ANALISIS PENERAPAN PRINSIP-PRINSIP JUST IN TIME PADA DIVISI

LOGISTIK PT. TOYOTA MOTOR MANUFACTURING INDONESIA

(TMMIN)

Rachel Angeline, Rosidi

Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Brawijaya
Jl. MT. Haryono 165, Malang 65145, Indonesia
E-mail: rachelangeline2405@gmail.com

Abstrak: Analisis Penerapan Prinsip-Prinsip Just in Time pada Divisi Logistik

PT. Toyota Motor Manufactruing Indonesia (TMMIN). Penelitian ini
dilatarbelakangi berdasarkan penerapan JIT oleh PT. Toyota Motor Manufacturing
Indonesia yang tidak hanya pada bagian produksi, tetapi juga pada bagian logistik.
Penelitian-penelitian terdahulu hanya memfokuskan penerapan JIT pada bidang
produksi saja, sehingga peneliti tertarik untuk meneliti penerapan JIT pada bidang
logisti.. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui penerapan prinsip-prinsip Just in
Time (JIT) pada bidang logistik di PT. TMMIN. Jenis penelitian ini adalah
penelitian kualitatif dengan pendekatan studi kasus. Data yang digunakan dalam
penelitian ini diperoleh melalui wawancara dan dokumentasi. Teknik analisis data
yang dilakukan dalam penelitian ini adalah reduksi data, penyajian data, dan
penarikan kesimpulan. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa penerapan prinsip
penyederhanaan, kerapian dan keteraturan, kejelasan, waktu siklus, kecerdasan,
pengurangan variasi, dan pengukuran pada bidang logistik PT. TMMIN telah
dilakukan sesuai dengan tujuan penerapan prinsip JIT.

Kata kunci: Just in Time, Logistik, PT. TMMIN

Abstract: The Implementation Analysis of Just in Time Principles of Logistics

Division at PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia (TMMIN). This
research is based on the application of JIT by PT. Toyota Motor Manufacturing
Indonesia, which is not only in production, but also in the logistic department.
Previous studies only focused on the application of JIT in the field of production,
therefore doing research in examining the application of JIT in the field of logistic
become the interest in this study. The purpose of this study is to determine the
application of the principles of Just in Time (JIT) in the logistic sector at PT.
TMMIN. This type of research is qualitative research with a case study approach.
This study is using interviews and documentation as its source of data. Reduction,
data presentation, and conclusion drawing are being used as data analysis
techniques in this study. The results of this study indicate that the application of the
principles of simplification, cleanliness and orderliness, visibility, cycle time,
agility, variation reduction, and measurement in the logistic sector at PT. TMMIN
had been implemented well, in accordance with the objectives of applying the JIT
principles.

Keyword: Just in Time, Logistics, PT. TMMIN

PENDAHULUAN
Pada era globalisasi dan revolusi
industri saat ini, perusahaan dituntut
untuk selalu bisa beradaptasi dengan
perkembangan jaman. Hal ini
merupakan tanda bahwa
perkembangan lingkungan akan
mendorong dan memaksa perusahaan
untuk selalu memberikan yang
terbaik dari apa yang mereka
produksi. Dengan keadaan tersebut
maka perusahaan harus mempunyai
kemampuan untuk mempertahankan
atau menjaga kelangsungan proses
produksi agar pelaksanaan proses
produksi tidak mengalami hambatan.
Di samping menjaga kelangsungan
proses produksi, terdapat dua hal
mendasar yang memberikan nilai
sangat baik di mata konsumen yaitu
kualitas dan waktu (Meylian dan
Mulia, 2006).
Perusahaan dituntut untuk
mengendalikan persediaan secara
tepat. Mengendalikan persediaan
bukanlah hal yang mudah. Jika
jumlah persediaan terlalu besar, maka
akan timbul dana yang menganggur
(yang tertanam dalam persediaan),
peningkatan biaya penyimpanan dan
risiko kerusakan barang lebih besar.
Di sisi lain, jika persediaan terlalu
sedikit akan mengakibatkan risiko
terjadinya kekurangan persediaan
(stock out), dimana bahan baku tidak
dapat didatangkan tepat pada waktu
atau secara mendadak sehingga
proses produksi dapat berhenti. Hal
ini dapat mengakibatkan tertundanya
keuntungan yang berakhir dengan
hilangnya pelanggan (Cahyono,
2007).
Ohno (1988) dalam bukunya
mengenai Toyota Production System
(TPS) mengungkapkan perusahaan
Toyota adalah industri yang bergerak
di bidang manufaktur, yang pertama
kali menerapkan just in time pada
kegiatan produksinya. Inti dari TPS
adalah melangsungkan usaha untuk
membuat dan memproduksi barang
dengan kondisi ideal. Kondisi ideal
hanya akan terjadi jika fasilitas,
mesin, dan sumber daya manusia
bekerja sama dengan menambahkan
nilai dan menghilangkan variabel-
variabel non value added. Kondisi ini
menghasilkan metode Just in Time
(JIT). Penerapan just in time memiliki
prinsip “hanya apa yang dibutuhkan,
ketika dibutuhkan, dan dalam jumlah
yang dibutuhkan” yang berujung pada
kebutuhan perusahaan Toyota untuk
memiliki supplier yang siap bekerja
sesuai pesanan untuk menjaga jumlah
minimum persediaan mereka.
Menurut Christopher (2005)
dalam bukunya mengenai logistik dan
supply chain management, salah satu
key point untuk mengendalikan
persediaan secara tepat waktu adalah
bagian logistik. Logistik memegang
peran sebagai perencana,
pengimplementasi, pengendali
efisiensi untuk bahan mentah, barang
setengah jadi, dan barang jadi. Dilihat
dari perannya, logistik bisa
dikategorikan sebagai salah satu
penunjang utama untuk proses
produksi yang bersifat tepat pada
waktunya. Jika pengiriman material
atau komponen terlambat datang,
maka akan mengganggu jumlah
persediaan dan jadwa untuk proses
produksi. Oleh sebab itu, apabila
proses produksi suatu perusahaan
menerapkan just in time, maka
seluruh komponen yang berkenaan
langsung dengan proses produksi,
seperti logistik, juga harus
menerapkan just in time.
 Di Indonesia, perusahaan Toyota
yang dikenal dengan PT. Toyota
Motor Manufacturing Indonesia
(TMMIN). PT. TMMIN berfungsi
sebagai perusahaan perakit produk
Toyota, baik secara kendaraan utuh
maupun suku cadang untuk dijual
oleh PT. Toyota Astra Motor (TAM)
dan diekspor ke beberapa negara. PT.
TMMIN sudah menerapkan metode
JIT tidak hanya pada bagian produksi,
tetapi juga pada bagian logistik.
Penerapan metode JIT di bagian
logistik PT. TMMIN dimulai
pada tahun 2004 dan berlangsung
hingga saat ini.
Penelitian mengenai analisis
penerapan metode just in time telah
dilakukan oleh beberapa peneliti
terdahulu, seperti Putri (2011),
Ekarina (2007), dan Cahyono (2007).
Putri (2011) meneliti mengenai
penerapan metode penjualan just in
time santan kemasan merek Sun Kara.
Menggunakan metode kuantitatif
deskriptif, Putri mengungkapkan
bahwa metode penjualan berbasis just
in time memiliki implikasi positif
berupa efektivitas dalam hal kuantitas
penjualan produk dan pelayanan
terhadap pelanggan. Penelitian yang
dilakukan oleh Ekarina (2007)
mengenai penerapan just in time
dalam usaha meningkatkan efisiensi
biaya produksi pada PT. Tlogomas
Engineering Plastik Malang,
memberikan hasil bahwa penerapan
just in time dapat meningkatkan
efisiensi biaya produksi di perusahaan
ini sudah memenuhi karakteristik
sistem just in time yang ditandai
dengan peningkatan produktivitas
sebesar 5,3574%, penurunan waktu
produksi sebesar 5,0864%,
penurunan lead time produksi sebesar
5,0910%, penurunan biaya tenaga
kerja langsung sebesar 5,0863%, dan
penurunan biaya pemakaian mesin
langsung sebesar 5,0863%.
Penelitian terdahulu juga
dilakukan oleh Cahyono (2007)
mengenai perencanaan dan
pengendalian persediaan bahan baku
menggunakan metode just in time
untuk meningkatkan efisiensi biaya
produksi pada PT. Miwon Indonesia,
Gresik. Dari hasil penelitian tersebut,
jika perusahaan menerapkan
perencanaan dan pengendalian bahan
baku berdasarkan metode just in time,
maka terjadi penghematan pada Total
Cost persediaan dengan
menggunakan metode EOQ.
Penghematan dilakukan pada biaya
penyimpanan dan biaya pembelian
bahan baku.
Penelitian kali ini berbeda
dengan penelitian-penelitian
terdahulu karena tidak akan
memfokuskan terhadap proses
produksi berbasis just in time, tetapi
peneliti akan memfokuskan pada
bagian logistik PT. TMMIN, yang
sudah menerapkan metode just in
time. Sebagai salah satu key point
yang penting dalam menunjang
proses produksi yang ramping,
penelitian ini akan mengungkap
bagaimana penerapan metode just in
time pada bagian logistik. Perbedaan
mendasar yang membedakan
penelitian dibandingkan penelitian
sebelumnya adalah letak objeknya.
Jika penelitian-penelitian terdahulu
mengungkap penerapan just in time
dari sisi produksi, maka pada
penelitian ini akan menganalisis
metode just in time dari sisi logistik.
Tanpa pengiriman yang tepat pada
waktunya dari pemasok ke PT.
TMMIN, proses produksi akan
terganggu dan berujung pada
pemborosan yang akan menimbulkan
biaya-biaya baru yang tidak
diperlukan.
Berdasarkan uraian di atas,
peneliti tertarik untuk melakukan
penelitian yang difokuskan kepada
PT. Toyota Motor Manufacturing
Indonesia, khususnya divisi logistik,
yang didasari bahwa perusahaan ini
menerapkan metode just in time pada
bagian logistik guna mendukung
proses produksi ramping (lean
manufacturing). Maka berdasarkan
latar belakang tersebut, peneliti
mengambil judul “Analisis Penerapan
Just in Time (JIT) pada Divisi
Logistik PT. Toyota Motor
Manufacturing Indonesia (TMMIN)”.
TELAAH PUSTAKA
Pengertian Sistem Just in Time
(JIT)
Filosofi JIT dapat diterapkan di
semua departemen di semua jenis
perusahaan, baik perusahaan
manufaktur maupun perusahaan jasa.
Berproduksi tepat pada waktunya
merupakan strategi pengaturan
persediaan yang menerapkan konsep
untuk meningkatkan rasio laba
terhadap investasi dari sebuah usaha
bisnis dengan mengurangi persediaan
dan biaya-biaya yang terkait
dengannya. Berikut merupakan
beberapa pengertian JIT menurut para
ahli:
Menurut Gaspersz (2004:23),
Just in Time system pada dasarnya
merupakan suatu konsep filosofi yaitu
memproduksi produk sesuai dengan
kualifikasi kebutuhan konsumen
dengan cara yang paling ekonomis
dan efisien melalui eliminasi aktivitas
yang tidak menambah nilai (waste)
dan perbaikan terus-menerus
(improvement). Sedangkan
Witjaksono menyatakan bahwa just in
time adalah suatu filosofi bisnis yang
khusus membahas bagaimana
mengurangi kegagalan produksi baik
dalam proses manufaktur maupun
proses non-manufaktur (Witjaksono,
2013:221).
Just in time merupakan filosofi
ketika perusahaan hanya
memproduksi atas dasar permintaan,
tanpa memanfaatkan tersedianya
persediaan dan tanpa menanggung
biaya persediaan. Setiap operasi
memproduksi hanya untuk memenuhi
permintaan dari operasi berikutnya.
Produksi tidak akan terjadi sebelum
ada tanda dari proses selanjutnya
yang menunjukkan permintaan
produk suku cadang dan bahan tiba
pada saat ditentukan untuk dipakai
dalam proses produksi (Mulyadi,
2001:26).
Berdasarkan beberapa pengertian
yang telah dijelaskan, dapat
disimpulkan bahwa just in time
system merupakan suatu sistem
produksi yang dirancang untuk
mencapai efisiensi produksi dengan
cara mengeliminasi aktivitas yang
tidak menambah nilai (waste) untuk
memenuhi kebutuhan konsumen
dengan kualitas, biaya dan waktu
yang tepat. Penerapan just in time
tersebut harus diidukung oleh
perbaikan terus-menerus (continuous
improvement) dalam setiap
aktivitasnya.
Prinsip Dasar Just in Time System
Menurut Sinulingga (2013:74),
terdapat beberapa prinsip JIT antara
lain:
a. Penyederhanaan
(Simplification)
Penyederhanaan adalah
semua bentuk tindakan yang
 dilakukan untuk standar penyelesaian setiap
mengeliminasi kegiatan yang pekerjaan yang bersifat
tidak mengandung nilai pengulangan. Dengan begitu,
tambah. Penyederhanaan penjadwalan kegiatan akan
produksi sangat diperlukan dibuat seakurat mungkin,
guna membuang atau volume produksi dapat
mengurangi kegiatan yang diprediksi lebih tepat dan
tidak diperlukan. kebutuhan sumber daya
b. Kerapian dan Keteraturan (tenaga kerja) dapat
(Cleaness and Ordeliness) ditentukan dengan baik.
Inkonsistensi dan sifat tidak e. Kecerdasan (Agility)
rapi dalam pengelolaan Menurut Cherter, R. (dalam
fasilitas pabrik bukan hanya buku Sinulingga, 2013:75),
mengganggu pandangan mata perusahaan manufaktur
saja namun juga pemborosan dikatakan agile manufacture
ruangan dan menimbulkan apabila melakukan kegiatan
kesulitan dalam menciptakan berikut:
kelancaran transportasi di a) Observe, melakukan
lantai pabrik. Menciptakan observasi terhadap
dan memelihara kerapian dan situasi secara terus-
keteraturan di pabrik, kantor, menerus.
gudang adalah suatu b) Orient, melakukan
keharusan untuk orientasi perusahaan
menumbuhkan lingkungan dengan cara
yang nyaman dan produktif. meletakkan semua
c. Kejelasan (Visibility) informasi dalam
Salah satu yang perlu konteksnya.
dilakukan oleh setiap manajer c) Decide, melakukan
ialah berkomunikasi dengan pemilihan tindakan
semua pihak mengenai segala yang perlu diambil.
sesuatu yang perlu diperbaiki d) Act, melaksanakan
dan ditingkatkan. Komunikasi tindakan yang telah
yang jelas kepada para dipilih.
bawahan adalah satu kunci f. Pengurangan Variasi
agar informasi yang (Variation Reduction)
disampaikan dan perubahan Variasi menggambarkan
yang diinginkan dapat besarnya perbedaan terhadap
berjalan dengan baik. nilai nominal seperti standar,
d. Waktu Siklus (Cycle Time) target, ataupun harapan.
Waktu siklus adalah rentang Variasi yang melebihi batas
waktu yang digunakan untuk toleransi mengakibatkan
melakukan suatu pekerjaan peningkatan biaya produksi,
atau kegiatan dari awal hingga keterlambatan penyelesaian
akhir. Perusahaan manufaktur order dan mutu produk yang
pada umumnya berupaya dihasilkan. Pengadaan
untuk menemukan waktu persediaan pengamanan
 merupakan hal yang persediaan, dapat digunakan
dilakukan untuk mengatasi untuk aktivitas lain sehingga
dampak negatif dari variasi produktivitas meningkat.
namun hal tersebut akan c. Waktu untuk melakukan
menimbulkan biaya aktivitas produksi (throughput
penyimpanan tambahan time) berkurang, sehingga
sehingga manfaat finansialnya dapat menghasilkan jumlah
hampir tidak ada. produk lebih banyak, dan
g. Pengukuran (Measurement) lebih cepat merespons
Pengukuran harus dilakukan pelanggan.
untuk mengetahui sejauh apa d. Tingkat produk cacat
perbaikan yang telah dicapai berkurang sehingga
dan berapa besar sisa masalah mengurangi limbah dan
yang masih harus meningkatkan kepuasan
diselesaikan. pelanggan (Garrison,
Berdasarkan prinsip yang sudah 2008:20).
disebutkan maka dapat disimpulkan Sedangkan menurut Haming dan
bahwa prinsip dasar just in tme Nurnajamuddin (2007) menyatakan
meliputi penyederhanaan kegiatan kebanyakan perusahaan
yang tidak memiliki nilai tambah, menggunakan sistem persediaan
keberhasilan dari sistem ini terbaik yang sesuai untuk perusahaan
ditentukan dengan kerja sama yang mereka. Sistem persediaan JIT
baik, pengurangan waktu siklus mempunyai beberapa manfaat.
operasi dan sistem produksi yang Manfaat JIT yang utama sebagai
harus tepat waktu. berikut:
a. Waktu persiapan (set up)
Manfaat Just in Time System diperpendek secara signifikan
di dalam gudang. Kurangilah
Menurut Naution (2008:42), waktu penyiapan agar lebih
manfaat yang diperoleh dari produktif yang akan
penerapan just in time system adalah memungkinkan perusahaan
pengurangan dalam persediaan work meningkatkan efisiensi dan
in procces. Di samping mereduksi waktu yang dihemat dapat
investasi persediaan, maka biaya- dimanfaatkan pada bidang
biaya fasilitas, peralatan, dan tenaga lain yang memerlukan
kerja yang lebih rendah akan dapat peningkatan.
dicapai. Selain itu manfaat lain yang b. Kelancaran arus bahan atau
dapat diperoleh apabila perusahaan komponen dari gudang ke rak
menerapkan just in time system antara perakitan ditingkatkan.
lain: Setelah karyawan
a. Modal kerja yang semula memusatkan pada area
terikat dalam bentuk spesifik dari sistem, akan
persediaan dapat digunakan memungkinkan mereka untuk
untuk tunjuk lain. memproses pengerjaan barang
b. Lokasi yang semula dengan lebih cepat sebagai
digunakan untuk menyimpan ganti dari mempunyai
 pekerjaan yang banyak, dipercayai dan diandalkan,
melelahkan, dan maka perusahaan
menyederhanakan tugas yang dimungkinkan mendapatkan
ada. material atau komponen yang
c. Karyawan yang banyak diperlukan untuk mencukupi
memiliki banyak keahlian, kebutuhan perusahaan dan
dapat digunakan secara lebih memelihara nama baik
efisien. Setelah karyawan perusahaan di depan orang
terlatih atau terdidik bekerja banyak (masyarakat).
pada bagian yang berbeda f. Pemasok melanjutkan
dalam sistem siklus pemeliharaan terhadap
persediaan, akan karyawan yang produktif
memungkinkan perusahaan selama 24 jam penuh dan
untuk menggunakan pekerja kegiatan dipusatkan atas
ketika mereka diperlukan dan keluar masuknya karyawan.
pada saat terjadi kekurangan Setelah manajemen
pekerja, serta permintaan memusatkan perhatian pada
untuk produk meningkat. batas waktu pertemuan, akan
d. Konsistensi yang lebih baik membuat karyawan bekerja
terhadap penjadwalan dan keras untuk memenuhi
konsistensi penggunaan jam perwujudan sasaran
orang terhadap karyawan. Jika perusahaan dalam kaitan
tidak ada permintaan atas dengan kepuasan kerja,
suatu produk pada waktu promosi, dan bahkan upah
tertentu maka pekerja tidak yang lebih tinggi.
perlu dibebani pekerjaan. Hal
ini dapat menyelamatkan Berdasarkan beberapa manfaat
uang perusahaan karena tidak tersebut, disimpulkan bahwa manfaat
perlu membayar pekerja just in time system adalah
untuk pekerjaan yang belum pengefisienan tempat, waktu, dan
diselesaikan dan biaya dari aktivitas-aktivitas yang
memungkinkan mereka tidak bernilai tambah. Jika dilihat dari
diarahkan pada pekerjaan lain. manfaat-manfaat tersebut, semakin
e. Penekanan peningkatan banyak perusahaan yang mulai
hubungan dengan pemasok. menerapkan just in time. Sebagian
Tidak ada perusahaan yang besar perusahaan mulai menyadari
ingin terjadi kekurangan atas bahwa pengurangan jumlah
persediaan. Tidak ada persediaan sebenarnya belum
perusahaan yang ingin mencukupi. Perusahaan perlu
kekurangan atas sistem mengusahakan untuk melakukan
persediaan mereka dan akan perbaikan yang terus-menerus atau
menciptakan kekurangan berkelanjutan (continuous
persediaan yang dimiliki di improvement) agar perusahaan
dalam rak penyimpanan. Jika tersebut dapat bertahan dalam
perusahaan memiliki persaingan bisnis yang semakin ketat.
beberapa pemasok yang dapat
Definisi Logistik kelancaran dari alur tersebut dan
ketersediaan dari persediaan itu
Menurut Burg dalam Lysons sendiri.
(2000), logistik adalah integrasi dari The Council of Logistic
pengadaan, transportasi, manajemen Management (CLM), organisasi
persediaan, dan aktivitas pelopor logistik di Amerika Serikat,
pergudangan dalam menyediakan alat mendefinisikan manajemen logistik
atau cara yang menghabiskan biaya sebagai berikut:
secara efektif, untuk memenuhi “Manajemen logistik
kebutuhan pelanggan, baik internal merupakan bagian dari proses Supply
maupun eksternal. Chain yang berfungsi untuk
Selain itu, menurut Walters merencanakan, melaksanakan, dan
(2003:3-4), pengertian logistik adalah mengendalikan keefisienan dan
fungsi yang melibatkan perpindahan, keefektifan aliran dan penyimpanan
mengatur perpindahan barang, dan barang, pelayanan dan informasi
penyimpanan material dalam terkait dari titik permulaan (point of
perjalanannya dari pengirim awal, origin) hingga titik konsumsi (point
melalui rantai pasok dan sampai ke of consumpton) dalam tujuannya
pelanggan akhir, untuk memenuhi kebutuhan para
Sedangkan menurut Siagian pelanggan.”
(2005), logistik didefinisikan sebagai Menurut Siahaya (2012),
bagian dari proses rantai suplai manajemen logistik adalah bagian
(supply chain) yang berfungsi dari Supply Chain Management yang
merencanakan, melaksanakan, merencanakan, melaksanakan, dan
mengontrol secara efektif dan efisien mengendalikan aliran barang secara
terhadap proses pengadaan, efektif dan efisien, meliputi
pengelolaan, penyimpanan barang, transportasi, penyimpanan, distribusi,
pelayanan dan informasi mulai dari dan jasa pelayanan serta informasi
titik awal (point of origin) hingga titik terkait mulai dari tempat asal barang
konsumsi (point of consumption) sampai ke tempat konsumsi untuk
dengan tujuan memenuhi kebutuhan memenuhi kebutuhan pelanggan.
konsumen. Sedangkan Bowersok (2006)
mengemukakan bahwa manajemen
Definisi Manajemen Logistik logistik adalah unik karena ia
merupakan salah satu aktivitas
Logistik baik secara langsung perusahaan yang tertua tetapi juga
ataupun tidak langsung berhubungan termuda. Aktivitas logistik, yang
dengan kegiatan sehari-hari, bukan menyangkut lokasi, fasilitas,
hanya kegiatan di dalam perusahaan transportasi, inventarisasi,
saja, tetapi sebagai pihak-pihak yang komunikasi, pengurusan dan
terkait, seperti konsumen dan penyimpanan, telah dilaksanakan
distributor, akan mengalami dampak orang semenjak awal spesialisasi
dari kegiatan manajemen logistik. komersial.
Manajemen logistik berkaitan erat Berdasarkan definisi-definisi
dengan alur masuk keluarnya yang dikemukakan di atas,
persediaan dan memastikan manajemen logistik merupakan
gabungan kegiatan perencanaan, jasa yang diproduksi sesuai
pengorganisasian, dan pengawasan kebutuhan pasar, jumlah yang
terhadap kegiatan pengadaan, harus diproduksi, perencanaan
pencatatan, pendistribusian, kapasitas sumber daya
penyimpanan, pemeliharaan, dan perusahaan untuk menghasilkan
penghapusan logistik guna produk dan jasa tersebut,
mendukung efektivitas dan efisiensi pengendalian kualitas, dan
dalam upaya pencapaian tujuan perencanaan beban kerja.
organisasi. 3. Sediaan
Sediaan muncul karena ada
Komponen Manajemen Logistik perbedaan antara pasokan dan
permintaan, meningkatkan
Menurut Martono (2015:10-13), tingkat responsif organisasi
manajemen logistik memiliki terhadap perubahan dari sisi
beberapa komponen untuk menjadi eksternal, atau perbedaan waktu
satu rantai untuk menyempurnakan siklus antara aliran barang (misal,
sistem rantai pasok ini, yaitu: pada work in progress di pabrik).
1. Fasilitas Tiap unit barang yang
Dimana kah kantor, pabrik, disimpan pada sediaan (gudang)
dan fasilitas setiap unit rantai harus dipantau secara efektif.
pasok harus ditentukan? Tujuan Tiap jenis barang yang berbeda
menentukan lokasi fasilitas jenis, dimensi, warna, memiliki
adalah meminimumkan biaya nomor identitas tersendiri (Stock
pengiriman dan/atau Keeping Unit/SKU). Monitor dari
pengembalian (deliver dan sediaan ini termasuk berapa lama
return) produk atau jasa kepada barang disimpan, jenis
konsumen, meningkatkan penanganan, dan sistem
fleksibilitas dan efisiensi, dan perhitungan akuntansinya.
mendekatkan organisasi atau 4. Transportasi
perusahaan kepada target Transportasi mendukung proses
konsumennya. pemindahan barang di antara
Semakin banyak sebaran pihak-pihak dalam rantai pasok,
lokasi kantor, pabrik, dan fasilitas yang akan memengaruhi sediaan,
secara geografis, semakin tinggi fasilitas, tingkat efisiensi dan
tingkat responsif perusahaan responsif organisasi terhadap
terhadap kebutuhan konsumen. pemenuhan kebutuhan konsumen.
Diperlukan kajian dan Beberapa pertimbangan yang
pertimbangan mendalam sering terjadi dalam kegiatan
mengenai kebijakan lokasi untuk operasional transportasi adalah:
menyeimbangkan biaya a. Moda transportasi,
pengadaan dengan beberapa penjadwalan, ukuran
pertimbangan, seperti tenaga pengiriman (konsolidasi).
kerja, infrastruktu, dan pajak. Semua ini dengan
2. Proses Produksi pertimbangan skala
Proses produksi meliputi ekonomis, harga terbaik,
aktivitas penentuan barang dan waktu transit antarmoda
 dan/atau pihak dalam
rantai pasok.
b. Biaya transportasi.
c. Pemilihan rute (aliran
produk selama
pengiriman) dan jaringan
(gabungan dari lokasi,
rute, pertimbangan
produksi sendiri atau
membeli).
5. Sistem Informasi
Sistem informasi berperan
sebagai alat bantu koordinasi
antarpihak di dalam rantai pasok.
Sistem informasi sangat penting
dalam mendukung operasional
harian. Misalnya penggunaan
Electronic Data Interchange
(EDI) dapat membantu penentuan
banyak dan detailnya informasi
yang harus dikelola perusahaan,
pengaturan informasi agar selalu
up-to-date dan akuran dan
mengintergrasikan informasi dari
seluruh unit bisnis dan/atau
seluruh divisi perusahaan yang
tersebar di berbagai lokasi.
6. Pemasok
Sistem rantai ini terdiri atas
proses memilih pemasok,
memantau kegiatan operasional
pemasok, mengadakan kerja sama
jangka panjang, dan
pengembangan produk baru.
7. Harga
Harga dalam sistem rantai
pasok ini adalah harga jual kepada
konsumen dan harga jual antar
pihak di dalam rantai pasok.
Dari tujuh komponen sistem
rantai pasok tersebut, setiap
komponennya harus terintegrasi dan
melakukan koordinasi yang baik
untuk dapat bersaing dengan sistem
rantai pasok pesaing. Kualitas dan
harga jual produk atau jasa sangat
ditentukan oleh kinerja setiap
komponen. Kekurangan pada salah
satu komponen dapat menyebabkan
hasil akhir yang tidak diharapkan.
Mungkin saja kualitas baik, tetapi
biaya proses naik sehingga
keuntungan turun.
Distribution Requirement Planning
(DRP)
Bozarth dan Handfield (2008)
mengartikan Distribution
Requirement Planning sebagai suatu
pendekatan yang menggunakan
perencanaan permintaan pada titik
yang memiliki kebutuhan untuk
menetapkan peramalan permintaan
kepada pusat.
Sedangkan Bowersox, Closs, dan
Cooper (2013) mengartikan DRP
sebagai sebuah sistem yang
menentukan permintaan untuk
persediaan pada pusat-pusat
distribusi, menggabungkan
permintaan historis, dan sebagai input
untuk sistem produksi dan material.
Dari pendapat-pendapat di atas,
dapat disimpulkan bahwa DRP adalah
suatu sistem yang menentukan
perencanaan kebutuhan untuk
mengisi kembali persediaan pada
pusat distribusi.
Menurut Martono (2015: 295-
296), persediaan di dalam DRP
dikelola dengan dua konsep:
a. Pull System
Pada sistem ini, setiap
distribution center
mengajukan permintaan
pengiriman jumlah dan jenis
kebutuhan barang kepada
pusat atau manufaktur dan
kapan barang harus diterima
oleh distribution center.
Proses ini dilakukan oleh
 setiap pusat distribusi tanpa
melihat berapa barang yang
dibutuhkan oleh pusat
distribusi lainnya, berapa
banyak barang yang tersedia
di pusat, dan jadwal produksi
dari manufaktur.
Keuntungannya adalah setiap
distribution center dapat
mengajukan permintaan
hanya yang dibutuhkan
sehingga bisa mengurangi
tingkat persediaan, data
permintaan barang yang
terkumpul di pusat atau
manufaktur lebih akurat.
Kekurangan dari pull system
adalah koordinasi antar-pusat
distribusi dan pusat distribusi
ke pusat/manufaktur rendah,
permintaan yang mendesak
dalam jumlah besar bisa
memengaruhi kestabilan
jadwal produksi.
b. Push System
Pada sistem ini semua
peramalan dan keputusan
pengiriman barang dilakukan
terpusat atau oleh manufaktur
pusat. Keuntungannya adalah
koordinasi dan pengiriman
barang antar-distribution
center dengan manufaktur
lebih terkoordinasi, namun
tingkat kebutuhan dna
fluktuasi permintaan barang
yang sesungguhnya dari
setiap distribution center
tidak terakomodasi dengan
baik.
Third-Party Logistic (3PL)
Third-Party Logistic (3PL)
adalah pihak di luar organisasi yang
melaksanakan tugas logistik dari
organisasi. Biasanya competitive
advantage dari perusahaan adalah
inovasi atau produksi yang fleksibel
atau lainnya yang bukan di bidang
logistik sehingga organisasi memilih
strategi outsource untuk keperluan
logistiknya, seperti sistem distribusi,
gudang, dan pemilihan moda
transportasinya.
Keuntungan dari menggunakan
3PL karena dapat melayani lebih dari
satu organisasi sehingga
mengumpulkan barang dari beberapa
organisasi (bahkan organisasi yang
saling bersaing). Barang-barang ini
dikumpulkan di gudang atau pusat
distribusi 3PL kemudian dikirimkan
ke konsumen masing-masing.
Konsumen mengharapkan 3PL
untuk memberikan layanan terbaik
serta solusi untuk setiap masalah. Di
antara perusahaan dan 3PL harus
dibangun kepercayaan, berbagi data,
dan menyelesaikan masalah secara
bersama (Martono, 2015:27)
METODE PENELITIAN
Penelitian ini akan dilaksanakan
dengan menggunakan metode
kualitatif dengan pendekatan studi
kasus. Moleong (2007:8) berpendapat
bahwa penelitian kualitatif
merupakan penelitian yang
bermaksud untuk memahami
fenomena tentang apa yang dialami
oleh subjek penelitian secara jelas,
mendalam, dan dengan cara deskriptif
dalam bentuk kata-kata dan bahasa,
pada suatu konteks khusus yang
alamiah dan dengan memanfaatkan
berbagai metode yang alamiah.
Tujuan penelitian kualitatif ini adalah
untuk mengembangkan pemahaman
yang rinci dan mendalam terhadap
beberapa fenomena, untuk
mempelajari bagaimana fenomena
terjadi dalam tatanan alami (natural
setting), atau untuk belajar bagaimana
mengekspresikan beberapa konsep
dalam istilah sehari-hari (Sugiarto,
2017:170).
Metode yang digunakan dalam
penelitian ini menggunakan metode
studi kasus. Menurut Sekaran dan
Bougie (2018:118), studi kasus
berfokus pada pengumpulan
informasi terkait objek tertentu, acara
atau kegiatan, seperti unit atau
organisasi bisnis tertentu. Dalam
studi kasus, kasus adalah individu,
kelompok, organisasi, acara, atau
situasi yang diminati oleh peneliti.
Tujuan dari penelitian studi kasus
adalah untuk mendapatkan gambaran
yang lengkap dan akurat mengenai
permasalahan yang akan dibahas oleh
peneliti. Dengan demikian, tujuan
studi kasus dalam penelitian ini
adalah untuk melakukan penelitian
secara mendalam terhadap internal
divisi logistik PT. Toyota Motor
Manufacturing Indonesia (TMMIN)
untuk memberikan gambaran yang
lengkap mengenai kegiatan
operasional divisi logistik dan
membandingkannya dengan prinsip-
prinsip metode Just in Time.
Sumber Data
Sumber data pada penelitian ini
menggunakan sumber data primer
dan sekunder. Menurut Sugiyono
(2017:104), sumber data primer
adalah sumber data yang diperoleh
secara langsung dari subjek yang
diteliti. Data primer pada penelitian
ini berupa wawancara langsung
terhadap internal divisi logistik PT.
TMMIN. Data sekunder adalah
sumber data yang tidak langsung
memberikan data kepada pengumpul
data (Sugiyono, 2017:104). Dalam
penelitian ini, data sekunder akan
didapat dari internal perusahaan. Data
sekunder ini bisa berupa laporan-
laporan ataupun catatan yang
berhubungan dengan logistik di PT.
TMMIN, gambar yang didapat dari
website resmi perusahaan, buku-buku
terkait dengan metode JIT, dan skripsi
yang berbentuk fisik maupun yang
diterbitkan secara onloine yang
membahas tentang JIT.
Teknik Pengumpulan Data
Menurut Sugiyono (2017:104),
teknik pengumpulan data merupakan
langkah yang paling strategis dalam
penelitian, karena tujuan utama dari
penelitian adalah mendapatkan data.
Teknik pengumpulan data yang
digunakan oleh penelitian ini adalah
sebagai berikut:
1. Wawancara
Penelitian ini menggunakan
metode wawancara semi-terstruktur.
Wawancara semi-terstruktur
merupakan jenis wawancara yang
telah memenuhi kategori in-depth
interview (Sugiyono, 2017:114).
Perbedaan antara wawancara semi-
terstruktur dengan terstruktur adalah
dalam pelaksanaannya, dimana
wawancara semi-terstruktur lebih
bebas dibanding terstruktur.
Wawancara semi-terstruktur ini
bertujuan untuk mengetahui
permasalahan secara lebih terbuka.
Dalam proses wawancara ini, peneliti
akan menggunakan tape recorder
untuk merekam hasil wawancara.
Pendokumentasian proses wawancara
diperlukan peneliti untuk
meningkatkan kredibilitas hasil
wawancara yang diperoleh.
2. Dokumentasi
 Selanjutnya menurut Sugiyono
(2013:240), dokumentasi dapat
berbentuk tulisan, gambar, atau
karya-karya monumental dari
seseorang. Teknik dokumentasi pada
penelitian ini dilakukan peneliti
dengan mencoba mengumpulkan data
sekunder yang dapat mendukung
hasil penelitian, seperti laporan biaya
pengiriman material, profil
perusahaan, jadwal harian
pengiriman, daftar partner logistik
PT. TMMIN, daftar pemasok PT.
TMMIN, Key Performance Indicator
VPLD, dan foto-foto yang terkait
dengan penelitian.
Teknik Analisis Data
Untuk menyajikan data agar
mudah dipahami, peneliti
menggunakan teknik analisis data
dari Miles dan Huberman. Menurut
Miles dan Huberman (dalam Salim,
2006: 20-24) analisis data terdiri dari
beberapa bagian yaitu reduksi data
(data reduction), penyajian data (data
display), dan penarikan kesimpulan
(conclutions).
Reduksi Data
Mereduksi data berarti
merangkum dan memilih hal-hal yang
pokok, memfokuskan pada hal-hal
yang pokok dan penting. Dengan
demikian data yang telah direduksi
akan memberikan gambaran yang
lebih jelas dan mempermudah peneliti
untuk melakukan pengumpulan data
selanjutnya. Dalam tahap ini, peneliti
mencari dan mengumpulkan data-
data terkait pengelolaan VPLD yang
memang sudah menggunakan just in
time dalam kegiatan operasionalnya,
yang dimulai dari proses identifikasi,
pengakuan, pengukuran, pencatatan,
penyajian, dan pengungkapan pada
biaya-biaya terkait. Strategi yang
dilakukan adalah mewawancarai
pihak-pihak terkait dalam VPLD dan
melihat secara langsung (genba)
proses di lapangan. Di samping itu,
peneliti juga akan meminta data-data
yang terkait, seperti laporan biaya,
rencana harian, dan prosedur standar
operasional harian VPLD.
Peneliti akan memilah-milah data
yang diterima supaya data yang
dikumpulkan sesuai dengan
penelitian dan bersifat valid. Setelah
itu peneliti akan menjelaskan hasil
wawancara dan data-data tersebut
dalam bentuk narasi bagaimana
penerapan metode just in time dalam
bidang logistik. Hasil penjelasan akan
menjadi jawaban dari rumusan
masalah yang sudah ditetapkan dalam
penelitian ini.
Penyajian Data
Setelah data direduksi,
langkah selanjutnya adalah penyajian
data. Dalam proses penyajian data
yang telah direduksi, data akan
diarahkan agar terorganisasikan,
tersusun, dan mudah untuk dipahami.
Penyajian data dalam penelitian ini
disajikan dalam bentuk
pengklasifikasian kegiatan
operasional VPLD ke dalam tujuh
prinsip metode JIT. Selain itu,
beberapa data yang didapatkan
selama proses observasi disajikan
dalam bentuk gambar dan table untuk
memudahkan peneliti dalam
memahami dan membandingkan
antara teori dan praktik yang terjadi di
lapangan.
Penarikan Kesimpulan
 Langkah terakhir dalam Logistic (VPLD) yang juga
penelitian kualitatif menurut Miles menerapkan sistem just in time.
dan Huberman adalah penarik
kesimpulan atau verifikasi. Setelah Prinsip Penyederhanaan
melakukan pengambilan data, reduksi (Simplification)
data, dan penyajian data, peneliti akan
memberikan kesimpulan terkait hasil Milk run adalah salah satu cara
wawancara dan data-data yang sudah atau metode pengangkutan atau
diperoleh dalam penelitian tersebut. pengambilan komponen dari
Dari kesimpulan akan memberikan sejumlah pemasok dengan
hasil mengenai implementasi prinsip menggunakan satu kendaraan dan
JIT, yaitu penyederhanaan pada waktu yang bersamaan dan
(simplification), kerapian dan kotak kosong dikirimkan kembali
keteraturan (cleaness and ordeliness), kepada pemasok
kejelasan (visibility), waktu siklus Menurut Pak Rudi, sistem ini
(cycle time), kecerdasan (agility), mengadopsi dari cara tradisional
pengurangan variasi (variation penjualan susu di negara-negara
reduction), dan pengukuran Barat, yaitu para penjual susu berjalan
(measurement), kendala dalam dari satu pintu pelanggan ke pintu lain
penerapan JIT, dan upaya perbaikan dengan membawa dray sesuai rute
yang dilakukan divisi logistic PT. yang telah ditentukan untuk
TMMIN demi menciptakan kegiatan mengantarkan susu dan membawa
operasional yang efektif dan efisien. kembali botol yang sudah kosong.
Cara ini kemudian dinilai dapat
HASIL DAN PEMBAHASAN memberikan pembaharuan dan
perbaikan pada sistem pengiriman di
Analisis Penerapan Prinsip- Toyota. Pada tahun 2004, Toyota
Prinsip Just in Time pada Divisi Indonesia mulai menerapkan sistem
Logistik PT. Toyota Motor milk run. Kriteria yang diberikan
Manufacturing Indonesia untuk menentukan pemasok yang
layak diberlakukan pengiriman secara
Dalam penerapan Just in Time milk run adalah:
(JIT), dibutuhkan prinsip-prinsip 1. Komponen yang dipasok dan
sehingga pelaksanaan JIT dapat yang akan dijemput, dapat
berjalan dengan baik. Menurut diletakkan di dalam kotak,
Sinulingga (2013:74) terdapat lima pallet, atau rak yang
prinsip dasar dalam pelaksanaan JIT, memungkinkan dan aman
prinsip-prinsip tersebut adalah untuk ditumpuk.
penyederhanaan (simplification), 2. Jarak pemasok yang terlalu
kerapian dan keteraturan (cleaness jauh, misalnya Surabaya atau
and ordeliness), kejelasan (visibility), Yogyakarta, tidak dapat
waktu siklus (cycle time), kecerdasan dilayani secara milk run.
(agility). Prinsip-prinsip yang sudah Pemasok yang dapat
ada dibandingkan dengan kenyataan diikutsertakan dalam milk run
yang ada di Divisi Vehicle and Part adalah pemasok yang
jaraknya berdekatan dengan
 perusahaan pembeli sehingga
dapat dikelompokkan dengan
pemasok lainnya yang searah.
3. High Frequency (intensitas
pengiriman) dengan Low
Volume (kuantitas komponen)
adalah kriteria untuk milk run,
sedangkan Order volume yang
tinggi tetapi order frequency-
nya rendah lebih disarankan
untuk menggunakan direct
delivery.
4. Memiliki partner logistik
yang tidak terlalu banyak.
Milk run menjawab
permasalahan bagaimana
meningkatkan efisiensi kendaraan
pengangkut material, mereduksi
biaya pengiriman, dan mengontrol
pengiriman oleh PT. TMMIN.
Pelaksanaan sistem milk run diawali
dengan menentukan rute yang akan
melewati para pemasok yang berada
dalam satu area atau letaknya searah,
waktu penjemputan, jenis, dan jumlah
komponen yang akan dikirim. Milk
run menjawab rumusan masalah
bagaimana membawa sebanyak-
banyaknya (unit) dengan cycle
sedikit-sedikitnya. Cycle dalam
logistik diartikan sebagai perputaran
truk yang mengangkut kontainer
berisi unit dari PT. TMMIN menuju
para vendor sampai ke PT. TMMIN
kembali.
Kerapian dan Keteraturan
(Cleaness and Ordeliness)
Inkonsistensi dan sifat tidak rapi
dalam pengelolaan fasilitas pabrik
menyebabkan keadaan “messy” dan
juga pemborosan ruangan dan
menimbulkan kesulitan dalam
menciptakan kelancaran transportasi
di lantai pabrik. Menciptakan dan
memelihara kerapian dan keteraturan
di pabrik, kantor, gudang adalah suatu
keharusan untuk menumbuhkan
lingkungan yang nyaman dan
produktif. Pengaplikasian prinsip
kerapian dan keteraturan dalam
VPLD dilaksanakan dengan
membangun kerja sama kepada pihak
eksternal, yaitu partner logistik.
PT. TMMIN membangun kerja
sama dengan pihak ketiga, third-party
logistic (3PL), untuk membantu
VPLD dalam mengangkut dan
mengantar komponen dari pemasok
ke PT. TMMIN. Hal ini dilakukan
VPLD supaya menciptakan suasana
layout fasilitas yang rapi dan teratur.
Di samping itu, untuk mendukung
suasana yang rapi dan teratur, VPLD
membuat sendiri jadwal kedatangan
dan keberangkatan truk-truk dari
third-party logistic yang sudah
disesuaikan dengan jam produksi di
pabrik-pabrik PT. TMMIN.
Prinsip Kerapian dan Keteraturan
dalam Direct Delivery & Milk Run
Untuk menjaga prinsip kerapian
dan keteraturan dalam strategi
pengiriman secara langsung (direct
delivery), VPLD PT. TMMIN
membuat jadwal pengiriman bagi
para partner logistik dan pemasoknya
sehingga memudahkan PT. TMMIN
untuk mengontrol, mengawasi, dan
mengevaluasi jalannya pengiriman
material.
Setiap pemasok dan partner
logistik yang tergolong dalam direct
delivery akan diberikan cycle issue
and pick up time delivery
confirmation yang berisi rute plant
PT. TMMIN, cycle issue, jam
kedatangan di PT. TMMIN, jam
keberangkatan dari PT. TMMIN,
lokasi penurunan komponen (dock),
dan nama partner logistik yang
digunakan pemasok. Toleransi
keterlambatan kedatangan adalah 15
menit dari yang dijadwalkan. Jadwal
ini dibuat oleh VPLD selain untuk
mempermudah pengawasan, juga
memperkecil kemungkinan
keterlambatan yang fatal, yang
nantinya akan mengganggu proses
produksi yang pada saat itu
membutuhkan komponen terkait.
Divisi VPLD sudah membagi
para pemasok ke dalam rute-rute milk
run berdasarkan lokasi pabrik para
pemasok. Menurut Pak Rudi, dalam
satu hari setidaknya terdapat 10 cycle
milk run untuk satu rute dan dalam
sehari terdapat tiga sampai lima rute
di PT. TMMIN Sunter. Setelah itu,
VPLD akan membagi partner-partner
logistik ke setiap rute milk run.
Sebelumnya, VPLD sudah membuat
route planning bagi para pemasok dan
partner logistik yang berisi rute, jam
kedatangan partner logistik di tempat
pemasok, jam keberangkatan dari
pemasok, jam kedatangan di PT.
TMMIN, jam keberangkatan dari PT.
TMMIN, dan destinasi dock untuk
menurunkan komponen-komponen
yang dibawa.
Planning ini dibuat untuk
dilaksanakan pada bulan mendatang.
Setiap bulan planning akan
diperbaharui sesuai dengan kondisi
PT. TMMIN, para pemasok, dan
partner logistik. Oleh karena itu, PT.
TMMIN Sunter setiap bulan
mengadakan pertemuan yang
mengundang seluruh para pemasok
dan partner logistik untuk membahas
route planning di bulan yang
mendatang. Pada pertemuan, PT.
TMMIN sudah menyiapkan route
planning untuk dibagikan dan
didiskusikan jika ada pihak dari para
pemasok dan partner logistik yang
tidak menyetujuinya atau tidak
menyanggupinya. Menurut Pak Jum,
banyak sekali manfaat dari route
planning tersebut, apalagi untuk
mengaplikasikan just in time pada
logistik. Jadwal pengiriman ini sudah
memuat jam kedatangan truk ke PT.
TMMIN dan keberangkatannya dari
PT. TMMIN, destinasi dock yang
menjadi tempat diturunkannya
muatan, dan jam cycle selanjutnya
pada hari yang sama. Selain itu,
dalam jadwal milk run sudah tertera
partner logistik yang bertugas untuk
menyambangi para pemasok yang
termasuk dalam satu rute milk run.
Jadwal ini membantu VPLD dalam
memantau kinerja partner logistik.
Pembuatan jadwal atau route
planning menjadi salah satu indikator
apakah rencana pengiriman harian
yang dibuat VPLD berjalan secara
efektif atau tidak. Pak Zakaria, selaku
penanggung jawab dari pembuatan
route planning, mengatakan bahwa
tingkat efektivitas dari kegiatan
operasional VPLD dilihat dari
seberapa berhasilkah route planning
ini dilaksanakan. Jika pada hari ini
pemasok Aisan Nasmoco Industri
dijadwalkan untuk melakukan
pengiriman material secara milk run
ke pabrik Sunter sebanyak dua kali
(RS17), maka pihak Armas Logistic
Service (ALS) sebagai partner
logistik PT. TMMIN harus berhasil
melaksakannya dengan waktu yang
sudah ditentukan. Hal ini
dikategorikan efektif karena rencana
yang dibuat VPLD PT. TMMIN telah
berhasil dilaksakan sesuai dengan
jadwal yang telah dibuat.
Kejelasan (Visibility)
 Salah satu yang perlu dilakukan
oleh setiap manajer ialah
berkomunikasi dengan semua pihak
mengenai segala sesuatu yang perlu
diperbaiki dan ditingkatkan.
Komunikasi yang jelas kepada para
bawahan adalah satu kunci agar
informasi yang disampaikan dan
perubahan yang diinginkan dapat
berjalan dengan baik.
Menurut Pak Rudi, selaku
manajer External Logistic
Management, prinsip ini dilakukan
VPLD dengan briefing harian yang
selalu dilakukan setiap pagi. Briefing
ini dilakukan setiap hari sebelum
memulai pekerjaan. Fungsi dari
briefing bagi para manajer dan section
head adalah untuk memantau
pekerjaan dari internal VPLD sendiri
sudah sejauh mana pekerjaan tersebut
selesai. Selain itu, jika ada informasi
terbaru akan disampaikan pada
briefing ini sehingga tidak ada satu
pun yang ketinggalan informasi
tersebut, apalagi jika berhubungan
dengan kegiatan operasional VPLD.
Tidak hanya informasi saja yang
dapat dibagikan pada briefing, para
staf VPLD dapat menyampaikan
setiap kendala yang mereka temui
dalam pekerjaannya. Masalah
tersebut langsung dibahas pada saat
briefing dan dibantu oleh section head
atau staf lainnya dalam menemukan
solusinya.
Prinsip kejelasan ini tidak hanya
diterapkan di internal VPLD saja,
tetapi juga pada pihak eksternal.
Prinsip ini dilakukan dengan
pertemuan bulanan antara VPLD
dengan para pemasok dan partner
logistik untuk membahas jadwal
pengiriman. Pertemuan ini berfungsi
selain untuk membagikan jadwal
pengiriman, tetapi juga untuk
mendengarkan keluh kesah dari para
partner logistik dan para pemasok.
Biasanya, pihak eksternal
mengajukan keberatan dalam hal jam
keberangkatan dan kedatangan
karena berbentur dengan jadwal
pengiriman mereka dengan
perusahaan lain. Pertemuan ini juga
menjadi ajang bagi kedua belah pihak
untuk saling mengevaluasi terhadap
kinerja mereka masing-masing.
Setiap saran, masukan, dan evaluasi
yang diterima VPLD PT. TMMIN
ditampung dan dijadikan perbaikan
untuk selanjutnya.
Waktu Siklus (Cycle Time)
Waktu siklus adalah rentang
waktu yang digunakan untuk
melakukan suatu pekerjaan atau
kegiatan dari awal hingga akhir.
Perusahaan manufaktur pada
umumnya berupaya untuk
menemukan waktu standar
penyelesaian setiap pekerjaan yang
bersifat pengulangan. Dengan begitu,
penjadwalan kegiatan akan dibuat
seakurat mungkin, volume produksi
dapat diprediksi lebih tepat dan
kebutuhan sumber daya (tenaga kerja)
dapat ditentukan dengan baik.
Menurut Pak Jum, tidak ada
penetapan siklus waktu secara tepat
dari VPLD bagi para partner logistik.
Jam kedatangan truk ke PT. TMMIN
dan jam keberangkatan truk dari PT.
TMMIN sudah menjadi acuan sendiri
bagi VPLD untuk mengawasi dan
memantau kinerja para partner
logistik dari segi siklus waktu. Pak
Rudi juga menambahkan bahwa
untuk mengontrol jalannya route
planning ini, dalam pelaksanaannya,
setiap truk yang datang ke dan akan
pergi dari PT. TMMIN harus tap,
seperti absen tetapi secara elektronik,
untuk mengetahui apakah truk ini
terlambat atau tepat waktu. Laporan
ini akan menjadi bahan evaluasi untuk
menemukan letak kesalahan dan
hambatan. Jika terdapat hambatan
yang terjadi di jalan atau di pemasok
yang akan mengakibatkan
keterlambatan lebih dari 15 menit,
maka driver truk akan
mengkonfirmasi hal tersebut kepada
VPLD. Pak Jum menambahkan
bahwa toleransi keterlambatan
sendiri, VPLD hanya membatasi
selama 15 menit.
Setiap harinya, VPLD akan
membuat summary monitoring yang
berisi laporan setiap rute beserta
partner logistiknya dan evaluasi
pelaksanaannya. Summary ini akan
menjadi bahan penilaian harian dan
perbaikan untuk para partner logistik
di kemudian hari. Summary
monitoring tersebut berfungsi sebagai
evaluasi harian mengenai kinerja
setiap partner logistik, apakah
terlambat, tepat waktu, atau terlalu
cepat datang. Selain itu, terdapat
kolom problem yang akan diisi jika
terdapat masalah dalam
pengangkutan material, seperti ada
muatan yang rusak atau cacat. Untuk
proses unloading sendiri, menurut
Pak Jum, hanya membutuhkan waktu
30-40 menit. Proses unloading sendiri
tidak terlalu memakan waktu lama
karena sudah ada peralatan yang
memudahkan proses unloading.
Kecerdasan (Agility)
Perusahaan manufaktur
dikatakan agile manufacture apabila
melakukan kegiatan berikut:
a) Observe, melakukan
observasi terhadap situasi
secara terus-menerus.
b) Orient, melakukan
orientasi perusahaan
dengan cara meletakkan
semua informasi dalam
konteksnya.
c) Decide, melakukan
pemilihan tindakan yang
perlu diambil.
d) Act, melaksanakan
tindakan yang telah dipilih.
Observe (Observasi)
Untuk poin observe (observasi),
VPLD menerapkan genba (bahasa
Jepang) yang jika diartikan berarti
peninjauan langsung. Ketika VPLD
merasa bahwa penerapan direct
delivery tidak lagi efektif dan efisien,
maka mereka harus meninjau kembali
strategi pengiriman tersebut dengan
melihat kondisi di lapangan. Hingga
pada saat strategi pengiriman milk run
muncul dan dipertimbangkan apakah
cocok dengan kondisi di lapangan dan
dapat menjadi solusi atas kendala
inefisiensi yang timbul akibat direct
delivery. Menurut Pak Rudi, dengan
menimang kelebihan dan kekurangan
milk run, persiapan yang dibutuhkan,
serta melihat kondisi di lapangan,
maka strategi pengiriman milk run
layak untuk diteliti dan diuji coba
terlebih dahulu.
Orient (Orientasi)
Selanjutnya, pada poin orient,
Pak Rudi menyatakan bahwa poin ini
dilakukan dengan melakukan
pelatihan yang berisi edukasi lanjut
mengenai konsep Just in Time dan
strategi pengiriman milk run kepada
 para partner logistik, sebagai 3rd
Party Logistic (3PL). Pelatihan ini
dilaksanakan supaya ketika strategi
milk run mulai diaplikasikan, para
partner logistik mampu beradaptasi
dan memahami konsep milk run
sehingga goals dari strategi ini
tercapai. Menurut pernyataan Pak
Jum, pelatihan ini diadakan dengan
mengundang seluruh para partner
logistik dan pemasok. Kemudian
akan ada trainer dari PT. TMMIN
yang akan mengedukasi mereka
mengenai konsep tersebut. Hal ini
dilakukan Toyota karena jika ingin
goals dari milk run tercapai, maka
seluruh pihak yang berkenaan dengan
proses distribusi komponen juga
harus memahami benar konsep milk
run.
Decide dan Act
Pada poin decide dan act, hal ini
berhubungan ketika VPLD
dihadapkan pada suatu pilihan.
Menurut Pak Rudi, salah satu
contohnya adalah dalam memilih milk
run atau direct delivery. Sebelum milk
run diterapkan, semua pengiriman
material dilakukan dengan direct
delivery. Tidak dapat dipungkiri,
bahwa biaya pengiriman secara
langsung sangat besar, tidak efisien,
dan terkadang biaya pengiriman tidak
sebanding dengan volume muatan,
khususnya untuk material bersifat
high-frequent low-volume. Oleh
karena itu, VPLD memilah-memilah
komponen yang dapat
dikelompokkan ke dalam milk run
dan direct delivery dan menghitung
biaya yang timbul.
Tabel 4.3
Tabel Biaya Direct Delivery di PT.
TMMIN

BIAYA TRANSPORT DIRECT DELIVERY PT. TMMIN SUNTER I

JARAK BASIC
NO SUPPLIER ALAMAT
(Km) PRICE/TRIP
Kertamukti,
98,4
1 Bridgestone Astra Indonesia Purwakarta IDR1.673.000
2 Chiyoda Integre Indonesia Cikarang Jababeka 76,5 IDR1.344.500
Daido Indonesia
82,7
3 Manufacturing Cikampek IDR1.437.500
4 Unicraft Nagura Indonesia Cikarang Jababeka 60 IDR1.097.000
5 Velasto Indonesia Purwakarta 98 IDR1.667.000
6 Nusa Toyotetsu Corp. Cibitung MM2100 43 IDR842.000
7 Patec Presisi Indonesia Cikarang Delta Silicon 50 IDR947.000
8 Federal Nusa Metal Pegangsaan 9 IDR332.000
9 Garuda Metalindo Jakarta 23,5 IDR549.500
Kamigumi WH
41
10 Ichikoh Indonesia Cibitung IDR812.000
11 Indonesia Koito Kalihurip, Cikampek 82,5 IDR1.434.500
12 OCHIAI Cikarang Jababeka 62 IDR1.127.000
13 Toyota Boshoku Indonesia Cibitung MM2100 40 IDR797.000
14 Nichias Suni Jaya Purwakarta 93,6 IDR1.601.000
15 3 M Indonesia Bekasi Tambun 30 IDR647.000
 Tabel di atas memperlihatkan digabung dengan jenis lainnya karena
biaya yang dikeluarkan oleh VPLD akan mengganggu dari kualitas itu
PT. TMMIN untuk pengiriman secara sendiri.
langsung. Harga yang dipertunjukkan Toyota sebisa mungkin
bukanlah nominal asli tetapi mengefisiensikan biaya dalam
mendekati harga sebenarnya. Hal ini kegiatan operasionalnya dengan tidak
terjadi karena keterbatasan peneliti mengesampingkan kualitas. Salah
dalam mengambil data terkait harga satu proses yang dihindari dari Toyota
dan biaya di VPLD dan juga data adalah proses rework akibat terdapat
tersebut merupakan data confidential scrap goods karena akan memakan
yang tidak bisa diakses dan diberikan waktu lebih lama dan double cost.
kepada orang lain secara bebas. Oleh karena itu, VPLD tetap
Seperti yang telah dijelaskan mengaplikasikan direct delivery
sebelumnya, pengiriman secara untuk beberapa komponen, seperti
langsung diperuntukkan bagi pintu mobil dan kaca.
komponen yang bersifat low Berikut merupakan biaya
frequency – high volume order dan transportasi milk run pada rute RS 06,
tidak bisa digabung dengan jenis RS07, RS 17, RS 20, RS 22, RS 31,
komponen yang berbeda karena dan RS 32 yang kemudian
mempertimbangkan kualitas dan diperbandingkan dengan biaya
komponen itu sendiri. Meskipun transportasi secara direct delivery
terdapat beberapa pemasok yang pada rute yang sama.
letaknya berdekatan atau satu daerah,
seperti Chiyoda Integre Indonesia dan
Unicraft Nagura Indonesia, mereka
tidak dikelompokkan dalam milk run Tabel 4.4
karena komponen yang diproduksi Tabel Biaya Milk Run VPLD PT.
oleh pemasok tersebut tidak bisa TMMIN
NO RUTE BIAYA DIRECT BIAYA MILK RUN
MILK RUN DELIVERY per CYCLE
(Kovensional)
1 RS 06 Rp3.092.000 Rp1.385.000

2 RS 07 Rp2.964.000 Rp1.122.000

3 RS 17 Rp6.336.000 Rp1.231.000

4 RS 20 Rp3.874.000 Rp1.125.000

5 RS 22 Rp5.554.000 Rp978.000

6 RS 31 Rp7.841.000 Rp2.000.000

7 RS 32 Rp5.763.000 Rp1.882.000
 Tabel di atas memperlihatkan
biaya yang dikeluarkan oleh PT.
TMMIN untuk pengiriman secara
milk run, yang diperbandingkan
dengan harga konvensional atau
secara direct delivery. Biaya milk run
yang dipertunjukkan merupakan
nominal yang mendekati harga
sebenarnya. Hal ini terjadi karena
keterbatasan peneliti dalam
mengambil data terkait harga dan
biaya di VPLD dan juga data tersebut
merupakan data confidential yang
tidak bisa diakses dan diberikan
kepada orang lain secara bebas.
Menurut Pak Irawan, selaku
section head of VPLD operational,
yang ingin dipertunjukkan dalam
tabel tersebut adalah perbedaan yang
cukup signifikan apabila PT. TMMIN
tetap menggunakan direct delivery
untuk komponen-komponen yang
sebenarnya bisa digabung.
Pembengkakan biaya ini bisa
direduksi dengan pengaplikasian milk
run terhadap pemasok pemasok yang
letaknya berdekatan. Dengan adanya
tabel biaya tersebut, hal ini
menunjukkan bahwa metode milk run
adalah solusi bagi PT. TMMIN dalam
mengefisiensikan biaya pengiriman.
Seperti contoh, pada rute RS 22
(Milk- Run Sunter 22), terdapat
delapan pemasok yang letaknya
berdekatan atau searah, antara lain
NSK Indonesia, Robert Bosch, Setia
Guna Sejati, Nusahadi Citra
Harmonis, dan Sekiso Industries
Indonesia, dan lain-lain. Para
pemasok ini berlokasi di Cibitung
MM 2100. Jika biaya pengiriman
dihitung berdasarkan direct delivery,
maka total biaya yang akan muncul
sebesar Rp5.554.000,00 untuk satu
kali trip, sedangkan karena produksi
PT. TMMIN menganut just in time,
maka muatan setiap truk yang datang
dari para suplier tersebut tidak akan
maksimal karena tergantung dengan
kebutuhan produksi pada saat
tersebut. Tetapi jika VPLD
mengelompokkan kedelapan
pemasok ini ke dalam satu rute milk
run, maka dalam satu kali trip, VPLD
akan menghabiskan biaya sebesar
Rp978.000,00/cycle (satu cycle
berarti satu kali rute dijalankan) dan
muatan truk dapat dimaksimalkan
dengan komponen-komponen dari
setiap suplier.
Mengacu pada hasil wawancara
dari Pak Jum dan Pak Rudy, dalam
satu hari, dalam satu rute milk run,
bisa terlaksana 3-4 cycle. Jika
mengacu pada RS 22 dengan biaya
Rp978.000,00 x 4 cycle, maka akan
menghabiskan biaya sebesar
Rp3.912.000,00. Total biaya setiap
rute milk run dalam satu hari masih
lebih rendah dibandingkan dengan
biaya pengiriman secara langsung.
Tentu jika dihadapkan dengan
pilihan antara memilih pengiriman
secara langsung atau milk run, maka
tentu VPLD akan menggunakan
strategi pengiriman milk run
dibandingkan direct delivery.
Penggunaan milk run jauh lebih
efisiensi dari segi biaya dan waktu.
VPLD mendapatkan berbagai jenis
komponen dari para pemasok yang
berbeda dalam satu waktu yang sama,
tanpa harus menunggu satu per satu.
Maka dari itu, dengan menimang
waktu, perhitungan biaya, dan jenis
komponen yang dapat
dikelompokkan dengan milk run,
maka VPLD mengambil keputusan
dengan memilih menggunakan milk
run dibandingkan direct delivery.
Pengurangan Variasi (Variation
Reduction)
 Variasi yang melebihi batas
toleransi mengakibatkan peningkatan
biaya produksi, keterlambatan
penyelesaian order dan mutu produk
yang dihasilkan Pengurangan variasi
dalam VPLD berhubungan dengan
material handling. Hal ini jelas
diutarakan oleh Pak Rudi karena
material handling dapat
menimbulkan biaya yang cukup besar
tetapi merupakan hal yang sangat
penting, karena berhubungan dengan
kualitas dari komponen itu sendiri.
Material handling mencegah
terjadinya scrap goods selama proses
pengiriman, yang akan berujung
dengan rework di sisi pemasok, dan
menimbulkan biaya baru dan
penambahan waktu di sisi PT.
TMMIN. Tentu hal ini tidak akan
menguntungkan bagi sisi Toyota dan
merupakan pemborosan. Oleh sebab
itu, material handling bukanlah hal
yang dapat dikompromi, bahkan
untuk Toyota sendiri. Toyota
merupakan industri manufacture,
berhadapan dengan bahan baku yang
mudah rusak, cacat, bahkan berkarat
jika tidak ditangani dengan
perlengkapan yang memadai.
Pengukuran (Measurement)
Pengukuran harus dilakukan
untuk mengetahui sejauh apa
perbaikan yang telah dicapai dan
berapa besar sisa masalah yang masih
harus diselesaikan. Pengukuran ini
dilakukan VPLD dalam menilai
kinerja para partner logistik.
Penerapan prinsip ini dinyatakan
dalam bentuk Key Performance
Indicator (KPI).
Key Performance Indicator
(KPI) adalah satu set ukuran
kuantitatif yang digunakan
perusahaan atau industri untuk
mengukur atau membandingkan
kinerja dalam hal memenuhi tujuan
strategis dan operasional perusahaan.
VPLD PT. TMMIN menggunakan
KPI sebagai alat ukur untuk menilai
performa dari setiap partner logistik
yang ada. KPI ini berisi indikator-
indikator penilaian yang menjadi
dasar penilaian, antara lain:
1. KPI Logistic Safety: indikator
ini menunjukkan jumlah
seberapa banyak kecelakaan
atau insiden yang terjadi
setiap bulannya ketika partner
logistik membawa komponen
dari pemasok ke Sunter.
2. KPI Safety Genba Patrol:
indikator ini menunjukkan
kondisi truk partner logistik.
Indikator ini akan menilai
layak tidaknya truk ini untuk
beroperasi. Biasanya, jika
kondisi truk mengarah ke arah
tidak layak operasi, dapat
mengakibat kecelakaan di
jalan dan memengaruhi
kualitas muatan. Untuk
indikator ini, PT. TMMIN
memasang target sebesar 0
case.
3. KPI Route Achievement:
indikator ini menunjukkan
pencapaian partner logistik
dalam memenuhi rute
operasional hariannya.
Indikator ini menilai
keberhasilan tidaknya partner
logistik untuk mencapai target
(pemasok) dalam satu rute. Di
samping itu, indikator ini juga
mencatat extra delivery yang
terjadi di luar rencana bagi
setiap parnet logistik.
Indikator ini akan
memberikan hasil bagi setiap
partner logistik yang tidak
 memenuhi target rutenya.
Untuk indikator ini, PT.
TMMIN memasang target
100% untuk route
achievement dan 2% untuk
extra delivery.
4. KPI Punctuality: indikator ini
menunjukkan ketepatan
waktu partner logistik dalam
menjemput komponen hingga
sampai di PT. TMMIN.
Indikator ini merupakan
rangkuman dari monitoring
route visualization harian.
Untuk indikator ini, PT.
TMMIN memasang target
sebesar 98%.
Perbaikan
Salah satu upaya yang dilakukan
VPLD untuk tetap melakukan
perbaikan dalam kegiatan
operasionalnya, khususnya dalam
memantau ketepatan waktu dari para
partner logistik adalah dengan
membuat Receiving Monitory System
(RMS) Receiving Monitory System
adalah sistem yang berfungsi untuk
memantau ketepatan waktu partner
logistik. Sistem ini akan mencatat jam
kedatangan dan keberangkatan
partner logistik,
mengelompokkannya ke dalam
beberapa status, dan menjumlahkan
total truk menurut kelompok
statusnya.
RMS memudahkan VPLD dalam
mengontrol dan mengevaluasi partner
logistik dalam proses pengiriman
komponen-komponen berdasarkan
ketepatan waktunya. Namun sistem
ini masih dalam proses
penyempurnaan, tetapi sudah dalam
masa percobaan. Sistem ini baru
diaplikasikan dan diuji coba pada
plant Karawang 1 untuk ditinjau lebih
lanjut.
Cara kinerja dari sistem ini
adalah ketika truk datang ke PT.
TMMIN, maka driver truk harus
melaporkan diri dengan
menempelkan kode barcode ke
sistem yang terintegrasi dengan
receiving monitory system. Setelah itu
sistem akan mengelompokkan
kedatangan truk ini ke dalam empat
kategori: Advanced, On Time, Delay,
dan Remaining. Advanced, adalah
situasi ketika truk datang ke PT.
TMMIN lebih cepat dari waktu yang
dijadwalkan. Menurut Pak Jum,
kondisi seperti ini tidak dapat
dikatakan baik atau menguntungkan
karena akan terjadi penumpukan truk
di bagian receiving area, sehingga
akan mengganggu akses jalan dan
penumpukan komponen yang akan
diproduksi. On Time adalah situasi
ketika truk datang ke PT. TMMIN
tepat waktu sesuai dengan yang
dijadwalkan. Toleransi keterlambatan
yang masih dapat dikategorikan
dalam On Time adalah 15 menit.
Selanjutnya, kategori Delay adalah
situasi ketika truk datang ke PT.
TMMIN pada waktu yang melebihi
dari batas toleransi di kategori On
Time.
Situasi ini akan memberikan
dampak langsung ke proses produksi.
“kan kita ini basisnya just in time,
kalau komponen terlambat datang kan
produksi jadi terhambat karena part
yang dibutuhkan pada saat itu, yang
seharusnya sudah datang, tidak ada.
Bahkan fatalnya, bisa-bisa proses
produksi berhenti.” (Wawancara,
Jumiyo, 26 Februari 2019). Setelah
itu, pada box kuning terdapat kategori
Remaining yang menunjukkan sisa
truk yang belum datang pada hari
tersebut.
Receiving Monitory System ini
dalam tahap percobaan dan
penyempurnaan sehingga masih
dalam lingkup plant Karawang 1.
Perbaikan yang diharapkan,
berdasarkan evaluasi dari plant
Karawang 1, sistem ini bisa
terintegrasi dengan plant yang ada di
Karawang 2 dan Sunter. Selain
berintegrasi dengan antar-plant,
sistem ini juga bisa terintegrasi
dengan pihak partner logistik agar
bisa mengontrol dan memantau
proses pengiriman yang dilakukan
oleh pihaknya sendiri. Salah satu
alasan mengapa sistem ini diuji
pertama kali di Karawang 1 karena
plant ini merupakan plant terbesar di
antara plant yang ada di Indonesia
dan memproduksi kendaraan, baik
dalam bentuk CBU maupun CKD,
untuk kebutuhan domestik dan
ekspor. Di samping itu, frekuensi
mobilitas pergerakan logistik paling
tinggi ada di plant Karawang 1 karena
merupakan pabrik pertama PT.
TMMIN.
Kesimpulan
Berdasarkan hasil penelitian dan
pembahasan pada bab sebelumnya,
kegiatan operasional VPLD PT.
TMMIN telah menerapkan prinsip-
prinsip Just in Time: penyederhanaan,
kerapian dan keteraturan, kejelasan,
waktu siklus, kecerdasan,
pengurangan variasi, dan
pengukuran. Setelah menerapkan ke-
7 prinsip JIT, kegiatan operasional
VPLD menjadi lebih efektif dan
efisien. VPLD PT. TMMIN
menerapkan metode JIT dengan baik
dan secara terus-menerus membuat
perbaikan sehingga bermacam
terobosan baru ditemukan, khususnya
di divisi logistik. Penerapan sistem
just in time di divisi logistik sudah
sesuai dengan prinsip-prinsip yang
ada.
Dari segi prinsip penyederhanaan
(simplification), VPLD PT. TMMIN
telah mengaplikasikan milk run
sebagai bentuk lain dari pengiriman,
di samping pengiriman secara
langsung. Pengaplikasian milk run
adalah salah satu bentuk
penyederhanaan bagi divisi logistik
dalam kegiatan operasionalnya.
Sedangkan untuk prinsip
kerapian dan keteraturan (cleanliness
and orderliness), VPLD PT. TMMIN
berhasil menerapkannya dengan
membuat jadwal kedatangan dan
keberangkatan bagi setiap truk
sehingga tidak terjadi penumpukan
truk di dock. Setiap truk yang datang
ke PT. TMMIN dan berangkat dari
PT. TMMIN sudah diatur jamnya
oleh divisi logistik demi menciptakan
layout pabrik yang teratur dan rapih.
Untuk prinsip kejelasan
(visibility), VPLD PT. TMMIN sudah
mengaplikasikannya dengan baik.
Pengaplikasiannya dengan
melakukan briefing setiap hari untuk
internal VPLD, sebelum memulai
kegiatan kerja. Di samping itu, VPLD
secara berkala mengadakan
pertemuan dengan para partner
logistik untuk membahas jadwal
pengiriman komponen pada bulan
berikutnya.
Selanjutnya untuk prinsip waktu
siklus (cycle time), VPLD PT.
TMMIN tidak menetapkan rentang
waktu yang pasti dalam proses
unloading. Namun menurut hasil
wawancara, perkiraan waktu bersih
yang dibutuhkan kurang lebih tiga
puluh menit. Lama waktu proses
unloading tergantung dengan 1. Untuk PT. TMMIN dalam
material atau komponen yang dibawa. membina hubungan jangka
Untuk prinsip kecerdasan panjang yang lebih baik
(ability), VPLD PT. TMMIN terus dengan pihak partner logistik,
melakukan observasi dengan lebih meningkatkan intensitas
melakukan genba (datang langsung pelatihan dan responsif
ke lapangan) untuk melihat secara terhadap keluhan dan saran
langsung kondisi di lapangan dan dari pihak partner logistik
mencari solusi alternatif bagi sehingga mereka bisa
permasalahan yang ditemukan meningkatkan performa
Untuk prinsip pengurangan pelayanan jasanya dan
variasi (variation reduction), VPLD mengimbangi ritme dan cara
PT. TMMIN tidak mengambil resiko PT. TMMIN dalam
untuk mengurangi atau menurunkan beroperasional.
standar pengamanan material dalam 2. Untuk peneliti selanjutnya,
proses pengiriman, meskipun supaya membangun
memerlukan biaya tambahan. Hal ini kepercayaan dengan para
dilakukan karena material bersifat calon narasumber sehingga
rentan untuk rusak atau jatuh selama mempermudah peneliti untuk
proses pengiriman sehingga akan memperoleh alternatif data
mempengaruhi kualitas dari material dan calon narasumber yang
tersebut. bersedia untuk diwawancarai.
Untuk prinsip pengukuran DAFTAR PUSTAKA
(measurement), divisi logistik PT. Arikunto, Suharsimi. 2006. Prosedur
TMMIN mengaplikasikannya dengan Penelitian Suatu Pendekatan
membuat Key Performance Indicator Praktik. Jakarta: Rineka Cipta
(KPI) yang berisi penilaian dan
evaluasi dari performa setiap partner Ballou, Ronald H. 2004. Business
logistik. Logistics/Supply Chain
Kendala atau hambatan yang Management Planning,
terjadi dalam implementasi JIT Organizing, and
adalah missed efficiency dalam Controlling the supply Chain
memaksimalkan volume kontainer, (Fifth Edition). Australia:
missed communication dengan para Pearson Education.
partner logistik, situasi overflow,
kondisi jalan dan cuaca, seperti Bowersok, Donald J. 2006.
kecelakaaan truk logistik dan Manajemen Logistik Jilid
kemacetan, dan komponen yang cacat 1 (ahli bahasa: A. Hasyim
saat sampai di dock pabrik. Ali). Jakarta: PT. Bumi Aksara.
Saran
Berdasarkan kesimpulan dari Carter, Wiliam & Milton F Usry.
hasil penelitian ini, dapat 2006. Jilid 1. Cost Accounting
dikemukakan beberapa saran (Akuntansi Biaya). Terjemahan.
sehubungan dengan penerapan Jakarta: Salemba Empat.
prinsip-prinsip Just in Time (JIT):
Christopher, Martin. 2015. Logistics Heizer, Jay & Barry Render. 2008.
and Supply Chain Manajemen Operasi (Buku I).
Management. Harlow: FT Jakarta: Salemba Empat.
Publishing.
Martono, Ricky. 2015. Manajemen
Dwiantara, Lukas. dan Sumarto, Logistik Terintegrasi. Jakarta: PPM
Rumasari Hadi.
2005. Manajemen Logistik: Miles, Mattew B. & Amichael
Pedoman Praktis Bagi Huberman. 2007. Analisis Data
Sekretaris dan Staf Kualitatif Buku Sumber
Administrasi. Jakarta: Tentang Metode-Metode Baru
Grasindo. (Tjetjep Rohendi, Penerjemah).
Jakarta: Universitas Indonesia.
Feprianto, Muhammad. 2018.
Analisis Implementasi Konsep Moleong, L. J. 2007. Metodologi
Just in Time Dalam Persediaan Penelitian Kualitatif. Bandung: PT.
Bahan Baku (Studi Kasus pada Rosdakarya
Ud. Ultra Mas Malang)
(Skripsi tidak dipublikasikan). Monden, Yashuhiro. 2000. Sistem
Jurusan Administrasi Bisnis, Produksi Toyota: Suatu
Fakultas Ilmu Administrasi, Ancangan Terpadu untuk
Universitas Brawijaya. Penerapan Just in Time. Buku
Kedua. Penerjemah: Edi
Gaspersz, Vincent. 2004. Production Nugroho. Jakarta: PPM.
Planning and Inventory
Control. Jakarta: PT. Gramedia Mulyadi. 2001. Akuntansi
Pustaka Umum. Manajemen, Konsep, Manfaat,
dan Rekayasa. Universitas
Ginting, Rosnani. 2007. Sistem Gajah Mada.
Produksi. Yogyakarta: Graha
Ilmu Nana, Syaodih, Sukmadinata. 2011.
Metode Penelitian Pendidikan.
Greener, Sue. 2008. Busines Bandung: PT. Remaja
Research Methods. Dr. Sue Rosdakarya
Greener & Ventus Publishing
Aps. Nurdin ZH, S.H. 2015. Perencanaan
Pengelola Persediaan Bahan
Hansen, Don R. & Maryanne M. Baku penolong Rokok Sigaret
Mowen. 2009. Buku Kretek Mesin dengan
1.Manajerial Accounting Pendekatan Just in Time (Studi
(Akuntansi Manajerial). Kasus: PT. Cakra Guna Cipta
Terjemahan. Jakarta: Salemba Malang). Jurnal Rekayasa dan
Empat Manajemen Sistem Industri
Universitas Brawijaya (UB),
III, 443-452.
Ohno, T. (1988). Toyota Production Sugiarto. 2017. Metodologi
System: Beyond Large-Scale Penelitian Bisnis.
Production Productivity Press. Yogyakarta: Penerbit Andi.
Jepang: ISBN 978-0-915299-
14-0. Tunggal, Amin Widjaja.
2009. Manajemen Logistik dan
Sekaran, U., & Bougie, R. 2013. Supply Chain Management
Metodologi Penelitian untuk (Manajemen Rantai Pasokan).
Bisnis (Edisi 6). Jakarta: Jakarta: Harvarindo.
Salemba Empat
Witjaksono, Armanto. 2013.
Serang, Serlin. 2011. Implementasi Akuntansi Biaya. Yogyakarta:
Just in Time dan Pengaruhnya Graha Ilmu
Terhadap Kinerja Operasional
dan Kinerja Perusahaan
Manufaktur di Kota Makassar
(Studi Kasus pada Kawasan
Industri Makassar) (Disertasi
Doktor, Universitas
Brawijaya). Diakses dari
http://digilibfeb.ub.ac.id/inlislit
e3/uploaded_files/temporary/D
igitalCollection/OTdmNGNkM
GZhZmQxMjk4NmY0MDY1
YzdmODlhZTAzY2QzNTFjM
TVkNg==.pdf.

Siagian, Yolanda M. 2005. Aplikasi

Supply Chain Management
dalam Dunia Bisnis. Jakarta:
Grasindo

Siahaya, Williem. 2012. Manajemen

Pengadaan. Bandung:
Alfabeta.

Sinulingga, Sukaria. 2013.

Perencanaan dan
Pengendalian Produksi.
Yogyakarta: Graha Ilmu.

Sugiyono. 2017. Metode Penelitian

Kuantitatif Kualitatif & RND.
Bandung: Alfabeta
28