarah pada
peningkatan mobilitas di tempat kerja yang telah terlibat dalam konflik. Pertanyaannya,
kemudian, adalah bagaimana fakta ini harus dievaluasi.
Bagi organisasi, konflik whistleblowing juga membawa perubahan. Dalam
sebagian besar kasus, otoritas pengawas menyelidiki keadaan, berkomentar dan
membuat rekomendasi untuk perubahan yang perlu dilakukan. Ada beberapa
contoh dalam materi rekomendasi ini yang mengarah pada reorganisasi,
perubahan prosedur, alokasi sumber daya yang lebih besar untuk operasi
tertentu atau pelatihan untuk personel. Dalam beberapa kasus, perubahan
sudah mulai diterapkan selama penyelidikan oleh otoritas pengawas. Pada saat
rekomendasi untuk tindakan dibuat, perubahan sudah berjalan lancar.
Kita dapat mengidentifikasi tiga jenis hasil pada bagian dari organisasi:
(1) perubahan komprehensif dalam operasi, seperti reorganisasi unit, perekrutan personel
baru atau metode atau proses kerja yang direvisi;
(2) perubahan lebih terbatas dalam operasi, misalnya, melalui inisiatif pendidikan untuk
personel atau perubahan dalam beberapa rutinitas kerja; dan
(3) tidak ada perubahan yang jelas jadi organisasi terus berjalan di jalur yang sama dan
operasi tetap tidak berubah.7
Bagi sebagian besar organisasi, hasilnya sesuai dengan dua alternatif pertama. Hanya
segelintir organisasi yang mempertahankan status quo setelah whistleblowing. Hasil
menunjukkan bahwa proses pelaporan pelanggaran tampaknya berdampak pada

organisasi dan telah menyebabkan implementasi perubahan penting. Laporan kepada
otoritas pengawas yang menghasilkan pertanyaan dan pernyataan tampaknya sangat
efektif dalam menggerakkan proses transformasi. Kemungkinan laporan di bawah
berbagai bagian undang-undang tampaknya menjadi instrumen penting untuk melawan
kesalahan dan mempertahankan layanan yang baik kepada pengguna. Whistleblowing
telah konstruktif bagi organisasi dalam jangka panjang dan telah menyebabkan
peningkatan operasi dan layanan, meskipun dengan harga yang tinggi untuk
whistleblower individu.
Diskusi
Pemahaman apa yang dapat kita peroleh dari hasil ini? Faktor-faktor apa yang tampaknya
menciptakan konflik whistleblowing di tempat kerja? Tampaknya ada faktor terpisah yang
memicu atau mempertahankan proses ini di tempat kerja. Diantarafaktor pemicu adalah
mandat diperluas diasumsikan oleh organisasi publik di Swedia selama tahun 1990-an.
Antara lain, kotamadya telah diberikan tanggung jawab untuk semua perawatan orang
tua (apakah mereka tinggal di rumah atau di fasilitas khusus), untuk perawatan dan
dukungan orang cacat mental (setelah penutupan rumah sakit jiwa besar), untuk
perawatan dan stimulasi berbagai kelompok penyandang disabilitas fisik dan akomodasi
pengungsi di tingkat lokal. Semua ini adalah tugas utama yang membutuhkan sumber
daya yang besar. Pada saat yang sama ekonomi kotamadya memburuk selama tahun
1990-an, memaksa mereka untuk mengurangi dukungan untuk berbagai kelompok
(Fritzelldkk., 2007).
Banyak konflik whistleblowing dalam materi kami berhubungan dengan kekurangan
kesejahteraan, situasi di mana publik memiliki hak atas pelayanan, perlindungan dan perawatan yang
baik menurut berbagai undang-undang tetapi di mana personel dipaksa (diperintahkan) untuk
mengurangi atau mengkompromikan layanan. Hal ini biasanya berlaku untuk kelompok rentan
seperti orang tua dalam perawatan geriatri, pengungsi/imigran, anak-anak dan remaja di daerah
pinggiran kota multikultural, orang cacat mental, penyalahguna zat dan tunawisma. Personil meniup
peluit tentang kerusakan ini dan muncul sebagai 'penentang etisyang mengindahkan hati nurani
mereka dan menolak untuk beradaptasi dengan arahan dan pemotongan manajemen (Jasper, 1997).
Tentu saja, ada cara untuk mengatasi penyalahgunaan dan
pelanggaran dalam organisasi layanan manusia. Seperti yang ditunjukkan oleh Beresford dan Croft (2004),
salah satu caranya adalah kerjasama yang lebih erat antara praktisi dan pengguna, misalnya bekerja sama
dengan kelompok swadaya.
Konflik juga mengungkapkan bahwa ada lapisan yang berbeda dalam organisasi yang
memiliki orientasi pada sistem norma yang berbeda. Setidaknya tiga lapisan berbeda
terlihat dalam deskripsi: (1) pengambil keputusan politik dan eksekutif di dewan
kesejahteraan sosial atau dewan layanan kesehatan yang mencoba menahan
pengeluaran kota, (2) pegawai bergaji di manajemen yang ingin mengeksekusi keputusan
politik. dan mengubahnya menjadi operasi konkret dan (3) 'birokrat jalanan' yang
memiliki kontak langsung dengan publik dan mengenali kebutuhan apa yang ada di
berbagai kelompok. Ketiga kelompok ini tampaknya telah mengembangkan tujuan dan
norma yang berbeda, yang membuat mereka sulit untuk memahami dan berkomunikasi
satu sama lain. Para 'birokrat jalanan' profesional memiliki dasar pengetahuan yang kuat
dari pendidikan universitas mereka, menguraikan metode kerja dan aturan etika untuk
praktik profesi mereka, yang menghasilkan tuntutan kualitas, keahlian, dan otonomi
dalam pekerjaan mereka. Dalam sebagian besar kasus kami (13 dari 21), proses pelaporan
pelanggaran tampaknya dimulai dengan benturan antara keputusan politik dan tujuan
profesional serta etika kerja.
Selama tahun 1960-an dan 1970-an profesionalisasi komprehensif perawatan dan
perlindungan publik terjadi di Swedia. Kolaborasi antara keputusan politik dan
pengetahuan profesional berfungsi dengan baik selama sistem terpusat sebelumnya
dengan undang-undang yang diatur secara ketat. Selama tahun 1980-an, terjadi transisi
ke undang-undang dasar dan pengambilan keputusan yang terdesentralisasi di sejumlah
bidang (Lindqvist, 1998). Pada 1990-an, budaya organisasi baru diimpor dari pasar swasta
dan prosedur baru diperkenalkan. Hal ini tampaknya menimbulkan lebih banyak dilema
etika dan konflik dalam pelaksanaan tugas profesional (Peterssondkk., 2006).
Ada faktor lain yang mendorong proses whistleblowing ke depan. Ketika
whistleblowing terjadi, sebuah proses dalam organisasi yang sebagian didorong oleh
emosi berkembang (lih. Fineman, 1993). Di antara pelapor dan kelompok
pendukungnya, terdapat perasaan kecewa dan jengkel atas isi pekerjaan dan kondisi
kerja yang tidak sesuai dengan pengetahuan, ambisi, atau harapan mereka. Mereka
tidak percaya bahwa majikan telah memenuhi bagian merekakontrak psikologis,
menggunakan konsep dari Rousseau (1995). Perasaan ini mendorong pelapor untuk
mengedepankan apa yang mereka anggap sebagai tuntutan yang sah untuk
membawa perubahan.
Dalam fase reaksi, sebuah dinamika dilepaskan yang menggerakkan perasaan yang
kuat di antara penyelia dan karyawan. Permainan emosi yang kuat selama proses
menghasilkan beberapa kondisi bermasalah. Dialog dan komunikasi antar pihak yang
berkonflik berangsur-angsur berkurang, fokus pada hal-hal faktual menghilang, konflik
mudah meningkat, dan solusi konstruktif semakin sulit diwujudkan. Berbagai jenis
pembalasan terhadap pelapor telah dijelaskan sebelumnya. Sebagaimana telah
dikemukakan oleh Miceli dan Near (1992), hal ini dapat menimbulkan pengajuan
pengaduan baru dan babak baru dalam pelaporan pelanggaran.
proses. Mereka juga dapat berubah menjadi iklim kerja yang destruktif dengan keheningan dan
ketidakpuasan di tempat kerja. Prestasi kerja yang lebih buruk dan pergantian personel yang lebih
besar dapat menjadi hasilnya.
Namun, dalam beberapa kasus, konflik telah berakhir dan cara-cara
konstruktif untuk menangani situasi telah ditemukan. Ini terjadi ketika
beberapa pihak yang relatif netral telah memasuki gambaran dan memulai
penyelidikan atas fakta-fakta dari masalah tersebut, yang telah mengarah
pada tindakan terhadap kesalahan dalam organisasi. Perubahan personel
dalam manajemen juga menyebabkan lebih sedikit posisi yang menemui
jalan buntu. Dialog, percakapan, dan negosiasi (seringkali dengan bantuan
beberapa pihak ketiga, seperti personel dari otoritas pengawas atau layanan
kesehatan perusahaan) tampaknya merupakan cara untuk melepaskan diri

dari eskalasi konflik.
Penanggulangan terhadap proses whistleblowing dalam organisasi mungkin ada tetapi

tampaknya beroperasi pada dua tingkat, baik pada tingkat organisasi dan interaktif. Sebagian
adalah masalah mengenali kebutuhan dan tuntutan kelompok kepentingan yang berbeda
untuk standar hidup yang baik dan kualitas hidup, yang menciptakan dilema etika bagi birokrat
tingkat jalanan. Pertanyaan penting harus dijawab. Misalnya, dapatkah pekerjaan itu diatur
ulang? Dapatkah metode kerja lain digunakan? Dapatkah sumber daya yang tersedia
digunakan dengan cara yang lebih baik? Sebagian adalah soal mengenali tuntutan perubahan
yang datang dari tingkat organisasi yang lebih rendah dan memiliki kemampuan untuk
melakukan dialog antara manajemen dan karyawan.
Norma lama tentang diam dan loyalitas yang ada di banyak organisasi birokrasi harus
diganti dengan komunikasi terbuka dan diskusi yang lebih demokratis. Tentu saja, salah satu
langkah pertama dalam mengubah iklim organisasi adalah berhenti 'menembak pembawa
pesan'. Undang-undang yang berlaku di Swedia memungkinkan pegawai negeri untuk secara
terbuka mengungkapkan keluhan tentang pelecehan dan kesalahan di tempat kerja. Namun,
seperti yang ditunjukkan dengan jelas oleh penelitian kami, hal itu tidak efektif dalam
melindungi pekerja sosial yang melakukan peluit dari pelecehan dan penganiayaan. Undang-
undang perlindungan yang lebih kuat belum ada dalam agenda politik di Swedia. Namun, kami
akan menyambut inisiatif politik di arena ini sebagai bagian dari debat yang lebih komprehensif
tentang bagaimana mencapai budaya mendengarkan dan belajar yang lebih dalam organisasi.
Catatan
[1] Kebebasan berekspresi bagi pegawai negeri dilindungi secara konstitusional oleh Instrumen Pemerintah (1974),
undang-undang dasar kebebasan berekspresi (1991, hlm. 1469) dan kebebasan regulasi pers (1949, hlm.
105). Ini juga dikodifikasikan dalam undang-undang lain, yang mengatur misalnya hak dan kewajiban pekerja
sosial dan pekerja kesehatan untuk berbicara, seperti Undang-Undang Pelayanan Sosial tahun 2001 dan
Undang-Undang Pelayanan Kesehatan dan Medis tahun 1982.
[2] Untuk pekerja sosial ada kode etik internasional, diedit oleh IASSW, dan juga kode etik nasional,
dikonfirmasi oleh serikat pekerja terbesar yang mengorganisir pekerja sosial dengan gelar akademik.
Kode-kode ini tidak hanya berisi ide-ide inti, kebajikan, prinsip-prinsip dan aturan-aturan etika
tetapi juga prinsip dan aturan praktik profesional (Banks, 2004, dalam Dalrymple & Burke,
2006).
[3] Studi ini dilakukan dengan dukungan dari Dewan Swedia untuk Kehidupan Kerja dan
Penelitian Sosial (FAS).
[4] Istilah ini sebenarnya berasal dari Glazer dan Glazer (1989).
[5] Dalam beberapa kasus ada lebih dari satu informan.
[6] Otoritas pengawas, misalnya, Dewan Kesehatan dan Kesejahteraan Nasional yang memiliki cabang
regional di berbagai kabupaten di seluruh Swedia. Otoritas pengawas lainnya adalah Ombudsman
Parlemen, misalnya Ombudsman of Justice (JO). Saat mengamati penyalahgunaan atau perilaku buruk
oleh pegawai publik, Anda dapat mengajukan pengaduan ke salah satu otoritas pengawas ini dan
mereka akan memulai penyelidikan.
[7] Kadang-kadang informan kami memiliki wawasan yang terbatas tentang perubahan apa yang telah dilakukan
karena mereka telah meninggalkan organisasi.
Referensi
Bank, S. (2004) Etika, Akuntabilitas dan Profesi Sosial, Palgrave Macmillan, Basingstoke. Becker,
H. (2006)Orang luar, Pers Bebas, New York.
Beresford, P. & Croft, S. (2004) 'Pengguna dan praktisi layanan bersatu kembali: komponen kunci untuk
reformasi pekerjaan sosial', Jurnal Pekerjaan Sosial Inggris, jilid 60, hlm. 53-68.
Dalrymple, J. & Burke, B. (2006) Praktek Anti-Opresi. Kepedulian Sosial dan Hukum,Universitas Terbuka
Tekan, Maidenhead.
De Maria, W. (2008) 'Whistleblower dan pengunjuk rasa organisasi, melintasi batas imajiner',
Sosiologi saat ini, jilid 56, tidak. 6, hlm. 865-883.
Fineman, S. (1993) Emosi dalam Organisasi, Sage, Taman Newbury.
Fritzell, J., Gähler, M. & Nermo, M. (2007) Vad hände med 1990-talet stora förlorargrupper? Vlfärd
och ofärd di bawah 2000-talet, Socialvetenskaplig Tidskrift nr 2-3/1997, rgång 14.
Glazer, MP & Glazer, PM (1989) Pelapor: Mengungkap Korupsi di Pemerintahan dan
Industri, Buku Dasar, New York.
Goffman, E. (1990) Stigma Catatan tentang Pengelolaan Identitas Manja,Buku Penguin, Baru
Jersey.
Hasenfeld, Y. (1992) 'Sifat organisasi layanan manusia', di Layanan Manusia sebagai Kompleks
Organisasi, ed. Y. Hasenfeld, Sage, London, hlm. 3-23.
Hirschman, AO (1970) Keluar, Suara dan Loyalitas: Tanggapan terhadap Penurunan di Perusahaan, Organisasi dan
negara bagian, Pers Universitas Harvard, Cambridge, MA.
Berburu, G. (ed.) (1998) Whistle-blowing di Dinas Sosial. Akuntabilitas Publik dan Profesional
Praktik, Arnold, London.
Jasper, JM (1997) Seni Protes Moral: Budaya, Biografi dan Kreativitas dalam Gerakan Sosial,
Pers Universitas Chicago, Chicago.
King, G. (1997) 'Efek dari kedekatan interpersonal dan keseriusan masalah pada meniup peluit',
Jurnal Komunikasi Bisnis, jilid 34, tidak. 4, hlm. 419-436. Kvale, S. (1997)
Den Kvalitativa Forskningsintervjun, Studentlitteratur, Lund. Lindqvist, R. (ed.)
(1998)organisasi Och Välfärdsstat, Studentlitteratur, Lund.
Lipsky, M. (1980) Birokrasi tingkat jalanan. Dilema Individu dalam Pelayanan Publik,Russell
Saga, New York.
Lundquist, L. (2001) 'Tystnadens förvaltning', di Utan Fast Punkt. Om Forvaltning, Kunskap, Sprk
Och Etik dan Arbete Sosial, Socialstyrelsen, Stockholm, hlm. 13-29.
Mesmer Magnus, J. & Viswesvaran, C. (2005) 'Whistleblowing dalam organisasi: pemeriksaan
berkorelasi dengan niat, tindakan, dan pembalasan whistleblowing', Jurnal Etika Bisnis, jilid 62,
hlm. 277-297.
Miceli, M. & Near, J. (1992) Meniup Peluit. Implikasi Organisasi dan Hukum Bagi
Perusahaan dan Karyawan, Buku Lexington, New York.
Miles, MB & Huberman, A. (1994) Analisis Data Kualitatif, Sage, Thousand Oaks.
Nader, R., Petkas, P. & Blackwell, K. (1972)peluit bertiup, Grossman, New York.
Near, J., Dworkin, T. & Miceli, M. (1993) 'Menjelaskan proses whistleblowing: saran dari
teori kekuasaan dan teori keadilan', Ilmu Organisasi, jilid 4, tidak. 3, hlm. 393-441. Dekat, J. &
Miceli, M. (1995) 'Efektif whistle-blowing',Akademi Manajemen Tinjauan, jilid 20,
tidak. 3, hal.679-708.
O'Day, R. (1974) 'Ritual intimidasi: reaksi reformasi', Jurnal Perilaku Terapan
Sains, jilid 10, tidak. 3, hlm. 373-386.
Parmerlee, M., Near, J. & Jensen, TC (1982) 'Korelasi persepsi pelapor' tentang
pembalasan organisasi, Ilmu Administrasi Triwulanan, jilid 27, hlm. 17-34. Petersson, H.,
Leppänen, V., Jönsson, S. & Tranquist, J. (2006)Villkor i arbete med människor*
antologi i human servicearbete, Arbetsliv saya mengelola: 4, Arbetslivsinstitutet, Malmö. Powell, R.

(1998) 'prosedur manajerial dan praktik profesional dalam pekerjaan sosial', diWhistleblowing
di Dinas Sosial. Akuntabilitas Publik dan Praktik Profesional,ed. G. Hunt, Arnold, London,
hlm. 165-184.
Rehg, M., Miceli, M., Near, J. & van Scotter, J. (2004) 'Memprediksi pembalasan terhadap pelapor:
hasil dari hubungan kekuasaan dalam organisasi ', di Prosiding Makalah Terbaik
Pertemuan Tahunan Akademi Manajemen ke-64, Akademi Manajemen, New Orleans,
hlm. E1-E6.
Rehg, M., Miceli, M., Near, J. & van Scotter, J. (2008) 'Anteseden dan hasil pembalasan
terhadap pelapor: perbedaan gender dan hubungan kekuasaan', Ilmu Organisasi, jilid 19, tidak.
2, hal. 221-240.
Rousseau, D. (1995) Kontrak Psikologis dalam Organisasi*Memahami Tertulis dan
Perjanjian tidak tertulis, Saga, London. Yin, R.
(2006)Penelitian Studi Kasus, Saga, London.

Hedin2012 en Id

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Hedin2012 en Id

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

Artikel ini diunduh oleh: [Eindhoven Technical University] Pada: 15

Jurnal Pekerjaan Sosial Eropa

Proses pelaporan pelanggaran di

Untuk menautkan ke artikel ini: http://dx.doi.org/10.1080/13691457.2010.543890

SILAKAN SCROLL KE BAWAH UNTUK ARTIKEL

Proses pelaporan pelanggaran di

svenska offentliga anmälningar och

Beberapa temuan adalah bahwa masalah organisasi yang memotivasi whistleblowing

Kata kunci: Organisasi/Manajemen; Partisipasi/Kewarganegaraan; Nilai/Etika;

Få studier av kritikerprocesser (whistleblowing) har genomförts. I denna explorativa

Nyckelord: Kritik; Pelaporan Pelaporan; Penindas; Penyelenggara Offentliga

Area bermasalah lainnya menyangkut tindakan mengeluh. Bagaimana pengaduan

Area masalah ketiga menyangkut efektivitas whistleblowing dan konsekuensinya. Apa

Metode dan bahan

Secara keseluruhan, 28 orang diwawancarai dalam kapasitasnya sebagai whistleblower.5

Alasan untuk keluhan

Keputusan untuk meniup peluit

Whistleblowing internal dan eksternal

terlalu banyak terbukanya kekurangan dalam operasi organisasi. Informasi dalam

Dalam seperempat kasus, prosesnya berhenti dengan pengungkapan rahasia internal.

Whistleblowing eksternal seringkali berbentuk laporan kepada beberapa otoritas

diikuti oleh laporan, pernyataan, dan keputusan otoritas pengawas. Dengan

Reaksi terhadap pelaporan pelanggaran

Pembalasan dan marginalisasi

penghentian. Dalam beberapa kasus 'pemilahan' ini mencakup semua whistleblower

Konsekuensi jangka panjang

menunjukkan bahwa proses pelaporan pelanggaran tampaknya berdampak pada

kesehatan perusahaan) tampaknya merupakan cara untuk melepaskan diri

Penanggulangan terhadap proses whistleblowing dalam organisasi mungkin ada tetapi

antologi i human servicearbete, Arbetsliv saya mengelola: 4, Arbetslivsinstitutet, Malmö. Powell, R.

Anda mungkin juga menyukai