Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Jurnal Kewirausahaan dan Manajemen Internasional (2019) 15:43–62

https://doi.org/10.1007/s11365-018-0546-z

Prioritas manajemen perusahaan rintisan layanan kesehatan digital

di California

Matti Muhos1&Martti Saarela1&Delbert Foit Jr2&Lada Rasochova2

Dipublikasikan secara online: 27 Oktober 2018

# Penulis 2018

Abstrak
Digitalisasi telah merevolusi pemberian layanan kesehatan, yang telah memberikan peluang bisnis
global bagi perusahaan rintisan yang mengkhususkan diri dalam inovasi digital. Perusahaan rintisan
semacam itu menantang industri layanan kesehatan tradisional dengan memperkenalkan inovasi
radikal dan berkelanjutan dalam siklus pengembangan produk yang gesit dan perolehan sumber daya
secara kreatif dalam jaringan mereka. Start up adalah masa paling kritis dalam mendirikan
perusahaan layanan kesehatan digital baru. Namun, sedikit yang diketahui tentang proses
pertumbuhan awal yang kritis dari bisnis layanan kesehatan digital yang baru didirikan. Tujuan dari
penelitian ini adalah untuk mengklarifikasi prioritas berbasis pengalaman para manajer bisnis layanan
kesehatan digital di California selama tahap awal yang kritis. Berdasarkan beberapa studi kasus ini,
karakteristik kualitatif dan kontekstual pertumbuhan di perusahaan rintisan layanan kesehatan digital
yang berbasis di California diklarifikasi, dan kerangka prioritas manajemen dibentuk. Manajemen
jaringan adalah prioritas tinggi dalam layanan digital baru yang berfokus pada membawa inovasi
radikal ke pasar yang kompleks dan sulit diakses di mana penggalangan dana merupakan bagian
integral dari kesuksesan.

Kata kunciStartup layanan kesehatan digital. Manajemen pertumbuhan. Strategi pertumbuhan.

Manajemen jaringan

* Matti Muhos
matti.muhos@oulu.fi

Martti Saarela
martti.saarela@oulu.fi

Delbert Foit, Jr
dfoit@ucsd.edu

Lada Rasochova
lrasochova@ucsd.edu

1
Institut Kerttu Saalasti, Kelompok Penelitian Kewirausahaan Mikro, Universitas Oulu, Pajatie 5,
FI-85500 Nivala, Finlandia
2
Sekolah Manajemen Rady, Universitas California, San Diego, CA, AS
44 Jurnal Kewirausahaan dan Manajemen Internasional (2019) 15:43–62

pengantar

Memulai adalah periode paling kritis dalam mendirikan perusahaan layanan kesehatan
digital baru, dan keputusan yang dibuat selama tahap awal pertumbuhan memiliki
pengaruh yang pasti terhadap kesuksesan perusahaan (Bennett2016; Furlan dan
Grandinetti 2014). Meskipun penelitian empiris besar-besaran terhadap pertumbuhan
bisnis, perkembangan teoritis berjalan lambat (misalnya, McKelvie dan Wiklund2010;
Gembala dan Wiklund2009). Tahap awal pertumbuhan bisnis sebagian besar dijelaskan
menggunakan model generik. Namun, perkembangan terbaru menggerakkan penelitian
ke arah presentasi proses pertumbuhan yang lebih spesifik konteks (Levie dan
Lichtenstein2010; Muhos dkk.2010; Phelps dkk.2007). Mayoritas penelitian pertumbuhan
belum mengakui perbedaan kualitatif dan kontekstual dalam proses pertumbuhan
perusahaan (lihat McKelvie dan Wiklund2010; Gembala dan Wiklund2009). Pergeseran
paradigma ini memberikan titik awal untuk penelitian ini. Tujuan dari penelitian ini adalah
untuk memperjelas prioritas manajemen seperti yang dialami oleh para manajer bisnis
layanan kesehatan digital di California pada tahap awal yang kritis.
Di Amerika Serikat, pengeluaran perawatan kesehatan adalah 17,2% dari produk
domestik bruto (PDB), dan rata-rata USD10.000 dihabiskan setiap tahun untuk perawatan
kesehatan per orang (OECD2017). Karena perubahan demografis, peningkatan umur
panjang, meningkatnya prevalensi kondisi kronis dan munculnya kembali penyakit
menular, ekonomi maju ditantang untuk memastikan keberlanjutan dan kualitas
penyediaan layanan kesehatan (Komisi Eropa2017a). Dari perspektif ekonomi, perawatan
kesehatan tidak pernah lebih penting daripada saat ini. Ketika ekonomi bergeser dari
industri ke pendekatan berorientasi layanan (Pinto dan Baracsi2012), layanan kesehatan
berkontribusi pada peningkatan persentase PDB. Namun, ada bukti kuat untuk inefisiensi
dalam perawatan kesehatan (OECD).2017), dan industri perawatan kesehatan tertinggal
dari industri lain dalam penerapan teknologi baru (PwC Health Research Institute2016).
Tantangan yang meningkat ini menekankan perlunya layanan kesehatan yang efektif,
terukur, berkelanjutan, dan inovatif (Rocha et al.2013; Barnett dkk.2011; Pinto dan Baracsi
2012).
Digitalisasi dan teknologi informasi dan komunikasi (TIK) telah dipandang sebagai alat yang
efektif untuk memenuhi persyaratan peningkatan efektivitas biaya, mempercepat efisiensi dan
peningkatan kualitas dalam sistem dan layanan kesehatan (Komisi Eropa2012; Agarwal dkk.
2010; Pinto dan Baracsi2012). Selain itu, teknologi digital dapat menyediakan alat untuk
mendukung transisi dari model perawatan kesehatan berbasis rumah sakit ke model yang
berpusat pada pasien serta meningkatkan akses ke perawatan kesehatan, dan berkontribusi
pada keberlanjutan sistem perawatan kesehatan (Komisi Eropa2017b). Borrelli dan Ritterband (
2015) menunjukkan peluang yang belum pernah terjadi sebelumnya untuk memanfaatkan
teknologi digital untuk mencegah, menilai, menginformasikan, mempromosikan, dan
mengobati perilaku kesehatan di sebagian besar populasi. Teknologi digital memfasilitasi
pengembangan inovasi, produk, dan layanan, sehingga memberikan kemungkinan untuk
merestrukturisasi model bisnis pemberian perawatan kesehatan (Komisi Eropa 2017a; Meier
dkk.2013) dan menawarkan peluang untuk membangun bisnis baru yang, dalam jangka
panjang, meningkatkan keberlanjutan perawatan kesehatan (Chowdhury2012).
Menurut Samuelsson dan Davidson (2009), start-up adalah faktor utama dalam
pembangunan ekonomi karena inovasi dan tekanan kompetitif yang mereka
hasilkan. Start-up baru (Sutton2000), aktif, mandiri (Luger dan Koo2005),
Jurnal Kewirausahaan dan Manajemen Internasional (2019) 15:43–62 45

dan pelopor dalam inovasi (Rosenbusch et al.2011). Mereka biasanya memiliki kelincahan
organisasi, ide-ide yang menjanjikan, kemauan untuk mengambil risiko, dan kecenderungan
menuju pertumbuhan (Weiblen dan Chesbrough).2015). Inovasi radikal dan disruptif
membutuhkan orientasi pada eksperimen dan kemauan untuk gagal (Nanda dan Rhodes-Kropf
2013). Namun, start-up memiliki kekurangan mengenai sumber daya (Sutton2000), rutinitas,
produk, dan lingkungan karena mereka mencoba melakukan sesuatu yang belum pernah
dilakukan sebelumnya (Hite dan Hesterly2001). Dengan demikian, tingkat keberhasilan
perusahaan start-up baru rendah (Griffith2014), dan kegagalan merupakan bagian integral dari
proses pencarian (Blank dan Dorf2012). Sebagian besar bisnis layanan kesehatan baru tidak
pernah mencapai pasar (Kijl et al.2010).
Namun demikian, sedikit yang diketahui tentang proses pertumbuhan awal yang kritis dari
bisnis layanan kesehatan digital yang baru didirikan. Ada kebutuhan untuk penelitian tentang
berbagai tahap pengembangan layanan kesehatan (Van Meeuwen et al.2015). Hal-hal yang
disebutkan di atas memberikan titik awal yang kuat untuk analisis mendalam tentang prioritas
manajemen start-up layanan kesehatan digital. Untuk memperjelas proses manajemen kritis
dari perusahaan rintisan dalam konteks perawatan kesehatan di California, penelitian ini
berfokus pada prioritas manajemen lima perusahaan rintisan layanan kesehatan digital.

Kerangka teoritis

Pertumbuhan bisnis telah diteliti dari berbagai sudut pandang, termasuk teori stokastik
(Gibrat1931), teori keseimbangan statis (Coase1937), teori berbasis sumber daya (Penrose
1959), ekonomi teori pertumbuhan (Penrose1959), teori biaya transaksi (Williamson1975),
teori ekologi organisasi (Hannan dan Freeman1977), teori evolusi (Nelson dan Winter1982
), teori adaptasi strategis (Sandberg dan Hofer1982), teori motivasi (McClelland1961), dan
teori konfigurasi (Churchill dan Lewis1983; lebih hijau1972). Sebagian besar penelitian
telah berfokus pada faktor-faktor yang mengarah pada pertumbuhan (yaitu pertumbuhan
sebagai hasil), tanpa mengakui kemungkinan perbedaan kualitatif dan kontekstual yang
cukup besar di antara proses pertumbuhan perusahaan (yaitu pertumbuhan sebagai
suatu proses) (lihat McKelvie dan Wiklund2010; Gembala dan Wiklund2009). Pemahaman
yang lebih dalam tentang proses pertumbuhan bisnis diperlukan.
Studi saat ini menjembatani kesenjangan literatur ini dengan memilih sebagai titik awal perspektif
pertumbuhan sebagai suatu proses. Studi ini mewakilikonfigurasiperspektif pertumbuhan bisnis,
sering disebuttahapan pertumbuhanataulingkaran kehidupanperspektif. Di antara peneliti pertama
yang menggunakan istilah 'konfigurasi' dalam pengertian ini adalah Miller dan Friesen (1984), yang
setuju dengan Hanks dan Chandler (1994) bahwa tahapan siklus hidup paling baik dicirikan sebagai
konfigurasi. Dalam studi ini, istilah 'tahap' berhubungan dengan konfigurasi variabel yang unik
(misalnya prioritas, masalah, dan strategi) yang kemungkinan akan dihadapi oleh perusahaan yang
sedang berkembang (Miller dan Friesen1984).
Studi konfigurasi berusaha untuk memperjelas prioritas manajerial pada tahap awal pertumbuhan
bisnis. Perspektif konfigurasi berfokus, misalnya, pada bagaimana masalah manajerial terjadi dan
bagaimana masalah tersebut dapat diatasi selama pertumbuhan yang diperkirakan perusahaan dalam
tahap perkembangan yang khas (Davidsson dan Wiklund2006). Aliran pemikiran konfigurasi
mengeksplorasi, menjelaskan, dan menjelaskan bagaimana pertumbuhan memengaruhi perusahaan
dan bagaimana perusahaan yang berkembang dapat dikelola dengan baik (Davidsson dan Wiklund
2006; Wiklund1998).
46 Jurnal Kewirausahaan dan Manajemen Internasional (2019) 15:43–62

Berdasarkan tinjauan perkembangan terakhir di bidang ini (lihat Phelps et al.2007;

Levie dan Lichtenstein2010; Muhos dkk.2010), ada kelebihan pasokan model dan
kerangka kerja generik-universal yang berusaha menggambarkan tahapan pertumbuhan
perusahaan. Model-model ini cenderung menampilkan pemahaman kontekstual yang
samar-samar (atau sama sekali tidak ada). Namun, model konfigurasi empiris terfokus
telah menghasilkan temuan yang konsisten. Hasil uji empiris Hanks et al. (1993) dan
Kazanjian dan Drazin (1990), antara lain, memberikan dukungan untuk penerapan model
ini. Penting untuk memahami fenomena pertumbuhan bisnis dalam konteksnya (misalnya
lingkungan bisnis, industri, dll.).
Selain itu, perkembangan terakhir dari perspektif konfigurasi bermigrasi dari pandangan 'tahap
pertumbuhan' deterministik menuju pandangan 'keadaan pertumbuhan' probabilistik (lihat Levie dan
Lichtenstein2010; Muhos dkk.2010; Phelps dkk.2007). Menurut pandangan yang terakhir ini, tahap-
tahap perkembangan tidak menunjukkan urutan linier yang tak terelakkan. Dari sudut pandang
probabilistik, sebuah perusahaan dapat melanjutkan/kembali dari satu keadaan ke keadaan lain
melalui lompatan kuantum, dan setiap keadaan memiliki serangkaian tantangan dan peluang yang
kurang lebih stabil. Selama setiap lompatan kuantum (naik atau turun, melompati status), serangkaian
tantangan dan peluang berubah.
Studi konfigurasi berbasis empiris secara tradisional berfokus pada perusahaan
berorientasi teknologi. Namun, minat terhadap pertumbuhan bisnis jasa telah meningkat
dalam beberapa tahun terakhir; apalagi, jumlah model tahap berbasis empiris yang fokus
pada bisnis jasa telah meningkat. Sebuah meta-analisis terbaru oleh Muhos et al. (2017)
memberikan sintesis dari sembilan model tahapan pertumbuhan yang berfokus pada
layanan-bisnis berbasis empiris (lihat Auzair2010; Empson2012; Ferreira dkk.2011; Greiner
dan Malernee 2005; Masurel dan Van Montfort2006; Shim dkk.2000; Teeter dan Whelan-
Berry 2008; Van Tonder dan McMullan2010; Witmeur dan Fayolle2011). Metaanalisis ini
mengintegrasikan hasil model-model ini ke dalam kerangka empat tahap dengan
mengacu pada tahap awal perusahaan berbasis layanan. Ini memberikan titik awal untuk
mengeksplorasi perspektif konteks-spesifik. Kerangka kerja tahap pertama yang menjadi
fokus penelitian ini adalahStart-up – pertumbuhan melalui eksplorasi pasar dan
komersialisasi layanan.
Karena start-up layanan kesehatan digital merupakan fokus utama dari penelitian ini,
tahap start-up dari kerangka ini berfungsi di sini sebagai kerangka acuan. Menurut hasil
meta-analisis tersebut, bisnis berbasis layanan biasanya memiliki bidang prioritas
manajemen berikut.

1. Fokus
2. Kekuatan
3. Struktur
4. Sistem pengambilan keputusan
5. Manajemen strategis
6. Pengembangan dan pengiriman layanan
7. Pemasaran
8. Sumber daya manusia
9. Manajemen pertumbuhan

Temuan ini memberikan kerangka yang berguna untuk studi mendalam dan konteks-spesifik
pada bisnis jasa. Kerangka kerja yang dijelaskan sebelumnya berfungsi sebagai referensi
Jurnal Kewirausahaan dan Manajemen Internasional (2019) 15:43–62 47

kerangka kerja untuk studi saat ini, dan kami menggunakannya untuk menganalisis dan merefleksikan
pengalaman manajer dalam konteks bisnis layanan kesehatan digital.

Tujuan dan metodologi

Tren yang disambut baik di komunitas akademik adalah meningkatnya minat dalam
mengembangkan pemahaman konteks-spesifik daripada mencari solusi universal. Oleh
karena itu, memahami fenomena dalam konteks menjadi semakin menonjol. Tujuan dari
penelitian ini adalah untuk memperjelas prioritas manajemen pertumbuhan seperti yang
dialami oleh manajer bisnis layanan kesehatan di California pada tahap awal yang kritis.
Pendekatan analisis data kami merancang sembilan area prioritas manajemen pusat dari
bisnis jasa (Muhos et al.2017) untuk analisis dan klarifikasi mendalam tentang proses
pertumbuhan awal perusahaan rintisan layanan kesehatan digital di California. Ada
kebutuhan mendesak untuk pemahaman empiris tentang proses yang mendasari
pertumbuhan start-up layanan kesehatan digital. Studi ini menjembatani kesenjangan ini
dengan menjawab pertanyaan penelitian: Apa prioritas manajemen kritis dalam start-up
layanan kesehatan digital di California Selatan?
Penelitian ini merupakan studi kasus ganda berdasarkan strategi penelitian holistik
(Saunders et al.2007; Yin1989). Dibandingkan dengan kasus tunggal, pembangunan teori dari
temuan beberapa studi kasus biasanya menghasilkan lebih dapat diandalkan (Baxter dan Jack
2008), teori yang kuat, dapat digeneralisasikan, dan dapat diuji daripada penelitian kasus
tunggal (Eisenhardt dan Graebner2007). Selain itu, beberapa studi kasus memberikan dasar
yang lebih kuat untuk membangun teori (Yin1989), dan proposisi lebih didasarkan pada bukti
empiris yang bervariasi (Eisenhardt dan Graebner2007).
Lima kasus start-up layanan kesehatan digital di California Selatan dianalisis menggunakan
teknik insiden kritis (CIT) dan wawancara semi-terstruktur yang diselesaikan pada tahun 2015.
Secara total, kami melakukan 10 wawancara. Untuk tujuan triangulasi, protokol pengumpulan
data kami mencakup tiga sudut pandang manajerial: satu dalam manajemen perusahaan, satu
dalam manajemen operasi, dan satu dalam manajemen pemasaran. CIT memfasilitasi
penyelidikan kejadian signifikan (misalnya, peristiwa, insiden, proses, dan masalah) yang
diidentifikasi oleh orang yang diwawancarai serta cara mereka dikelola dan hasil yang dirasakan
(Chell dan Pittaway1998). CIT adalah metode yang fleksibel, dan dapat digunakan untuk
mengidentifikasi faktor-faktor yang menyebabkan kinerja yang berhasil atau tidak berhasil
dalam fase pertumbuhan bisnis yang berbeda. Meskipun kasusnya mungkin unik, jenis insiden,
konteks, strategi, dan hasil mungkin berlaku untuk bisnis lain (Chell dan Karatas-Ozkan2014).

Dalam penelitian ini, kasus didasarkan pada perusahaan yang memiliki fokus layanan digital,
usia perusahaan (kurang dari 5 tahun), dan lokasi geografisnya. Itu adalah kasus tipikal
(Seawright dan Gerring2008), dan dapat diakses pada saat pengumpulan data. Karakteristik
utama dari perusahaan kasus yang dianalisis dirangkum dalam Tabel1:
Kerangka wawancara terdiri dari dua bagian: cerita terbuka manajer tentang
pertumbuhan bisnis dan deskripsi rinci tentang insiden positif dan negatif yang
dialami selama tahap awal. Kerangka wawancara dibangun untuk mendorong para
manajer pertama-tama memberikan gambaran yang luas tentang kisah
pertumbuhan bisnis dan kemudian merinci pengalaman mereka pada tingkat umum
dan khusus.
48 Jurnal Kewirausahaan dan Manajemen Internasional (2019) 15:43–62

Tabel 1 Karakteristik utama dari perusahaan kasus

Kasus Didirikan jumlah dari Penjualan ($) Aset ($) Durasi Deskripsi layanan
(tahun) staf wawancara

α 2014 10 0 25000 137 menit Layanan real-time online untuk

orang cacat
β 2014 2 4000 22000 138 menit Layanan sesuai permintaan seumur hidup-

infrastruktur sains
γ 2013 3 0 600000 130 menit Platform layanan produk digital
untuk perawatan diri terpandu
dari kondisi kulit kronis

δ 2012 5 6000 0 90 menit Aplikasi telemedicine seluler

dan platform layanan digital

ε 2011 4 0 0 84 menit Solusi online untuk pencocokan

pasien dan dokter dengan
peluang uji coba medis

Semua wawancara direkam dan ditranskripsikan secara audio. Untuk meningkatkan keandalan
pengkodean dan untuk mengkonfirmasi temuan, dua peneliti mengkodekan setiap transkrip.
Transkripsi dianalisis secara kualitatif menggunakan pendekatan induktif (Crabtree dan Miller 1999).
Semua insiden kritis, baik negatif maupun positif, diidentifikasi kasus per kasus.
Startup perawatan kesehatan digital yang inovatif terjadi dalam kondisi tertentu, seperti di
Amerika Serikat di mana pertumbuhan pesat sektor kesehatan digital telah menyatukan banyak
inkubator dan investor untuk mengkhususkan diri di sektor perawatan kesehatan (Pinto dan
Baracsi2012). California Selatan dipilih sebagai lokasi penelitian karena ekosistem kesehatan
dan ilmu hayatinya yang berkembang pesat. Dalam ekosistem, perusahaan adalah bagian dari
'jaringan longgar pemasok, distributor, dan agen outsourcing; pembuat produk atau jasa
terkait; penyedia teknologi yang relevan; dan organisasi lain yang mempengaruhi, dan
dipengaruhi oleh, penciptaan dan penyampaian penawaran perusahaan sendiri' (Iansti dan
Levien2004). Wilayah California Selatan memiliki kehadiran perusahaan rintisan yang signifikan,
hubungan dekat dengan lembaga penelitian, tingkat pendanaan modal ventura yang tinggi,
dan ekonomi yang berfokus pada industri ilmu kehidupan (JLL2014). Amerika Serikat adalah
pemimpin global dalam pendanaan penelitian dan pengembangan dan sektor ilmu hayati
dalam hal jumlah permohonan paten. California Selatan dapat dianggap sebagai pemimpin
dalam industri ilmu kehidupan (JLL2014), dan ekosistemnya yang dinamis dianggap kondusif
untuk start-up (Majava et al.2016).

Analisis dan hasil data

Di bagian ini, analisis kasus per kasus dari perusahaan rintisan yang dipilih disediakan.
Dalam menganalisis insiden manajerial yang kritis, penelitian ini berusaha untuk
mengklarifikasi prioritas manajemen dalam proses memulai bisnis digital di ekosistem
perawatan kesehatan dan ilmu kehidupan di California Selatan. Hasilnya diambil dari data
wawancara tentang insiden kritis yang diingat oleh tim manajemen dari start-up yang
dipilih. Pada bagian berikut, prioritas manajemen dari perusahaan rintisan yang dipilih
disajikan dengan menggunakan insiden kritis sebagai lensa selektif.
Jurnal Kewirausahaan dan Manajemen Internasional (2019) 15:43–62 49

Kasus sampai disajikan terlebih dahulu sebagai analisis kasus tunggal induktif. Kemudian,
analisis lintas kasus deduktif diberikan dengan menggunakan sembilan prioritas manajemen
pusat sebagai lensa selektif.

Kasus

Kasus ditujukan untuk membangun pelayanan kesehatan yang lebih berkelanjutan. Ide bisnisnya adalah
mengembangkan layanan baru yang dapat membantu penyandang disabilitas menggunakan teknologi yang
sudah ada sebelumnya. Saat ini, layanan pribadi terkait, seperti mempekerjakan asisten pribadi, sangat mahal.
Tujuan perusahaan adalah untuk mengumpulkan komunitas penyandang disabilitas dan pengasuh mereka
seputar produk dan layanan baru. Platform layanan start-up ini memungkinkan layanan jarak jauh melalui
internet yang mempromosikan pemanfaatan sumber daya dan konsumsi yang efektif, yang tidak terikat pada
waktu atau tempat tertentu.

[T]Ini seperti kami membantu orang untuk menjadi mandiri atau membantu orang untuk benar-benar
menikmati dunia secara individu.

Insiden kritis disajikan dalam Tabel2dan Tabel3:

Meja 2Insiden manajerial positif Kasus

Insiden positif
+ Pendiri membayangkan layanan baru yang akan mengubah kehidupan para penyandang cacat, yang
memberdayakan tim:Menghasilkan uang adalah satu hal. Tapi membantu dunia—itu bagus.

+ Subkelompok lokal yang aktif dari yayasan nasional penyandang disabilitas berbagi visi ini dan mulai mempromosikan
inisiatif: ...jadi kami membuat produk, merancang eksperimen dan berkata, 'Lihat, inilah yang akan kami lakukan.' . . .
[Nama dihapus]membantu saya dengan itu, dan dia memperkenalkan kami kepada banyak orang.

+ Membawa investor pertama adalah peristiwa positif yang signifikan:Itu hal terbesar. [Nama investor] datang
karena dia ingin mendukung produk. ...Dan itu adalah pendiri [nama perusahaan dihapus],yang sangat
besar. Itu adalah perusahaan multi-miliar dolar.
+ Memiliki visi yang jelas memungkinkan tim untuk menunjukkan kreativitas sehubungan dengan perolehan sumber daya
manusia. Metode kreatif semacam itu termasuk pengenalan sistem penghargaan berbasis ekuitas dan keterlibatan siswa
magang, sukarelawan, pekerja lepas lokal dan luar negeri, dll. Jaringan semua orang digunakan untuk membangun
tim: ...Ekuitas adalah bagian kecil dari kesepakatan, tetapi bagian yang lebih besar dari kesepakatan adalah semua orang
di sekitar saya, percaya pada [melayani].

+ Perusahaan bereksperimen dengan pelanggan nyata dari Hari Pertama:Tim itu menjadi satu, karena kami selalu seperti 'menembak dalam
gelap', karena kami tidak mengenal pelanggan. ...Kami memiliki lebih banyak pelanggan untuk diajak bicara dan lebih banyak eksperimen
untuk dilakukan dan lebih banyak pekerjaan pengembangan untuk diselesaikan.

+ Perusahaan dapat menggunakan perangkat lunak yang terukur dan terjangkau (atau gratis) yang memfasilitasi
komunikasi dan pengambilan keputusan: ...Tahap ini sangat bagus, kawan. Hampir semua yang tersedia, dan Anda
pergi dan mendaftar untuk hal yang Anda inginkan, dan Anda membayar.

+ Disadari bahwa platform juga dapat digunakan untuk mengaktifkan layanan lain. Ini membuka peluang
baru untuk penskalaan di luar konteks aslinya: ...Kami terus memperkuat dan meningkatkan platform
kami, dan mudah-mudahan dapat mendukung banyak produk lainnya.
+ Jaringan eksternal yang bermanfaat secara aktif dicari dan ditemukan. Sebuah organisasi nirlaba mempromosikan
isu pelanggan sasaran dan membawa pelanggan percontohan. Pendiri yang memiliki latar belakang berbeda dan
berkomitmen dengan ekuitas membawa jaringan pribadi yang bervariasi. Kemitraan antar organisasi dibangun
untuk mendapatkan keuntungan yang saling menguntungkan, misalnya untuk memperluas strategi pemasaran
melalui media sosial dan situs web tanpa biaya.

+ Kasus berhasil mencapai target utamanya: menciptakan jaringan dengan investor.

50 Jurnal Kewirausahaan dan Manajemen Internasional (2019) 15:43–62

Tabel 3 Insiden manajerial negatif Kasus

Insiden negatif
- Seorang anggota inti, yang memiliki ekuitas, ditemukan tidak sesuai dengan nilai-nilai perusahaan:Kami menyadari bahwa dia
salah mengartikan kami, dan dengan cara yang menguntungkan dirinya sendiri. ...Jadi itu satu pelajaran besar yang dipetik.

- Karena Kasus tidak melibatkan penjualan, setiap orang memiliki komitmen waktu di luar perusahaan:Bagaimana mereka bisa
menyeimbangkan waktu mereka—itu adalah salah satu tantangan terbesar. Setiap orang memiliki jadwal mereka sendiri, dan kami tidak
selalu dapat mengaturnya.

- Pendiri dan anggota tim memiliki visi yang sama tentang layanan inti, tetapi investor memiliki visi yang berbeda. Kasus dengan
demikian mencakup pengembangan dua layanan:Kami sangat, sangat bersemangat tentang [Layanan 1].Kemudian kami
memiliki [Layanan 2]diluncurkan pada bulan Oktober, dan kemudian kami mendapatkan investor untuk itu. ...Tetapi
[Layanan 1]adalah 'uang'.

- Tim Kasus menghasilkan produk layak minimum yang dirilis sebelum waktunya; itu gagal di berbagai acara
pemasaran penting karena adanya bug serius dan masalah keamanan.
- Model pendapatan belum ditentukan:Bagi pengguna, pembayaran itu menarik dan belum ditentukan sama sekali; itu
tergantung pada bagaimana kita akan menagih mereka.

- Perusahaan mencari sistem pengambilan keputusan yang terukur sejak awal. Dua sistem manajemen pertama
menyebabkan miskomunikasi dan penundaan yang tidak perlu.

Kasus

Dalam Kasus , ide bisnisnya adalah mengembangkan penggunaan sumber daya kesehatan
yang ada secara efisien. Biasanya, dana dalam jumlah besar diperlukan ketika perusahaan ilmu
kesehatan membutuhkan dana untuk membeli infrastruktur yang diperlukan untuk melakukan
eksperimen. Pada saat yang sama, sumber daya tidak boleh digunakan di organisasi lain. Kasus
menyediakan platform pasar yang memungkinkan penggunaan sumber daya kesehatan fisik
secara efisien sebagai infrastruktur dan peralatan. Kasus adalah pelaku jasa perantara yang
mencocokkan sisi permintaan dan sisi penawaran. Dari perspektif perusahaan sisi permintaan,
layanan dapat menurunkan hambatan untuk memanfaatkan infrastruktur yang tersedia pada
waktu yang tepat tanpa modal yang diinvestasikan dalam jumlah besar.

Insiden kritis disajikan dalam Tabel4dan Tabel5:

Kasus

Kasus menyediakan platform layanan produk digital untuk perawatan diri terpandu
dari kondisi kronis. Solusi layanan berbasis teknologi canggih memungkinkan pasien
untuk merawat diri mereka sendiri di rumah. Perawatan telehealth memberikan cara
yang lebih baik dan alternatif untuk mencapai penyediaan layanan kesehatan yang
efektif untuk pasien dengan penyakit kulit kronis. Insiden kritis disajikan dalam Tabel
6dan Tabel7:

Kasus

Karena aplikasi telemedicine seluler dan platform layanan digital yang dikembangkan
oleh Case bekerja melalui jaringan, platform ini sangat bermanfaat untuk jarak jauh.
Start-up menerapkan gagasan pembangunan berkelanjutan dan memenuhi tantangan
global penyediaan perawatan kesehatan. Dalam proyek percontohan,
Jurnal Kewirausahaan dan Manajemen Internasional (2019) 15:43–62 51

Tabel 4Insiden manajerial kritis Kasus

Insiden positif
+ Validasi hipotesis paling berisiko mengenai model bisnis berbasis ekonomi berbagi dan ketersediaan infrastruktur
kesehatan berhasil:Di sini Anda memiliki instrumen seharga seperempat juta dolar. ...Sekarang Anda akan
membaginya dengan seseorang yang tidak Anda kenal? Kami membahasnya secara langsung. . . . Kami belajar dari
$15.000, tetapi kami tahu perusahaan lain telah belajar dari $2 juta.

+ Tim Kasus dapat dengan cepat membangun layanan dan memverifikasi pelanggan (di sisi penawaran dan permintaan) dengan kerugian yang
terjangkau:…kami memiliki halaman arahan. Kami menggunakan panggilan dingin.…kami berkata, 'Oke, kami telah membangun
persediaan yang cukup. Mari kita mulai berfokus pada permintaan.' ...Pada bulan September, kami membuat beberapa ratus.

+ Akuisisi kreatif sumber daya manusia dan perlindungan modal manusia juga merupakan insiden positif. Secara
khusus, sulit untuk menemukan pengembang webtech di California. Metode akuisisi termasuk sistem penghargaan
berbasis ekuitas, outsourcing, pekerja lepas lokal dan luar negeri (50 pekerja lepas), tim pengembangan virtual,
peserta pelatihan, dan penasihat eksternal. Modal manusia dilindungi dengan membangun inti internal dan
menghasilkan budaya keterlibatan dan kepemilikan.

+ Sejak awal, perusahaan bekerja untuk membangun strategi untuk memfasilitasi penskalaan: ...Kami selalu melihat
pasar kami. Kami selalu tahu apa pasar potensial, dan kami selalu menyiapkan matriks untuk membunuh pasar itu.

+ Sejak awal, perusahaan membangun sistem untuk memungkinkan penskalaan: ...Membangun sistem, kami memperhatikan
skalabilitas...sehingga pengalaman pelanggan kami konsisten, sehingga proses menjadi efisien.

+ Reaksi dari ekosistem bisnis lokal ternyata positif. Perusahaan menerima dukungan dari akselerator nirlaba yang terkait
dengan universitas dan dari inkubator yang berfokus pada industri perawatan kesehatan: [Akselerator universitas]
menempatkan kami di papan reklame. ...Kami memiliki kecocokan pasar, advokat dan penasihat. . . . Anda masuk ke inkubator,
Anda memenangkan kompetisi di [acara pitch],dan Anda mendapatkan pengacara ternama...maka investor akan menyambut
Anda.

layanan ini digunakan di klinik pedesaan di negara-negara berkembang di Afrika dan Amerika Selatan.
Platform ini berkontribusi pada penggunaan sumber daya yang efisien untuk menghindari perawatan primer
yang tidak perlu di unit gawat darurat atau kunjungan spesialis ke desa-desa di daerah pedesaan. Untuk jarak
jauh, platform memungkinkan waktu perawatan yang lebih cepat dan penghematan yang substansial. Insiden
kritis disajikan dalam Tabel8dan Tabel9:

Tabel 5Insiden manajerial negatif Kasus

Insiden negatif
- Satu-satunya insiden paling negatif melibatkan proyek outsourcing perangkat lunak yang gagal:Kami mungkin sedikit terburu-buru untuk
mengeluarkan MVP kami. ...Kami membayar terlalu banyak; pada dasarnya, mereka menyimpan uang, dan mereka tidak menyelesaikan
proyek.

- Pada awalnya, tim Kasus memperoleh terlalu banyak infrastruktur perawatan kesehatan di sisi penawaran dan akhirnya
memenuhi permintaan: ...Kami menyadari bahwa kami telah memenuhi permintaan secara berlebihan, dan baru pada bulan
September kami mulai mengatakan, 'Kami punya masalah. Kami tidak menghasilkan uang.'

- Menemukan pelanggan di sisi permintaan lebih sulit dari yang diharapkan:Tidak ada jejaring sosial untuk [pelanggan].
Mereka tertarik pada paten publikasi. Anda harus pergi ke 12 [acara, satu untuk setiap jenis pelanggan]. ...Mereka
sangat menghindari risiko, meskipun mereka memiliki proposisi untuk mendanai penelitian mereka.

- Penggalangan dana menghadirkan tantangan kritis:Pada tahap ini, membangun hubungan dengan investor adalah
wilayah yang asing bagi mereka; mereka terbiasa melakukan pemasaran di dalam perusahaan teknologi tinggi.…
kami melayani pasar yang tidak mereka kenal. Sangat sulit bagi orang untuk mendanai pasar.

- Penyesuaian dari memiliki solo-entrepreneur menjadi co-founder membutuhkan kepercayaan dan sulit bagi pendiri
asli:Beralih dari seorang pendiri solo menjadi memiliki, Anda tahu, seorang co-founder itu sulit, karena Anda
membangun sebuah visi, dan sekarang Anda harus membagikan visi itu.
52 Jurnal Kewirausahaan dan Manajemen Internasional (2019) 15:43–62

Tabel 6 Insiden manajerial positif dari Kasus

Insiden positif
+ Pengembangan produk minimum yang layak memungkinkan tim untuk menguji sendiri idenya dan mengumpulkan
minat di universitas dan di dalam asosiasi yang terkait dengan kelompok sasaran. Pendiri meluncurkan produk, yang
menerima berbagai penghargaan dan banyak visibilitas:…Saya pergi dan mulai bergegas ke orang, dan akhirnya
saya terhubung dengan kepala [nama dihapus]Asosiasi. Dia menyukai produk itu. Dia punya beberapa ide bagus.

+ Transisi ke model bisnis berbasis layanan menghasilkan kemenangan bagi pasien (memungkinkan perawatan mandiri yang lebih mudah secara radikal di

rumah, yang memberikan kemandirian lebih besar), kemenangan bagi dokter (penggantian uang lebih mudah, lebih banyak waktu yang tersedia, kontrol

perawatan yang lebih sederhana) dan kemenangan untuk rumah sakit (pengurangan biaya, tidak perlu klinik).

Visi platform produk-layanan benar-benar baru: ...Kasus terbaik adalah bahwa semuanya
akan menjadi efisien melalui sistem otomasi digital.
+ Setelah lulus dari akselerator universitas, sang pendiri diperkenalkan kepada investor pertamanya: ...Orang-orang ini
mendorong inovasi. Mereka adalah malaikat super; mereka membuang-buang uang, dan mereka memiliki banyak orang yang
mereka kenal.

+ Pendiri berhasil dalam hal perolehan sumber daya manusia secara kreatif. Ekosistem bisnis
California Selatan menawarkan mentalitas awal dan pengalaman perusahaan. Visi memungkinkan
pendiri untuk meyakinkan bakat tingkat atas (Co-founder, CLO, CFO): ...Mereka rela turun gaji jika
tahu ada potensi menjadi jutawan.…Kasus mengalihdayakan sumber daya SDM dan tekniknya ke
tingkat maksimum.
+ Perusahaan menemukan dukungan dalam ekosistem. Start-up ini bergabung dengan program akselerator universitas, diperkenalkan kepada
investor, dan akhirnya terlibat dengan inkubator ilmu kesehatan dan kehidupan.… [Akselerator]benar-benar membantu untuk memperkuat,
apa yang saya lihat online, dan itu memberi kami lebih banyak ahli untuk berkonsultasi. Saya diperkenalkan dengan seorang investor. ...Itu
adalah hal terbaik yang terjadi.… [Ilmu kesehatan dan kehidupan]inkubator membuat saya berhubungan dengan organisasi perawatan
yang terjangkau.

+ Keberhasilan perlindungan IP adalah bagian penting dari model bisnis layanan produk tim:Sekarang kami memiliki
portofolio kekayaan intelektual yang sangat bagus. Ini fantastis.

Tabel 7Insiden manajerial negatif Kasus

Insiden negatif
- Tim inti memiliki gagasan yang bertentangan mengenai strategi penggalangan dana perusahaan:Itu harus menjadi tantangan
terbesar. Dibutuhkan banyak uang untuk mengembangkan jenis produk ini.…orang lain dalam tim berpikir bahwa kita harus
mengumpulkan jumlah kecil dan memiliki persentase yang lebih besar dari perusahaan.

- Platform layanan produk memerlukan izin Badan Pengawas Obat dan Makanan AS (FDA) sebelum produk
dapat dijual ke pelanggan sebenarnya:Ada banyak rintangan yang harus Anda lewati untuk memastikan
Anda siap. Biayanya lebih banyak uang, dan butuh lebih banyak waktu. Kami tidak memiliki produk yang
sudah ada di pasaran.
- Perusahaan belum memiliki proses dan sistem manajemen yang terukur: ...Anda tahu, pesanan pembelian,
proses, dan hal-hal seperti itu...kami tidak memiliki infrastruktur semacam itu untuk dapat memanfaatkan
tim.
- Merupakan tantangan yang signifikan untuk meyakinkan para pemimpin opini kunci untuk mendukung layanan tersebut. Para
pemimpin ini ternyata konservatif dan tidak memahami visi tim:Sejauh ini dia yang paling banyak dirujuk, dan dia, seperti, tidak
tahu apa yang sedang kita bicarakan.

- Sangat sulit untuk merekrut orang-orang yang mampu untuk bekerja pada pengembangan platform layanan digital:… ada
beberapa area yang tidak kami liput dengan baik. Salah satu masalah sumber daya manusia melibatkan upaya menarik orang-
orang perangkat lunak yang benar-benar berkualitas.
Jurnal Kewirausahaan dan Manajemen Internasional (2019) 15:43–62 53

Tabel 8Insiden manajerial positif dari Kasus

Insiden positif
+ Insiden paling positif melibatkan perubahan model bisnis dari model berbasis produk ke model berbasis layanan dengan
skalabilitas tak terbatas:Kami melihatnya dan berkata, 'Tunggu sebentar. Mengapa kita membangun yang lain [perangkat]
bahwa tidak ada yang akan menggunakan?' ...Jadi kami berbicara dengan dokter perawatan darurat. Apa yang dia inginkan
adalah ramah-dokter [layanan digital].

+ Uji coba layanan yang dijalankan di AS dan di pasar luar negeri memberi tim informasi yang tak ternilai, yang memfasilitasi banyak pivot dan
secara bertahap menggeser platform layanan menuju peluncuran komersial skala penuh:Saya pikir salah satu kekuatan kami adalah
kemampuan kami untuk berputar. ...Sekarang kami sedang dalam proses mencoba untuk mendapatkan bayaran di beberapa target pasar
di Amerika Serikat dan luar negeri.

+ Kasus menemukan pasar berbasis kapitasi yang didorong oleh biaya baik di AS maupun di luar negeri:Kami harus menemukan
pasar di mana atribut yang dapat kami bawa diinginkan. Kami mendapatkan daya tarik di Eropa karena mereka memiliki Sistem
Kesehatan Nasional di mana biaya adalah pendorongnya. Kita harus berada di Eropa, di Afrika dan di Amerika Selatan. Di
Amerika Serikat, ruang berkapitalisasi kecil.

+ Kasus mendapat pengakuan melalui publikasi laporan luas:Jadi, Frost dan Sullivan membuat laporan penelitian
tentang telemedicine dan vendor terkemuka. ...Mereka berkata, 'Hanya ada satu perusahaan di dunia yang harus
dilihat.'

+ Perusahaan mampu memperoleh sumber daya manusia yang cakap dan mandiri. Dalam tim kecil, kontribusi skala
penuh dari setiap anggota diperlukan:Kami benar-benar memiliki bintang yang mengambil bijih dan mulai menarik.
Ada lima dari kita yang terlibat, dan semua orang berkomitmen untuk sukses.

+ Tim Kasus diundang untuk mengikuti program inkubator; inkubator ini adalah bagian dari perusahaan
medis global, dan ada proses penerimaan: [Ketua komite]telah melakukan banyak hal untuk
mempromosikan kami, dan dia benar-benar bekerja atas nama kami.
+ Para pendiri berbicara dengan lebih dari 200 dokter dan perawat tentang konsep layanan sebelum
mendirikan bisnis. Mengenai kemitraan, para manajer menyoroti jaringan antar organisasi dengan
konsorsium nirlaba dan organisasi amal. Melalui jaringan ini, penyampaian layanan meningkat di negara-
negara berkembang yang termasuk dalam proyek percontohan. Proyek percontohan di seluruh dunia
dilakukan dengan jaringan mitra kerja sama yang luas, termasuk perawat dan beberapa rumah sakit.

Tabel 9Insiden manajerial negatif Kasus

Insiden negatif
- Meningkatkan modal digambarkan sebagai tantangan kritis:Di situlah saya menghabiskan seluruh waktu saya. Pemodal
ventura akan memberi tahu Anda bahwa mereka menginginkan produk yang 'harus dimiliki' dan 'harus dimiliki' versus
produk yang 'baik untuk dimiliki'. Membawa mereka melewati punuk ke tempat mereka dapat melihat layanan kami sebagai
'perlu dimiliki', itu mungkin tantangan terbesar.

- Sistem perawatan kesehatan di AS ternyata merupakan pasar yang sangat sulit untuk ditembus:Mengetahui apa yang saya
ketahui sekarang, saya mungkin tidak akan pernah memulainya, karena sistem perawatan kesehatan sangat kompleks dan
menyakitkan. Di Amerika Serikat, selama tidak ada kode penggantian, ini adalah pasar yang dibatasi. Anda tidak dapat melihat
adopsi luas dari segala jenis telemedicine atau program telehealth kecuali Anda berada dalam sistem yang dikapitalisasi.

- Sistem TI perawatan kesehatan yang ada sulit diakses dengan layanan baru:Anda mengalami masalah jika Anda tidak
mengantisipasi segalanya. Kami butuh dua tahun untuk menyelesaikan masalah itu.

- Diferensiasi produk sulit dicapai di pasar yang menghindari risiko tetapi sangat kompetitif. Ceruk
pasar yang dipilih, yang memiliki persyaratan kualitas tinggi, sempit dan sulit diakses.
- Kesalahan sumber daya manusia menghabiskan waktu dan uang tim: ...Kami memiliki orang-orang yang datang ke sini yang
tidak berhasil. ...Jumlah orang yang benar-benar dapat bertahan di dunia start-up pada berbagai tahap sangat kecil. Anda
harus memiliki ambang batas yang sangat tinggi untuk ambiguitas dan risiko.
54 Jurnal Kewirausahaan dan Manajemen Internasional (2019) 15:43–62

Kasus

Sebagai aktor perantara, Kasus bertujuan untuk menanggapi kebutuhan akan perekrutan
pasien yang efektif untuk uji coba medis. Dari perspektif pasien tersebut, perusahaan
rintisan menawarkan solusi digital di mana pasien dapat menemukan perawatan
percobaan dan eksperimental dalam bentuk agregat di satu tempat. Solusi digital
memberikan informasi tentang peluang yang tidak diketahui pasien, sehingga
memberikan kebebasan memilih bagi pasien yang siap untuk berpartisipasi dalam
perawatan yang lebih berisiko daripada perawatan normal. Insiden kritis disajikan dalam
Tabel10 dan Tabel11.

Tabel 10Insiden manajerial positif dari Kasus

Insiden positif
+ Tim Kasus mengembangkan model bisnis berbasis layanan yang mengganggu; mereka bertujuan untuk mengubah model
generasi pemimpin dalam uji klinis dari dorongan pasar ke mode tarikan pasar. Ini menghasilkan skenario win-win-win untuk
ketiga pemangku kepentingan yang terkait dengan model bisnis:Anda membuat pasien mendorong diri mereka sendiri dan
mendekati dokter itu sendiri.

+ Setelah selesainya program percontohan awal, dan setelah proses intens membangun produk, eksperimen, dan
pivot minimum yang layak, tim Kasus mampu menghasilkan bukti tentang skalabilitas:Kami menyewa perusahaan
pengembangan untuk membuat MVP kami. Kami harus membawanya ke klinik untuk pengujian, karena tanda tanya
besar langsung adalah 'apakah pasien benar-benar akan menggunakan solusi itu?

+ Sejak awal, tim Kasus menggunakan metode kreatif untuk mendapatkan sumber daya manusia terbaik yang tersedia. Metode ini
melibatkan outsourcing, staf paruh waktu, sukarelawan dan pekerja magang serta penggunaan imbalan berbasis ekuitas:Saya
terkenal karena mengatakan, 'Anda harus melakukan masa percobaan dengan saya'. Jika mereka cocok, maka mereka masuk.

+ Tim Case mengembangkan sistem manajemen digital yang terjangkau dan siap untuk penskalaan:Semua alat yang kami
gunakan saat ini harus dapat digunakan bersama kami di masa mendatang. ...Kami mencoba untuk membuatnya sangat
sederhana, sangat mudah; kami mencoba untuk tidak membuat redundansi.

+ Sejak awal, tim Kasus mengembangkan strategi dan struktur untuk penskalaan:Kami menghabiskan banyak waktu untuk
membicarakan strategi kami.…Kami menempatkan infrastruktur untuk memastikan bahwa kami mendokumentasikan bahwa
kami melakukan hal-hal ini. Dengan begitu, kami memastikan bahwa kami tidak melewati batas menjadi sesuatu yang
memerlukan pengawasan regulasi.

+ Pada saat wawancara ini, tim Kasus hampir saja mendapatkan investor:Kami baru saja membuka c-round kami dalam satu
setengah minggu terakhir.…kita membutuhkan sumber daya tambahan untuk membawanya ke langkah berikutnya.

+ Kasus mendapat dukungan kuat dari ekosistem bisnis lokal. Saat belajar, sang pendiri memenangkan kompetisi
pendanaan awal yang diselenggarakan oleh organisasi yang dikelola mahasiswa:Untuk mengumpulkan hadiah,
perusahaan sebenarnya harus berbadan hukum.Pendiri kemudian terhubung ke inkubator untuk memvalidasi
model bisnis:Kami lulus dari [inkubator],dan kemudian kami masuk ke [akselerator].

+ Manajer memiliki pengalaman positif mengenai jaringan di awal ketika kontraktor membantu mengembangkan bisnis, dan
beberapa proyek digunakan untuk memvalidasi ide bisnis.Saya mulai melakukan pitching di berbagai acara dan mencoba
mendapatkan validasi industri dari orang-orang.… [A] Anda tahu, dengan start-up, Anda memiliki banyak orang [yang] adalah
kontraktor. Kami memiliki beberapa pengembang pengembangan yang merupakan kontrak.

+ Karena model bisnis Case dan perannya sebagai aktor perantara, beberapa jaringan perlu dibuat,
seperti pasien, dokter, organisasi penelitian klinis, perusahaan farmasi, perusahaan perangkat
medis, dan perusahaan biotek. Hubungan pribadi ditekankan, dan jaringan pendiri sendiri
dimanfaatkan untuk kepentingan perusahaan.
Jurnal Kewirausahaan dan Manajemen Internasional (2019) 15:43–62 55

Tabel 11Insiden manajerial kritis Kasus

Insiden negatif
- Kasus menghadapi tantangan sehubungan dengan peningkatan modal, karena tim belum memiliki produk atau penjualan untuk
keluar: Tantangan terbesar secara umum untuk perusahaan ini adalah bahwa kami tidak memiliki produk. Itu soal, 'Oke,
apakah Anda akan mencoba mengumpulkan uang tanpa produk apa pun?' ...Itu selalu berlaku dalam hal sumber daya, waktu
dan uang.

- Kekurangan sumber daya manusia merupakan tantangan signifikan lainnya:Kami memiliki sumber daya waktu yang terbatas untuk
penggalangan dana, karena saya, terutama, yang melakukan penggalangan dana. Saya juga harus menjalankan perusahaan.…mencoba
mencari magang. Saya tidak dapat menemukan siapa pun. Itu sebagian karena kami tidak membayar banyak.

- Tim Case memutar strateginya untuk mengakomodasi perubahan tak terduga dalam lingkungan bisnis: Kami harus
melakukan diskusi strategis duduk yang serius.

- Mengkomunikasikan ide bisnis baru ke pasar kepada kelompok pemangku kepentingan menghadirkan tantangan signifikan lainnya:
Sungguh, agar orang-orang memahami apa yang kami lakukan, mereka harus memiliki pengetahuan tentang dua dari tiga hal yang saya
bicarakan—perangkat lunak, perawatan kesehatan, dan ilmu kehidupan. Tidak ada yang seperti [Kasus ]di luar sana.

- Merupakan tantangan untuk menyeimbangkan penyedia layanan digital yang netral antara dua konteks yang diatur secara ketat
—kesehatan dan ilmu kehidupan—tanpa menjadi salah satu pemain yang diatur secara ketat itu sendiri: …Kami semacam
beroperasi di luar kerangka peraturan.

Analisis lintas kasus

Analisis kasus tunggal induktif yang dijelaskan sebelumnya menghasilkan insiden

terkait manajemen kritis seperti yang diingat oleh manajer layanan kesehatan digital
baru. Analisis lintas kasus insiden ini dilakukan dengan logika deduktif untuk
mensintesis pengalaman manajer dengan menggunakan area prioritas manajemen
pusat yang berasal dari literatur konfigurasi. Distribusi insiden kritis konteks spesifik
seperti yang diingat oleh manajer diringkas seperti yang ditunjukkan pada Tabel12
(lihat Muhos dkk.2017).

Tabel 12 Prioritas manajerial dalam kasus yang dianalisis (insiden positif = +, insiden negatif = -)

Kategori Kasus alfa Kasus beta Kasus gamma Delta kasus Kasus epsilon

Fokus ++ + ++ ++ +-
Kekuasaan -- - - -
Struktur +
Sistem pengambilan keputusan +- + - +
Manajemen strategis + +-
Pengembangan layanan dan pengiriman +- +- +- +-- +
Pemasaran + -- - +
Sumber daya manusia +- + +- +- +-
Manajemen pertumbuhan +- - + -- +-
Manajemen jaringan ++ + + ++ +++
56 Jurnal Kewirausahaan dan Manajemen Internasional (2019) 15:43–62

Sebagian besar insiden jatuh ke dalam prioritas manajemen yang telah ditentukan. Insiden yang
tidak termasuk dalam kategori yang telah ditentukan dianalisis lebih lanjut. Insiden-insiden ini
ditemukan membentuk kategori baru yang relatif konsisten yang berfokus pada jaringan eksternal ke
perusahaan itu sendiri. Kategori ini diberi label sebagaimanajemen jaringan.

Diskusi

Penelitian ini membuka karakteristik kualitatif dan kontekstual dalam proses

pertumbuhan start-up layanan kesehatan digital di California dengan memperjelas
prioritas manajerial berdasarkan pengalaman. Studi ini didasarkan pada pertanyaan
penelitian: Apa prioritas manajemen kritis dalam start-up layanan kesehatan digital di
California Selatan? Pertanyaan itu dijawab dengan menganalisis insiden positif dan
negatif yang dialami para manajer perusahaan kasus.
Lima analisis kasus tunggal menghasilkan insiden terkait manajemen kritis seperti
yang diingat oleh para manajer perusahaan rintisan layanan kesehatan digital. Analisis
dilaporkan secara rinci di bagian Hasil. Analisis lintas kasus dari insiden ini dilakukan
dengan logika deduktif, menyusun sembilan kategori prioritas manajemen. Sembilan
prioritas manajemen yang telah ditetapkan dari kerangka acuan berlaku untuk klasifikasi
sebagian besar insiden kritis. Insiden yang tidak sesuai dengan kategori yang telah
ditentukan dianalisis lebih lanjut. Insiden-insiden ini membentuk kategori baru yang
berfokus padamanajemen jaringan.Temuan ringkas terkait dengan prioritas manajemen
start-up layanan kesehatan digital di California disajikan pada Tabel13:
Sebagai kontribusi teori, kerangka kerja yang dimodifikasi berfungsi sebagai platform (satu
set proposisi) untuk klarifikasi lebih lanjut tentang karakteristik kualitatif dan kontekstual dalam
proses start-up pasar layanan kesehatan digital di California. Analisis lintas kasus dari area
prioritas pengelolaan ini mengungkapkan beberapa karakteristik khusus konteks seperti yang
dijelaskan dalam paragraf berikut.
Pertama, perusahaan rintisan dalam setiap kasus berfokus pada membawa inovasi yang
radikal dan mengganggu (lihat Nanda dan Rhodes-Kropf2013) ke pasar layanan kesehatan AS.
Rasio risiko-hadiah dianggap tinggi. Meningkatnya persentase kesehatan dalam PDB (OECD
2017), tren mega kesehatan digital (Agarwal et al.2010; Pinto dan Baracsi 2012), dan pergeseran
ekonomi ke jasa (Pinto dan Baracsi2012) dianggap sebagai peluang yang menjanjikan bagi
bisnis layanan digital yang disruptif. Namun, dengan inovasi layanan radikal, risiko kegagalan
tinggi karena inefisiensi (OECD2017) dari pasar kesehatan yang kompleks, lambat berubah,
sangat dilindungi dan diatur. Karena perusahaan rintisan layanan digital ini bertujuan untuk
menciptakan sesuatu yang belum pernah dilakukan sebelumnya, mereka menghadapi
kekurangan terkait sumber daya, penawaran layanan, rutinitas, dan lingkungan (misalnya,
Sutton2000; Hit dan Hesterly2001). Misalnya, lambatnya penerapan teknologi baru di pasar
kesehatan AS (PwC Health Research Institute2016) meningkatkan risiko kegagalan. Sebagai
alternatif, startup layanan digital radikal tampaknya memiliki keuntungan dari waktu operasi
yang lama di bawah kondisi persaingan yang terbatas (lihat Rosenbusch et al.2011).

Kedua, penggalangan dana merupakan bagian integral dari strategi start-up layanan kesehatan
digital ini. Pasar layanan kesehatan digital yang kompleks membutuhkan pengembangan layanan
yang lama dan, dalam beberapa kasus, siklus persetujuan tanpa penjualan apa pun. Para pemimpin
opini kunci adalah kelompok sasaran awal kegiatan pemasaran untuk verifikasi pelanggan.
Jurnal Kewirausahaan dan Manajemen Internasional (2019) 15:43–62 57

Tabel 13 Prioritas manajemen perusahaan rintisan layanan kesehatan digital di California

Kategori Prioritas manajemen start-up layanan kesehatan digital

1. Fokus* Tujuan utama dari start-up layanan digital adalah untuk membawa secara radikal
layanan digital baru ke pasar perawatan kesehatan dengan model bisnis yang
terukur. Menerjemahkan model bisnis ke pemangku kepentingan yang
beragam membutuhkan perhatian.

2. Kekuatan Dalam start-up yang berpusat pada pemilik, para pendiri mungkin menghadapi konflik
kepentingan yang terkait dengan visi, nilai inti, dan strategi. Kepentingan
yang saling bertentangan ini dapat menyebabkan hilangnya fokus tetapi
dapat dilihat sebagai keharusan bagi lahirnya inovasi-inovasi radikal.

3. Struktur Transisi dari struktur sederhana yang berpusat pada pemilik ke yang skalabel
struktur dimulai lebih awal karena tujuannya adalah untuk meningkatkan skala
bisnis di pasar perawatan kesehatan digital yang besar di AS dan sekitarnya.

4. Sistem pengambilan keputusan
5. Manajemen strategis
6. Pengembangan dan pengiriman layanan
7. Pemasaran
Sistem pengambilan keputusan yang terjangkau, mudah diakses, dan skalabel
dirancang. Alat digital ini mencakup sistem digital, misalnya
untuk komunikasi, manajemen sumber daya, manajemen
proyek, komputasi awan, dan manajemen data.
Tujuan strategisnya adalah untuk menarik investor dan skala. Namun,
strategi harus fleksibel untuk mengatasi perubahan tak
terduga dari pasar sasaran.
Melalui proses uji coba awal, produk yang layak minimal,
eksperimen, pivot, dan verifikasi pelanggan, bukti tentang
skalabilitas dihasilkan. Rilis layanan prematur dan sistem TI
yang sulit diakses dapat menyebabkan tantangan.
Meyakinkan pemimpin opini untuk mendukung layanan yang diberikan
pengakuan yang tak ternilai untuk start-up baru ke pasar. Namun,
menemukan pemimpin opini utama dan memverifikasi segmen
pelanggan sasaran seringkali menjadi tantangan.

8. Sumber daya manusia Startup harus bersaing dengan orang-orang yang mampu. Perusahaan mengakuisisi
sumber daya manusia dengan imbalan berbasis ekuitas, staf paruh
waktu, sukarelawan, magang, peserta pelatihan, pekerja lepas,
outsourcing (dalam atau luar negeri), penasihat, dan metode virtual.
Inti dilindungi oleh keterlibatan dan kepemilikan.

9. Manajemen pertumbuhan Metode kreatif digunakan untuk mengumpulkan modal, termasuk pendanaan sendiri,
kompetisi modal benih, keluarga dan teman, malaikat bisnis, malaikat super,
yayasan, kelompok sabar, perusahaan besar, dan sebagainya. Pasar yang
kompleks membutuhkan waktu pengembangan yang lama dan belum ada
yang bisa dijual.

10. Manajemen jaringan** Di pasar yang kompleks, multi-faceted, dan sangat dilindungi
dengan banyak pemangku kepentingan (misalnya, pasien, perawat,
dokter, rumah sakit, perusahaan asuransi, asosiasi, dan organisasi
amal), manajemen jaringan adalah penting. Ekosistem mendukung
start-up dengan menyediakan akses ke program akselerator
universitas, kompetisi start-up, inkubator, akselerator khusus sektor
kesehatan, jaringan malaikat bisnis, investor swasta, penasihat, dan
mentor.

* = kategori yang disimpulkan dari literatur empiris (1–9)

* * = kategori induktif baru (10)

Arus kas organik nol atau terbatas. Perusahaan rintisan layanan digital ini (aktif pada fase
permulaan dan fase pendanaan awal dan seri A–C) mengumpulkan modal dari berbagai
sumber, termasuk pendanaan sendiri, kompetisi modal awal, dan keluarga dan teman. Modal
juga datang dari malaikat bisnis yang meliputiBmalaikat superŝ (toleransi risiko tinggi dan
catatan yang terbukti di bidang kesehatan), yayasan, kelompok pasien, perusahaan besar, dan
sebagainya. Temuan ini mirip dengan temuan Ford dan Nelsen (2014). Itu
58 Jurnal Kewirausahaan dan Manajemen Internasional (2019) 15:43–62

lanskap penggalangan dana untuk perusahaan tahap awal telah berubah. Perusahaan rintisan ini
perlu mencari kategori investor baru yang muncul untuk menyediakan dana yang disediakan secara
historis oleh modal ventura. Dana ventura perusahaan, malaikat, jaringan malaikat, lembaga
pemerintah, yayasan, organisasi nirlaba advokasi pasien, kantor keluarga, dan dana hibrida semuanya
diinvestasikan ke perusahaan rintisan (Ford dan Nelsen2014).
Ketiga, pengembangan dan penyampaian di pasar layanan kesehatan digital yang kompleks dan
sulit diakses membutuhkan spesialisasi awal dalam keterampilan, waktu, dan pendekatan
pengembangan sistematis dari eksperimen awal hingga skala besar. Pasar membutuhkan
pemahaman kontekstual dari tim pendiri dan akuisisi efektif sumber daya manusia yang cakap yang
sesuai dengan konteks. Keahlian khusus diperoleh oleh pekerja lepas, staf paruh waktu, sukarelawan,
outsourcing (dalam atau luar negeri), magang, dan sebagainya. Namun, inti dilindungi
membangunnya di rumah, menghasilkan budaya keterlibatan dan kepemilikan.
Keempat, dalam pasar layanan kesehatan digital yang kompleks, beragam, dan sangat
terlindungi, manajemen jaringan dialami sebagai bagian integral dari kesuksesan (Elfring dan
Hulsink 2003) dan pertumbuhan (Hansen1995). Karena kurangnya modal dan legitimasi yang
diperlukan, berita membutuhkan akses ke sumber daya dan keahlian eksternal (Hite dan
Hesterly2001). Melalui jaringan, start-up ini bertujuan untuk meningkatkan kinerja awal mereka
(Baum et al.2000), mencapai efek positif pada inovasi (Pittaway et al.2004), menemukan
peluang, menguji ide, dan membangun legitimasi (Parida et al.2010). Start-up yang
diwawancarai merasa bahwa mereka termasuk dalam ekosistem ilmu kesehatan dan kehidupan
di California Selatan. Ekosistem ini mendukung start-up dengan menyediakan akses cepat ke
jaringan yang bermanfaat, termasuk program akselerator universitas, kompetisi start-up,
inkubator, akselerator khusus sektor kesehatan, jaringan malaikat bisnis, investor swasta,
penasihat, dan mentor. Inkubator dan/atau akselerator dipandang sebagai pintu masuk ke
dalam ekosistem bisnis kesehatan. Komunitas ini menyediakan, misalnya, sewa bersubsidi,
saran bisnis, bantuan pemasaran, dan saran jaringan (Davidsson dan Honig2003). Dalam hal
keberhasilan start-up, jaringan dengan aktor pendanaan disorot dalam semua kasus. Hasil ini
sejalan dengan Lee et al. (2001), yang menemukan bahwa perusahaan rintisan lebih menyukai
jaringan dengan aktor eksternal, seperti pemodal ventura dan asosiasi ventura.
Selain fitur konteks-spesifik, wawancara juga mengungkapkan karakteristik khas dari start-
up (Gartner1985). Perusahaan rintisan layanan digital ini menciptakan layanan kesehatan digital
baru di bawah kondisi ketidakpastian yang ekstrem (Knight1921; Milliken1987; McMullen dan
Shepherd2006). Mereka memiliki ide-ide yang menjanjikan dan menerima risiko kegagalan yang
tinggi dalam bereksperimen dengan sebuah ide dan mencapai model bisnis yang terukur
(Weiblen dan Chesbrough2015) dalam pasar layanan digital spesifik mereka. Semuanya,
termasuk strategi, struktur, dan sistem dari start-up kesehatan digital yang dipelajari, disiapkan
untuk penskalaan. Selain itu, kegagalan kecil merupakan bagian integral dari proses pencarian
(Griffith2014; Kosong dan Dorf2012). Karakteristik spesifik konteks dari start-up layanan
kesehatan digital di California disajikan pada Gambar1.
Bagi para manajer yang memulai bisnis layanan kesehatan digital atau menargetkan pasar ini,
studi ini memberikan tolok ukur yang berguna untuk prioritas manajemen pada umumnya. Kerangka
tahap berbasis empiris membentuk alat yang efektif untuk merefleksikan dan memprediksi tantangan
yang dihadapi selama tahap start-up. Dibandingkan dengan kerangka kerja lain yang tersedia,
penelitian ini memberikan pandangan yang mendalam, berbasis empiris dan konteks-spesifik dari
proses pertumbuhan awal dari layanan kesehatan digital start-up.
Sebagai kesimpulan, penelitian ini mendefinisikan karakteristik kualitatif dan kontekstual dari
proses pertumbuhan di start-up layanan kesehatan digital di California dengan mengklarifikasi
Jurnal Kewirausahaan dan Manajemen Internasional (2019) 15:43–62 59

Fokus
Startup layanan digital berfokus pada
membawa inovasi radikal dan
mengganggu ke pasar layanan kesehatan
AS yang kompleks dan sulit diakses.
Manajemen pertumbuhan
Mengingat kurangnya pendapatan mereka, startup
digital mengumpulkan modal dari berbagai
sumber (pendanaan sendiri, keluarga dan
teman, dana ventura, investor malaikat,
jaringan malaikat, yayasan, pasien
kelompok, dan perusahaan besar).

Startup layanan digital cenderung memiliki ide yang menjanjikan tetapi kekurangan sumber daya. Mereka

menciptakan layanan kesehatan baru di bawah ketidakpastian ekstrem dan risiko kegagalan yang tinggi

Manajemen jaringan
Pengembangan dan pengiriman
Mengingat kurangnya sumber daya dan
Pengembangan dan pengiriman layanan di
legitimasi start-up, jaringan memberi mereka
digital yang kompleks dan sulit diakses
akses ke sumber daya eksternal dan
pasar layanan kesehatan dibutuhkan sejak dini
keahlian. Ekosistem kesehatan dan ilmu
spesialisasi dalam keterampilan, waktu, dan
kehidupan di California selatan menyediakan
pendekatan pengembangan sistematis, dimulai
platform yang solid untuk jaringan
dengan eksperimen awal.
perkembangan.

Gambar 1 Karakteristik khusus konteks dari permulaan layanan kesehatan digital di California

prioritas manajerial yang berpengalaman. Kerangka kerja tahap berbasis empiris yang dirancang
tampaknya menjadi titik awal yang berguna untuk merenungkan dan memprediksi tantangan yang
dihadapi selama pengembangan awal layanan kesehatan digital, dengan mempertimbangkan fitur
spesifik konteks bisnis layanan kesehatan digital. Studi ini mengungkapkan beberapa sudut pandang
spesifik konteks yang sebagian sebanding dengan temuan Saarela et al. (2018). Sudut pandang ini
menunjukkan bahwa perusahaan dalam konteks yang berbeda menghadapi masalah budaya dan
konteks spesifik dalam pertumbuhan awal mereka. Konteks perawatan kesehatan dan peran penting
dari inovasi radikal dari start-up kesehatan digital adalah karakteristik yang terlihat jelas dari
perusahaan kasus. Pertumbuhan adalah proses heterogen dengan variabel pola, faktor pertumbuhan,
dan sumber pengetahuan yang tinggi (Brenner dan Schimke2015). Setiap start-up berbasis layanan
adalah unik.
Konteks penelitian ini sebagian membatasi penelitian. Misalnya, temuan penelitian tidak
dapat digeneralisasi ke negara lain atau konteks bisnis dan bergantung pada waktu
pengumpulan data. Dengan logika replikasi, generalisasi analitik (generalisasi berdasarkan
teori) dimungkinkan saat membangun kerangka kerja khusus konteks yang dapat diterapkan
pada perusahaan rintisan layanan kesehatan digital di California.
Perbedaan kualitatif dan kontekstual dari prioritas manajemen pertumbuhan dalam proses start-
up memberikan jalan yang menjanjikan untuk penelitian masa depan. Akan menarik untuk
membandingkan hasil analisis serupa di negara lain. Selain itu, dukungan yang diberikan oleh
ekosistem bisnis kepada start-up memerlukan pemeriksaan lebih lanjut. Akhirnya, memahami area
prioritas manajemen spesifik konteks—manajemen jaringan memerlukan analisis yang lebih
mendalam dan memberikan topik yang menarik untuk penelitian masa depan. Untuk mendukung
start-up layanan digital dan menghilangkan hambatan struktural dan konteks khusus untuk
pertumbuhan mereka, diperlukan pengetahuan mendalam tentang proses yang terlibat.

Ucapan Terima KasihPendanaan akses terbuka yang disediakan oleh University of Oulu termasuk Rumah Sakit
Universitas Oulu.
60 Jurnal Kewirausahaan dan Manajemen Internasional (2019) 15:43–62

Akses terbukaArtikel ini didistribusikan di bawah ketentuan Lisensi Internasional Creative Commons Attribution 4.0
(http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/), yang mengizinkan penggunaan, distribusi, dan reproduksi tanpa batas
dalam media apa pun, asalkan Anda memberikan kredit yang sesuai ke penulis asli dan sumbernya, berikan tautan ke
lisensi Creative Commons, dan tunjukkan jika ada perubahan.

Referensi

Agarwal, R., Gao, G., DesRoches, C., & Jha, AK (2010). Komentar penelitian.Transformasi digital
kesehatan: Status saat ini dan jalan di depan, Riset Sistem Informasi, 21(4), 769–809.
Auzair, SM (2010). Tahapan siklus hidup organisasi dan sistem pengendalian manajemen dalam organisasi jasa
tion.Jurnal Internasional Bisnis dan Manajemen, 5(11), 56–65.
Barnett, J., Vasileiou, K., Djemil, F., Brooks, L., & Young, T. (2011). Memahami pengalaman inovator
hambatan dan fasilitator dalam implementasi dan difusi inovasi layanan kesehatan: Studi kualitatif.
Penelitian Pelayanan Kesehatan BMC, 11(1), 342.
Baxter, P., & Jack, S. (2008). Metodologi studi kasus kualitatif: desain studi dan implementasi untuk pemula
peneliti.Laporan Kualitatif, 13(4), 544–559.
Baum, J., Calabrese, T., & Silverman, B. (2000). Jangan pergi sendiri: Komposisi jaringan aliansi dan mulai-
meningkatkan kinerja dalam bioteknologi Kanada.Jurnal Manajemen Strategis, 21(3), 267–294.
Bennett, R. (2016). Faktor-faktor yang berkontribusi pada kegagalan awal awal amal kecil baru.Jurnal Kecil
Pengembangan Bisnis dan Usaha, 23(2), 333–348.
Kosong, S. & Dorf, B. (2012). Panduan Pemilik Start-up: Panduan Langkah-demi-Langkah untuk Membangun Perusahaan yang Hebat
Perusahaan (Vol. 1). Manifesto Pengembangan Pelanggan, Peternakan K&S.
Borrelli, B., & Ritterband, LM (2015). Edisi khusus eHealth dan mHealth: Tantangan dan masa depan
arah untuk penilaian, pengobatan, dan diseminasi.Psikologi Kesehatan, 34(Suppl), 1205–1208.
Brenner, T. dan Schimke, A. (2015). Jalur pengembangan pertumbuhan perusahaan – studi tentang bisnis yang lebih kecil.
Jurnal Manajemen Usaha Kecil, 53(2), 539–557.
Chell, E., & Pittaway, L. (1998). Studi tentang kewirausahaan di industri restoran dan kafe: Eksplorasi
bekerja menggunakan teknik insiden kritis sebagai metodologi prosedur dan teknik grounded theory.
Jurnal Internasional Manajemen Perhotelan, 17(1), 23–32.
Chell, E., & Karatas-Ozkan, M. (2014). Teknik insiden kritis: landasan filosofis, metode
dan aplikasi untuk kasus kegagalan usaha kecil. DiBuku Pegangan Penelitian Usaha Kecil dan
Kewirausahaan (hlm. 106–129). Cheltenham: Edward Elgar Publishing Limited.
Chowdhury, J. (2012). Meretas kesehatan: Inovasi bottom-up untuk perawatan kesehatan.Inovasi Teknologi
Ulasan Manajemen,31–35.
Churchill, NC, & Lewis, VL (1983). Lima tahap pertumbuhan usaha kecil.Ulasan Bisnis Harvard,
61(3), 30-50.
Coase, RH (1937). Sifat perusahaan.Ekonomi, 4(16), 386–405.
Crabtree, B., & Miller, W. (1999). Pendekatan template untuk analisis teks: Mengembangkan dan menggunakan buku kode. Di
Melakukan Penelitian Kualitatif (hlm. 163-177). Newbury Park: Sage Publications Inc..
Davidsonsson, P., & Honig, B. (2003). Peran modal sosial dan manusia di antara pengusaha yang baru lahir.
Journal of Business Venturing, 18(3), 301–331.
Davidson, P., & Wiklund, J. (2006). 3. tantangan konseptual dan empiris dalam studi pertumbuhan perusahaan. Di P
Davidson (Ed.),Kewirausahaan dan Pertumbuhan Perusahaan.Cheltenham: Penerbitan Edvard Elgar.
Eisenhardt, KM, & Graebner, ME (2007). Membangun teori dari kasus: Peluang dan tantangan.
Jurnal Akademi Manajemen, 50(1), 25–32.
Elfring, T., & Hulsink, W. (2003). Jaringan dalam kewirausahaan: Kasus perusahaan teknologi tinggi.Kecil
Ekonomi Bisnis, 21(4), 409–422.
Empson, L. (2012). 15 di luar dikotomi: model tata kelola multi-tahap di perusahaan jasa profesional.
Dalam M. Rechlen & A. Werr (Eds.),Handbook of Research on Entrepreneurship in Professional Services,
1st Ed (hlm. 274–294). Cheltenham: Penerbitan Edward Elgar.
Komisi Eropa (2017a). Dokumen kerja staf komisi. Pada tinjauan jangka menengah pada
implementasi strategi pasar tunggal digital. Pasar tunggal digital yang terhubung untuk semua. Brussel.
10.5.2017. SWD (2017) 155 final.
Komisi Eropa (2017b). Pada tinjauan jangka menengah tentang implementasi pasar tunggal digital
strategi: Pasar tunggal digital yang terhubung untuk semua. Brussel, 10.5.2017 COM (2017) 228 final.
Jurnal Kewirausahaan dan Manajemen Internasional (2019) 15:43–62 61

Komisi Eropa. (2012).Rencana aksi eHealth 2012-2020: pertanyaan yang sering diajukan.Brussel:
Komisi Eropa.
Ferreira, JJM, Azevedo, SG, & Cruz, RP (2011). Pertumbuhan UKM di sektor jasa: Taksonomi
menggabungkan siklus hidup dan teori berbasis sumber daya.Jurnal Industri Jasa, 31(2), 251–271. Ford, D.,
& Nelsen, B. (2014). Pemandangan di luar modal ventura.Bioteknologi Alam, 32(1), 15–23. Furlan, A., &
Grandinetti, R. (2014). Kinerja spin-off dalam fase start-up: Kerangka kerja konseptual.
Jurnal Pengembangan Usaha Kecil dan Usaha, 21(3), 528–544.
Gartner, WB (1985). Kerangka konseptual untuk menggambarkan fenomena penciptaan usaha baru.
Review Akademi Manajemen, 10(4), 696–706.
Gibrat, R. (1931).Les inégalités économiques (edisi pertama). Paris: Recueil Sirey.
Greiner, L. (1972). Evolusi dan revolusi sebagai organisasi tumbuh.Tinjauan Bisnis Harward, 50(4), 37–46. Greiner, L., &
Malernee, J. (2005). Mengelola tahap pertumbuhan di perusahaan konsultan. Dalam L. Greiner & F. Poulfelt
(Ed.),Konsultasi Manajemen Hari Ini dan Besok: Perspektif dan Saran dari 27 Pakar Dunia Terkemuka (Edisi
pertama, hlm. 456–491). New York: Routledge.
Griffith, E. (2014). Mengapa startup gagal, menurut pendirinya. Harta benda. Diterima darihttp://keberuntungan.
com/2014/09/25/why-startups-fail-according-to-their-founders.
Hanks, SH, Watson, CJ, Jansen, E., & Chandler, GN (1993). Mengencangkan konstruksi siklus hidup: A
studi taksonomi konfigurasi tahap pertumbuhan dalam organisasi teknologi tinggi.Kewirausahaan: Teori
dan Praktek, 18(2).
Hannan, MT, & Freeman, J. (1977). Ekologi populasi organisasi.The American Journal of
Sosiologi, 82(5), 929–964.
Hansen, EL (1995). Jaringan kewirausahaan dan pertumbuhan organisasi baru.Kewirausahaan: Teori dan
Latihan, 19(4), 7–19.
Hite, JM, & Hesterly, WS (2001). Evolusi jaringan perusahaan: Dari kemunculan hingga pertumbuhan awal
tegas.Jurnal Manajemen Strategis, 22,275–286.
Iansti, M., & Levien, R. (2004). Strategi sebagai ekologi.Tinjauan Bisnis Harvard, 82(3), 68–78.
Jones Lang LaSalle. (2014). Laporan Gugus Ilmu Hayati. Chicago, Illionis. Diterima dari:https://www.jll.
com/Research/2014-global-life-sciences-report-JLL.pdf?654be919-aef1-45a0-bef3-ab01d0a4ece6. Kazanjian, RK, &
Drazin, R. (1990). Model desain dan pertumbuhan kontingen panggung untuk berbasis teknologi
usaha baru.Jurnal Petualangan Bisnis, 5(3), 137–150.
Kijl, B., Nieuwenhuis, LJ, Huis in't Veld, RM, Hermens, HJ, & Vollenbroek-Hutten, MM (2010).
Penyebaran layanan e-kesehatan-strategi rekayasa model bisnis.Jurnal Telemedicine dan Telecare,
16(6), 344–353.
Ksatria, FH (1921).Risiko, Ketidakpastian dan Keuntungan.New York: Hart, Schaffner dan Marx.
Lee, C., Lee, K., & Pennings, JM (2001). Kemampuan internal, jaringan eksternal, dan kinerja: Sebuah studi
pada usaha berbasis teknologi.Jurnal Manajemen Strategis, 22(67), 615–640.
Levie, J., & Lichtenstein, BB (2010). Penilaian terminal teori tahapan: memperkenalkan keadaan dinamis
pendekatan kewirausahaan.Teori dan Praktik Kewirausahaan, 34(2), 317–350.
Luger, MI, & Koo, J. (2005). Mendefinisikan dan melacak start-up bisnis.Ekonomi Usaha Kecil, 24(1), 17–28.
Majava, J., Leviäkangas, P., Kinnunen, T., Kess, P., & Foit, D. (2016). Bisnis kesehatan spasial dan ilmu kehidupan
ekosistem: Sebuah studi kasus San Diego.Jurnal Manajemen Inovasi Eropa, 19(1), 26–46. Masurel,
E., & Van Montfort, K. (2006). Karakteristik siklus hidup perusahaan jasa profesional kecil.Jurnal
Manajemen Usaha Kecil, 44(3), 461–473.
McKelvie, A., & Wiklund, J. (2010). Memajukan penelitian pertumbuhan perusahaan: fokus pada mode pertumbuhan alih-alih
tingkat pertumbuhan.Teori dan Praktik Kewirausahaan, 34(2), 261–288. McClelland, DC
(1961).Masyarakat berprestasi (edisi pertama). Princeton: Van Nostrand.
McMullen, JS, & Shepherd, DA (2006). Tindakan kewirausahaan dan peran ketidakpastian dalam teori
wirausahawan.Review Akademi Manajemen, 31(1), 132-152.
Meier, CA, Fitzgerald, MC, & Smith, JM (2013). eHealth: Memperluas, meningkatkan, dan mengembangkan kesehatan
peduli.Tinjauan Tahunan Teknik Biomedis, 15,359–382.
Miller, D., & Friesen, PH (1984). Sebuah studi longitudinal dari siklus hidup perusahaan.Ilmu Manajemen,
30(1), 1161-1183.
Hanks, SH, & Chandler, G. (1994). Pola spesialisasi fungsional di perusahaan teknologi tinggi yang sedang berkembang.Jurnal
Manajemen Usaha Kecil, 32(2), 23–36.
Milliken, FJ (1987). Tiga jenis ketidakpastian yang dirasakan tentang lingkungan: Keadaan, efek, dan respons
ketakpastian.Review Akademi Manajemen, 12(1), 133-143.
Muhos, M., Simunaniemi, A.-M., Saarela, M., Foit Jr., D., & Rasochova, L. (2017). Tahap awal bisnis jasa:
Tinjauan dan sintesis.Jurnal Internasional Manajemen dan Pengembangan Usaha, 16(3), 151-173.
62 Jurnal Kewirausahaan dan Manajemen Internasional (2019) 15:43–62

Muhos, M., Kess, P., Phusavat, K., & Sanpanich, S. (2010). Model pertumbuhan bisnis: tinjauan 60 tahun terakhir.
Jurnal Internasional Manajemen dan Pengembangan Usaha, 8(3), 296–315.
Nanda, R., & Rhodes-Kropf, M. (2013). Siklus investasi dan inovasi startup.Jurnal Keuangan
Ekonomi, 110(2), 403–418.
Nelson, RR, & Musim Dingin, SG (1982).Sebuah teori evolusi perubahan ekonomi (edisi pertama). Cambridge: Pers
Belknap. OECD. (2017).Sekilas Kesehatan 2017: Indikator OECD.Paris: Penerbitan OECD.https://doi.org/10.1787
/health_glance-2017-id.
Parida, V., Westerberg, M., Ylinenp, H., & Roininen, S. (2010). Menjelajahi efek konfigurasi jaringan
urations pada orientasi kewirausahaan dan kinerja perusahaan: Sebuah studi empiris usaha baru dan
perusahaan kecil.Sejarah Inovasi & Kewirausahaan, 1(1), 1–13.
Penrose, ET (1959).Teori pertumbuhan perusahaan (edisi pertama). New York: Wiley.
Phelps, R., Adams, R., & Bessant, J. (2007). Siklus hidup organisasi yang berkembang: tinjauan dengan implikasi
untuk ilmu dan pembelajaran.Ulasan Jurnal Manajemen Internasional, 9(1), 1–30.
Pinto, R., & Baracsi, M. (2012). Menciptakan lingkungan untuk start-up yang inovatif dalam perawatan kesehatan.Kebijakan Kesehatan
dan Teknologi, 1(4), 187-192.
Pittaway, L., Robertson, M., Munir, K., Denyer, D., & Neely, A. (2004). Jaringan dan inovasi: A
tinjauan sistematis dari bukti.Ulasan Jurnal Manajemen Internasional, 5–6(3-4), 137-168. Lembaga Penelitian
Kesehatan PwC. (2016). Isu industri kesehatan teratas tahun 2017: Tahun ketidakpastian dan peluang.
Diterima darihttps://www.pwc.com/us/en/health-industries/pdf/pwc-hri-top-healthcare-issues-2017.pdf.
Rocha, A., Martins, A., Freire Jr., JC, Boulos, MNK, Vicente, ME, Feld, R., & Rodríguez-Molinero, A.
(2013). Inovasi dalam layanan perawatan kesehatan: Sistem CAALYX.Jurnal Internasional
Informatika Medis, 82(11), 307–320.
Rosenbusch, N., Brinckmann, J., & Bausch, A. (2011). Apakah inovasi selalu bermanfaat? Sebuah meta-analisis dari
hubungan antara inovasi dan kinerja di UKM.Jurnal Petualangan Bisnis, 26(4), 441–457. Saarela, M.,
Simunaniemi, A.-M., Muhos, M., & Leviäkangas, P. (2018). Manajemen pertumbuhan eHealth
layanan start-up.Jurnal Kemajuan dalam Riset Manajemen, 15(1), 17–36.
Samuelsson, M., & Davidsson, P. (2009). Apakah variasi peluang usaha itu penting? Investigasi proses sistematis
perbedaan antara usaha baru yang inovatif dan yang meniru.Ekonomi Usaha Kecil, 33(2), 229–255.
Sandberg, WR, & Hofer, CW (1982). Perspektif manajemen strategis tentang faktor-faktor penentu baru
keberhasilan usaha. Dalam KH Vesper (Ed.),Batasan penelitian kewirausahaan (Edisi pertama, hlm. 204–237).
Wellesley: Universitas Babson.
Saunders, M., Lewis, P., & Thornhill, A. (2007).Metode Penelitian untuk Mahasiswa Bisnis.London: Keuangan
Times/Prentice Hall.
Seawright, J., & Gerring, J. (2008). Teknik pemilihan kasus dalam penelitian studi kasus: Menu kualitatif
dan pilihan kuantitatif.Riset Politik Triwulanan, 61(2), 294–308.
Gembala, D., & Wiklund, J. (2009). Apakah kita membandingkan apel dengan apel atau apel dengan jeruk?
Ketepatan akumulasi pengetahuan di seluruh studi pertumbuhan.Teori dan Praktik
Kewirausahaan, 33(1), 105–123.
Shim, S., Eastlick, MA, & Lotz, S. (2000). Pemeriksaan ritel kecil dan layanan milik AS Hispanik
bisnis: pendekatan siklus hidup organisasi.Jurnal Ritel dan Layanan Konsumen, 7(1), 19–32. Sutton, SM
(2000). Peran proses dalam perangkat lunak start-up.Perangkat Lunak IEEE, 17(4), 33–39.
Teeter, RA, & Whelan-Berry, KS (2008). Perusahaan saya versus perusahaan kami: tantangan perubahan dalam menumbuhkan
perusahaan jasa profesional kecil.Jurnal Permintaan Bisnis, 32(3), 41–52.
Van Meeuwen, DP, van Walt Meijer, QJ, & Simonse, LW (2015). Model perawatan layanan eHealth: sebuah kasus
studi tentang desain model bisnis untuk layanan precare online.Jurnal Penelitian Internet
Medis, 4(1), e32.
Van Tonder, C., & McMullan, L. (2010). Franchisee, perubahan, dan siklus hidup. DiProsiding GBATA
2010 – Konferensi Internasional Tahunan ke-12, 5 Juli 2010.Afrika Selatan: GBATA.
Weiblen, T., & Chesbrough, HW (2015). Terlibat dengan startup untuk meningkatkan inovasi perusahaan.California
Tinjauan Manajemen, 57(2), 66–90.
Wiklund, J. (1998).Pertumbuhan dan kinerja perusahaan kecil: Kewirausahaan dan seterusnya. disertasi (edisi pertama).
Jönköping: Universitas Jönköping, Sekolah Bisnis Internasional Jönköping.
Williamson, OE (1975).Pasar dan hierarki: Analisis dan implikasi antimonopoli: Sebuah studi di
ekonomi organisasi internal (edisi pertama). New York: Pers Bebas.
Witmeur, O., & Fayolle, A. (2011). Mengembangkan dan menguji tipologi strategi pertumbuhan kewirausahaan
perusahaan layanan TI. Dalam M. Raposo, D. Smallbone, K. Balaton, & L. Hortoványi (Eds.),Kewirausahaan,
Pertumbuhan dan Pembangunan Ekonomi, edisi pertama (hlm. 30–68). Cheltenham: Penerbitan Edward Elgar. Yin,
RK (1989).Penelitian Studi Kasus: Desain dan Metode.Beverly Hills: Publikasi Sage.