MEMENANGKAN PASAR MELALUI PERENCANAAN

STRATEGIS YANG BERORIENTASI PASAR

Dosen Pengampu :
Annisa Sulihandini, S,AB,MM
Disusun Oleh :
1. Miftahku Rohmah 2160301100031
2. Ayu Hermawati 2160301100035
3. Niswatun Nur Khoriah 2160301100047
4. Muqhamad Hepi Widyaswara 2160301100053

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS TULUNGAGUNG
TAHUN 2022
 KATA PENGANTAR

Segala puji hanya milik Allah SWT . Sholawat dan salam selalu
tercurahkan kepada Rasulullah SAW. Berkat limpahan dan rahmat - Nya kami
mampu menyelesaikan tugas makalah ini guna memenuhi tugas mata kuliah
Manajemen Pemasaran .
Penulisan makalah ini bertujuan untuk memenuhi salah satu Tugas mata
kuliah Manajemen Pemasaran di Universitas Tulungagung Fakultas Ekonomi.
Dalam memenuhi persyaratan tersebut penulis mencoba membuat makalah yang
berjudul "MEMENANGKAN PASAR MELALUI PERENCANAAN
STRATEGIS YANG BERORIENTASI PASAR "
Dalam penyusunan tugas atau materi ini , tidak sedikit hambatan yang
kami hadapi . Namun kami menyadari bahwa kelancaran dalam penyusunan
materi ini tidak lain berkat bantuan , dorongan , dan bimbingan orang tua dan
dosen , sehingga kendala - kendala yang kami hadapi teratasi . Makalah ini
disusun agar pembaca dapat memperluas ilmu tentang kaitan Manajemen
Pemasaran , yang kami sajikan berdasarkan pengamatan dari berbagai sumber
informasi , referensi , dan berita . Makalah ini di susun oleh kami dengan berbagai
rintangan . Baik itu yang datang dari diri kami sendiri maupun yang datang dari
luar . Namun dengan penuh kesabaran dan terutama pertolongan dari Allah
akhirnya makalah ini dapat terselesaikan .
Semoga makalah ini dapat memberikan wawasan yang lebih luas dan menjadi
sumbangan pemikiran kepada pembaca khususnya para mahasiswa Universitas
Tulungagung . Kami sadar bahwa makalah ini masih banyak kekurangan dan jauh
dari kata sempurna . Untuk itu , kepada dosen pembimbing saya meminta
masukannya demi perbaikan pembuatan makalah kami di masa yang akan datang
dan mengharapkan kritik dan saran dari para pembaca . Akhir kata , semoga
makalah ini dapat bermanfaat bagi penulis khususnya dan bagi pembaca pada
umumnya .

Tulungagung, 21 September 2022

Penyusun

ii
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR..............................................................................................................ii
DAFTAR ISI.........................................................................................................................iii
BAB I...................................................................................................................................1
PENDAHULUAN..................................................................................................................1
1.1. Latar Belakang....................................................................................................1
1.2. Rumusan Masalah..............................................................................................1
1.3. Tujuan................................................................................................................2
BAB II..................................................................................................................................3
PEMBAHASAN....................................................................................................................3
2.1. Definisi Perencanaan Strategis yang Berorientasi Pasar.....................................3
2.2. Sifat Perusahaan Yang Berkinerja Tinggi............................................................3
2.3. Perencanaan Strategis Tingkat Koorporasi dan Divisi.........................................4
2.4. Mengalokasikan Sumber Daya ke Masing-Masing SBU......................................4
2.5. Merencanakan Bisnis Baru, Merampingkan Bisnis Terdahulu............................6
2.6. Analisis SWOT.....................................................................................................8
2.7. Proses Pemasaran............................................................................................11
BAB III...............................................................................................................................12
PENUTUP..........................................................................................................................12
3.1. Kesimpulan......................................................................................................12
3.2. Saran................................................................................................................12
DAFTAR PUSTAKA.............................................................................................................13

iii
 BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang

Dalam keseharian,kita mengenal istilah pemasaran dan penjualan yang

terkadang pengertiannya dianggap sama.Padahal kedua istialah tersebut
berbeda dari sisi orientasi dan konsep yang digunakan . Penjualan berorientasi
pada produk yang telah ada dan berusaha agar barang tersebut dapat terjual
sebanyak mungkin . Terkadang penjual memanfaatkan ketidak tahuan pembeli
dengan bujuk rayu , manipulasi kualitas , bersumpah palsu untuk membujuk
dan meyakinkan pembeli . Semuanya demi memperoleh keuntungan yang
setinggi - tingginya . Penjual terpuaskan akan tetapi pembeli seketika
mengetahui bahwa kualitas barang tidak seperti yang disampaikan penjual ,
maka akan dapat dipastikan pembeli tidak akan membeli . kembali dan
memberi tahu pihak lain agar tidak membeli di tempat dimana dia merasa
tertipu .
Sedangkan pemasaran berpangkal pada kebutuhan pembeli yang belum
terpenuhi dalam hal produk , kualitas , harga , kemudahan mendapat spare part
dan sebagainya . Produk bukan satu - satunya penjamin kepuasan konsumen ,
akan tetapi ada beberapa variable lain yang sangat mempengaruhi kepuasan
konsumen yakni harga produk , lokasi , distribusi dan . sebagainya . Apabila
konsumen merasa puas , maka ia akan kembali dan tetap bertahan dengan
produk kita dan memberitahu kepada pihak lain untuk membeli dari kita .
Keberhasilan perusahaan mencapai tujuan dan sasaran perusahaan sangat
di pengaruhi oleh kemampuan perusahaan memasarkan produknya . Tujuan
perusahaan untuk dapat menjamin kelangsungan hidupnya , berkembang dan
mampu bersaing , hanya mungkin apabila perusahaan dapat menjual
produknya dengan harga yang menguntungkan pada tingkat kuantitas yang
diharapkan serta mampu mengatasi tantangan dari para pesaing dalam
pemasaran , untuk ini dibutuhkan orang - orang yang dinamis yang
mempunyai kreatifitas . inisiatif dan ulet untuk memimpin kegiatan bidang
pemasaran agar perusahaan berhasil .
Untuk itu kita harus mampu untuk menyusun strategi pemasaran yang
komprehensif sehingga upaya pemasaran yang kita lakukan bisa optimal .
Untuk itu kita akan mengkaji lebih jauh mengenai pemasaran itu sendiri ,
khususnya tentang perencanaan strategis dan proses pemasaran.

1.2. Rumusan Masalah

iv
 1. Apakah Perencanaan strategis yang berorientasi pasar dapat
memenangkan pasar?
2. Bagaimana proses perencanaan strategis dalam bisnis yang berorientasi
pasar untuk memenangkan pasar?
3. Bagaimana model strategi yang diterapkan dalam perusahaan yang
berorientasi pasar

1.3. Tujuan
Adapun tujuan penyusunan makalah ini adalah sebagai berikut :
1. Untuk mengetahui pemenangan pasar
2. Memahami tentang perencanaan strategis dalam bisnis yang
berorientasi pasar untuk memenangkan pasar ?
3. Mengetahui model-model strategi yang diterapkan dalam perusahaan

v
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1. Definisi Perencanaan Strategis yang Berorientasi Pasar

Perencanaan strategis yang berorientasi pasar adalah proses manajerial untuk
mengembangkan dan menjaga agar tujuan, keahlian, dan sumber daya organisasi
sesuai dengan peluang pasar yang terus berubah. Tujuan perencanaan strategis
adalah untuk membentuk serta menyempurnakan usaha bisnis dan produk
perusahaan sehingga memenuhi target laba dan pertumbuhan.
Pemasaran memainkan peran yang penting dalam proses perencanaan strategis
perusahaan. Menurut seorang manajer perencanaan strategis di General
Electronic. Manajer pemasaran memberikan sumbangan fungsional yang paling
besar dalam proses, perencanaan strategis yang mempunyai peran kepemimpinan
dalam mendefinisikan misi bisnis, menganalisi situasi lingkungan, persaingan,
dan situasi bisnis, mengembangkan tujuan, sasaran, dan strategi, serta
mendefinisikan rencana-rencana produk, pasar, distribusi, dan kualitas dalam
rangka menerapkan strategi bisnis. Keterlibatan itu mencakup juga penyesuaian
program dan rencana operasional yang sangat terkait dengan rencana strategis.

2.2. Sifat Perusahaan Yang Berkinerja Tinggi

Menurut Philip Kotler, ada 4 sifat perusahaan yang berkinerja tinggi:
1. Para pemercaya (stakeholders)
Dahulu, sebagian besar perusahaan memberikan perhatian terhadap
pemegang saham. Sekarang perusahaan telah menyadari bahwa tanpa
memuaskan para pemercaya lainnya seperti pelanggan, karyawan,
pemasok, distributor, perusahaan tidak akan menghasilkan laba yang
memadai bagi pemegang saham.
2. Perusahaan dapat mencapai sasaran kepuasannya dengan hanya mengelola
dan menghubungkan berbagai proses kerja. Kegiatan perusahaan secara
tradisional dilakukan dalam departemen. Perusahaan yang berkinerja
tinggi semakin mengubah perhatian mereka ke kebutuhan untuk mengelola
proses usaha inti seperti mengembangkan produk baru, menarik dan
mempertahankan pelanggan, dan memenuhi pesanan. Mereka merekayasa
ulang arus kerja dan membentuk tim lintas fungsional yang bertanggung
jawab untuk masing-masing proses.
3. Sumber Daya

vi
 Untuk melaksanakan suatu proses, suatu perusahaan memerlukan sumber
daya (tenaga kerja), bahan baku, mesin, informasi, energi, dan lain-lain
sebagainya.
4. Organisasi dan budaya organisasi
Organisasi suatu perusahaan terdiri dari struktur, kebijakan, dan budaya
perusahaan yang kesemuanya dapat tidak berfungsi dalam lingkungan
usaha yang cepat berubah.

2.3. Perencanaan Strategis Tingkat Koorporasi dan Divisi

Perencanaan strategis tingkat koorporasi dan divisi dapat dilakukan
dengan 4 perencanaan:
1. Menetapkan misi perusahaan
Suatu organisasi didirikan untuk mencapai suatu tujuan. Misi dan tujuan
biasanya ditetapkan di awal. Pernyataan misi yang baik maka akan jelas
dan masuk akal sehingga pernyataan itu akan menuntun para karyawan
mampu bekerja mandiri secara bersama-sama mencapai tujuan organisasi.
Pernyataan misi yang baik tentu akan memberikan arah bagi perusahaan
baik 10 ataupun 20 tahun mendatang. Karakteristik utama misi yang baik
adalah :
A. Menekankan pada sasaran yang terbatas jumlahnya
B. Menekankan kebijakan dan nilai utama yang ingin ditaati oleh
perusahaan.
C. Pernyataan misi mendefiniskan lingkup persaingan utama tempat
perusahaan akan beroperasi.
2. Menetapkan Strategic Business Units (SBU)
SBU adalah unit perusahaan yang mempunyai tujuan dan misi yang
berbeda serta dapat direncanakan secara independen di luar bisnis
perusahaan yang lain. Sebuah SBU dapat merupakan divisi perusahaan,
lini produk dalam suatu divisi atau sebuah produk atau merek tunggal.
Karakteristik SBU adalah :
A. Suatu bisnis terkait yang dapat direncanakan secara terpisah dari
bagian perusahaan lain.
B. Memiliki kelompok pesaing sendiri.
C. Memiliki manajer yang bertanggung jawab dalam perencanaan
strategis dan kinerja laba serta mengontrol sebagian besar yang
mempengaruhi laba.
3. Mengalokasikan sumber daya bagi masing-masing SBU.
4. Merencanakan bisnis baru dan merampingkan bisnis lama.

2.4. Mengalokasikan Sumber Daya ke Masing-Masing SBU

vii
 Tujuan mengidentifikasi unit usaha strategi perusahaan adalah
untuk mengembangkan strategi terpisah dan mengalokasikan pendanaan
yang tepat bagi masing-masing unit.
1. Model Boston Consulting Group
Boston consulting group (BCG), perusahaan konsulting manajemen
terkemuka, mengembangkan dan mempopulerkan matriks pertumbuhan-
pangsa-pasar (growth-shere matrix). Matriks pertumbuhan pangsa pasar
dibagi menjadi empat sel masing-masing menunjukkan jenis bisnis yang
berbeda :
a. Tanda tanya (Question mark), unit bisnis yang beroperasi di pasar
dengan pertumbuhan yang tingi, namun pangsa pasar relatifnya
rendah.
b. Bintang (star), jika bisnis tanda tanya berhasil, bisnis tersebut akan
masuk kategori bintang. Bintang adalah pemimpin pasar yang berada
di pasar yang tumbuh dengan cepat. Akan tetapi, tidak berarti bahwa
bintang akan memberikan arus kas positif bagi perusahaan.
c. Sapi perah (Cash crow) bila pertumbuhan pasar tahunan turun menjadi
kurang dari 10 persen, sang bintang menjadi sapi perahan jika masih
memiliki pangsa pasar yang relatif besar.
d. Anjing (dog) anjing menggambarkan bisnis yang memiliki pangsa
pasar yang rendah di pasar yang tumbuh dengan lambat. Umumnya
anjing menghasilkan laba yang rendah, atau bahkan menderita rugu,
walauun kadang-kadang menghasilkan kas.
Tugas perusahaan selanjutnya adalah menetukan tujuan, strategi, dan
anggaran yang diberikan kepada masing-masing SBU. Ada empat strategi
yang dapat dilakukan:
a. Kembangkan, di sini tujuannya adalah meningkatkan pangsa pasar
SBU, meskipun harus mengorbankan laba jangka pendek. Strategi itu
cocok untuk tanda tanya yang pangsa pasarnya harus ditingkatkan jika
dia ingin menjadi bintang.
b. Pertahankan, di sini tujuannya adalah mempertahankan pangsa pasar
SBU
c. Panenlah, di sini tujuannya adalah untuk meningkatkan pemasokan kas
jangka pendek SBU dengan mengabaikan akibat jangka panjangnya.
Strategi panen mencakup keputusan untuk menarik diri dari bisnis
dengan menjalankan suatu program perampingan.biaya secara
berkelanjutan.
d. Lepaskan, di sini tujuannya adalah untuk menjual atau melikuidasi
suatu bisnis karena sumber daya akan lebih baik digunakan di tempat
lain. Strategi ini cocok untuk bisnis kategori anjing dan tanda tanya
yang menghambat laba perusahan.

viii
2. Model General Electric
Masing-masing bisnis dinilai dua dimensi utamanya, yaitu daya
tarik pasar dan kekuatan bisnisnya. Ketua faktor itu cocok untuk menilai
suatu bisnis dari sudut pemasaran. Untuk mengukur kedua dimensi
tersebut, perencanaan strategis harus memahami faktor-faktor yang
melandasi masing-masing dimensi dan menemukan cara untuk mengukur
serta menggabungkannya ke dalam satu indeks. Manajemen juga harus
memprediksi posisi yang diharapkan dari tiap SBU dalam tiga sampai lima
tahun mendatang dengan menjalankan strategi tertentu. Tugas ini meliputi
analisis posisi produk dalam siklus hidupnya demikian juga perkiraan
strategi pesaing, teknoligi baru, kejadian ekonomi dan sebagainya.
Tujuan perusahaan tidak selalu meningkatkan penjualan tiap-tiap
SBU. Lebih dari itu tujuannya mungkin memperthankan tingkat
permintaan dengan menggunakan dana pemasaran yang yang lebih sedikit,
atau menarik dana dari bisnis itu dan membiarkan permintaannya
berkurang. Jadi tugas manajemen pemasaran adalah mengelola permintaan
atau penerimaan untuk mencapai tingkat target yang dibicarakan bersama
dengan manajemen korporasi.

3. Kritik atas Model Portofolio

Selain model BCG dan GE, model portofolio lain juga telah
dikembangkan dan digunakan terutama model Arthur D. Little dan model
kebijakan terarah Shell. Model-model portofolio mempunyai beberapa
manfaat. Model tersebut membantu manajer untuk berfikir secara strategis,
memahami keekonomisan bisnis mereka secara lebih baik, meningkatkan
kualitas rencana mereka, memperbaiki komunikan antar manajemen
tingkat SBU dan manajemen tingkat korporasi, menunjukkan kesenjangan
informasi maupun masalah penting lain, dan melepaskan bisnis yang
lemah serta memperkuat investasi mereka kebisnis yang lebih
menjanjikan.
Akan tetapi model portofolia harus digunakan dengan hati-hati.
Model-model tersebut dapat membuat perusahaan terlalu menekankan
pada pasar dan hanya memasiki pasar yang tumbuh dengan cepat atau
mengabaikan usahanya yang sekarang.

2.5. Merencanakan Bisnis Baru, Merampingkan Bisnis Terdahulu

Rencana perusahaan atas bisnisnya yang ada sekarang
memungkinkan untuk memproyeksi penjualan total dan laba. Namun,
sering kali proyeksi penjualan dan laba itu lebih rendah daripada keinginan
manajemen korporasi. Jika terdapat perbedaan strategi antara penjualan
yang diinginkan dan penjualan yang diperkirakan, manajemen korporasi

ix
 harus mengembangkan atau mendapatkan bisnis baru guna memenuhi
perbedaan tersebut.
Terdapat tiga pilihan cara bagi perusahaan yang ingin tumbuh lebih
cepat daripada yang dimungkinkan oleh bisnisnya saat ini. Pertama dengan
mengidentifikasi peluang untuk menumbuhkan lebih lanjut bisnis perusaan
saat ini (peluang pertumbuhan intensif). Kedua dengan mengidentifikasi
peluang untuk membangun atau memperoleh bisnis yang berkaitan dengan
bisnis perusahaan saat ini (peluang pertumbuhan integratif). Ketiga dengan
mengidentifikasi peluang untuk menambah bisnis menarik yang tidak
keterkaitan dengan bisnis perusahaan saat ini (peluang pertumbuhan
diversifikasi).
1. Pertumbuhan Intensif
Manajemn korporasi harus terlebih dulu mengkaji apakah ada peluang
untuk meningkatkan kinerja bisnis yang ada. Ansoff telah mengajukan
kerangka kerja yang bermanfaat untuk mendeteksi peluang pertumbuhan
intensif yang disebut bagan perluasan pasar induk. Perusahaan pertam-
tama akan mempertimbangkan apakah mereka dapat meraih pangsa pasar
yang lebih besar dengan produk yang ada di pasarnya kurang. Kemudian
mempertimbangkan apakah dapat ditemukan atau dikembangkan pasar
baru untuk produk yang ada. Lalu mempertimbangkan apakah dapat
menciptakan produk baru yang memberikan keunggulan potensial bagi
pasar yang ada. Kemudian mempertimbangkan juga peluang untuk
menciptakan produk baru di pasar yang baru.
2. Pertumbuhan integratif
Sering kali penjualan dan laba perusahaan dapat ditingkatkan dengan
integrasi ke hulu, hilir, atau horizontal dalam industrinya. Musicale dapat
membeli satu atau lebih pemasoknya untuk mendapatkan laba atau kendali
yang lebih besar (integrasi ke hulu). Atau Musicale dapat membeli
beberapa usaha pedagang besar atau eceran, terutama jika usaha tersebut
sangat menguntungkan (integrasi ke hilir). Akhirnya musicale dapat
membeli satu atau lebih pesaingnya jika tidak dilarang pemerintah
(integrasi horizontal). Dengan meneliti tindakan integrasi yang mungkin
dapat dilakuakan, perusahaan dapat menemukan sumber peningkatan
volume penjualan selama sepuluh tahun mendatang.
3. Pertumbuhan Diversifikasi
Pertumbuhan diverisfikasi dapat dilakukan, bila terdapat banyak peluang
yang baik selain dari bisnis yang ada.peluang yang baik adalah peluang
dimana industrinya amat menarik dan perusahaan memiliki bauran
keunggulan bisnis untuk meraih kesuksesan. Ada tiga jenis diversifikasi
yang dapat dipertimbangkan. Perusahaan dapat mencari produk baru yang
memiliki sinergi teknologi dan/tau pemasaran dengan lini produk yang
ada, meskipun produk tersebut ditujukan untuk pelanggan yang berbeda.
Misalnya, musicale dapat memulai bisnis pita komputer berdasarkan

x
 pengetahuannya dalam memproduksi pita audio. Kedua, perusahaan dapat
mencari pruduk baru yang menarik bagi pelanggannya saat ini walaupun
teknolginya tidak berhubungan dengan lini produk yang ada. Terakhir,
perusahaan dapat mencari bisnis baru yang tidak mempunyai hubungan
dengan teknologi, produk, ataupun pasar yang ada sekarang.
4. Mengurangi Bisnis Terdahulu
Untuk mengejar pertumbuhan, perusahaan seharusnya tidak hanya
membangun bisnis baru tetapi juga perlu memangkas, memanen, atau
melepaskan bisnis terdahulu yang telah menurun dengan hati-hati untuk
melepaskan sumber daya yang diperlukan dan mengurangi biaya. Bisnis
yang lemah memerlukan perhatian manajemen yang tidak proporsional.
Karena manajer seharusnya memutuskan perhatian pada peluang
pertumbuhan, bukan membuang-buang energi dan sumber daya untuk
mencoba menyelamatkan bisnis yang sekarat

2.6. Analisis SWOT

Evaluasi terhadap keseluruhan kekuatan, kelemahan, peluang, dan
ancaman, disebut analisi SWOT
1. Analisis Lingkungan Eksternal (Analisis Peluang dan Ancaman)
Umumnya suatu unit bisnis harus memantau kekuatan lingkungan makro
(demografi, ekonomi, teknologi, politik-hukum, dan sosial-budaya) dan
pelaku lingkungan mikro utama (pelanggan, pesaing, saluran distribusi,
pemasok) yang mempengaruhi kemampuannya memperoleh laba. Tujuan
utama pengamatan lingkungan adalah untuk melihat peluang pemasaran
baru.
 Peluang pemasaran
Peluang pemasaran adalah suatu daerah kebutuhan pembeli di
mana perusahaan dapat beroperasi secara menguntungkan. Peluang
dapat digolongkan menurut daya tariknya dan kemungkinan
keberhasilannya. Kemungkinan keberhasilannya perusahaan
bergantung pada kekuatan bisnis yang tidak hanya harus sesuai
dengan persyaratan berhasil dipasar sasaran tersebut namun juga
harus lebih unggul dari pesaingnya. Perusahaan yang paling
berhasil adalah perusahaan yang dapat menciptakan nilai
pelanggan tertinggi dan mempertahankannya dalam jangka
panjang.
 Ancaman lingkungan
Adalah tantangan akibat kecendrungan atau perkembangan yang
kurang menguntungkan yang akan mengurangi penjualan dan laba
jika tidak dilakukan tindakan pemasaran defensif.
Ancaman seharusnya dibagi menurut tingkat kesesuaian dan
kemungkinan terjadinya. Bila manajemen telah berhasil

xi
 mengidentifikasi ancaman dan peluang utama yang dihadapi oleh
unit bisnis tertentu, kita dapat menjabarkan sifat daya tarik unit
bisnis tersebut secra keseluruhan. Ada empat hasil yang mungkin :
Suatu bisnis yang ideal adalah yang memiliki peluang utama yang
besar dan ancaman utamanya kecil. Suatu bisnis yang spekulatif
adalah yang mempunyai peluang dan ancaman utama yang
besar.Suatu bisnis yang matang adalah yang peluang maupun
ancaman utamanya kecil. Suatu bisnis yang bermasalah adalah
yang berpeluang kecil dan memiliki ancaman yang besar. Suatu
bisnis yang matang adalah yang peluang maupun ancaman dan
ancaman utamanya kecil. Suatu bisnis yang bermasalah adalah
yang berpeluang kecil dan memiliki ancaman yang besar.

2. Analisis Lingkungan Internal ( Analisis kekuatan dan kelemahan)

Unit bisnis tidak perlu memperbaiki setiap kelemahannya ataupun
merasa bangga dengan kekuatannya. Pertanyaan ini penting adalah apakah
unit bisnis itu membatasi diri pada pada peluang dimana unit bisnis
tersebut memiliki kekuatan yang dibutuhkan , atau harus mendapatkan
atau mengembangkan kekuatan bisnis tertentu.

3. Perumusan Sasaran
Sedikit sekali bisnis yang hanya memiliki satu tujuan. Sebagian
besar unit bisnis memiliki bauran tujuan yang mencakup laba,
pertumbuhan penjualan, peningkatan pangsa pasar, pembatasan risiko,
inovasi reputasi dan sebagainya. Unit bisnis menentukan tujuan sendiri
dan melakukan pengelolaan usaha sesuai tujuan tersebut (Management By
Objectives)MBO, agar dapat mencapai tujuan dengan baik harus
memenuhi empat kriteria berikut :
 Tujuan harus diurutkan secara hierarkis, yang paling penting
sampai yang kurang kurang penting. Sebagai contoh, tujuan utama
unit bisnis suatu periode mungkin dapat berupa peningkatan
tingkat pengembalian investasi. Peningkatan itu dapat dicapai
dengan meningkatkan laba atau mengurangi jumlah investasi
modal yang akan diinvestasikan.
 Apabila memungkinkan tujuan harus dapat dinyatakan secara
kuantitatif. Tujuan “meningkatkan tingkat pengembalian investasi
(Return on Investasi –ROI)” lebih baik dinyatakan sebagai sasaran
“meningkatkan ROI Menjadi 15% dalam Dua Tahun.
 Sasaran-sasaran harus Realistis. Sasaran-sasaran seharusnya
dihasilkan dari anlisis peluang dan kekuatan unit bisnis yang
bersangkutan, bukan berdasarkan angan-angan saja.
 Tujuan-tujuan perusahaan harus konsisten. Tidak mungkin
memaksimalkan baik penjualan maupun laba secara serentak.

xii
4. Perumusan strategi
Sasaran menunjukan apa yang ingin di capai oleh suatu unit bisnis;
strategi adalah suatu rencana permainan untuk mencapainya. Setiap bisnis
harus merancang strategi untuk mencapai tujuannya, yang terdiri dari
strategi pemasaran dan strategi teknologi serta strategi penetapan sumber
yang cocok. Walaupun banyak macam strategi yang tersedia, Michael
porter telah merangkumkannya menjadi tiga jenis umum yang
memberikan awal yang bagus untuk pemikiran strategis :
 Keunggulan biaya secara keseluruhan ; unit bisnis bekerja keras
untuk mencari biaya produksi dan distribusi yang terendah.
Sehingga harganya menjadi lebih rendah daripada pesaing dan
mendapat pangsa pasar yang besar.
 Diferensiasi : unit bisnis berkonsentrasi untuk mencapai kinerja
yang terbaik dalam memberikan manfaat bagi pelanggan yang
dinilai penting oleh sebagian besar pasar.
 Fokus : unit bisnis memfokuskan diri pada satu atau lebih segmen
pasar yang sempit daripada mengejar pasar yang lebih besar.
Perusahaan memahami kebutuhan segmen itu dan mengejar
kepemimpinan biaya atau diferensiasi dalam segmen sasaran.

5. Aliansi strategi
Banyak aliansi strategi mengambil bentuk aliansi pemasaran yang
terbagi ke dalam empat kategori :
a. aliansi produk atau jasa : satu perusahaan memberikan lisensi
kepada perusahaan lain untuk memproduksi produknya atau
dua perusahaan bersama-sama memasarkan produk mereka
yang saling melengkapi atau suatu produk baru.
b. aliansi promosi : sebuah perusahaan setuju melakukan promosi
untuk produk atau jasa perusahaan lain.
c. aliansi logistik : perusahaan menawarkan dukungan logistik
bagi produk perusahaan lain
d. kolaborasi harga : satu atau lebih perusahaan turut serta dalam
kolaborasi pemberian harga khusus.
Perusahaan-perusahaan perlu mempunyai pemikiran yang kreatif
dalam menemukan mitra usaha yang akan melengkapi kekuatan
dan menutupi kelemahan mereka. Bila dikelola dengan baik,
aliansi memungkinkan perusahaan-perusahaan untuk mencapai
penjualan yang lebih tinggi dengan biaya yang lebih rendah.
6. Perumusan program
Setelah unit bisnis mengembangkan strategi utamanya, unit bisnis
tersebut harus mengembangkan program pendukung yang terinci.unit

xiii
 bisnis harus merencanakan program untuk memperkuat departemen
litbangnya. Setelah program tersebut dirumuskan untuk penggunaan
sementara staf pemasaran harus mengevaluasi biaya program tersebut.

7. Pelaksanaan
Menurut McKin say consulting firm, strategi hanyalah salah satu
dari tujuh unsur yang ditunjukkan oleh perusahaan yang dikelola dengan
baik. Kerangka keberhasilan usaha ada tiga unsur, pertama strategi, kedua
struktur, ketiga sistem dianggap sebagai perangkat keras keberhasilan.
Empat unsur selanjutnya adalah pertama gaya, artinya karyawan
perusahaan memiliki cara berfikir dan sikap yang sama. Kedua staf artinya
perusahan telah memperkerjakan orang yang cakap, melatih mereka
dengan baik, dan menugaskan mereka pada tugas yang sesuai. Ketiga
keterampilan artinya bahwa karyawan memiliki keterampilan yang
dibutuhkan untuk melaksanakan strategi. Keempat nilai bersama berarti
karyawan memiliki nilai-nilai panduan yang sama.

8. Umpan balik dan pengendalian

Dimana perusahaan melaksanakan strateginya, perusahaan perlu
menulusuri hasilnya dan memantau perkembangan baru di lingkungan
internal dan eksternalnya. Beberapa lingkungan bersifat stabil dari tahun
ke tahun, yang lain perlahan berevolusi dengan urutan langkah yang dapat
di perkirakan. Tetapi ada juga lingkungan yana mengalami perubahan
yang besar, cepat, dan tidak dapat diramalkan.

2.7. Proses Pemasaran

1. Urutan penyerahan nilai
Tahap pertama memilih nilai, mencerminkan pekerjaan awal dikerjakan
pemasaran sebelum produk diciptakan. Staf pemasaran harus
mensegmentasikan pasar, memilih sasaran pasar yang sesuai, dan
mengembangkan penentuan posisi nilai tawaran. Setelah unit bisnis
memilih nilai, ia siap untuk menyediakan nilai itu. Spesifikasi produk
berwujud dan jasa harus dirinci, harga yang diinginkan harus ditetapkan
dan produk harus dihasilkan dan distribusikan. Di tahap ketiga adalah
mengkomunikasikan nilai itu.
2. Langkah-langkah dalam proses perencanaan
Untuk memenuhi tanggung jawab mereka, para manajer pemasaran, baik
ditingkat korporasi, divisi, unit bisnis, ataupun produk menjalani suatu
proses pemasaran dengan bekerja sesuai rencana yang digariskan oleh
atasan mereka, manajer membuat rencana pemasaran untuk setiap produk
lini produk, atau merek. Proses pemasaran terdiri dari analisis peluang

xiv
pemasaran, pengembangan strategi pemasaran, perencanaan program
pemasaran, dan pengelolaan usaha pemasaran.
BAB III
PENUTUP

3.1. Kesimpulan
Perencanaan strategis yang berorientasi pasar adalah proses
manajerial untuk mengembangkan dan mempertahankan agar tujuan,
keahlian, dan sumber daya organisasi sesuai dengan peluang pasar yang
terus berubah. Tujuan dari perencanaan trategis adalah membentuk serta
menyempurnakan bisnis dan produk perusahaan sehingga memenuhi
tujuan laba dan pertumbuhan. Kantor pusat perusahaan bertanggung jawab
atas pelaksanaan proses perencanaan strategis. Perencanaan strategi atas
bisnis tertentu mencakup kegiatan pendefinisian misi unit bisnis, analisis
peluang dan ancaman bisnis, analisis kekuatan dan kelemahan internal,
perumusan sasaran, perumusan strategi, perumusan program pendukung,
pelaksanaan program dan pengumpulan umpan balik serta penerapan
pengendalian. Proses pemasaran terdiri dari analisis peluang pasar,
pengembangan strategi pemasaran, perencanaan program pemasaran, dan
pengorganisasian, pelaksanaan serta pengendalian usaha perusahaan.
Setiap tingkat produk dalam suatu unit bisnis harus membuat rencana
pemasaran guna mencapai sasarannya. Rencana pemasaran merupakan
suatu hasil yang paling penting dari proses pemasaran.

3.2. Saran
Dalam menjalankan bisnis, sebaiknya perusahaan mengambil konsep
pemasaran yang bersifat adjustment, artinya perusahaan menggunakan
konsep pemasaran dengan menyesuaikan pada kondisi perusahaannya,
baik internal maupun eksternal, guna meningkatkan keuntungan, dan
menarik hati masyarakat.

xv
 DAFTAR PUSTAKA

melisa_herawan. (2015). strategi dalam memenangkan pasar. Blogspot.com.

http://melisaputri17.blogspot.com/2011/02/strategi-dalam-memenangkan-

pasar.html?m=1

‌Nur Hidayatul Istiqomah. (2015, October 6). PERENCANAAN STRATEGIS DAN

PROSES PEMASARAN. Academia.edu.

https://www.academia.edu/16505643/PERENCANAAN_STRATEGIS_DA

N_PROSES_PEMASARAN

Unknown. (2017, November 11). MEMENANGKAN PASAR MELALUI

PERENCANAAN STRATEGIS BERORIENTASI PASAR. Blogspot.com.

http://apriliaifa.blogspot.com/2017/11/memenangkan-pasar-melalui-

perencanaan.html?m=1

xvi