NAMA : RENALDI HELIANSYAH

NPM : 20.23.063
MATA KULIAH : MANAJEMEN SDM DAN HUBUNGAN INDUSTRIAL
SMT/ANGKATAN : III / 14 (KELAS B)
DOSEN : Drs. SUTANTA, M.Sc (econ), Ph.D.D.E

PENGANTAR MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DI SEKTOR PUBLIK

DAN NONPROFIT
Manajemen sumber daya manusia (SDM) adalah desain sistem formal dalam sebuah
organisasi untuk memastikan penggunaan yang efektif dari promosi karyawan, dan hubungan
tenaga kerja-manajemen dalam suatu organisasi. Tidak seperti banyak organisasi nirlaba, yang
dapat menggunakan organisasi publik dan nirlaba biasanya menyediakan beberapajenis layanan.
Dengan demikian, mereka mengandalkan profesionalisme dan kompetensi Mesin tidak dapat
menggantikan sebagian besar karyawan publik dan nirlaba. Akibatnya, lembaga publik dan
nirlaba padat karya; biaya karyawan biasanya antara Karyawan juga merupakan aset terbesar
organisasi publik dan nirlaba.

Karyawan tingkat pertama, kualitas dan kompetensi tenaga kerja membedakan sama dan
dengan tanggung jawab yang sama? penyalahgunaan zat lebih efektif daripada yang lain jika
mereka menggunakan protokol dan teknik klinis yang sama dan memiliki klien dengan masalah
yang Manajemen ilmiah memperhatikan efisiensi produksi dengan membuat karyawan Ini juga
membahas motivasi karyawan dengan Manajemen sumber daya manusia telah berkembang
untuk mencakup sistem rekrutmen, seleksi, evaluasi, dan pelatihan serta pengembangan
karyawan yang efektif. membayar gaji yang adil kepada karyawan dan memberi mereka manfaat
yang penting bagi mereka juga merupakan komponen penting dari sistem HRM. Kompensasi
yang adil berfungsi untuk mempertahankan dan memotivasi Tanggung jawab manajemen sumber
daya manusia berubah seiring perubahan Saat ini, organisasi publik dan nirlaba menghadapi
tantangan ekonomi Sistem manajemen sumber daya manusia yang strategis sumber daya
manusia yang efektif untuk mengatasinya.

SEKTOR PUBLIK

Sektor publik terdiri dari berbagai organisasi pemerintah. Instansi pemerintah dimiliki
dan dikendalikan oleh rakyat. Pemerintah digunakan untuk memelihara sistem hukum, keadilan,
dan organisasi sosial. Ini melindungi hak dan kebebasan individu, memberikan keamanan dan
stabilitas, dan memberikan arahan bagi bangsa. Pemerintah menyediakan barang publik,
mengatur industri dan kegiatan tertentu, dan memperbaiki masalah yang diciptakan atau tidak
dapat diatasi oleh pasar (Rainey, 2003).

Di Amerika Serikat, kami memiliki berbagai lembaga pemerintah federal, negara bagian, dan
lokal. Karyawan federal bekerja langsung untuk agen federal dan menerima kompensasi dan
tunjangan mereka dari pemerintah federal. Agen Biro Investigasi Federal adalah karyawan
federal, seperti juga dokter yang bekerja untuk Institut Kesehatan Nasional dan Pusat
Pengendalian Penyakit.

Pegawai negara bekerja secara langsung untuk lembaga negara dan menerima
kompensasi dan tunjangan dari pemerintah negara bagian. Setiap negara bagian memiliki jumlah
lembaga negara yang berbeda. Kompensasi dan tunjangan yang diberikan kepada pegawai negeri
bervariasi di seluruh negara bagian. Individu yang bekerja secara langsung untuk unit federal,
negara bagian, atau lokal dianggap sebagai pegawai pemerintah. Dalam demokrasi, pemerintah
dimiliki oleh semua warganya, dan sebagian besar pendapatan yang mendukung lembaga
pemerintah biasanya berasal dari pajak. Tujuan pemerintah bersifat politis.

LAYANAN SIPIL DAN SISTEM MERIT

Pemerintah negara bagian. Pemerintah federal mendorong negara bagian dan pemerintah
daerah untuk mengembangkan layanan sipil atau sistem merit sebagai syarat untuk menerima
hibah federal (Aronson, 1974). Pemerintah federal memiliki kepentingan untuk melihat bahwa
program negara bagian dan lokal yang didukung oleh dananya dikelola secara efisien dan
profesional. Kewenangan untuk sistem merit negara biasanya digariskan dalam undang-undang
negara bagian, yang mengarahkan lembaga tertentu untuk mengeluarkan aturan dan peraturan
yang diperlukan yang memiliki efek hukum dan prosedur administratif yang diperlukan untuk
melaksanakan ketentuannya. Sebagian besar sistem kepegawaian memiliki komisi kepegawaian
independen yang berpola seperti Komisi Kepegawaian pertama. Mereka bipartisan dalam
komposisi dan biasanya memiliki tiga sampai lima anggota yang menjabat secara terhuyung-
huyung. Mereka biasanya ditunjuk oleh gubernur dan juga bertanggung jawab untuk mengawasi
perekrutan dan promosi, tetapi mereka mungkin juga terlibat dalam menangani keluhan atau
mendengarkan pemberhentian dan mengembangkan atau menyetujui jadwal klasifikasi
pekerjaan.
Aturan yang berbeda berlaku untuk sistem layanan sipil yang berbeda. Beberapa sistem
memungkinkan manajer untuk memilih salah satu dari tiga kandidat peringkat teratas untuk
dipilih, yang lain mengizinkan salah satu dari lima kandidat peringkat teratas untuk dipilih, dan
yang lain memungkinkan lebih banyak kandidat yang dapat diterima. Beberapa pegawai negeri
dibebaskan dari persyaratan pegawai negeri. Pengecualian mengizinkan kepala eksekutif untuk
memilih orang-orang yang setuju dengan prioritas mereka untuk pembuatan kebijakan dan
jabatan yang sensitif secara politik. Di sebagian besar pemerintah negara bagian dan lokal,
direktur departemen ditunjuk oleh kepala eksekutif. Banyak peraturan dan tanggung jawab HRM
sektor publik dikodifikasikan dalam undang-undang, yang berarti bahwa setiap perubahan
memerlukan badan legislatif masing-masing untuk membuat perubahan. Kepala eksekutif dan
manajer sering kali memiliki keleluasaan administratif dan manajerial yang terbatas.
 TANTANGAN EKONOMI
Tujuh puluh satu persen keluarga berpenghasilan rendah bekerja. Lebih dari separuh
keluarga ini dikepalai oleh pasangan suami istri. Satu dari lima pekerja dipekerjakan dalam
pekerjaan di mana upah rata-rata kurang dari $8,84 per jam. BerdasarkanBekerja Keras, Gagal:
Keluarga Pekerja Amerika dan Mengejar Keamanan Ekonomi(Waldron, Roberts, Reamer, Rab,
& Ressler 2004), kompensasi untuk seperempat penerima upah di Amerika Serikat sangat rendah
sehingga mereka hampir tidak mampu bertahan secara finansial. Keluarga-keluarga ini tidak
hanya menderita pendapatan rendah, tetapi mereka biasanya kekurangan asuransi kesehatan,
sering menghabiskan lebih dari sepertiga pendapatan mereka untuk tempat tinggal, dan tidak
menerima cuti orang tua berbayar dari majikan mereka untuk menangani masalah keluarga dan
keadaan darurat.
Sebagai akibat dari masa ekonomi yang sulit, pemerintah federal, negara bagian, dan
lokal mencari cara untuk mengurangi pengeluaran. Strategi untuk menghemat uang termasuk
tidak mempekerjakan karyawan dengan tunjangan. Contohnya termasuk mempekerjakan
karyawan tambahan langsung yang bekerja dengan jam kerja tidak teratur; mereka menerima gaji
dari agen untuk waktu bekerja, tetapi tidak menerima asuransi kesehatan, pensiun, liburan atau
cuti sakit, dan tunjangan lainnya. Di beberapa organisasi, mereka disebutsebagai pekerja layanan
personalia lainnya.
LAYANAN PRIVATISASI DAN KONTRAK KELUAR
Privatisasi dan contracting out terjadi ketika agen sektor publik membuat kontrak dengan
swasta nirlaba, swasta nirlaba, atau badan publik lainnya untuk menyediakan layanan tertentu.
Sebuah perjanjian privatisasi khas menetapkan bahwa entitas swasta atau nirlaba bertanggung
jawab untuk memproduksi layanan tertentu. Majikan publik memilih tingkat layanan dan
membayar jumlah yang ditentukan dalam kontrak, tetapi menyerahkan keputusan tentang metode
produksi kepada perusahaan yang dikontrak. Dari perspektif administratif, privatisasi sering
dipandang sebagai cara untuk menghemat uang pajak, mengurangi gaji publik, meminimalkan
pengeluaran pemerintah, dan meningkatkan produktivitas.
INOVASI TEKNOLOGI
Tantangan ekonomi telah membawa peningkatan akuntabilitas dan tuntutan produktivitas
yang lebih besar. Inovasi dalam teknologi mengubah cara organisasi sektor publik terstruktur dan
bagaimana pekerjaan diatur dan dikelola.E-Governmenttelah didefinisikan sebagai "penggunaan
teknologi informasi untuk mendukung operasi pemerintah, melibatkan warga, dan menyediakan
layanan pemerintah" (Cook, LaVigne, Pagano, Dawes, & Pardo, 2002, hal. 3). Dalam definisi
tersebut terdapat empat dimensi yang mencerminkan fungsi pemerintahan itu sendiri:

 Layanan elektronik—pengiriman elektronik informasi, program, dan layanan

pemerintah sering kali melalui Internet
  Manajemen elektronik—penggunaan teknologi informasi untuk meningkatkan
manajemen pemerintahan, dari merampingkan proses bisnis hingga meningkatkan
arus informasi di dalam kantor-kantor pemerintah
 E-demokrasi—penggunaan sarana komunikasi elektronik, seperti email dan
Internet, untuk meningkatkan partisipasi warga negara dalam proses pengambilan
keputusan publik
 Perdagangan elektronik—pertukaran uang untuk barang dan jasa melalui Internet,
seperti warga membayar pajak dan tagihan listrik, memperbarui registrasi
kendaraan, dan membayar program rekreasi, atau pemerintah membeli
perlengkapan kantor dan melelang kelebihan peralatan.
SEKTOR NIRLABA
Sektor nirlaba adalah nama kolektif yang digunakan untuk menggambarkan organisasi
yang bukan organisasi nirlaba pemerintah atau swasta. Mereka juga disebut sektor
sukarela,itusektor ketiga,dansektor filantropi. Organisasi nirlaba disewa oleh setiap negara
bagian dan diberikan status bebas pajak khusus oleh negara bagian dan Internal Revenue Service
(IRS). IRS membebaskan organisasi nirlaba dari pembayaran pajak pendapatan perusahaan
federal, dan pemerintah negara bagian dan lokal dapat memberikan pengecualian kepada
organisasi nirlaba dari pajak properti dan penjualan.
Individu dan perusahaan yang memberikan uang kepada 501(c)(3) organisasi dapat
mengurangi nilai hadiah dari penghasilan kena pajak mereka. Dari 1,4 juta organisasi nirlaba
yang terdaftar di IRS pada tahun 2004, hampir setengah juta mengumpulkan lebih dari dua puluh
lima ribu dolar dalam penerimaan kotor dan oleh karena itu diharuskan untuk mengajukan
Formulir 990 setiap tahun. Badan amal publik dengan penerimaan kotor kurang dari dua puluh
lima ribu dolar tidak diharuskan untuk mengajukan Formulir 990. Oleh karena itu, jumlah
organisasi 501(c)(3) lebih tinggi daripada yang dilaporkan ke IRS (Boris, 2006).
Organisasi nirlaba dianggap lebih fleksibel daripada lembaga pemerintah. Mereka dapat
bereksperimen dengan program baru, merespon lebih cepat terhadap kebutuhan sosial baru. Alih-
alih terlibat dalam program baru atau kontroversial, pemerintah sering kali memberikan uang
kepada lembaga nirlaba untuk melakukan pekerjaan ini. Organisasi nirlaba mendapatkan
dukungan keuangan, dan klien menerima layanan. Pemerintah, melalui kondisi yang
ditempatkannya pada badan-badan yang menerima dana publik, masih memiliki pengaruh tetapi
dapat dengan cepat melepaskan diri dari program ketika terjadi kesalahan. Seringkali ada
kebutuhan masyarakat tertentu yang mungkin terlalu mahal untuk disediakan secara pribadi
untuk keuntungan. Oleh karena itu, di Amerika Serikat, baik sektor pemerintah maupun
nonprofit.
Bantuan publik menjangkau organisasi nirlaba secara tidak langsung melalui pemerintah
federal, negara bagian, dan lokal yang membuat kontrak dengan lembaga nirlaba untuk
menyediakan layanan publik. Banyak orang tidak menyadari bahwa “daripada sebagian besar
bergantung pada amal dan sukarelawan swasta, sebagian besar organisasi layanan nirlaba
bergantung pada pemerintah untuk lebih dari setengah pendapatan mereka; bagi banyak lembaga
kecil, dukungan pemerintah mencakup seluruh anggaran mereka, berbeda dengan hubungan
tradisional dua sektor independen; hubungan baru antara pemerintah dan organisasi nirlaba
merupakan salah satu ketergantungan timbal balik yang bersifat finansial dan juga teknis.

STRUKTUR ADMINISTRASI NIRLABA

Struktur administratif organisasi nirlaba diatur oleh anggaran rumah tangganya, dokumen
internal yang biasanya menentukan sebagian besar kebijakan operasional dan manajemen.
Anggaran rumah tangga mengatur prosedur organisasi dan praktik internal, serta menetapkan
tugas, wewenang, dan batasan direktur, pejabat, dan agen lainnya. Seperti semua dokumen
penting lainnya, anggaran rumah tangga harus ditinjau secara berkala dan diperbarui. Organisasi
nirlaba memiliki kekuatan hukum. Direktur dipilih atau ditunjuk untuk dewan dan berwenang
untuk mengelola dan mengarahkan urusan organisasi. Mereka bertindak atas nama organisasi
tetapi tidak memiliki kekuatan kepemilikan di dalamnya; kendali mereka bersifat manajerial dan
kepemilikan. Mereka bebas hanya untuk mengubah kebijakan dan tujuan jangka pendek kecuali
piagam atau anggaran rumah tangga mengizinkan direksi untuk mengubah tujuan atau kebijakan
mendasar. Banyak negara mengizinkan pendelegasian wewenang langsung kepada komite untuk
mempelajari dan membuat rekomendasi tentang beberapa masalah atau untuk mengelola urusan
rutin.
TANTANGAN EKONOMI NIRLABA
Organisasi nirlaba menghadapi tantangan ekonomi yang parah. Penurunan pendapatan
publik berarti berkurangnya dukungan bagi banyak organisasi ini. Waktu keuangan yang tidak
pasti memberi tekanan tambahan pada mereka. Peningkatan pengangguran sering membutuhkan
perluasan bantuan makanan, bantuan medis, dan pelatihan kerja, bantuan sewa, atau layanan
pelatihan ulang. Layanan ini biasanya disediakan oleh lembaga nirlaba, yang harus menyerap
peningkatan permintaan layanan tanpa menambah staf mereka dan mungkin menghadapi PHK
sendiri
Ada penekanan yang lebih besar pada kegiatan usaha sosial dan kewirausahaan sosial
juga. Organisasi nirlaba diharapkan untuk mendiversifikasi aliran pendapatan mereka dan
menghilangkan ketergantungan mereka pada uang publik atau hibah yayasan. Pimpinan
organisasi nirlaba harus memahami, mengawasi, dan menerapkan strategi keuangan dan
pemasaran sosial. Masa keuangan yang sulit juga memicu pengawasan yang lebih besar terhadap
hasil kinerja dan indikator efektivitas.
PERUBAHAN SOSIAL BUDAYA
Komposisi demografis masyarakat Amerika sedang berubah. Hispanik (yang dapat dari
ras apapun) sekarang minoritas terbesar di Amerika Serikat, sekitar 44,3 juta, 15 persen dari
populasi bangsa. Pada tahun 2006, populasi kulit hitam atau Afrika-Amerika, termasuk lebih dari
satu ras, melampaui 40,2 juta (Biro Sensus AS, 2007d), populasi Asia adalah 19,9 juta, Indian
Amerika dan Penduduk Asli Alaska 4,5 juta, dan Penduduk Asli Hawaii dan Kepulauan Pasifik
lainnya 1 juta. Jumlah orang Amerika yang menyatakan diri sebagai dua atau lebih ras lebih
besar dari 6 juta. Populasi kulit putih non-Hispanik yang tidak menunjukkan ras lain berjumlah
198,7 juta. Populasi minoritas di Amerika Serikat sekarang mencapai 100,7 juta. Sekitar satu dari
tiga penduduk AS adalah minoritas. Pekerja kelahiran asing membentuk sekitar 15,3 dari
angkatan kerja sipil berusia enam belas tahun atau lebih (Biro Sensus AS, Amerika Hispanik
dengan Nomor 12/19/07; Survei Komunitas Amerika 2006).
Pengusaha menghadapi masalah baru yang timbul dari tenaga kerja yang beragam.
Mereka harus menawarkan jadwal kerja yang lebih fleksibel untuk mengakomodasi pelatihan,
pendidikan, dan tuntutan keluarga. Mereka juga harus memberikan kesempatan yang lebih besar
untuk pembelajaran berbasis kerja untuk mempersiapkan pekerja masa depan dan meningkatkan
keterampilan pekerja saat ini. Meningkatnya keragaman tenaga kerja menimbulkan tantangan
baru bagi sistem yang mendidik dan melatih pekerja. Sistem ini harus mengakomodasi
perbedaan etnis dan budaya, memenuhi kebutuhan keluarga pekerja dan individu penyandang
disabilitas, dan mengatasi kesenjangan dalam literasi dan keterampilan kerja di antara beberapa
populasi imigran. Ini akan membutuhkan peningkatan investasi dalam program keaksaraan orang
dewasa dan Bahasa Inggris sebagai Bahasa Kedua, lebih banyak peluang untuk pembelajaran
berkelanjutan agar tetap kompetitif, dan perluasan akses ke dukungan kerja untuk
mempertahankan partisipasi angkatan kerja. Pengusaha perlu mengelola tenaga kerja yang
beragam. Mereka perlu memastikan bahwa penghargaan agensi seperti peluang promosi dan
kompensasi ditentukan oleh kinerja pekerjaan, inisiatif, atau keterampilan khusus, bukan oleh
rasisme atau seksisme.
TANTANGAN GENERASI
Banyak angkatan kerja saat ini terdiri dari empat generasi pekerja: tradisionalis atau
dewasa, lahir antara tahun 1925 dan 1945; baby boomer, lahir antara tahun 1946 dan 1964;
Generasi X, lahir antara tahun 1965 dan 1980; dan milenium, lahir antara 1981 dan 2002. Baby
boomer adalah segmen terbesar (setidaknya untuk saat ini) diikuti oleh Gen-X, milenium, dan
tradisionalis.
Agen perlu mempersiapkan pensiun yang akan datang dari tradisionalis dan baby
boomer. Mereka perlu terlibat dalam tenaga kerja dan perencanaan suksesi dan mengembangkan
strategi untuk berbagi pengetahuan dan pengalaman. Banyak karyawan pensiunan ingin terus
bekerja, meskipun dalam kapasitas yang berbeda dari pekerjaan mereka sebelumnya. Banyak
pensiunan dari sektor swasta nirlaba mencari peluang baru dalam pelayanan publik. Organisasi
publik dan nirlaba harus dapat mengakomodasi mereka dengan jadwal kerja yang fleksibel,
tunjangan yang fleksibel, dan rencana kompensasi yang fleksibel (Decker, 2008; Yang & Guy,
2006).
 TANTANGAN PENDIDIKAN
Pada saat tenaga kerja membutuhkan keterampilan yang lebih besar, lebih sedikit siswa
berpenghasilan rendah yang menghadiri perguruan tinggi, dan mereka yang telah mendaftar telah
memperoleh lebih banyak utang pinjaman siswa federal. Pada saat yang sama, perubahan
demografi masyarakat Amerika telah meminta perhatian pada ketidakadilan dalam pendidikan
pasca sekolah menengah. Siswa kulit hitam dan Hispanik memperoleh gelar sarjana dengan
tingkat yang jauh lebih rendah daripada siswa kulit putih.
Ekonomi berbasis pengetahuan saat ini membuat perguruan tinggi lebih penting daripada
sebelumnya. Hampir 60 persen pekerjaan saat ini membutuhkan setidaknya beberapa perguruan
tinggi. Ekonomi baru membuat gelar sarjana muda setara dengan ijazah sekolah menengah di
ekonomi lama. Diperkirakan kekurangan pekerja dengan keterampilan tingkat pasca sekolah
menengah dapat tumbuh menjadi 14 juta pada tahun 2020. Agar bangsa secara keseluruhan dapat
mempertahankan keunggulan ekonomi yang kompetitif, tenaga kerja harus memiliki pendidikan
dan pelatihan di luar sekolah menengah. Enam dari sepuluh pekerjaan sekarang membutuhkan
setidaknya beberapa pendidikan dan pelatihan pasca sekolah menengah (Carnevale &
Desrochers, 2003).
PENGELOLAAN DAN PERENCANAAN SDM STRATEGIS
Manajemen sumber daya manusia strategis (SHRM) didasarkan pada keyakinan bahwa
agar efektif dan mampu beradaptasi dengan perubahan dengan cepat, lembaga memerlukan
informasi yang realistis tentang kemampuan dan bakat staf mereka saat ini— pada dasarnya,
sumber daya manusia mereka.
SHRM mengacu pada implementasi kegiatan, kebijakan, dan praktik sumber daya
manusia untuk membuat perubahan berkelanjutan yang diperlukan untuk mendukung atau
meningkatkan tujuan operasional dan strategis lembaga. Pemimpin agensi perlu memahami
bagaimana tempat kerja mereka akan terpengaruh oleh perubahan yang akan datang dan bersiap
untuk perubahan tersebut. Tujuan lembaga harus dirumuskan setelah data yang relevan tentang
kuantitas dan potensi sumber daya manusia yang tersedia telah ditinjau. Apakah sumber daya
manusia tersedia untuk tujuan jangka pendek dan jangka panjang? Untuk menjadi kompetitif,
organisasi harus mampu mengantisipasi, mempengaruhi, dan mengelola kekuatan yang
berdampak pada kemampuan mereka untuk tetap efektif. Di sektor jasa, ini berarti mereka harus
mampu mengelola kemampuan sumber daya manusianya. Terlalu sering, agensi mengandalkan
persyaratan layanan jangka pendek untuk mengarahkan praktik HRM mereka tanpa terlalu
memikirkan implikasi jangka panjang. Dengan menerapkan SHRM, lembaga lebih mampu
menyesuaikan kebutuhan sumber daya manusia mereka dengan tuntutan lingkungan eksternal
dan kebutuhan organisasi. Fokus sumber daya manusia bukan hanya masalah individu karyawan;
itu juga mencakup pengintegrasian sumber daya manusia ke dalam strategi organisasi dan
menjadi bagian dari proses visioner.
Pensiun yang akan datang bukan satu-satunya alasan bagi organisasi publik untuk
menerapkan SHRM. SHRM juga penting bagi lembaga publik dan nirlaba yang menghadapi
PHK dan PHK. Pemerintah negara bagian dan lokal di seluruh negeri menghadapi kekurangan
pendapatan yang parah dan berencana untuk menghilangkan pendanaan untuk banyak program
dan layanan. Strategi yang mereka gunakan untuk menyeimbangkan anggaran mereka adalah
dengan mengurangi atau menghilangkan layanan, memberhentikan karyawan, dan meningkatkan
dan menetapkan biaya pengguna untuk banyak layanan yang akan tetap ada. Individu yang
tersisa setelah PHK perlu memiliki pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan karakteristik
lain yang diperlukan (KSAOCs) untuk menjaga program dan layanan beroperasi secara efektif.
PERUBAHAN PERAN MANAJAMEN SDM
Perampingan dan reorganisasi lembaga publik dan nirlaba, bersama dengan fokus yang
kuat pada hasil, memaksa lembaga untuk memvalidasi proses bisnis mereka, menilai kembali
peran fungsi SDM, dan mengevaluasi kecukupan pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan SDM.
Untuk menjadi mitra strategis, departemen HRM harus memiliki pengetahuan profesional dan
bisnis tingkat tinggi. HRM harus membangun hubungan untuk meningkatkan kinerja organisasi
dan mampu menunjukkan secara berkelanjutan bagaimana kegiatan HRM berkontribusi pada
keberhasilan dan efektivitas organisasi.
Untuk mengidentifikasi keterampilan yang dibutuhkan oleh profesional SDM berkinerja
tinggi, Dave Ulrich dan Wayne Brockbank, profesor di University of Michigan dan mitra
lainnya, melakukan Studi Kompetensi Sumber Daya Manusia tahun 2007. Selama penelitian,
mereka mengidentifikasi enam kompetensi inti: aktivis yang kredibel, pelayan budaya,
manajer/desainer organisasi, arsitek strategi, sekutu bisnis, dan pelaksana operasional
(Brockbank, Johnson, & Ulrich, 2008; Grossman, 2007):
1. The aktivis yang kredibel dihormati, dikagumi, dan didengarkan serta
menawarkan sudut pandang, mengambil posisi, dan menantang asumsi dengan:
 Memberikan hasil dengan integritas
 Berbagi informasi
 Membangun hubungan saling percaya
 Melakukan SDM dengan sikap (mengambil risiko yang sesuai,
memberikan pengamatan yang jujur, mempengaruhi orang lain)
2. The pelayan budaya mengenali, mengartikulasikan, dan membantu membentuk
budaya organisasi dengan:
 Memfasilitasi perubahan
 Budaya kerajinan
 Menghargai budaya
  Personalisasi budaya (membantu karyawan menemukan makna dalam
pekerjaan mereka, mengelola keseimbangan kerja/kehidupan, mendorong
inovasi)
3. The manajer bakat/desainer organisasi menguasai teori, penelitian, dan praktik
dalam manajemen bakat dan desain organisasi dengan:
 Memastikan bakat hari ini dan masa depan
 Mengembangkan bakat
 Membentuk organisasi
 Membina komunikasi
 Merancang sistem penghargaan
4. The arsitek strategi tahu bagaimana membuat perubahan yang benar terjadi
dengan:
 Mempertahankan kelincahan strategis
 Melibatkan pelanggan
5. The sekutu bisnis berkontribusi pada keberhasilan organisasi dengan:
 Melayani rantai nilai
 Menafsirkan konteks sosial
 Mengartikulasikan proposisi
 Memanfaatkan teknologi bisnis
6. The pelaksana operasional mengelola pekerjaan sehari-hari mengelola orang-
orang di dalam organisasi dengan:
 Menerapkan kebijakan tempat kerja
 Teknologi SDM canggih

PENGALIHAN SUMBER DAYA MANUSIA

Perubahan lain dalam manajemen sumber daya manusia adalah meningkatnya
penggunaan sumber daya manusia outsourcing (HRO, 2007; Coggburn, 2007; US Government
Accountability Office, 2004a; Rainey, 2005). Agen federal, pemerintah negara bagian dan lokal,
dan banyak organisasi nirlaba sering kali merasa menguntungkan untuk mengalihdayakan
sebagian atau semua tanggung jawab HRM mereka. Banyak organisasi yang lebih kecil
mengalihdayakan layanan seperti penggajian dan tunjangan, dan pada kenyataannya, berbagai
aktivitas HRM dapat dialihdayakan. jurnalHRO Hari Inimenyediakan panduan sumber daya
dengan hampir seribu lima ratus penyedia di sejumlah kategori layanan. Layanan HRM yang
dapat dialihdayakan meliputi:

 Manfaat layanan konsultasi:Desain program manfaat, pengendalian biaya,

pendaftaran, analisis aktuaria, dan administrasi layanan penuh. Area lainnya
adalah strategi dan rencana perawatan kesehatan, desain rencana pensiun, asuransi
 jiwa, pemilihan penyedia dan administrator rencana jangka panjang dan cacat, dan
penilaian perilaku dan benchmarking karyawan.
 Perangkat lunak dan layanan penggajian:Pemrosesan penggajian, pemotongan,
dan manfaat layanan akrual.
 Layanan manfaat kesehatan:Administrasi dan pengelolaan rencana perawatan
kesehatan yang mungkin mencakup rencana perawatan kesehatan yang
digerakkan oleh konsumen, rencana organisasi pemeliharaan kesehatan, rencana
organisasi penyedia pilihan, rencana titik layanan, rekening tabungan kesehatan,
rencana biaya untuk layanan, dan program Kesehatan
 Perekrutan, penempatan staf, dan layanan pencarian:Penyediaan online, teknologi
rekrutmen, pencarian, penempatan staf sementara, dan outsourcing proses
rekrutmen layanan lengkap.
 Layanan relokasi bagi karyawan yang pindah dari satu komunitas ke komunitas
lain: Perusahaan relokasi biasanya menghasilkan uang melalui komisi dari
penjualan dan pemindahan rumah.
 Layanan penyaringan dan keamanan tempat kerja:Pengujian obat, penyaringan
latar belakang untuk pelamar dan karyawan yang ada, verifikasi akademik,
kelayakan kerja penduduk, riwayat pekerjaan, dan fungsi keamanan tempat kerja.
 Sistem informasi sumber daya manusia dan layanan berbasis Web: Penyediaan
layanan SDM melalui sistem informasi sumber daya manusia dan layanan
berbasis Web.
 Layanan insentif: Mengembangkan program pengakuan karyawan, mengukur laba
atas investasi dari program tersebut, menyediakan dukungan teknologi untuk
program insentif, dan membeli sertifikat hadiah dan keranjang hadiah untuk
karyawan.
 Layanan teknologi informasi:Pengembangan aplikasi, konsultasi arsitektur,
intelijen bisnis, manajemen konten, keamanan data dan pergudangan,
perencanaan sumber daya perusahaan, e-procurement, integrasi sistem,
infrastruktur teknologi, dan layanan hosting dan pengembangan Web.
 Organisasi pemberi kerja profesional (PEO) dan organisasi layanan administrasi
(ASO): Layanan kerja bersama, di mana karyawan dibayar berdasarkan nomor
identifikasi pemberi kerja federal PEO dan ditempatkan pada program tunjangan
PEO dan kebijakan kompensasi pekerja. ASO menawarkan banyak layanan yang
sama dengan PEO tetapi di bawah hubungan non-majikan.
 Layanan HRO Perusahaan:Fungsi SDM yang komprehensif seperti konsultasi dan
administrasi tunjangan, pengakuan dan insentif karyawan, sistem informasi
sumber daya manusia dan teknologi informasi sumber daya manusia, penggajian,
perekrutan dan penempatan staf, relokasi, penyaringan, pelatihan dan
pengembangan.
 MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA STRATEGIS
Perencanaan strategis adalah proses yang memungkinkan organisasi publik untuk
memandu kegiatan masa depan mereka dan penggunaan sumber daya yang tersedia. Ini
membantu pejabat terpilih, penyandang dana, yayasan, warga negara, mitra bisnis, dan
administrator publik dalam menentukan tujuan dan sasaran organisasi. Proses perencanaan
strategis memungkinkan kekuatan eksternal yang mempengaruhi organisasi dan orang-orang di
dalamnya untuk diidentifikasi. Kekuatan ini dapat mencakup pola tenaga kerja, kondisi ekonomi,
persaingan, regulasi, nilai-nilai sosial, dan perkembangan teknologi. Setelah faktor-faktor
eksternal dinilai, kekuatan dan kelemahan internal dari pemegang jabatan organisasi harus
diidentifikasi. Faktor yang harus disertakan dalam penilaian internal adalah keterampilan tenaga
kerja saat ini, pola pensiun, profil demografis, dan kemampuan karyawan.
Visi, misi, dan sasaran serta sasaran yang terukur lembaga mendorong identifikasi
persyaratan fungsional masa depan, yang pada gilirannya mendorong analisis dan elemen
rencana tenaga kerja. Pertanyaan yang harus diajukan adalah, “Fungsi kunci apa yang perlu
dilakukan untuk bergerak ke arah yang ditetapkan dalam rencana strategis?” Ini mungkin
mencakup banyak fungsi saat ini, selain meramalkan fungsi dan aktivitas penting di masa depan.
Informasi ini dapat digunakan untuk meramalkan kemampuan organisasi dalam menghadapi
peluang dan ancaman di masa depan. Kelayakan akhir dari perencanaan strategis tergantung
pada orang-orang yang membuatnya operasional.

PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA

Perencanaan sumber daya manusia, komponen penting dari perencanaan strategis dan
SHRM, adalah proses menganalisis dan mengidentifikasi kebutuhan dan ketersediaan sumber
daya manusia untuk memenuhi tujuan organisasi. Dalam upaya proaktif, Kantor Manajemen
Personalia AS (2005) mengembangkan model perencanaan tenaga kerja lima langkah:

 Langkah 1: Arah strategis. Ini melibatkan menghubungkan proses perencanaan

tenaga kerja dengan rencana strategis lembaga, kinerja tahunan dan rencana
bisnis, dan aktivitas kerja yang diperlukan untuk melaksanakan tujuan dan sasaran
jangka panjang dan pendek.
 Langkah 2: Analisis tenaga kerja, identifikasi kesenjangan keterampilan, dan
lakukan analisis tenaga kerja. Ini melibatkan penentuan apa sumber daya tenaga
kerja saat ini dan bagaimana mereka akan berkembang melalui pergantian;
mengembangkan spesifikasi untuk jenis, jumlah, dan lokasi pekerja dan manajer
yang diperlukan untuk memenuhi persyaratan strategis lembaga; dan menentukan
kesenjangan apa yang ada antara kebutuhan tenaga kerja saat ini dan yang
diproyeksikan.
 Langkah 3: Kembangkan rencana aksi. Ini melibatkan identifikasi strategi untuk
menutup kesenjangan, rencana untuk menerapkan strategi, dan langkah-langkah
 untuk menilai kemajuan strategis. Strategi ini dapat mencakup perekrutan,
pelatihan dan pelatihan ulang, restrukturisasi organisasi, kontrak, perencanaan
suksesi, dan peningkatan teknologi.
 Langkah 4: Terapkan rencana aksi. Ini melibatkan memastikan bahwa sumber
daya manusia dan fiskal tersedia; peran dipahami; dan komunikasi, pemasaran,
dan koordinasi yang diperlukan terjadi untuk melaksanakan rencana dan
mencapai tujuan strategis.
 Langkah 5: Pantau, evaluasi, dan revisi. Ini melibatkan pemantauan kemajuan
terhadap tonggak, menilai perbaikan berkelanjutan, dan menyesuaikan rencana
untuk membuat koreksi kursus dan mengatasi masalah baru
Peramalan digunakan untuk menilai tren masa lalu, mengevaluasi situasi yang ada, dan
memproyeksikan peristiwa masa depan. Peramalan dan perencanaan saling melengkapi karena
prakiraan mengidentifikasi harapan, sementara rencana menetapkan tujuan dan sasaran yang
konkret. Peramalan menjadi semakin penting karena sebagian besar angkatan kerja publik
sedang menuju masa pensiun. Agen harus mempertimbangkan bagaimana mengalokasikan orang
untuk pekerjaan dalam jangka waktu yang lama dan mencoba untuk mengantisipasi perluasan
atau pengurangan program atau perubahan lain yang dapat mempengaruhi organisasi.
Berdasarkan analisis tersebut, dapat dibuat rencana rekrutmen dan seleksi karyawan baru,
pemindahan karyawan ke program atau unit yang berbeda, atau pelatihan ulang karyawan lama.
Ketika meramalkan ketersediaan sumber daya manusia, lembaga perlu
mempertimbangkan pasokan internal dan eksternal dari kandidat yang memenuhi syarat.
Pasokan internal kandidat dipengaruhi oleh pelatihan dan pengembangan dan oleh kebijakan
mutasi, promosi, dan pensiun. Menilai kompetensi staf incumbent sangat penting. Penilaian
tingkat kompetensi karyawan akan memberikan informasi untuk menentukan jumlah yang
tersedia dan mampu memenuhi persyaratan fungsional di masa depan. Ini juga akan memberikan
informasi penting tentang rekrutmen, pelatihan, dan strategi lain apa yang perlu diterapkan untuk
mengatasi kesenjangan dan kelebihan tenaga kerja. Analisis suksesi harus disiapkan yang
memperkirakan pasokan orang untuk posisi tertentu. Rencana suksesi harus digunakan untuk
mengidentifikasi potensi perubahan personel, memilih kandidat cadangan, dan melacak
pengurangan. Pasokan kandidat eksternal juga dipengaruhi oleh berbagai faktor, termasuk
perkembangan teknologi, tindakan pengusaha yang bersaing, lokasi geografis, dan peraturan
pemerintah.
Organisasi yang menghadapi kekurangan pekerja mungkin dapat menunda pensiun atau
merekrut pekerja yang lebih tua. Dalam upaya untuk mempertahankan basis pengetahuan agensi
atau untuk melayani kliennya dengan lebih baik, beberapa organisasi telah mengembangkan
cara-cara kreatif untuk mendorong karyawan yang memenuhi syarat pensiun untuk tetap bekerja.
Mereka telah meningkatkan peluang pelatihan dan teknologi untuk memberikan keterampilan
yang berbeda, membagi posisi penuh waktu menjadi pekerjaan paruh waktu, dan menawarkan
telecommuting sebagai pilihan. Beberapa organisasi memiliki rencana pensiun bertahap yang
mengizinkan karyawan untuk mengurangi jam atau tanggung jawab mereka agar dapat
memasuki masa pensiun. Ini memberikan kesempatan bagi pekerja berpengalaman untuk
membimbing karyawan yang lebih muda dan mentransfer pengetahuan kelembagaan. Dengan
cara ini, organisasi terus memperoleh manfaat dari keterampilan dan keahlian pekerja yang akan
segera pensiun. Kecuali organisasi memiliki mekanisme untuk melestarikan pengetahuan
pekerja, kehilangannya dapat memiliki efek negatif pada organisasi. Pekerja yang
berpengalaman seringkali memiliki pengetahuan yang berharga dan memahami nuansa budaya
organisasi. SHRM harus mengikuti tren ini dan mengantisipasi bagaimana mereka dapat
mempengaruhi agensi mereka.

MENGEVALUASI EFEKTIVITAS MANAJEMEN SDM STRATEGIS

Untuk mengevaluasi efektivitas SHRM, audit SHRM dan benchmarking SDM dan
analisis laba atas investasi dapat digunakan.
AUDIT SHRM
Salah satu metode yang digunakan untuk menilai efektivitas SHRM adalah audit HRM,
analisis mendalam yang mengevaluasi keadaan SHRM saat ini dalam suatu organisasi. Audit
mengidentifikasi area kekuatan dan kelemahan dan di mana perbaikan diperlukan. Selama audit,
praktik, kebijakan, dan prosedur saat ini ditinjau. Banyak audit juga mencakup pembandingan
terhadap organisasi dengan ukuran atau industri yang sama. Sejumlah area biasanya termasuk
dalam audit:
• Kepatuhan hukum (UU Kesetaraan Kesempatan Kerja, Undang-Undang
Keselamatan dan Kesehatan Kerja, Undang-Undang Standar Perburuhan yang Adil,
Undang-Undang Jaminan Penghasilan Pensiun Ketenagakerjaan, Undang-Undang
Cuti Keluarga dan Medis, privasi)
• Deskripsi dan spesifikasi pekerjaan saat ini
• Prosedur rekrutmen dan seleksi yang valid
• Kompensasi dan kesetaraan pembayaran dan tunjangan
• Hubungan karyawan
• Tindakan pengendalian ketidakhadiran dan pergantian
• Kegiatan pelatihan dan pengembangan
• Sistem manajemen kinerja
• Kebijakan dan prosedur/buku pegangan karyawan
• Penghentian
• Masalah kesehatan, keselamatan, dan keamana

PEMBANDINGAN SDM DAN PENGEMBALIAN INVESTASI

 Audit sumber daya manusia dan HRIS digunakan dengan frekuensi yang lebih besar
untuk memperoleh informasi tentang kinerja SDM. Setelah informasi tentang kinerja
dikumpulkan, itu harus dibandingkan dengan standar. Salah satu metode untuk menilai
efektivitas SDM adalah membandingkan ukuran kinerja tertentu dengan data tentang ukuran
tersebut di organisasi lain yang dikenal dengan praktik terbaiknya.
Biaya karyawan di organisasi publik dan nirlaba dapat berkisar antara 50 hingga 80
persen dari biaya; oleh karena itu, pengukuran laba atas investasi (ROI) dalam modal manusia
diperlukan untuk menunjukkan dampak dan nilai SHRM. Menurut Fitz-enz (2000, p. 3),
"Manajemen membutuhkan sistem metrik yang menggambarkan dan memprediksi kurva biaya
dan produktivitas tenaga kerjanya." Pengukuran kuantitatif berfokus pada biaya, kapasitas, dan
waktu, sedangkan pengukuran kualitatif berfokus pada nilai yang lebih tidak berwujud seperti
reaksi manusia. Perhitungan ROI digunakan untuk menunjukkan nilai pengeluaran untuk
aktivitas SDM. Kegiatan dan program sumber daya manusia yang telah diukur termasuk program
pelatihan, program keragaman, inisiatif kesehatan dan kebugaran, program keselamatan dan
kesehatan, kompensasi berbasis keterampilan dan pengetahuan.

MASALAH DAN IMPLIKASI MANAJEMEN SDM STRATEGIS

Penelitian menunjukkan pentingnya SHRM. Lalu mengapa HRM sering dianggap
sebagai fungsi pendukung sekunder daripada penggerak masa depan organisasi? Sejumlah alasan
mungkin ada. Ada juga biaya keuangan yang terkait dengan SHRM. Beberapa organisasi publik
mungkin enggan untuk mengeluarkan sumber daya tambahan untuk karyawan, karena takut akan
reaksi dari pejabat terpilih dan warganya. Dalam beberapa kasus, para pemimpin mungkin
menginginkan integrasi yang lebih besar dari fungsi HRM dengan strategi organisasi tetapi
seringkali tidak mengerti apa artinya. Profesional manajemen sumber daya manusia mungkin
tidak memiliki fleksibilitas untuk memulai program baru atau menyarankan struktur organisasi
baru. Hal ini terutama benar ketika masalah perubahan organisasi dapat menantang aturan dan
peraturan yang ada serta prosedur operasi standar yang tertanam.
Perubahan organisasi juga memerlukan tingkat koordinasi yang lebih tinggi di seluruh
fungsi dan departemen, dan karyawan serta manajemen harus berkomitmen untuk perbaikan
terus-menerus. Harus ada kerja sama antardepartemen yang lebih besar. Kepercayaan dan
komunikasi terbuka di seluruh organisasi harus dikembangkan. Organisasi harus mendorong
kreativitas dan mengenali kreativitas tersebut melalui sistem penghargaan mereka. Perubahan
membutuhkan keadilan, keterbukaan, dan pemberdayaan, tetapi ini mungkin bertentangan
dengan budaya organisasi yang ada dan mungkin memerlukan beberapa langkah tambahan untuk
mencapainya. Beberapa karyawan mungkin enggan untuk berubah. Selama bertahun-tahun,
mereka mungkin telah memperoleh kemahiran dalam kinerja pekerjaan mereka. Mengubah
rutinitas dan standar kinerja mereka, mengharuskan mereka mempelajari keterampilan baru, atau
mewajibkan mereka bekerja dengan orang yang tidak dikenal mungkin meresahkan. Karyawan
yang tidak mau atau tidak dapat melakukan transisi dapat memilih untuk mengundurkan diri;
beberapa bahkan mungkin mencoba untuk menyabot inisiatif baru.

LINGKUNGAN HUKUM MANAJEMEN SDM

Lingkungan hukum memiliki pengaruh yang signifikan terhadap manajemen sumber
daya manusia (SDM) publik dan nirlaba. Semua organisasi nirlaba, publik, dan swasta—harus
mematuhi undang-undang kesempatan kerja yang setara. Kesempatan kerja yang setara
berimplikasi pada semua aspek manajemen sumber daya manusia strategis (SDM): perencanaan
sumber daya manusia (SDM), rekrutmen dan seleksi, pelatihan dan karir.
Undang-Undang Hak Sipil tahun 1964 membentuk Komisi Kesempatan Kerja Setara AS
(EEOC) untuk menyelidiki keluhan dan mencoba menyelesaikan perselisihan melalui konsiliasi.
Undang-undang tersebut diubah pada tahun 1972 oleh Undang-Undang Kesempatan Kerja yang
Setara, yang memperluas cakupannya ke pemerintah negara bagian dan lokal dan ke lembaga
pendidikan. Pada saat ini, EEOC diberikan kekuatan penegakan untuk membawa tindakan
terhadap organisasi di pengadilan jika perlu untuk memaksa kepatuhan dengan Judul VII. EEOC
mengharuskan sebagian besar organisasi mengirimkan formulir EEO tahunan, yang
mengidentifikasi perincian demografis karyawan mereka. Data dari formulir ini digunakan untuk
mengidentifikasi kemungkinan pola diskriminasi dalam organisasi atau segmen tenaga kerja
tertentu. EEOC kemudian dapat mengambil tindakan hukum terhadap organisasi berdasarkan
data ini. Judul VII tidak melarang diskriminasi berdasarkan sistem senioritas, hak preferensi
veteran, alasan keamanan nasional, atau kualifikasi pekerjaan berdasarkan nilai ujian, latar
belakang, atau pengalaman, bahkan ketika penggunaan praktik tersebut dapat berkorelasi dengan
diskriminasi berdasarkan ras, jenis kelamin, warna kulit, agama, atau asal negara. Bagian 703(e)
(1) dari Judul VII mengizinkan majikan untuk mendiskriminasikan agama, jenis kelamin, atau
asal negara dalam kasus di mana agama, jenis kelamin, atau asal negara adalah kualifikasi
pekerjaan yang dapat dipercaya (BFOQ) yang secara wajar diperlukan untuk operasi normal dari
bisnis atau perusahaan tertentu.
Misalnya, BFOQ yang mengecualikan satu kelompok (misalnya, laki-laki atau
perempuan) dari kesempatan kerja diperbolehkan jika majikan dapat berargumen bahwa esensi
bisnis memerlukan pengecualian, yaitu, ketika bisnis akan terpengaruh secara signifikan dengan
tidak mempekerjakan anggota satu kelompok secara eksklusif. Satu kasus yang menangani
masalah ini adalahSerikat Pekerja Otomotifv.Kontrol Johnson (1991). Johnson Controls adalah
produsen aki mobil yang mengecualikan wanita subur dari pekerjaan di mana ada paparan timbal
yang tinggi. Pria subur tidak secara otomatis dikecualikan dan diberi pilihan apakah mereka
ingin mempertaruhkan kesehatan reproduksi mereka. Perusahaan berpendapat bahwa kebijakan
ini termasuk dalam pengecualian BFOQ untuk Judul VII. Dalam keputusannya tahun 1991.

HUKUM YANG MENANGANI DISKRIMINASI AGAMA

Berdasarkan Bagian 701 (j) dari Judul VII, pemberi kerja wajib mengakomodasi praktik
keagamaan karyawan atau calon karyawan mereka. Kegagalan untuk membuat akomodasi
adalah melanggar hukum kecuali majikan dapat menunjukkan bahwa ia tidak dapat
mengakomodasi karyawan secara wajar karena kesulitan yang tidak semestinya dalam
menjalankan bisnisnya. DiTrans World Airlines, Inc. v.Hardison (1977), Mahkamah Agung
memutuskan bahwa pemberi kerja dan serikat pekerja tidak perlu melanggar ketentuan senioritas
dari perjanjian kerja bersama yang sah, pemberi kerja tidak berkewajiban untuk memaksakan
perubahan yang tidak diinginkan pada karyawan yang tidak beragama, dan pemberi kerja tidak
berkewajiban untuk memanggil pekerja pengganti. jika akomodasi tersebut akan membutuhkan
lebih dari biaya de minimis.
Organisasi nirlaba yang menyediakan layanan sekuler tetapi berafiliasi dengan dan diatur
oleh lembaga keagamaan dibebaskan dari undang-undang berdasarkan Bagian 702 Undang-
Undang Hak Sipil tahun 1964, yang menyatakan: “Gelar ini tidak berlaku untuk majikan
sehubungan dengan mempekerjakan orang asing. di luar Negara Bagian mana pun, atau kepada
suatu badan hukum, perkumpulan, lembaga pendidikan, atau masyarakat keagamaan sehubungan
dengan mempekerjakan orang-orang dari suatu agama tertentu untuk melakukan pekerjaan yang
berhubungan dengan pelaksanaan kegiatan-kegiatan korporasi, perkumpulan, lembaga
pendidikan, atau masyarakat tersebut”.

MENGELOLA TENAGA KERJA YANG BERBEDA

Demografi masyarakat Amerika berubah, demikian juga komposisi tenaga kerja.
Perempuan, orang kulit berwarna, orang-orang dari latar belakang etnis dan agama yang berbeda,
penyandang cacat fisik dan mental, homoseksual, dan individu transgender lebih terlihat di
tempat kerja daripada di masa lalu. Agar berhasil, pengusaha perlu mengelola tenaga kerja yang
beragam dan memastikan bahwa peluang promosi dan kompensasi ditentukan oleh kinerja
pekerjaan, inisiatif, atau keterampilan khusus. Keragaman mengacu pada perbedaan dalam
atribut yang mendasari atau perbedaan yang tidak dapat diamati, seperti gaya kerja, nilai, dan
tipe kepribadian, serta perbedaan dalam budaya, latar belakang sosial ekonomi, latar belakang
pendidikan, spiritualitas, latar belakang pekerjaan atau orientasi profesional, pengalaman
industri, keanggotaan organisasi, kelompok masa jabatan, dan spiritualitas (Denhardt & Leland,
2003; Milliken & Martins, 1996). Loden (1996) mendefinisikan keragaman sebagai karakteristik
penting manusia yang mempengaruhi nilai individu, peluang, dan persepsi diri dan orang lain di
tempat kerja. Dia mengidentifikasi usia, etnis, jenis kelamin, kemampuan dan karakteristik
mental dan fisik, ras, dan orientasi seksual sebagai dimensi inti keragaman. Dimensi sekunder
keragaman termasuk gaya komunikasi, pendidikan, status keluarga, pengalaman militer, peran
dan tingkat organisasi, agama, bahasa pertama, lokasi geografis, pendapatan, pengalaman kerja,
dan gaya kerja.
Konrad, Prasad, dan Pringle (2006) menganjurkan definisi keragaman yang menekankan
interaksi antarkelompok dan mencakup perbedaan kekuasaan daripada berfokus pada perbedaan
individu. Ini berarti secara eksplisit mengakui peran yang dimainkan oleh diskriminasi dan
penindasan di masa lalu dalam menghasilkan kelompok-kelompok sosial yang terpinggirkan saat
ini. Terkait dengan kepercayaan pada diskriminasi sistemik, Roberson dan Kulik (2007)
membahas bagaimana memahami ancaman stereotip, yang didefinisikan sebagai ketakutan
dihakimi menurut stereotip negatif, dapat membantu manajer menciptakan lingkungan positif
bagi karyawan yang beragam. Pitts (2006), dalam mengakui tiga bidang penelitian berbeda yang
biasa ditemukan dalam literatur keragaman-integrasi dan inklusi, program manajemen, dan
upaya keragaman mencatat kekosongan dalam penelitian, apakah upaya keragaman mengarah
pada peningkatan hasil organisasi.

IMPLIKASI MANAJEMEN SDM STRATEGIS UNTUK MENGELOLA

KERAGAMAN
Pengusaha harus memahami bahwa kepatuhan terhadap kesempatan kerja yang sama dan
tindakan afirmatif tidak selalu berarti bahwa karyawan lama akan menghormati atau menerima
pendatang baru. Pengusaha perlu menghargai perbedaan pengetahuan dan pengalaman yang
dibawa oleh keragaman ke tempat kerja. Keanekaragaman sering ditujukan dalam hal perbedaan
yang terlihat, seperti ras, jenis kelamin, usia, atau kecacatan. Tetapi orientasi seksual, agama,
kecacatan yang tidak mencolok, pendidikan, gaya kerja, gaya hidup, dan budaya seorang
karyawan tidak begitu terlihat, dan berbagai kombinasi perbedaan dapat terjadi pada satu orang.
Bahkan perbedaan peran sebagai orang tua atau tanggung jawab terhadap kerabat lanjut usia
merupakan komponen keragaman yang memerlukan akomodasi melalui cuti orang tua, jadwal
kerja yang fleksibel, atau pengasuhan anak atau bantuan pengasuhan orang tua.
Pelatihan manajemen dan karyawan untuk menerima keragaman sangat penting tetapi
tidak cukup. Gilbert dan Ivancevich (2000) mencatat bahwa bahkan ketika organisasi telah
menerapkan inisiatif kebijakan atau pelatihan untuk fokus pada keragaman, inisiatif sering tidak
diterjemahkan ke dalam perubahan kualitas kehidupan kerja bagi karyawan. Hanya menanggapi
undang-undang, perintah eksekutif, atau pedoman tidak secara otomatis menghasilkan inklusi
yang lebih besar. Jika diskriminasi terang-terangan tidak terjadi, seringkali bentuk-bentuk
diskriminasi yang lebih halus, seperti pengucilan dari kelompok kerja informal, percakapan, dan
pertemuan sosial di luar pekerjaan, terjadi. Taktik eksklusif ini menyebabkan berkurangnya
peluang dan isolasi bagi minoritas dan hilangnya sumber daya manusia yang berharga bagi
organisasi. Cox (2001) menyarankan bahwa pengusaha melakukan audit budaya dan sistem
untuk sampai pada analisis komprehensif dari budaya organisasi dan sistem HRM agensi, seperti
perekrutan, penilaian kinerja, pola karir, dan kompensasi. Tujuan audit adalah untuk
mengungkap apakah ada sumber bias potensial yang secara tidak sengaja dapat merugikan
beberapa karyawan. Jika perubahan dibuat dalam sistem, mereka harus dipantau dan dievaluasi.
Pelatihan dan modifikasi lanjutan dalam penghargaan dan sanksi mungkin perlu dilembagakan.

RELAWAN DI SEKTOR PUBLIK DAN NON PROFIT

Tradisi kesukarelaan di Amerika Serikat dimulai dengan organisasi yang berafiliasi
dengan agama dan dewan pemerintah daerah. Saat ini organisasi nirlaba dan sektor publik
memberikan peluang sukarela mulai dari melayani sebagai anggota dewan organisasi nirlaba
hingga melayani di dewan dan komisi pemerintah daerah. Orang tua menjadi sukarelawan
sebagai pelatih untuk kegiatan olahraga dan rekreasi nirlaba dan yang disponsori pemerintah
kota, dan sukarelawan menyediakan banyak sekali layanan di lembaga budaya, pendidikan,
layanan sosial, dan perawatan kesehatan publik dan nirlaba. Relawan membantu karyawan dalam
memenuhi misi agensi mereka, dan dengan demikian menjadi bagian penting dari manajemen
sumber daya manusia yang strategis (SHRM) dan perencanaan. Ketika seseorang berpikir
tentang sukarelawan dan partisipasi masyarakat, lembaga nirlaba biasanya muncul di benak.
Namun, sektor publik juga mengandalkan sukarelawan untuk berbagai tujuan dan dalam
berbagai lingkungan.
Baik di lembaga publik maupun nirlaba, perhatian harus diberikan pada perekrutan,
seleksi, pelatihan, evaluasi, dan pengelolaan sukarelawan. Sementara relawan dapat menjadi aset
yang luar biasa bagi organisasi mana pun, mereka juga menghadirkan tantangan manajemen
sumber daya manusia yang baru. Tanggung jawab administratif meningkat karena agen harus
menyimpan catatan dan memperluas asuransi kewajiban mereka dan kebijakan kompensasi
pekerja kepada sukarelawan. Mengelola program relawan memerlukan pengembangan kebijakan
dan prosedur manajemen sumber daya manusia (SDM) untuk membantu integrasi relawan ke
dalam operasi sehari-hari lembaga. Staf yang dibayar, serikat pekerja, dan anggota dewan perlu
mendukung penggunaan sukarelawan, pengawasan perlu diberikan agar sukarelawan digunakan
dengan benar, dan strategi perlu dikembangkan untuk memotivasi dan mempertahankan
sukarelawan.
PENGGUNAAN RELAWAN
Karena pendanaan telah diperketat, lembaga pemerintah mulai mengandalkan
sukarelawan sebagai cara untuk memberikan layanan dan mendorong keterlibatan masyarakat
(National Association of Counties, 2003; Rehnborg, 2005; Sanecki, 2000; Scott, 2003). Relawan
adalah sumber daya yang menarik bagi agensi karena biayanya kecil, dapat memberikan
perhatian terperinci kepada orang-orang yang karyawannya tidak selalu punya waktu, sering
memberikan keterampilan khusus, menyediakan perluasan staf dalam keadaan darurat dan
periode beban puncak, memungkinkan agensi untuk berkembang tingkat layanan meskipun
keterbatasan anggaran, dan baik untuk hubungan masyarakat. Badan-badan publik menggunakan
sukarelawan untuk bertugas di gugus tugas, mengawasi dan memberi instruksi dalam program
rekreasi, perpustakaan staf, dan melayani sebagai advokat untuk tujuan komunitas.
 Mereka bekerja sebagai petugas pemadam kebakaran, sebagai petugas pembantu polisi,
sebagai asisten pusat warga senior, sebagai pekerja pemeliharaan taman, sebagai petugas arsip
dan pekerja kantor, dalam pengambilan sidik jari publik, sebagai petugas rumah sakit dan panti
jompo, dalam membuang sampah dari jalan raya dan kampanye pembersihan masyarakat,
sebagai asisten pengajar di sekolah dan fasilitas pemasyarakatan , sebagai asisten kegiatan untuk
penyandang cacat perkembangan dan fisik, dalam meninjau hibah, dalam memantau lahan basah,
dan sebagai pemandu museum. Relawan juga berpartisipasi dalam program komunitas seperti
keselamatan publik, layanan untuk tunawisma, pencegahan AIDS, dan dalam program yang
menangani kesehatan dan kesejahteraan anak-anak (Brudney, 1999, Lane, 1995; National
Association of Counties, 2003; Rehnborg, 2005). ; Saneki, 2000). Setidaknya 60 persen taman
negara bagian menggunakan sukarelawan, dan setidaknya 39 persen lembaga negara
menggunakan sukarelawan untuk membantu memberikan layanan (Brudney & Kellough, 2000).
Medical Reserve Corps (MRC), disponsori oleh US Surgeon General, terdiri dari
profesional medis dan kesehatan masyarakat terorganisir yang melayani sebagai sukarelawan
untuk menanggapi bencana alam dan keadaan darurat. Para sukarelawan ini membantu
masyarakat di seluruh negeri selama keadaan darurat dan dalam upaya berkelanjutan untuk
kesehatan masyarakat. Di masa lalu, banyak profesional medis dan kesehatan masyarakat
mencari peluang sukarela untuk mendukung upaya bantuan darurat, tetapi hanya ada pendekatan
terorganisir terbatas untuk menyalurkan upaya mereka. Program MRC sekarang menyediakan
struktur yang diperlukan untuk mengerahkan personel medis dan kesehatan masyarakat dalam
menanggapi keadaan darurat: program ini mengidentifikasi personel khusus, terlatih, dan
kredensial yang tersedia dan siap untuk merespons. Relawan termasuk praktisi, pensiunan, atau
profesional medis yang dipekerjakan, seperti dokter, perawat, teknisi medis darurat, apoteker,
asisten perawat, dan profesional kesehatan masyarakat. Anggota masyarakat tanpa pelatihan
medis juga diterima; mereka membantu dengan fungsi pendukung administratif dan penting
lainnya. Bukan warga negara, penduduk legal AS juga dipersilakan untuk menjadi sukarelawan
dan menyumbangkan waktu, pengetahuan, dan keterampilan mereka.

MOTIVASI RELAWAN
Banyak individu menggunakan kesukarelaan sebagai sarana untuk eksplorasi dan
pengembangan karir. Misalnya, individu yang menjadi sukarelawan di komunitas nirlaba untuk
orang dewasa yang cacat perkembangan dapat mengalami bagaimana rasanya bekerja dengan
populasi itu. Individu yang menjadi sukarelawan sebagai petugas polisi cadangan dapat
menerima paparan yang cukup untuk menentukan apakah penegakan hukum adalah pilihan karir
yang tepat bagi mereka. Beberapa orang secara sukarela mengembangkan keterampilan yang
dapat meningkatkan posisi bayaran mereka. Misalnya, menjadi sukarelawan untuk membuat
presentasi di depan kelompok besar, menulis hibah, atau menyiapkan anggaran mengembangkan
keterampilan penting yang dibutuhkan pemberi kerja.
 Beberapa orang menjadi sukarelawan karena kesempatan untuk bertemu orang baru.
Beberapa sukarelawan sebagai cara untuk berkontribusi atau memberi kembali kepada komunitas
tempat mereka tinggal. Beberapa profesional, seperti perawat dan pekerja sosial yang mengasuh
anak kecil, tetap aktif secara profesional melalui kerja sukarela. Yang lain menjadi sukarelawan
sebagai cara untuk berinteraksi dengan tokoh masyarakat atau karena mereka menghargai tujuan
lembaga. Yang lain menjadi sukarelawan karena mereka prihatin tentang orang atau keinginan
pertumbuhan pribadi atau pengakuan eksternal (Cnaan & Goldberg-Glenn, 1991; Dailey, 1986;
Fisher & Cole, 1993; Pearce, 1993).

HAMBATAN REKRUTMEN RELAWAN

Penelitian tentang kesukarelaan menemukan hambatan-hambatan ini: kurangnya sumber
daya seperti waktu, uang, informasi, atau keterampilan; kurangnya kesempatan; kurangnya minat
pribadi; kurangnya transportasi; tidak tahu bagaimana menjadi terlibat; tidak ada yang bertanya;
manajemen sukarelawan yang tidak memadai; tidak memahami bagaimana menjadi sukarelawan
dapat membantu mereka secara pribadi; kurangnya perawatan anak; harga diri rendah atau
kepercayaan diri dalam keterampilan; dan hambatan budaya atau bahasa (Points of Light
Foundation, 2000; Sundeen, Raskoff, & Garcia, 2007). Hambatan lainnya adalah memiliki
disabilitas; memiliki catatan kriminal; pengecualian lesbian, gay, dan biseksual; status etnis
minoritas; status pengungsi; dan usia (Gosport Volunteer Centre, 2004).
PENGERAHAN
Relawan adalah individu yang menyumbangkan waktu, tenaga, dan pengalaman mereka
kepada organisasi tanpa menerima uang atau pembayaran dalam bentuk barang (Brudney, 1990).
Akibatnya, ada banyak persaingan antara lembaga publik dan nirlaba untuk orang-orang ini.
Tidak seperti staf yang dibayar, yang biasanya memulai proses kerja sendiri, sukarelawan perlu
direkrut. Komunikasi adalah kunci untuk menemukan relawan. Orang perlu tahu bahwa agensi
mencari dan menerima sukarelawan. Rujukan dari mulut ke mulut dari sukarelawan lain atau staf
yang dibayar, artikel surat kabar dan iklan, radio dan televisi, presentasi di depan komunitas atau
kelompok profesional, dan penyadapan kerabat dan teman klien telah terbukti menjadi metode
yang berhasil untuk merekrut sukarelawan. Rekrutmen dan sukarelawan virtual juga menjadi
lebih umum.