MAKALAH CRITICAL REVIEW

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

MSDM STRATEGIK

Dosen Pengampu :

Dr. Rino, MM

Disusun Oleh :

TIKA RAHMA YANI SIREGAR (22081051)

MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS NEGERI PADANG

2022
MSDM STRATEGIK

A. Manajemen SDM Strategik

1. Pengertian MSDM Strategik
Manajemen strategis adalah proses, pendekatan untuk mengatasi tantangan kompetitif
yang dihadapi oleh organisasi (Noe, 2021). Manajemen strategis merupakan proses
analisis situasi persaingan perusahaan, mengembangkan tujuan strategi perusahaan
dan merancang rencana tindakan dan alokasi sumber daya manusia yang akan
meningkatkan kemungkinan pencapaian tujuan organisasi (Noe, 2021).
2. Komponen Proses Manajemen Strategis
Proses manajemen strategis memiliki dua fase yang berbeda namun saling
bergantung yaitu perumusan strategi dan implementasi strategi. Perumusan strategi
merupakan proses memutuskan arah strategis dengan mendefinisikan misi dan tujuan
perusahaan, peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan
internalnya. Sedangkan implementasi strategi diartikan sebagai proses merancang
struktur dan mengalokasikan sumber daya untuk melaksanakan strategi yang telah
dipilih oleh perusahaan (Noe, 2021).
3. Peran Manajemen SDM Dalam Perumusan Strategi
a. Hubungan administratif
Dalam keterkaitan administratif, fungsi manajemen SDM difokuskan pada
kegiatan sehari-hari.
b. Hubungan satu arah
Dalam hubungan satu arah, fungsi perencanaan bisnis strategis perusahaan
mengambangkan rencana strategis dan kemudian rencana tersebut diinformasikan
kepada fungsi SDM.
c. Hubungan dua arah
Hubungan dua arah memungkinkan pertimbangan masalah sumber daya manusia
selama proses perumusan strategi. Integrasi ini terjadi dalam tiga langkah
berurutan. Pertama, tim perencanaan strategis menginformasikan fungsi
manajemen SDM dan berbagai strategi yang dipertimbangkan perusahaan. Kedua,
eksekutif manajemen SDM menganalisis implikasi sumber daya manusia dari
berbagai strategi, mempresentasikan hasil analsis ini kepada tim perencanaan
 strategis. Ketiga, setelah keputusan strategis dibuat, rencana strategis diteruskan
ke eksekutif manajemen SDM yang mengembangkan program untuk
mengimplementasikannya.
d. Hubungan integrative
Hubungan integrative bersifat dinamis dan beragam, berdasarkan pada interaksi
yang berkelanjutan dan bukan berurutan.
4. Perumusan Strategi dan Implementasi Strategi
a. Perumusan Strategi
Dalam perumusan strategi, yang menjadi sasaran yaitu apa yang ingin dicapai
organisasi atau perusahaan dalam jangka menengah hingga jangka panjang.
Komponen perumusan strategi yaitu:
1) Menentukan misi organisasi
2) Menentukan sasaran
3) Melakukan analisis lingkungan internal dan eksternal
4) Membuat pilihan strategis
b. Implementasi Strategi
Variabel penting yang menentukan keberhasilan dalam implementasi strategi
yaitu struktur organisasi, desain tugas, seleksi, pelatihan dan pengembangan
karyawan, sistem penghargaan dan jenis informasi serta sistem informasi (Noe,
2021).
5. Praktik Manajemen Sumber Daya Manusia
Fungsi manajemen SDM mengimplementasikan strategi melalui penerapan praktik
manajemen SDM. Praktik manajemen SDM terdiri atas:
a. Analisis dan desain pekerjaan
b. Rekrutmen dan seleksi karyawan
c. Pelatihan dan pengembangan karyawan
d. Manajemen kinerja
e. Struktur gaji, insentif dan maat
f. Hubungan tenaga kerja dan karyawan
6. Strategi Terarah
a. Strategi konsentrasi
 Strategi konsentrasi mengharuskan perusahaan mempertahankan keterampilan
yang saat ini ada dalam organisasi. Strategi ini menganggap bahwa program
pelatihan menyediakan sarana untuk menjaga keterampilan tetap tajam dan bahwa
program kompensasi berfokus pada mempertahankan orang-orang yang memiliki
keterampilan tersebut.
b. Strategi pertumbuhan internal
Strategi pertumbuhan internal mengharuskan perusahaan terus-menerus merekrut,
mentransfer dan mempromosikan individu dan ekspansi ke pasar yang berbeda
dapat mengubah keterampilan yang dibutuhkan yang harus dimiliki oleh calon
karyawan (Noe, 2021).
c. Strategi pertumbuhan eksternal
Strategi pertumbuhan eksternal biasanya dilakukan melalui merger dan akuisisi.
Strategi ini mencoba memperluas sumber daya perusahaan atau memperkuat
posisi pasarnya melalui akuisisi atau penciptaan bisnis baru (Noe, 2021).
d. Perampingan merupakan kegiatan penghapusan terencana sejumlah besar
personel atau sumber daya manusia di suatu perusahaan yang dirancang untuk
meningkatkan efektivitas organisasi.

B. The Differentiated Workforce (Diferensiasi Tenaga Kerja)

Diferensiasi tenaga kerja penting untuk keberhasilan strategis karena strategi
berkaitan dengan menciptakan keunggulan kompetitif. Keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan adalah dasar untuk pertumbuhan dan profitabilitas di atas rata-rata, relatif
terhadap pesaing. Diferensiasi tenaga kerja tidak hanya memiliki potensi untuk
menciptakan nilai strategis melalui peningkatan eksekusi strategis, tetapi juga tidak
mudah ditiru oleh pesaing (Becker, 2009).
1. Tahapan Diferensiasi Tenaga Kerja
a. One size fits all, dimana implikasi mendasar dari pendekatan ini adalah bahwa
tenaga kerja berkontribusi pada kesuksesan strategis yang sama di setiap
organisasi, maka cara terbaik untuk meningkatkan kinerja strategis adalah
mengidentifikasi praktik terbaik SDM di industri dan kemudian mengadopsinya
secepat mungkin
 b. Generic fit, dimana pada tahap 2, perusahaan memulai proses diferensiasi tenaga
kerja tetapi hanya menggores permukaannya saja. Untuk benar-benar bisa
membedakan strategi tenaga kerja mengharuskan untuk memulai dengan cara
yang sama seperti membedakan strategi perusahaan.
c. Differentiate by Strategic Capability, dimana pada tahap 3, strategi tenaga kerja
dibedakan berdasarkan persyaratan bakat kemampuan strategis. Kemampuan
strategis adalah poin kunci dalam rantai nilai strategis.
d. Differentiate by Jobs Within Strategic Capabilities, dimana dalam tahap 4, strategi
tenaga kerja dibedakan berdasarkan sebuah pekerjaan dalam kemampuan
strategis.
2. Strategi Membedakan Tenaga kerja
a. Fokus Strategis. Focus dapat diartikan sebagai mengidentifikasi kemampuan yang
tepat dan pekerjaan yang tepat.
b. Sistem Manajemen Tenaga Kerja. Berbagai dimensi sistem SDM dan tenaga kerja
harus bekerja sama untuk memaksimalkan kinerja perusahaan.
c. Peran Strategis. Diferensiasi membutuhkan keselarasan yang lebih baik antara
peran manajerial dan pekerjaan strategis.
d. Fungsi SDM. Strategi tenaga kerja yang berbeda membutuhkan fungsi SDM yang
berbeda.
e. Pengukuran. Nilai pengukuran kinerja pekerjaan harus jelas.

Critical:

Berdasarkan materi tentang MSDM Strategik dan Diferensiasi Tenaga Kerja diketahui
bahwa:
Manajemen strategis adalah proses, pendekatan untuk mengatasi tantangan kompetitif
yang dihadapi oleh organisasi. (Noe, 2021). Sesuai dengan pendapat yang diutarakan oleh
Setyabudi dalam bukunya (Indartono, 2014) bahwa Manjamen SDM Strategi ini menentukan
orientasi dan rencana yang berkaitan dengan pertimbangan organisasi secara keseluruhan seperti
efektivitas organisasi, dan manajemen SDM seperti sumber daya, pelatihan dan pengembangan,
pengahrgaan dan hubungan karyawan. (Indartono, 2014). Dalam jurnal penelitian yang berjudul
“Does Servant Leadership moderate the Link Between Strategic Human Resource Management
on Rule and Job Satisfaction?” (Zafer Adiguzel, 2020) dijelaskan bahwa Manajemen SDM
Strategik berfokus pada bagaimana karyawan dapat dipengaruhi secara positif dalam hal sikap
dan kinerja pekerjaan mereka. Keputusan atau prosedur yang diambil oleh MSDM Strategik
untuk mendorong kinerja yang lebih baik. Dalam konteks ini diasumsikan bahwa kinerja
organisasi akan terpengaruh secara positif jika organisasi menerapkan kebijakan MSDM
Strategik. Di dalam buku Noe 2021 dijelaskan bahwa dalam menerapkan MSDM Stategik
dilakukan dengan fungsi SDM seperti analisis dan desain pekerjaan seleksi dan rekrutmen
jaryawan, dll. Hal ini sejalan dengan yang dikemukakan oleh Paula dan Marta dalam jurnal
penelitiannya yang berjudul “Dynamizing Human Resource: An Integrative Review of SHRM
and Dynamic Capabilities Research” (Elvira, 2022) bahwa dalam praktik MSDM Strategik harus
dilakukan prosedur pemilihan staf yang baik, pelatihan ekstensif dan kompensasi yang
kompetitif agar bisa meningkatkan motivasi karyawan dan kinerja karyawan dalam melakukan
tugasnya. Jika praktik kompensasi adil, maka akan meningkatkan motivasi karyawan dan
fleksibiltas perilaku yang dapat meningktakan kinerja.
Becker dalam bukunya (Becker, 2009) mengungkapkan Diferensiasi tenaga kerja
penting untuk keberhasilan strategis karena strategi berkaitan dengan menciptakan keunggulan
kompetitif. Keunggulan kompetitif yang berkelanjutan adalah dasar untuk pertumbuhan dan
profitabilitas di atas rata-rata, relatif terhadap pesaing. Dalam jurnal penelitian yang berjudul
“Differentiating The Workforce: The Performance Effects of Using Contingent Labor in a
Context of High-Performance Work Systems” (Stirpe, 2013) dijelaskan bahawa literature SDM
telah mengedepankan perlunya membedakan tenaga kerja dan merancang praktik manajemen
yang berbeda untuk kelompok karyawan yang berbeda. MSDM Strategik cenderung
membedakan karyawan sesuai dengan kekritisan mereka untuk keberhasilan organisasi. Salah
Hasil penelitiannya menuunjukkan bahwa perbedaan antara karyawan standard dan karyawan
kontingen tidak hanya terletak pada lamanya mereka bekerja tetapi juga pada jenis praktik SDM
yang digunakan untuk mengelolanya. Karyawan standar cenderung menerima investasi SDM
dari pemberi kinerja seperti insentif moneter, pemberdayaan, pelatihan dan lainnya. Sedangkan
karyawan kontingen (sementara) biasanya dikelola melalui praktik SDM dengan komitmen
pemberi kerja yang sempit dan investasi SDM yang lebih sedikit. Mode dan hubungan kerja
yang berbeda didukung oleh konfigurasi SDM yang khas. Sangat penting untuk menyesuaikan
praktik SDM perusahaan dengan posisi strategis, dukungan dan surplus.
DAFTAR PUSTAKA

Becker, B. E. (2009). The Differentiated Workforce. Boston: Harvard Business School

Publishing.

Elvira, P. A. (2022). Dynamizing Human Resource: An Integrative Review of SHRM and

Dynamic Capabilities Research. Human Resource Management Review 32 .

Indartono, S. (2014). Manajemen SDM Stratejik. Yogyakarta: Yogyakarta State University.

Noe, R. A. (2021). Human Resource Management: Gaining A Competitive Advantage. New

York: McGraw-Hill Education.

Stirpe, L. (2013). Differentiating The Workforce: The Performance Effects of Using Contingent
Labor in a Context of High-Performance Work Systems. Journal of Business Research .

Ulrich, D. (1997). Human Resource Champions. United States of America: Harvard Business
School Press.

Zafer Adiguzel, M. F. (2020). Does Servant Leadership moderate the Link Between Strategic
Human Resource Management on Rule and Job Satisfaction? European Research on
Management and Business Economics 26 , 103-110.