PERANCANGAN BALANCED SCORECARD SEBAGAI SISTEM PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN ABP (Studi Kasus Pada Perusahaan Jasa Konsultan)

14/41077.
pdf
TUGAS AKHIR PROGRAM MAGISTER (TAPM)
PERANCANGAN BALANCED SCORECARD SEBAGAI

SISTEM PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN ABP
(Studi Kasus Pada Perusahaan Jasa Konsultan)
KA
BU
TAPM diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister
R
Manajemen
TE
S
Disusun Oleh :
TA
Bramantya Bhakti Pranadi

NIM 017980408
SI
ER
IV
N
U
PROGRAM PASCASARJANA
UNIVERSITAS TERBUKA
JAKARTA
2013
Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka

14/41077.pdf
ABSTRAK
Perancangan Balanced Scorecard Sebagai

Sistem Pengukuran Kinerja Perusahaan ABP
(Studi Kasus Pada Perusahaan Jasa Konsultan)

Universitas Terbuka
bramantyabhakti@gmail.com
Kata kunci: balanced scorecard, manajemen strategi, peta strategi, analytic

hierarchy process, roadmap balanced scorecard.
Penelitian ini bertujuan untuk menentukan strategi perusahaan dengan

mempertimbangkan faktor-faktor internal dan eksternal yang dimiliki,
KA
menganalisa faktor-faktor apa saja yang menjadi sasaran strategi dan key
performance indicators dalam rancangan kinerja perusahaan dengan
BU
menggunakan pendekatan Balanced Scorecard, menetapkan target dan inisiatif
strategi untuk mencapai sasaran strategi dengan menggunakan empat perspektif
yang terdapat pada Balanced Scorecard dan merancang roadmap Balanced
R
Scorecard perusahaan.
TE
Penelitian ini menggunakan metode deskriptif dengan pendekatan studi

kasus. Data diperoleh, termasuk data primer dan sekunder. Data primer diperoleh
S
melalui diskusi dan wawancara langsung dengan menggunakan kuesioner. Data

TA
sekunder diperoleh melalui studi literatur dan dokumen perusahaan ABP. Analisis
dilakukan untuk menjelaskan visi, misi, dan tujuan strategis ke dalam perspektif
SI
Balanced Scorecard. Perusahaan harus memutuskan strategi dengan

memperhatikan pada analisis eksternal dan internal.
ER
Penentuan prioritas inisiatif strategi dalam Balanced Scorecard

IV
berdasarkan AHP (Analytical Hierarchy Process) dengan menggunakan sofware

expert choice versi 11, diperoleh bahwa peningkatan kualitas pelayanan dalam
N
perspektif pelanggan menjadi prioritas utama menurut pengambil keputusan di

U
perusahaan ABP.
Sebagai kesimpulan, berkaitan dengan perancangan Balanced Scorecard,

diperoleh suatu rancangan roadmap perusahaan dengan menetapkan visi
perusahaan, keyakinan dasar, nilai-nilai dasar, tujuan strategi serta tema strategi
yang kemudian diterjemahkan ke dalam empat perspektif (perspektif finansial,
perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, perspektif pembelajaran &
pertumbuhan organisasi). Setiap perspektif terdiri dari empat komponen utama
yaitu penetapan sasaran strategi, pemilihan ukuran-ukuran kinerja yang berkaitan
langsung dengan sasaran strategi, penetapan target kinerja dan penetapan
program-program peningkatan kinerja (inisiatif strategi).
i

14/41077.pdf
ABSTRACT
Design of Balanced Scorecard As

Corporate Performance Measurement Systems of ABP
(Case Study at Corporate Consulting Services)

Universitas Terbuka
bramantyabhakti@gmail.com
Keywords: balanced scorecard, strategic management, strategymap, analytic

hierarchy process, roadmap balanced scorecard.
This study aims to determine the corporate strategy to take into account
the internal and external factors, analyze what factors are being targeted strategies
KA
and key performance indicators in the draft corporate performance using the
balanced scorecard approach, setting targets and strategic initiatives to achieve
BU
strategic objectives using the four perspectives included in the balanced scorecard
and design corporate roadmap balanced scorecard.
R
This study uses a descriptive case study approach. The data were obtained,
TE
including primary and secondary data. Primary data were obtained through direct
discussions and interviews using questionnaires. Secondary data obtained through
the study of literature and documents of ABP. Analyzes were conducted to clarify
S
the vision, mission, and strategic goals into perspective balanced scorecard.
TA
Corporate must decide strategy with regard to the external and internal analysis.
SI
Prioritization of strategic initiatives in the balanced scorecard based on

AHP (Analytical Hierarchy Process) using expert choice software version 11,
ER
found that in the perspective of improving the quality of customer service is a top
priority by decision makers in ABP.
IV
In conclusion, in connection with the planning of the balanced scorecard,

N
acquired an enterprise roadmap plan with set industrial vision, confidence

U
policies, basic values, purpose and strategy of the strategy theme then translated
into four perspectives (financial perspective, customer perspective, internal
business process perspective perspective, learning and growth of the
organization). Each perspective consists of four main components namely
targeting strategy, the selection of performance metrics that are directly related to
the target strategies, setting performance targets and the setting of performance
improvement programs (strategic initiatives).
ii

14/41077.pdf
KATA PENGANTAR
Puji syukur saya panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa, karena atas berkat dan
rahmat-Nya, saya dapat menyelesaikan penulisan TAPM (Tesis) ini. Penulisan
TAPM ini dilakukan dalam rangka memenuhi salah satu syarat untuk mencapai
gelar Magister Manajemen Program Pascasarjana Universitas Terbuka. Saya
menyadari bahwa, tanpa bantuan dan bimbingan dari berbagai pihak, dari mulai
perkuliahan sampai pada penulisan penyusunan TAPM ini, sangatlah sulit bagi
saya untuk menyelesaikan TAPM ini. Oleh karena itu, saya mengucapkan terima
kasih kepada:
KA
1) Direktur Program Pascasarjana Universitas Terbuka;
2) Kepala UPBJJ-UT Jakarta selaku penyelenggara Program Pascasarjana;
BU
3) Pembimbing I Dr. Ari Purwanti dan Pembimbing II Dr. IGKA Ulupui yang
R
telah menyediakan waktu, tenaga, dan pikiran untuk mengarahkan saya dalam
TE
penyusunan TAPM ini;
4) Kabid Ilmu Ekonomi dan Manajemen selaku penanggung jawab Program
S
Pascasarjana Magister Manajemen Universitas Terbuka;

TA
5) Orang tua dan keluarga saya yang telah memberikan bantuan dukungan
SI
materil dan moral;

ER
6) Sahabat yang telah banyak membantu saya dalam menyelesaikan penulisan

TAPM ini.
IV
Akhir kata, saya berharap Tuhan Yang Maha Esa berkenan membalas segala
N
kebaikan semua pihak yang telah membantu. Semoga TAPM ini membawa
U
manfaat bagi pengembangan ilmu.
Jakarta, 26 Juni 2013
Penulis
Bramantya Bhakti Pranandi

NIM 017980408
iii

14/41077.pdf
DAFTAR ISI
Halaman
Abstrak ...................................................................................................... i
Kata Pengantar ........................................................................................ iii
Daftar Isi ................................................................................................... iv
Daftar Gambar ......................................................................................... vii
Daftar Tabel .............................................................................................. viii
Daftar Lampiran ...................................................................................... ix
KA
BAB I ...............................................................................................PENDA
HULUAN .................................................................................... 1
BU
A.........................................................................................Latar
R
belakang masalah .................................................................. 1
TE
B. ........................................................................................Perumus
an masalah ............................................................................. 7
S
C. ........................................................................................Tujuan
TA
penelitian ............................................................................... 8
SI
D.........................................................................................Keguna
ER
an penelitian .......................................................................... 9
IV
BAB II..............................................................................................TINJA
N
UAN PUSTAKA ......................................................................... 10

U
A.........................................................................................Kajian
Teori ...................................................................................... 10
2.1. ...............................................................................Kinerja
...................................................................................... 10
2.2. ...............................................................................Penguku
ran Kinerja ................................................................... 10
2.2.1. .....................................................................Perenca
naan dan Strategi dalam
Pengukuran Kinerja ......................................... 11
iv

14/41077.pdf
a. ................................................................Konsep
Strategi ........................................................ 12
b. ................................................................Manaje
men Strategi ................................................ 13
2.2.2. .....................................................................Pengend
alian dalam Pengukuran Kinerja ...................... 13
a. ................................................................Key
Performance Indicator ................................ 14
2.2.3. .....................................................................Proses
Manajemen Secara Keseluruhan dalam Pengukuran
KA
Kinerja ............................................................. 15
a. ................................................................Analisis
BU
SWOT ......................................................... 15
R
b. ................................................................Balance
TE
Scorecard .................................................... 17
b.1 Keunggulan dan Kelemahan Balanced
S
Scorecard ............................................. 20
TA
b.2 Aspek - Aspek Pengukuran

SI
Balanced Scorecard.............................. 24
ER
b.3 Penyelarasan Ukuran Balanced Scorecard

dengan Strategi .................................... 35
IV
b.4 Peta Strategi ......................................... 38

N
B. ........................................................................................Penelitia
U
n Terdahulu ........................................................................... 39
C. ........................................................................................Kerangk
a Berpikir .............................................................................. 43
BAB III ............................................................................................METO

DE PENELITIAN ...................................................................... 46
A.........................................................................................Desain
Penelitian .............................................................................. 46
v

14/41077.pdf
B. ........................................................................................Unit
Penelitian .............................................................................. 47
C. ........................................................................................Instrum
en Penelitian .......................................................................... 47
D.........................................................................................Jenis
Data dan Sumber Data .......................................................... 48
E. ........................................................................................Prosedu
r Pengumpulan Data .............................................................. 49
F. ........................................................................................Metode
Analisis Data ......................................................................... 49
KA
BAB IV.............................................................................................HASIL
BU
DAN PEMBAHASAN ............................................................... 53
R
A.........................................................................................Visi
TE
Misi dan Nilai Dasar Perusahaan .......................................... 54
B. ........................................................................................Analisis
S
Lingkungan Makro (Trendwatching) .................................... 59

TA
C. ........................................................................................Pengga
SI
mbaran Latar Belakang dan Kondisi

ER
Perusahaan ............................................................................ 62
D.........................................................................................Analisis
IV
SWOT ................................................................................... 64
N
E. ........................................................................................Perumus
U
an Tujuan dan Strategi Hasil Analisis SWOT ...................... 66

F. ........................................................................................Peranca
ngan Balanced Scorecard ..................................................... 68
4.1. ...............................................................................Peta
sasaran strategi Am Badar & Partners ......................... 68
4.1.1. .....................................................................Perspekt
if Keuangan ..................................................... 70
4.1.2. .....................................................................Perspekt
if Pelanggan .................................................... 71
vi

14/41077.pdf
4.1.3. .....................................................................Perspekt
if Proses Bisnis Internal ................................... 73
4.1.4. .....................................................................Perspekt
if Pertumbuhan dan Pembelajaran ................... 75
4.2. ...............................................................................Penentu
an Ukuran Pencapaian Sasaran Strategi
(key performance indicator) ........................................ 79
4.2.1. .....................................................................Perspekt
if Keuangan ..................................................... 80
4.2.2. .....................................................................Perspekt
KA
if pelanggan ..................................................... 82
4.2.3. .....................................................................Perspekt
BU
if Proses Bisnis Internal ................................... 84
R
4.2.4. .....................................................................Perspekt
TE
if Pertumbuhan dan Pembelajaran ................... 86
4.3. ...............................................................................Penetap
S
an Target ...................................................................... 88
TA
4.3.1. .....................................................................Penetap
SI
an Target Pada Perspektif

ER
Keuangan ......................................................... 89
4.3.2. .....................................................................Penetap
IV

N
Pelanggan ......................................................... 90
U
4.3.3. .....................................................................Penetap
Proses Bisnis Internal ...................................... 91
4.3.4. .....................................................................Penetap
Pertumbuhan dan Pembelajaran ...................... 92
4.4. ...............................................................................Perumus
an Inisiatif Strategi ...................................................... 95
vii

14/41077.pdf
4.4.1. .....................................................................Perspekt
if Keuangan ...................................................... 97
4.4.2. .....................................................................Perspekt
if Pelanggan .................................................... 99
4.4.3. .....................................................................Perspekt
if Proses Bisnis Internal .................................. 100
4.4.4. .....................................................................Perspekt
if Pertumbuhan dan Pembelajaran .................. 102
4.5. ...............................................................................Roadma
p Balanced Scorecard ................................................. 105
KA
BAB V ..............................................................................................KESIM
BU
PULAN DAN SARAN ............................................................... 109
R
A.........................................................................................Kesimp
TE
ulan ........................................................................................ 109
B. ........................................................................................Keterbat
S
asan Penelitian ...................................................................... 112

TA
C. ........................................................................................Saran
SI
............................................................................................... 112
ER
DAFTAR PUSTAKA ............................................................................... 114

IV
N
U
viii

14/41077.pdf
DAFTAR GAMBAR
Halaman
Gambar 2.1 Empat Perspektif Dalam Balanced Scorecard .................... 19
Gambar 2.2 Kerangka Kerja Balanced Scorecard .................................. 25
Gambar 2.3 Hubungan Antara Empat Perspektif
Dalam Balanced Scorecard ................................................. 37
Gambar 2.4 Peta Strategi Balanced Scorecard ...................................... 39
KA
Gambar 2.5 Kerangka Pemikiran ........................................................... 45
Gambar 4.1 Peta Strategi Am Badar & Partners .................................... 79
BU
Gambar 4.2 Jumlah permohonan paten, merek, design industri
R
tahun 2010 - 2012 ............................................................... 91
TE
Gambar 4.3 Penentuan inisiatif strategi Balanced Scorecard
pada konsultan Am Badar & Partners ................................ 105
S
Gambar 4.4 Rancangan Roadmap Balanced Scorecard

TA
pada konsultan Am Badar & Partners ................................ 108

SI
ER
IV
N
U
ix

14/41077.pdf
DAFTAR TABEL
Halaman
Tabel 2.1 Matriks SWOT ........................................................................ 17
Tabel 4.1 Analisis Lingkungan Makro (Trendwatching) ........................ 61
Tabel 4.2 Analisis SWOT – BSC ............................................................ 65
Tabel 4.3 Formulasi Strategi Dengan Matriks SWOT ............................ 66
Tabel 4.4 Sasaran, ukuran strategi (KPI) dan target Am Badar & Partners
KA
dalam Perspektif Balanced Scorecard .................................... 94
Tabel 4.5 Bobot dan prioritas elemen kriteria ......................................... 96
BU
Tabel 4.6 Bobot dan prioritas inisiatif strategi perspektif keuangan ....... 97
R
Tabel 4.7 Bobot dan prioritas inisiatif strategi perspektif pelanggan ..... 99
TE
Tabel 4.8 Bobot dan prioritas inisiatif strategi perspektif
proses bisnis internal ............................................................... 100
S
Tabel 4.9 Bobot dan prioritas inisiatif strategi perspektif

TA
pertumbuhan dan pembelajaran .............................................. 103

SI
ER
IV
N
U
x

14/41077.pdf
DAFTAR LAMPIRAN
Halaman
Lampiran 1. Daftar pertanyaan wawancara dengan direktur ..................... 117
Lampiran 2. Scan hasil wawancara dengan direktur ................................. 118
Lampiran 3. Daftar pertanyaan wawancara dengan manajer .................... 119
Lampiran 4. Scan hasil wawancara dengan manajer ................................. 120
Lampiran 5. Daftar penjabaran visi, misi, nilai dan keyakinan dasar,
KA
kompetensi, serta tujuan strategis ......................................... 123
Lampiran 6. Kuesioner Balanced Scorecard Berbasis SWOT .................. 126
BU
Lampiran 7. Kuesioner penentuan prioritas inisiatif strategi .................... 140
Lampiran 8. Hasil analisis kuesioner penentuan prioritas R
TE
inisiatif strategi ..................................................................... 145
Lampiran 9. Dokumentasi perusahaan ...................................................... 147
S
Lampiran 10 Identifikasi Persyaratan KPI Perusahaan .............................. 153

TA
SI
ER
IV
N
U
xi

14/41077.pdf
KA
BU
R
TE
T AS
SI
ER
IV
N
U

14/41077.pdf
KA
BU
R
TE
T AS
SI
ER
IV
N
U

14/41077.pdf
KA
BU
R
TE
T AS
SI
ER
IV
N
U

14/41077.pdf
KA
BU
R
TE
T AS
SI
ER
IV
N
U

14/41077.pdf
KA
BU
R
TE
T AS
SI
ER
IV
N
U

14/41077.pdf
KA
BU
R
TE
T AS
SI
ER
IV
N
U

14/41077.pdf
KA
BU
R
TE
T AS
SI
ER
IV
N
U

14/41077.pdf
KA
BU
R
TE
T AS
SI
ER
IV
N
U

14/41077.pdf
KA
BU
R
TE
T AS
SI
ER
IV
N
U

14/41077.pdf
10

BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
A. Kajian Teori
2.1. Kinerja
Kinerja adalah istilah umum yang digunakan untuk menunjukkan
sebagian atau seluruh tindakan atau aktivitas dari suatu organisasi pada suatu
periode (Mulyadi, 2001). Kinerja dalam menjalankan fungsinya tidak berdiri
KA
sendiri, tapi berhubungan dengan kepuasan kerja dan kompensasi serta
BU
dipengaruhi oleh ketrampilan, kemampuan dan sifat individu. Dengan
R
demikian kinerja individu dapat ditingkatkan apabila ada kesesuaian antara
TE
pekerjaan dan kemampuan. Pada hakekatnya kinerja merupakan prestasi yang

S
dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugasnya atau pekerjaannya sesuai

TA
dengan standar dan kriteria yang telah ditetapkan untuk pekerjaan itu.
SI
ER
2.2. Pengukuran Kinerja

IV
Pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang amat penting

N
U
bagi organisasi. Pengukuran kinerja adalah tindakan pengukuran yang dapat
dilakukan terhadap berbagai aktifitas dalam rantai nilai yang ada pada
perusahaan. Pengukuran tersebut antara lain dapat dipergunakan untuk menilai
keberhasilan organisasi dan dapat digunakan sebagai dasar menyusun sistem
imbalan atau sebagai dasar penyusunan strategi perusahaan atau organisasi
(Cahyono, 2000).

14/41077.pdf
11

Dalam konteks perencanaan dan strategi, pengukuran kinerja dapat
digunakan untuk memonitor kinerja dalam rangka memberikan dukungan
terhadap strategi dan umpan balik sehingga memungkinkan dilakukan
penyesuaian-penyesuaian terhadap implementasi strategi yang efektif. Peran
pengukuran kinerja bukan sekedar sebagai formulasi strategi saja, namun
penggunaan pengukuran kinerja untuk memonitor dan memelihara
implementasi strategi dan kebijakan dapat menjadi efektif.
Sedangkan dalam konteks pengendalian, pengukuran kinerja adalah
KA
salah satu langkah dalam fungsi pengendalian yang berperan untuk
BU
mengintegrasikan keragaman proses dan output dari seluruh sumber daya agar
R
menjadi satu kesatuan. Dengan memperhatikan kinerja perusahaan setiap saat
TE
maka manajer dapat mengetahui tingkat efisiensi dan efektifitas perusahaan.

S
Pengukuran kinerja yang efektif sudah seharusnya menjadi bagian dari

TA
proses manajemen secara keseluruhan, sehingga setiap aspek dalam perusahaan

SI
dapat diketahui dan dihubungkan agar tidak saling berbenturan satu sama lain
ER
(conflict of interest). Tanpa adanya pengukuran kinerja maka tindakan dalam

IV
pengambilan keputusan tidak akan efektif dan lambat (Mulyadi, 2001).

N
U
Berikut akan diuraikan konsep perencanaan dan strategi, pengendalian
serta proses manajemen secara keseluruhan dalam pengukuran kinerja.
2.2.1. Perencanaan dan Strategi dalam Pengukuran Kinerja
Tahap ini digunakan untuk memotivasi personel perusahaan
untuk berfikir strategis. Hal-hal ini bersifat mendasar dan strategis
dirumuskan dalam tahap perumusan yang digunakan untuk
merumuskan visi, misi, keyakinan dasar, nilai dasar, tujuan dan

14/41077.pdf
12

strategi. Dalam tahap perencanaan strategis, strategis yang telah
dipilih dituangkan dalam bentuk sasaran-sasaran strategis (strategis
objektif), beserta dengan inisiatif strategis untuk mewujudkan sasaran
tersebut. Kemudian inisiatif strategis yang telah dipilih dijabarkan
dalam program jangka panjang untuk mewujudkan sasaran strategis
yang diterapkan beserta sumber dayanya.
a. Konsep Strategi
Strategi diartikan sebagai pola tindakan utama yang dipilih
KA
untuk mewujudkan visi organisasi, melalui misi (Mulyadi, 2001).
BU
Strategi dirumuskan untuk menggalang berbagai sumberdaya
R
organisasi dan mengarahkannya ke pencapaian visi organisasi.
TE
Dalam lingkungan yang kompetitif, strategi memainkan peranan

S
penting dan menentukan dalam mempertahankan kelangsungan

TA
hidup serta pertumbuhan perusahaan.

SI
Strategi sebagai alat untuk mencapai tujuan, dalam

ER
perkembangannya, konsep mengenai strategi terus berkembang.

IV
Strategi merupakan tujuan jangka panjang dari suatu perusahaan,

N
U
serta pendayagunaan dan alokasi semua sumberdaya yang penting
untuk mencapai tujuan perusahaan (Rangkuti, 2003). Pemahaman
yang baik mengenai konsep strategi sangat menentukan suksesnya
strategi yang disusun.

14/41077.pdf
13

b. Manajemen Strategi
Untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompetitif dan
turbulen, perusahaan memerlukan tipe perencanaan yang tidak
sekedar untuk merespon perubahan yang diperkirakan akan terjadi
di masa depan, namun lebih dari itu (Mulyadi, 2001). Perusahaan
memerlukan tipe perencanaan untuk menciptakan masa depan
perusahaan melalui perubahan-perubahan yang dilaksanakan sejak
sekarang. Konsensus dari berbagai personil diperlukan untuk
KA
menggambarkan secara jelas kondisi masa depan dengan berbagai
BU
sasaran yang akan diwujudkan oleh perusahaan.
R
Sistem manajemen strategi terdiri dari enam tahap utama
TE
yaitu perumusan strategi, perencanaan strategi, penyusunan

S
program, penyusunan anggaran, implementasi dan pengendalian

TA
(Mulyadi, 2001). Diantara keenam tahap tersebut, tahap kedua

SI
yaitu perencanaan strategi yang merupakan tahap paling penting

ER
dalam mewujudkan visi perusahaan. Tahap perencanaan strategi

IV
menentukan kekomprehensivan rencana laba jangka panjang dan

N
U
menjadi mata rantai yang menghubungkan visi, misi, tujuan dan
strategi yang dihasilkan dari tahap perumusan strategi.
2.2.2. Pengendalian dalam Pengukuran Kinerja
Implementasi rencana memerlukan pemantauan/pengendalian.
Setiap langkah yang direncanakan perlu diukur untuk memberikan

14/41077.pdf
14

umpan balik bagi pemantauan pelaksanaan anggaran, program, dan
inisiatif strategis.
a. Key Performance Indicator
Key Performance Indicator (KPI) adalah ukuran spesifik
tentang kinerja organisasi dalam wilayah bisnis. Ukuran dapat
berupa keuangan dan non- keuangan yang dapat digunakan untuk
mengukur kinerja strategi organisasi. Sebagai alat ukur kinerja
strategi perusahaan, KPI mengidentifikasikan kesehatan dan
KA
perkembangan organisasi, keberhasilan kegiatan, program atau
BU
penyampaian pelayanan untuk mewujudkan target-target atau
R
sasaran organisasi. Dalam konteks bisnis, banyak perusahaan yang
TE
telah menerapkan KPI untuk mengukur tingkat pertumbuhan usaha

S
dan posisi keunggulan bersaing.

TA
Persyaratan menyusun indikator dalam KPI yaitu:

SI
1) Spesifik dan jelas, sehingga tidak ada kemungkinan

ER
kesalahan interpretasi.
IV
2) Dapat diukur secara objektif, apabila diukur oleh orang

N
U
lain memiliki kesimpulan yang sama.
3) Relevan, dapat menangani aspek-aspek objektif yang
relevan.
4) Penting, harus berguna dalam mencapai keberhasilan,
manfaat dan dampak.
5) Sensitif terhadap perubahan, cukup fleksibel terhadap
perubahan/penyesuaian pelaksanaan suatu kegiatan.

14/41077.pdf
15

6) Terukur, baik secara kuantitatif maupun kualitatif.
7) Efektif, datanya dapat dikumpulkan, diolah dan
dianalisis dengan biaya yang tersedia.
2.2.3. Proses Manajemen Secara Keseluruhan dalam Pengukuran Kinerja
Seperti yang telah dipaparkan diatas bahwa pengukuran
kinerja yang efektif sudah seharusnya menjadi bagian dari proses
manajemen secara keseluruhan, sehingga setiap aspek dalam
KA
perusahaan dapat diketahui dan dihubungkan agar tidak saling
BU
berbenturan satu sama lain (conflict of interest). Tanpa adanya
R
pengukuran kinerja maka tindakan dalam pengambilan keputusan
TE
tidak akan efektif dan lambat (Mulyadi, 2001). Dalam proses

S
manajemen secara keseluruhan ada banyak macam metode yang dapat

TA
digunakan dalam merancang pengukuran kinerja perusahaan yang

SI
efektif, diantaranya yaitu:

ER
a. Analisis Strengths, Weakness, Opportunities, dan Threats (SWOT)

IV
Analisis SWOT adalah sebuah metode perencanaan strategi

N
U
yang digunakan untuk mengevaluasi Strengths (kekuatan),
Weakness (kelemahan), Opportunities (kesempatan), dan Threats
(ancaman) dalam suatu proyek atau dalam bisnis usaha. Hal ini
melibatkan penentuan tujuan usaha bisnis atau proyek dan
mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang baik dan
menguntungkan untuk mencapai tujuan itu. Teknik ini dibuat oleh
Albert Humphrey, yang memimpin proyek riset pada Universitas

14/41077.pdf
16

Stanford pada dasawarsa 1960-an dan 1970-an dengan
menggunakan data dari perusahaan-perusahaan Fortune 500. Teori
Analisis SWOT adalah sebuah teori yang digunakan untuk
merencanakan sesuatu hal yang dilakukan dengan SWOT. SWOT
adalah sebuah singkatan dari, S adalah Strenght atau Kekuatan, W
adalah Weakness atau Kelemahan, O adalah Oppurtunity atau
Kesempatan, dan T adalah Threat atau Ancaman. SWOT ini biasa
digunakan untuk menganalisis suatu kondisi dimana akan dibuat
KA
sebuah rencana untuk melakukan sesuatu, sebagai contoh, program
BU
kerja. Analisis ini berdasarkan logika yang dapat memaksimalkan
kekuatan dan peluang

R
namun secara bersamaan dapat
TE
meminimalkan kekurangan dan ancaman. Analisis SWOT

S
membandingkan antara faktor eksternal peluang (Opportunities)

TA
dan ancaman (threats) dengan faktor internal kekuatan (strengths)

SI
dan kelemahan (weakness).

ER
Matriks yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategi

IV
perusahaan adalah matriks SWOT. Matriks ini dapat

N
U
menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman
eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan
kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat
menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategi.

14/41077.pdf
17

Tabel 2.1 Matriks SWOT
FAKTOR INTERNAL STRENGTHS (S) WEAKNESSES (W)

FAKTOR EKSTERNAL Tentukan 5-10 faktor-faktor Tentukan 5-10 faktor-faktor
kekuatan internal kelemahan internal
OPPORTUNIES (O) STRATEGI SO STRATEGI WO
Tentukan 5-10 faktor-faktor Ciptakan strategi yang Ciptakan strategi yang
peluang eksternal menggunakan kekuatan meminimalkan kelemahan
untuk memanfaatkan untuk memanfaatkan
peluang peluang
TREATHS (T) STRATEGI ST STRATEGI WT
Tentukan 5-10 faktor-faktor Ciptakan strategi yang Ciptakan strategi yang
ancaman eksternal menggunakan kekuatan meminimalkan kelemahan
untuk mengatasi ancaman dan menghindari ancaman
Sumber: Rangkuti, 2012
KA
BU
b. Balance Scorecard
Balance Scorecard merupakan suatu sistem manajemen,

R
TE
pengukuran, dan pengendalian yang secara cepat, tepat, dan
komprehensif dalam memberikan pemahaman kepada manajer

S
TA
tentang performance bisnis perusahaan. Dengan metode

SI
pengukuran kinerja Balance Scorecard diharapkan akan mampu

ER
menjembatani antara strategi bisnis perusahaan dengan indikator

IV
kinerja yang ada, mengklarifikasi dan menghasilkan konsensus

N
mengenai strategi, mengkomunikasikan strategi ke perusahaan,

U
menyelaraskan berbagai tujuan masing-masing departemen dengan
strategi perusahaan, mengaitkan berbagai tujuan strategi dengan
sasaran jangka panjang dengan anggaran tahunan, dan
mendapatkan feedback yang dibutuhkan untuk mempelajari dan
memperbaiki strategi (Kaplan dan Norton, 2000). Kaplan dan
Norton (1996) menyatakan bahwa Balance Scorecard merupakan
alat pengukur kinerja eksekutif yang memerlukan ukuran

14/41077.pdf
18

komprehensif dengan empat perspektif, yaitu perspektif keuangan,
perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal dan perspektif
pertumbuhan dan pembelajaran. Dengan Balance Scorecard, tujuan
suatu perusahaan tidak hanya dinyatakan dalam ukuran keuangan
saja, melainkan dinyatakan dalam ukuran dimana perusahaan
tersebut menciptakan nilai terhadap pelanggan yang ada saat ini
dan akan datang dan bagaimana perusahaan tersebut harus
meningkatkan kemampuan internalnya termasuk investasi pada
KA
manusia, sistem, dan prosedur yang dibutuhkan untuk memperoleh
BU
kinerja yang lebih baik di masa mendatang. Pendekatan Balance
R
Scorecard dimaksudkan untuk menjawab pertanyaan pokok, yaitu
TE
(Kaplan dan Norton, 1996):

S
1) Apa yang harus kita perlihatkan kepada para pemegang

TA
saham? (Perspektif keuangan)

SI
2) Apa yang harus kita perlihatkan kepada para pelanggan?

ER
(Perspektif pelanggan)
IV
3) Proses bisnis apa yang harus kita kuasai dengan baik?

N
U
(Perspektif bisnis internal)
4) Bagaimana memelihara kemampuan kita untuk berubah dan
meningkatkan diri? (Perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran)
Keempat perspektif tersebut dapat dilihat pada diagram
berikut:

14/41077.pdf
19

Keuangan
Apa yang harus kita
perlihatkan kepada para
pemegang saham
Pelanggan Proses Bisnis Internal
Apa yang harus kita Proses bisnis apa yang harus
Vision &
perlihatkan kepada para kita kuasai dengan baik
Strategi
pelanggan
Pembelajaran &
Pertumbuhan
Bagaimana memelihara
KA
kemampuan kita untuk
berubah dan meningkatkan
BU
diri
R
Gambar 2.1 Empat Perspektif Dalam Balanced Scorecard
TE
Sumber: Rangkuti, 2012
S
Selain itu, Balanced Scorecard juga memberikan kerangka

TA
berpikir untuk menjabarkan strategi perusahaan ke dalam segi

SI
operasional. Kaplan dan Norton (1996) menyatakan bahwa

ER
perusahaan menggunakan fokus pengukuran scorecard untuk

IV
menghasilkan berbagai proses manajemen, meliputi :

N
U
1) Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi
2) Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan
ukuran strategi
3) Merencanakan, menetapkan sasaran, dan menyelaraskan
berbagai inisiatif strategi
4) Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategi

14/41077.pdf
20

(b1). Keunggulan dan Kelemahan Balanced Scorecard
Balance Scorecard merupakan salah satu alternatif yang
dapat digunakan sebagai pengukuran kinerja perusahaan. Bahkan
pada proses implementasinya, Balanced Scorecard berevolusi dari
hanya berupa sistem pengukuran kinerja, menjadi sistem
manajemen strategi. Sehingga Balance Scorecard bukan hanya
sistem pengukuran, melainkan juga merupakan management system
yang membantu suatu organisasi untuk mengekspresikan dan
KA
menjelaskan misi dan strateginya sehingga lebih mudah diterima
BU
oleh seluruh karyawan.
R
Balanced Scorecard memiliki keunggulan yang menjadikan
TE
sistem manajemen strategi saat ini berbeda secara signifikan

S
dengan sistem manajemen strategi dalam manajemen tradisional

TA
(Mulyadi, 2001). Manajemen strategi tradisional hanya berfokus ke

SI
sasaran-sasaran yang bersifat keuangan, sedangkan sistem

ER
manajemen strategi kontemporer mencakup perspektif yang luas

IV
yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta

N
U
pembelajaran dan pertumbuhan. Selain itu berbagai sasaran strategi
yang dirumuskan dalam sistem manajemen strategi tradisional
tidak koheren satu dengan lainnya, sedangkan berbagai sasaran
strategi dalam sistem manajemen strategi kontemporer dirumuskan
secara koheren. Di samping itu, Balanced Scorecard menjadikan
sistem manajemen strategi kontemporer memiliki karakteristik

14/41077.pdf
21

yang tidak dimiliki oleh sistem manajemen strategi tradisional,
yaitu dalam karakteristik keterukuran dan keseimbangan.
Mulyadi (2001) menyatakan bahwa keunggulan pendekatan
Balanced Scorecard dalam sistem perencanaan strategi adalah
mampu menghasilkan rencana strategi yang memiliki karakteristik
komprehensif, koheren, seimbang, dan terukur.
Komprehensif, Balanced Scorecard menambahkan
perspektif yang ada dalam perencanaan strategi, dari yang
KA
sebelumnya hanya pada perspektif keuangan, meluas ke tiga
BU
perspektif yang lain, yaitu : pelanggan, proses bisnis internal, serta
R
pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan perspektif rencana
TE
strategi ke perspektif non-keuangan tersebut menghasilkan manfaat

S
sebagai berikut:
TA
(a). Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan

SI
berjangka panjang,
ER
(b). Memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis

IV
yang kompleks.
N
U
Koheren, Balanced Scorecard mewajibkan personil untuk
membangun hubungan sebab akibat di antara berbagai sasaran
strategi yang dihasilkan dalam perencanaan strategi. Setiap sasaran
strategi yang ditetapkan dalam perspektif non-keuangan harus
mempunyai hubungan kausal dengan sasaran keuangan, baik secara
langsung maupun tidak langsung. Dengan demikian, kekoherenan
sasaran strategi yang dihasilkan dalam sistem perencanaan strategi

14/41077.pdf
22

memotivasi personil untuk bertanggung jawab dalam mencari
inisiatif strategi yang bermanfaat untuk menghasilkan kinerja
keuangan. Sistem perencanaan strategi yang menghasilkan sasaran
strategi yang koheren akan menjanjikan pelipatgandaan kinerja
keuangan berjangka panjang, karena personil dimotivasi untuk
mencari inisiatif strategi yang mempunyai manfaat bagi
perwujudan sasaran strategi di perspektif keuangan, pelanggan,
proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan.
KA
Kekoherenan sasaran strategi yang menjanjikan pelipatgandaan
BU
kinerja keuangan sangat dibutuhkan oleh perusahaan untuk
R
memasuki lingkungan bisnis yang kompetitif.
TE
Seimbang, keseimbangan sasaran strategi yang dihasilkan

S
oleh sistem perencanaan strategi penting untuk menghasilkan

TA
kinerja keuangan berjangka panjang. Jadi perlu diperlihatkan garis

SI
keseimbangan yang harus diusahakan dalam menetapkan sasaran-

ER
sasaran strategi di keempat perspektif.

IV
Terukur, keterukuran sasaran strategi yang dihasilkan oleh

N
U
sistem perencanaan strategi menjanjikan ketercapaian berbagai
sasaran strategi yang dihasilkan oleh sistem tersebut. Semua
sasaran strategi ditentukan oleh ukurannya, baik untuk sasaran
strategi di perspektif keuangan maupun sasaran strategi di
perspektif non-keuangan.
Dengan Balanced Scorecard sasaran-sasaran strategi yang
sulit diukur, seperti sasaran-sasaran strategi di perspektif non-

14/41077.pdf
23

keuangan, ditentukan ukurannya agar dapat dikelola, sehingga
dapat diwujudkan. Dengan demikian keterukuran sasaran-sasaran
strategi di perspektif non-keuangan tersebut menjanjikan
perwujudan berbagai sasaran strategi non-keuangan, sehingga
kinerja keuangan dapat berlipat ganda dan berjangka panjang.
Namun setiap sistem tetap ada kelemahannya, demikian
juga Balanced Scorecard. Kelemahan Balanced Scorecard antara
lain, Mulyadi (2001):
KA
Balanced Scorecard belum dapat menetapkan secara tepat
BU
sistem kompensasi yang biasanya merupakan tindak lanjut dari
hasil penilaian kinerja.

R
TE
Bentuk organisasi yang cocok untuk perkembangan proses

S
dalam organisasi. Empat perspektif dalam Balanced Scorecard

TA
merupakan indikator yang saling berpengaruh (hubungan

SI
sebab akibat), sehingga diperlukan suatu wadah struktur yang

ER
dapat memberikan umpan balik kepada semua ini.

IV
Belum adanya standar ukuran yang baku terhadap hasil

N
U
penilaian kinerja perusahaan dengan metode Balanced
Scorecard.
Lebih secara efektif mengukur implementasi strategi daripada
mengukur penentuan strategi.
Meski berperan penting dalam memperkuat hubungan antara
inisiatif perbaikan pelanggan dan strategi organisasi, namun

14/41077.pdf
24

tidak mengindikasikan bagaimana pelanggan baru dan pasar
baru dapat diidentifikasi.
(b2). Aspek - Aspek Pengukuran Balanced Scorecard
Balanced Scorecard memiliki komponen-komponen
penting yang mampu menterjemahkan misi dan strategi ke dalam
berbagai tujuan dan ukuran serta mengkombinasikan pengukuran
keuangan dari kinerja masa lalu dengan pengukuran dari pemicu
KA
masa depan perusahaan, yang tersusun dalam empat perspektif
BU
(Mulyadi, 2001). Penjabaran visi, misi, dan strategi pada keempat
R
perspektif Balanced Scorecard dimaksudkan untuk menjawab
TE
pertanyaan-pertanyaan pokok yang diilustrasikan pada gambar 2.2.

S
TA
SI
ER
IV
N
U

14/41077.pdf
25

FINANSIAL
Untuk berhasil secara
Tujuan Ukuran Sasaran Inisiatif
finansial, apa yang
harus kita perlihatkan
kepada para
pemegang saham
KA
BU
PELANGGAN PROSES BISNIS INTERNAL
Untuk menyenangkan
Untuk mewujudkan
Tujuan Ukuran Sasaran Inisiatif para pemegang Tujuan Ukuran Sasaran Inisiatif
visi kita, apa yang
saham dan pelanggan
R
harus kita perlihatkan VISI DAN STRATEGI kita, proses bisnis
kepada para
TE
apa yang harus kita
pelanggan
kuasai dengan baik
S
TA
PEMBELAJARAN & PERTUMBUHAN
Untuk mewujudkan
visi kita, bagaimana Tujuan Ukuran Sasaran Inisiatif
SI
kita memelihara
kemampuan kita
ER
untuk berubah dan
meningkatkan diri
IV
N
Gambar 2.2 Kerangka Kerja Balanced Scorecard

U
Sumber: Kaplan dan Norton, 1996

14/41077.pdf
26

Kaplan dan Norton (2000) dalam hasil studinya mengatakan
bahwa untuk mengukur kinerja perusahaan diperlukan ukuran
komprehensif yang mencakup empat perspektif yaitu :
(a). Pengukuran Kinerja Perspektif Keuangan
Pengukuran kinerja keuangan akan menunjukan apakah
perencanaan dan pelaksanaan strategi memberikan perbaikan
yang mendasar bagi keuntungan perusahaan. Perbaikan-
perbaikan ini tercermin dalam sasaran yang secara khusus
KA
berhubungan dengan keuntungan yang terukur, pertumbuhan
BU
usaha, dan nilai pemegang saham.
R
Kaplan dan Norton (1996) menyatakan bahwa pengukuran
TE
kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari

S
siklus kehidupan bisnis, yaitu: growth, substain, dan harvest.

TA
Tiap tahapan memiliki sasaran yang berbeda, sehingga

SI
penekanan pengukurannya berbeda pula.

ER
Growth adalah tahapan awal siklus kehidupan perusahaan

IV
dimana perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara

N
U
signifikan memiliki potensi pertumbuhan terbaik. Disini,
manajemen terikat dengan komitmen untuk mengembangkan
suatu produk atau jasa baru, membangun dan
mengembangkan suatu produk atau jasa dan fasilitas
produksi, menambah kemampuan operasi, mengembangkan
sistem, infrastruktur, dan jaringan distribusi yang akan
mendukung hubungan global, serta membina dan

14/41077.pdf
27

mengembangkan hubungan dengan pelanggan. Dalam tahap
pertumbuhan, perusahaan biasanya beroperasi dengan arus
kas yang negatif dan tingkat pengembalian modal rendah.
Dengan demikian, tolak ukur kinerja yang cocok dalam tahap
ini adalah, misalnya, tingkat pertumbuhan pendapatan dalam
segmen pasar yang telah ditargetkan.
Pada tahapan substain dimana perusahaan masih
melakukan investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan
KA
tingkat pengembalian terbaik. Sasaran pada tahap ini
BU
diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi
R
yang dilakukan. Tolak ukur yang kerap digunakan pada tahap
TE
ini, misalnya ROA (Return On Assets), ROCE (Return On

S
Capital Employed), dan EVA (Economic Value Added).

TA
Harvest adalah tahapan ketiga dimana perusahaan benar-

SI
benar menuai hasil investasi di tahap-tahap sebelumnya.

ER
Tidak ada lagi investasi besar, baik ekspansi maupun

IV
pembangunan kemampuan baru, kecuali pengeluaran untuk

N
U
pemeliharaan dan perbaikan fasilitas. Sasaran keuangan
utama dalam tahap ini sehingga dapat sebagai tolak ukur
adalah memaksimumkan arus kas masuk dan pengurangan
modal kerja.

14/41077.pdf
28

(b). Pengukuran Kinerja Perspektif Konsumen
Filosofi manajemen terkini telah menunjukkan
peningkatan pengakuan atas pentingnya customer focus dan
customer satisfaction. Perspektif ini merupakan ukuran hasil.
Jadi, jika pelanggan tidak puas maka mereka akan mencari
perusahaan lain yang sesuai dengan kebutuhan mereka.
Kinerja yang buruk dari perspektif ini akan menurunkan
jumlah pelanggan di masa depan meskipun saat ini kinerja
KA
keuangan terlihat baik.
BU
Kaplan dan Norton (2000) menyatakan bahwa perspektif
R
pelanggan dibagi menjadi dua kelompok pengukuran, yaitu:
TE
customer core measurement dan customer value prepositions.

S
Customer core measurement memiliki beberapa

TA
komponen pengukuran, yaitu:

SI
i. Market Share (pangsa pasar)

ER
Pengukuran ini mencerminkan bagian yang dikuasai

IV
perusahaan atas keseluruhan pasar yang ada, yang

N
U
meliputi: jumlah pelanggan, jumlah penjualan, dan
volume unit penjualan.
ii. Customer Retention (retensi pelanggan)
Mengukur tingkat di mana perusahaan dapat
mempertahankan hubungan dengan konsumen.
iii. Customer Acquisition (akuisisi pelanggan)

14/41077.pdf
29

Mengukur tingkat di mana suatu unit bisnis mampu
menarik pelanggan baru atau memenangkan bisnis
baru.
iv. Customer Satisfaction (kepuasan pelanggan)
Menaksir tingkat kepuasan pelanggan terkait dengan
kriteria kinerja spesifik dalam value proposition.
v. Customer Profitability (profitabilitas pelanggan)
Mengukur keuntungan yang diperoleh perusahaan dari
KA
penjualan produk/jasa kepada konsumen.
BU
R
Sedangkan customer value proposition merupakan pemicu
TE
kinerja yang terdapat pada core value proposition yang

S
didasarkan pada atribut sebagai berikut:

TA
i. Product/service attributes
SI
Meliputi fungsi dari produk atau jasa, harga, dan

ER
kualitas. Pelanggan memiliki preferensi yang berbeda-

IV
beda atas produk/jasa yang ditawarkan. Ada yang

N
U
mengutamakan fungsi dari produk, kualitas, atau harga
yang murah. Perusahaan harus mengidentifikasikan apa
yang diinginkan pelanggan atas produk yang
ditawarkan. Selanjutnya pengukuran kinerja ditetapkan
berdasarkan hal tersebut.
ii. Customer relationship

14/41077.pdf
30

Menyangkut perasaan pelanggan terhadap proses
pembelian produk/jasa yang ditawarkan perusahaan.
Perasaan konsumen ini sangat dipengaruhi oleh
responsivitas dan komitmen perusahaan terhadap
pelanggan berkaitan dengan masalah waktu
penyampaian. Waktu merupakan komponen yang
penting dalam persaingan perusahaan. Konsumen
biasanya menganggap penyelesaian order yang cepat
KA
dan tepat waktu sebagai faktor yang penting bagi
BU
kepuasan mereka.
iii.
R
Image and reputasion
TE
Menggambarkan faktor-faktor intangible yang menarik

S
seorang konsumen untuk berhubungan dengan

TA
perusahaan. Membangun image dan reputasi dapat

SI
dilakukan melalui iklan dan menjaga kualitas seperti

ER
yang dijanjikan.
IV
N
U
(c). Pengukuran Kinerja Perspektif Bisnis Internal
Analisis proses bisnis internal perusahaan dilakukan
dengan menggunakan analisis value-chain. Disini manajemen
mengidentifikasi proses internal bisnis yang kritis yang harus
diunggulkan perusahaan. Scorecard dalam perspektif ini
memungkinkan manajer untuk mengetahui seberapa baik
bisnis mereka berjalan dan apakah produk dan atau jasa

14/41077.pdf
31

mereka sesuai dengan spesifikasi pelanggan. Perspektif ini
harus didesain dengan hati-hati oleh mereka yang paling
mengetahui misi perusahaan yang mungkin tidak dapat
dilakukan oleh konsultan luar.
Kaplan dan Norton (1996) membagi proses bisnis internal
ke dalam tiga tahapan, yaitu:
i. Proses Inovasi
Dalam proses penciptaan nilai tambah bagi pelanggan,
KA
proses inovasi merupakan salah satu kritikal proses,
BU
dimana efisiensi dan efektifitas serta ketepatan waktu
R
dari proses inovasi ini akan mendorong terjadinya
TE
efisiensi biaya pada proses penciptaan nilat tambah

S
bagi pelanggan. Dalam proses ini, unit bisnis menggali

TA
pemahaman tentang kebutuhan dari pelanggan dan

SI
menciptakan produk dan jasa yang mereka butuhkan.

ER
Proses inovasi dalam perusahaan biasanya dilakukan

IV
oleh bagian marketing sehingga setiap keputusan

N
U
pengeluaran suatu produk ke pasar telah memenuhi
syarat-syarat pemasaran dan dapat dikomersialkan
(didasarkan pada kebutuhan pasar).
ii. Proses Operasi
Proses operasi adalah proses untuk membuat dan
menyampaikan produk/jasa. Aktivitas di dalam proses
operasi terbagi ke dalam dua bagian: 1) proses

14/41077.pdf
32

pembuatan produk, dan 2) proses penyampaian produk
kepada pelanggan. Pengukuran kinerja yang terkait
dalam proses operasi dikelompokkan pada waktu,
kualitas, dan biaya.
iii. Proses Pelayanan Purna Jual
Proses ini merupakan jasa pelayanan pada pelanggan
setelah penjualan produk/jasa tersebut dilakukan.
Aktivitas yang terjadi dalam tahapan ini, misalnya
KA
penanganan garansi dan perbaikan penanganan atas
BU
barang rusak dan yang dikembalikan serta pemrosesan
R
pembayaran pelanggan. Perusahaan dapat mengukur
TE
apakah upayanya dalam pelayanan purna jual ini telah

S
memenuhi harapan pelanggan, dengan menggunakan

TA
tolak ukur yang bersifat kualitas, biaya, dan waktu

SI
seperti yang dilakukan dalam proses operasi. Untuk

ER
siklus waktu, perusahaan dapat menggunakan

IV
pengukuran waktu dari saat keluhan pelanggan diterima

N
U
hingga keluhan tersebut diselesaikan.
(d). Pengukuran Kinerja Perspektif Pembelajaran dan
Pertumbuhan
Proses ini mengidentifikasi infrastruktur yang harus
dibangun perusahaan untuk meningkatkan pertumbuhan dan
kinerja jangka panjang. Proses pembelajaran dan

14/41077.pdf
33

pertumbuhan ini bersumber dari faktor sumber daya manusia,
sistem, dan prosedur organisasi. Yang termasuk dalam
perspektif ini adalah pelatihan pegawai dan budaya
perusahaan yang berhubungan dengan perbaikan individu dan
organisasi.
Hasil dari pengukuran ketiga perspektif sebelumnya
biasanya akan menunjukkan kesenjangan yang besar antara
kemampuan orang, sistem, dan prosedur yang ada saat ini
KA
dengan yang dibutuhkan untuk mencapai kinerja yang
BU
diinginkan. Inilah alasan mengapa perusahaan harus
R
melakukan investasi di ketiga faktor tersebut untuk
TE
mendorong perusahaan menjadi sebuah organisasi pembelajar

S
(learning organization).
TA
Dalam perspektif ini, ada faktor-faktor penting yang harus

SI
diperhatikan, yaitu:
ER
i. Kapabilitas pekerja
IV
Dalam hal ini manajemen dituntut untuk memperbaiki

N
U
pemikiran pegawai terhadap organisasi, yaitu
bagaimana para pegawai menyumbangkan segenap
kemampuannya untuk organisasi. Untuk itu
perencanaan dan upaya implementasi reskilling
pegawai yang menjamin kecerdasan dan kreativitasnya
dapat dimobilisasi untuk mencapai tujuan organisasi.

14/41077.pdf
34

ii. Kapabilitas sistem informasi
Bagaimanapun juga, meski motivasi dan keahlian
pegawai telah mendukung pencapaian tujuan-tujuan
perusahaan, masih diperlukan informasi-informasi yang
terbaik. Dengan kemampuan sistem informasi yang
memadai, kebutuhan seluruh tingkatan manajemen dan
pegawai atas informasi yang akurat dan tepat waktu
dapat dipenuhi dengan sebaik-baiknya.
KA
iii. Motivasi, kekuasaan dan keselarasan
BU
Perspektif ini penting untuk menjamin adanya proses
R
yang berkesinambungan terhadap upaya pemberian
TE
motivasi dan inisiatif yang sebesar-besarnya bagi

S
pegawai. Paradigma manajemen terbaru menjelaskan

TA
bahwa proses pembelajaran sangat penting bagi

SI
pegawai untuk melakukan trial and error sehingga

ER
turbulensi lingkungan sama-sama dicoba-kenali tidak

IV
saja oleh jenjang manajemen strategi tetapi juga oleh

N
U
segenap pegawai di dalam organisasi sesuai
kompetensinya masing-masing. Upaya tersebut perlu
didukung dengan motivasi yang besar dan
pemberdayaan pegawai berupa delegasi wewenang
yang memadai untuk mengambil keputusan. Selain itu,
upaya tersebut juga harus dibarengi dengan upaya

14/41077.pdf
35

penyesuaian yang terus menerus yang sejalan dengan
tujuan organisasi.
Dari keempat perspektif tersebut terdapat hubungan sebab
akibat yang merupakan penjabaran tujuan dan pengukuran dari
masing-masing perspektif. Hubungan berbagai sasaran strategi
yang dihasilkan dalam perencanaan strategi dengan kerangka
Balanced Scorecard menjanjikan peningkatan kemampuan
KA
perusahaan dalam menghasilkan kinerja keuangan. Kemampuan ini
BU
sangat diperlukan oleh perusahaan yang memasuki lingkungan
bisnis yang kompetitif.

R
TE
S
(b3). Penyelarasan Ukuran Balanced Scorecard dengan Strategi

TA
Organisasi yang baik wajib memiliki sistem pengukuran

SI
kinerja yang komprehensif dan sistematis. Pengembangan sistem

ER
komprehensif sangat bermanfaat dalam membantu para manajer

IV
untuk menerjemahkan visi dan strategi perusahaan ke dalam

N
U
ukuran-ukuran kinerja yang saling terkait.
Faktor dominan yang melatarbelakangi perubahan adalah
revolusi dalam teknologi dan komunikasi. Balanced Scorecard
menyediakan suatu jalur yang memperlihatkan kemajuan
perusahaan dalam mencapai tujuan dan sasaran perusahaan. Tentu
saja hal ini dapat memotivasi manajemen dan karyawan untuk

14/41077.pdf
36

mengukur kinerja mereka dalam usaha mencapai tujuan
perusahaan.
Terdapat tiga prinsip yang memungkinkan Balanced
Scorecard dikaitkan dengan strategi perusahaan, yaitu :
(a). Hubungan sebab akibat
Prinsip ini sangat penting karena dapat menjabarkan
tujuan dan pengukuran masing-masing perspektif ke dalam
satu kesatuan yang terpadu. Konsep Balanced Scorecard
KA
harus bisa menjelaskan strategi bisnis melalui hubungan
BU
sebab akibat, agar hubungan antara berbagai tujuan dan
R
ukuran pada semua perspektif dapat dinyatakan secara
TE
eksplisit dan mudah dikelola. Setiap ukuran yang dipilih

S
harus menjadi unsur suatu rantai hubungan sebab akibat yang

TA
mengkomunikasikan arti strategi kepada seluruh perusahaan.

SI
Misal, Return on Capital Employed (ROCE) dapat

ER
dicapai bila tingkat penjualan tinggi yang merupakan dari

IV
loyalitas pelanggan. Dengan demikian, loyalitas pelanggan

N
U
dimasukan ke kategori perspektif pelanggan karena
mempunyai pengaruh yang kuat terhadap besarnya ROCE.
Pada proses internal bisnis, perusahaan berusaha
mewujudkan pengiriman tepat waktu melalui siklus produksi
yang singkat dan kualitas proses internal yang sangat tinggi.
Kedua faktor tersebut dapat diperoleh dengan melatih dan
meningkatkan kemampuan karyawan sehingga faktor

14/41077.pdf
37

pelatihan dan peningkatan kemampuan karyawan
dimasukkan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
(Gambar 2.3).
FINANCIAL ROCE
CUSTOMER Customer Loyalty
KA
On Time Delivery
BU
INTERNAL BUSSINESS Process Quality Process Cycle Time
R
TE
LEARNING & GROWTH Employee Skills

S
TA

SI
Gambar 2.3
Hubungan Antara Empat Perspektif Dalam Balanced Scorecard
ER

IV
(b). Hasil dan faktor pendorong kinerja

N
U
Balanced Scorecard yang baik harus memiliki bauran
ukuran hasil dan faktor pendorong kinerja. Ukuran hasil
merupakan lag indicator yang mencerminkan tujuan bersama
sebagai strategi dan struktur dalam perusahaan, seperti
profitabilitas, kepuasan pelanggan, proses bisnis internal
yang efektif, dan keahlian pekerja. Sedangkan faktor
pendorong kinerja atau lead indicator adalah faktor-faktor

14/41077.pdf
38

khusus yang terdapat pada perusahaan dan mencerminkan
keunikan strategi guna mendukung tercapainya tujuan
bersama.
(c). Keterkaitan dengan masalah keuangan
Sebuah Balanced Scorecard harus tetap menitikberatkan
kepada hasil yang bersifat keuangan, sehingga sebab akibat
semua ukuran dalam semua Balanced Scorecard harus terkait
dengan tujuan keuangan perusahaan. Keberhasilan
KA
perusahaan dalam pencapaian berbagai tujuan non-keuangan,
BU
seperti kualitas, kepuasan pelanggan, inovasi dan
R
pemberdayaan karyawan tidak akan memberikan perbaikan
TE
apabila hanya dianggap sebagai tujuan akhir perusahaan.

S
Dengan demikian, ukuran keuangan dapat digunakan untuk

TA
menguji hasil dari faktor kinerja dalam memberikan hasil.

SI
ER
(b4). Peta Strategi

IV
Kaplan dan Norton (2001) menyatakan bahwa masing-

N
U
masing perspektif haruslah sedemikian rupa terkait satu sama lain
sehingga realisasinya merupakan satu rangkaian. Bila rangkaian ini
dapat dijelaskan maka akan diperoleh satu peta strategi yang secara
jelas menunjukkan bagaimana visi dan misi diterjemahkan menjadi
bagian-bagian yang operasional yaitu sasaran dan strategi untuk
mencapai sasaran tersebut. Bila hal ini tersusun maka apa yang
disampaikan Kaplan bahwa Balanced Scorecard bukanlah sekedar

14/41077.pdf
39

alat ukur kinerja akan tetapi menjadi bagian dari strategi karena
memberikan umpan balik dan koreksi atas hasil yang diperoleh.
Improve Shareholder Value
Shareholder Value
Revenue Growth Productivity Strategy
Build the Franchise Increase Customer Value Improve Cost Structure Improve Asset Utilization
New Revenue Sources Customer Profitability Cost per Unit Asset Utilization
Customer Acquisition Customer Retention
Product
L d hi
Customer
KA
Customer Value Proposition Operational
E ll
Increase Customer Value Relationship Image
BU
Price Quality Time Functio Service Relation Brand
nanlity ships
Customer R
S f
TE
“Build the “Increase “Achieve “Be a Good
Franchise” Customer Value” Operational Corporate
(Innovation (Customer Excellence” Citizen”
S
Processes) Management (Operational (Regulatory &

Processes) Processes) Environmental)
TA
SI
A Motivated and Prepared Workforce

ER
Strategic Competencies Strategic Technologies Climate for Action

IV
Gambar 2.4 Peta Strategi Balanced Scorecard

N
U
B. Penelitian Terdahulu
Penelitian terdahulu yang dilakukan Muslim (2006), melakukan
penelitian dengan judul “Perancangan Balanced Scorecard Sebagai Alat
Pengukur Kinerja Perusahaan (Studi Kasus: PT. MCA)”. Hasil penelitian
tersebut adalah diperoleh 17 sasaran strategi, dan terdapat 27 KPI. Hasil
pembobotan kepentingan diperoleh hasil bahwa dalam menjalankan usahanya,
perusahaan lebih memfokuskan kepada perspektif pelanggan, baru kemudian

14/41077.pdf
40

perspektif keuangan, perspektif proses bisnis internal dan terakhir adalah
perspektif pembelajaran & pertumbuhan. Hasil perancangan dan pengukuran
ini diperoleh berbagai rumusan inisiatif strategi yang dapat digunakan oleh
perusahaan di tahun depan.
Pada tahun 2007, penelitian yang dilakukan oleh Dyah dengan judul
“Perancangan Pengukuran Kinerja PT Bank Perkreditan Rakyat (BPR)
Parasahabat Dengan Pendekatan Balanced Scorecard (studi kasus pada
perusahaan perbankan)”. Hal-hal yang disarankan dari penelitian ini terhadap
KA
PT. BPR Parasahabat yaitu yang pertama, dalam mencapai visi perusahaan, PT.
BU
BPR Parasahabat sebaiknya segera menerapkan rancangan pengukuran kinerja
R
berdasar metode Balanced Scorecard yang telah disusun agar kemampuan dan
TE
peningkatan kinerja dari berbagai perspektif dapat diketahui dan diukur; kedua,
S
untuk membangun Balanced Scorecard yang berhasil diperlukan dukungan

TA
yang kuat dari pihak manajemen dan konsensus dari seluruh karyawan. Untuk
SI
itu pihak manajemen PT. BPR Parasahabat perlu mensosialisasikan kegunaan

ER
dan penggunaan Balanced Scorecard kepada semua karyawan agar para

IV
karyawan menyadari bahwa penerapan Balanced Scorecard baik bagi kinerja

N
U
perusahaan dan kinerja masing - masing karyawan.
Penelitian lanjutan yang dilakukan oleh Arief pada tahun 2007 dengan
judul “Perancangan Pengukuran Kinerja PT. Mitrarahayu Karyanugraha
dengan Pendekatan Balanced Scorecard (Studi Kasus pada Perusahaan
developer properti)”, dimana penelitian ini bertujuan untuk menentukan
strategi PT. Mitrarahayu Karyanugraha dengan mempertimbangkan faktor-
faktor internal dan eksternal yang dimiliki perusahaan, menganalisa sasaran

14/41077.pdf
41

strategi dan faktor-faktor yang menjadi key performance indicators dalam
pengukuran kinerja dengan menggunakan pendekatan Balanced Scorecard
pada PT. Mitrarahayu Karyanugraha, menetapkan target dan inisiatif strategi
untuk mencapai sasaran strategi PT. Mitrarahayu Karyanugraha dengan
menggunakan pendekatan empat perspektif yang terdapat pada Balanced
Scorecard, dan menyusun strategy map PT. Mitrarahayu Karyanugraha dengan
mengidentifikasi sasaran strategi pada setiap perspektif Balanced Scorecard.
Penelitian lainnya pada tahun 2008 yang dilakukan oleh Soedibjo,
KA
dengan judul “Perancangan Balanced Scorecard untuk PT. X (Studi Kasus
BU
pada Perusahaan logistik)” menunjukan bahwa sistem pengukuran kinerja
R
perusahaan hanya menggunakan pendekatan keuangan dirasa kurang tepat
TE
karena menggunakan data historis dan lebih mencerminkan kondisi di masa

S
lalu serta tidak mengukur hal-hal yang intangible di dalam perusahaan.

TA
Penetapan strategi yang dilakukan oleh perusahaan selama ini hanya

SI
berdasarkan kebijakan dan keputusan manajemen sehingga tidak dapat align

ER
dengan para karyawan. Berdasarkan analisis SWOT yang telah dilakukan dan
IV
dicerminkan dengan Strategy Maps dan Balanced Scorecard maka ditemukan

N
U
strategi yang diharapkan align dengan seluruh komponen perusahaan. Pada
akhirnya strategi yang lahir dari dalam perusahaan ini diharapkan akan lebih
dijiwai bagi seluruh komponen perusahaan sehingga akan meningkatkan
performa perusahaan. Kesimpulan yang diperoleh dari penelitian ini adalah
sasaran-sasaran strategi yang hendak dicapai perusahaan beserta ukurannya
pada tiap 4 perspektif yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan,
perspektif bisnis internal, serta perspektif pertumbuhan dan pembelajaran.

14/41077.pdf
42

Kusuma (2011), melakukan penelitian tentang perancangan Balanced
Scorecard di stasiun pertelevisian. Penelitian tersebut mengambil judul
“Perancangan Balanced Scorecard Berbasis Analisis SOAR (Strength,
Opportunity, Aspiration, Result) Pada Media Pertelevisian”. Hasil penelitian
adalah didapatkan 14 sasaran strategi dan 26 KPI pengukuran kinerja
perusahaan dengan rincian 3 KPI financial, 7 KPI customer, 11 KPI internal
business process, dan 5 KPI learning and growth.
Penelitian yang dilakukan oleh Suhendi pada tahun 2012 dengan judul
KA
“Perancangan Sistem Pengukuran Kinerja MB-IPB dengan Metode Balanced
BU
Scorecard (Studi Kasus pada Perguruan Tinggi)”, pada penelitian ini diperoleh
R
sasaran strategi untuk masing-masing perspektif yang terdiri dari 15 sasaran
TE
strategi dengan rincian 4 sasaran strategi pada perspekti pelanggan, 4 sasaran

S
strategi pada perspektif proses internal, 3 sasaran strategi pada perspektif

TA
pertumbuhan dan pembelajaran, dan 4 sasaran strategi pada perspekti

SI
keuangan. Yang selanjutnya ditetapkan KPI, target dan inisiatif pada masing-
ER
masing perspektif. Berdasarkan hasil pengolahan dengan ANP diperoleh

IV
perspektif pelanggan memiliki kepentingan paling tinggi dengan bobot nilai 0,

N
U
385. Sedangkan perspektif keuangan terbobot paling rendah diantara keempat
perspektif Balanced Scorecard.
Implikasi dari penelitian-penelitian terdahulu menunjukkan metode
Balanced Scorecard mampu dijadikan alat ukur kinerja perusahaan sehingga
memberikan penilaian perusahaan secara lebih lengkap, komperhensif dan
terintegrasi dari keseluruhan aspek perusahaan, baik pada perusahaan yang
berkaitan dengan industri, juga pada perusahaan yang bergerak di bidang jasa.

14/41077.pdf
43

Penelitian ini dilaksanakan di ABP yang merupakan perusahaan jasa
konsultan perlindungan HKI yaitu berupa perancangan balanced scorecard
sebagai sistem pengukuran kinerja. Penelitian ini belum pernah dilakukan
sebelumnya di ABP. Hasil penelitian ini berupa penerapan konsep Balanced
Scorecard digunakan sebagai acuan untuk merancang kinerja perusahaan dan
bisa memberikan masukan yang bermanfaat bagi pengembangan perusahaan
kedepannya, khususnya perusahaan yang bergerak di bidang jasa konsultan.
KA
C. Kerangka Berpikir
BU
Penelitian ini dibagi menjadi dua tahap, yaitu tahap pertama berupa
R
perumusan strategi dan tahap kedua perencanaan strategi sebagaimana nampak
TE
pada gambar 2.5 di bawah.

S
Pada tahap pertama, sebelum menyusun Balanced Scorecard terlebih

TA
dahulu dilakukan analisis terhadap visi, misi, tujuan, dan nilai-nilai dasar
SI
perusahaan yang kemudian dilanjutkan dengan analisis lingkungan makro dan

ER
lingkungan industri perusahaan (trendwatcing), yang bertujuan untuk menilai

IV
kondisi lingkungan makro yang meliputi kekuatan politik dan hukum, kekuatan
N
U
ekonomi dan sosial, kekuatan teknologi, dan juga menilai lingkungan industri
yang meliputi ancaman perusahaan pendatang baru dalam industri, kekuatan
pembeli, dan persaingan dalam industri. Kemudian dilanjutkan penggambaran
mengenai latar belakang, kondisi serta proses bisnis yang dilakukan oleh
perusahaan. Setelah itu dilakukan analisis SWOT untuk mengidentifikasi
kekuatan atau kelemahan dari lingkungan internal perusahaan serta peluang
atau ancaman dari lingkungan eksternal. Barulah kemudian perumusan tujuan

14/41077.pdf
44

dan pemilihan strategi dari hasil analisis SWOT. Hasil perumusan tujuan dan
pemilihan strategi dilanjutkan dengan menerjemahkan visi, misi dan strategi
menjadi sasaran strategi pada keempat perspektif Balanced Scorecard. Sasaran
strategi merupakan sasaran-sasaran masa depan yang dituju oleh perusahaan
sebagai penerjemahan strategi untuk mewujudkan visi dan misi. Sasaran dari
setiap perspektif harus menunjukkan hubungan sebab akibat dengan perspektif
lain (peta strategi).
Setelah perusahaan merumuskan sasaran-sasaran strategi yang dipilih
KA
kemudian perlu diimplementasikan. Sebagai langkah awal dalam
BU
mengimplementasikan sasaran strategi, yaitu dengan perencanaan strategi
R
(tahap kedua). Pada tahap ini sasaran strategi yang telah ditentukan
TE
diterjemahkan ke dalam rencana strategi yang terdiri dari tiga komponen, yaitu
S
ukuran strategi, target, dan inisiatif strategi. Langkah pertama dalam

TA
perencanaan strategi adalah dengan menentukan indikator atau ukuran

SI
pencapaian strategi (key performance indicator) yang relevan dengan setiap

ER
sasaran pada masing-masing perspektif balanced scorecard, dilanjutkan

IV
dengan penentuan target. Kemudian dirumuskan inisiatif strategi dengan

N
U
mengunakan metode Analytical Hierarchy Process (AHP). Dengan demikian
dapat digambarkan suatu roadmap dari keempat perspektif balanced scorecard
yaitu perspektif finansial, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis
internal serta perspektif pertumbuhan dan pembelajaran.
Berdasarkan uraian di atas dapat digambarkan kerangka pemikiran
secara konseptual pada Gambar 2.5.

14/41077.pdf
45

1
Visi Misi & Nilai
Dasar Perusahaan
Trendwatcing
Analisis Latar Belakang & Analisis

Internal Kondisi Perusahaan Eksternal
Perumusan Tujuan
& Strategi
KA
BU
Finansial Pelanggan Proses Pertumbuhan
R Bisnis
Internal
&
Pembelajaran
TE
S
2
TA
Sasaran Strategi
(Peta Strategi)
SI
ER
Ukuran Target Inisiatif

Strategi (KPI) Strategi
IV
N
Road Map
U
Balanced Scorecard
Gambar 2.5 Kerangka Pemikiran
Keterangan gambar:
1 Tahap pertama Perumusan Strategi
2 Tahap kedua Perencanaan Strategi

14/41077.pdf
46

BAB III
METODE PENELITIAN
A. Desain Penelitian
Metode penelitian yang digunakan adalah metode deskriptif dengan
pendekatan studi kasus. Penelitian dimulai dengan mengidentifikasi visi, misi
dan tujuan strategi dalam keempat perspektif Balanced Scorecard yang
menghasilkan sasaran strategi, ukuran kinerja yang akan dicapai, target, dan
KA
inisiatif strategi.
BU
Hasil wawancara dan kuesioner terstruktur digunakan untuk
R
mengidentifikasi kekuatan atau kelemahan dari lingkungan internal perusahaan
TE
serta peluang atau ancaman dari lingkungan eksternal yang memberikan

S
pengaruh terhadap ABP, kemudian dilanjutkan dengan menentukan strategi

TA
berdasarkan metode SWOT. Hubungan sebab akibat antar sasaran strategi

SI
ditentukan berdasarkan musyawarah dengan unsur manajemen ABP.

ER
Langkah selanjutnya, menentukan key performance indicator (KPI)

IV
yang bertujuan untuk menggambarkan keberhasilan pencapaian dari setiap

N
U
sasaran strategi. Lalu dilanjutkan dengan menggunakan pembobotan paired
comparison terhadap empat perspektif Balanced Scorecard dan inisiatif
strategi untuk menentukan kontribusi dari setiap perspektif terhadap kinerja
perusahaan dengan bantuan aplikasi expert choice version 11 yang berbasis
Analytical Hierarchy Process (AHP).

14/41077.pdf
47

B. Unit Penelitian
Unit penelitian adalah di perusahaan Am Badar & Partners yang
berkedudukan di Jl. Wahid Hasyim, Jakarta Pusat. Am Badar & Partners
adalah perusahaan keluarga yang berdiri sejak tahun 1965 yang bergerak di
bidang jasa konsultan dengan jumlah karyawan saat ini sebanyak 82 orang. Am
Badar & Partners menyediakan jasa perlindungan hak kekayaan intelektual
seperti paten, merek dagang, desain industri, hak cipta, dan Perlindungan
varietas Tanaman (PVT). Penelitian ini dilaksanakan dalam waktu tiga bulan,
KA
yaitu pada bulan Maret - Mei 2013.
BU
C. Instrumen Penelitian
R
TE
Alat yang digunakan untuk mengumpulkan data adalah berupa daftar

S
pertanyaan dan pedoman wawancara. Sedangkan dalam mengumpulkan data-

TA
data yang diperlukan, metode yang digunakan adalah ;

SI
1. Wawancara
ER
Yaitu cara untuk memperoleh data dengan melakukan tanya jawab secara
IV
langsung terhadap pihak-pihak yang bersangkutan. Dalam hal ini pimpinan

N
U
perusahaan beserta jajaran manajer (lampiran 1 dan 2).
2. Kuesioner
Yaitu dengan menyebarkan kuesioner kepada karyawan untuk
memperoleh keterangan mengenai kekuatan, kelemahan, peluang serta
ancaman perusahaan (lampiran 3) dan kuesioner perbandingan
berpasangan kepada pimpinan Am Badar & Partners untuk memperoleh

14/41077.pdf
48

data mengenai prioritas inisiatif strategi yang dipilih perusahaan, dengan
menggunakan analisis Analytical Hierarchy Process (lampiran 4).
3. Dokumentasi
Yaitu pengumpulan data berupa laporan-laporan kegiatan SDM, kegiatan
operasional, maupun kegiatan pemasaran yang ada dalam perusahaan guna
terjaminnya keakuratan data yang berhubungan dengan pembahasan
(lampiran 5).
KA
D. Jenis Data dan Sumber Data
BU
Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini meliputi data primer dan
sekunder.
R
TE
a. Data Primer
S
Data primer diperoleh dari hasil wawancara dengan pihak perusahaan dan
TA
pengisian kuesioner. Pemilihan narasumber dilakukan secara sengaja

SI
dengan pertimbangan bahwa narasumber adalah orang yang ahli di

ER
bidangnya. Hal ini dilakukan untuk memperoleh gambaran secara

IV
menyeluruh mengenai keadaan usaha yang berkaitan dengan topik

N
U
penelitian.
b. Data Sekunder
Data sekunder diperoleh dari hasil laporan perusahaan, baik itu berupa
profil perusahaan, pernyataan visi dan misi perusahaan, struktur
organisasi, proses bisnis internal departemen paten, merk dan design
industri, data kinerja perusahaan dan tulisan yang berkaitan dengan topik

14/41077.pdf
49

yang dibahas dalam penelitian serta literatur lainnya (Direktorat Jendral
Hak Kekayaan Intelektual, perpustakaan, internet, dan media masa).
E. Prosedur Pengumpulan Data
Pengumpulan data pada penelitian ini dilakukan dengan menggunakan
tiga metode yaitu wawancara, kuesioner, dan dokumentasi. Metode wawancara
dilakukan dengan memberikan sejumlah pertanyaan kepada narasumber
dengan pertanyaan yang diajukan disesuaikan dengan data yang dibutuhkan.
KA
Nara sumber yang dipilih dalam penelitian ini adalah orang yang mampu
BU
memberikan informasi data yang dibutuhkan untuk penelitian seperti orang-
R
orang yang berada pada tingkat manajer di setiap lini perusahaan dengan
TE
pertimbangan bahwa orang-orang tersebut memiliki pengetahuan yang luas

S
tentang visi, misi, tujuan dan strategi perusahaan, serta pengukuran kinerja
TA
yang dilakukan perusahaan.

SI
ER
F. Metode Analisis Data

IV
Langkah-langkah untuk melakukan analisa terhadap data penelitian ini

N
U
adalah sebagai berikut:
1. Melakukan analisa terhadap visi, misi, tujuan, dan strategi perusahaan
Sebelum menyusun Balanced Scorecard, terlebih dahulu dilakukan
analisis terhadap visi, misi, tujuan, dan strategi perusahaan. Pertama-tama
perlu dilakukan analisis terhadap keadaan perusahaan saat ini, analisis
industri, dan mempelajari faktor-faktor yang terkait. Berdasarkan analisis
tersebut, kemudian dilakukan analisis terhadap strategi yang perusahaan.

14/41077.pdf
50

2. Melakukan analisa SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, and Threat)
terhadap lingkungan internal dan eksternal perusahaan
Setelah melakukan analisa terhadap visi perusahaan sampai dengan
strategi perusahaan, kemudian dilanjutkan analisa terhadap lingkungan
internal dan eksternal perusahaan. Analisa dilakukan dengan membuat
Matriks SWOT.
3. Menyusun kerangka Balanced Scorecard
Langkah terakhir dalam teknik analisis data adalah akan dilakukan
KA
perancangan terhadap suatu bentuk evaluasi strategi yang tepat dengan
BU
menggunakan metode Balanced Scorecard tersebut. Balanced Scorecard
R
akan menerjemahkan strategi-strategi perusahaan ke dalam keempat
TE
perspektif Balanced Scorecard yang dimulai dari perspektif keuangan,

S
perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, serta yang terakhir

TA
adalah perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Dalam proses

SI
penerjemahan tersebut, akan diperhatikan hubungan sebab akibat antara

ER
keempat perspektif Balanced Scorecard dengan hasil rancangan scorecard

IV
yang tepat sebagai hasil akhir dari evaluasi atau review strategi
N
U
perusahaan.
4. Membuat peta strategi serta membahas sasaran strategi yang tepat
Setelah menyusun kerangka Balanced Scorecard, akan dibuatkan peta
strategi bagi perusahaan. Peta strategi ini akan menggambarkan diagram
sebab-akibat dari hubungan antara perspektif-perspektif Balanced
Scorecard tersebut. Kemudian dari data dan peta strategi yang ada, akan
dibahas sasaran-sasaran strategi apa yang mampu dipertimbangkan dan

14/41077.pdf
51

dijalankan oleh perusahaan dalam rangka menghadapi persaingan yang
cepat atau lambat akan terjadi.
5. Penentuan ukuran strategi (key performance indicator)
Sasaran strategi yang telah dirumuskan untuk mewujudkan visi dan tujuan
perusahaan melalui strategi yang telah dipilih, kemudian ditetapkan ukuran
pencapaiannya (key performance indicator). Ada dua ukuran yang perlu
ditentukan untuk mengukur keberhasilan pencapaian sasaran strategi, yaitu
ukuran hasil (lag indicator) dan ukuran pemacu kinerja (lead indicator),
KA
Keberhasilan pencapaian sasaran strategi ditunjukan dengan ukuran
BU
tertentu yang disebut ukuran hasil. Sedangkan untuk mencapai ukuran
hasil diperlukan pemacu kinerja.

R
TE
6. Pembobotan paired comparison terhadap empat perspektif Balanced

S
Scorecard dan inisiatif strategi

TA
Menentukan bobot dari setiap perspektif dan inisiatif strategi terhadap

SI
kinerja perusahaan dengan bantuan aplikasi expert choice version 11 yang

ER
berbasis Analytical Hierarchy Process (AHP). Analytical Hierarchy

IV
Process (AHP) merupakan suatu proses untuk mengorganisasikan

N
U
informasi dan judgement dalam memilih alternatif yang paling disukai.
Dengan menggunakan metode AHP, akan diperoleh prioritas utama
penentuan inisiatif strategi yang akan dijadikan sebagai langkah
manajemen untuk mewujudkan sasaran strategi di masa depan.
Prinsip kerja AHP dimulai dengan menguraikan persoalan yang akan
diselesaikan menjadi unsur-unsurnya, yaitu kriteria dan alternatif,
kemudian disusun menjadi struktur hirarki. Dalam penyusunan hirarki

14/41077.pdf
52

tidak ada aturan yang pantang dilanggar. Kemudian kriteria dan alternatif
dinilai melalui perbandingan berpasangan dengan nilai skala 1-9. Yang
selanjutnya nilai-nilai perbandingan relatif tersebut diolah untuk
menentukan peringkat relatif dari seluruh alternatif. Kriteria kuantitatif
maupun kualitatif dapat dibandingkan untuk menghasilkan bobot dan
prioritas.
KA
BU
R
TE
S
TA
SI
ER
IV
N
U

14/41077.pdf
KA
BU
R
TE
T AS
SI
ER
IV
N
U

14/41077.pdf
KA
BU
R
TE
T AS
SI
ER
IV
N
U

14/41077.pdf
KA
BU
R
TE
T AS
SI
ER
IV
N
U

14/41077.pdf
KA
BU
R
TE
T AS
SI
ER
IV
N
U

14/41077.pdf
KA
BU
R
TE
T AS
SI
ER
IV
N
U

14/41077.pdf
KA
BU
R
TE
T AS
SI
ER
IV
N
U

14/41077.pdf
KA
BU
R
TE
T AS
SI
ER
IV
N
U

14/41077.pdf
KA
BU
R
TE
T AS
SI
ER
IV
N
U

14/41077.pdf
KA
BU
R
TE
T AS
SI
ER
IV
N
U

14/41077.pdf
KA
BU
R
TE
T AS
SI
ER
IV
N
U

14/41077.pdf
KA
BU
R
TE
T AS
SI
ER
IV
N
U

14/41077.pdf
KA
BU
R
TE
T AS
SI
ER
IV
N
U

14/41077.pdf
KA
BU
R
TE
T AS
SI
ER
IV
N
U

14/41077.pdf
KA
BU
R
TE
T AS
SI
ER
IV
N
U

14/41077.pdf
KA
BU
R
TE
T AS
SI
ER
IV
N
U

14/41077.pdf
KA
BU
R
TE
T AS
SI
ER
IV
N
U

14/41077.pdf
KA
BU
R
TE
T AS
SI
ER
IV
N
U

14/41077.pdf
KA
BU
R
TE
T AS
SI
ER
IV
N
U

14/41077.pdf
KA
BU
R
TE
T AS
SI
ER
IV
N
U

14/41077.pdf
KA
BU
R
TE
T AS
SI
ER
IV
N
U

14/41077.pdf
KA
BU
R
TE
T AS
SI
ER
IV
N
U

14/41077.pdf
KA
BU
R
TE
T AS
SI
ER
IV
N
U

14/41077.pdf
KA
BU
R
TE
T AS
SI
ER
IV
N
U

14/41077.pdf
KA
BU
R
TE
T AS
SI
ER
IV
N
U

14/41077.pdf
KA
BU
R
TE
T AS
SI
ER
IV
N
U

14/41077.pdf
KA
BU
R
TE
T AS
SI
ER
IV
N
U

14/41077.pdf
KA
BU
R
TE
T AS
SI
ER
IV
N
U

14/41077.pdf
KA
BU
R
TE
T AS
SI
ER
IV
N
U

14/41077.pdf
KA
BU
R
TE
T AS
SI
ER
IV
N
U

14/41077.pdf
KA
BU
R
TE
T AS
SI
ER
IV
N
U

14/41077.pdf
KA
BU
R
TE
T AS
SI
ER
IV
N
U

14/41077.pdf
KA
BU
R
TE
T AS
SI
ER
IV
N
U

14/41077.pdf
KA
BU
R
TE
T AS
SI
ER
IV
N
U

14/41077.pdf
KA
BU
R
TE
T AS
SI
ER
IV
N
U

14/41077.pdf
KA
BU
R
TE
T AS
SI
ER
IV
N
U

14/41077.pdf
KA
BU
R
TE
T AS
SI
ER
IV
N
U

14/41077.pdf
KA
BU
R
TE
T AS
SI
ER
IV
N
U

14/41077.pdf
KA
BU
R
TE
S
TA
SI
ER
IV
N
U

14/41077.pdf
KA
BU
R
TE
S
TA
SI
ER
IV
N
U

14/41077.pdf
KA
BU
R
TE
T AS
SI
ER
IV
N
U

14/41077.pdf
KA
BU
R
TE
T AS
SI
ER
IV
N
U

14/41077.pdf
KA
BU
R
TE
T AS
SI
ER
IV
N
U

14/41077.pdf
KA
BU
R
TE
T AS
SI
ER
IV
N
U

14/41077.pdf
KA
BU
R
TE
T AS
SI
ER
IV
N
U

14/41077.pdf
KA
BU
R
TE
T AS
SI
ER
IV
N
U

14/41077.pdf
KA
BU
R
TE
T AS
SI
ER
IV
N
U

14/41077.pdf
KA
BU
R
TE
T AS
SI
ER
IV
N
U

14/41077.pdf
KA
BU
R
TE
T AS
SI
ER
IV
N
U

14/41077.pdf
KA
BU
R
TE
T AS
SI
ER
IV
N
U

14/41077.pdf
KA
BU
R
TE
T AS
SI
ER
IV
N
U

14/41077.pdf
KA
BU
R
TE
T AS
SI
ER
IV
N
U

14/41077.pdf
KA
BU
R
TE
T AS
SI
ER
IV
N
U

14/41077.pdf
KA
BU
R
TE
T AS
SI
ER
IV
N
U

14/41077.pdf
KA
BU
R
TE
T AS
SI
ER
IV
N
U

14/41077.pdf
KA
BU
R
TE
T AS
SI
ER
IV
N
U

14/41077.pdf
KA
BU
R
TE
AS
T
SI
ER
IV
N
U

14/41077.pdf
109

BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
Menghadapi persaingan yang semakin tinggi, perusahaan perlu
mempersiapkan diri dengan memperbaiki dan meningkatkan kinerja
manajemennya di setiap bidang dengan memperhatikan faktor internal dan
eksternal yang dimiliki. Perusahaan perlu memiliki pengukuran terhadap
keberhasilan pencapaian visi dan misi perusahaan. Dalam arti pengukuran yang
KA
dilakukan tidak hanya berdasarkan pada aspek keuangan saja tanpa
BU
mempertimbangkan aspek lain.
R
TE
A. Kesimpulan
S
Sistem pengukuran kinerja perusahaan lazimnya menggunakan

TA
pendekatan keuangan. Namun pendekatan ini dirasa kurang tepat karena

SI
menggunakan data historis dan lebih mencerminkan kondisi di masa lalu serta
ER
tidak mengukur hal-hal yang intangible di dalam perusahaan, begitu pun

IV
dengan konsultan Am Badar & Partners. Indikator yang digunakan Am Badar

N
U
& Partners dalam melakukan pengukuran kinerja selama ini adalah; analisis
neraca, analisis rugi laba dan cash flow. Am Badar & Partners menggunakan
laporan keuangan tahunan sebagai dasar alat pengukuran kinerja.
Di samping itu, penetapan strategi yang dilakukan oleh Am Badar &
Partners selama ini hanya berdasarkan kebijakan dan keputusan manajemen
sehingga tidak dapat align dengan para karyawan.

14/41077.pdf
110

Atas dasar kelemahan-kelemahan dari sistem pengukuran yang
digunakan saat ini, maka dalam penelitian ini dilakukan pendekatan Balanced
Scorecard dalam mengukur kinerja perusahaan, dimana dalam pendekatan
Balanced Scorecard terdapat pengukuran-pengukuran hal-hal yang intangible
menjadi tangible. Hal ini akan semakin meningkatkan kinerja perusahaan.
Kesimpulan yang diperoleh dari penelitian ini adalah:
1. Berdasarkan analisis SWOT yang telah dilakukan, perumusan tema
strategi yang didapat antara lain memperbaiki dan meningkatkan
KA
kemampuan manajemen dan sistem informasi proses bisnis internal
BU
berbasis web, meningkatkan kepuasan kerja karyawan, mengadakan
R
pelatihan dan pendidikan karyawan secara intensif dan berkelanjutan, serta
TE
mengadakan kerjasama lebih agresif dengan berbagai pihak dalam

S
meningkatkan pangsa pasar baik diluar negeri maupun dalam negeri.

TA
2. Sasaran strategi yang akan dicapai dalam perspektif keuangan adalah

SI
pertumbuhan profitabilitas, melalui pertumbuhan pendapatan dan

ER
penurunan biaya. Sasaran strategi dalam perspektif pelanggan yaitu

IV
meningkatkan kepercayaan klien serta meningkatkan hubungan dengan

N
U
klien. Sasaran strategi perspektif proses bisnis internal adalah
pengembangan jasa layanan, efisiensi dan efektifitas proses pelayanan,
serta peningkatan proses layanan pada klien. Sasaran startegik dalam
perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, yaitu peningkatan kualitas dan
kompetensi karyawan, serta meningkatkan komitmen karyawan.
Sedangkan penentuan ukuran hasil (lag indicators) pencapaian sasaran
strategi ditunjukkan dengan ROA (return on assets), tingkat pertumbuhan

14/41077.pdf
111

pendapatan, penurunan biaya, market share, customer retention, jumlah
layanan, membandingkan sistem IT lama dengan sistem IT baru, response
time to customer request, jumlah karyawan yang mengikuti pendidikan
dan pelatihan, indeks kepuasan dan motivasi karyawan serta turnover rate.
3. Penetapan target ditujukan untuk jangka 3 tahun ke depan dengan
pencapaian ROA meningkat sebesar 80%, tingkat pertumbuhan
pendapatan meningkat sebesar 50%, penurunan biaya sebesar 60%, market
share meningkat sebesar 7%, customer retention 100%, jumlah jasa
KA
layanan bertambah 1, membandingkan sistem IT lama dengan sistem IT
BU
baru dengan menambah 1 aplikasi baru berbasis web, Response time to
R
customer request max. 10 hari, karyawan yang mengikuti pendidikan &
TE
pelatihan meningkat sebesar 50%, indeks kepuasan karyawan meningkat

S
90%, dan tingkat turnover rate karyawan menurun sampai 4%. Kemudian
TA
penentuan prioritas inisiatif strategi dalam Balanced Scorecard dengan

SI
menggunakan AHP (Analytical Hierarchy Process), diperoleh bahwa

ER
peningkatan kualitas pelayanan dalam perspektif pelanggan menjadi

IV
prioritas utama menurut pengambil keputusan di Am Badar & Partners

N
U
dengan bobot sebesar 0,288.
4. Berkaitan dengan perancangan Balanced Scorecard, diperlukan suatu
rancangan roadmap perusahaan dengan menetapkan visi perusahaan,
keyakinan dasar, nilai-nilai dasar, tujuan strategi serta tema strategi yang
kemudian diterjemahkan ke dalam empat perspektif (perspektif finansial,
perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, perspektif
pembelajaran & pertumbuhan organisasi). Setiap perspektif terdiri dari

14/41077.pdf
112

empat komponen utama yaitu penetapan sasaran strategi, pemilihan
ukuran-ukuran kinerja yang berkaitan langsung dengan sasaran strategi,
penetapan target kinerja dan penetapan program-program peningkatan
kinerja (inisiatif strategi).
B. Keterbatasan Penelitian
1. Tidak adanya laporan keuangan yang disajikan penulis dalam laporan ini.
Dikarenakan perusahaan tidak ingin membocorkan datanya kepada pihak-
KA
pihak yang dapat merugikannya.
BU
2. Tidak adanya contoh data-data pembanding yang disajikan oleh penulis.
R
Dalam hal ini data konsultan sejenis lainnya.
TE
S
C. Saran
TA
Hal-hal yang disarankan dari penelitian ini terhadap Am Badar &

SI
Partners adalah:
ER
1. Setelah dilakukan perancangan Balanced Scorecard melalui penelitian ini,

IV
sebaiknya Am Badar & Partners menerapkan sistem pengukuran kinerja

N
U
dengan Balanced Scorecard agar pihak manajemen dapat melakukan
penilaian kinerja perusahaan secara lebih komprehensif, koheren,
seimbang, dan terukur.
2. Mensosialisasikan kegunaan dan penggunaan Balanced Scorecard kepada
semua karyawan sehingga para karyawan menyadari bahwa penerapan
Balanced Scorecard baik bagi kinerja perusahaan dan kinerja setiap
karyawan.

14/41077.pdf
113

3. Inisiatif strategi yang telah ditentukan untuk memicu pencapaian sasaran
strategi Am Badar & Partners, perlu dijabarkan lebih lanjut ke dalam
program dan anggaran untuk lebih memperjelas pelaksanaan tugas dan
fungsi dari setiap individu di Am Badar & Partners.
4. Am Badar & Partners perlu melakukan evaluasi setiap tahun terhadap
sasaran-sasaran strategi yang telah ditetapkannya untuk mengetahui
pencapaian kinerja atas sasaran-sasaran strategi dengan Balanced
Scorecard dan menyesuaikan penetapan target Am Badar & Partners.
KA
BU
R
TE
S
TA
SI
ER
IV
N
U

14/41077.pdf
114

DAFTAR PUSTAKA
Cahyono, Dwi. (2000). Pengukuran Kinerja Balanced Scorecard Untuk

Organisasi Sektor Publik. Jurnal Bisnis dan Akuntansi Vol. 2 No. 3,
Desember 2000. Jember. Universitas Muhammadiyah Jember.
Ciptani, Monika Kussetya. (2000). Balanced Scorecard Sebagai Pengukuran

Kinerja Masa Depan. Jurnal Akuntansi dan Keuangan, Vol. 2, No.1, 21 - 35.
David, Fred R. (2009). Manajemen Strategi. Jakarta: Salemba Empat.
Gaspersz, Vincent. (2013). All-in-One 150 Key Performance Indicators and

Balanced Scorecard, Malcom Baldrige, Lean Six Sigma Supply Chain
Management. Bogor : Tri-Al-Bros Publishing.
KA
Gumilar, Adhie Hari. (2010). Perancangan Balanced Scorecard Sebagai Alat
Pengukur Kinerja di PT. BANK “X” Cabang Surabaya. Sekolah Tinggi Ilmu
BU
Ekonomi Perbanas. Surabaya.
Kaplan, Robert S. (2010). Conceptual Foundations of the Balanced Scorecard.

R
Massachusetts : Harvard Business Review.
TE
Kaplan, Robert S dan Norton, David P. (2001), The Strategy-Focused

Organization – How Balanced Scorecard Companies Thrive In The New
S
Business Environment. Harvard Business Press.

TA
Kaplan, Robert S dan Norton, David P. (2000). Balanced Scorecard: Menerapkan

SI
Strategi Menjadi Aksi. Erlangga. Jakarta.

ER
Kaplan, Robert S dan Norton, David P. (1996), The Balanced Scorecard:

Translatin Strategy into Action. Massachusetts : Harvard Business Review.
IV
Kaplan, Robert S dan Norton, David P. (1993). Putting The Balanced Scorecard
N
To Work. Massachusetts : Harvard Business Review.

U
Kaplan, Robert S dan Norton, David P. (1992). The Balanced Scorecard –

Measures that Drive Performance. Massachusetts : Harvard Business
Review.
Kusuma, Nurhalim. (2011). Perancangan Balanced Scorecard Berbasis SOAR

Pada Media Pertelevisian. Institut Teknologi Sepuluh Nopember. Surabaya.
Mulyadi. (2001). Balanced scorecard: alat manajemen kontemporer untuk

pelipatganda kinerja keuangan perusahaan. Jakarta: Salemba Empat.
Mulyadi dan Setyawan. (1999). Sistem Perancangan dan Pengendalian

Manajemen : Sistem Pelipat Ganda Kinerja Perusahaan. Jakarta : Salemba
Empat.

14/41077.pdf
115

Muslim, Erlinda. (2006). Perancangan Balanced Scorecard Sebagai Alat

Pengukur Kinerja Perusahaan (Studi Kasus: PT. MCA). Universitas
Indonesia. Jakarta.
Papalexandris, Alexandros dan Ioannou, George. (2005). An Integrated

Methodology For Putting The Balanced Scorecard Into Action. European
Management Journal Vol. 3, No.2, 214 - 227.
Pratiwi, Umi. (2010). Balanced Scorecard Dan Manajemen Strategi. Jurnal

Manajemen dan Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Soerdirman, 11 (2),
166 - 174.
Rangkuti, Freddy. (2012). SWOT Balanced Scorecard: Teknik Menyusun Strategi

Korporat yang Efektif plus Cara Mengelola Kinerja dan Risiko. Jakarta :
KA
Gramedia Pustaka Utama.
BU
Rangkuti, Freddy. (2003). Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis.
Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.
R
Sipayung, Friska. (2009). Balanced Scorecard : Pengukuran Kinerja Perusahaan
TE
Dan Sistem Manajemen Strategi. Jurnal Manajemen Bisnis Fakultas Ekonomi
USU, 2 (1), 7 - 14.
S
Yuwono, Sony. (2003). Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard :

TA
Menuju Organisasi Yang Berfokus Pada Strategi. Jakarta : PT. Gramedia

Pustaka Utama.
SI
ER
IV
N
U

14/41077.pdf
116

KA
LAMPIRAN
BU
R
TE
S
TA
SI
ER
IV
N
U

14/41077.pdf
117

Lampiran 1. Daftar pertanyaan wawancara dengan direktur
Pertanyaan wawancara Direktur Am Badar & Partners

Tanggal :
Nama Responden :
Jabatan :
1. Apakah Am Badar & Partners mengalami kesulitan dalam mengukur kinerja

perusahaan ? Perlukah suatu metode baru ?
KA
2. Apakah Am Badar & Partners sudah memiliki serangkaian sasaran strategi
BU
dalam menciptakan keunggulan kompetitif ?
R
TE
3. Apakah program-program perbaikan dan pembenahan yang telah dilakukan
terkait dengan sasaran-sasaran strategi perusahaan ?
S
TA
4. Apakah saat ini Am Badar & Partners berada pada posisi market leader dalam
SI
persaingan bisnis konsultan HKI ?

ER
5. Apakah kondisi persaingan saat ini dan kedepannya sudah cukup mengancap
IV
daya saing Am Badar & Partners ?

N
U
***TERIMAKASIH***

14/41077.pdf
118

Lampiran 2. Scan hasil wawancara dengan direktur
KA
BU
R
TE
S
TA
SI
ER
IV
N
U

14/41077.pdf
119

Lampiran 3. Daftar pertanyaan wawancara dengan manajer
Pertanyaan wawancara bagi Manajer Am Badar & Partners

Tanggal :
Nama Responden :
Jabatan :
1. Indikator-indikator apa yang selama ini digunakan oleh Am Badar & Partners
sebagai pengukuran kinerja keberhasilan perusahaan ?
KA
2. Sebutkan masalah utama yang saat ini sedang dihadapi oleh Am Badar &
BU
Partners saat ini ?
R
TE
3. Identifikasi lima kekuatan, kelemahan, kesempatan, dan ancaman terhadap
Am Badar & Partners.
S
Strengths – Kekuatan (Faktor Internal)

TA
SI
Weaknesses – Kelemahan (Faktor Internal)

ER
Opportunities – Kesempatan (Faktor Eksternal)

IV
N
Threaths – Ancaman (Faktor Eksternal)

U
4. Strategi apa yang ditetapkan oleh Am Badar & Partners, dan bagaimana
strategi tersebut diterjemahkan ke dalam tujuan strategis pada perspektif
keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan?
***TERIMAKASIH***

14/41077.pdf
120

Lampiran 4. Scan hasil wawancara dengan manajer
KA
BU
R
TE
S
TA
SI
ER
IV
N
U
Lampiran 4. (lanjutan)

14/41077.pdf
121

KA
BU
R
TE
S
TA
SI
ER
IV
N
U

14/41077.pdf
122

KA
BU
R
TE
S
TA
SI
ER
IV
N
U
Lampiran 5. Daftar penjabaran visi, misi, nilai dan keyakinan dasar,

kompetensi, serta tujuan strategis

14/41077.pdf
123

A. PERNYATAAN VISI
Perusahaan Intelectual Property berkelas dunia yang menjadi kebanggaan
nasional serta bermanfaat bagi masyarakat.
Penjabaran Visi :
Perusahaan Intelectual Property yang sudah memiliki standar dan prosedur
kerja berskala Internasional serta terkenal di lingkungan Intelectual Property
di dunia.
Berperan aktif dalam meningkatkan pemahaman kepada masyarakat
mengenai kekayaan intelektual seperti paten, merk, design industri dan hak
cipta.
KA
Menjadi agen yang mendorong terciptanya penemu-penemu baru.
BU
B. PERNYATAAN MISI
1. Memberikan layanan terbaik dengan membangun kerjasama harmonis
yang professional. R
TE
Penjabaran Misi 1 :
Memberikan pelayanan terbaik dan memuaskan kepada klien.
Menciptakan kerjasama yang saling menguntungkan dan profesional
S
sesuai standar Internasional.

TA
2. Menjadi yang terdepan dalam peningkatan kualitas sumber daya manusia

SI
dan teknologi dalam lingkup layanan HKI.

ER
Penjabaran Misi 2 :
Meningkatkan kompetensi SDM yang ada baik sikap, pengetahuan
IV
dan kemampuan teknis melalui pelatihan-pelatihan.

Meningkatkan sisten teknologi informasi dan sistem data base dalam
N
U
mendukung kinerja SDM.
3. Menjadi contoh bagi kepedulian dalam membangun kesadaran masyarakat

terhadap pentingnya perlindungan kekayaan intelektual.
Penjabaran Misi 3 :
Bekerjasama dengan pihak ketiga baik secara perorangan,
Universitas/lembaga penelitian dan pengembangan, badan hukum maupun
secara mandiri aktif mensosialisasikan Intelectual Property (paten, merk,
design industri dan hak cipta) kepada masyarakat.

14/41077.pdf
124

4. Menciptakan tempat terbaik untuk berkarya dan berprestasi.

Penjabaran Misi 4 :
Menjadikan Am Badar & Partners sebagai tempat untuk pengembangan
diri, berkreasi serta mengaktualisasikan diri secara maksimal bagi setiap
karyawannya.
C. KEYAKINAN DASAR PERUSAHAAN

Customer-focused
Interpersonal understanding
Achievement
D. NILAI DASAR PERUSAHAAN

Curious (ingin tahu)
KA
Passionate (bergairah)
Resourceful (Banyak akal)
BU
Accountable (Bertanggung jawab)
Teamwork (Kerjasama) R
Commited (memiliki komitmen)
TE
Open (terbuka)
Energizing (memberi semangat)
S
TA
E. PENJABARAN KOMPETENSI AM BADAR & PARTNERS

Penjabaran kompetensi diturunkan dari visi dan misi Ambadar & Partners.
SI
Kompetensi ini harus dimiliki oleh seluruh karyawan mulai dari level tertinggi
ER
sampai level terendah.

IV
1. Berkelas Dunia:
Untuk menjadi perusahaan yang berkelas dunia atau mempertahankan
N
konsistensinya di dunia internasional dibutuhkan karyawan-karyawan yang

U
memiliki traits, motive and self-concept yang tinggi sehingga dapat mendukung
atau tercapainya suatu visi yang diinginkan.
Tuntutan Perilaku:
• Bekerja memenuhi standar
• Tidak mudah menyerah
• Mau bersaing
• Semangat yang tinggi
• Bertindak tanpa rasa malu dan takut

14/41077.pdf
125

2. Layanan terbaik
Tag line Ambadar berbunyi “Kami adalah Klien dan Klien adalah Kami”. Ini
membuktikan bahwa Kepuasan pelanggan adalah kebanggaan bagi Ambadar &
Partners.
Tuntutan prilaku
• Sabar
• Positif thinking
• Memahami emosi klien
• Mendengarkan klien
• Menangkap perasaan klien
• Bersedia mendengarkan keluhan
• Membantu klien untuk memecahkan masalahnya
KA
• Bertindak untuk pelanggan
• Menanggapi kebutuhan mendasar pelanggan
BU
• Merespon pelanggan dengan cepat dan tepat
• Memberikan pelayanan yang maksimal R
• Menghargai pelanggan
TE
• Ramah
• Berpakaian rapih (profesional looking)
S
TA
3. Membangun kerja sama.

Untuk mewujudkan hubungan kerjasama dibutuhkan karyawan yang saling
SI
menghargai satu sama lain dalam hal apapun baik itu kerjasama dalam bentuk ide,
ER
pendapat maupun tenaga.

IV
Tuntutan Perilaku:
• Meminta ide atau pendapat dari teman kerja
N
• Menghargai rekan kerja yang berhasil

U
• Memperlihatkan harapan yang positif kepada rekan kerja

• Membangun komunikasi yang baik
F. TUJUAN-TUJUAN STRATEGI PERUSAHAAN

Menjadi pusat informasi dan pelayanan paten, merk dan design industri di
Indonesia pada tahun 2018 berdasarkan keunggulan dalam manajemen, teknologi
dan sumber daya manusia.
***TERIMAKASIH***
Lampiran 6. Kuesioner Balanced Scorecard Berbasis SWOT

14/41077.pdf
126

Financial Measures
1. Aset keuangan apa yang selalu kita kelola dengan baik?
FINANCIAL STRENGTHS a. Investasi yang diatur dengan baik
b. Arus kas dimanfaatkan dengan sebaik-baiknya
2. Apa alasan "kita ada dalam kondisi baik dan memiliki prospek sangat baik
di masa mendatang"?
a. Masih tingginya pengajuan permohonan produk IP
b. Finansial stabil
3a. Keberhasilan keuangan terbesar apa yang berhasil kita capai tahun lalu?
a. Banyaknya klien yang melakukan pembayaran hutang
b. Pengajuan permohonan produk IP semakin banyak
c. Pendapatan masih lebih besar daripada pengeluaran
3b. Kompetensi keuangan apa yang mendukung sehingga kita sukses?
a. Adanya peningkatan pendapatan
KA
b. Pendapatan yang stabil per tiap bulan
4. Menurut pesaing, kekuatan keuangan kita ada di mana?
a. Banyaknya pengajuan permohonan atas produk IP ke dirjen HKI
BU
sehingga meningkatkan pendapatan perusahaan
5. Bagaimana caranya agar kita dapat lebih meningkatkan kekuatan keuangan
yang sudah kita miliki? R
a. Menetapkan harga yang kompetitif dibandingkan dengan pesaing
TE
b. Mempertahankan pelanggan potensial dan meningkatkan market
share baik luar maupun dalam negeri dengan melakukan promosi
S
yang agresif.
TA
SI
1. Aspek keuangan apa yang dapat lebih ditingkatkan?

FINANCIAL WEAKNESSES
ER
a. Investasi
b. Pendapatan dari produk IP
IV
2. Masalah keuangan apa yang harus diselesaikan segera?

N
a. Hutang-hutang pelanggan
b. Biaya operasional yang cukup tinggi
U
3. Sebutkan 3 masalah utama yang harus diselesaikan segera.

a. Tunggakan hutang-hutang pelanggan
b. Biaya operasional yang cukup tinggi
4. Tindakan apa yang diperlukan untuk mengatasi masalah yang kita hadapi?
a. Menurunkan biaya
b. Mempertimbangkan kembali pengeluaran-pengeluaran yang tidak
diperlukan

14/41077.pdf
127

1a. Keunggulan keuangan apa yang dimiliki pesaing kita, tetapi kita tidak
FINANCIAL OPPORTUNITIES
memilikinya?
-----------------
1b. Apa yang harus kita lakukan untuk mengatasi masalah dalam butir 1a di
atas?
------------------
2a. Dimana pasar yang paling potensial untuk bisnis kita lima tahun
mendatang?
a. Jepang
b. USA
c. Indonesia
d. Jerman
e. Swiss
2b. Apa yang harus kita persiapkan untuk merebut peluang pasar pada butir 2a
tersebut diatas?
KA
a. Memberikan harga diskon
b. Promosi yang agresif
BU
3. Strategi investasi apa yang dibutuhkan, sehingga dapat meningkatkan
pelayanan?
a. Membayarkan terlebih dahulu biaya pengajuan permohonan
R
pelanggan/klien
TE
4. Faktor keuangan yang perlu diperhatikan, sehingga dapat meningkatkan
laba bersih?
a. Efisiensi biaya
S
b. Margin laba bersih

TA
5. Tindakan apa yang diperlukan untuk merebut peluang keuangan tersebut di

atas?
a. Membuat system pelaporan keuangan yang baik
SI
b. Membuat jadwal penagihan hutang

ER
c. Pengelolaan investasi yang menguntungkan

IV
N
U

14/41077.pdf
128

1. Masalah keuangan yang mengancam bisnis kita dalam waktu dekat?
FINANCIAL THREATS
a. Tingginya biaya operasional
2a. Apa yang akan menyebabkan modal kita semakin berkurang selama lima
tahun mendatang?
a. Menurunnya kepercayaan pelanggan/klien terhadap perusahaan
2b. Apa yang harus kita lakukan agar masalah pada butir 2a tersebut diatas
tidak terjadi?
a. Meningkatkan kepercayaan pelanggan
b. Meningkatkan hubungan dengan pelanggan
c. Penurunan biaya
3. Apa yang harus dilakukan untuk mengatasi ancaman keuangan di atas?
a. Kualitas pelayanan meningkat
b. Membangun kemitraan dengan pelanggan
KA
BU
R
TE
S
TA
SI
ER
IV
N
U

14/41077.pdf
129

Customer & Marketplace Measures

1. Menurut pelanggan, aspek apa yang paling baik kita miliki?
CUSTOMER STRENGTHS a. Cepat dalam merespon surat/email dari klien.
b. Respon yang cepat dalam menjawab pertanyaan dari klien.
c. Ramah dan sopan.
2. Apa alasan pelanggan tetap menggunakan jasa kita?
a. Harga yang kompetitif.
b. Pelayanan yang excellent.
c. Kredibilitas perusahaan yang dapat dipercaya.
3a. Keberhasilan pelayanan pelanggan apa yang pernah kita lakukan tahun
lalu?
a. Jumlah komplain dari klien tidak banyak
b. Permohonan IP yang tinggi (kepercayaan klien terhadap
perusahaan masih tinggi)
c. Mengatasi komplain klien dengan baik.
KA
3b. Kompetensi apa yang sudah kita miliki sehingga kita berhasil?
a. Reputasi perusahaan yang baik
b. Kerjasama team yang baik
BU
c. Respon yang cepat dan tepat dalam menjawab serta memberikan
pelayan kepada klien.
4. R
Sebutkan tiga fakta bahwa pelayanan kita disukai pelanggan?
a. Banyaknya permohonan IP
TE
b. Respon dari klien yang banyak
5. Menurut pesaing, aspek apa yang paling baik kita miliki?
S
a. Kecepatan dalam merespon

b. Harga tidak mahal
TA
c. SDM yang kompeten

d. Berpengalaman
SI
e. Kenal baik dengan pemeriksa HKI di Direktorat jendral HKI

6. Apa yang harus dilakukan agar semakin meningkatkan kekuatan yang kita
ER
miliki?
a. Pengetahuan karyawan tentang produk/IP lebih ditingkatkan lagi.
IV
b. Kesejahteraan karyawan lebih diperhatikan.

c. Profesionalisme kerja lebih ditingkatkan lagi mulai dari level yang
N
atas sampai ke bawah (staff).

U
d. Kerjasama dengan pemeriksa HKI di Direktorat jendral HKI lebih

ditingkatkan lagi.

14/41077.pdf
130

1. Sebutkan kompetensi pelayanan pelanggan yang harus ditingkatkan.
CUSTOMER WEAKNESSES
a. Kecepatan dalam menganalisa surat/email dari klien
b. Kecepatan dalam merespon surat/email dari klien
c. Kecepatan dalam menangani komplain
d. Kemampuan bahasa inggris secara tertulis
2. Masalah apa yang sering dikeluhkan pelanggan?
Proses menjadi sertifikat yang lama.
3a. Sebutkan tiga masalah terbesar yang sering dikeluhkan pelanggan tahun
lalu.
a. Salah menganalisa surat klien.
b. Lama dalam menjawab pertanyaan klien
3b. Apa penyebab masalah tersebut?
a. Terlalu banyak campur tangan dari atasan.
b. Proses internal yang kurang efektif.
4. Seandainya kita kehilangan pelanggan potensial, sebutkan penyebabnya.
a. Klien tidak berminat lagi untuk meneruskan permohonan IP nya.
KA
b. Klien tidak ada biaya untuk melanjutkan.
c. Proses yang lama untuk menerima sertifikat dari Direktorat jendral
HKI
BU
5. Apa yang harus kita lakukan untuk memperkecil kelemahan aspek
pelanggan yang kita miliki?
a. Menyakinkan klien. R
b. Evaluasi proses internal dan perbaikan sehingga lebih efektif.
TE
S
TA
SI
ER
IV
N
U

14/41077.pdf
131

1a. Sebutkan keunggulan yang diterima pelanggan dari pesaing kita?
CUSTOMER OPPORTUNITIES
a. Harga lebih murah.
b. Proses sampai menerima sertifikat lebih cepat.
1b. Apa yang harus kita lakukan untuk mengatasi masalah dalam butir 1a di
atas?
a. Memberikan diskon kepada klien yang potensial atau loyal
b. Menjalin hubungan yang lebih baik lagi dengan pemeriksa HKI di
Direktorat jendral HKI agar tidak diperhambat dalam
mengeluarkan sertifikat.
c. System komputerisasi yang lebih efektif.
d. Manajemen data base yang baik dan rapi.
e. Perbaikan proses internal dalam perusahaan.
2a. Produk/ciri-ciri/pelayanan apa yang paling disukai pelanggan lima tahun
mendatang?
a. Cepat - Tepat - Praktis
KA
b. Harga murah
c. Sesuai dengan apa yang diminta klien.
BU
2b. Apa yang harus kita persiapkan untuk merebut peluang pasar pada butir 2a
tersebut diatas?
a. Kebijakan harga yang fleksibel.
R
b. Memberikan pelatihan lebih kepada karyawan yang berkompeten.
TE
c. Perbaikan proses internal yang lebih efektif dan efisien.
d. Meningkatkan hubungan dengan pemeriksa HKI di Direktorat
jendral HKI.
S
3. Apa yang paling diinginkan pelanggan?

TA
a. Proses yang cepat dan tepat

b. Harga murah
c. Service excellent.
SI
4. Inovasi apa yang paling diinginkan pelanggan?

ER
------------------------------------
5. Apa yang harus dilakukan untuk merebut peluang pelanggan yang kita
miliki?
IV
a. Memberikan pelayanan yang lebih kepada klien

b. Promosi harga
N
c. Peningkatan system teknologi informasi

U

14/41077.pdf
132

1. Isu apa yang akan muncul sehingga mengancam bisnis kita?
CUSTOMER THREATS
a. Ketidakpuasan klien terhadap pelayanan perusahaan.
b. Ketidakpuasan karyawan perusahaan.
c. System teknologi informasi dan proses internal yang lambat.
d. Manajemen perusahaan yang tidak professional.
e. Kurangnya ahli yang mengerti tentang produk IP.
2. Apa alasan terbesar sehingga kita kalah dibandingkan dengan pesaing?
a. Pelayanan yang tidak baik.
b. Ketidakpuasan karyawan perusahaan.
c. Kurang terjalin hubungan yang baik dengan Direktorat jendral
HKI.
3a. Siapa yang akan menjadi pesaing terberat kita lima tahun mendatang?
a. Widjojo & Partner
b. Santoso & Partner
c. AFFA
d. BOR
KA
e. AMROSS
3b. Apa yang akan ditawarkan pesaing kita saat itu yang belum kita miliki?
a. Harga yang terjangkau
BU
b. Kecepatan proses pelayanan sampai menjadi sertifikat.
c. Banyaknya ahli yang mengerti tentang produk IP
4. R
Faktor pelanggan apa yang perlu diperhatikan, sehingga kita dapat
meningkatkan pelayanan?
TE
a. Kecepatan dalam merespon.
b. Sesuai dengan apa yang diminta klien.
c. Kepuasan klien terhadap pelayanan perusahaan.
S
5. Apa yang harus dilakukan untuk mengatasi ancaman pelanggan?

TA
Peningkatan mutu dan kualitas perusahaan.

SI
ER
IV
N
U

14/41077.pdf
133

Internal Process Measures

1. Fungsi internal proses apa yang paling efektif?
INTERNAL PROCESS STRENGTHS a. Proses manajerial yang jelas
b. Prosedur kerja yang terstruktur
c. Sistem informasi dan database yang tidak rumit
2a. Sebutkan salah satu fungsi internal proses yang menurut kita paling baik?
Prosedur kerja yang terstruktur
2b. Apa yang menyebabkan fungsi internal proses tersebut sangat baik?
a. Prosedur pekerjaan dipahami dengan sangat baik oleh setiap
karyawan dalam melakukan aktivitas pekerjaan.
b. Adanya panduan SOP untuk setiap aktivitas pekerjaan karyawan.
3. Sebutkan cara yang paling efektif untuk meningkatkan internal proses
dalam organisasi ini. Apakah cara tersebut dapat digunakan secara efektif
disemua bagian?
a. Pembuatan flow-chart untuk setiap prosedur pekerjaan.
KA
b. Pencatatan setiap permasalahan yang muncul dalam prosedur
pekerjaan yang ada.
c. Diadakan rapat berkala untuk mengevaluasi prosedur dan proses
BU
pekerjaan.
4a. Di bagian mana dari organisasi ini yang paling menghasilkan internal
proses paling efisien? R
Departemen paten dan merk.
TE
4b. Apa yang menyebabkan bagian tersebut sangat efisien?
Proses dan SOP yang dilakukan sudah terkonsep dengan baik
S
5. Apa yang harus dilakukan untuk semakin meningkatkan kekuatan internal

yang kita miliki?
TA
a. Brainstorming
b. Evaluasi berkala
SI
c. Komitmen dalam melakukan perbaikan dan perubahan

ER
IV
N
U

14/41077.pdf
134

1. Internal proses yang harus segera diperbaiki?
INTERNAL PROCESS WEAKNESSES

a. Proses internal manajerial
b. Proses internal pendukung
2a. Sebutkan tiga hal penyebab internal proses yang kita miliki tidak efisien?
a. Belum adanya konsep dan sistem yang jelas.
b. Belum adanya komitmen yang kuat.
c. Lambatnya pengambilan keputusan dalam mengambil tindakan
perbaikan.
2b. Apa yang menyebabkan tidak efisien?
a. Kurangnya dukungan dari pimpinan.
b. Kurangnya pengetahuan dan kapabilitas yang dimiliki.
c. Sistem belum terstruktur.
3a. Di bagian mana dari internal proses kita yang menjadi penghambat?
Di bagian manajemen
3b. Apa yang sudah kita lakukan untuk mengatasi masalah tersebut?
KA
Sepertinya belum ada.
4. Apa yang harus dilakukan untuk memperkecil kelemahan internal proses
BU
yang kita miliki?
Rekayasa ulang dan reengineering
R
TE
S
TA
SI
ER
IV
N
U

14/41077.pdf
135

1a. Efisien apa yang sudah dilakukan oleh pesaing kita, tetapi belum kita
INTERNAL PROCESS OPPORTUNITIES

lakukan?
a. Rekruitmen karyawan
b. Sistem manajemen database yang lebih baik
1b. Apa yang harus kita lakukan agar dapat lebih efisien?
Merekayasa ulang dan reengineering
2a. Metode atau teknologi apa yang dapat diterapkan agar kita dapat lebih
efisien dalam lima tahun mendatang?
Database manajemen system berbasis web
2b. Apa yang dapat kita lakukan sekarang untuk mempersiapkan penggunaan
metode baru tersebut?
a. Mengumpulkan data dan informasi mengenai keunggulan yang
didapat.
b. Konsultasi dengan para ahli.
c. Memperhitungkan biaya.
d. Merancang konsep yang tepat dan sesuai dengan internal
KA
perusahaan.
3. Sebutkan satu internal proses yang dapat segera di implementasikan,
BU
sehingga kita dapat lebih baik dibandingkan dengan pesaing.
a. Proses perencanaan SDM
b. Proses rekruitmen karyawanR
4. Apa yang harus dilakukan untuk merebut peluang internal proses yang kita
TE
miliki?
a. Konsultasi dengan ahli manajemen
b. Evaluasi secara keseluruhan perusahaan
S
TA
SI
1. Sebutkan internal proses yang paling tidak efisien sehingga mengancam

INTERNAL PROCESS THREATS
kita?
ER
a. Proses manajerial yang berbelit-belit

b. Database manajemen system belum berbasis web
IV
2. Sebutkan internal proses yang paling banyak dikeluhkan pelanggan?

N
3. Sebutkan proses teknologi yang akan muncul di masa depan sehingga

U
mengancam bisnis kita.

Direktorat jendral Hak Kekayaan Intelektual akan mengadopsi system
informasi berbasis web, dimana segala aktivitas yang berhubungan dengan
pemerintah dilakukan secara online.
4. Apa yang harus dilakukan untuk mengatasi ancaman internal proses yang
kita hadapi?
Meningkatkan pengetahuan dan kapabilitas karyawan
Meningkatkan system informasi dan manajemen database (paperless)
Meningkatkan hubungan kerjasama dengan dirjen HKI
Memperbaiki proses manajerial yang ada

14/41077.pdf
136

Human Resource Measures

1. Apa yang menyebabkan SDM kita lebih baik dibandingkan dengan
EMPLOYEE STRENGTHS pesaing?
a. Memiliki pengalaman, 24 karyawan dari 81 karyawan (29,6%)
adalah karyawan yang telah bekerja hampir lebih dari 10 tahun.
b. Sebanyak 41 karyawan dari 81 karyawan (50,6%) bergelar sarjana
(S1).
2. Sebutkan keahlian unik yang kita miliki sehingga berbeda dengan pesaing?
a. Memiliki jaringan dan hubungan yang sangat baik dengan
direktorat jenderal paten/merk.
b. Memiliki jaringan dan hubungan yang sangat baik dengan klien IP
diseluruh dunia.
3a. Siapa yang paling ahli dan paling tinggi kinerjanya?
Penilaian masih bersifat subjektif sehingga perusahaan kesulitan dalam
menilai karyawan yang paling ahli dan paling tinggi kinerjanya. Tapi
biasanya jajaran kabag, manajer, senior advisor, manajemen strategi,
KA
corporate secretary telah teruji kinerjanya.
3b. Apa yang menyebabkan orang-orang tersebut memiliki kinerja yang
BU
tinggi?
a. Memiliki disipilin kerja yang baik, cocok dengan pekerjaannya,
merasa nyaman, mendapatkan kepercayaan baik dengan sesame
R
karyawan maupun dengan atasan.
TE
b. Memiliki sikap selalu meningkarkan diri, cerdas, kemampuan
untuk cepat belajar, kompeten, kreatif, memahami pekerjaan
secara baik, selalu mencari perbaikan, memiliki catatan prestasi
S
yang baik.
TA
4. Sebutkan salah satu kekuatan SDM yang harus dikembangkan dan dimiliki
oleh setiap karyawan.
a. Mampu memberikan pelayanan kepada klien sehingga me
SI
maintace klien.
ER
b. Mampu mendukung business plan untuk meningkatkan jumlah

klien
5. Apa yang harus dilakukan untuk semakin meningkatkan kekuatan SDM
IV
yang kita miliki?

a. Mengadakan program pengembangan seperti pelatihan-pelatihan
N
yang menunjang kebutuhan pekerjaan.

U
b. Mengirim karyawan untuk mengikuti training di luar perusahaan.

c. Mengundang pembicara untuk memberikan wawasan kepada
karyawan mengenai Hak kekayaan intelektual.
d. Mengutamakan kesejahteraan karyawan baik gaji, fasilitas,
maupun berbagai penghargaan.

14/41077.pdf
137

1. Keahlian apa yang harus ditingkatkan di organisasi ini?
EMPLOYEE WEAKNESSES
a. Pengetahuan mengenai produk
b. Pemahaman dalam pelayanan terhadap klien
c. Spesialisai pekerjaan, seperti: koresponden, konseptor, examiner,
dll.
d. Pengetahuan mengenai prosedur pekerjaan dalam perusahaan dan
ke kantor direktorat jenderal paten/merk.
e. Kemampuan bahasa inggris yang baik.
f. Kemampuan kepemimpinan bagi manajer dan kabag.
2. Sebutkan sikap dan perilaku yang menghambat dalam organisasi ini?
Kurangnya komunikasi baik secara vertikal maupun horizontal.
3a. Sebutkan salah satu tindakan yang paling menghambat kemajuan
organisasi ini (tanpa menyebutkan nama). Apa yang menyebabkan orang
tersebut memiliki kinerja yang sangat buruk?
Kurangnya tanggung jawab atas pekerjaan. Karena merasa ada
ketidakpuasan dalam hal kompensasi yang diterima.
KA
3b. Sebutkan internal proses dan prosedur yang dapat mengakibatkan kinerja
yang buruk.
Kurangnya koordinasi dan evaluasi sehingga muncul ketidakpuasan dalam
BU
bekerja.
3c. Tindakan yang harus dilakukan untuk memperbaiki proses dan prosedur,
R
sehingga dapat meningkatkan kinerja SDM?
a. Komunikasi dan koordinasi lebih ditingkatkan lagi agar tercipta
TE
satu kepahaman yang sama.
b. Melakukan evaluasi berkala untuk perbaikan berkesinambungan
4. Sebutkan kelemahan terbesar di bidang SDM yang hampir selalu ada di
S
semua bagian?
TA
Kemampuan bahasa inggris yang baik, karena mayoritas klien adalah dari
luar negeri.
SI
Kemampuan surat-menyurat yang baik, khusus konseptor dan

koresponden.
ER
5. Apa yang harus dilakukan untuk memperkecil kelemahan SDM yang kita
miliki?
Spesialisasi pekerjaan, seperti : konseptor, koresponden, pemeriksa, dan
IV
lainnya.
N
U

14/41077.pdf
138

1. Sebutkan jenis keahlian yang harus dimiliki setiap karyawan agar dapat
EMPLOYEE OPPORTUNITIES
menjadi perusahaan kelas dunia?
a. Kemampuan manajemen.
b. Kemampuan bahasa inggris.
c. Kemampuan surat menyurat.
d. Kecepatan dalam merespon surat klien sehingga memberikan
pelayanan yang excellent.
e. Pengetahuan yang baik mengenai produk IP.
f. Kemampuan problem solving & decision.
g. Inisiatif dan kreatif yang sejalan dengan business plan.
2. Sebutkan keahlian yang harus dimiliki setiap orang lima tahun mendatang?
a. Kemampuan manajemen.
b. Kemampuan bahasa inggris.
c. Pengetahuan yang baik mengenai produk IP.
d. Kemampuan problem solving & decision.
3. Sebutkan salah satu perilaku yang harus dibina agar kinerja organisasi
KA
meningkat?
a. Keinginan yang tinggi untuk belajar
b. Tanggung jawab
BU
c. Inisiatif dan kreatif
4. Seandainya kita dapat mengirim semua karyawan ke dalam satu pelatihan,
sebutkan jenis pelatihan tersebut?R
a. Pengetahuan mengenai produk IP
TE
b. Bahasa inggris
5. Apa yang harus dilakukan untuk merebut peluang di bidang SDM yang
akan kita hadapi?
S
a. Karyawan lama di up grade pengetahuan dan kemampuannya

TA
b. Rekruitmen karyawan baru yang kompeten

c. Kompensasi yang layak
SI
d. Pengembangan karyawan.
ER
IV
N
U

14/41077.pdf
139

1. Isu SDM apa yang harus diperhatikan agar kita tidak ketinggalan
EMPLOYEE THREATS
dibandingkan dengan pesaing?
a. Kompetensi karyawan dibidang produk IP dibandingkan pesaing.
b. Kelayakan kompensasi karyawan dibandingkan pesaing.
c. Pengembangan karyawan.
2. Sebutkan hal yang harus dihindari setiap karyawan agar kita terhindar dari
kegagalan?
a. Kurang komunikasi dan koordinasi
b. Tidak mau bekerja sama
c. Tidak bertanggung jawab atas pekerjaan
d. Ketidakinginan untuk terus belajar
3. Apa yang harus dilakukan agar setiap karyawan tetap ada dalam kondisi
puncak?
Menempatkan karyawan dengan kemampuan yang sesuai dengan
pekerjaannya.
4. Apa yang harus kita lakukan untuk mengatasi ancaman SDM yang kita
KA
hadapi?
Melakukan survey serta menambah wawasan mengenai kepuasan kerja
karyawan.
BU
5. Apa yang harus dilakukan untuk merebut peluang di bidang SDM yang
akan kita hadapi?
R
a. Meningkatkan kepuasan kerja karyawan.
b. Meningkatkan kompetensi karyawan.
TE
c. Pengembangan karyawan.
S
TA
***TERIMAKASIH***
SI
ER
IV
N
U
Lampiran 7. Kuesioner penentuan prioritas inisiatif strategi
KUESIONER PENELITIAN

14/41077.pdf
140

PERANCANGAN BALANCED SCORECARD SEBAGAI

SISTEM PENGUKURAN KINERJA
(Studi Kasus Pada Konsultan ABP)
Mohon Bapak/Ibu untuk berpartisipasi mengisi kuesioner ini secara lengkap dan
benar agar informasi ilmiah yang disajikan dapat dipertanggungjawabkan dan
tercapainya hasil yang diinginkan. Sebelum mengisi kuesioner ini, diharapkan
responden membaca terlebih dahulu petunjuk pengisisan yang diberikan. Dalam
pengisisan kuesioner ini, tidak ada jawaban yang benar atau salah. Oleh karena
itu, responden diharapkan mengisi semua pertanyaan yang diberikan. Informasi
yang diterima dari kuesioner ini bersifat rahasia dan hanya digunakan untuk
kepentingan akademis.
KA
Atas perhatian dan kerjasamanya saya ucapkan terima kasih.
BU
Data Responden
Nama : Dora Am Badar R

TE
Jabatan : Direktur HRD, Finance & GA

S
TA
Tujuan
Menentukan bobot nilai perbandingan berpasangan antara 2 faktor (horizontal-
SI
vertikal) berdasarkan tingkat kepentingan atau pengaruhnya terhadap perusahaan.

ER
Petunjuk Umum
IV
1) Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh responden.

N
2) Responden diharapkan melakukan pengisian kuesioner pada satu waktu

U
untuk menghindari inkonsistensi antar jawaban.

3) Jawaban merupakan pendapat pribadi masing-masing responden, sehingga
memungkinkan terjadinya perbedaan pendapat dengan responden lain
ataupun dengan peneliti.
Petunjuk Pengisian
1) Bapak/Ibu diminta untuk mengisikan bobot untuk masing-masing faktor
dengan membandingkan secara berpasangan pada faktor yang tersedia
pada tabel berdasarkan derajat pengaruhnya terhadap pengukuran kinerja
pada Am Badar & Partners.

14/41077.pdf
141

2) Penilaian ini dilakukan dengan menggunakan skala ordinal, melalui aspek

derajat kepentingan. Berikut ini definisi dari setiap skala derajat
kepentingan:

Nilai Skala Derajat Definisi Penjelasan
Kepentingan
1 Sama Kedua elemen sama Dua elemen
pentingnya mempengaruhi sama kuat
pada sifat itu
3 Sedikit lebih Elemen vertikal Pengalaman atau
sedikit lebih penting pertimbangan sedikit
daripada elemen menyokong satu elemen
horizontal atas lainnya
5 Lebih Elemen vertikal lebih Pengalaman atau
KA
penting dibandingkan pertimbangan dengan
elemen horizontal kuat disokong dan
BU
dominasinya terlihat
dalam praktek
7 Jauh lebih R
Elemen vertikal jauh Satu elemen dengan kuat
lebih penting disokong dan
TE
dibandingkan elemen dominasinya terlihat
horizontal dalam praktek
S
9 Mutlak Elemen vertikal Sokongan elemen yang

TA
mutlak lebih penting satu atas yang lainnya

dibanding elemen terbukti memiliki tingkat
SI
horizontal penegasan tertinggi

2,4,6,8 Lainnya Nilai-nilai ditengah di Kompromi diperlukan
ER
antara dua diantara dua

pertimbangan yang pertimbangan
IV
berdekatan
N
Kebalikannya Jika untuk aktifitas i mendapatkan satu angka bila dibandingkan dengan
aktifitas j, maka j memiliki nilai kebalikkannya bila dibandingkan dengan
U
i.
CONTOH :
Alternatif A B C D
A 9 3 1/7
B 1/3 3
C 5
D

14/41077.pdf
142

Alternatif A mutlak lebih penting dari pada alternatif B, maka diberi nilai 9.
Alternatif A sedikit lebih penting dari pada alternatif C, maka diberi nilai 3.
Alternatif A jauh tidak lebih penting dari pada alternatif D, maka diberi
nilai 1/7.
Alternatif B sedikit tidak lebih penting dari pada alternatif C, maka diberi
nilai 1/3.
Alternatif B sedikit lebih penting dari pada alternatif D , maka diberi nilai 3.
Alternatif C lebih penting dari pada alternatif D, maka diberi nilai 5.
A. Penentuan Bobot Perspektif Balanced Scorecard
Balanced Scorecard sebagai pengukuran kinerja, terdapat empat perspektif
KA
yang perlu dipertimbangkan, yaitu :
1. Perspektif keuangan
BU
2. Perspektif pelanggan
3. Perspektif proses bisnis internal, dan
4. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran R
TE
Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan / pengaruh relatif antara satu

perspektif dengan perspektif lainnya.
S
TA
Alternatif Perspektif Perspektif Perspektif Perspektif

keuangan Pelanggan Proses Bisnis Pertumbuhan
SI
(F) (C) Internal dan

ER
(I) Pembelajaran
(G)
IV
F 1 1 3
C 5 5
N
I 3
U
B. Penentuan Bobot Inisiatif Strategi
1. Perspektif keuangan
Dalam perspektif keuangan terdapat tiga prioritas inisiatif strategi perusahaan
yang perlu dipertimbangkan, yaitu :

14/41077.pdf
143

F1 Peningkatan aset
F2 Peningkatan pendapatan
F3 Efisiensi biaya operasional

inisiatif strategi dengan lainnya.
Alternatif F1 F2 F3
F1 2 2
F2 3
F3
KA
2. Perspektif pelanggan
Dalam perspektif pelanggan terdapat dua inisiatif strategi perusahaan yang
BU
perlu dipertimbangkan, yaitu :
C1 Peningkatan kualitas pelayanan R

C2 Membangun kemitraan dengan klien
TE

S

TA
Alternatif C1 C2
SI
C1 2
ER
C2
IV
3. Perspektif proses bisnis internal

N
Dalam perspektif proses bisnis internal terdapat tiga inisiatif strategi

U
perusahaan yang perlu dipertimbangkan, yaitu :
I1 Peningkatan kemampuan manajemen

I2 Peningkatan sistem IT dan database
I3 Peningkatan kecepatan dan ketepatan layanan

14/41077.pdf
144


Alternatif I1 I2 I3
I1 1 3
I2 3
I3
4. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran

Dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran terdapat tiga inisiatif
strategi perusahaan yang perlu dipertimbangkan, yaitu :
KA
G1 Pendidikan & pelatihan terus-menerus
G2 Menciptakan lingkungan kerja yang kondusif
BU
R
TE
Alternatif G1 G2
S
G1 2
TA
G2
SI
ER
- TERIMAKASIH ATAS PARTISIPASI ANDA –

IV
N
U
Lampiran 8. Hasil analisis kuesioner penentuan prioritas inisiatif strategi

14/41077.pdf
145

7/7/2013 11:23:56 AM Page 1 of 1
Model Name: Penentuan bobot perspektif BSC
Priorities with respect to:

Goal: Penentuan Bobot Perspektif
Perspektif Pelanggan .474

Perspektif Keuangan .270
Perspektif Proses Bisnis Internal .181
Perspektif Pertumbuhan & Pembelajaran .075
Inconsistency = 0.
KA
with 3 missing judgments.
BU
R
TE
S
TA
SI
ER
IV
N
U
bramantya

14/41077.pdf
146

7/7/2013 10:11:06 AM Page 1 of 1
Model Name: Penentuan bobot perspektif BSC
Synthesis: Summary
Synthesis with respect to: Goal: Penentuan Bobot Perspektif
Overall Inconsistency = .13
Peningkatan kualitas pelayanan .288

Peningkatan pendapatan .164
KA
Membangun kemitraan dengan klien .144
Peningkatan kecepatan dan ketepatan layanan .110
Efisiensi biaya operasional .079
BU
Peningkatan aset .057
Peningkatan sistem IT dan database .053
Pendidikan & pelatihan terus-menerus .046
Peningkatan kemampuan manajemen .038 R
Menciptakan lingkungan kerja yang kondusif .023
TE
S
TA
SI
ER
IV
N
U
bramantya
Lampiran 9. Dokumentasi perusahaan

14/41077.pdf
147

Grafik jumlah permohonan paten periode 2003-2012
KA
BU
R
TE
S
TA
Grafik jumlah permohonan hak cipta periode 2003-2012

SI
ER
IV
N
U

14/41077.pdf
148

Grafik jumlah permohonan merek periode 2003-2012
KA
BU
R
TE
Grafik jumlah permohonan design industri periode 2003-2012

S
TA
SI
ER
IV
N
U
Profil perusahaan

14/41077.pdf
149

KA
BU
R
TE
S
TA
SI
ER
IV
N
U
Bagan Proses Internal Divisi Paten

14/41077.pdf
150

KA
BU
R
TE
Bagan Proses Internal Divisi Merek

S
TA
SI
ER
IV
N
U
Bagan Proses Internal Divisi Design Industri

14/41077.pdf
151

KA
BU
R
TE
S
TA
SI
ER
IV
N
U

14/41077.pdf
152

JUMLAH KARYAWAN PENDIDIKAN KARYAWAN TETAP 2013 PENGALAMAN KERJA KARYAWAN TETAP 2013 PELATIHAN KARYAWAN TURN OVER KARYAWAN
A TAHUN 2010 A TINGKAT JUMLAH PERSENTASE A JUMLAH TAHUN A TAHUN 2010 A TAHUN 2010

Tetap ‐ S2 1 1.22 1 ‐ 5 tahun 45 Jumlah ‐ Jumlah ‐ ‐
Kontrak ‐ S1 42 51.22 6 ‐ 10 tahun 14 Jenis Pelatihan ‐
Total ‐ D3 16 19.51 11 ‐ 15 tahun 11 Karyawan yang mengikuti ‐
D1 2 2.44 16 ‐ 20 tahun 10
B TAHUN 2011 SMA 21 25.61 20 ‐ 25 tahun 2 B TAHUN 2011 B TAHUN 2011
Tetap 74 Total 82 100.00 Total 82 ` ‐ Jumlah 6 8.11 %
Kontrak 9 Jenis Pelatihan ‐
Total 83 Karyawan yang mengikuti ‐
C TAHUN 2012 C TAHUN 2012 C TAHUN 2012

Tetap 77 Jumlah 3 Jumlah 7 9.09 %
Kontrak 12 Jenis Pelatihan ‐
Total 89 Karyawan yang mengikuti ‐
D TAHUN 2013 TAHUN 2013
Tetap 82 Jumlah 3
Kontrak 11 Jenis Pelatihan
Total 93 Karyawan yang mengikuti
KA
BU
R
TE
S
TA
SI
ER
IV
N
U
Lampiran 10. Identifikasi Persyaratan KPI Perusahaan

14/41077.pdf
153

LEMBAR KERJA IDENTIFIKASI PERSYARATAN KPI PERUSAHAAN
VISI : Menjadi perusahaan Intelectual Property berkelas dunia yang menjadi kebanggaan nasional

serta bermanfaat bagi masyarakat.
MISI : a. Memberikan layanan terbaik dengan membangun kerjasama harmonis yang professional.
b. Menjadi yang terdepan dalam peningkatan kualitas sumber daya manusia dan teknologi dalam
lingkup layanan HKI.
c. Menjadi contoh bagi kepedulian dalam membangun kesadaran masyarakat terhadap
pentingnya perlindungan kekayaan intelektual.
d. Menciptakan tempat terbaik untuk berkarya dan berprestasi.
TUJUAN : Menjadi pusat informasi dan pelayanan paten, merk dan design industri di Indonesia pada
STRATEGI tahun 2018 berdasarkan keunggulan dalam manajemen, teknologi dan sumber daya manusia.
KA
NO. KEY PERFORMACE INDICATOR KRITERIA PERSYARATAN* TOTAL
(KPI)
BU
A B C D E F G TANDA √
1 Return Of Assets (ROA) √ √ √ √ √ √ √ 7
2 Tingkat pertumbuhan pendapatan R√ √ √ √ √ √ √ 7
3 Efisiensi biaya √ √ √ √ √ √ √ 7
TE
4 Market share (Pangsa pasar) √ √ √ √ √ √ √ 7
5 Customer retention √ √ √ √ √ √ √ 7
6 Jumlah layanan
S
√ √ √ √ √ √ √ 7
7 Perbandingan sistem IT lama dengan sistem IT baru
TA
√ √ √ √ √ √ √ 7
8 Response time to customer request √ √ √ √ √ √ √ 7
9 Karyawan yang mengikuti pendidikan & pelatihan √ √ √ √ √ √ √ 7
SI
10 Indeks Kepuasan karyawan √ √ √ √ √ √ √ 7
ER
11 Turnover rate √ √ √ √ √ √ √ 7
*KETERANGAN
IV
A : Spesifik dan jelas, sehingga tidak ada kemungkinan kesalahan interpretasi
B : Dapat diukur secara objektif
N
C : Relevan, dapat menangani aspek‐aspek objektif yang relevan
U
D : Penting bagi keberhasilan, manfaat dan dampak
E : Sensitif terhadap perubahan
F : Terukur baik secara kuantitatif maupun kualitatif
G : Efektif, data dapat dikumpulkan, diolah dan dianalisis dengan biaya yang tersedia

PERANCANGAN BALANCED SCORECARD SEBAGAI SISTEM PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN ABP (Studi Kasus Pada Perusahaan Jasa Konsultan)

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi Asli:

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

PERANCANGAN BALANCED SCORECARD SEBAGAI SISTEM PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN ABP (Studi Kasus Pada Perusahaan Jasa Konsultan)

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

14/41077.

TUGAS AKHIR PROGRAM MAGISTER (TAPM)

PERANCANGAN BALANCED SCORECARD SEBAGAI

Bramantya Bhakti Pranadi

Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka

Perancangan Balanced Scorecard Sebagai

Bramantya Bhakti Pranadi

Kata kunci: balanced scorecard, manajemen strategi, peta strategi, analytic

Penelitian ini bertujuan untuk menentukan strategi perusahaan dengan

Penelitian ini menggunakan metode deskriptif dengan pendekatan studi

melalui diskusi dan wawancara langsung dengan menggunakan kuesioner. Data

Balanced Scorecard. Perusahaan harus memutuskan strategi dengan

Penentuan prioritas inisiatif strategi dalam Balanced Scorecard

berdasarkan AHP (Analytical Hierarchy Process) dengan menggunakan sofware

perspektif pelanggan menjadi prioritas utama menurut pengambil keputusan di

Sebagai kesimpulan, berkaitan dengan perancangan Balanced Scorecard,

Design of Balanced Scorecard As

Bramantya Bhakti Pranadi

Keywords: balanced scorecard, strategic management, strategymap, analytic

Prioritization of strategic initiatives in the balanced scorecard based on

In conclusion, in connection with the planning of the balanced scorecard,

acquired an enterprise roadmap plan with set industrial vision, confidence

Pascasarjana Magister Manajemen Universitas Terbuka;

materil dan moral;

6) Sahabat yang telah banyak membantu saya dalam menyelesaikan penulisan

manfaat bagi pengembangan ilmu.

Jakarta, 26 Juni 2013

Bramantya Bhakti Pranandi

UAN PUSTAKA ......................................................................... 10

b.2 Aspek - Aspek Pengukuran

b.3 Penyelarasan Ukuran Balanced Scorecard

b.4 Peta Strategi ......................................... 38

BAB III ............................................................................................METO

Lingkungan Makro (Trendwatching) .................................... 59

mbaran Latar Belakang dan Kondisi

an Tujuan dan Strategi Hasil Analisis SWOT ...................... 66

an Target Pada Perspektif

an Target Pada Perspektif

asan Penelitian ...................................................................... 112

DAFTAR PUSTAKA ............................................................................... 114

Gambar 4.4 Rancangan Roadmap Balanced Scorecard

pada konsultan Am Badar & Partners ................................ 108

Tabel 4.9 Bobot dan prioritas inisiatif strategi perspektif

pertumbuhan dan pembelajaran .............................................. 103

Lampiran 10 Identifikasi Persyaratan KPI Perusahaan .............................. 153

Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka

Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka

Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka

Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka

Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka

Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka

Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka

Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka

Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka

Kinerja adalah istilah umum yang digunakan untuk menunjukkan

periode (Mulyadi, 2001). Kinerja dalam menjalankan fungsinya tidak berdiri

pekerjaan dan kemampuan. Pada hakekatnya kinerja merupakan prestasi yang

dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugasnya atau pekerjaannya sesuai

2.2. Pengukuran Kinerja

Pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang amat penting

bagi organisasi. Pengukuran kinerja adalah tindakan pengukuran yang dapat

perusahaan. Pengukuran tersebut antara lain dapat dipergunakan untuk menilai

keberhasilan organisasi dan dapat digunakan sebagai dasar menyusun sistem