MAKALAH

Pusat Pertanggungjawaban keuangan

&
Perencanaan dan Penganggaran

OLEH
KELOMPOK 4
1. Aryani Yulistiani Halidi (2023755743)
2. Darince Uly Hede (2023755746)
3. Elma Margareta Malelak (2023755748)
4. Louisa Rachela Moi Dose (2023755758)
5. Gustinho Daniel Ratucoreh (2023755754)
6. Yosephino Yohakim F X Doren (2023755780)
KELAS : 4C AKUNTANSI SEKTOR PUBLIK
Matakuliah : Sistem Pengendalian Manajemen
Dosen : Ibu. Eugenia Hendrini P. Tanan, SE.,MM

POLITEKNIK NEGERI KUPANG

2021/2022
…………………………………………………………..…………………………………… i

KATA PENGANTAR

Puji syukur kami ucapkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas segala rahmat-Nya
sehingga makalah ini dapat tersusun sampai dengan selesai. Tidak lupa kami mengucapkan
terima kasih terhadap bantuan dari pihak yang telah berkontribusi dengan memberikan
sumbangan baik pikiran maupun materinya.
Penulis sangat berharap semoga makalah ini dapat menambah pengetahuan dan
pengalaman bagi pembaca. Bahkan kami berharap lebih jauh lagi agar makalah ini bisa pembaca
praktekkan dalam kehidupan sehari-hari.
Bagi kami sebagai penyusun merasa bahwa masih banyak kekurangan dalam penyusunan
makalah ini karena keterbatasan pengetahuan dan pengalaman Kami.
Untuk itu kami sangat mengharapkan kritik dan saran yang membangun dari pembaca
demi kesempurnaan makalah ini.

Kupang,9 Mei 2022

Penulis

2
…………………………………………………………..…………………………………… i

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR……………………………………………………………..…………..… 2

DAFTAR ISI …………………………………………………………………………………..… 3

BAB I PENDAHULUAN …………………………………………………………………..…… 4

1. Latar Belakang…………………………………………………………………………….4
2. Rumusan Masalah…………………………………………………………………………5
3. Tujuan………………………………………………………………………..……………5

BAB II PEMBAHASAAN………………………………………………………………………..6

PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN KEUANGAN…………………………………..………6

A. Keunggulan Sistem Pengendalian Hasil Keuangan ………………………………………6

B. Tipe Pusat Pertanggungjawaban Keuangan…………………………………………….....7
C. Pemilihan Pusat Pertanggungjawaban Keuangan………………………………………....9
D. Masalah Harga Transfer………………………………………………………………….10
PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN…………………………………………………..16

A. Tujuan Perencanaan dan Penganggaran…………………………………………………16

B. Siklus Perencanaan………………………………………………………………………16
C. Penentuan Target………………………………………………………………………...19
D. Praktik Perencanaan dan Penganggaran………………………………………………....27
BAB III PENUTUP……………………………………………………………………………...29

DAFTAR PUSTAKA……………………………………………………………………………30

3
…………………………………………………………..…………………………………… i

BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Masalah Laporan keuangan adalah laporan yang menginformasikan mengenai
kondisi keuangan dalam sebuah perusahaan selama suatu periode tertentu. Tujuan dari
dibuatnya laporan keuangan tersebut adalah untuk dapat memudahkan para pengguna
laporan keuangan dalam menilai kinerja dari perusahaan tersebut berjalan dengan baik
atau tidak, serta dapat digunakan untuk mengambil suatu keputusan bagi pengguna
laporan keuangan tersebut dan dijadikan bahan evaluasi untuk memperbaiki kinerja
keuangan perusahaan pada periode berikutnya. Pengertian laporan keuangan menurut
Standar Akuntansi Keuangan (SAK): “Laporan keuangan adalah bagian dari proses
pelaporan keuangan yang lengkap biasanya meliputi neraca, laporan laba rugi, laporan
perubahan posisi keuangan yang dapat disajikan dalam berbagai cara seperti, laporan
arus kas, atau laporan arus dana, catatan dan laporan lain serta materi penjelasan yang
merupakan bagian integral dari laporan keuangan”.
Terdapat dua macam laporan keuangan yaitu laporan keuangan secara umum dan
laporan keuangan pemerintahan. Laporan keuangan pemerintahan adalah laporan yang
dipertanggungjawabkan untuk sektor publik atau pemerintahan. Serta digunakan untuk
mengawasi dan mengevaluasi kinerja serta kondisi keuangan suatu organisasi
pemerintahan yang terjadi pada satu periode tertentu. Komponen dari laporan keuangan
terdiri dari dua jenis, yaitu Laporan Pelaksanaan Anggaran, dan Laporan Finansial.
Dalam Laporan Pelaksanaan anggaran terdiri atas Laporan Realisasi Anggaran (LRA)
dan Laporan Perubahan 2 Saldo Anggaran Lebih (SAL). Pada Laporan Finansial terdiri
atas Neraca, Laporan Operasional (LO), Laporan Perubahan Ekuitas (LPE), Laporan
Arus Kas (LAK), dan Catatan atas Laporan Keuangan (CaLK). Menurut Pernyataan
Standar Akuntansi Pemerintahan (PSAP) Nomor 01, “Tujuan umum dari laporan
keuangan adalah menyajikan informasi mengenai posisi keuangan, realisasi anggaran,
arus kas, dan kinerja keuangan suatu entitas pelaporan yang bermanfaat bagi para
pengguna dalam membuat dan mengevaluasi keputusan mengenai alokasi sumber daya”
(Dwi dan Mahfud, 2010:13).
Mengenai penyajian laporan keuangan di KPPN, berdasarkan Peraturan
Pemerintah Republik Indonesia No 24 tahun 2005, “laporan keuangan tersebut disusun
oleh Menteri Keuangan selaku Bendahara Umum Negara (BUN) dan dikuasakan kepada
Kantor Pelayanan Perbendaharaan Negara (KPPN) sebagai Kuasa BUN di daerah yang
mengelola secara langsung pendapatan dan belanja Negara”. Setiap bulan KPPN
membuat laporan keuangan dalam bentuk laporan keuangan pemerintah pusat (LKPP)
dalam tingkat kuasa BUN. LKPP BUN inilah yang nantinya akan menjadi laporan
keuangan RI. Pedoman untuk Penyusunan Laporan Keuangan Kementerian/Lembaga
diatur dengan Peraturan Direktur Jenderal Perbendaharaan Nomor PER-57/PB/2013.
Pada PER-57/PB/2013 tersebut, basis akuntansi yang digunakan masih basis kas menuju
akrual.

4
…………………………………………………………..…………………………………… i

Selanjutnya, sebagaimana kita ketahui bersama, di tahun 2015 setiap

Kementerian/Lembaga sudah diwajibkan menyusun Laporan Keuangan Berbasis Akrual
secara penuh. Oleh karena itu, Direktur Jenderal Perbendaharaan Kementerian Keuangan
menerbitkan Peraturan Direktur Jenderal Perbendaharaan 3 Nomor Per-42/PB/2014
tentang Pedoman Penyusunan Laporan Keuangan Kementerian/Lembaga.
Laporan Pertanggungjawaban adalah suatu dokumen yang disusun atau ditulis
dengan tujuan untuk menginformasikan mengenai pelaksanaan suatu kegiatan, dimana
nantinya laporan tersebut akan disampaikan kepada instansi yang lebih tinggi maupun
sederajat untuk mempertanggungjawabkan kegiatan yang dilakukan. Dalam laporan
pertanggungjawaban terdapat rincian penggunaan anggaran serta pelaksanaan kegiatan.
Laporan pertanggungjawaban tersebut disusun oleh Bendahara Pengeluaran Satuan Kerja
(Satker) sebagai pertanggungjawaban terhadap uang yang dikelolanya setelah itu LPJ
tersebut disampaikan kepada KPPN selaku kuasa BUN. Laporan Pertanggungjawaban
(LPJ) dibuat untuk wujud pertanggungjawaban bendahara pengeluaran Satker atas uang
yang dikelolanya. LPJ dibuat tiap bulannya dan dilaporkan paling lambat tanggal 10
bulan berikutnya. Bendahara pengeluaran wajib menyampaikan laporan
pertanggungjawaban apabila telah menerima dana UP dan TUP. Dipastikan bahwa satker
harus membuat laporan pertanggungjawban tersebut dengan benar. Sehingga apabila saat
dilaporkan nanti tidak ada kesalahan dan tidak bolak-balik menyusun LPJ. Motivasi
penulis dalam melakukan penelitian ini yaitu untuk mengetahui dampak dari
keterlambatan penyampaian laporan pertaggungjawaban pada laporan keuangan KPPN
Surabaya II sebagai UAK BUN Daerah. Guna untuk mengetahui dampak dari
keterlambatan penyampaian laporan 4 pertanggungjawaban tersebut, maka dari itu
penulis mengambil judul untuk Tugas Akhir “Dampak Keterlambatan Penyampaian
Laporan Pertanggungjawaban (LPJ) terhadap Penyajian Laporan keuangan Kantor
Pelayanan Perbendaharaan Surabaya II sebagai UAK BUN Daerah”.

1.2 Rumusan Masalah

Adapun rumusan masalah nya yaitu :
1. Bagaimana prosedur penyampaian Laporan Pertanggungjawaban?
2. Bagaimana dampak yang diakibatkan dari terlambatnya penyampaian laporan
pertanggungjawaban?

1.3 Tujuan
Adapun tujuannya yaitu:
1. Untuk mengetahui prosedur dari penyampaian laporan pertanggungjawaban
2. Untuk mengetahui dampak yang diakibatkan dari keterlambatan penyampaian laporan
pertanggungjawaban

5
…………………………………………………………..…………………………………… i

BAB II
Pembahasan
PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN KEUANGAN
A. Keunggulan Sistem Pengendalian Hasil Keuangan
Beberapa alasan yang bagus menjelaskan tentang ubikuitas sistem pengendalian
hasil dalam organisasi. Pertama, tujuan keungan merupakan tujuan terpenting dalam
organisasi yang berorientasi laba. Keuntungan dan arus kas memberikan return untuk
investor dan di antara pengukuran utama yang berasal dari luar digunakan untuk
mengevaluasi keuntungan perusahaan.
Kedua, pengukuran keuangan memberikan sebuah ringkasan pengukuran kinerja
dengan menghitung berbagai pasar, produk atau jasa, atau aktivitas dalam satu
pengukuran. Oleh karena itu, pengukuran keuangan adalah pengukuran komperehensif
ringkasan kinerja, mereka memberikan sesuatu yang rekatif mudah, terstandardisasi, dan
murah bagi organisasi untuk mengevaluasi hasil dari berbagai inisiatif operasioal tanpa
perlu memperoleh dan mengevalyasi secara rumit dan mendetail dari tiap-tiap inisiataif.
Ubikuitas atau di dalam perusahaan beragam. Manajemen dalam organisasi semacam ini
biasanya dapat menentukan tujuan perusahaan dengan ukuran keuangan, menguraikan
tujuan organisasi dalam berbagai pusat pertanggungjawaban keuangan, dan kemudian
memonitor hanya satu (atau beberapa) hasil pengukuran seperti laba akuntansi atau return
dan komponennya (pendapatan, biaya, aset, dan utang) yang menyediakan ikhtisar yang
baik mengenai pengaruh sebagian besar tindakan atau keputusan yang memerlukan
pengendalian. Manajer kemudian tidak perlu melacak tindakan yang memengaruhi
kinerja keuangan (misalnya, berapa banyak waktu yang digunakan dan seberapa spesifik
pengeluaran yang dibuat) atau beberapa hal khusus yang meliputi ringkasan pengukuran
kinerja (misalnya, pendapatan dari lini produk dan biaya line items) hingga masalah-
masalah (seperti kegagalan untuk mencapai target kinerja) tampak pada ringkasan
pengukuran. Proses keterlibatan hanya terjadi ketika timbul masalah yang dikenal sebagai
manajemen pengecualian. Dalan: hal ini, pengendalian hasil keuangan mengurangi
jumlah informasi yang dibutuhkan manajer tertinggi untuk berasimilasi. Pada waktu yang
sama, pengendalian hasil keuangan memberikan bentuk yang relatif tidak mengganggu
kontrol manajemen karena mereka memberikan pengendalian yang diikuti bentuk
otononi yang cukup.
Ketiga, banyak pengukuran yang sudah relatif tepat dan objektif. Pengukuran
keuangan yang sederhana, relatif mudah untuk diobservasi dan diukur. Jadi biaya
implementasi pengendalian hasil keuangan sering kali relatif sedikit dibandingkan
dengan bentuk pengendalian manajemen lainnya. Disebabkan dari elemen pengukuran
pengendalian hasil keuangan yang berjumlah banyak.

6
…………………………………………………………..…………………………………… i

B. Tipe Pusat Pertanggungjawaban Keuangan

Pusat pertanggungjawaban keuangan adalah elemen utama dari sistem
pengendalian hasil keuangan. Istilah pusat pertanggungjawaban manajemen bagian dari
pertanggungjawaban untuk rangkaian khusus dari output dan atau bagai karyawan yang
bertanggungjawab pada seluruh organisasi. Tanggungjawab dapat ditunjukan dalam
istilah kuantitas dari input yang digunakan, unit fisik dari output yang dihasilakn,
karakteristik khusus dari proses produksi atau jasa atau indikator keuangan untuk kinerja
pada bagian tersebut.
Pusat pertanggungjawaban keuangan adalah pusat tanggung jawab ketika tugas
itu didefinisikan paling tidak dalam istilah khusus keuangan. Ada empat tipe dasar dari
pusat pertanggungjawaban keuangan, yaitu pusat investasi, pusat laba, pusat pendapatan,
dan pusat biaya.
 Pusat Investasi
pusat investasi adalah pusat pertanggungjawaban yang dipegang oleh manajer
yang bertanggung jawab baik untuk laporan laba rugi maupun laporan posisi keuangan
line items yang dibuat untuk menghasilkan return akuntansi (laba) dan investasi yang
dibuat untuk menghasilkan return tersebut.

 Pusat Laba
Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban ketika manajer bertanggung jawab
pada beberapa pengukuran laba yang berbeda antara pendapatan yang dihasilkan dan
biaya yang menghasilkan pendapatan tersebut. Terminologi bisnis sering kali tidak tepat
dan beberapa perusahaan merujuk pusat investasi mereka sebagai pusat laba. Ada
perbedaan konseptual laba dan investasi, yaitu manajer pusat laba bertanggung jawab
pada laba tetapi tidak pada investasi yang menghasilkan keuntungan.
Pusat laba investasi adalah elemen pengendalian yang oenting dari mayoritas
perusahaan dengan ukuran diatas minimal. Pusat laba bagaimanapun berasal juga dari
berbagai bentuk dan beberapa memperhatikan batas lingkup operasi mereka
dibandingkan dengan yang lain. Pusat laba, bagaimanapun juga berasal dari berbagai
bentuk dan beberapa lebih memerhatikan batas lingkup operasi mereka dibandingkan
dengan yang lain. Dalam menentukan apakah manajer pusat pertanggungjawaban
sungguh-sungguh bertanggung jawab terhadap pusat laba atau tidak, pertanyaan penting
untuk ditanyakan apakah manajer memiliki pengaruh signifikan terhadap pendapatan dan
biaya. Ambil contoh Bonnaroo, sebuah jambore musik dan festival seni yang diikuti oleh
seratus band pada peternakan di luar Nashvile, yang menjalankan 16 pusat laba termasuk

7
…………………………………………………………..…………………………………… i

konsesi, barang dagangan, dan barang pameran yang telah dibayar. Manajer masing-
masing pusat laba tidak hanya bertanggung jawab untuk laba kotor. tetapi juga pada biaya
yang mereka keluarkan untuk nienghasilkan pendapatan. Mungkin karena untuk
menghubungkan pendapatan dan biaya secara langsung dan menugaskan tanggung jawab
pada tingkat laba, Bonnaroo menjadi salah satu dari festival musik yang paling berhasil
pada bagian keuangan di Amerika Utara selama sepuluh tahun terakhir.
Akan tetapi, terdapat perbedaan tanggung jawab laba yang digunakan secara
penuh ketika organisasi dapat berperan didalmnya. Salah satu keterbatasan bentuk dari
pusat laba tercipta ketika entitas yang berfokus pada penjualan dibuat menjadi pusat laba
dengan cara membebankan manajer entitas mengenai standar biaya dari produk yang
terjual, sehingga membuat mereka bertanggung jawab untuk laba kotor.
Bentuk keterbatasan lain dari laba adalah terciptanya entitas yang berfokus pada
biaya yang didasarkan pada fungsi sederhana biaya. Pusat laba internal yang tidak secara
langsung berhadapan dengan pasar dan tidak memiliki pengendalian terhadap pendapatan
dalam persaingan sering kali juga disebut pusat laba micro.

 Pusat Pendapatan
Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban dimana manajer memegang
tanggung jawab akan menghasilakn pendapatan yang merupakan ukuran output
keuangan. Jika pengeluaran sesuai dengan penghasilan, maka unit tersebut akan menjadi
pusat laba. Pada hakikatnya, pusat pendapatan merupakan unit-unit pemasaran/penjualan
(memiliki otoritas atas penjualan saja) yang tak memiliki wewenang untuk menetapkan
harga jual dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok barang-barang yang mereka
pasarkan. Penjualan dan pesanan aktual di ukur terhadap anggaran dan kuota, dan
manajer harus terbuka terhadap biaya yang tterjadi secara langsung didalam unitnya akan
tetapi akan ditolak ukurnya adalah pendapatan.

 Pusat Biaya
Pusat biaya merupakan pusat pertanggungjawaban dimana manajer bertanggung
jawab untuk beberapa elem-elemen dari biaya atau pengeluaran. Biaya dan pengeluaran
diukur dalam bentuk uangn namun output tidak diukur dalam cara yang sama.

Pembagian pusat biaya yaitu:

 Pusat biaya teknik/standar (standard or engineered expense center), adalah elemen
biaya yang benar-benar terjadi dan dapat diukur secara pasti/tepat karena

8
…………………………………………………………..…………………………………… i

mempunyai hubungan yang erat dengan output yang dihasilkan. Misalnya: bahan
lainnya. Ciri-ciri pusat biaya tektik:
a. Inputnya dapat diukur secara moneter
b. Inputnya dapat diuur secara fisik
c. Jumlah rupiah optimal dan dan input yang dibutuhkan untuk menghasilkan 1
unit output, dapat ditentukan.
 Pusat biaya kebijakan, adalah biaya yang sebagian besar yang terjadi tidak
mempunyai hubungan yang erat dengan output yang dihasilkan. Ada bebrapa
pembagian pusat biaya kebijakan yaitu:
- Pusat biaya admistrasi dan umum
- Pusat biaya penelitian dan pengembangan
- Pusat biaya pemasaran
 Variasi
Empat pusat tanggung jawab yang sangat berbeda (pusat laba kotor, pusat laba
yang belum lengkap, pusat laba sebelum pajak, pusat laba lengkap), masing-
masing merupakan pusat laba meskipun beda pada luasnya tanggung jawab.
Berbagai jenis yang sama antara pusat pertanggungjawaban lainnya juga pada
umumnya sebagai manajer yang bertanggung jawab atas lebih atau lebih sedikit
jenis laporan keuangan.

C. Pemilihan Pusat Pertanggungjawaban Keuangan

Pertanyaan penting untuk dijawab adala: para manajer mana yang seharusnya
diharapkan dapat bertanggung jawab untuk macam-macam jenis spesifik laporan
keuangan? Pilihan ini jelas penting karena mereka mempengaruhi perilaku di mana para
manajer memberikan perhatiian untuk ukuran-ukuran dimana mereka diharapkan dapat
bertanggung jawab. Dari sudut perilaku, jawaban dasar untuk pertanyaan diatas adalah
secara relatif terang-terangan mengharapkan para manajer dapat bertanggung jawan
untuk macam-macam jenis yang anda inginkan mereka berikan perhatiannya.
Pada tingkat yang luas, struktur pusat pertanggungjawaban keuangan kebetulan sama
dengan otoritas para manajer. Area-area otoritas yang didefinisikan oleh struktur dan
kebijakan organisasi yang mendefinisikan hak dan kewajiban manajer untuk membuat
keputusan-keputusan tertentu. Keputusan mengenai struktur organisasi tidak perlu
mendahului keputusan-keputusan mengenai jenis-jenis pusat pertanggungjawaban yang
seharusnya digunakan, keputusan struktur pertanggungjawaban mungkin yang pertama
kali diputuskan.
Salah satu bagian penting yang harus diingat adalah adanya garis antara tipe pusat
pertanggungjawaban keuangan yang tidak selalu mudah untuk dilihat, sehingga pusat
pertanggungjawaban tidak selalu informatif. Pada praktik nyata, pusat
pertanggungjawaban keuangan dapat tersusun secara mulus pada kontinum dari pusat
biaya atau pendapatan sampai pusat investasi. Sebagai contoh, perhatikan contoh kasus

9
…………………………………………………………..…………………………………… i

pada manajer pabrik yang bertanggung jawab untuk memenuhi spesifikasi konsumen,
standar kualitas produk, dan jadwal pengiriman yang menambah biaya. Dalam
kombinasinya, faktor nonbiaya mungkin sebagian besar menentukan keberhasilan
perusahaan dalam menghasilkan pendapatan, dan manajer dengan jelas memiliki tradeoff
antara biaya dan faktor yang memengaruhi pendapatan. Akan tetapi, secara teknik,
manajer-manajer ini adalah manajer pusat biaya.

D. Masalah Harga Transfer

Ketika pusat laba (investasi) seringkali menyediakan produk atau jasa kepada pusat laba
atau investasi lainnya dalam perusahaan yang sama maka terjadi mekanisme untuk
menentukan harga transfer. Harga transfer secara kangsung behubungan dengan pendapatan
dari pusat laba, biaya dari pembelian pusat laba dan konsekuensinya pada kedua entitas laba.
Dampak dari harga transfer tergantung pada jumlah transfer internal relatif terhadap ukuran
setiap entitas. Ketika jumlah transfer signifikan kegagalan untuk menetapkan harga transfer
yang tepat dapat memiliki efek negatif yang signifikan pada sejumlah keputusan penting,
termasuk kuantitas produk, sumber, alokasi sumber daya, dan evaluasi dari manajer terhadap
penjualan dan pembelian pusat laba.
 Tujuan Harga Transfer
harga transfer memiliki beberapa tujuan organisasi dan tujuan-tujuan tersebut
sering kali bertentangan. Salah satu tujuan dari harga transfer adalah untuk
menyediakan sinyal ekonomi yang tepat, sehingga ampu memengaruhi manajer
untuk membuat keputusan yang baik. Secara khusus, harga seharusnya
dipengaruhi oleh keputusan penjualan dan pembelian manajer pusat laba
mengenai berapa banyak produk atau jasa yang ditawarkan atau dibeli secara
internal. Beberapa tujuan dari transfer harga sering kali bertentangan.' Kecuali
dalam lingkungan yang jarang, tradeoff diperlukan karena tidak ada satu pun
metode transfer harga yang mampu untuk memenuhi semua tujuan dengan baik.
Hal yang biasa diinginkan pada mekanisme harga transfer beroperasi secara
otomatis antarentitas tanpa banyak intervensi dari manajemen perusahaan yang
memberikan kerumitan lain mengenai harga transfer. Intervensi harga transfer
merusak manfaat dari desentralisasi. Hal itu mengurangi otonomi pusat laba
(entitas) dan menyebabkan pengambilan keputusan menjadi kompleks dan
tertunda. Mereka juga menaikkan biaya organisasi, khususnya dalam istilah waktu
yang dibutuhkan manajemen untuk mengkaji fakta dan mencapai harga transfer
yang berkuasa, sehingga dapat diterima oleh semua entitas yang terlibat. Hal itu
membuat perusahaan berusaha untuk menentukan kebijakan harga transfer yang
bekerja tanpa menghasilkan banyak pengecualian dan perselisihan.
Harga transfer mempunyai tujua yang banyak, tergantung pada situasi dan tujuan
ini sering terjadi konflik. Tujuan dari harga transfer antara lain:
1. Menyediakan sinyal ekonomi yang layak sehingga manajer yang
terpengaruh akan membuat keputusan ekonomi yang baik. Secara khusus,

10
…………………………………………………………..…………………………………… i

harga harus benar mempengaruhi keputusan manajer pusat laba penjulan

tentang berapa banyak produk/jasa yang dopasok secara internal dan
keputusan manajer ousat laba pembelian tentang berapa banyak produk
atau jasa yang dibeli secara internal.
2. Harga transfer dan pengukuran harga sesudahnya harus menyediakan
informasi yang berguna untuk mengevaluasi kinerja dari pusat laba dan
manajernya. Harga transfer secara langsung mempengaruhi keuntungan
dari kedua entitas baik penjualan maupun pembelian.
3. Harga transfer dapat ditetapkan untuk memudahan laba antara kesatuan
perusahaan atau lokasi. Tujuan ini berhungan dengan penghematan pajak.
4. Mengurangi resiko moneter.
5. Mengkontrol kreditabel asosiasi.
6. Mengamankan posisi kompetitif anak/cabang perusahaan dan penetrasi
pasar.
7. Mengurangi resiko pengambilalihan oleh pemerintah.
Beberapa tujuan harga transfer ini sering mengalami pertentangan. Kecuali dalam
keadaan yang langka, manajer dipaksa untuk membuat pengorbanan karena tidak ada
satu pun metode harga transfer yang melayani semua tujuan dengan baik. Campur
tangan harga transfer melemahkan manfaat dari desentralisasi. Harga transfer
mengurangi kebebasan pusat laba dan menyebabkan kompleksitas dan penundaan
dalam pengambilan keputusan, serta juga meningkatkan biaya organisasi, terutama
dalam hal manajemen waktu yang dibutuhkan untuk meninjau fakta-fakta dari situasi.

 Alternatif dari Harga Pasar

Kebanyakan perusahaan menggunakan lima jenis harga transfer, yaitu:

1. Harga Transfer berdasarkan Harga Pasar (Market-Based Transfer Pricing)

Pada situasi yang relatif jarang ketika terjadi persaingan eksternal pasar yang
seinpurna (atau paling tidak tinggi) untuk perdagangan produk dan jasa secara
internal, merupakan hal yang optimal mengambil keputusan dan mengevaluasi
kinerja yang bertujuan untuk menetapkan harga transfer pada harga pasar yang
kompetitif. Sebuah pasar persaingan sempurna terjadi ketika ada produk homogen
dan tidak ada pembeli individual atau penjual yang dapat memengaruhi harga
secara sepihak Kasus penggunaan harga transfer berdasarkan pasar jelas terlihat
pada kondisi persaingan di bawah.
Harga yang dikenakan secara internal biasanya identik dengan harga yang
dikenakan ke pelanggan luar, meskipun beberapa perusahaan menerapkan diskon
atas harga pasar untuk mencerminkan ekonomi dari perdagangan antar divisi
didalam suatu perusahaan. Metode ini merupakan ukuran profitabilitas dan kinera
yang paling baik karena objektif. Sehubungan dengan situasi langka dimana pasar

11
…………………………………………………………..…………………………………… i

persaingan sempurna terjadi untuk perdagangan produk dan jasa, merupakan hasil
yang optimal untuk pengambilan keputusan dan evaluasi kinerja yang bertujuan
untuk menetapkan harga transfer berdasarkan harga pasar kompetitif.

Banyak perusahaan menggunakan quasi harga transfer berdasarkan harga

pasar dengan membiarkan penyimpangan dari harga pasar yang diamati.
Penyimpangan tersebut memungkinkan penyesuaian yang mencerminkan
perbedaan antara penjualan internal dan eksternal Perbedaan ini dapat
mencerminkan penghematan dari pemasaran, penjualan, dan biaya yang
terkumpul Penyesuaian harga pasar juga dapat mencerminkan keyakinan bahwa
harga yang diambil oleh pemasok eksternal bukan harga kompetitif yang
berkelanjutan.

2. Harga Transfer Biaya Marginal (Marginal cost transfer prices)

Ketika produk dan jasa setengah jadi ditukar pada biaya marginalnya, adalah
mudah untuk menetapkan kontribusi total yang dihasilkan oleh barang dan jasa
oleh perusahaan dalam keseluruhan. Total kontribusi yang dihasilkan oleh produk
atau jasa akhir kepada perusahaan secara keseluruhan hanya sama dengan harga
jual produk atau jasa akhir dikurangi biaya marjinal dari produksi atau tahap
proses pelayanan akhir.
Meskipun mungkin menjadi fitur menarik dari perspektif akuntansi biaya, dan
kadang-kadang dari perspektif penetapan harga untuk keputusan harga jangka
pendek, hal ini menciptakan masalah bila dilihat dari perspektif pusat
pertanggungjawaban. Alasannya adalah bahwa total kontribusi tidak mudah
dilacak pada setiap perusahaan yang memasok, entitas pemasok bahkan
memulihkan biaya penuh mereka, yang membuat perusahaan mungkin saja untuk
mengevaluasi mereka sebagai pusat keuntungan.
Harga transfer biaya marginal sering kali juga sulit untuk diimplementasikan.
Secara relatif, sedikit perusahaan dapat mengukur biaya marginal secara akurat.
Biaya langsung (bahan baku langsung, tenaga kerja langsung) bukanlah sebuah
masalah, tetapi yang menjadi masalah adalah biaya tidak langsung. Perusahaan
yang menggunakan harga transfer biaya marginal biasanya mendefinisikan biaya
marginal sebagai biaya standar variabel, tetapi tidak ada perbedaan yang jelas
antara biaya tidak langsung variabel dan tetap. Alokasi biaya tidak langsung
sering kali cukup sewenang-wenang. Biaya marginal tidak selalu konstan jika
melebihi dari jangkauan output. Kenaikan yang tajam dalam biaya marginal
terjadi jika pusat laba penjualan beroperasi mendekati kapasitas yang mendesak.

3. Harga Transfer Biaya Penuh (Full cost transfer prices)

12
…………………………………………………………..…………………………………… i

Transfer pada binya penuh atau biaya penuh ditambah markup digunakan
secara luas. Harga transfer biaya penuh menawarkan beberapa keunggulan.
Pertama, memberikan pengukuran kelangsungan hidup dalam jangka panjang.
Untuk produk atau jasa yang berkelanjutan secara ekonomis, tidak hanya biaya
marginal yang harus dipulihkan melainkan juga menghasilkan margin di atas
biaya penuh. Kedua, transfer biaya penuh relatif mudah untuk diimplementasikan
karena perusahaan memiliki sistem dalam perusahaan untuk menghitung biaya
penuh dari produksi (barang) atau provisi (jasa). Jadi, transfer biaya penuh tidak
mengganggu tujuan evaluasi karena pusat laba penjualan diperbolehkan untuk
memperbaiki paling tidak biaya penuh dari produksi atau provisi.
Metode harga transfer biaya penuh sangat terkenal, harga transfer ini
digunakan oleh 40% perusahaan yang disurvei. Harga transfer berdasarkan biaya
penuh menawarkan beberapa keuntungan. Pertama, menyediakan ukuran yang
kelangsungan hidupnya dapat bertahan dalam jangka yang panjang. Kedua, harga
transfer berdasarkan biaya penuh relatif mudah diterapkan karena perusahaan
memiliki sistem di tempat untuk menghitung biaya produksi penuh. Akhirnya,
harga transfer berdasarkan biaya penuh yang tidak menyimpang untuk tujuan
evaluasi karena pusat laba atas penjualan diperbolehkan untuk memulihkan
Karcha pasa setidaknya biaya produksi total.
Harga transfer ini juga memperbolehkan penjualan pusat laba untuk
memperoleh keuntungan dalam internal perusahaan. Harga transfer ini juga
menyediakan perkiraan harga transfer yang dapat digunakan pada situasi dimana
harga pasar kompetitif tidak ada.
Dalam penentuan harga transfer berdasarkan biaya, terdapat berbagai pilihan
tipe biaya yang digunakan sebagai dasar: biaya sesungguhnya atau biaya standar
Tipe biaya manapun yang dipilih, biaya penuh yang dipakai sebagai dasar
penentuan harga transfer dapat direkayasa dengan salah satu dari tiga metode
biaya: full costing, variable costing, activity based costing.
4. Harga Transfer Negoisasi (Nogotiated transfer prices)
Alternatif harga transfer yang cukup populer digunakan oleh 22% perusahaan
yang merespon survei. Harga transfer ini mengijinkan penjualan dan pembelian
manajer pusat laba untuk bernegoisasi diantara pusat-pusat pertanggungjawaban
lainnya. Hal ini memberikan kepada manajer tingkat wewenang dan pengendalian
yang paling besar atas laba dari unit mereka. Kebijakan ini bisa efektif jika kedua
pusat laba memiliki beberapa daya tawar, yaitu pusat laba penjualan memiliki
beberapa kemungkinan untuk menjual produknya di luar perusahaan dan pusat
laba pembelian memiliki beberapa sumber pasokan dari luar. Manajer juga harus
memperhatikan biaya dan kondisi pasar.
Namun, harga transfer negosiasi dapat menyebabkan beberapa masalah.
Pertama, negosiasi harga dari sejumlah transaksi yang berpotensi besar dalam hal
manajemen waktu adalah mahal, dan juga memerlukan pemeriksaan ulang dan

13
…………………………………………………………..…………………………………… i

revisi harga yang cukup sering. Kedua, negosiasi sering menimbulkan konflik
antara manajer pusat laba. Harga transfer berdasarkan negosiasi sering kali
membelokkan usaha manajer divisional dari aktifitas-aktifitas produktif
perusahaum yang sebenarnya menjadi kepentingan perusahaan ke aktifitas-
aktifitas yang memberikan manfaat bagi divisi tersebut. Dan ketiga, hasilnya
sering tergantung pada kemampuan negosiasi dan daya tawar dari para manajer
yang terlibat, dan hasil akhir mungkin tidak mendekati optimal secara ekonomi.
Selain itu, karena harga transfer tersebut mencakup markup laba, maka biaya
aktual dari produk final dapat menjadi sulit untuk di tentukan, dan laba antar
divisi dalam suatu perusahaan harus dieliminasi dari persediaan untuk laporan
keuangan dan retur pajak penghasilan konsolidasi.

5. Variasi
Semua variasi memiliki beberapa manfaat, sehingga mereka bernilai untuk
diperhatikan. Meskipun demikian, mereka secara aktual digunakan pada kinerja
dan kondisi yang beragam. Salah satu kemungkinan dari transfer adalah marginal
cost plus a fixed lump-sum fee. Lump-sum fee didesain untuk mengimbangi pusat
laba penjualan untuk mengikat beberapa kapasitas tetap untuk menghasilkan
produk yang ditransfer secara internal. Melode ini memiliki beberapa hal yang
tampak jelas. Metode ini mempertahankan kesesuaian tujuan karena tambahan
transfer unit yang dibuat pada biaya marginal. Metode ini juga mempertahankan
informasi untuk tujuan evaluasi karena divisi penjualan dapat memperbaiki biaya
tetap dan profit margin melalui lump-sum fee. Hal ini juga menstimulasi
perencanaan intraperusahaan dan koordinasi karena entitas penjualan dan
pembelian harus mendiskusikan dasar bagi lunip-sum fee. Masalah utama terkait
dengan metode marginal-cosi-lump-suunn adalah manajer yang terlibat harus
menentukan dasar dari lump-sum fee berdasarkan estimasi kapasitas masing-
masing konsumen internal yang akan dibutuhkan dalam periode mendatang. Jika
estimasi ini tidak benar, biaya menjadi tidak akurat, dan kapasitas tidak akan
digunakan untuk penggunaan yang paling menguntungkan. Jika entitas penjualan
mengubah semua biaya lump-sum setelah kenyataan untuk mencerminkan
masing-masing kapasitas yang sesungguhnya digunakan konsumen, hasil akan
niendekati identik untuk mentransfer pada biaya penuh dari produksi.
a. Salah satu variasi harga transfer yang lain, yaitu berdasarkan biaya marjinal
ditambah biaya lump-sum tetap. Biaya lump-sum ini dirancang untuk
mengkompensasi pusat laba penjualan untuk mengikat beberapa kapasitas
tetap untuk memproduksi produk yang ditransfer secara internal. Masalah
utama dengan metode biaya marjinal ditambah biaya lump-sum adalah bahwa
manajer yang terlibat harus menetapkan sebelumnya biaya lump-sum
berdasarkan perkiraan kapasitas bahwa setiap pelanggan internal akan
membutuhkannya pada periode yang akan datang.

14
…………………………………………………………..…………………………………… i

b. Harga transfer dengan tarif ganda, dimana pusat laba penjualan dikreditkan
dengan harga pasar, tetapi pusat laha pembelian membayar hanya biaya
produksi marjinal (atau penuh). Harga transfer dengan tarif ganda memiliki
dua keuntungan dasar, yaitu:
 Para manajer baik dari pusat laba penjualan dan pembelian menerima
petunjuk ekonomi yang tepat untuk pengambilan keputusan mereka,
 Memastikan bahwa transaksi internal akan berlangsung, sehingga
memungkinkan untuk mempertahankan proses produksi yang
terintegrasi secara vertikal.
Namunn harga transfer dengan tarif ganda tidak umum digunakan karena
beberapa alasan, yaitu:
 Harga transfer dengan tarif ganda dapat menghancurkan insentif
internal yang tepat dari entitas ekonomi.
 Sering sulit untuk menjelaskaan kepada manajer pusat laba
bagaimana perhitungan ganda telah melebih-lebihkan keuntungan
pusat laba mereka, namun keuntungan tersebut kadang-kadang
menyebabkan manajer pusat laba menuntut kompensasi yang
sepadan.
c. Harga Transfer Arbiter, harga ditetapkan oleh manajemen pusat. Harga
tersebut umumnya dipilih untuk meminimalkan pajak atau tujuan tingkat
perusahaan lainnya. Keuntungan dari metode ini adalah bahwa suatau
harga dapat ditetapkan sedemikian rupa sehingga akan mencapai tujuan
yang dianggap paling penting oleh manajemen pusat. Sedangkan
kerugiannya adalah metode ini dapat mengalahkan tujuan penting dari
desentralisasi tanggungjawab atas laba-membuat karyawan divisioanl
sadar akan laba. Metode ini juga sangat menghambat otonomi dan intensif
laba bagi manajer devisi.
Karena harga transfer arbirter umumnya mencakup markup, maka
menentukan biaya aktual dari produk final dapat menjadi sulit, dan laba antar
devisi dalam satu perusahaan harus dieliminasi untuk laporan keuangan dan
retur pajak penghasilan konsolidasi.

15
…………………………………………………………..…………………………………… i

PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN

System perencanaan dan penganggaran adalah elemen penting lainnya dari system
pengendalian hasil keuangan. Salah satu output penting dari system perencanaan dan
penganggaran adalah rencana tertulis yang menjelaskan kemana arah organisasi. Beberapa
manfaat perencanaan dan penganggaran bagi organisasi dating dari proses pengembangan
rencana. Proses perencanaan mendorong manajer dan karyawan berfikir tentang masa depan.
Mendiskusikan ide mereka dengan orang lain dalam perusahaan.
System perencanaan dan penganggaran bervariasi di dalam perusahaan. Beberapa lebih formal
dari yang lain. Sedangkan yang lain lebih rumit dan memakan waktu. Beberapa memerlukan
keterlibatan manajemen puncak, sementara yang lain lebih menggunakan dasar bottom-up dan
management by-exception.
A. TUJUAN PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN
System perencanaan dan penganggaran memiliki empat tujuan utama.Tujuan
pertama adalah perencanaan, dalam hal ini, pengambilan keputusan dilakukan di
awal.Karyawan terlihat cenderung menjadi cukup sibuk karena desakan dari hari ke hari,
kecuali jiika mereka mendapat dorongan, mereka seringkali gagal dalam melakukan
strategi yang mencukupi, pemikiran jangka panjang. System perencanaan dan
penganggaran menyediakan dorongan yangdibutuhkan.
Tujuan kedua adalah koordinasi. Proses perencanaan dan penganggaran
mendorong pembagian informasi pada seluruh organisasi. Proses ini melibatkan
komunikasi top-down dari tujuan dan prioritas organisasi.Perencanaan produksi di
koordinasi sehingga kemungkinan resiko kendala kemacetan dapat diminimalkan. Tujuan
ketiga adalah memfasilitasi pengawasan manajemen puncak.Pengawasan terjadi dalam
bentuk kajian pratindakan sebagai rencana yang telah dinilai, didiskusikan, dan diterima
pada saat tingkat keberhasilan lebih tinggi dalam organisasi sebelum tindakan
diambil.Penyimpangan negative, yaitu pengukuran kinerja dibawah level target memberi
manajemen puncak sebuah peringatan awal adanya masalah potensial dan dasar
kebenaran baik yang terkait dengan strategi organisasi atau campur tangan dalam
masalah operasi dari anak buahmanajer. Tujuan terakhir adalah motivasi. Rencana dan
anggaran menjadi target yang memengaruhi motivasi manajer karena target dihubungkan
dengan evaluasi kinerja dan pada gilirannya berhubungan dengan berbagai imbalan
organisasi.

B. SIKLUS PERENCANAAN
1. Perencanaan Strategis
perencanaan strategis mencakup proses yang relatif luas mengenai misi, tujuan, dan
arti dari misi dan tujuan terbaik organisasi yang dapat dicapai (misalnya, berbagui
strategi). Proses perencanaan strategis umumnya melibatkan eksekutif senior

16
…………………………………………………………..…………………………………… i

perusahaan dan seluruh manajer yang sebagian besar memiliki informasi yang luas.
Proses perencanaan strategis juga melibatkan analisa mengenai masa sebelumnya dan
perkiraan mengenai masa depan. Meskipun perlakuan detail berada di luar lingkup
bab ini, rencana strategis biasanya melibatkan pengembangan: (1) visi atau misi dan
tujuan organisasi secara menyeluruh sebagai satu kesatuan: (2) pemahaman mengenai
posisi yang dimiliki organisasi sekarang, kekuatan dan kelemahannya, kesempatan
dan risikonya: (3) persetujuan mengenai tipe aktivitas atau bisnis dalam organisasi
yang seharusnya (dan yang tidak seharusnya) dikejar; dan (4) strategi dari masing-
masing aktivitas atau bisnis utama organisasi yang diputuskan untuk dikejar: yaitu
rencana yang menentukan jalannya tindakan di mana setiap tujuan bisnis atau entitas
akan dicapai dengan cara membangun kekuatannya.'
Secara lengkap, proses formal perencanaan strategis mengarah pada
pembangunan strategi organisasi yang luas, dan jika memungkinkan, strategi untuk
berbagai entitas dalam organisasi, identifikasi sumber daya yang diinginkan, dan
pernyataan sementara tujuan kinerja yang biasanya direncanakan 3-5 atau 10 tahun ke
depan. Perencanaan strategis memberikan perencanaan kerangka kerja yang lebih
detail yang terjadi dalam siklus perencanaan selanjutnya.

2. Penganggaran Modal
Penganggaran modal (yang sering kali juga disebut dengan pemrograman)
melibatkan identifikasi dari program tindakan khusus (proyek yang
diimplementasikan atau investasi yang akan dilakukan) untuk beberapa tahun ke
depan (biasanya 1-3 atau 5 tahun) dan spesifikasi dari masing-masing sumber daya
yang akan digunakan. Program seharusnya memindahkan strategi masing-masing
entitas, yang secara umum berfokus pada hal eksternal, menuju pengaturan fokus
internal dari aktivitas yang didesain untuk implementasi strategi dan, pada gilirannya,
untuk membawa pada pencapaian tujuan entitas. Program dapat dikembangkan pada
berbagai tingkat rangkaian detail dari program yang kompleks yang meliputi seluruh
aktivitas yang dibutuhkan untuk memperbolehkan seluruh entitas menjual produk
pada daerah geografis yang baru hingga pada penjualan sederhana dari satu mesin
baru untuk masalah produksi yang ada. Penganggaran modal yang dipaksa dalam
sebuah pilihan program harus konsisten terhadap persetujuan sementara yang akan
diraih selama proses perencanaan strategis. Penganggaran modal sering kali
melibatkan beberapa orang berpengalaman, yang berhubungan dengan analisis
investasi. peramalan, dan keuangan. Penganggaran modal biasanya membutuhkan
perencanaan detail yang substansial bila dibandingkan dengan rencana strategis. .
Proses penganggaran modal biasanya dimulai dengan diskusi antara seluruh manajer
dan bawahannya mengenal program yang dibutuhkan dalam waktu dekat. Sebagai
bagian dari proses manajer harus meninjau kembali program yang sedang berjalan
untuk menilai apakah mereka menuhi tujuan yang diharapkan dan apakah mereka
seharusnya memodifikasi atau menghentikannya. Keterbatasan sumber daya
kemudian akan dialokasikan pada program khusus. Beberapa teori yang mengenai
fokus alokasi sumber daya pada alokasi pembiayaan modal, yakni ketika penyaringan

17
…………………………………………………………..…………………………………… i

dan pembandingan investasi yang potensial dibangun dalam istilah keuangan

menggunakan arus kas yang didiskontokan atau analisis berdasarkan keuangan yang
hampir sama. Akan tetapi, kelangkaan alokasi sumber daya adalah sebuah proses
mekanik yang hanya tergantung pada perhitungan keuangan. Sumber daya lain, yang
mungkin langka dalam periode waktu tertentu menjadi perhatian dan lebih sulit untuk
dihitung dari segi keuangan-seperti bakar (sumber daya manusia), esensi dari waktu
untuk memperoleh keunggulan potensial pada gerakan pertama, dan keprihatinan
yang muncul dari peningkatan komitmen pada investasi sebelumnys-sering kali juga
memengaruhi keputusan akhir alokasi Lebih lanjut, hasil dari proses penganggaran
modal kemungkinan juga tergantung pada rekam jejak. persiapan, keterampilan
berdebat, dan kekuasaan politis dari manajer yang terlibat. Manajer harus
berkompetisi untuk memperoleh sumber daya. Hal itu membuat sebagian besar
argumen persuasif dan presentasi secara umum dibutuhkan untuk mendukung tujuan
tersebut.

3. Penganggaran (Oprasional)
Penganggaran operasional (atau tahunan)-penganggaran untuk jangka pendek-
melibatkan persiapan rencana keuangan jangka pendek, sebuah anggaran, biasanya
untuk tahun fiskal berikutnya. Anggaran sesuai dengan struktur pertanggungjawaban
organisasi (lihat Bab 7) dan memberikan pendapatan, biaya, aset, dan liabilitas secara
detail dalam line-item yang sesuai. Penganggaran adalah sebuah proses yang sangat
universal dalam sebuah perusahaan. Berdasarkan survei paing komprehensif yang
tersedia, sebagian besar (97%) responden melaporkan bahwa organisasi memiliki
proses penganggaran formal. Dari jumlah itu, 91% responden menyatakan bahwa
perusahaan membuat anggaran tahunan; 3% semi-tahunan; dan 1% dalam jangka
triwulan. Dalam penganggaran, penekanan dilakukan pada data kuantitatif
(khususnya keuangan)."

Setiap organisasi yang berjalan dengan efektif melakukan fungsi dari tiap-tiap tiga
siklus perencanaan rencana strategis, penganggaran modal (pemrograman), dan
penganggaran-meskipun secara formal dapat dibedakan dan kemampuan dari siklus
sangat besar dari satu organisasi ke organisasi lainnya. Pada perusahaan kecil,
biasanya, satu atau lebih siklus ini relatif bersifat informal, dan beberapa perusahaan
mengombinasikan keduanya, atau sering kali semuanya, dari siklus ini sebagai bagian
dari proses perencanaan alau penganggaran, yang biasanya dilakukan setiap tahun.
Akan tetapi, sebagai sebuah organisasi yang bertumbuh, suatu proses perencanaan
formal menjadi lebih rumit dan semakin berkembang membuat menjadi lebih dekat
pada sistem tiga siklus lengkap. Begitu juga pada organisasi nonlaba, proses
perencanaan mungkin hanya sedikit berfokus pada pembiayaan modal, meskipun
modal sering kali menjadi kendala besar juga, hal tersebut mendorong mereka untuk
memerhatikan tradeoff antara berbagai program dan menunjukkan dana tahunan yang
tersedia dalam anggaran operasi yang baik untuk dipilih yang akan membantu tujuan
sosial mereka di masa yang akan datang

18
…………………………………………………………..…………………………………… i

C. PENENTUAN TARGET
Di luar rencana produksi tertulis yang menjelaskan tujuan, strategi, dan hasil yang
diharapkan organisasi, rencana dan anggaran menjadi target yang memengaruhi motivasi
manajer karena target dihubungkan dengan evaluasi kinerja dan, sering kali, dihubungkan
dengan berbagai insentif (yang diskusikan pada Bab 9). Penggunaan target kinerja yang
sudah ditetapkan dalam organisasi bisnis adalah hal yang sangat umum dilakukan. Target
kinerja, dan khususnya BHAG (big hairy audacious goals), diperkirakan akan
menstimulasi karyawan untuk berkompetisi. Sebagai tambahan, anggaran adalah target
kinerja utama untuk mengevaluasi kinerja pada level manajerial dan untuk memberikan
penghargaan insentif. Kajian diskusi, yang cenderung berfokus pada perbedaan antara
kinerja sesungguhnya dan target. dapat membawa pada perbaikan pemahaman mengenai
hal yang berkaitan, dan yang tidak berkaitan. bekerja dan menyediakan forum yang
bermanfaat dalam komunikasi antar organisasi. Meskipun insentif eksplisit tidak ada,
manajer dimotivasi untuk mencapai target kinerja mereka jika tidak ada alasan lain
daripada menghindar untuk menjelaskan kepada atasan dan kolega mereka mengapa
mereka tidak mencapai target. Sebagai contoh, China's Haier, perusahaan peralatan
konsumen besar, yang tidak hanya membayar 100% berdasarkan kinerja, tetapi juga
menggunakan penamaan dan cara mempermalukan secara luas. Foto-foto manajer dengan
jelas ditampilkan di seluruh perusahaan dengan senyum merekah untuk kinerja yang
bagus dan muka yang cemberut berwarna kuning bagi manajer yang memiliki kinerja
yang buruk Lebih jauh lagi. dalam melakukan target, manajer memilih untuk
memberikan perhatian langsung pada aktivitas yang berhubungan dengan tujuan. Target
juga memotivasi manajer untuk menggunakan pengetahuan yang mereka miliki, atau
menemukan pengetahuan yang dibutuhkan. untuk membantu mereka mencapai tujuan.

Target kinerja yang paling umum digunakan pada level manajemen di organisasi
laba yang muncul selama proses penganggaran: tahap akhir dari sistem perencanaan tiga
siklus penuh seperti yang telah didiskusikan sebelumnya. Seperti yang disebutkan di sini,
dalam konteks ini, target penganggaran secara umum merupakan hal yang lumrah dalam
keuangan, mereka biasanya dinyatakan pada tahun fiskal sta dasar tahunan, mereka
biasanya menyesuaikan struktur pusat pertanggungjawaban perusahaan: dan mereka
biasanya terikat pada kajian kinerja tahunan dan kontrak insentif dari manajer mereka.

Tipe Target Kinerja Keuangan

Target kinerja keuangan dapat dibedakan dalam beberapa cara; apakah target merupakan
(1) berbasis model, historis, atau negosiasi; (2) tetap atau lfleksibel; atau (3) internal atau
eksternal.

19
…………………………………………………………..…………………………………… i

a. Target berbasis model, historis, dan negosiasin

Target kinerja dapat (1) diturunkan dari model kuantitatif dari kinerja yang
seharusnya dijalankan; (2) berdasarkan pada kinerja historis; atau (3) diturunkan dari
proses negosiasi antara manajer bawah dan manajer level atas.
Target berbasis model diturunkan dan prediksi kinerja yang memungkinkan
dalam sebuah rangkaian periode pengukuran. Ketika target berbasis model digunakan
dalam bagian dimana aktivitas dapat deprogram mereka disebut sebagai target yang
bisa direkayasa. Sebagai contoh, pada departemen produksi, yang sering disebut pusat
biaya, hubungan input-output antara material dan tenaga kerja dapat diturunkan
secara langsung dari spesifikasi produk. Kuantitas fisik untuk material dan tenaga
kerja yang dibutuhkan kemudian dapat diubah ke dalam target keuangan dengan
mengalikan standar kuantitas dengan biaya unit standar. Tetapi, model juga
digunakan untuk mendapatkan target kinerja dalam konteks yang lain dari aplikasi
biaya standar. Sebagai contoh, perusahaan sering kali mengembangkan model
kuantitatif dari rencana laba pada organisasi atau tingkat entitas, yang dibangun pada
model akuntansi keuangan dan input yang lain. Seperti model yang pasti
membutuhkan beberapa asumsi perkiraan dan perencanaan, seperti mengenai total
pasar yang tersedia, tindakan pesaing, bauran produk, harga, dan yang lainnya. Akan
tetapi, target yang akhirnya diadopsi berasal dari beberapa model yang sering
dinegosiasikan (lihat bagian berikutnya) didasarkan pada jangkauan hasil yang
diprediksikan pada model sebelumnya yang dikomitmenkan oleh manajer sebagai
target akhir.
Target historis diturunkan secara langsung dari kinerja pada periode sebelumnya.
Sebagian besar target kinerja dinegosiasikan antara hierarki yang lebih tinggi dengan
bawahannya , seperti ketika manajer divisi menegosiasikan anggaran pusat laba
mereka dengan perusahaan. Negosiasi biayanya menghadapi keterbatasan dari
pendekatan berbasis model dan asumsi perencanaan yang mereka gabungkan serta
karena asimetri informasi dalam desentralisasi organisasi. Negosiasi mengenai target
kinerja, seharusnya, memperbolehkan penggunaan keunggulan informasi yang relatif
pada masing-masing level serta membuat atasan dan bawahan saling berbagi
mengenai informasi mereka masing-masing.

b. Target tetap versus target fleksibel

Cara lain untuk membedakan target adalah ketika berada dalam istilah target tetap
atau fleksibel. Target Actap tidak berubah selama periode waktu yang diberikan.
Target fleksibel berubah sesuai dengan kondisi yang dihadapi selama periode waktu
tertentu. Target mungkin ditentukan secara bervariasi, sebaga contoh, perubahan
dalam volume aktivitas, harga input (contohnya, minyak atau mineral langka). tingkat
bunga, atau tingkat penukaran mata uang asing. Survel mengenai praktik
penganggaran mengindikasikan bahwa hanya sebagian kecil dari perusahaan (28%)
yang melaporkan penggunaan anggaran fleksibel. Implik sinya, target keuangan
menjadi tetap pada sebagian perusahaan, paling tidak pada pusat laba dan level
organisasi, yang berarti bahwa manajer memegang tanggung jawab untuk mencapai
anggaran mereka tanpa memerhatikan kondisi ekonomi yang mereka hadapi. Jika
mereka gagal melakukannya, mereka kehilangan beberapa bentuk penting dari

20
…………………………………………………………..…………………………………… i

imbalan seperti bonus tahunan. Ketika target dibuat fleksibel, hal ini cenderung
dilakukan pada level organisasi bawah. Manajer pabrik (pusat biaya standar), sebagai
contoh, biasanya tidak bertanggung jawab terhadap pencapaian anggaran biaya total
tetap. Bahkan, anggaran biaya total mereka biasanya bersifat fleksibel, yang berarti
bahwa anggaran mereka bervariasi dengan volume produksi (contoh $350.000 untuk
produksi dari 100.000 unit), atau keterlibatan penggunaan standar biaya unit (contoh
$3,50 per unit). Target juga dapat dibuat fleksibel yang dinyatakan dalam istilah
kinerja relatif, yakni secara relatif berhubungan dengan kinerja pihak lain yang
memiliki kesamaan, atau paling tidak kondisinya sama. Hal ini berarti bahwa setiap
kinerja manajer yang dievaluasi tidak berada dalam istilah tingkat absolut dari
kinerjanya sendiri, tetapi relatif terhadap kinerja orang lain. Secara khusus, biasanya
perbandingan berhubungan dengan manajer dalam organisasi yang bertanggung
jawab terhadap entitas (misalnya. gerai makanan cepat saji atau cabang bank yang
berukuran sama dalam lokasi demograh yang mirip).

c. Target internal versus target eksternal

Hampir semua proses perencanaan dan penganggaran melibatkan pendekatan
penetapan target yang berfokus secara internal. Manajer memerhatikan apa yang
mungkin dalam organisasi dan fokus pada periode ke periode, perbaikan terus-
menerus. Tetapi, proses perencanaan dan penganggaran juga dapat melibatkan
pendekatan penentuan target yang berfokus secara eksternal. Kasus ini terjadi ketika
organisasi menggunakan evaluasi dan acuan kinerja relatif untuk kinerja dan praktik
mereka dengan perusahaan lain.

Bukti menyarankan, mungkin tidak mengherankan, bahwa beberapa perusahaan

dalam lingkungan yang kompetitif menggunakan paling tidak beberapa benchmarking
Sebagai contoh, Corus, sebuah perusahaan pembuat baja besar di Eropa, biasanya
menggunakan "tons of steel rolled" sebagai kunci pengukuran kinerja pada pabrik
bajanya. Akan tetapi, pengukuran ini tidak menunjukkan apakah hal ini memenuhi
kebutuhan konsumen atau apakah baja perlu diolah lagi karena tidak memenuhi
standar kualitas. Oleh karena itu, Corus mulai memonitor dan mengukur bagaimana
kegiatan operasinya bila dibandingkan dengan produsen lain dan pesaing dalam
industri baja. Proses benchmarking berarti bahwa Corus secara terus-menerus
mengkaji aktivitas untuk mencoba menjadi yang terbaik dalam industrinya. Corus
juga membagikan informasi yang relevan secara internal pada seluruh entitas untuk
mendorong perbaikan, dan timbal baliknya membuat informasi yang tersedia di
seluruh industri baja melalui asosiasi industri seperti International Iron and Steel
Institute."

Benchmarking dapat melibatkan pembandingan kinerja organisasi terhadap yang

terbaik dalam industri (pesaing langsung), seperti di Corus, atau yang terbaik di
kelasnya (perusahaan biasanya mengenal kinerja terbaik pada dimensi keinginan,
yaitu, perusahaan mengenalnya untuk praktik terbaik mereka). Beberapa dari banyak
aspek kinerja dapat dibandingkan, termasuk produk khusus atau karakteristik jasa
(misalnya, antara rata-rata waktu dan kegagalan), aktivitas atau proses tertentu
(misalnya, pelayanan konsumen), atau hasil organisasi seluruhnya (misalnya, tingkat

21
…………………………………………………………..…………………………………… i

pengembalian aset). Ketika benchmarking berfokus pada hasil organisasi (kinerja),

daripada praktik terbaik, maka benchmark sering kali digunakan sebagai standar
kinerja untuk tujuan evaluasi kinerja yang relatif.

Penetapan target kinerja keuangan umum

Target kinerja harus menjadi seberapa menantang?

Masalah pertania penentuan target kinerja keuangan adalah seberapa sulit, atau seberapa
menantangkah, penetapan targel tersebut. Apakah targetnya ditetapkan dalam tingkat
yang longgar, haruskah t target berperan sebagai prediksi terbaik mengenai apa yang
akan terjadi di periode mendatang, atau haruskah targel ditetapkan secara konservatif
untuk membantu memastikan bahwa target akan tercapai? Jawaban dari pertanyaan ini
tergantung pada tujuan proses perencanaan yang ditekankan.

Untuk tujuan perencanaan, larget anggaran seharusnya menjadi perkiraan terbaik yang
tidak bias. Targel anggaran seharusnya sama dengan kinerja yang diharapkan; yaitu,
dengan kemungkinan 50% kesempatan untuk pencapaiannya, sehingga, mungkin
terlewatkan untuk dilampaui. Seperti, target akan memberikan panduan pengambilan
keputusan terbaik bagi manajer yang merencanakan tingkat sumber daya tanpa (atau
kurang) risiko dari kelebihan atau kekurangan sumber daya yang dilakukan (seperti
jumlah karyawan yang direkrut, tingkat produksi, dan keuangan) karena baik perkiraan
kinerja optimis maupun konservatif mengharapkan bahwa mungkin setelah itu tidak akan
datang atau terlampaui.

Akan tetapi, untuk tujuan motivasi, tingkat target yang disesuaikan seharusnya memiliki
paling tidak beberapa kelonggaran. Hal ini menyebabkan tradeoff karena, seperti yang
ditunjukkan oleh salah satu studi penganggaran, bahwa lebih dari tiga per empat dari
perusahaan yang disurvei menggunakan anggaran yang sama untuk tujuan perencanaan
dan tujuan memotivasi. Dengan demikian, masalah perencana sistem anggaran adalah
bagaimana memilih target yang sesuai sebagai tujuan utama dari penganggaran, atau
memberikan kompromi yang masuk akal antara tujuan perencanaan dan motivasi.

22
…………………………………………………………..…………………………………… i

Secara spesifik, di mana letak titik motivasi optimal-titik perubahan pada

hubungan antara target yang sulit dan hubungan kinerja? Dengan kata lain, di mana
persepsi dari kesulitan yang berlebihan dan kurangnya komitmen untuk mencapai target
muncul? Tidak diragukan lagi, titik yang ada bisa berubah tergantung pada hal-hal seperti
kepribadian (seperti tingkat kepercayaan diri dan toleransi risiko), kemampuan, dan
pengalaman individu yang terlibat. Seperti yang akan ditunjukkan kemudian. hal ini juga
tergantung pada pengaturan (seperti tingkat ketidakpastian atau tingkat yang tidak dapat
dikendalikan yang memengaruhi lingkungan ketika target perlu dicapai). Hal ini mengapa
beberapa penelitian menemukan, atau sering kali hanya semata-mata klaim anekdot saja,
berbagai "rekomendasi" lingkatan tantangan yang targetnya harus "mengoptimalkan"
motivasi, dengan jangkauan dari yang terbawah yaitu 25 hingga 40% kesempatan
pencapaian, hingga yang tertinggi dengan tingkat 80 hingga 90% kesempatan pencapaian.

Meningkatnya komit menajer

Tingginya target anggaran yang dicapai meningkatkan komitmen untuk mencapai

target. Sebagian besar manajer beroperasi pada kondisi yang tidak pasti kinerja mereka
dipengaruhi oleh berbagai kondisi yang tidak dapat dipastikan. Tingginya pencapaian
target melindungi manajer untuk memerhatikan tingkat pengaruh yang tidak
menyenangkan, keadaan yang tidak terduga, dan mengizinkan beberapa dari mereka, jika
ada, untuk merasionalisasi kegagalan mereka dalam mencapai target. Mereka tidak
memiliki pilihan lain selain komit terhadap pencapaian target mereka tanpa
memerhatikan kondisi bisnis yangdihadapi. Meningkatnya komitmen karena manajer
mempersiapkan rencana anggaran lebih berhati-hati dan untuk mempercepat waktu
pengolahan dibandingkan dengan persiapan rasionalisasi untuk menjelaskan kegagalan
memenuhi target.

Perlindungan terhadap proyeksi yang meyakinkan

Tingginya target anggaran yang dapat dicapai melindungi organisasi terhadap

biaya dari proyeksi pendapatan yang meyakinkan. Tahap pertama dalam penganggaran
biasanya adalah persiapan perkiraan penjualan. Tinggi produksi ( atau jasa) kemudian
diarahkan pada perkiraan tingkat penjualan. Jika anggaran memiliki proyeksi pendapatan
yang menyakinkan, manajer akan dipaksa untuk mendapatkan sumber daya dalam
mengantisipasi tingkat pendapatan ( aktivitas) yang mungkin tidak akan terjadi pada
masanya yang akan datang. Beberapa keputusan yang diambil, paling tidak, dapat
diubah.Biasanya, lebih aman untuk memperkirakan penjualan dan laba yang relatif
konservatif dan sumber daya tambahan yang dibutuhkan hanya ketika kebutuhan mereka
terjamin. Hal terbaru konservatif ini menyiratkan bahwa target anggaran harus sangat,
atau paling tidak beralasan, dapat dicapai.

Pencapaian tertinggi Manajer

23
…………………………………………………………..…………………………………… i

Dalam pikiran sebagian besar manajer, pencapaian anggaran menjelaskan garis

hubungan antara keberhasilan dan kegagalan. Target anggaran tinggi yang tercapai
memotivasi atau bahkan membuat manajer merasa seperti "pemenang". Manajer yang
mencapai anggaran mereka akan diberikan paket imbalan-bonus, kewenangan, dan
kemungkinan promosi yang lebih tinggi-dan kepercayaan diri mereka akan meningkat
Organisasi memperoleh keunggulan ketika manajer mereka memiliki harga diri yang
bagus dan merasa seperti pemenang. Manajer yang merasa memiliki kecakapan dan
kemampuan lebih memiliki keinginan kuat untuk bekerja keras, menjadi pengusaha, dan
meningkatkan level aspirasi untuk masa depan mereka. Sebaliknya, ketika manajer
merasa gagal untuk mencapai target anggaran, mereka akan hidup dengan kegagalan
sepanjang tahun dan bahkan stigma sering kali dikaitkan dengan kegagalan. Ketika
frustasi sering menghancurkan kepercayaan dan komitmen, hal tersebut dapat memica
biaya yang besar pada organisasi.

Pengurangan biaya intervensi

Target yang dapat di capai mengurangi biaya yang dibutuhkan untuk intervensi
dari hierarki yang lebih tinggi dalam organisasi. Sebagian besar perusahaan
menggunakan filosofi manajemen pengecualian.

Pada gambar yang menunjukkan dua kemungkinan distribusi dari keuntungan di

masa depan. Yang satu menggambarkan sisi efektif yakni manajer yang bekerja keras dan
yang lainnya menggambarkan ketidakefektifan manajer yang puas dengan diri sendiri
( malas). Oleh karena skala menunjukkan bahwa kinerja yang baik terletak pada sisi
kanan, distribusi dari manajer yang tidak efektif berada di kiri dari manajer yang
efektif.Gambar kemungkinan distribusi laba di masa mendatang untuk manajer yang
efektif dan tidak efektif.

24
…………………………………………………………..…………………………………… i

Jika target anggaran di tentukan pada titik A, mayoritas yang ada, mungkin 90%,
manajer yang bekerja keras Secara efektif akan mencapai target mereka. Akan, tetapi,
sebagian kecil proporsi manajer yang tidak efektif., Mungkin hanya 20% dari gambar
kurva akan memperoleh keberuntungan yang cukup untuk mencapai target mereka. Hal
ini menyebabkan manajer dengan tingkat yang lebih tinggi akan menghabiskan waktu
yang relatif sedikit untuk intervensi dalam urusan efektivitas manajer, meskipun sebagian
besar usaha intervensi akan diarahkan pada Manajer tidak efektif yang seharusnya
memang diarahkan sejak awal.

Mengurangi gameplaying
Target anggaran yang dapat dicapai juga mengurangi risiko dari
gameplaying.Rancangan dikaitkan dengan pencapaian anggaran pada banyak organisasi,
yang melibatkan bonus, promosi, dan keamanan kerja, yang juga sangat penting bagi
manajer yang berada pada kondisi berbahaya karena kegagalan pencapaian target
anggaran, mereka memiliki kekuatan motivasi untuk melakukan spekulasi.Entah melalui
jumlah atau melalui keputusan yang bodoh.
Bagaimana pun juga, resiko utama yang dihadapi organisasi dengan menentukan
target anggaran yang di hadapi organisasi dengan menentukan target anggaran yang
dicapai adalah cita cita manajer, dan karena motivasi dan kinerja mungkin lebih rendah
dibandingkan yang harusnya mereka lakukan. Manajer mungkin tidak mendorong pada
kinerja terbaik. Meskipun hal ini merupakan resiko potensial yang serius, organisasi
dapat melindungi diri mereka dari hal tersebut dengan cara memberikan insentif kepada
manajer untuk melebihi target anggaran mereka. Gambar menunjuk kan fungsi hasil
imbalan untuk Manajer entitas (pusat laba).

Gambar tersebut menunjukkan bahwa Manajer memperoleh semua ( atau sering

kali sebagian besar) dari bonus mereka dengan melebihi target anggaran mereka ( lebih
25
…………………………………………………………..…………………………………… i

dari jumlah maksimal yang ditentukan) . Jika imbalan yang diberikan untuk target
anggaran yang terlampaui relatif cukup tinggi dengan hanya di berikan untuk mencapai
target anggaran, manajer akan memiliki dorongan yang tidak mengendurkan setelah
pencapaian target anggaran yang pasti.
Sementara itu, target anggaran yang dapat dicapai biasanya diobservasi dalam
praktik, tidak semua target anggaran harus ditetapkan dengan pencapaian yang tinggi.Jika
perusahaan berada dalam bahaya kegagalan atau kelalaian membayar jumlah pinjaman yang
signifikan, manajer perusahaan mungkin menentukan tantangan target laba yang tinggi
untuk memberi sinyal pada Manajer operasi jangka pendek. Manajer puncak sering kali
juga menentukan target laba yang tinggi untuk membatasi manaje dicretionary
Investment, keduanya sebagai cara untuk memberikan sinyal pada Manajer tingkat bawah
bahwa strategi lebih berubah ( bahwa laba jangka pendek sekarang memiliki prioritas
lebih pada pertumbuhan) dan untuk melaksanakan perubahan. Mereka sering menentukan
target tinggi karena mereka menduga organisasi tersebut, besar atau karena mereka ingin
mempersiapkan rasionalisasi untuk mengganti Manajer. Mereka mungkin juga
menentukan target tinggi untuk menghukum Manajer karena memperoleh bonus tinggi
pada periode sebelum hanya didasarkan pada keberuntungan bukan karena hasil usaha
mereka sendiri.
Kemungkinan lain dari penentuan anggaran target-setting adalah untuk
menentukan berbagai tingkat target, seperti optimistik, realistik, dan kasus yang buruk,
ketika masing-masing didesain untuk melakukan tujuan anggaran yang berbeda. Hal ini
adalah pendekatan yang berfokus pada anggaran untuk contigency, scenario atau what-if
planning. Kunci penekanan pada penekanan-penekanan itu adalah mencoba untuk
mengarahkan, di sisi lain untuk memastikan bahwa penentuan taget cukup fleksibel untuk
memasukan ketidakpastian , sementara disisi lain, mencoba untuk mempertahankan efek
motivasi dari target yang tetap.

Seberapa besar seharusnya pengaruh bawahan dalam menentukan target mereka?

Masalah penting lain dalam merancang sistem pengendalian hasil ketika target
dinegosiasikan adalah sampai sejauh mana pengaruh bawahan diizinkan dalam penentuan
target mereka. Beberapa organisasi menyusun target mereka secara bottom-up sampai
dengan level manajerial. Memperbolehkan pegawai untuk terlibat dalam proses
penentuan target kinerja mereka dapat memberikan beberapa manfaat, yaitu:
 Meningkatkan komitmen manajer pada pencapaian target
 Berbagi informasi
 Manfaat kognitif

Berikut ini adalah beberapa keadaan di mana proses penentuan target secara top-
down dapat memberikan hasil yang baik:

Target dapat secara efektif berasal dari proses top-down ketika top manajemen
memiliki pengetahuan tentang bisnis operasi dan prospek operasional yang cukup untuk
menetapkan dengan benar target kinerja yang menantang. Situasi kedua yang dapat
menyebabkan pengaturan target secara top-down adalah ketika manajer tingkat atas

26
…………………………………………………………..…………………………………… i

memiliki informasi untuk mengevaluasi kinerja secara relatif. Misalnya, mereka

mengelola sejumlah besar entitas yang relatif homogen yang beroperasi dalam
lingkungan yang stabil. Penetapan target secara top-down biasanya dilakukan pada
organisasi yang para manajer level bawahnya memiliki kemampuan yang kurang dalam
hal penganggaran.
Manajemen level atas lebih tahu cara mengatur standar sesuai dengan model
kurva belajar yang telah terbukti akurat di masa lalu atau mereka lebih tahu tentang
teknologi baru yang dapat menyebabkan perubahan struktural dalam cara melakukan
pekerjaan dan dapat mengubah prospek bisnis, sehingga standar kinerja historis menjadi
usang.

Penetapan target secara top-down perlu dilakukan untuk menghindari terjadinya

bias, sehingga target tidak dibuat terlalu tinggi atau terlalu rendah dari seharusnya.
Manajer level bawah memiliki kecenderungan berupaya untuk merendahkan target,
karena dapat memudahkan mereka mencapainya sehingga bisa memperoleh bonus
dengan upaya yang lebih sedikit. Ada juga beberapa manajer yang terlalu optimis,
sehingga menginginkan target yang tinggi untuk menunjukkan kepada manajemen atas
kemampuan mereka.

Besar top-down adalah, kehilangan komitmen dari bawahan untuk mencapai

target Pilihan sistem perencanaan penganggaran. Faktor-faktor yang mempngaruhi antara
lain :

Garis horizon' perencanaan (planning horizon), yaitu periode waktu terlama yang
mengharuskan organisasi untuk menyusun perencanaan formalnya, tergantung dari jenis
kegiatan usahanya. Isi perencanaan (planning content), yaitu sistem perencanaan dan
penganggaran dapat memiliki bentuk isi dan jenis informasi (kuantitatif dan kualitatif)
dalam format standar (laporan keuangan: proforma neraca dan laporan laba rugi) atau
format yang lainnya.

Jangka waktu proses perencanaan (length and timing of planning process), ada
perusahaan yang memulai perencanaan sejak lima bulan sebelum tahun fiskal berakhir,
ada juga yang dua bulan sebelumnya. Tidak ada rumus universal untuk menentukan
kapan perencanaan harus dimulai dan berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk
menyelesaikannya.Namun banyak manajer yang mengeluhkan bahwa mereka
menghabiskan banyak waktu untuk membuat rencana, sehingga mengganggu waktu
untuk bekerja.Namun jika perencanaan yang dihasilkan menimbulkan manfaat yang lebih
besar daripada biayanya, maka memang seharusnya perencanaan itu dilakukan untuk
organisasi yang lebih baik.

D. PRAKTIK PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN

Cara ketika sistem perencanaan dan penganggaran digunakan merefleksikan hasil
dari sejumlah besar desain manajemen dan keputusan implementasi. Sistem perencanaan
dan penganggaran dapat bervariasi dalam horizon perencanaan.
Ada beberapa variasi pada seluruh perusahaan dalam penentuan waktu yang
dikhususkan untuk perencanaan dan penganggaran, dengan lebih banyak variasi pada

27
…………………………………………………………..…………………………………… i

bagaimana perusahaan berjalan dalam rencana jangka panjang dibandingkan dengan

bagaimana mereka melakukan anggaran mereka yang lebih mengikuti standar polanya
berulang setiap tahun pada sebagian besar perusahaan.

Sesungguhnya ada seringkali kritik untuk proses perencanaan dan penganggaran,

termasuk diantaranya adalah:
a. Proses perencanaan dan penganggaran bersifat politis dan penuh dengan
'gameplaying'
b. Hanya menghasilkan pemikiran tentang kenaikan gaji/bonus
c. Hanya berupa sedikit modifikasi dari rencana dan anggaran periode sebelumnya
serta tidak responsif terhadap perubahan ekonomi saat ini yang fast-moving
d. Pemusatan kekuasaan pada organisasi, sehingga melumpuhkan inisiatif
e. Berfokus pada pengurangan biaya, bukan pada peningkatan nilai
f. Memisahkan antara perencanaan (pemikir) dengan pelaksanaan (pelaksana)
g. Menimbulkan terlalu banyak biaya untuk manfaat yang terlalu sedikit.

Kritik yang ada memberikan sejumlah saran untuk perbaikan. Beberapa dari saran
ini untuk modifikasi yang relatif sedikit pada proses perencanaan dan penganggaran
tradisonal, seperti perbaikan rencana yang lebih sering atau menggunakan standar kinerja
yang relatif daripada menganggarkan standar dalam mengevaluasi kinerja dan
penyediaan insentif.
Kritik tersebut memang benar karena beberapa proses perencanaan dan
penganggaran pada banyak perusahaan memang tidak efektif. Mendesain dan
mengimplementasi sistem perencanaan dan penganggaran merupakan hal yang kompleks
dan sulit.

28
…………………………………………………………..…………………………………… i

BAB III
PENUTUP
1. Kesimpulan
1. Pusat pertanggungjawaban keuangan adalah salah satu elemen utama dari sistem
pengendalian hail keuangan. Definisi dari pusat pertanggungjawaban keuangan
merupakan hal yang penting karena mereka memberikan sinyal kepada manajer
mengenai hal-hal dalam laporan keuangan yang harus di perhatikan. Tanggung jawab
keuangan biasanya disesuaikan dengan otoritas manajer atau hak terhadap keputusan,
tetapi ada pengecualian. Sering kali manajer bertanggung jawab untuk hal-hal dalam
laporan keuangan untuk melebihi otoritas tidak langsung yang mereka miliki karena
akkuntabilitas memberdayakan mereka untuk mempengaruhi tindakan yang tidak
menjadi otoritas mereka.
Dalam situasi ketika ada persaingan sempurna pasar eksternal untuk perdagangan barang
dan jasa secara internal. Tidak ada pendekatan harga transfer dapat menuntun manajer
pusat laba untuk membuat keputusan yang optimal dilihat dari perspektif perusahaan dan
secara simultan memberikan informasi yang bagus untuk evaluasi. Insentif untuk
memindahkan laba antara lokasi perusahaan dan wilayah pajak yang berbeda
menyebabkan pertimbangan tambahan harga transfer. Metode harga transfer berbasis
harga pasar atau biaya penuh dan variasinya adalah yang bisa digunakan, tetapi beberapa
perusahaan juga menggunakan harga transfer yang di negosiasi. Tidak ada metode yang
paling dominan dalam seluruh pengaturan karena masing-masing memiliki kekuatan dan
kelemahan.

2. Sistem perencanaan dan penganggaran secara potensial menjadi alat manajemen yang
sangat bermanfaat yang memberikan beberapa tujuan. Mereka memberikan cara untuk
mengonversi visi manajer ke dalam serangkaian taktik yang terorganisasi dan
dipergunakan di seluruh organisasi. Mereka memberikan standar yang dapat digunakan
untuk menilai keberhasilan organisasi atau progress. Mereka juga memiliki beberapa
implikasi perilaku, seperti terkait dengan usaha menginvestasikan pemikiran mengenai
masa depan dan komitmen untuk mencapai target kinerja.

29
…………………………………………………………..…………………………………… i

Banyak kritik mengenai sistem perencanaan dan penganggaran, seperti yang dibuat
khusus yang disebut dengan pergerakan beyond budgeting berfokus pada kekurangan
negoisasi target kinerja. Memang benar bahwa mengizinkan negoisasi target memiliki
kelemahan. Proses negosiasi membutuhkan biaya yang mahal, khususnya dalam
pengelola waktu. Hal itu disebabkan perusahaan yang ingin untuk terkait dalam proses
yang relatif tidak sering, biasanya bersifat tahunan. Target yang telah ditetapkan lebih
jauh dapat mudah menjadi usang, biasanya dalam lingkungan yang berubah dengan
cepat. Lebih lanjut lagi, negoisasi dari target dapat juga meningkatkan “gameplaying” ,
seperti keengganan untuk membagi informasi pribadi sehingga dapat menciptakan
anggaran yang longgar dan memaksimalkan pembayaran insentif yang dikaitkan dengan
pencapaian target.

DAFTAR PUSTAKA

1. https://mediaindonesia.com/humaniora/431439/contoh-kata-pengantar-untuk-tugas-
makalah-karya-ilmiah-dan-laporan
2. Buku Sistem.pengendalian.manajemen./kenneth A. Merchant & Wim A, Van der Stede
edisi 3

30