25. Health 1.

0
Health 1.0 adalah sistem perawatan kesehatan tradisional. Informasi
dikomunikasikan dari dokter (praktik medis atau rumah sakit) kepada pasien (individu
atau pelanggan). Ini adalah situs Web bisnis-kekonsumen (B2C) dasar. Internet menjadi
salah satu ensiklopedia besar informasi dengan menggabungkan silo informasi dan
gudang pengetahuan. Dokter, klinik, dan rumah sakit secara agresif meluncurkan situs
Web untuk kehadiran Internet di luar bangunan virtual mereka.
26. Health 2.0
Menurut Matthew Holt dari The Health Care Blog (THCB), Health 2.0 dapat
didefinisikan sebagai Pendekatan bisnis baru yang berkembang pesat dan kuat dalam
industri pelayanan kesehatan yang menggunakan Web untuk mengumpulkan,
menyempurnakan, dan berbagi informasi. Ini mengubah cara pasien, profesional, dan
organisasi berinteraksi satu sama lain dan sistem kesehatan yang lebih besar. Landasan
perawatan Health 2.0 adalah pertukaran informasi plus teknologi. Ini menggunakan
konten yang dibuat pengguna, jejaring sosial, dan alat pendukung keputusan untuk
mengatasi masalah informasi perawatan kesehatan yang tidak dapat diakses,
terpisahpisah, atau tidak dapat digunakan. Perawatan Health 2.0 menghubungkan
pengguna dengan jenis informasi baru, secara mendasar mengubah pengalaman
konsumen (misalnya, membeli asuransi atau memutuskan/mengelola pengobatan),
pengambilan keputusan klinis (misalnya, identifikasi risiko atau penggunaan praktik
terbaik), dan proses bisnis (misalnya, manajemen rantai pasokan atau analitik bisnis).
Informasi medis dan administrasi terkait dikomunikasikan antara klinik, praktik,
dan pasien individu, dan secara kolaboratif antara dan di antara semua individu yang
terlibat. Oleh karena itu, jika health 1.0 adalah sebuah buku, health 2.0 adalah diskusi
langsung.
27. Praktik Medis Mikro
Praktik medis mikro adalah model kantor berbiaya rendah, berteknologi tinggi, dan
Health 2.0, pengurangan tenaga kerja, dan seringkali mobile yang memungkinkan lebih
banyak kontrol dokter dan waktu tatap muka pasien. Konsep ini dapat diperluas ke pasien
yang ingin atau perlu membayar tunai untuk perawatan kesehatan mereka, asuransi
kesehatan yang dapat dikurangkan
 tinggi, asuransi kesehatan dengan co-pays dan residual yang tinggi, dan sebagainya
(Gambar 1).

Gambar 1. Tren persaingan mempengaruhi industri perawatan kesehatan

Singkatnya, efek dari beberapa tren manajemen dan operasional yang kompetitif
telah mengubah sifat perawatan kesehatan dari serangkaian layanan manusia yang cukup
sempit menjadi serangkaian layanan komersial yang bervariasi dan kompleks. Variasi
layanan perawatan kesehatan yang diperluas membutuhkan fleksibilitas yang jauh lebih
besar dalam penyampaian layanan perawatan kesehatan jika rumah sakit ingin bersaing
secara efektif. Meskipun kemajuan dalam teknologi informasi memungkinkan organisasi
perawatan kesehatan menjadi lebih fleksibel, tantangan bagi manajer perawatan
kesehatan adalah menyesuaikan pendekatan manajemen operasi yang digunakan dalam
industry layanan lain untuk memberikan lebih banyak variasi layanan perawatan
kesehatan dengan kualitas lebih tinggi dan lebih rendah harga.
C. Informasi dan Analisis
Peningkatan kinerja keuangan harus dimulai dengan perbaikan manajemen operasi.
Salah satu cara bagi rumah sakit untuk meningkatkan manajemen operasi adalah dengan
mengevaluasi kembali kebutuhan informasi mereka dan cara mereka menganalisis data
manajemen operasi.
1. Length-of-Stay (LOS ) Forecasting
Variasi hari-ke-hari yang substansial dalam hunian rumah sakit menyebabkan
peningkatan biaya. Rumah sakit mungkin dapat meningkatkan efisiensi keuangannya
dengan menyiapkan perkiraan lama rawat inap yang lebih akurat dan dengan demikian
pemanfaatan kapasitasnya. Misalnya, keakuratan perkiraan lama tinggal dapat
ditingkatkan dengan menggunakan regresi berganda. Karakteristik pasien (usia, jenis
kelamin, etnis, status perkawinan, jenis rawat inap, dan sumber rawat inap) dan indikator
klinis untuk kelompok terkait diagnosis merupakan prediktor signifikan untuk lama rawat
inap.
Efektivitas intervensi sering diukur dengan lama tinggal. Misalnya, rata-rata lama
rawat inap untuk pasien di layanan medis Universitas California, Rumah Sakit Moffitt-
Long San Francisco turun 15% dalam 1 tahun, dibandingkan dengan kontrol bersamaan
dan kontrol historis yang disesuaikan untuk campuran kasus. Tidak ada laporan
penurunan kepuasan pasien atau hasil klinis. Namun, ini adalah tindakan kasar yang
terkontaminasi dengan masuknya semua hari di rumah sakit bahkan jika tidak didahului
oleh beberapa jenis intervensi. Sebuah pendekatan yang hanya melihat potongan waktu
setelah intervensi medis untuk mengukur efek intervensi terhadap lama rawat inap
dengan cara yang lebih tepat dapat meningkatkan akurasi peramalan
2. Kolaborasi antar Organisasi
Cara lain untuk meningkatkan fungsi manajemen operasi pelayanan kesehatan
adalah dengan memperoleh informasi yang lebih baik dengan bekerja sama dengan
organisasi lain dalam mengumpulkan informasi. Sebagian besar kegagalan operasional
diakibatkan oleh gangguan pasokan bahan dan informasi melintasi batas-batas organisasi.
Keputusan kapasitas yang lebih baik seringkali dapat dibuat dengan bekerja sama dengan
lembaga lain.
 Misalnya, ruang gawat darurat sering mengambil pendekatan kolaboratif dan
menggunakan teknologi internet untuk mengatur lalu lintas ambulans ke ruang gawat
darurat. Beberapa wilayah metropolitan berbagi informasi mengenai aksesibilitas dan
efisiensi perawatan secara teratur. Berbagi informasi memfasilitasi pembandingan yang
mengarah pada peningkatan kinerja bagi masyarakat.
Rumah sakit bisa mendapatkan keuntungan dari keterlibatan dalam inisiatif
peningkatan kualitas berbasis masyarakat. Misalnya, rumah sakit komunitas dapat
berkolaborasi dengan pesaing mereka dan anggota komunitas bisnis untuk berbagi
informasi yang mengarah pada identifikasi peluang untuk meningkatkan kinerja,
penyampaian analisis akar masalah, dan pengembangan langkah-langkah proses yang
memfasilitasi perubahan. Bekerja dengan organisasi lain dan pengusaha di masyarakat
tidak hanya dapat menurunkan biaya, tetapi juga meningkatkan kesehatan masyarakat.
3. Ukuran Kinerja dan Six Sigma
Cara lain untuk meningkatkan kinerja adalah dengan menggunakan ukuran kinerja
yang lebih bermakna. Ukuran keuangan kinerja hanya menyediakan sebagian dari
informasi yang dibutuhkan untuk pengambilan keputusan. Ukuran kinerja medis yang
berarti juga harus mencakup hal-hal berikut:
1. Kualitas hasil klinis
2. Retensi penyedia perawatan klinis ahli
3. Kepuasan pasien
4. Retensi staf dan dokter
5. Pertumbuhan volume dan pangsa pasar
6. Pendapatan dan biaya operasional
Pencantuman dimensi ini memberikan scorecard yang lebih berimbang, yang
kemudian menjadi instrumen yang dapat digunakan untuk mengukur pencapaian tujuan
strategis.
Dengan nada yang sama, pendekatan balanced scorecard dapat dimodifikasi
menjadi apa yang disebut sebagai pendekatan “dashboard” untuk akuntansi. Pendekatan
dasbor menghindari kelebihan informasi dengan membandingkan dimensi kinerja yang
kritis. Kinerja organisasi perawatan kesehatan pada setiap dimensi dibandingkan dengan
rata-rata industri dan rata-rata pesaing. Pendekatan dasbor juga memadatkan informasi
 tetapi memungkinkan untuk menelusuri dari tindakan akuntansi agregat ke tindakan
akuntansi yang lebih rinci ketika informasi yang lebih spesifik diperlukan. Misalnya,
kinerja pengembalian investasi yang buruk dapat ditelusuri ke pengembalian aset yang
buruk dan perputaran aset yang rendah.
Six Sigma, di sisi lain, adalah “metodologi peningkatan kinerja yang menggunakan
analisis statistik untuk mengungkapkan akar penyebab cacat pada produk dan kinerja.
Lama digunakan dalam manufaktur, prinsip dan tekniknya telah diperkenalkan ke dalam
perawatan kesehatan, layanan, pendidikan, dan sektor lainnya dengan hasil yang
mengesankan” (Jack Welch, CEO General Electric).
Dalam analisis kinerja Six Sigma untuk perawatan kesehatan, kurva berbentuk
lonceng ahli statistik menjadi perwakilan variasi akuntansi dan/atau medis. Ini mengukur
hingga batas standar atas 99,99966% sebagai disiplin sistematis yang ketat yang
menuntut penggunaan berbagai alat pemecahan masalah dan metodologi tertentu untuk
mengukur kinerja dan mendorong peningkatan proses. Faktanya, lebih banyak organisasi
perawatan kesehatan menggunakan data umpan balik terukur yang disediakan oleh Six
Sigma untuk menambah inisiatif kualitas berkelanjutan lainnya, seperti balanced
scorecard (dashboard). Dengan memvalidasi dampak cacat perawatan dan peningkatan
medis, serta penggunaan eksperimen skala kecil, mencapai solusi optimal untuk masalah
kinerja atau hasil membuat penerapan perubahan lebih dapat dipercaya oleh rumah sakit
atau organisasi perawatan kesehatan.
4. 5S Process Manufactoring
5S Process Manufactoring adalah nama metodologi organisasi tempat kerja yang
lebih baru yang menggunakan daftar lima kata Jepang (seiri, seiton, seiso, seiketsu, dan
shitsuke). Daftar ini menjelaskan bagaimana barang-barang seperti peralatan medis yang
tahan lama, disimpan dan bagaimana tatanan baru dipertahankan. Proses pengambilan
keputusan biasanya berasal dari dialog tentang standardisasi yang membangun
pemahaman yang jelas di antara karyawan tentang bagaimana pekerjaan harus dilakukan.
Ini juga menanamkan kepemilikan proses pada setiap karyawan. Ada lima fase utama 5S:
pemilahan, pelurusan, pembersihan sistematis, standarisasi, dan pemeliharaan. Selain itu,
ada tiga fase baru atau sekunder lainnya yang terkadang disertakan: keselamatan,
 keamanan, dan kepuasan. Konsepnya, seperti lean Six Sigma, mendapatkan daya tarik
dalam ekosistem operasional perawatan kesehatan.

D. Manajemen Proses
Cara lain untuk meningkatkan kinerja keuangan adalah dengan meningkatkan
manajemen proses. Misalnya, rumah sakit dapat menggunakan pendekatan manajemen
proyek untuk meningkatkan proses pelaporan keuangannya.
1. Manajemen Biaya, Acitivity Based Costing Medis, dan Economic Order Quantity
Cost Analysis
Proses penentuan biaya dapat diperbaiki. Misalnya, penelitian manajemen berbasis
bukti mengenai biaya dapat menghasilkan penetapan biaya yang lebih akurat. Penelitian
semacam itu dapat memberikan bukti mengenai biaya layanan apa, kegiatan organisasi
apa yang berhasil dalam mengendalikan biaya, dan apa dampak pengendalian biaya
terhadap kualitas dan hasil pasien.
Biaya berdasarkan aktivitas medis (MABC), di sisi lain, adalah metode sebab-
akibat yang sistematis untuk menetapkan biaya aktivitas ke produk medis, layanan
kesehatan, pasien, atau objek biaya apa pun. MABC didasarkan pada prinsip bahwa
produk medis dan layanan perawatan kesehatan mengkonsumsi kegiatan ekonomi. Sistem
biaya tradisional mengalokasikan biaya berdasarkan tenaga kerja langsung, biaya
material, pendapatan, atau metode sederhana lainnya. Akibatnya, sistem tradisional
cenderung membebankan biaya produk, layanan, dan pasien bervolume tinggi terlalu
tinggi, dan barang bervolume rendah berbiaya terlalu rendah.
Economic Order Quantity Cost Analysis (EOQC) adalah metode akuntansi untuk
meminimalkan persediaan rumah sakit seperti DME. Analisis EOQC mengukur biaya
dengan membuat tiga asumsi utama:
1. Pendapatan (penipisan persediaan) konstan
2. Biaya per pesanan stabil
3. Pengiriman inventaris tepat waktu memungkinkan penempatan pesanan sehingga
pesanan baru tiba saat persediaan mendekati nol
2. Manajemen Teknologi Informasi Kesehatan
 Namun metode lain untuk meningkatkan kinerja di luar rekam medis elektronik
(EMR) adalah melalui penggunaan teknologi informasi yang lebih baik di beberapa
bidang klinis. Teknologi manajemen kesehatan sedang dirancang untuk meningkatkan
keselamatan pasien dalam beberapa cara. Misalnya, teknologi informasi memfasilitasi
pengumpulan dan analisis data sehingga terapi yang tidak terbukti efektif dapat
dihilangkan. Ini adalah bagian dari tren pengobatan berbasis bukti yang dibahas dalam
bab berikutnya tentang “Persaingan Pasar dalam Manajemen Perawatan Kesehatan
Modern (Survei Ekosistem Saat Ini).” Teknologi informasi juga memungkinkan fasilitas
untuk menggunakan kode batang atau perangkat identifikasi frekuensi radio (RFID)
untuk memastikan bahwa inventaris dan pasokan diidentifikasi secara akurat dan
inventaris dipertahankan pad tingkat yang sesuai. Dengan mempertahankan tingkat
persediaan terendah yang konsisten dengan pelayanan yang baik, fasilitas dapat
menurunkan jumlah dana yang dibutuhkan untuk membiayai persediaan. Selain itu,
teknologi informasi memungkinkan fasilitas untuk menggunakan database obat dan resep
elektronik dengan sistem komputerisasi entri pesanan dokter (CPOE). Pendekatan ini
mencegah kerugian yang mungkin terjadi karena kesalahan pengobatan. Akhirnya,
teknologi informasi sangat penting untuk sistem pendukung keputusan yang mengurangi
timbulnya kesalahan manusia dalam pengambilan keputusan.
Teknologi informasi yang lebih baik juga dapat meningkatkan manajemen
keuangan dengan memfasilitasi pengembangan database yang lebih baik dengan
informasi produk dan harga yang akurat dan terkini untuk meningkatkan manajemen
rantai pasokan. Beberapa perusahaan telah mengembangkan teknologi informasi yang
memungkinkan mereka menawarkan layanan pembersihan data ke rumah sakit yang
dirancang untuk meningkatkan efisiensi manajemen rantai pasokan. Dalam beberapa
kasus, mungkin hemat biaya untuk membeli layanan pembersihan data untuk
menghilangkan informasi kedaluwarsa pada produk dan layanan vendor.
3. Manajemen Rantai Pasokan
Manajemen rantai pasokan yang lebih baik telah lama menjadi fokus di banyak
industri; sekarang berdampak pada industri perawatan kesehatan. Misalnya, kami telah
mengamati bahwa rumah sakit di Amerika Serikat lebih berhasil daripada rumah sakit di
Prancis dan Finlandia dalam mengurangi tingkat persediaan persediaan.
 Pendekatan just-in-time untuk manajemen persediaan dapat meningkatkan kinerja
keuangan. Peningkatan manajemen rantai pasokan dapat mengurangi biaya dengan
menghilangkan penundaan yang tidak perlu dan menghilangkan cacat pada persediaan
perawatan kesehatan.
Tren persaingan saat ini kemungkinan besar akan membuat manajemen rantai
pasokan menjadi lebih penting. Munculnya pengobatan komplementer berimplikasi pada
fungsi pasokan di rumah sakit, karena terapi ini membutuhkan pasokan barang-barang
yang agak eksotis seperti jarum akupunktur, jamu, manik-manik, dan lain sebagainya.
Dengan demikian, perbaikan dalam perawatan pasien seringkali memerlukan perbaikan
secara bersamaan dalam proses manajemen operasi.
Meningkatkan kualitas perawatan dengan menggunakan perawatan yang berfokus
pada pasien juga dapat meningkatkan kinerja keuangan suatu fasilitas. Perawatan yang
berfokus pada pasien tidak hanya mengacu pada pendekatan holistik untuk perawatan,
tetapi juga mengacu pada rekayasa ulang proses untuk memfasilitasi perawatan pasien.
Rekayasa ulang ini dapat menyebabkan peningkatan efisiensi penyedia layanan kesehatan
yang menghasilkan biaya yang lebih rendah. Misalnya, dalam upaya memberikan
perawatan yang berfokus pada pasien, rumah sakit dapat melakukan analisis pekerjaan
yang mengarah pada pelatihan silang personel dan penghapusan duplikasi kinerja tugas.
4. Manajemen Operasi
Implementasi perawatan yang berfokus pada pasien memiliki implikasi untuk
manajemen operasi. Misalnya, perawatan yang berfokus pada pasien mungkin
memerlukan penyesuaian dalam pengelolaan bahan. Penyimpanan persediaan dan
peralatan yang lebih banyak di kamar pasien mungkin memerlukan pemeliharaan tingkat
inventaris dan asset yang lebih tinggi, dan memerlukan pemesanan persediaan dan
peralatan dalam berbagai ukuran.
Selain itu, beberapa perubahan dalam desain rumah sakit mungkin harus dilakukan
untuk mengakomodasi perawatan yang berfokus pada pasien. Kamar untuk pasien
mungkin perlu lebih besar untuk menampung lebih banyak lemari dan laci untuk
penyimpanan perlengkapan dan peralatan, misalnya. Sekali lagi, perbaikan dalam
perawatan pasien seringkali membutuhkan perbaikan yang bersamaan dalam proses
manajemen operasi.
 5. Manajemen Penjadwalan (Akses)
Manajemen penjadwalan yang lebih baik, atau akses penerimaan perawatan
kesehatan, dapat meningkatkan kinerja keuangan. Ada beberapa bukti bahwa
penjadwalan dapat ditingkatkan dengan memberikan penjadwal lebih banyak kebebasan
untuk menggunakan penilaian profesional mereka dan dengan demikian menghindari
kemacetan yang terjadi selama penggunaan sumber daya kritis. Selain itu, perbaikan
dalam penjadwalan rawat jalan dapat mengurangi waktu tunggu pasien, staf perawat, dan
lembur dokter.
Rumah sakit dan organisasi perawatan kesehatan juga harus mengambil pendekatan
penjadwalan yang komprehensif dan mempertimbangkan bagaimana setiap komponen
sesuai dengan optimalisasi keseluruhan. Singkatnya, sistem penjadwalan yang
memberikan fleksibilitas dan menyederhanakan pengambilan keputusan cenderung
memberikan keuntungan strategis dalam lingkungan kompetitif saat ini.
E. Pengembangan Sumber Daya Manusia
Sistem akuntansi memetakan realitas ekonomi dari kinerja organisasi. Namun, faktor
kunci dalam kinerja organisasi adalah efektivitas dan efisiensi sumber daya manusia. Rumah
sakit dapat meningkatkan kinerja organisasi dengan meningkatkan kinerja sumber daya
manusia. Oleh karena itu, investasi dalam kegiatan pengembangan sumber daya manusia
merupakan salah satu cara untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas sumber daya
manusia dan juga kinerja organisasi secara keseluruhan.
1. Pengembangan Pegawai
Investasi dalam pengembangan karyawan dapat meningkatkan kapabilitas dan
meningkatkan kinerja. Misalnya, salah satu cara untuk meningkatkan kepuasan
pelanggan adalah dengan menawarkan pengembangan karyawan dalam manajemen
pertemuan layanan.
Model lain untuk meningkatkan kinerja adalah menggunakan pengembangan
karyawan untuk memastikan bahwa karyawan memanfaatkan sepenuhnya kemampuan
peralatan. Misalnya, beberapa karyawan tidak mengenali dan memanfaatkan sepenuhnya
kemampuan sistem dan perangkat lunak yang tersedia untuk mereka. Akibatnya, banyak
rumah sakit tidak memiliki kendali penuh atas persediaan perlengkapan untuk ruang
operasi mereka. Selain itu, karyawan terkadang tidak menggunakan kapabilitas sistem
 untuk memantau tingkat inventaris dan titik pemesanan ulang meskipun sistem memiliki
fitur yang mampu menjalankan fungsi tersebut. Pengembangan sumber daya manusia
dapat memperbaiki kekurangan tersebut.
2. Personel Rumah Sakit, Rekrutmen Dokter, dan Organisasi Pemberi Kerja
Profesional
Cara lain untuk meningkatkan sumber daya manusia adalah dengan merekrut
dokter dan personel rumah sakit yang membawa keahlian dan menyebarluaskannya ke
karyawan lain. Rumah sakit semakin mempekerjakan manajer material dari industri lain
untuk meningkatkan kemampuan manajemen material mereka.
Rumah sakit dan entitas perawatan kesehatan terkait seringkali tertinggal jauh dari
industri lain dalam hal manajemen rantai pasokan sumber daya manusia profesional.
Rumah sakit dapat mempekerjakan personel dengan pengalaman di tempat lain untuk
mendapatkan perspektif baru dalam manajemen rantai pasokan. Dengan perspektif baru
ini, kesepakatan dengan pemasok dapat dinegosiasi ulang untuk membuat rumah sakit
lebih kompetitif.
Secara internal, misalnya, meningkatkan kinerja keuangan organisasi perawatan
kesehatan mana pun merupakan keseimbangan yang terampil antara mengencangkan ikat
pinggang dan berinvestasi dalam strategi pertumbuhan yang tepat. Apakah strategi itu
memerlukan perluasan klinik, pindah ke pasar utama, atau menambahkan program klinis
baru, merekrut dokter dan tenaga medis yang tepat menjadi sangat penting dalam
mencapai tujuan ekonomi. Tanpa dokter dan tenaga pendukung, tidak ada pasien.
Memang, dokter, perawat, dan penyedia adalah pendorong utama dalam strategi
pertumbuhan organisasi perawatan kesehatan mana pun. Sederhananya, menemukan dan
mempekerjakan profesional medis yang tepat adalah resep pasti untuk sukses. Proses
operasional terpusat yang unggul mencakup penentuan kebutuhan dan kriteria, materi
untuk penjualan, pemasaran, dan perekrutan, wawancara dan kunjungan di tempat,
Rekrutmen eksternal, di sisi lain, mungkin melibatkan penggunaan organisasi
pemberi kerja profesional (PEO) karena rumah sakit dan entitas perawatan kesehatan
dapat menemukan bahwa sewa karyawan, juga disebut sebagai kerja bersama, dapat
menjadi strategi yang efektif untuk memerangi biaya yang melonjak dari memiliki
rekrutmen profesional dan staf pendukung administrasi. PEO dapat menawarkan
 keuntungan finansial dan administratif bagi rumah sakit, yang pada gilirannya dapat
meningkatkan loyalitas staf dan mengurangi pergantian. Dokter berbasis kantor akan
menemukan bahwa layanan personel dari perusahaan penyewaan karyawan akan
memberi mereka lebih banyak waktu untuk mengatasi efisiensi praktik mereka dan
kualitas perawatan yang mereka berikan kepada pasien.
Sederhananya, alih-alih organisasi perawatan kesehatan, klinik, rumah sakit, atau
praktisimajikan catatankaryawan tempat kerja, tanggung jawab ini adalahoutsourcingke
PEO di luar lokasi yang berspesialisasi dalam perekrutan, retensi, manajemen tenaga
kerja, dan pengendalian biaya. Organisasi mempertahankan kontrol fungsional terhadap
karyawan, dan PEO menangani masalah manajemen sumber daya manusia (SDM). PEO
dapat menyediakan layanan SDM inilebih hemat biayadengan menggabungkan kelompok
karyawan dan melayani kebutuhan mereka bersama dengan karyawan dari banyak
organisasi perawatan kesehatan lain yang telah mereka layani. Outsourcing menjadi
masalah ekonomi sederhana.
3. Tranformasi Budaya
Terakhir, pengembangan sumber daya manusia dapat digunakan untuk
mempengaruhi transformasi budaya. Perawatan kesehatan yang digerakkan oleh
konsumen dapat mengubah budaya fasilitas perawatan kesehatan menjadi budaya di
mana pasien dan keluarganya adalah peserta aktif dalam proses penyampaian perawatan
dan berkontribusi pada peningkatan keselamatan dan kualitas.
F. Manajemen Strategi
Pengembangan sumber daya manusia dapat mengubah budaya tenaga kerja menjadi
budaya yang mendukung perawatan kesehatan yang digerakkan oleh konsumen. Ini juga
dapat membantu menciptakan budaya keselamatan. Kinerja keuangan mungkin dibatasi oleh
keputusan yang buruk dalam proses perencanaan strategis. Jika Anda ingin menikmati
kinerja keuangan yang baik, Anda perlu membuat keputusan strategis yang baik mengenai
fungsi manajemen operasi.
Banyak keputusan yang dibuat dalam proses perencanaan strategis memiliki efek
mendalam pada manajemen operasi. Ada sedikit integrasi dari isu-isu ini, dan ada banyak
ruang untuk penelitian di bidang ini karena manajemen operasi menawarkan potensi untuk
meningkatkan kualitas dan menurunkan biaya.
 Dengan demikian, rumah sakit dan organisasi perawatan kesehatan dapat
meningkatkan kinerja dengan mengintegrasikan manajemen operasi ke dalam perencanaan
strategis mereka. Keputusan mengenai lokasi dan ukuran jelas mengatur panggung untuk
kinerja yang baik atau buruk. Sebagai contoh, sebuah rumah sakit yang berlokasi di daerah
yang kurang terlayani lebih cenderung menikmati kinerja keuangan yang baik. Namun,
lokasi yang sama dapat mengalami kinerja yang buruk jika ada masalah dengan akses jalan
raya atau lokasinya tidak nyaman untuk perumahan yang aman dan terjangkau bagi personel
yang akan mengelola fasilitas tersebut. Dengan demikian, keputusan infrastruktur menengah
secara signifikan mempengaruhi biaya, kualitas, dan kinerja keuangan rumah sakit.
Salah satu opsi dalam proses perencanaan strategis adalah mengadopsi pendekatan
pabrik di dalam pabrik atau rumah sakit di dalam rumah sakit. Telah terjadi peningkatan
jumlah rumah sakit khusus milik dokter, dan fasilitas ini memiliki potensi untuk berfungsi
sebagai pabrik terfokus yang menurunkan biaya dan meningkatkan kualitas.
1. Manajemen Kapasitas Tenaga Kerja
Keputusan strategis lainnya berkaitan dengan kapasitas dan tenaga kerja.
Keputusan manajemen kapasitas mengenai pilihan peralatan dan keputusan tenaga kerja
mempengaruhi biaya dan kualitas layanan. Misalnya, persentase yang signifikan dari
kunjungan ruang gawat darurat dapat ditangani oleh staf dengan praktisi perawat.
2. Manajemen Akuntansi
Beberapa pilihan akuntansi dapat sangat meningkatkan kontrol strategis.
Penggunaan pendekatan balanced scorecard—menggunakan berbagai ukuran untuk
membuat penilaian
dalam organisasi perawatan kesehatan meningkatkan kontrol strategis organisasi,
meningkatkan pengetahuan pemangku kepentingan utama, dan memfasilitasi kinerja
organisasi yang optimal. Dengan menggunakan pendekatan balanced scorecard,
misalnya, Duke Children's Hospital and Health Center di Durham, North Carolina,
mengurangi biaya sebesar $30 juta, meningkatkan margin total sebesar $15 juta,
sekaligus meningkatkan hasil klinis dan kepuasan staf.
Balanced scorecard juga berguna bagi karyawan karena menunjukkan kepada
mereka tindakan apa yang harus diambil agar konsisten dengan pernyataan misi.
Balanced scorecard untuk organisasi perawatan kesehatan dapat melaporkan informasi
 dari perspektif keuangan (misalnya, profitabilitas unit), perspektif pelanggan (misalnya,
kepuasan pasien), perspektif proses internal, (misalnya, tingkat perputaran karyawan),
dan pembelajaran dan pertumbuhan. perspektif (misalnya, jam pelatihan per pengasuh).

G. Kepemimpinan
Perubahan organisasi yang diperlukan untuk kinerja operasional yang baik jarang
terjadi tanpa inisiatif dari pihak manajemen. Jika Anda menginginkan kinerja keuangan yang
baik, Anda perlu menegaskan kepemimpinan yang diperlukan untuk merancang dan
mengimplementasikan perubahan yang diperlukan dalam manajemen operasi.
Tapi kepemimpinan perawatan kesehatan saat ini bukanlah sesuatu yang
dilakukankerakyat; itu adalah sesuatu yang Anda lakukan denganmereka. Para eksekutif
rumah sakit yang sukses saat ini harus bertindak lebih seperti pemimpin dan mentor dan
bukan sebagai administrator atau manajer. Mereka harus menciptakan kepercayaan dan
kolaborasi untuk memberdayakan profesional mereka staf, relawan, dan karyawan. Untuk
beberapa eksekutif, ini membutuhkan perubahan mendasar dalam pola pikir. Paradigma
pendampingan baru ini menuntut pendekatan holistik untuk organisasi perawatan kesehatan
total sehingga lingkungan seluruh perusahaan membantu setiap orang mewujudkan potensi
penuh mereka. Pemaksimalan kinerja ini lebih dari sekadar konsep bisnis trendi untuk
kepemimpinan, dan lebih dari sekadar mengenakan setelan bisnis dan mengharapkan hasil.
Ini adalah komitmen untuk menjadi pemimpin yang transparan dan terinformasi. Salah satu
elemen dalam pergeseran pola pikir ini melibatkan komunikasi informasi. Semua hubungan
melibatkan komunikasi sebagai unsur pendidikan, dan kepemimpinan perawatan kesehatan
tidak terkecuali. Padahal, yang benar-benar memungkinkan adalah penyebaran informasi
kepada semua pemangku kepentingan dan rekan kerja. Intinya, pemimpin mengambil peran
yang lebih komunikatif dan dengan demikian memberdayakan karyawan untuk potensi penuh
mereka. Untuk berhasil mencapai hal ini, eksekutif rumah sakit harus memiliki pemahaman
yang jelas tentang diri sendiri dan mempertimbangkan nilai-nilai kemanusiaan relatif
terhadap peran pengukuran dan misi organisasi kesehatan. Perhatian ini membantu eksekutif
untuk memimpin dengan percaya diri dan mendorong perbedaan pendapat.
 Kepemimpinan adalah penggerak semua komponen, termasuk informasi dan analisis,
perencanaan strategis, pengembangan dan manajemen sumber daya manusia, dan manajemen
proses.
1. Manajemen Operasi
Salah satu cara untuk menegaskan kepemimpinan adalah dengan memastikan
bahwa fungsi manajemen operasi mengkomunikasikan batas kemampuan mereka kepada
eksekutif lainnya. Misalnya, manajer rantai pasokan perlu mendidik administrator lain
tentang apa yang dapat dicapai oleh manajer rantai pasokan secara wajar dan apa yang
berada di luar kendali mereka.
2. Pembuatan Keputusan dan Manajemen Komunikasi
Cara lain untuk mempromosikan kepemimpinan yang baik adalah dengan
melibatkan dokter dan pemangku kepentingan lainnya dalam proses pengambilan
keputusan. Keterlibatan dokter dalam pengambilan keputusan strategis telah terbukti
meningkatkan kinerja rumah sakit secara signifikan.
Metode lain untuk menunjukkan kepemimpinan adalah memiliki basis pengetahuan
yang diperlukan dan keterampilan komunikasi yang baik. Penting untuk diingat bahwa
manajer yang direkrut dari industri lain seringkali tidak memiliki keahlian klinis atau
keterampilan interpersonal untuk berkomunikasi dengan personel di ruang operasi. Oleh
karena itu, keahlian dari industri lain tidak selalu mudah dialihkan ke industri rumah
sakit, sehingga saluran komunikasi harus dibuat.
Kepemimpinan yang baik tidak terbatas pada batas-batas organisasi. Mereka yang
bekerja dalam manajemen operasi juga harus menegaskan kepemimpinan dalam
masyarakat untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas sistem secara keseluruhan.
Manajer organisasi perawatan kesehatan semakin dimintai pertanggungjawaban di mata
publik atas status kesehatan masyarakat. Akuntabilitas kepada masyarakat dilakukan
secara berbeda tergantung pada apakah rumah sakit itu berdiri sendiri atau anggota dari
suatu sistem. Rumah sakit yang berdiri bebas cenderung akuntabel melalui aspek
komposisi dewan mereka. Rumah sakit yang berafiliasi dengan sistem cenderung
akuntabel melalui pemantauan informasi dan kegiatan pelaporan yang diperlukan.
H. Kesimpulan
 Tren yang kuat di lingkungan memengaruhi cara rumah sakit menjalankan operasi
klinis dan keuangannya. Memang, perubahan dalam operasi klinis seringkali tidak dapat
dilakukan tanpa perubahan yang bersamaan dalam manajemen operasi. Secara umum, rumah
sakit dan organisasi perawatan kesehatan akan lebih kompetitif jika mereka menawarkan
lebih banyak variasi, kualitas lebih tinggi, dan harga layanan yang lebih rendah. Untungnya,
perkembangan baru dalam teknologi informasi menjanjikan peningkatan efisiensi operasi
klinis, strategis, dan keuangan.
Lebih penting lagi, teknologi informasi baru tidak akan efektif kecuali rumah sakit juga
menerapkan teknik manajemen operasi yang saat ini digunakan di industri lain di bawah
tekanan yang sama untuk menawarkan lebih banyak variasi, kualitas lebih tinggi, dan harga
lebih rendah. Organisasi perawatan kesehatan harus mengambil pendekatan strategis untuk
manajemen operasi dengan memeriksa informasi dan analisis, manajemen proses,
pengembangan sumber daya manusia, perencanaan strategis, dan kepemimpinan.
I. Model Kasus: Jude dan Surgi-Packs
Jude adalah CEO dari sebuah rumah sakit perawatan akut pinggiran kota di Las Vegas.
Saat dia mengemudi pulang melintasi kota, dia terjebak dalam kemacetan lalu lintas. Dia
menatap kosong pada iklan di bagian belakang taksi di depannya. Iklan itu adalah gambar
salah satu baris paduan suara dalam pertunjukan khas di Sin City. Untuk beberapa alasan,
iklan tersebut mengingatkannya pada rapat tim manajemen yang diadakan di rumah sakit
pada hari sebelumnya.
Dalam pertemuan tersebut, CFO sempat mengeluhkan bahwa rumah sakit perlu
memperbaiki kinerja keuangannya. Ketika dia meminta saran, Jude berkomentar bahwa
banyak rumah sakit di Las Vegas Valley berusaha untuk meningkatkan manajemen rantai
pasokan dengan memesan paket bedah (surgipack) yang telah dikemas sebelumnya untuk
ruang operasi. Vendor telah menawarkan untuk menyediakan paket bedah yang disesuaikan
dengan keinginan masing-masing ahli bedah. CEO bingung. Dia ingin tahu bagaimana paket
bedah khusus dapat menghemat uang. Dia mendapat kesan bahwa penyesuaian menambah
biaya. CFO lebih optimis tentang saran tersebut. Dia berpikir bahwa itu mungkin mengurangi
tingkat persediaan dan dengan demikian sedikit meningkatkan rasio perputaran aset.
Namun, dia merasa masalah terbesar di ruang operasi adalah biaya tenaga kerja. Dia
ingin tahu apakah surgi-pack akan membantu mengurangi biaya tenaga kerja. Kepala operasi
keperawatan sama sekali tidak optimis. Dia mengatakan bahwa perhatian utamanya adalah
bagaimana paket bedah akan mempengaruhi kualitas perawatan pasien. Pada saat itu, CFO
menambahkan bahwa menurutnya perolehan pendapatan juga menjadi masalah. Dia merasa
bahwa masalah kualitas nyata atau yang dirasakan terkait dengan ruang operasi telah
berdampak buruk terhadap pendapatan rumah sakit.
Jude menjawab bahwa kustomisasi tidak mahal jika teknologi informasi mutakhir.
Perangkat lunak yang tepat dapat memberikan penyesuaian dengan sedikit atau tanpa biaya
tambahan. Jude menambahkan bahwa paket surgi kemungkinan akan menurunkan tingkat
persediaan. Hal ini akan mengurangi biaya pembiayaan persediaan dan mungkin beberapa
biaya penyimpanan juga. Dalam istilah keuangan, penurunan tingkat persediaan akan
meningkatkan perputaran aset saat ini dan pengembalian aset. Selanjutnya, pengurangan aset
akan meningkatkan pengganda ekuitas dan meningkatkan pengembalian ekuitas. Berkaitan
dengan biaya tenaga kerja, surgipack akan memberikan penghematan karena surgipack akan
dirakit oleh tenaga kerja tidak terampil di vendor, dan bukan oleh perawat di ruang operasi.
Namun, Jude tidak dapat menjawab kekhawatiran tentang kualitas dan perawatan pasien.
Tiba-tiba dan terlambat, Jude menyadari dalam kemacetan lalu lintas apa yang
seharusnya dia katakana kepada kepala operasi keperawatan dan CFO sehubungan dengan
kualitas. Pertama, dia seharusnya memberi tahu CNO bahwa paket bedah akan meningkatkan
perawatan pasien karena perawat di ruang operasi akan memiliki lebih banyak waktu untuk
merawat pasien jika mereka tidak harus memasang paket bedah. Kedua, Jude menyadari
bahwa dia seharusnya berargumen bahwa paket bedah juga dapat mengubah kinerja para ahli
bedah. Jika ahli bedah memiliki kesempatan untuk merencanakan dan membuat profil
operasi mereka dengan vendor, hal ini dapat menghemat waktu dan mengurangi kesalahan
pemesanan.
MASALAH KUNCI
Bagaimana seharusnya Jude memprioritaskan hal-hal berikut untuk meningkatkan operasi?
1. Masalah teknologi informasi
2. Masalah keuangan
3. Masalah perawatan pasien
4. Masalah komunikasi
 Dengan menggunakan kerangka kualitas Malcolm Baldridge National Quality Award
yang tercermin dalam daftar periksa, pertimbangkan perubahan apa yang mungkin diterapkan
rumah sakit untuk memastikan bahwa rumah sakit secara teratur membuat keputusan yang
baik mengenai isu-isu seperti paket bedah.