Translate Am

AKUNTANSI MANAJEMEN
TRANSLATE BUKU AKUNTANSI MANAJEMEN CHAPTER 7

(AKUNTANSI UNTUK KONTROL)
Disusun oleh
Kelompok 1
CHERLITA ANJANI C1C021057

LULUQ’IL JANNAH C1C021066
SABINA DEWANDA P. C1C021068
ABDILA RUNGKI P. C1C021072
Dosen pegampu : Dr Mukhzarudfa, SE., M.Ak
PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS JAMBI
1.
Machine Translated by Google
AKUNTANSI UNTUK
KONTROL
PENGANTAR
Associated British Foods Group plc, pengolah makanan (termasuk Ovaltine dan Ryvita)
dan pengecer (Primark), menyatakan dalam laporan tahunan 2019:
Semua bisnis menyiapkan rencana dan anggaran operasi tahunan yang diperbarui
secara berkala. Kinerja terhadap anggaran dipantau di tingkat unit bisnis dan terpusat,
dengan varians dilaporkan segera. Posisi kas di tingkat grup dan bisnis dipantau secara
konstan dan varians dari tingkat yang diharapkan diselidiki secara menyeluruh. (hal. 75)
Hal ini menimbulkan isu-isu penting seperti cara kinerja dipantau, sifat varians, mengapa bisnis
harus mengidentifikasi mereka, bagaimana mereka harus dilaporkan dan tindakan apa yang
harus diambil bisnis di mana varians terjadi. Isu-isu ini memberikan fokus untuk bab ini.
Kita akan melihat bahwa prosedur di Associated British Foods diadopsi secara luas di
seluruh dunia bisnis.
Bab ini mengembangkan beberapa tema yang dibahas dalam Bab 6. Kita akan
melihat bagaimana anggaran dapat digunakan untuk membantu
mengendalikan bisnis dan bagaimana, dengan mengumpulkan informasi tentang kinerja
aktual dan membandingkannya dengan anggaran, dimungkinkan untuk mengidentifikasi
kegiatan yang terkendali dan yang tidak.
Kita akan melihat pada penetapan biaya standar dan hubungannya

dengan penganggaran. Kita akan melihat bahwa anggaran sering dibangun dari standar. Seperti
anggaran, standar memberikan target yang dengannya kinerja aktual dapat diukur. Akhirnya, kita
akan mengeksplorasi aspek perilaku anggaran dan standar.
Kami akan menilai nilainya sebagai alat motivasi dan mempertimbangkan cara manajer
menggunakannya dalam praktik.
Hasil pembelajaran
Setelah Anda menyelesaikan bab ini, Anda seharusnya dapat:
mendiskusikan peran dan keterbatasan anggaran untuk evaluasi kinerja dan

kontrol;
melakukan analisis varians dan mendiskusikan kemungkinan alasan untuk varians

dihitung;
menjelaskan sifat, peran dan keterbatasan penetapan biaya standar;m pengendalian anggaran yang efektif;
danuntuk memantau kinerja.
PENGANGGARAN UNTUK KONTROL
Dalam Bab 6, kita melihat bahwa anggaran dapat memberikan dasar yang berguna untuk menjalankan kontrol atas bisnis. Kontrol
melibatkan membuat acara sesuai dengan rencana dan, karena anggaran adalah rencana jangka pendek, membuat acara sesuai
dengan itu adalah cara yang jelas untuk mencoba mengendalikan bisnis. Kami juga melihat bahwa, untuk sebagian besar bisnis,
rutinitasnya seperti yang ditunjukkan pada Gambar 7.1.
Siapkan anggaran
Lakukan dan kumpulkan informasi

pada kinerja sebenarnya
Identifikasi varians antara yang

direncanakan (dianggarkan) dan kinerja
aktual
Menanggapi varians antara

kinerja yang direncanakan dan
aktual dan kontrol latihan
Anggaran, setelah ditetapkan, memberikan tolok ukur untuk menilai apakah segala sesuatunya akan
direncanakan. Perbedaan antara kinerja yang dianggarkan dan kinerja aktual dapat diidentifikasi dan ditanggapi.
Gambar 7.1 Proses pengendalian anggaran
Jika rencana dibuat dengan bijaksana, kita memiliki dasar untuk menjalankan kendali atas bisnis. Namun, kita harus mengukur
kinerja aktual dalam istilah yang sama dengan yang dinyatakan dalam anggaran. Kecuali kita melakukan ini, perbandingan yang tepat
tidak mungkin dilakukan.
Melatih kontrol melibatkan mengidentifikasi di mana dan mengapa hal-hal tidak berjalan sesuai rencana dan kemudian mencari
cara untuk memperbaikinya untuk masa depan. Salah satu alasan mengapa segala sesuatunya tidak berjalan sesuai rencana adalah
karena target anggaran tidak dapat dicapai. Dalam hal ini, mungkin perlu untuk merevisi anggaran untuk periode mendatang.
Poin terakhir ini tidak berarti bahwa target anggaran dapat diabaikan begitu saja jika keadaan menjadi sulit.
Sebaliknya, itu berarti bahwa mereka harus beradaptasi. Target anggaran yang tidak realistis tidak dapat menjadi dasar untuk
melakukan kontrol dan pengelolaan bisnis. Oleh karena itu, sedikit yang dapat diperoleh dengan berpegang teguh pada mereka.
Real World 7.1 membahas bagaimana satu anggaran mengalami pembengkakan biaya 45 persen dan
a penundaan waktu yang cukup lama.
Dunia Nyata 7.1
Menggali dirinya sendiri dari lubang
Ini adalah jenis sakit kepala keuangan yang akan mendorong Phil dan Grant Mitchell ke pertikaian marah di Queen
Vic. Sebuah rencana ambisius BBC untuk membangun kembali set EastEnders yang sudah dikenal akan menelan
biaya £ 27 juta lebih dari yang diharapkan, sebuah laporan oleh pengawas pengeluaran Whitehall telah ditemukan.
244 BAB 7 AKUNTANSI UNTUK PENGENDALIAN

Set alun-alun London timur berusia 34 tahun yang terkenal, terletak di wilayah
fiksi Walford, seharusnya direkonstruksi dan diperluas untuk £ 59 juta.
Tapi sebuah laporan yang dirilis hari ini oleh Kantor Audit Nasional (NAO) telah menemukan bahwa
pekerjaan di plot diperkirakan akan menelan biaya £ 86 juta dan akan selesai dua setengah tahun lebih lambat
dari yang direncanakan.
Masalah dengan set di Elstree, Hertfordshire, berasal dari kurangnya keahlian BBC, terlalu optimis
mengenai biaya dan keterlambatan dalam konstruksi, yang menyebabkan peningkatan anggaran sebesar 45
persen untuk proyek tersebut, menurut temuan auditor.
Laporan tersebut menemukan bahwa karena sifat lokasi syuting yang buruk, BBC menunda rencana untuk
memfilmkan sabun dalam definisi tinggi, yang akan mengungkap banyak kesalahannya.
Auditor menyimpulkan bahwa BBC tidak dapat memberikan nilai uang pada proyek, yang disebut E20
setelah kode pos fiksi Walford.
Pada tahun 2015, pembangunan kembali - menggunakan batu bata asli untuk membuat set daripada
fasad - diperkirakan menelan biaya £ 59 juta, dan proyek itu akan selesai pada Agustus tahun ini. Anggaran
kemudian disetujui untuk peningkatan jumlah £ 62 juta, dan penundaan perkiraan 26 bulan pada tahun 2016.
Sumber: Ekstrak dari Syal, R. (2018) EastEnders baru BBC menetapkan anggaran sebesar £27 juta,
temuan pengawas, www.theguardian.com, 13 Desember.
Asalkan ada sistem pengendalian anggaran yang memadai, pengambilan keputusan dan tanggung
jawab dapat didelegasikan kepada manajemen junior. Namun, manajemen senior masih dapat
mempertahankan kendali dengan menggunakan sistem untuk menemukan manajer junior mana yang
memenuhi target anggaran. Hal ini memungkinkan terciptanya lingkungan manajemen-dengan-
pengecualian di mana manajemen senior dapat fokus pada area di mana segala sesuatunya tidak
berjalan sesuai rencana (pengecualian – diharapkan). Manajer junior yang berkinerja sesuai anggaran
dapat dibiarkan melanjutkan pekerjaan mereka.
JENIS KONTROL
Proses kontrol yang baru saja diuraikan dikenal sebagai kontrol umpan balik. Fitur utamanya adalah
bahwa langkah-langkah diambil untuk mengembalikan operasi ke jalurnya segera setelah ada sinyal
bahwa mereka salah. Ini mirip dengan kontrol termostatik yang merupakan fitur dari sebagian besar
sistem pemanas sentral. Termostat menggabungkan termometer yang merasakan ketika suhu turun di
bawah tingkat yang telah ditentukan sebelumnya (analog dengan anggaran). Termostat kemudian
mengambil tindakan untuk memperbaiki masalah dengan mengaktifkan perangkat pemanas sehingga
suhu minimum yang diperlukan dipulihkan. Gambar 7.2 menggambarkan tahapan dalam sistem kontrol
umpan balik menggunakan anggaran.
Ada jenis kontrol alternatif, yang dikenal sebagai kontrol umpan maju. Di sini prediksi dibuat
tentang apa yang bisa salah dan langkah-langkah kemudian diambil untuk menghindari hasil yang tidak
diinginkan. Anggaran juga dapat digunakan untuk menggunakan jenis kontrol ini. Ini melibatkan persiapan
anggaran dan kemudian membandingkannya dengan perkiraan hasil aktual. Ini harus mengarah pada
potensi masalah yang diidentifikasi. Misalnya, anggaran kas dapat dibandingkan dengan perkiraan arus
kas aktual. Dimana penyimpangan signifikan dari anggaran terungkap, tindakan korektif dapat diambil
sebelum masalah muncul. Gambar 7.3 menggambarkan tahapan dalam sistem kontrol feedforward
menggunakan anggaran.
Kontrol umpan maju bersifat proaktif dan mencoba mengantisipasi masalah sebelumnya, sedangkan
kontrol umpan balik bereaksi terhadap masalah yang ada. Dengan kata lain, kontrol feedforward adalah
JENIS KONTROL 245

Mengumpulkan
Mempersiapkan
Melakukan informasi tentang
anggaran
kinerja sebenarnya
Menyesuaikan Menyesuaikan Masukan
Bandingkan yang sebenarnya
kinerja dengan anggaran

dan mengambil tindakan atas penyimpangan
Ketika perbandingan kinerja yang dianggarkan dan aktual menunjukkan perbedaan, langkah-langkah
dapat diambil untuk mengembalikan kinerja ke jalurnya. Jika anggaran perlu direvisi, ini bisa dilakukan.
Gambar 7.2 Kontrol umpan balik
Mempersiapkan Identifikasi penyimpangan

Mempersiapkan
perkiraan antara anggaran dan
anggaran
hasil yang sebenarnya memperkirakan hasil aktual
Menyesuaikan Menyesuaikan
Evaluasi hasil
dan mengambil tindakan
penyimpangan
Ketika perbandingan kinerja yang dianggarkan dan perkiraan hasil aktual menunjukkan perbedaan,
tindakan pencegahan dapat diambil. Jika anggaran perlu direvisi, ini bisa dilakukan.
Gambar 7.3 Kontrol umpan maju
preventif, sedangkan kontrol umpan balik bersifat perbaikan. Karena lebih baik menghindari
masalah daripada harus menyelesaikannya, kontrol feedforward lebih disukai. Namun, mereka
membutuhkan prediksi yang tepat waktu dan akurat dari hasil aktual, yang tidak selalu tersedia.
Kegiatan 7.1
Tindakan menyiapkan anggaran dapat mengarah langsung ke kontrol feedforward. Dapatkah Anda memikirkan
bagaimana menyiapkan anggaran dapat membantu mengantisipasi masalah? Gunakan anggaran kas sebagai contoh.
Selama penyusunan anggaran kas, mungkin menjadi jelas bahwa itu tidak realistis dan perlu diubah. Ini mungkin,
misalnya, mengungkapkan bahwa tidak akan ada cukup uang tunai pada waktu-waktu tertentu selama periode
anggaran. Dengan mengidentifikasi kekurangan kas di masa depan, komitmen pengeluaran dalam anggaran dapat
direvisi.

VARIANSI DARI ANGGARAN
Kita melihat di Bab 1 bahwa tujuan keuangan utama dari suatu bisnis adalah untuk meningkatkan kekayaan
pemiliknya (pemegang saham). Karena laba adalah peningkatan bersih kekayaan dari operasi bisnis, target anggaran
yang paling penting untuk dipenuhi adalah target laba. Oleh karena itu kami akan mengambil ini sebagai titik awal
kami ketika membandingkan anggaran dengan hasil yang sebenarnya.
Contoh 7.1 menunjukkan laporan laba rugi yang dianggarkan dan aktual untuk Baxter Ltd untuk bulan Mei.
Contoh 7.1
Berikut ini adalah hasil yang dianggarkan dan aktual untuk Baxter Ltd, sebuah bisnis manufaktur, untuk
bulan Mei:
Anggaran Sebenarnya
Keluaran (produksi dan penjualan) 1.000 unit £

900 unit
£
Pendapatan penjualan 100.000 92.000
Bahan baku (40.000) (40.000 meter) (36.900) (37.000 meter)
Tenaga kerja (20.000) (1.250 jam) (20.000) (17.500) (1.075 jam)
Overhead tetap 20.000 (20.700)
Laba usaha 16.900
Dari angka tersebut, terlihat jelas bahwa laba yang dianggarkan tidak tercapai. Sejauh menyangkut Mei, ini
adalah masalah sejarah. Namun, bisnis (atau satu atau lebih aspeknya) berada di luar kendali. Manajer harus
menemukan di mana kesalahan terjadi selama bulan Mei dan mencoba untuk memastikan bahwa penyimpangan dari
anggaran ini tidak terulang di bulan-bulan berikutnya. Tidaklah cukup untuk mengetahui bahwa ada yang salah
secara keseluruhan. Kita perlu tahu persis di mana dan mengapa. Untuk mencapai ini, kita harus membandingkan
angka yang dianggarkan dan aktual untuk berbagai item (pendapatan penjualan, bahan baku, dan sebagainya) dalam
pernyataan yang ditunjukkan di atas.
Kegiatan 7.2
Dapatkah Anda melihat masalah dalam membandingkan berbagai item (pendapatan penjualan, bahan baku, dan
sebagainya) untuk anggaran dengan kinerja aktual Baxter Ltd dalam upaya untuk menarik kesimpulan tentang aspek
mana yang di luar kendali?
Masalahnya adalah tingkat output yang sebenarnya tidak sesuai dengan yang dianggarkan. Bahkan, itu 10 persen
lebih rendah dari anggaran. Ini berarti bahwa kita tidak dapat, misalnya, mengatakan bahwa ada penghematan biaya
tenaga kerja sebesar £2.500 (yaitu, £20.000 - £17.500) dan menyimpulkan bahwa semuanya baik-baik saja di area itu.
Melenturkan anggaran
Salah satu cara praktis untuk mengatasi kesulitan kita adalah dengan 'melenturkan' anggaran menjadi apa yang
seharusnya jika tingkat output yang direncanakan adalah 900 unit daripada 1.000 unit. Melenturkan anggaran
berarti merevisinya, berdasarkan volume output yang berbeda.
Untuk melenturkan anggaran, kita perlu mengetahui pendapatan dan biaya mana yang tetap dan mana yang
variabel relatif terhadap volume output. Setelah kita mengetahui hal ini, melenturkan adalah operasi sederhana.
Kami akan mengasumsikan bahwa pendapatan penjualan, biaya bahan dan biaya tenaga kerja sangat bervariasi
dengan
volume. Tetap VARIANS DARI ANGGARAN 247

overhead, menurut definisi, tidak akan. Apakah, dalam kehidupan nyata, biaya tenaga kerja bervariasi dengan
volume output tidak begitu pasti, tetapi itu akan berfungsi cukup baik sebagai asumsi untuk tujuan kita. Jika biaya
tenaga kerja benar-benar tetap, kita dapat dengan mudah memperhitungkannya dalam proses pelenturan.
Atas dasar asumsi kami mengenai perilaku pendapatan dan biaya,
anggaran akan menjadi sebagai berikut:
Anggaran fleksibel
Keluaran (produksi dan penjualan) 900 unit
£
Pendapatan penjualan 90.000
Bahan baku (36.000) (36.000 meter)
Tenaga kerja (18.000) (1.125 jam)
Overhead tetap (20.000)
Laba usaha 16.000
Ini hanyalah anggaran asli, dengan pendapatan penjualan, bahan baku dan angka biaya tenaga kerja
diturunkan sebesar 10 persen (faktor yang sama dengan output aktual kurang dari yang dianggarkan).
Menyatukan anggaran awal, anggaran tertekuk, dan hasil aktual untuk Mei bersama-
sama memberi kita hal-hal berikut:
Anggaran asli Anggaran fleksibel Sebenarnya
Keluaran (produksi dan penjualan) 1.000 unit 900 unit 900 unit
£££
Pendapatan penjualan 100.000 90.000 92.000

Bahan baku (40.000) (36.000) (36.000 m) (36.900) (37.000 m)
Tenaga kerja (20.000) (18.000) (1.125 jam) (17.500) (1.075 jam)
Overhead tetap (20.000) (20.000) (20.700)
Laba usaha 20.000 16.000 16.900
Anggaran fleksibel memungkinkan kami membuat perbandingan yang lebih valid antara anggaran
(menggunakan angka terlipat) dan hasil aktual. Perbedaan utama, atau varians, antara hasil yang dianggarkan dan
aktual untuk setiap aspek aktivitas bisnis dapat dihitung. Di sisa bagian ini, kami mempertimbangkan beberapa
varians ini.
Varian volume penjualan

Mari kita mulai dengan mengatasi kekurangan volume penjualan. Dengan melenturkan anggaran, seperti yang
baru saja kita lakukan, mungkin seolah-olah kita mengatakan bahwa tidak masalah bahwa bisnis gagal mencapai
volume penjualan yang dianggarkan. Kami hanya merevisi anggaran dan melanjutkan seolah-olah semuanya baik-
baik saja.
Namun, kehilangan volume penjualan jelas penting. Kekurangan volume penjualan biasanya berarti kehilangan keuntungan.
Poin pertama yang harus kita ambil, oleh karena itu, adalah kekurangan keuntungan yang timbul dari
hilangnya penjualan 100 unit produk.
Kegiatan 7.3
Berapa kerugian laba yang timbul dari kekurangan volume penjualan, dengan asumsi bahwa segala sesuatu kecuali
volume penjualan sesuai rencana?
Jawabannya hanyalah perbedaan antara angka laba anggaran asli dan fleksibel. Satu-satunya perbedaan antara
dua angka keuntungan ini adalah volume penjualan; segala sesuatu yang lain adalah sama. (Artinya pelenturan
dilakukan dengan asumsi bahwa penjualan per unit
pendapatan, biaya bahan mentah dan biaya tenaga kerja semuanya seperti yang dianggarkan
pada awalnya.) Ini berarti bahwa angka hilangnya laba karena kekurangan volume, diambil sendiri,
adalah
£4,000 (yaitu £20,000 - £16,000).
Ketika kita mempertimbangkan hubungan antara biaya, volume dan laba di Bab 3, kita melihat bahwa
menjual satu unit lebih sedikit akan mengakibatkan hilangnya kontribusi satu unit terhadap laba.
Kontribusinya adalah pendapatan penjualan dikurangi biaya variabel. Kita dapat melihat dari anggaran
awal bahwa pendapatan penjualan per unit adalah £100 (yaitu, £100.000/1.000), biaya bahan baku adalah
£40 per unit (yaitu, £40.000/1.000) dan biaya tenaga kerja adalah £20 per unit. (yaitu, £20.000/1.000). Jadi,
kontribusinya adalah £40 per unit (yaitu, £100 - (£40 + £20)).
Jika 100 unit penjualan hilang, £4,000 (yaitu, 100 * £40) dari kontribusi dan, oleh karena itu, keuntungan
hilang. Kebetulan, ini merupakan cara alternatif untuk menemukan varians volume penjualan, untuk
mengambil perbedaan antara angka laba anggaran asli dan anggaran fleksibel. Namun, begitu kita telah
menghasilkan anggaran fleksibel, umumnya lebih mudah untuk membandingkan dua angka keuntungan.
Selisih antara angka laba anggaran awal dan anggaran fleksibel disebut penjualan
varians volume.
Dalam hal ini, varians yang merugikan karena, diambil sendiri, memiliki efek membuat laba aktual
lebih rendah dari laba yang dianggarkan. Varians yang memiliki efek meningkatkan laba di luar laba yang
dianggarkan dikenal sebagai varians yang menguntungkan. Oleh karena itu kita dapat mengatakan
bahwa varians adalah efek dari satu faktor (diambil sendiri) pada laba yang dianggarkan. Segera kita akan
mempertimbangkan bentuk-bentuk varians lainnya, beberapa di antaranya mungkin menguntungkan dan
beberapa merugikan. Selisih antara jumlah semua varians yang menguntungkan dan merugikan akan
mewakili perbedaan antara laba yang dianggarkan dan laba aktual. Hal ini ditunjukkan pada Gambar 7.4.
Keuntungan yang dianggarkan
plus
Semua varians yang menguntungkan
dikurangi
Semua varians yang merugikan
sama dengan
#EVWaN RToÿV
Varians mewakili perbedaan antara laba yang dianggarkan dan laba aktual sehingga dapat
digunakan untuk merekonsiliasi dua angka laba tersebut.
Gambar 7.4 Hubungan antara laba yang dianggarkan dan laba aktual
Saat menghitung varians tertentu, seperti untuk volume penjualan, kami mengasumsikan bahwa semua
faktor lain berjalan sesuai rencana.
VARIANSI DARI ANGGARAN 249

Kegiatan 7.4
Apa lagi yang perlu diketahui oleh manajer Baxter Ltd yang relevan tentang varians volume penjualan bulan Mei?
Mereka perlu tahu mengapa volume penjualan turun di bawah angka yang dianggarkan. Hanya dengan menemukan
informasi ini mereka akan berada dalam posisi untuk mencoba memastikan bahwa hal itu tidak terjadi lagi.
Siapa yang harus bertanggung jawab atas varians volume penjualan ini? Jawabannya mungkin
adalah manajer penjualan, yang seharusnya tahu persis mengapa ini terjadi. Namun, ini tidak sama
dengan mengatakan bahwa itu adalah kesalahan manajer penjualan. Masalahnya mungkin, misalnya,
bisnis gagal menghasilkan jumlah yang dianggarkan sehingga tidak cukup barang yang tersedia untuk
dijual. Mungkin ada alasan lain di luar kendali manajer penjualan. Namun demikian, manajer penjualan
harus mengetahui alasan masalahnya.
Anggaran dan angka aktual untuk Baxter Ltd untuk bulan Juni diberikan dalam Kegiatan 7.5 dan akan
digunakan sebagai dasar untuk serangkaian kegiatan yang memberikan kesempatan untuk menghitung
dan menilai varians. Kami akan terus menggunakan angka Mei, bagaimanapun, untuk menjelaskan
varians.
Perhatikan bahwa bisnis telah menganggarkan untuk tingkat output yang lebih tinggi untuk bulan Juni daripada yang dilakukan untuk bulan Mei.
Kegiatan 7.5
Berikut ini adalah laporan laba rugi yang dianggarkan dan aktual untuk bulan Juni:
Anggaran untuk Juni Sebenarnya untuk bulan Juni
Keluaran (produksi dan penjualan) 1.100 unit £ 1.150 unit

110.000 (44.000) £
Pendapatan penjualan (44.000 meter) 113.500
Bahan baku (22.000) (1.375 jam) (20.000) (46.300) (46.300 meter)
Tenaga kerja 24.000 (23.200) (1.480 jam)
Laba usaha 24.700
Cobalah melenturkan anggaran bulan Juni, membandingkannya dengan anggaran awal bulan Juni, lalu temukan
varians volume penjualan.
Anggaran fleksibel
Keluaran (produksi dan penjualan) 1.150 unit
£
Bahan baku (46.000) (46.000 meter)
Tenaga kerja (23.000) (1.437,5 jam)
Laba usaha 26.000
Varians volume penjualan adalah £2.000 (menguntungkan) (yaitu, £26.000 - £24.000). Ini menguntungkan karena
laba anggaran awal lebih rendah dari laba anggaran tertekuk. Ini muncul dari lebih banyak penjualan yang benar-
benar dibuat daripada yang dianggarkan.
Kembali ke bulan Mei, kami telah mengidentifikasi satu alasan mengapa laba yang dianggarkan sebesar
£20.000 tidak tercapai dan bahwa laba sebenarnya hanya £16.900. Ini adalah kerugian laba sebesar
£4,000 (variasi yang merugikan) yang timbul dari kekurangan volume penjualan. Sekarang itu

anggaran ditekuk, kita dapat membandingkan faktor-faktor lain, seperti dengan suka, dan mencapai kesimpulan
lebih lanjut tentang perdagangan Mei.
Kita dapat melihat bahwa angka pendapatan penjualan, bahan mentah, tenaga kerja, dan overhead tetap bulan
Mei semuanya berbeda antara anggaran yang ditekuk dan hasil aktual. Ini berarti bahwa varians volume penjualan
yang merugikan bukan satu-satunya area masalah. Untuk mendapatkan informasi lebih lanjut yang berkaitan
dengan masing-masing item pendapatan dan biaya yang disebutkan, kita perlu menghitung varians lebih lanjut. Kita
sekarang akan melakukan ini.
Selisih harga jual

Dimulai dengan angka pendapatan penjualan, kita dapat melihat bahwa, untuk bulan Mei, ada perbedaan sebesar
£2.000 (menguntungkan) antara anggaran fleksibel dan angka aktual. Hal ini hanya dapat timbul dari harga yang lebih
tinggi yang dibebankan daripada yang diperkirakan dalam anggaran awal, karena setiap perbedaan yang timbul dari
perbedaan volume telah 'dihapus' dalam proses pelenturan. Selisih harga ini dikenal sebagai varian harga jual.
Harga jual yang lebih tinggi akan, semua hal lain dianggap sama, berarti lebih banyak keuntungan. Jadi, ada varians
yang menguntungkan.
Ketika manajemen senior mencoba mengidentifikasi alasan untuk perbedaan harga jual, manajer penjualan
biasanya harus dapat memberikan ini. Seperti yang akan kita lihat nanti dalam bab ini, varians yang
mendukung dengan ukuran signifikan biasanya akan diselidiki.
B7ab
B7ab
Kegiatan 7.6
Dengan menggunakan angka-

Varians angka di Kegiatan 7.5, Varian
penjualan berapakah selisih harga jual penjualan
diringkas untuk bulan Juni? untuk
dalam Gambar bulan Mei
7.5.
Harga jual perbedaan
Volume penjualan Varians harga penjualan untuk
perbedaan
bulan Juni adalah £1.500
(merugikan) (yaitu £115.000 -
£113.500). Harga jual aktual,
rata-rata, pasti lebih rendah dari
yang dianggarkan. Harga
Perbedaan antara Perbedaan antara
yang asli sebenarnya rata-rata £98,70 eZed
dan anggaran yang (yaitu, £113,500/1,150) anggaran dan angka
dihemat sedangkan harga yang aktual
dianggarkan adalah £100.
Menjual output pada harga yang £20.000 – £16.000
lebih rendah dari yang = £4,000 (Adv)
dianggarkan
akan, semua hal lain dianggap
sama, memiliki efek merugikan
pada laba, oleh karena itu
varians yang merugikan.
Gambar 7.5 Varians penjualan
Mari kita beralih untuk melihat varians biaya, dimulai dengan varians bahan.
Varian bahan
Pada bulan Mei, ada keseluruhan atau total varian bahan langsung sebesar £900 (merugikan) (yaitu, £36.900 -
£36.000). Hal ini merugikan karena biaya material yang sebenarnya lebih tinggi daripada yang dianggarkan,
yang berdampak buruk pada laba operasi.
Siapa yang harus bertanggung jawab atas perbedaan ini? Jawabannya tergantung pada apakah perbedaan itu
timbul dari penggunaan bahan baku yang berlebihan, dalam hal ini adalah manajer produksi, atau apakah itu
adalah biaya per meter yang lebih tinggi dari yang dianggarkan, dalam hal ini adalah pembelian (atau pengadaan)
manajer. Untungnya, kita dapat menelusuri varians total ini untuk menguji pengaruh perubahan dalam penggunaan
dan biaya.
Dari angka tersebut dapat kita lihat bahwa pada bulan Mei terjadi kelebihan penggunaan bahan baku sebesar
1.000 meter (yaitu 37.000 meter – 36.000 meter). Semua hal lain dianggap sama, ini saja akan menyebabkan
kekurangan laba sebesar £1.000, karena jelas biaya yang dianggarkan per meter adalah £1. Varians £1.000
(merugikan) dikenal sebagai varians penggunaan bahan langsung. Biasanya, varians ini akan menjadi tanggung
jawab manajer produksi.
£90.000 – £92.000
= £2.000 (dalam)
Varians volume penjualan dan varians harga jual adalah dua varians penjualan utama.
Kegiatan 7.7
Dengan menggunakan angka-angka di Kegiatan 7.5, berapakah varians penggunaan bahan langsung untuk bulan Juni?
Varians penggunaan bahan langsung untuk bulan Juni adalah £300 (merugikan) (yaitu, (46.300 meter 2 .)
46.000 meter) 3 £1). Ini merugikan karena lebih banyak bahan yang digunakan daripada yang dianggarkan, untuk output
1.150 unit. Penggunaan material yang berlebihan akan cenderung mengurangi keuntungan.
Seperti yang baru saja kita lihat, total varians bahan langsung adalah jumlah dari varians penggunaan dan
varians harga. Hubungan antara varians bahan langsung untuk bulan Mei ditunjukkan pada Gambar 7.6.

Material langsung
Material langsung
varians penggunaan
varian harga
(Jumlah sebenarnya
Biaya bahan yang
sebenarnya digunakan – jumlah anggaran)
× anggaran biaya per unit digunakan – biaya yang dianggarkan
(37.000 – 36.000) × £36.900 – £37.000

£1 = £100 (Favorit)
= £1.000 (Adv)
Total varians bahan langsung

£1,000 (Adv) – £100 (Fav) = £900 (Adv)
Total varians bahan langsung adalah jumlah dari varians penggunaan bahan langsung dan varians
harga. Hal ini dapat dianalisis menjadi dua.
Gambar 7.6 Total, penggunaan dan varian harga untuk bahan langsung untuk bulan Mei
Varians tenaga kerja
Varians tenaga kerja langsung serupa bentuknya dengan bahan baku langsung. Total tenaga kerja langsung
varians untuk bulan Mei adalah £500 (menguntungkan) (yaitu, £18.000 - £17.500). Ini menguntungkan karena
£500 lebih sedikit dihabiskan untuk tenaga kerja daripada yang dianggarkan untuk tingkat output aktual yang
dicapai.
Sekali lagi, varians total ini tidak terlalu membantu dan perlu dianalisis lebih lanjut ke dalam elemen
penggunaan dan biayanya. Kita harus ingat bahwa jumlah jam yang digunakan untuk menyelesaikan kuantitas
output tertentu adalah tanggung jawab manajer produksi, sedangkan tanggung jawab untuk tingkat pembayaran
terutama terletak pada manajer sumber daya manusia.
Varians efisiensi tenaga kerja langsung membandingkan jumlah jam yang dianggarkan untuk tingkat produksi
yang dicapai dengan jumlah jam aktual yang diambil. Kemudian biaya perbedaan ini pada tarif per jam yang
dianggarkan. Untuk bulan Mei, tarif per jam yang dianggarkan adalah £16 karena anggaran awal menunjukkan
bahwa
1.250 jam dianggarkan dengan biaya £20.000. Jadi, variansnya adalah (1.125 jam – 1.075 jam) 3 £16 = £800
(menguntungkan). Ini menguntungkan karena lebih sedikit jam kerja daripada yang dianggarkan untuk tingkat
output aktual. Bekerja lebih cepat cenderung meningkatkan keuntungan.
Kegiatan 7.9
Dengan menggunakan angka-angka di Kegiatan 7.5, berapakah varians efisiensi tenaga kerja langsung untuk bulan
Juni?
Varians efisiensi tenaga kerja langsung untuk bulan Juni adalah £680 (merugikan) (yaitu, (1.480 jam 2 .)
1,437,5 jam) 3 £6). Hal ini merugikan karena pekerjaan memakan waktu lebih lama dari anggaran yang
diperbolehkan dan akan berdampak buruk pada keuntungan.

Varians tarif tenaga kerja langsung membandingkan biaya aktual jam kerja dengan biaya yang
dianggarkan. Untuk 1.075 jam kerja di bulan Mei, biaya yang dianggarkan adalah £17.200 (yaitu, 1.075 *
£16). Jadi, varian tarif tenaga kerja langsung adalah £300 (merugikan) (yaitu, £17.500 - £17.200).
Hubungan antara varians tenaga kerja langsung untuk bulan Mei ditunjukkan pada Gambar 7.7.
Kegiatan
Aspek lain dari bahan langsung adalah biayanya. Varians7.8
harga bahan langsung
hanya mengambil biaya aktual bahan yang digunakan dan membandingkannya dengan biaya yang dianggarkan, meng
varians yang menguntungkan.
Dengan menggunakan angka-angka di Kegiatan 7.5, berapakah selisih harga bah
Varians harga bahan langsung untuk bulan Juni adalah nol (yaitu, £46.300 - (46.300
Tenaga kerja langsung Tenaga kerja langsung
perbedaan tarif
varians efisiensi
(Jam kerja sebenarnya Biaya aktual jam

– jam anggaran) × bekerja – dianggarkan biaya jam kerja
tarif tenaga kerja per jam
(1.125 – 1.075) x £16

= £800 (Favorit)
£17.500 – £17.200
= £300 (Adv)
Varians overhead tetap

Area terakhir adalah overhead. Dalam contoh kita, kita telah mengasumsikan bahwa semua overhead
adalah tetap. Overhead variabel tentu ada dalam praktik, tetapi mereka telah dihilangkan di sini hanya
untuk membatasi jumlah detail. Varians yang melibatkan overhead variabel memiliki gaya yang mirip
dengan varians tenaga kerja dan material.

Varians pengeluaran overhead tetap hanyalah perbedaan antara anggaran tertekuk (atau asli – mereka
akan sama) dan angka sebenarnya. Untuk bulan Mei, ini adalah £700 (merugikan) (yaitu, £20.700 -
£20.000). Ini merugikan karena lebih banyak biaya overhead yang sebenarnya dikeluarkan daripada yang
dianggarkan. Ini akan menyebabkan keuntungan lebih sedikit. Secara teori, ini adalah tanggung jawab siapa
pun yang mengendalikan pengeluaran overhead.
Dalam praktiknya, overhead bisa menjadi area yang sangat licin dan sangat sulit dikendalikan.
Overhead, baik tetap maupun variabel, terdiri dari lebih dari satu jenis biaya.
Biasanya, mereka termasuk hal-hal seperti sewa, biaya administrasi, gaji manajemen, pembersihan, listrik
dan sebagainya. Setiap item yang disebutkan dapat dianggarkan secara terpisah dan angka aktual dicatat.
Varians pengeluaran individu kemudian dapat diidentifikasi untuk setiap item overhead untuk
mengungkapkan area masalah.
6 total varians tenaga kerja langsung

£((dari) p(Adv) ((mati)
Varians tenaga kerja langsung total adalah jumlah dari varians efisiensi tenaga kerja langsung dan varians tarif. Hal ini dapat dianalisis menjadi dua.
Gambar 7.7 Total, efisiensi, dan varian tarif untuk tenaga kerja langsung bulan Mei
Kegiatan 7.10
Dengan menggunakan angka-angka di Kegiatan 7.5, berapakah varians tarif tenaga kerja langsung untuk bulan Juni?
Varians tarif tenaga kerja langsung untuk bulan Juni adalah £480 (menguntungkan) (yaitu, (1.480 3 £16) – £23.200).
Ini menguntungkan karena tarif yang dibayarkan lebih rendah daripada yang dianggarkan. Membayar tingkat upah yang lebih rendah akan memiliki efek menguntungkan pada la
£ £
20.000
Laba operasi yang dianggarkan
Varians yang menguntungkan
Harga jual 2.000
Harga bahan langsung 100
Efisiensi tenaga kerja langsung 800 2.900

Varians yang merugikan
Volume penjualan (4.000)
Penggunaan bahan langsung (1.000)
Tarif tenaga kerja langsung (300)
Pengeluaran overhead tetap (700) (6.000)
Laba operasi aktual 16.900
Kegiatan 7.11
Dengan menggunakan angka-angka di Kegiatan 7.5, berapakah varians pengeluaran overhead tetap untuk bulan Juni?
Varians pengeluaran overhead tetap untuk bulan Juni adalah £700 (menguntungkan) (yaitu, £20.000 2
£19.300). Itu menguntungkan karena lebih sedikit yang dihabiskan untuk biaya overhead daripada yang dianggarkan, sehingga memiliki efek menguntungkan
MErekonsiliasi LABA YANG DIANGGARAN DENGAN LABA SEBENARNYA 255

Anda mungkin akan khawatir tentang setiap varians besar dan terutama dengan yang merugikan. Secara khusus Anda
mungkin telah mempertimbangkan hal berikut:
Selisih keuntungan yang merugikan secara keseluruhan adalah £3.100 (yaitu £20.000 - £16.900). Ini mewakili 15,5 persen
dari laba yang dianggarkan (yaitu £3.100/£20.000 * 100%) dan Anda (sebagai kepala eksekutif) hampir pasti akan
melihatnya sebagai hal yang signifikan dan mengkhawatirkan.
Varians volume penjualan yang merugikan sebesar £4,000 mewakili 20 persen dari laba yang dianggarkan dan akan
menjadi penyebab perhatian khusus.
Selisih harga jual yang menguntungkan sebesar £2.000 mewakili 10 persen dari laba yang dianggarkan.
Karena ini menguntungkan, itu mungkin dilihat sebagai alasan untuk perayaan daripada kekhawatiran.
Di sisi lain, itu berarti output Baxter Ltd, rata-rata, dijual dengan harga 10 persen di atas harga yang direncanakan.
Ini bisa menjadi penyebab varians volume penjualan yang merugikan mengkhawatirkan. Bisnis mungkin telah menjual
lebih sedikit unit karena membebankan harga yang lebih tinggi.
Selisih harga bahan baku langsung senilai £100 yang menguntungkan sangat kecil dalam kaitannya dengan laba yang
dianggarkan – hanya 0,5 persen. Akan tidak realistis untuk mengharapkan angka aktual mencapai angka yang
dianggarkan secara tepat setiap bulan dan karenanya hal ini tidak mungkin dianggap signifikan.
Varians penggunaan bahan langsung, bagaimanapun, mewakili 5 persen dari laba yang dianggarkan.
Kepala eksekutif mungkin merasa hal ini perlu dikhawatirkan.
Varians efisiensi tenaga kerja langsung yang menguntungkan sebesar £800 mewakili 4 persen dari laba yang dianggarkan.
Meskipun ini adalah varians yang menguntungkan, alasannya mungkin perlu diselidiki.
Selisih tarif tenaga kerja langsung yang merugikan £300 hanya mewakili 1,5 persen dari laba yang dianggarkan dan
mungkin tidak dianggap signifikan.
Varians merugikan overhead tetap sebesar £700 mewakili 3,5 persen dari laba yang dianggarkan. Kepala eksekutif mungkin
merasa bahwa ini terlalu rendah untuk menimbulkan kekhawatiran yang nyata.
Kepala eksekutif sekarang perlu mengajukan beberapa pertanyaan mengapa semuanya berjalan sangat buruk
salah di beberapa bidang dan apa yang dapat dilakukan untuk meningkatkan kinerja di masa mendatang.
Kami akan segera kembali ke dilema mengenai varian mana yang harus diselidiki dan mana yang harus diterima.
Kegiatan 7.13
Dengan menggunakan angka-angka dalam Kegiatan 7.5, rekonsiliasi angka laba operasi awal untuk bulan Juni dengan
angka Juni yang sebenarnya.
£ £
Laba operasi yang dianggarkan 24,000

Varians yang menguntungkan
Volume penjualan 2.000
Tarif tenaga kerja langsung 480
Pengeluaran overhead tetap 700 3,180

Varians yang merugikan
Harga jual (1.500)

Penggunaan bahan langsung (300)
Efisiensi tenaga kerja langsung (680) (2.480)

MErekonsiliasi LABA YANG DIANGGARANKAN DENGAN LABA SEBENARNYA
Kami sekarang dalam posisi untuk merekonsiliasi laba operasi yang dianggarkan bulan Mei dengan laba operasi aktual, sebagai b
Anggaran Sebenarnya
Keluaran (produksi dan penjualan) 1,000 unit £

1.050 unit
100,000 £
Pendapatan penjualan (40,000) (40,000 104.300
Bahan baku meter) (20,000) (1,250 jam) (41.200) (40.500 meter)
Tenaga kerja (20,000) 20,000 (21.300) (1.300 jam)
Laba usaha 22.400
Kegiatan 7.12
Jika Anda adalah kepala eksekutif Baxter Ltd, sikap apa yang akan Anda ambil terhadap perbedaan keseluruhan antara laba yang dianggarkan dan yang seb
Bagaimana Anda akan bereaksi terhadap varians individu yang ditunjukkan di atas?
Kegiatan 7.14 Menghasilkan rekonsiliasi laba operasi yang diangga
Berikut inipenjualan
adalah laporan laba rugi yang dianggarkan dan aktual untuk Anggaran
Baxter Ltd untuk asli, anggaran fleksibel dan hasil aktual ad
bulan Juli:
Pendapatan 100.000 105.000 104.300
Bahan baku (40.000) (42.000) (42.000 m) (41.200) (40.500 m)
Tenaga kerja (20.000) (21.000) (1.312,5 jam) (21.300) (1.300 jam)
Overhead tetap (20.000) (20.000) (19.400)
Laba usaha 20.000 22.000 22.400
Anggaran asli Anggaran fleksibel

Keluaran (produksi dan penjualan)1.000 unit 1.050 unit £ £ £ £
Laba operasi yang dianggarkan 20.000
Varians yang menguntungkan:
Volume penjualan (22.000 - 20.000) 2.000

Penggunaan bahan langsung ((42.000 - 40.500) * £1) 1.500
Efisiensi tenaga kerja langsung ((1,312,5 - 1,300) * £16) 200
Pengeluaran overhead tetap (20.000 - 19.400) 600 4.300
Varians yang merugikan:
Harga jual (105.000 - 104.300) (700)

Harga bahan langsung ((40.500 * £1) - 41.200) (700)
Tarif tenaga kerja langsung ((1.300 * £16) - 21.300) (500) (1.900)
Banyak bisnis menjelaskan dalam laporan tahunan mereka bagaimana mereka

mengoperasikan sistem kontrol anggaran, termasuk Associated British Foods Group plc, yang
penjelasannya disebutkan di awal bab ini.
Real World 7.2 menunjukkan bagaimana agen perekrutan yang berbasis di Inggris, Prime
People plc, menggunakan analisis varians untuk melakukan kontrol atas operasinya. Bisnis ini
menyediakan layanan rekrutmen permanen dan kontrak untuk sektor industri khusus terpilih di
seluruh dunia. Itu terdaftar di Pasar Investasi Alternatif di London Stock Exchange.
MErekonsiliasi LABA YANG DIANGGARAN DENGAN LABA SEBENARNYA 257

Dunia Nyata 7.2
Kontrol perekrutan
Prime People plc memperjelas bahwa ia menggunakan anggaran dan analisis varians untuk membantu
tetap mengontrol aktivitasnya. Laporan tahunan 2019 menyatakan bahwa:
Laporan bulanan terperinci yang dihasilkan menunjukkan perbandingan hasil terhadap anggaran, perkiraan dan tahun
sebelumnya dengan pemantauan kinerja dan penjelasan yang diberikan untuk varians yang signifikan. Setiap varians
merugikan yang signifikan diperiksa, dan tindakan perbaikan diambil di mana:
diperlukan.
Manajemen senior tidak akan mencari penjelasan tentang perbedaan yang muncul di setiap departemen,
tetapi mereka akan melihat angka untuk bisnis secara keseluruhan atau hasil untuk divisi utama mereka.
Di sisi lain, manajer departemen cenderung menerima bulanan (atau mungkin lebih)
sering) laporan varians yang timbul dalam wilayah tanggung jawab mereka sendiri.
Sumber: Prime People plc, Laporan Tahunan 2019, hal. 16.
Real World 7.3 memberikan beberapa indikasi tentang pentingnya penganggaran fleksibel dalam praktik.
Dunia Nyata 7.3
Melenturkan anggaran
Sebuah survei dari industri makanan dan minuman Inggris memberi kita indikasi pentingnya yang melekat
oleh akuntan manajemen untuk penganggaran fleksibel. Survei meminta mereka yang bertanggung jawab
atas fungsi akuntansi manajemen untuk menilai pentingnya penganggaran fleksibel dengan memilih salah
satu dari tiga kategori yang mungkin – 'tidak penting', 'cukup penting' atau 'penting'. Gambar 7.8
menunjukkan hasil, dari sampel 117 responden.
Bukan Sedang
penting penting
27% 40%
Penting
33%
Gambar 7.8 Tingkat kepentingan yang melekat pada penganggaran fleksibel
Responden juga diminta untuk menyatakan frekuensi penggunaan anggaran fleksibel dalam bisnis,
dengan menggunakan skala lima poin mulai dari 1 (tidak pernah) hingga 5 (sangat sering). Gambar 7.9
menjelaskan hasil ini.

1 = Tidak pernah
30 29 5 = Sangat sering
25
23
20 19
% 16
15
13
10
0
1 2 3 4 5
Skala
Gambar 7.9 Frekuensi penggunaan anggaran fleksibel
Kita dapat melihat bahwa, sementara penganggaran fleksibel dianggap penting oleh sebagian besar
akuntan manajemen dan digunakan dalam praktik, tidak semua bisnis menggunakannya.
Sumber: Diambil dari informasi yang muncul di Abdel-Kader, M. dan Luther, R. (2004) Sebuah Investigasi Empiris
Evolusi Praktik Akuntansi Manajemen, Kertas kerja no. 04/06, Universitas Essex, Oktober.
ALASAN UNTUK VARIANSI YANG MENYESATKAN
Varians yang merugikan dapat terjadi hanya karena anggaran yang digunakan untuk
mengukur kinerja tidak dapat dicapai. Jika ini masalahnya, anggaran tidak akan menjadi
sarana yang berguna untuk melakukan kontrol. Namun, ada alasan lain yang dapat
menyebabkan kinerja aktual menyimpang dari kinerja yang dianggarkan.
Kegiatan 7.15
Varians yang kami pertimbangkan adalah:
volume penjualan;
harga jual; penggunaan
bahan langsung; harga bahan
langsung; efisiensi tenaga kerja
langsung; tingkat tenaga kerja
langsung; dan pengeluaran
overhead tetap .
Dengan asumsi bahwa target anggaran masuk akal, catat kemungkinan alasan untuk varians yang merugikan
yang timbul untuk masing-masing hal di atas.
ALASAN-ALASAN VARIANS YANG MENYEBABKAN 259

Alasan yang kami pikirkan antara lain sebagai berikut:
Volume penjualan
Kinerja buruk oleh staf penjualan.

Penurunan kondisi pasar antara waktu anggaran ditetapkan dan aktual
peristiwa.
Kurangnya barang atau jasa untuk dijual sebagai akibat dari beberapa masalah produksi.
Harga jual
Kinerja buruk oleh staf penjualan.

Penurunan kondisi pasar antara waktu anggaran ditetapkan dan aktual
peristiwa.
Penggunaan bahan langsung
Kinerja yang buruk oleh staf departemen produksi, yang menyebabkan tingginya tingkat skrap.
Bahan di bawah standar, menyebabkan tingginya tingkat skrap.
Mesin rusak, menyebabkan tingginya tingkat skrap.
Harga bahan langsung
Kinerja buruk oleh staf departemen pembelian.

Menggunakan bahan berkualitas lebih tinggi dari yang direncanakan.
Perubahan kondisi pasar antara waktu ketika anggaran ditetapkan dan aktual
peristiwa.
efisiensi tenaga kerja
Pengawasan yang buruk.

Pekerja dengan tingkat keterampilan rendah membutuhkan waktu lebih lama untuk melakukan pekerjaan daripada yang diharapkan untuk keterampilan yang lebih tinggi
nilai.
Bahan bermutu rendah, yang mengarah ke tingkat skrap yang tinggi dan waktu kerja yang terbuang.
Masalah dengan pelanggan untuk siapa layanan diberikan.
Masalah dengan mesin, yang menyebabkan waktu kerja terbuang sia-sia.
Dislokasi pasokan bahan, menyebabkan pekerja tidak dapat melanjutkan
produksi.
Tingkat tenaga kerja
Kinerja yang buruk oleh departemen sumber daya manusia.

Menggunakan kelas pekerja yang lebih tinggi dari yang direncanakan.
Perubahan kondisi pasar tenaga kerja antara saat anggaran ditetapkan dan
acara yang sebenarnya.
Overhead tetap
Pengawasan overhead yang buruk .

Kenaikan umum dalam biaya overhead yang tidak diperhitungkan dalam anggaran.
Perhatikan bahwa varians yang berbeda mungkin memiliki penyebab mendasar yang sama. Misalnya, pembelian
bahan berkualitas rendah dan lebih murah dapat mengakibatkan varians penggunaan bahan langsung yang tidak
menguntungkan, varians harga bahan langsung yang menguntungkan dan varians efisiensi tenaga kerja langsung
yang tidak menguntungkan.

ANALISIS VARIANSI DALAM INDUSTRI JASA
Meskipun kami telah menggunakan contoh bisnis manufaktur untuk menjelaskan analisis varians, ini tidak berarti
bahwa analisis varians tidak relevan untuk bisnis sektor jasa. Sederhananya, bisnis manufaktur biasanya memiliki
semua varians yang ditemukan dalam praktik. Bisnis jasa, misalnya, mungkin tidak memiliki perbedaan material.
Vodafone plc, penyedia jaringan telepon seluler terkenal, menggunakan anggaran dan analisis varians untuk
membantu mengelola bisnisnya, menurut laporan tahunan 2019. Kami juga melihat di Real World 7.2 bahwa Prime
People, bisnis layanan lain, memiliki sistem kontrol manajemen yang dikembangkan dengan baik melalui anggaran
dan varians. Mungkin kasusnya sebagian besar bisnis sektor jasa utama menggunakan beberapa bentuk pelaporan
varians untuk membantu mereka tetap mengendalikan urusan mereka.
VARIAN LABA NON-OPERASIONAL
Ada banyak bidang bisnis di mana anggaran akan digunakan, tetapi varians apa pun tidak akan berdampak langsung
pada laba operasi. Akan tetapi, varians akan sering memiliki efek tidak langsung dan, kadang-kadang, yang
mendalam. Anggaran kas, misalnya, menetapkan penerimaan yang direncanakan, pembayaran, dan saldo kas yang
dihasilkan untuk periode tersebut. Jika anggaran ini ternyata salah karena, katakanlah, pengeluaran tak terduga,
mungkin ada kekurangan uang tunai yang tidak direncanakan dan biaya yang menyertainya. Biaya ini mungkin
terbatas pada bunga yang timbul dari pinjaman. Namun, jika pinjaman tidak dapat menutupi kekurangan uang tunai,
konsekuensinya bisa lebih serius, seperti hilangnya keuntungan dari proyek yang terbengkalai karena kekurangan
dana.
Oleh karena itu, kontrol harus dilakukan atas bidang-bidang seperti pengelolaan kas, untuk mencoba menghindari
varians laba non-operasional yang merugikan .
PENELITIAN VARIANSI
Tidak masuk akal untuk mengharapkan target anggaran terpenuhi secara tepat setiap bulan dan biasanya akan
muncul varians. Menemukan alasan untuk varians ini bisa mahal. Informasi biasanya harus dihasilkan dan diperiksa
dan diskusi dengan anggota staf yang tepat dilakukan. Terkadang, aktivitas mungkin harus dihentikan untuk
menemukan apa yang salah. Karena varians kecil hampir tak terelakkan, dan menyelidiki varians bisa mahal, manajer
memerlukan beberapa prinsip panduan mengenai varians mana yang harus diselidiki dan mana yang harus diterima.
Kegiatan 7.16
Prinsip apa yang menurut Anda harus memandu manajer ketika memutuskan apakah
akan mengeluarkan uang untuk menyelidiki varians tertentu? (Petunjuk: Pikirkan kembali
Bab 1.)
Ketika memutuskan apakah akan menghasilkan informasi akuntansi, harus ada pertimbangan
manfaat dan biaya. Manfaat yang mungkin diperoleh dari mengetahui mengapa varians
muncul perlu ditimbang terhadap biaya untuk memperoleh pengetahuan itu.
PENELITIAN VARIANS 261

Akan tetapi, ada kesulitan dalam menerapkan prinsip ini, karena sama-sama memiliki nilai
manfaat dan biaya investigasi mungkin sulit untuk dinilai sebelum investigasi.
Panduan praktis berikut untuk menyelidiki varians, yang mencoba mempertimbangkan manfaat dan biaya,
dapat diadopsi oleh manajer:
Varians merugikan yang signifikan biasanya harus diselidiki, karena kelanjutan dari masalah yang mendasarinya bisa
sangat mahal. Apa arti 'signifikan' pada akhirnya harus menjadi masalah penilaian manajerial. Dapat diputuskan,
misalnya, bahwa varians di atas ambang persentase dari angka yang dianggarkan (misalnya, 5 persen) atau
jumlah keuangan tetap (misalnya, £1.000) dianggap signifikan.
Varians menguntungkan yang signifikan mungkin harus diselidiki. Meskipun mereka mungkin tidak menyebabkan
kekhawatiran langsung seperti varians yang merugikan, mereka masih menunjukkan bahwa segala
sesuatunya tidak berjalan sesuai rencana. Jika kinerja aktual secara signifikan lebih baik dari yang
direncanakan, ini mungkin berarti bahwa target anggaran sangat rendah.
Varians yang tidak signifikan, meskipun tidak memicu penyelidikan segera, harus tetap ditinjau. Untuk setiap
aspek operasi, jumlah kumulatif varians, selama serangkaian periode kontrol, akan diharapkan menjadi nol,
dengan varians merugikan kecil di beberapa periode dikompensasikan oleh yang kecil menguntungkan di lain.
Ini karena varians kecil yang disebabkan oleh faktor acak tidak akan selalu berulang dan kemungkinannya
menguntungkan dan merugikan. Dimana varians disebabkan oleh faktor sistemik (non-acak), yang berulang
dari waktu ke waktu, jumlah kumulatif dari varians periodik tidak akan nol tetapi angka yang meningkat.
Meskipun varians individu mungkin tidak signifikan, efek kumulatif dari varians ini mungkin tidak. Dengan
demikian, penyelidikan mungkin bermanfaat, terutama jika variansnya merugikan. Contoh 7.2 di bawah ini
melihat proses peninjauan ini.
Meskipun pedoman ini mungkin dapat membantu, manajer harus fleksibel. Mereka mungkin, misalnya,
memutuskan untuk tidak menyelidiki varians yang signifikan di mana biaya untuk mengoreksi penyebab potensial
diharapkan sangat tinggi. Mereka mungkin menghitung bahwa akan lebih murah untuk hidup dengan masalah dan
menyesuaikan anggaran.
Untuk mengilustrasikan efek kumulatif dari varians sistemik yang relatif kecil, mari kita perhatikan Contoh 7.2.
Contoh 7.2
Indisurers Ltd menemukan bahwa varians untuk efisiensi tenaga kerja langsung untuk memproses klaim
asuransi kendaraan bermotor, sejak awal tahun, adalah sebagai berikut:
£ £
Januari 250 (merugikan) Juli 200 (merugikan)

Februari 150 (menguntungkan) Agustus 150 (menguntungkan)
Berbaris 50 (menguntungkan) September 230 (merugikan)
April 200 (merugikan) 220 Oktober 150 (menguntungkan)
Mungkin (merugikan) 80 November 50 (menguntungkan)
Juni (menguntungkan) Desember 260 (merugikan)
Total biaya rata-rata tenaga kerja yang melakukan tugas ini adalah sekitar £12.000 per bulan.
Manajemen percaya bahwa tidak satu pun dari varians ini, diambil sendiri, yang signifikan mengingat biaya
tenaga kerja bulanan. Pertanyaannya adalah, apakah mereka signifikan ketika diambil bersama-sama? Jika kita
menjumlahkannya, dengan memperhatikan tanda-tandanya, kita menemukan bahwa kita memiliki varians
merugikan bersih untuk tahun sebesar £730. Dari dirinya sendiri ini juga mungkin tidak signifikan, tetapi kita harus mengharapkan

total kumulatif mendekati nol di mana variansnya acak. Kita mungkin merasa bahwa suatu pola sedang
berkembang dan, mengingat cukup lama, varians merugikan bersih dari ukuran yang signifikan mungkin
menumpuk.
Mengingat hal ini, efisiensi tenaga kerja mungkin perlu diselidiki. Menemukan penyebab varians akan
menempatkan manajemen pada posisi untuk memperbaiki kesalahan sistemik, yang dapat mengarah pada
penghematan biaya di masa depan. (Perhatikan bahwa 12 periode mungkin tidak cukup untuk mencapai
kesimpulan yang sehat secara statistik tentang apakah variansnya acak atau tidak, tetapi ini memberikan
ilustrasi tentang poin tersebut.)
Memplot varians kumulatif, dari bulan ke bulan, seperti pada Gambar 7.10, membuatnya jelas
apa yang terjadi seiring berjalannya waktu.
300
Menguntungkan (F)
(£) 200
100
100
200
300
400
Merugikan (A)
(£)
500
600
700
800
Mulai dari nol pada awal Januari, setiap bulan varians kumulatif diplot. Ini adalah jumlah dengan
mempertimbangkan tanda-tanda positif dan negatif. Angka Januari adalah £250 (A). Yang Februari
adalah
£100 (A) (yaitu £250 (A) ditambah £150 (F)) dan seterusnya. Grafik tampaknya menunjukkan tren keseluruhan
varians yang merugikan, tetapi dengan beberapa varians yang menguntungkan yang terlibat.
Gambar 7.10 Varian kumulatif untuk efisiensi tenaga kerja dalam penanganan klaim
asuransi kendaraan bermotor di Indissurers Ltd
PENELITIAN VARIANS 263

ANALISIS VARIANSI DALAM PRAKTEK
Real World 7.4 memberikan beberapa bukti mengenai penggunaan analisis varians.
Dunia Nyata 7.4
Menggunakan analisis varians

Survei CIMA, yang disebutkan dalam bab-bab sebelumnya, meneliti sejauh mana penggunaan
analisis varians bervariasi dengan ukuran bisnis. Gambar 7.11 menunjukkan hasilnya.
Kecil Sedang Besar Sangat besar
80
60
40
20
0
50 atau kurang
51 hingga 250 251 hingga 10.000 Lebih dari
para karyawan
para karyawan para karyawan 10.000
para karyawan
Penggunaan pendekatan ini meningkat sejalan dengan ukuran bisnis.

Sumber: Gambar diadaptasi dari CIMA (2009) Management Accounting Tools for Today and Tomorrow, hlm. 12.
Gambar 7.11 Analisis varians dan ukuran bisnis

Survei tersebut juga menunjukkan bahwa analisis varians adalah yang paling banyak digunakan dari
berbagai alat penetapan biaya yang diperiksa (termasuk teknik yang dibahas dalam bab-bab
sebelumnya). Secara keseluruhan, lebih dari 70 persen responden menggunakan teknik ini.
Survei CIMA menemukan bahwa ada kecenderungan usaha kecil cenderung tidak menggunakan
analisis varians. Temuan ini didukung oleh survei terhadap tujuh usaha kecil dan empat menengah
di Inggris, yang kita jumpai di awal bab ini. Ditemukan bahwa tidak satu pun dari sebelas bisnis ini
yang menggunakan analisis varians.
Sumber: Lucas, M., Prowle, M. and Lowth, G. (2013) Praktik Akuntansi Manajemen UK Small-Medium-Sized Enterprises,
CIMA, Juli, p. 7.
VARIAN KOMPENSASI
Mungkin ada daya tarik dangkal dalam gagasan kompensasi varians. Ini terkait varians menguntungkan
dan merugikan, yang diperdagangkan terhadap satu sama lain. Seorang manajer penjualan, misalnya,
mungkin menyarankan bahwa lebih banyak unit layanan tertentu dapat dijual jika harga diturunkan dan,
secara keseluruhan, ini akan menghasilkan peningkatan keuntungan. Saran ini akan menyebabkan varians
volume penjualan yang menguntungkan, tetapi juga untuk varians harga penjualan yang merugikan. Di
muka itu, asalkan yang pertama lebih besar dari yang terakhir, semuanya akan baik-baik saja.

Kegiatan 7.17
Dapatkah Anda memikirkan alasan mengapa manajer penjualan tidak melanjutkan penurunan harga?
Perubahan kebijakan akan memiliki konsekuensi untuk area bisnis lainnya, termasuk:
kebutuhan untuk menyediakan lebih banyak layanan: staf dan sumber daya lain mungkin tidak tersedia untuk
mengakomodasi peningkatan ini; dan/atau
kebutuhan untuk menyediakan lebih banyak keuangan: peningkatan tingkat aktivitas akan menyebabkan peningkatan kebutuhan
untuk dana untuk membayar, misalnya, biaya staf tambahan.
Trading off varians dengan cara ini, oleh karena itu, biasanya tidak dapat diterima tanpa lebih
jauh mencapai konsultasi dan revisi rencana.
JUMLAH DAN BIAYA STANDAR
Kita telah melihat bahwa anggaran adalah rencana bisnis untuk jangka pendek – biasanya satu tahun –
yang dinyatakan terutama dalam istilah keuangan. Anggaran biasanya dibangun dari standar.
Kuantitas dan biaya (atau pendapatan) standar adalah yang direncanakan untuk unit input atau
output individual dan menyediakan blok bangunan untuk anggaran.
Kita dapat mengatakan tentang operasi Baxter Ltd (lihat Contoh 7.1 pada hal. 247) bahwa:
harga jual standar adalah £100 untuk satu unit output;

biaya marjinal standar untuk satu unit yang diproduksi adalah £60;
biaya bahan baku standar adalah £40 untuk satu unit output ;
penggunaan bahan baku standar adalah 40 meter untuk satu unit keluaran;
harga bahan baku standar adalah £1 per meter (yaitu, untuk satu unit input);
biaya tenaga kerja standar adalah £20 untuk satu unit output;
waktu kerja standar adalah 1,25 jam untuk satu unit keluaran;
tarif tenaga kerja standar adalah £16 per jam (yaitu, untuk satu unit input).
Standar, seperti anggaran yang terkait erat, mewakili target yang dengannya kinerja aktual dapat diukur.
Mereka juga memberikan dasar untuk analisis varians, yang, seperti yang telah kita lihat, membantu
manajer untuk mengidentifikasi di mana penyimpangan dari yang direncanakan, atau standar, kinerja telah
terjadi dan sejauh mana penyimpangan tersebut. Untuk mempertahankan kegunaannya untuk tujuan
perencanaan dan pengendalian, mereka harus sering ditinjau dan, jika perlu, direvisi.
Real World 7.5 memberikan beberapa bukti tentang frekuensi pembaruan standar dalam praktik.
Dunia Nyata 7.5
Menjaga standar
KPMG, firma akuntansi, melakukan wawancara dengan pejabat keuangan senior dari 12 bisnis manufaktur
besar internasional yang meliputi farmasi, industri, dan barang konsumsi.
Temuan kuncinya adalah bahwa peningkatan volatilitas ekonomi mengarah pada pembaruan standar yang
lebih sering. Sebagian besar bisnis memperbarui standar setiap tahun. Namun, satu diperbarui setiap tiga
bulan, tetapi yang lain tidak diperbarui selama dua tahun karena biaya dan waktu yang terlibat.
Sumber: KPMG (2010) Penetapan biaya standar: wawasan dari perusahaan terkemuka, Februari.
JUMLAH DAN BIAYA STANDAR 265

Standar dapat diterapkan untuk berbagai macam produk atau jasa. Kantor akuntan, misalnya, dapat
menetapkan biaya standar per jam untuk setiap tingkat staf (manajer audit, senior audit, peserta pelatihan, dan
sebagainya). Ketika merencanakan audit tertentu dari bisnis klien, ia dapat memutuskan jam standar yang harus
dikeluarkan oleh setiap kelas staf untuk audit dan, dengan menggunakan biaya standar per jam untuk setiap
kelas, ia dapat memperoleh biaya standar atau 'anggaran' untuk audit tersebut. pekerjaan secara keseluruhan.
Standar ini selanjutnya dapat dibandingkan dengan jam aktual dan tarif per jam.
PENGATURAN STANDAR
Ketika menetapkan standar berbagai hal harus dipertimbangkan. Sekarang kita akan menjelajahi beberapa yang
lebih penting dari ini.
Siapa yang menetapkan standar?
Standar sering kali dihasilkan dari upaya kolektif dari berbagai individu termasuk akuntan manajemen, insinyur
industri, manajer sumber daya manusia, manajer produksi dan karyawan lainnya. Manajer yang bertanggung
jawab untuk mencapai standar tertentu biasanya akan terlibat dan dapat memberikan pengetahuan khusus.
Keterlibatan ini, bagaimanapun, memberikan risiko bahwa 'kelonggaran' dapat dimasukkan ke dalam standar
untuk membuatnya lebih mudah untuk dicapai. Masalah yang sama disebutkan dalam Bab 6 dalam kaitannya
dengan anggaran.
Bagaimana informasi dikumpulkan?

Menetapkan standar melibatkan pengumpulan informasi mengenai berapa banyak bahan yang harus digunakan,
berapa banyak waktu mesin yang harus dibutuhkan, berapa banyak waktu tenaga kerja langsung yang harus
dihabiskan dan sebagainya. Dua cara yang mungkin untuk mengumpulkan informasi untuk penetapan standar
tersedia.
Kegiatan 7.18
Bisakah Anda memikirkan cara-cara apa yang mungkin ini?
Yang pertama adalah untuk memeriksa proses dan tugas tertentu yang terlibat dalam memproduksi produk atau
jasa dan untuk mengembangkan perkiraan yang sesuai. Standar mengenai penggunaan material, waktu mesin dan
jam tenaga kerja langsung dapat ditetapkan dengan melakukan produksi dummy, studi waktu dan gerak dan
sebagainya. Ini akan membutuhkan kerjasama yang erat antara akuntan manajemen, insinyur industri dan mereka
yang terlibat dalam proses produksi.
Pendekatan kedua adalah mengumpulkan informasi yang berkaitan dengan biaya, waktu, dan penggunaan
masa lalu untuk produk yang sama, atau serupa, dan menggunakan informasi ini sebagai dasar untuk memprediksi
masa depan. Informasi ini mungkin harus disesuaikan untuk mencerminkan perubahan harga, perubahan dalam
proses produksi dan sebagainya.
Di mana produk atau layanan benar-benar baru, atau melibatkan proses yang sama sekali baru, yang pertama
pendekatan mungkin harus digunakan, meskipun biasanya lebih mahal.

Standar seperti apa yang harus digunakan?

Pada dasarnya ada dua jenis standar yang dapat digunakan: standar ideal dan standar praktis. Standar
ideal, seperti namanya, mengasumsikan kondisi operasi yang sempurna di mana tidak ada inefisiensi karena
kehilangan waktu produksi, cacat dan sebagainya. Tujuan menetapkan standar ideal, yang setidaknya dapat
dicapai secara teori, adalah untuk mendorong karyawan berjuang menuju keunggulan. Standar praktis, juga
seperti namanya, tidak mengasumsikan kondisi operasi yang ideal. Meskipun mereka menuntut tingkat
efisiensi yang tinggi, memperhitungkan kemungkinan kehilangan waktu produksi, cacat dan sebagainya.
Mereka dirancang untuk menantang namun dapat dicapai.
Ada dua kesulitan utama dalam menggunakan standar ideal:
Mereka tidak memberikan dasar yang berguna untuk melakukan kontrol. Kecuali jika standar yang
ditetapkan realistis, setiap varians yang dihitung sangat sulit untuk ditafsirkan.
Mereka mungkin tidak mencapai tujuan yang dimaksudkan untuk memotivasi manajer; memang, sebaliknya
mungkin terjadi. Seperti yang akan kita lihat nanti, bukti menunjukkan bahwa di mana manajer
menganggap target berada di luar jangkauan mereka, kemungkinan akan memiliki efek demotivasi.
Mengingat masalah ini, tidak mengherankan bahwa standar praktis tampaknya menikmati dukungan
yang lebih luas daripada standar ideal. Namun demikian, dengan mempertimbangkan pemborosan,
kehilangan waktu produksi, dan sebagainya, ada risiko bahwa mereka akan menyebabkan inefisiensi
operasi.
Sebenarnya
1.050 unit
£
Juni
September
Agustus
Gambar 7.12 Efek kurva belajar
EFEK KURVA BELAJAR 267

Unit output pertama membutuhkan waktu yang relatif lama untuk diproduksi. Ketika pengalaman diperoleh,
pekerja membutuhkan lebih sedikit waktu untuk menghasilkan setiap unit output yang berurutan. Namun, tingkat
pengurangan waktu yang dibutuhkan akan berkurang seiring dengan bertambahnya pengalaman. Jadi, misalnya,
pengurangan waktu yang dibutuhkan antara unit pertama dan kedua yang diproduksi akan jauh lebih besar daripada
pengurangan
antara, katakanlah, unit kesembilan dan kesepuluh. Akhirnya, laju pengurangan waktu yang dibutuhkan akan
berkurang menjadi nol sehingga setiap unit akan memakan waktu selama yang sebelumnya. Pada titik ini, titik di mana
kurva
pada Gambar 7.12 menjadi horizontal (kanan bawah grafik), efek kurva belajar akan dihilangkan dan waktu
standar jangka panjang yang stabil untuk aktivitas akan ditetapkan.
Efek kurva belajar tampaknya tidak ada hubungannya dengan apakah pekerja terampil atau tidak terampil; jika
mereka tidak terbiasa dengan tugas, efek kurva belajar akan muncul. Pengalaman praktis menunjukkan bahwa
kurva belajar menunjukkan keteraturan yang luar biasa dan, oleh karena itu, dapat diprediksi dari satu aktivitas ke
aktivitas lainnya.
Efek kurva pembelajaran berlaku sama baiknya untuk aktivitas yang terkait dengan penyediaan layanan (seperti
menangani klaim asuransi, dalam bisnis asuransi) dan aktivitas jenis manufaktur (seperti melapisi kursi dengan
tangan, dalam bisnis pembuatan furnitur) .
Jelas, efek kurva belajar harus diperhitungkan ketika menetapkan standar, dan ketika menafsirkan varians
efisiensi tenaga kerja yang merugikan, di mana proses baru dan/atau staf baru terlibat.
PENGGUNAAN LAIN UNTUK BIAYA STANDAR
Kita telah melihat bahwa standar dapat memainkan peran yang berharga dalam evaluasi dan pengendalian
kinerja. Namun, standar yang berkaitan dengan biaya, penggunaan, harga jual dan sebagainya juga dapat
digunakan untuk tujuan lain, seperti:
mengukur efisiensi operasi;

keputusan sumber produk;
menentukan biaya persediaan dan barang dalam proses untuk tujuan pengukuran
pendapatan; dan
menentukan biaya item untuk digunakan dalam keputusan penetapan harga.
Ini tidak berarti bahwa standar dianggap sebagai ukuran utama dalam semua kasus. Ketika membuat
keputusan tentang efisiensi operasi, sumber produk atau harga, mereka dapat digunakan sebagai ukuran
sekunder.
Real World 7.6 menyediakan beberapa informasi tentang penggunaan standar untuk pengambilan keputusan.
Dunia Nyata 7.6
Praktek standar
Survei KPMG, yang disebutkan dalam Real World 7.5 (hal. 265), menemukan bahwa beberapa
dari 12 bisnis manufaktur dalam penelitian ini telah beralih dari menggunakan penetapan biaya
standar
sebagai ukuran utama efektivitas operasi dan untuk keputusan pengadaan produk. Sebaliknya,
mereka mengandalkan ukuran operasi dan keuangan lainnya.
Sumber: KPMG (2010) Penetapan biaya standar: wawasan dari perusahaan terkemuka, Februari.

BEBERAPA MASALAH
Meskipun standar dan varians mungkin berguna untuk tujuan pengambilan keputusan, mereka memiliki aplikasi
yang terbatas. Banyak kegiatan bisnis dan komersial tidak memiliki hubungan langsung antara input dan
output, seperti halnya, misalnya, jumlah jam kerja langsung dan jumlah unit layanan yang diberikan atau
produk yang diproduksi. Banyak pengeluaran bisnis modern berada di bidang-bidang seperti pengembangan
sumber daya manusia, periklanan, pemeliharaan peralatan dan penelitian dan pengembangan, di mana
pengeluaran tersebut bersifat diskresioner dan tidak ada hubungan langsung dengan tingkat output.
Ada juga potensi masalah ketika menerapkan teknik penetapan biaya standar .
Ini termasuk berikut ini:
Standar dapat dengan cepat menjadi ketinggalan zaman sebagai akibat dari kedua perubahan dalam pro
produksi cess dan perubahan harga. Ketika standar menjadi usang, kinerja dapat terpengaruh secara negatif.
Misalnya, seorang manajer sumber daya manusia yang merasa tidak mungkin untuk memenuhi target pada
tingkat upah tenaga kerja, karena kenaikan biaya tenaga kerja secara umum di seluruh ekonomi yang berada
di luar kendali manajer itu, mungkin memiliki lebih sedikit insentif untuk meminimalkan biaya.
Faktor -faktor dapat mempengaruhi varians di mana manajer tertentu bertanggung jawab tetapi di mana manajer
tidak memiliki kendali, seperti biaya tenaga kerja pada poin sebelumnya. Ketika menilai kinerja manajer, faktor-
faktor yang tidak dapat dikendalikan ini harus diperhitungkan tetapi selalu ada risiko bahwa faktor-faktor
tersebut tidak akan terjadi.
Dalam praktiknya , menciptakan garis demarkasi yang jelas antara bidang tanggung jawab vari
manajer mungkin sulit. Dalam hal ini, salah satu prasyarat penetapan biaya standar yang efektif hilang.
Setelah standar terpenuhi, tidak ada insentif bagi karyawan untuk meningkatkan kualitas
ity atau kuantitas output lebih lanjut. Biasanya tidak ada imbalan tambahan untuk melakukannya, hanya
pekerjaan tambahan. Memang, karyawan mungkin memiliki disinsentif untuk melebihi standar karena
manajer kemudian dapat melihatnya sebagai terlalu longgar dan, oleh karena itu, perlu diperketat. Namun,
hanya mencapai standar, dan tidak lebih, mungkin tidak cukup di pasar yang sangat kompetitif dan cepat
berubah. Untuk bersaing secara efektif, bisnis mungkin perlu berusaha untuk perbaikan terus-menerus dan
teknik penetapan biaya standar dapat menghambat proses ini.
Penetapan biaya standar dapat menciptakan insentif bagi manajer dan karyawan untuk bertindak dengan cara
yang tidak diinginkan. Ini mungkin, misalnya, mendorong penumpukan persediaan berlebih, yang
menyebabkan biaya penyimpanan dan pembiayaan yang signifikan. Masalah ini dapat muncul jika ada peluang
diskon untuk pembelian bahan dalam jumlah besar, yang kemudian dimanfaatkan oleh manajer pembelian
untuk mencapai varians harga bahan langsung yang menguntungkan. Salah satu cara untuk menghindari
masalah ini mungkin dengan memberlakukan batasan pada tingkat persediaan yang dimiliki.
Kegiatan 7.19
Dapatkah Anda memikirkan contoh lain tentang bagaimana seorang manajer dapat mencapai perbedaan harga bahan baku
langsung yang menguntungkan tetapi dengan melakukannya akan menimbulkan masalah bagi bisnis?
Seorang manajer mungkin membeli bahan yang lebih murah, tetapi kualitasnya lebih rendah. Meskipun hal ini dapat menyebabkan
varians harga yang menguntungkan, hal itu juga dapat menyebabkan biaya inspeksi dan pengerjaan ulang tambahan dan,
mungkin, kehilangan penjualan.
Untuk menghindari masalah ini, manajer mungkin diminta untuk membeli bahan dengan kualitas tertentu
atau dari sumber tertentu.
BEBERAPA MASALAH 269

Contoh terakhir dari insentif buruk yang diciptakan oleh penetapan biaya standar berkaitan dengan varians efisiensi
tenaga kerja. Dimana varians ini dihitung untuk karyawan individu, dan membentuk dasar untuk penghargaan mereka,
ada sedikit insentif bagi mereka untuk bekerja secara kooperatif. Kerja kooperatif mungkin, bagaimanapun, menjadi
kepentingan terbaik dari bisnis. Untuk menghindari masalah ini, beberapa bisnis menghitung varians efisiensi tenaga
kerja untuk kelompok karyawan daripada karyawan individu. Namun, ini menciptakan risiko bahwa beberapa individu
akan menjadi 'penunggang bebas' dan akan bergantung pada karyawan yang lebih teliti untuk memikul beban.
Juli
Desember November
Mungkin
April Jan Merusak Februari

Oktober
Rekonsiliasi laba operasi yang dianggarkan dan aktual untuk bulan Juli
Juni
September
Agustus
Juli

LINGKUNGAN BISNIS BARU
Pendekatan penetapan biaya standar tradisional dikembangkan selama era ketika operasi bisnis dicirikan oleh
beberapa lini produk, produksi yang berjalan lama dan ketergantungan yang besar pada tenaga kerja langsung.
Baru-baru ini, lingkungan yang semakin kompetitif dan kemajuan teknologi telah mengubah lanskap bisnis.
Sekarang, banyak operasi bisnis dicirikan oleh berbagai macam produk yang berbeda, siklus hidup produk yang
lebih pendek (mengarah ke proses produksi yang lebih pendek) dan proses produksi otomatis. Efek dari perubahan
ini telah menghasilkan:
kebutuhan untuk pengembangan standar yang lebih sering untuk menghadapi perubahan yang sering terjadi pada
berbagai produk;
perubahan fokus untuk kontrol – di mana sistem manufaktur diotomatisasi, untuk
misalnya, tenaga kerja langsung menjadi kurang penting daripada bahan langsung; dan
penurunan pentingnya pemantauan dari varians biaya dan penggunaan – di mana sistem manufaktur diotomatisasi,
penyimpangan dari standar yang berkaitan dengan biaya dan penggunaan menjadi kurang sering dan kurang
signifikan.
Jadi, di mana sebuah bisnis memiliki sistem produksi yang sangat otomatis, penetapan biaya standar
tradisional, dengan penekanannya pada biaya dan penggunaan, cenderung kurang penting. Elemen lain dari
proses produksi seperti kualitas, tingkat produksi, waktu siklus produk, waktu pengiriman dan kebutuhan untuk
perbaikan terus-menerus menjadi fokus perhatian.
Namun, ini tidak berarti bahwa pendekatan berbasis standar tidak berguna untuk lingkungan manufaktur baru.
Itu masih dapat memberikan informasi kontrol yang berharga dan tidak ada alasan mengapa sistem penetapan
biaya standar tidak dapat dirancang ulang untuk mencerminkan perhatian terhadap beberapa elemen yang
disebutkan sebelumnya. Namun demikian, langkah-langkah lain, termasuk yang non-keuangan, dapat membantu
untuk menambah informasi yang diberikan oleh sistem penetapan biaya standar.
Real World 7.8 menunjukkan sejauh mana varians biaya standar tertentu dihitung.
Dunia Nyata 7.8
Mempertahankan standar
Manajer keuangan senior dari 33 bisnis Inggris ditanya tentang sistem penetapan biaya mereka.
Ternyata penetapan biaya standar digunakan oleh 30 bisnis terkait, yang mewakili sebagian
besar bisnis yang diharapkan menggunakan metode ini. Popularitas di antara bisnis standar ini
untuk masing-masing item biaya utama ditetapkan pada Gambar 7.14.
Terlepas dari popularitas standar bahan, penelitian ini menemukan bahwa empat bisnis
menghitung total varian bahan langsung saja dan hanya dua pertiga bisnis yang menghitung
baik harga bahan langsung maupun varian penggunaan. Untuk standar tenaga kerja, analisis
varians bahkan kurang lengkap. Studi ini menemukan bahwa 15 bisnis menghitung total varians
tenaga kerja langsung saja dan hanya sepertiga dari bisnis yang menghitung baik varians
tenaga kerja langsung dan efisiensi. Oleh karena itu, tampaknya penetapan biaya standar tidak
diterapkan secara ekstensif oleh bisnis.
LINGKUNGAN BISNIS BARU 271

April
Desember November Mungkin Jan Merusak
Februari Oktober
EFEK KURVA BELAJAR
Waktu Unit kumulatif output
Jika suatu aktivitas yang dilakukan oleh pekerja
diambil langsung tidak berubah selama beberapa waktu, dan peke
Namun,per
di unit
mana Setiapatau
aktivitas baru diperkenalkan, kali pekerja
tugas tertentu dilakukan,
baru terlibat orang
dalam menjadiaktivitas
melakukan lebih cepat
yangda
a
keluaran
efek kurva pembelajaran biasanya akan terjadi. Hal ini ditunjukkan pada Gambar 7.12.
Kegiatan 7.20 Real World 7.7 menunjukkan
Dunia Nyatabahwa,
7.7 terlepas dari masalah yang disebutkan di atas, peneta
digunakan oleh bisnis.
Penggunaan
Bagaimana bisnis mencoba menghilangkan standar gratis' yang baru saja disebutkan?
masalah 'penunggang
Kecil
Survei CIMA, disebutkan sebelumnya, meneliti sejauh mana penggunaan bia
Salah satu cara adalah dengan melakukan evaluasi, mungkin oleh anggota kelompok itu sendiri, kontribusi individu t
Sedang
Harus jelas dari apa yang telah kita lihat tentang pengendalian anggaran bahwa suatu sistem, atau
serangkaian rutinitas, harus diterapkan untuk memungkinkan manfaat potensial diperoleh. Sebagian
besar bisnis yang menjalankan kontrol anggaran dan sistem penetapan biaya standar yang sukses
cenderung memiliki fitur yang sama. Ini termasuk yang berikut:
Sikap serius terhadap sistem. Ini harus berlaku untuk semua tingkat manajemen, mulai dari yang paling atas.
Misalnya, manajer senior perlu menjelaskan kepada bawahan bahwa mereka memperhatikan laporan
varians bulanan dan mendasarkan banyak tindakan dan keputusan mereka pada laporan tersebut.
Demarkasi yang jelas antara bidang tanggung jawab manajerial. Perlu diperjelas manajer mana yang
bertanggung jawab untuk setiap area bisnis. Dengan cara ini, akuntabilitas dapat dianggap berasal dari
area yang tampaknya tidak terkendali.
Target anggaran yang menantang namun dapat dicapai. Menetapkan target yang tidak dapat dicapai
cenderung memiliki efek demotivasi. Manajer mungkin diizinkan untuk berpartisipasi dalam menetapkan
target mereka sendiri untuk membantu menciptakan rasa memiliki. Hal ini, pada gilirannya, dapat
meningkatkan tingkat komitmen dan motivasi. Kami akan mempertimbangkan ini secara lebih rinci segera.
Menetapkan pengumpulan data, analisis dan rutinitas pelaporan. Ini harus mengambil hasil aktual dan angka
anggaran dan menggunakannya untuk menghitung dan melaporkan varians. Ini harus menjadi bagian dari
sistem informasi akuntansi reguler bisnis, sehingga laporan yang diperlukan secara otomatis dihasilkan
setiap bulan.
Laporan ditujukan untuk manajer individu, bukan dokumen tujuan umum. Ini menghindari manajer harus
membaca laporan panjang untuk menemukan bagian yang relevan bagi mereka.
Periode pelaporan yang cukup singkat. Ini biasanya akan berlangsung selama satu bulan, jadi semuanya
tidak bisa pergi terlalu jauh salah sebelum mereka dijemput.
Laporan varians tepat waktu . Laporan harus dibuat dan tersedia bagi manajer segera setelah akhir
periode pelaporan yang relevan. Jika sampai akhir Juni seorang manajer diberitahu bahwa kinerja
bulan Mei di bawah tingkat yang dianggarkan, cukup

kemungkinan kinerja bulan Juni juga akan di bawah target. Laporan kinerja selama Mei idealnya perlu muncul
pada awal Juni.
Tindakan diambil untuk membuat operasi kembali terkendali jika terbukti di luar kendali. Laporan anggaran tidak
akan mengubah banyak hal dengan sendirinya. Manajer perlu mengambil tindakan untuk mencoba memastikan
bahwa pelaporan varians merugikan yang signifikan mengarah pada tindakan untuk memperbaiki masa depan.
MASALAH PERILAKU
Anggaran disusun dengan tujuan mempengaruhi sikap dan perilaku manajer.

Poin telah dibuat di Bab 6 bahwa anggaran dimaksudkan untuk memotivasi para manajer; bukti penelitian umumnya
menunjukkan bahwa anggaran dapat efektif dalam mencapai hal ini. Lebih khusus lagi, penelitian menunjukkan:
Adanya anggaran dapat meningkatkan kepuasan dan kinerja kerja. Di mana peran manajer mungkin tidak jelas atau
ambigu, anggaran dapat membawa struktur dan kepastian.
Anggaran memberikan target yang jelas, terukur, untuk dikejar. Hal ini dapat meyakinkan manajer dan dapat
meningkatkan tingkat komitmen mereka.
Target anggaran yang menuntut, namun dapat dicapai, cenderung memotivasi lebih baik daripada target yang tidak
terlalu menuntut. Tampaknya menetapkan target yang paling menuntut yang dapat diterima oleh manajer adalah
cara yang sangat efektif untuk memotivasi mereka.
Target yang menuntut secara tidak realistis cenderung berdampak buruk pada kinerja manajer.
Begitu manajer mulai melihat target anggaran terlalu sulit untuk dicapai, tingkat motivasi dan kinerja mereka
menurun. Hubungan antara tingkat kinerja dan tingkat kesulitan anggaran yang dirasakan ditunjukkan pada
Gambar 7.15.
Tinggi
Tingkat optimal
Rendah kesulitan
Mudah Tingkat kesulitan anggaran Sulit
Pada tingkat kesulitan anggaran yang rendah, kinerja juga cenderung rendah, karena manajer
tidak menemukan target yang cukup memotivasi. Namun, ketika tingkat kesulitan mulai
meningkat, manajer menghadapi tantangan dan meningkatkan kinerja mereka. Di luar titik
tertentu, manajer melihat anggaran terlalu sulit untuk dicapai sehingga motivasi dan kinerja
menurun.
Gambar 7.15 Hubungan antara tingkat kinerja dan tingkat kesulitan anggaran
yang dirasakan
MASALAH PERILAKU 273

Partisipasi manajer dalam menetapkan target cenderung meningkatkan motivasi dan kinerja. Ini mungkin karena para
manajer tersebut merasakan komitmen terhadap target dan kewajiban moral untuk mencapainya.
Telah disarankan bahwa membiarkan manajer menetapkan target mereka sendiri akan menyebabkan target
kendur (yaitu, mudah dicapai) diperkenalkan. Hal ini akan membuat pencapaian target menjadi lebih mudah. Di sisi
lain, dalam upaya untuk mengesankan, seorang manajer dapat memilih target yang sebenarnya tidak dapat dicapai.
Poin-poin ini menyiratkan bahwa kehati-hatian harus diambil sejauh mana manajer memiliki pilihan yang tidak
terbatas atas target mereka sendiri.
Konflik dapat terjadi dalam proses penetapan anggaran, karena kelompok yang berbeda mungkin memiliki
agenda yang berbeda. Misalnya, manajer junior mungkin tertarik untuk memasukkan anggaran mereka sementara
manajer senior mereka mungkin berusaha memaksakan target anggaran yang menuntut secara tidak realistis.
Terkadang, konflik semacam itu bisa konstruktif dan dapat menghasilkan keputusan yang lebih baik. Untuk
menyelesaikan konflik mengenai target anggaran, negosiasi mungkin harus dilakukan dan opsi lain mungkin harus
dijajaki. Hal ini dapat menyebabkan pemahaman yang lebih baik oleh semua pihak tentang masalah yang terlibat
dan kesepakatan akhir dapat menghasilkan target yang menuntut, namun dapat dicapai.
Real World 7.9 memberikan beberapa temuan yang cukup baru mengenai aspek
perilaku dari pengendalian anggaran.
Besar
Gagal memenuhi anggaran

Adanya anggaran memberikan manajer senior sarana yang siap untuk menilai kinerja bawahan mereka (yaitu,
manajer junior). Jika seorang bawahan gagal memenuhi anggaran, manajer senior yang relevan harus menangani
ini dengan hati-hati. Varians yang merugikan mungkin menyiratkan bahwa bawahan membutuhkan bantuan. Jika ini
masalahnya, pendekatan yang keras dan kritis akan memiliki efek demotivasi dan kontraproduktif.

Anggaran dan otonomi manajemen

Kita melihat di Bab 6 bahwa anggaran sering dikritik karena memperkuat struktur 'perintah dan kontrol' yang memusatkan
kekuasaan di tangan manajer senior dan mencegah manajer junior menjalankan otonomi. Telah dikemukakan bahwa ini
dapat menghalangi inovasi dan dapat membuat bawahan merasa terkekang dan frustrasi. Namun, tidak ada bukti yang
meyakinkan untuk mendukung pandangan ini. Real World 7.10 membahas beberapa penelitian yang mengeksplorasi
kemungkinan ketegangan antara kontrol anggaran dan perilaku inovatif.
Dunia Nyata 7.10
Tidak bersalah
Sebuah proyek penelitian dilakukan dalam bisnis multinasional besar, yang disebut sebagai
'Astoria' oleh para peneliti untuk menjaga anonimitasnya. Bisnis menggunakan sistem
penganggaran tradisional yang luas meskipun tunduk pada perubahan teknologi yang cepat dan
beroperasi dalam lingkungan yang sangat kompetitif. Wawancara dengan 25 manajer, yang
diambil dari area fungsional yang berbeda, dilakukan untuk melihat apakah proses penganggaran
menghambat inovasi dengan cara apa pun. Para peneliti menyimpulkan:
kami menemukan sedikit bukti yang menunjukkan bahwa manajer di Astoria terhalang untuk terlibat dalam kegiatan
inovatif hanya karena mereka memiliki tanggung jawab anggaran. Tentu saja, jumlah sumber daya yang tersedia
bagi mereka mungkin telah menghadirkan semacam batasan, tetapi mereka tidak melihat adanya target anggaran
sebagai kendala. Yang paling dekat dengan kami untuk menemukan saran bahwa anggaran dapat menghambat
inovasi adalah komentar dari seorang manajer yang mengatakan bahwa 'setiap orang memiliki lubang pasir untuk
dimainkan. Lubang pasir saya secara finansial adalah rencana kendali saya. Jika saya tinggal di dalamnya, saya
bebas untuk bermain.' Secara lebih umum, para manajer menganggap bahwa, jika mereka merasa dibatasi dalam
mengejar inovasi, yang penting adalah tingkat pemberdayaan umum yang mereka miliki. Seorang manajer
melangkah lebih jauh dengan mengatakan bahwa dia merasa 'terkendala dalam beberapa hal karena tidak memiliki
cukup waktu dalam sehari'.
Temuan kami menunjukkan bahwa, meskipun banyak literatur akuntansi berpendapat bahwa anggaran
dapat menghalangi inovasi, ini tampaknya jauh dari kebenaran.
Sumber: Marginson, D. dan Ogden, S. (2005) Penganggaran dan inovasi, Manajemen Keuangan, April, hlm 29-31.
JENIS-JENIS PENGENDALIAN MANAJEMEN
Kita melihat dalam bab ini, dan dalam Bab 6, bahwa para manajer menganggap anggaran dan varians berguna dalam
menjalankan pengendalian. Mereka mewakili, bagaimanapun, hanya satu jenis kontrol. Jenis lain dapat ditemukan dalam
praktik. Merchant dan Van der Stede (lihat Referensi 1 di akhir bab) telah menghasilkan kerangka kerja berdasarkan empat
jenis mekanisme kontrol yang berbeda. Dua di antaranya digambarkan sebagai kontrol langsung ('kontrol hasil' dan 'kontrol
tindakan') dan dua kontrol tidak langsung
('kontrol personel' dan 'kontrol budaya'). Sekarang mari kita periksa masing-masing secara bergantian.
Kontrol langsung
Kontrol hasil (atau keluaran)

Kontrol hasil (atau keluaran) melibatkan penetapan target kinerja yang terdefinisi dengan baik, mendorong karyawan untuk
memenuhi target ini, mengukur kinerja dan, jika sesuai, memberikan
JENIS PENGENDALIAN MANAJEMEN 275

imbalan. Kinerja hanya dapat diukur setelah suatu periode aktivitas bisnis, seperti manufaktur atau
penjualan. Setelah diukur, kinerja aktual dibandingkan dengan target kinerja yang relevan. Setiap
penyimpangan, atau varians, diidentifikasi dan tindakan yang sesuai kemudian diambil.
Kontrol tindakan
Kontrol tindakan melibatkan manajer yang mengambil langkah-langkah untuk memastikan bahwa
karyawan berperilaku dengan cara yang konsisten dengan tujuan bisnis. Untuk menggunakan jenis kontrol
ini, tindakan yang diperlukan dari karyawan ditentukan dan dikomunikasikan kepada mereka. Karyawan
kemudian dipantau dan dimintai pertanggungjawaban atas perilaku mereka, yang dapat mengarah pada
penghargaan atau sanksi. Kontrol tindakan dapat memberlakukan pembatasan ketat pada perilaku
karyawan, seperti membatasi jumlah yang dapat dihabiskan tanpa mencari otoritas atasan.
Secara umum, kontrol langsung (atau 'perilaku') lebih tepat jika ada hubungan yang cukup jelas,
dapat diprediksi, antara input dan output, sehingga, jika prosedur yang benar diikuti, itu akan
menghasilkan hasil yang dapat diterima.
Kontrol tidak langsung
Kontrol personel
Kontrol personel didasarkan pada kecenderungan bawaan karyawan untuk mengendalikan diri mereka
sendiri, tanpa pengawasan langsung. Untuk menggunakan bentuk kontrol ini, harapan bisnis harus dibuat
jelas dan karyawan harus diberikan setiap kesempatan untuk bekerja dengan baik. Untuk mencapai yang
terakhir, pelatihan yang sesuai mungkin diperlukan, pekerjaan dirancang dengan hati-hati dan sumber
daya yang sesuai tersedia.
Kontrol budaya
Kontrol budaya didasarkan pada penciptaan dan promosi budaya bisnis untuk dimiliki bersama oleh
semua karyawan. Kontrol kemudian dilakukan melalui pemantauan bersama dan tekanan kelompok.
Oleh karena itu, mereka yang menyimpang dari norma budaya dapat menjadi sasaran tekanan yang
cukup besar dari rekan kerja. Kode etik dan penghargaan kelompok (seperti pembagian keuntungan)
sering digunakan untuk mendukung kontrol budaya.
Kontrol tidak langsung dianggap tepat jika tidak ada hubungan yang dapat diprediksi antara input dan
output, dan di mana hasil tingkat yang lebih tinggi dicari dari karyawan. Contoh hasil tersebut dapat
mencakup inovasi produk, mengidentifikasi pasar baru atau menemukan pendekatan alternatif untuk
memasok pasar yang ada.
Sangat besar

Gambar 7.16 merangkum jenis pengendalian manajemen yang dijelaskan di atas.
Kontrol langsung Kontrol tidak langsung
Hasil (atau keluaran) Kontrol personel

kontrol
Pengendalian diri melalui
Pasca-pertunjukan pemilihan yang cermat dari
perbandingan yang sebenarnya karyawan dan mereka
hasil dengan yang pelatihan
direncanakan
Berolahraga
kontrol
Kontrol tindakan Kontrol budaya
Kontrol melalui
Pengamatan fisik budaya bisnis yang
dan/atau membatasi
mendorong
otorisasi
tindakan yang tepat
Empat pendekatan untuk melakukan kontrol telah diidentifikasi terjadi dalam praktik. Dua di antaranya adalah
'langsung', di mana karyawan dikelola secara aktif, dan dua di antaranya 'tidak langsung', di mana, pada
dasarnya, karyawan mengelola diri mereka sendiri, baik secara individu maupun kelompok.
Gambar 7.16 Pendekatan yang berbeda untuk melakukan kontrol
Real World 7.11 melihat hasil survei terhadap 78 bisnis inovasi Inggris, yang berusaha
menetapkan mana dari empat pendekatan pendekatan pengendalian manajemen yang baru saja
dibahas yang digunakan dan seberapa efektif masing-masing pendekatan tersebut. Sebuah 'inovasi
bisnis', didefinisikan oleh para peneliti sebagai salah satu yang 'beradaptasi secara kreatif dengan
berbagai cara'. Beberapa dari bisnis ini baru dibuat dan menghasilkan produk atau layanan yang
inovatif. Beberapa, bagaimanapun, lebih mapan dan berinovasi dengan memperkenalkan proses
baru, seperti menurunkan biaya untuk produk atau layanan yang ada.
Dunia Nyata 7.11
Kendalikan dirimu!
Hasil survei secara garis besar sebagai berikut:
Sejauh mana bisnis yang disurvei berhasil berinovasi terkait erat dengan sejauh mana
mereka mengandalkan kontrol tidak langsung (personil dan budaya).
Kontrol langsung (hasil dan tindakan) cenderung tidak terkait kuat dengan
keberhasilan inovasi.
Hasil ini seperti yang kami harapkan untuk jenis bisnis ini.
Sumber: Luther, R., Haustein, E. dan Webber, G. (2018) Manajemen Kontrol di Perusahaan Inovasi Inggris,
Penelitian CIMA, Ringkasan Eksekutif.
JENIS PENGENDALIAN MANAJEMEN 277

Pertanyaan penilaian diri 7.1

Toscanini Ltd membuat produk standar, yang dianggarkan untuk dijual seharga £4.00 per unit, di pasar
yang kompetitif. Itu dibuat dengan mengambil 0,4 kg bahan yang dianggarkan, dianggarkan dengan biaya
£2,40/
kg, dan setelah dikerjakan dengan tangan oleh seorang karyawan, dibayar £16,00/jam yang dianggarkan, selama 3
menit yang dianggarkan. Overhead tetap bulanan dianggarkan sebesar £4.800. Output untuk Mei dianggarkan
sebesar
4.000 unit.
Hasil aktual untuk bulan Mei adalah sebagai berikut:
£
Pendapatan penjualan (3.500 13.820
unit) Bahan (1.425 kg) (3.420)
Tenaga Kerja (172,5 (2.690)
jam) Overhead tetap (4.900)
Laba 2,810
operasional aktual
Tidak ada inventaris dengan deskripsi apa pun yang diadakan pada awal atau akhir bulan.
Yg dibutuhkan:
(a) Kurangi laba yang dianggarkan untuk bulan Mei dan rekonsiliasi, melalui varians, dengan yang
sebenarnya keuntungan sedetail informasi yang diberikan akan memungkinkan.
(b) Nyatakan manajer mana yang harus bertanggung jawab, pertama-tama, untuk setiap varians
dihitung.
(c) Dengan asumsi bahwa anggaran telah ditetapkan dengan baik dan dapat dicapai, sarankan setidaknya satu
alasan yang layak untuk setiap varians yang Anda identifikasi dalam (a), dengan mempertimbangkan apa yang
Anda ketahui tentang kinerja bisnis untuk bulan Mei.
(d) Jika diketahui bahwa total permintaan pasar dunia aktual untuk produk bisnis adalah 10 persen lebih rendah dari
perkiraan ketika anggaran bulan Mei ditetapkan, jelaskan bagaimana dan mengapa varians yang Anda
identifikasi dalam (a) dapat direvisi untuk memberikan informasi yang berpotensi lebih bermanfaat.
Solusi untuk pertanyaan ini dapat ditemukan di bagian belakang buku pada hlm. 527–528.
RINGKASAN
Poin-poin utama dari bab ini dapat diringkas sebagai berikut:
Mengontrol melalui anggaran

Anggaran dapat bertindak sebagai sistem umpan balik dan kontrol umpan maju.
Untuk melakukan kontrol, anggaran dapat ditekuk agar sesuai dengan volume output aktual.
Analisis varians
Varians mungkin menguntungkan atau merugikan menurut apakah mereka menghasilkan peningkatan
ke, atau penurunan dari, angka laba yang dianggarkan.
Laba yang dianggarkan ditambah semua varians yang menguntungkan dikurangi semua varians yang merugikan sama dengan aktual
laba.
Varians yang biasanya dihitung:
Varians volume penjualan = selisih antara anggaran awal dan anggaran tertekuk
angka laba anggaran
Selisih harga jual = selisih antara pendapatan penjualan aktual dan volume aktual
dengan harga jual standar
Varians bahan langsung total = selisih antara biaya bahan langsung aktual
dan biaya bahan langsung sesuai dengan anggaran tertekuk

Varians penggunaan bahan langsung = perbedaan antara penggunaan aktual dan penggunaan yang
dianggarkan, untuk volume output aktual, dikalikan dengan biaya bahan standar
Selisih harga bahan langsung = selisih antara biaya bahan aktual dan
penggunaan aktual dikalikan dengan biaya bahan standar
Varians tenaga kerja langsung total = selisih antara biaya tenaga kerja langsung aktual dan
biaya tenaga kerja langsung sesuai dengan anggaran tertekuk

Varians efisiensi tenaga kerja langsung = perbedaan antara waktu tenaga kerja aktual dan waktu yang
dianggarkan, untuk volume output aktual, dikalikan dengan tenaga kerja standar
kecepatan
Varians tarif tenaga kerja langsung = perbedaan antara biaya tenaga kerja aktual dan aktual
waktu kerja dikalikan dengan tarif tenaga kerja standar

Varians pengeluaran overhead tetap = perbedaan antara aktual dan yang dianggarkan
pengeluaran untuk overhead tetap
Varians yang signifikan dan/atau persisten biasanya harus diselidiki untuk menentukan penyebabnya. Namun,
biaya dan manfaat dari menyelidiki varians harus
dipertimbangkan.
Perdagangkan varians yang menguntungkan dengan varians yang merugikan terkait tidak boleh otomatis
secara matematis dapat diterima.
Tidak semua aktivitas dapat dikontrol dengan baik melalui analisis varians tradisional.
Biaya standar
Standar adalah kuantitas fisik dan nilai finansial yang dianggarkan untuk satu unit input
dan keluaran.
Ada dua jenis standar: standar ideal dan standar praktis.
Informasi yang diperlukan untuk mengembangkan standar dapat dikumpulkan dengan menganalisis tugas
atau dengan menggunakan data masa lalu.
Cenderung ada efek kurva belajar: tugas rutin dilakukan lebih cepat
dengan pengalaman.
Standar dapat berguna dalam menyediakan data untuk pengukuran pendapatan, keputusan penetapan harga,
sumber produk dan pengukuran efisiensi.
Standar memiliki keterbatasan, khususnya di lingkungan manufaktur modern;

Namun, mereka masih banyak digunakan.
Kontrol anggaran yang efektif
Kontrol anggaran yang baik memerlukan penetapan sistem dan rutinitas untuk memastikan hal-hal seperti
perbedaan yang jelas antara area tanggung jawab manajer individu; pelaporan varians yang cepat, sering dan
relevan; dan komitmen manajemen senior.
Ada aspek perilaku pengendalian yang berkaitan dengan gaya manajemen, partisipasi dalam penetapan anggaran
dan kegagalan memenuhi target anggaran yang harus diperhitungkan oleh manajer senior.
Pandangan bahwa kontrol anggaran menghambat inisiatif tidak didukung dengan baik oleh bukti.
RINGKASAN 279
Jenis pengendalian manajemen

Empat jenis pengendalian manajemen telah diidentifikasi:
Pengendalian hasil, di mana target (seringkali keuangan) ditetapkan dan hasil aktual
dibandingkan. Kontrol anggaran, melalui analisis varians, adalah contoh yang baik dari kontrol
hasil.
Kontrol tindakan, di mana kontrol dilakukan selama kinerja dengan pemantauan dan pembatasan
fisik (misalnya, pada tingkat pengeluaran yang diizinkan) yang tertanam dalam sistem.
Pengendalian personel, adalah pengendalian diri, yang dilakukan oleh staf terkait. Ini
membutuhkan pemilihan staf yang cermat yang didukung oleh pelatihan dan sebagainya.
Hanya anggota staf yang cocok, dalam hal keterampilan dan bakat yang biasanya dikendalikan
dengan cara ini. Kontrol budaya, di mana budaya bisnis menyediakan kerangka kerja di mana
karyawan senior mengelola diri mereka sendiri dan satu sama lain.
ISTILAH KUNCI
Untuk definisi istilah-istilah ini, lihat Lampiran A.
Pengendalian anggaran Varians pengeluaran overhead tetap p. 255

hal. 245 Kontrol umpan balik Varians non-laba-laba hlm. 261 Varians
hal. 245 Kontrol umpan maju kompensasi hlm. 264 Kuantitas dan biaya
hal. 245 Melenturkan anggaran standar h. 265 Standar ideal hlm. 267 Standar
h. 247 Anggaran fleksibel hal. praktis hal. 267 Kurva pembelajaran hal. 268
248 Selisih volume penjualan Penetapan biaya standar hal. 269 Aspek
hlm. 249 Selisih merugikan hlm. perilaku pengendalian anggaran h. 274
249 Varians yang menguntungkan Kontrol langsung hlm. 275 Kontrol tidak
hlm. 249 Varians hal. 249 Selisih langsung hlm. 275 Kontrol hasil (atau
harga jual hlm. 251 Total varians keluaran) hlm. 275 Kontrol tindakan hal.
bahan langsung p. 252 Varians 276 Kontrol personel hlm. 276 Kontrol budaya
penggunaan bahan langsung hlm. 252 hlm. 276
Selisih harga bahan langsung p. 252 Total
varians tenaga kerja langsung p. 253
Varians efisiensi tenaga kerja langsung p.
253 Selisih tarif tenaga kerja langsung p. 254
REFERENSI
1 Merchant, K. dan Van der Stede, W. (2017) Sistem Kontrol Manajemen, edn 4, Pearson.
BACAAN LEBIH LANJUT
Jika Anda ingin mengeksplorasi topik yang dibahas dalam bab ini secara lebih mendalam, kami
merekomendasikan hal berikut: Bhimani, A., Horngren, C., Datar, S. dan Rajan, M. (2019) Manajemen dan
Akuntansi Biaya,
Edisi ke-7, Pearson, Bab 14 sampai 16.
Drury, C. (2018) Manajemen dan Akuntansi Biaya, edisi 10, Cengage Learning EMEA,
Bab 16 sampai 18.

Hilton, R. dan Platt, D. (2019) Akuntansi Manajerial, edisi ke-12, Pendidikan Tinggi McGraw-Hill,
Bab 10 dan 11.
Seal, W., Rohde, C., Garrison, H. dan Noreen, E. (2018) Akuntansi Manajemen, edisi ke-6,
Pendidikan McGraw-Hill, Bab 12.
PERTANYAAN TINJAUAN KRITIS
Solusi untuk pertanyaan-pertanyaan ini dapat ditemukan di bagian belakang buku pada hlm. 538–539.
7.1 Real Worlds 6.5 (p. 212) dan 7.1 (p. 244) keduanya menunjukkan bahwa angka-angka yang muncul dalam anggaran
tampaknya tidak benar-benar terjadi.
Apakah fitur ini menjadi masalah dalam mencoba mengendalikan berbagai aspek bisnis melalui
analisis varians?
7.2 Sebuah bisnis mengoperasikan sistem pengendalian anggaran yang komprehensif, melalui varians. Ia juga memiliki kebijakan
aktif untuk melakukan perbaikan terus-menerus (kaizen) dalam semua kegiatannya.
Masalah apa yang ditimbulkan oleh koeksistensi kontrol melalui varians dan kaizen? Bagaimana ini bisa diatasi?
7.3 Jill mengelola tim yang terdiri dari enam manajer junior, yang masing-masing mengelola bagian yang terdiri dari lima hingga
tujuh karyawan. Bisnis mengoperasikan sistem pengendalian anggaran melalui varians. Laporan varians diproduksi setiap
tiga bulanan (triwulanan). Laporan, yang hanya diterima oleh Jill dan manajer lininya, dikeluarkan pada akhir bulan setelah
akhir kuartal. Tak lama setelah mereka dikeluarkan, Jill memanggil masing-masing dari enam kepala bagian ke kantornya,
secara individu dan membahas kinerja mereka terhadap anggaran.
Apakah Anda memiliki kritik terhadap sistem yang dijalankan di bisnis ini? Jika Jill ingin berbicara dengan
manajernya secara individu, pendekatan apa yang harus dia ambil?
7.4 Mengapa anggaran fleksibel dianggap lebih berguna daripada anggaran tetap dalam konteks pengendalian anggaran?
LATIHAN
Latihan dengan nomor berwarna memiliki solusi yang diberikan di bagian belakang buku pada hal 562-565.
Latihan tingkat dasar
7.1 Anda baru-baru ini mendengar pernyataan berikut:
(a) 'Variasi tarif tenaga kerja langsung yang menguntungkan hanya dapat disebabkan oleh staf yang bekerja lebih efisien
daripada yang dianggarkan.'
(b) 'Menjual lebih banyak unit daripada yang dianggarkan, karena unit terjual dengan harga kurang dari standar, secara
otomatis menghasilkan varians volume penjualan yang menguntungkan.'
(c) 'Menggunakan bahan di bawah standar akan cenderung menyebabkan varians penggunaan bahan yang merugikan
tetapi tidak dapat mempengaruhi varians tenaga kerja.'
(d) 'Penjualan yang lebih tinggi dari yang dianggarkan tidak mungkin mempengaruhi varians tingkat tenaga kerja.'
(e) 'Variasi harga penjualan yang merugikan hanya dapat timbul dari penjualan produk dengan harga kurang dari
harga standar.'
Yg dibutuhkan:
Kaji secara kritis pernyataan ini, jelaskan istilah teknis apa pun.
LATIHAN 281
7.2 Anda baru-baru ini mendengar pernyataan berikut:
(a) 'Saat menghitung varians, kami mengabaikan perbedaan volume output, antara anggaran asli dan aktual, dengan
melenturkan anggaran. Jika ada perbedaan volume, itu adalah air di bawah jembatan pada saat varians dihitung.'
(b) 'Menghitung varians sangat berharga karena akan memberi tahu Anda apa yang salah.'
(c) 'Semua varians harus diselidiki untuk menemukan penyebabnya.'
(d) 'Bukti penelitian menunjukkan bahwa semakin menuntut target, semakin termotivasi'
Pengelola.'
(e) 'Kebanyakan bisnis tidak memiliki kontrol umpan maju jenis apa pun, hanya kontrol umpan balik
melalui anggaran.'
Yg dibutuhkan:
Kaji secara kritis pernyataan ini, jelaskan istilah teknis apa pun.
Latihan tingkat menengah
7.3 Pilot Ltd membuat produk standar, yang dianggarkan untuk dijual seharga £5.00 per unit. Itu dibuat dengan
mengambil 0,5 kg bahan yang dianggarkan, dianggarkan dengan biaya £3,00 per kilogram, dan dikerjakan
dengan tangan oleh seorang karyawan, membayar £20,00 yang dianggarkan per jam, untuk 127,5 menit
yang dianggarkan. Overhead tetap bulanan dianggarkan sebesar £6.000. Output untuk bulan Maret
dianggarkan sebesar 5.000 unit.
Hasil aktual untuk bulan Maret adalah sebagai berikut:
Pendapatan penjualan (5.400 unit) 26.460

Bahan (2.830 kg) (8.770)
Tenaga Kerja (325 jam) (6.885)
Laba operasi aktual 4,455
Tidak ada persediaan pada awal atau akhir Maret.
Yg dibutuhkan:
(a) Kurangi laba yang dianggarkan untuk bulan Maret dan sesuaikan dengan laba aktual sebanyak
detail seperti yang dimungkinkan oleh informasi yang diberikan.
(b) Nyatakan manajer mana yang harus bertanggung jawab, pertama-tama, untuk setiap varians
dihitung.
7.4 Antonio plc membuat Produk X, biaya standarnya adalah:
£
Pendapatan penjualan 31
Tenaga kerja langsung (½ (11)

jam)
(10)
Bahan langsung (1 kg)
(3)
Overhead tetap
7
Keuntungan standar
Output yang dianggarkan untuk bulan Maret adalah 1.000 unit Produk X; output sebenarnya adalah 1.100
unit, yang dijual seharga £ 34.950. Tidak ada persediaan pada awal atau akhir Maret.
Biaya produksi sebenarnya adalah:
Tenaga kerja langsung (537,5 jam) 12.210

Bahan langsung (1.170 kg) 11.630
Overhead tetap 3.200
Yg dibutuhkan:
Hitung varians untuk bulan Maret semaksimal mungkin dari informasi yang tersedia dan gunakan untuk merekonsiliasi
angka laba yang dianggarkan dan aktual.

Latihan tingkat lanjut
7,5 Bradley-Allen Ltd membuat satu produk standar. Pernyataan operasi yang dianggarkan untuk bulan Mei
adalah sebagai berikut:
£ £
800 unit
Penjualan (volume dan pendapatan): 64,000
Tipe A
Material langsung: (12.000)
Tipe B (16.000)
Tenaga kerja langsung: Terampil (4.000)
tidak terampil (10.000)
Overhead tetap: (12.000)
(54.000)
Laba operasi yang dianggarkan 10.000
Biaya standar adalah sebagai berikut:
Material langsung: Tipe A £50/kg

Tipe B £20/m
Tenaga kerja langsung: Terampil £20/jam
tidak terampil £16/jam
Selama bulan Mei, hal-hal berikut terjadi:
1.950 unit terjual dengan total £73.000.

2 310 kg (seharga £15.200) dari bahan tipe A digunakan dalam
produksi. 3 920 meter (seharga £ 18.900) bahan tipe B digunakan dalam
produksi. 4 Pekerja terampil dibayar £4.628 selama 222,5 jam.
5 Pekerja tidak terampil dibayar £11.275 selama 687,5
jam. 6 Biaya overhead tetap £11.960.
Tidak ada persediaan barang jadi atau barang dalam proses pada awal atau akhir Mei.
Yg dibutuhkan:
(a) Siapkan pernyataan yang merekonsiliasi anggaran yang dianggarkan dengan laba aktual bisnis untuk bulan Mei,
melalui varians. Pernyataan Anda harus menganalisis perbedaan antara dua angka keuntungan sedetail
mungkin.
(b) Jelaskan bagaimana pernyataan dalam (a) dapat membantu manajer.
7.6 Mowbray Ltd membuat dan menjual satu produk, dengan biaya standar sebagai berikut:
Bahan langsung (3 kg dengan £2,50/kg) (7.50)

Tenaga kerja langsung (7½ menit pada £18.00/jam) (2.25)
(13.35)
Harga penjualan 20.00
Margin keuntungan standar 6.65
Produksi dan penjualan bulanan direncanakan sebanyak 1.200 unit.

Hasil aktual untuk bulan Mei adalah sebagai berikut:
£
Material langsung (7.400) (2.800kg)
Tenaga kerja langsung (2.300) (127,5 jam)
Laba usaha 4.200
LATIHAN 283
Tidak ada persediaan pada awal atau akhir Mei. Sebagai akibat dari permintaan penjualan yang buruk
selama bulan Mei, bisnis tersebut mengurangi harga semua penjualan sebesar 10 persen.
Yg dibutuhkan:
Hitung laba yang dianggarkan untuk bulan Mei dan sesuaikan dengan laba aktual melalui
varians, masuk ke detail sebanyak mungkin dari informasi yang tersedia.
7.7 Brive plc memiliki standar berikut untuk satu-satunya produk:
Harga penjualan: £110/unit

1
Tenaga kerja langsung: 2 jam dengan harga £21.00/jam
Materi langsung: 3 kg dan £14.00/kg
Overhead tetap: £27,00/unit, berdasarkan output yang dianggarkan sebesar 800 unit/bulan
Selama bulan Mei, ada output aktual 850 unit dan pernyataan operasi untuk
bulan adalah sebagai berikut:
£
Tenaga kerja langsung (445 jam) (9.665)
Bahan langsung (2.410 kg) (33.258)
Laba usaha 28.642
Tidak ada inventarisasi deskripsi apapun pada awal dan akhir Mei.
Yg dibutuhkan:
Siapkan anggaran asli dan anggaran yang ditekuk ke volume aktual. Gunakan ini untuk membandingkan keuntungan
bisnis yang dianggarkan dan aktual untuk bulan itu, dengan analisis Anda sedetail mungkin sesuai dengan informasi
yang diberikan.
7.8 Varne Chemprocessors adalah bisnis yang berspesialisasi dalam plastik. Ini menggunakan sistem biaya standar
untuk memantau dan melaporkan pembelian dan penggunaan bahan. Selama sebulan terakhir, periode akuntansi
enam, pembelian dan penggunaan bahan kimia UK194 adalah sebagai berikut:
Pembelian/penggunaan: 28.100 liter

Total harga: £51.704
Karena risiko kebakaran dan bahaya kesehatan, tidak ada persediaan yang disimpan oleh bisnis.
UK194 hanya digunakan dalam pembuatan produk yang disebut Varnelyne. Spesifikasi biaya standar
menunjukkan bahwa, untuk produksi 5.000 liter Varnelyne, dibutuhkan 200 liter UK194 dengan total biaya standar
£392. Selama periode enam, 637.500 liter Varnelyne diproduksi.
Varians harga, selama periode terakhir, untuk dua bahan baku lain yang digunakan oleh bisnis
adalah:
Periode
UK500 UK800
£ £
301 F 298 F
1 251 A 102 203 F

2 F 52 A
3 202 A 153 98 A
4 F 150 A
56 103 A 201 A
dimana F 5 varians menguntungkan dan A 5 varians merugikan.

Yg dibutuhkan:
(a) Hitunglah varians harga dan penggunaan untuk UK194 untuk periode enam.
(b) Komentar berikut dibuat oleh manajer produksi:
'Saya tahu di awal periode enam bahwa UK194 akan lebih murah daripada spesifikasi biaya
standar, jadi saya menggunakan lebih dari biasanya; ini menghemat £4.900 untuk bahan kimia
lainnya.' Perubahan apa yang perlu Anda buat dalam analisis Anda untuk (a) sebagai akibat
dari komentar ini?
(c) Hitung, baik untuk UK500 dan UK800, varians harga kumulatif dan komentar
secara singkat tentang hasilnya.
LATIHAN 285

Translate Am

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi Asli:

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Translate Am

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

AKUNTANSI MANAJEMEN

TRANSLATE BUKU AKUNTANSI MANAJEMEN CHAPTER 7

CHERLITA ANJANI C1C021057

Dosen pegampu : Dr Mukhzarudfa, SE., M.Ak

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

Kita akan melihat pada penetapan biaya standar dan hubungannya

mendiskusikan peran dan keterbatasan anggaran untuk evaluasi kinerja dan

melakukan analisis varians dan mendiskusikan kemungkinan alasan untuk varians

PENGANGGARAN UNTUK KONTROL

rutinitasnya seperti yang ditunjukkan pada Gambar 7.1.

Lakukan dan kumpulkan informasi

Identifikasi varians antara yang

Menanggapi varians antara

Gambar 7.1 Proses pengendalian anggaran

tidak mungkin dilakukan.

a penundaan waktu yang cukup lama.

Dunia Nyata 7.1

Menggali dirinya sendiri dari lubang

244 BAB 7 AKUNTANSI UNTUK PENGENDALIAN

JENIS KONTROL 245

Menyesuaikan Menyesuaikan Masukan

Bandingkan yang sebenarnya

kinerja dengan anggaran

Gambar 7.2 Kontrol umpan balik

Mempersiapkan Identifikasi penyimpangan

Gambar 7.3 Kontrol umpan maju

246 BAB 7 AKUNTANSI UNTUK PENGENDALIAN

VARIANSI DARI ANGGARAN

Keluaran (produksi dan penjualan) 1.000 unit £

volume. Tetap VARIANS DARI ANGGARAN 247

Anggaran asli Anggaran fleksibel Sebenarnya

Pendapatan penjualan 100.000 90.000 92.000

Varian volume penjualan

Keuntungan yang dianggarkan

Semua varians yang menguntungkan

Semua varians yang merugikan

VARIANSI DARI ANGGARAN 249

Anggaran untuk Juni Sebenarnya untuk bulan Juni

Keluaran (produksi dan penjualan) 1.100 unit £ 1.150 unit

250 BAB 7 AKUNTANSI UNTUK PENGENDALIAN

Selisih harga jual

Dengan menggunakan angka-

252 BAB 7 AKUNTANSI UNTUK PENGENDALIAN

(37.000 – 36.000) × £36.900 – £37.000

Total varians bahan langsung

Varians tenaga kerja

VARIANSI DARI ANGGARAN 253

(Jam kerja sebenarnya Biaya aktual jam

(1.125 – 1.075) x £16

Varians overhead tetap

254 BAB 7 AKUNTANSI UNTUK PENGENDALIAN

6 total varians tenaga kerja langsung

Efisiensi tenaga kerja langsung 800 2.900

MErekonsiliasi LABA YANG DIANGGARAN DENGAN LABA SEBENARNYA 255

Laba operasi yang dianggarkan 24,000

Pengeluaran overhead tetap 700 3,180

Harga jual (1.500)

256 BAB 7 AKUNTANSI UNTUK PENGENDALIAN

MErekonsiliasi LABA YANG DIANGGARANKAN DENGAN LABA SEBENARNYA

Keluaran (produksi dan penjualan) 1,000 unit £

Kegiatan 7.14 Menghasilkan rekonsiliasi laba operasi yang diangga

Anggaran asli Anggaran fleksibel