Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Charlesdkk. Jurnal Inovasi dan Kewirausahaan (2015) 4:4 DOI

10.1186/s13731-014-0016-y

RISET Akses terbuka

Faktor-faktor yang mempengaruhi pilihan

mode manajemen strategis usaha kecil
Nyagara Asaka Charles1*, Patrick B Ojera2dan Oima David3

* Korespondensi:
nchali06@yahoo.com
1Departemen Perencanaan dan
Manajemen Proyek, Sekolah
Manajemen Bisnis dan
Administrasi Publik, Universitas
Amoud, Borama, Somaliland
Daftar lengkap informasi
penulis tersedia di akhir artikel
Abstrak
Studi menunjukkan bahwa 75% dari usaha kecil di dunia gagal selama 5 tahun pertama operasi
mereka. Di Kenya, hanya sekitar 20% yang tumbuh ke kategori ukuran berikutnya. Para sarjana
telah menetapkan mode manajemen strategis formal, tetapi usaha kecil (UK) terus tidak hanya
gagal tetapi juga menggambarkan mode manajemen strategis informal. Namun, beberapa
penelitian telah dilakukan untuk menguji apakah kinerja UKM yang buruk disebabkan oleh
faktor-faktor lain yang tidak terkait dengan manajemen perusahaan, terutama dalam konteks
negara berkembang seperti Kenya. Tujuan khusus adalah untuk mengidentifikasi mode
manajemen strategis yang digunakan oleh usaha kecil di Kabupaten Kisumu dengan referensi
khusus untuk penerima Dana Usaha Muda di Kabupaten Kisumu dan untuk menilai faktor-faktor
yang mempengaruhi pilihan mode ini. Studi ini didasarkan pada teori Mintzbergs tentang mode
manajemen strategis yang disengaja, muncul, dan reaktif. Penelitian ini mengadopsi desain
penelitian deskriptif cross-sectional. Populasi target adalah 242 usaha kecil yang dijalankan oleh
Youth Enterprise Development Fund (YEDF), dimana 134 perusahaan dijadikan sampel
menggunakan kriteria Yamane. Penelitian ini menggunakan metode kuesioner dan wawancara
sebagai metode pengumpulan data dasar dengan kuesioner diuji melalui indeks validitas isi dan
indeks konsistensi internal Cronbach alpha. Studi ini menemukan bahwa mode dasar yang
digunakan oleh perusahaan kecil adalah disengaja, muncul, dan reaktif dan bahwa perusahaan
kecil di Kabupaten Kisumu menggunakan mode ini secara bergantian tetapi lebih mengandalkan
mode reaktif dari manajemen strategis. Studi tersebut mengungkapkan bahwa pilihan mode ini
ditentukan oleh karakteristik pribadi, lingkungan, dan perusahaan dari perusahaan. Studi ini
menyimpulkan bahwa paparan berkelanjutan terhadap mode formal hanya akan
mempertahankan kegagalan endemik UK karena UK membutuhkan paparan formal terhadap
model yang menangani situasi mereka. Oleh karena itu penelitian ini sangat merekomendasikan
formalisasi elemen mode manajemen strategis reaktif dan faktor pribadi dalam kurikulum
perusahaan kecil.

Kata kunci:Manajemen strategis informal; Mode manajemen strategis yang disengaja;

Manajemen strategis yang muncul; Manajemen strategis reaktif

Latar belakang
Konsep manajemen strategis dipandang berbeda oleh para sarjana usaha kecil.
Memang, jumlah yang meningkat telah ditulis pada manajemen strategis untuk
usaha kecil (UK), dan sejumlah mode manajemen strategis telah diusulkan. Namun,
masing-masing mode ini unik dalam hal komposisi, logika, dan penekanannya, dan
tampaknya tidak ada konsensus tentang bagaimana manajemen strategis
© 2015 Charles dkk.; pemegang lisensi Springer. Ini adalah artikel Akses Terbuka yang didistribusikan di bawah persyaratan Lisensi Atribusi Creative
Commons (http://creativecommons.org/licenses/by/4.0), yang mengizinkan penggunaan, distribusi, dan reproduksi tanpa batas dalam media apa pun,
asalkan karya aslinya dikreditkan dengan benar.
Charlesdkk. Jurnal Inovasi dan Kewirausahaan (2015) 4:4 Halaman 2 dari 22

harus dilakukan atau apakah rencana yang diberikan cocok untuk setiap bisnis kecil
(Hill dan Gareth 2012a). Dua mode perdebatan berlaku: mode manajemen strategis
formal dan mode manajemen strategis informal.
Mode manajemen strategis formal sesuai dengan kebijaksanaan konvensional bahwa mode
manajemen strategis yang digunakan manajer, pola tindakan yang mereka kembangkan, posisi dan
postur yang mereka bangun, dan oleh karena itu tingkat kinerja yang mereka capai semuanya harus
mengalir dari model yang ditentukan (Menzel dan Günther 2012). ; Ansoff 1965; Hofer dan Schendel
1978; Porter 1985, dan baru-baru ini, Pearce dan Robinson 2011). Beberapa aliran pemikiran,
bagaimanapun, telah melihat manajemen strategis sebagai kursus pengambilan keputusan informal,
tidak terstruktur, dan naluriah yang tidak menanggung sistem analitis rasional dari pendekatan klasik
yang dianut perusahaan kecil oleh ahli teori klasik (Carson 1990; Minzberg 1978, 2001; Quinn 1980;
Verreynne 2006).
Informalitas dalam pengelolaan usaha kecil telah menjadi perdebatan utama yang
dilontarkan oleh para pendukung manajemen strategis klasik untuk kinerja mereka yang
kurang (Thompson, Gamble, dan Strickland), tetapi seperti yang diamati oleh Mintzberg dan
Waters (1985) dan Gibbons dan O'Connor (2005), bentuk strategi sangat berbeda dari yang
diasumsikan oleh model preskriptif yang dianut oleh ahli teori klasik dan bahwa strategi dapat
muncul. Hill dan Gareth (2012b) telah menyerukan paradigma baru yang mengakui sifat non-
ekuilibrium usaha skala kecil. Menurut Hill dan Gareth (2008), perusahaan kecil jarang memiliki
kekuatan ekonomi atau politik untuk mengendalikan lingkungan mereka. Mereka harus
fleksibel dan menyesuaikan diri dengan perubahan situasi sumber daya di lingkungan mereka.
Usaha kecil adalah mesin utama lapangan kerja, mengentaskan kemiskinan dan
meningkatkan kesetaraan (Gomez 2008). UK, berdasarkan jumlah, mendominasi panggung
bisnis dunia. Lebih dari 95% perusahaan di seluruh dunia adalah UK, terhitung sekitar 60% dari
pekerjaan sektor swasta (BIS 2012; Zainol dan Ayadurai 2011; Huang 2011). Pada tahun 2012,
sektor usaha kecil menciptakan hingga 80% dari total lapangan kerja dan berkontribusi antara
18% dan 20% terhadap PDB di Kenya (Pemerintah Kenya 2012). Namun, SE ditandai dengan
tingkat kegagalan yang tinggi (GOK 2003). Selain tingkat kegagalannya yang tinggi, sebagian
besar UK juga tidak rentan terhadap pertumbuhan karena kebanyakan memulai dari yang kecil
dan tetap kecil (Mead 1994, 1999; De la Viña et al. 2005). Selanjutnya, menurut Pearce dan
Robinson (2011), operasi perusahaan kecil masih didominasi pasar lokal atau regional daripada
pasar nasional atau internasional, dan mereka cenderung memiliki pangsa pasar yang sangat
terbatas. Ekuitas perusahaan kecil umumnya dimiliki oleh satu orang atau, paling banyak,
sangat sedikit orang yang gaya manajemennya sangat dipersonalisasi. Selain itu, usaha kecil
menghadapi kekuatan lingkungan eksternal yang berada di luar kendali mereka. Kekuatan ini
datang dalam bentuk faktor politik, ekonomi, sosial, teknologi, lingkungan, dan hukum dan
jarang dapat dipengaruhi oleh keputusan manajemen karena berada di luar perusahaan
(Morrison 2006). Lebih lanjut, Sarwoko dkk. (2013) menemukan bahwa kinerja usaha kecil
ditentukan oleh karakteristik pemilik/manajer. Wang dan Walker (2012) mendalilkan bahwa
motivasi kepemilikan sangat penting untuk memahami praktik perencanaan di usaha kecil dan
menengah (UKM). Mereka menemukan bahwa tingkat perencanaan strategis lebih tinggi pada
UKM yang memiliki manajer-pemilik yang berorientasi pada pertumbuhan dan lebih rendah
pada UKM yang memiliki manajer-pemilik yang mengejar agenda pribadi non-ekonomi.

Temuan empiris ini mengharuskan setiap studi tentang manajemen strategis

informal memperhatikan peran faktor-faktor lain dalam memoderasi efek informal.
Charlesdkk. Jurnal Inovasi dan Kewirausahaan (2015) 4:4 Halaman 3 dari 22

manajemen strategis terhadap kinerja usaha kecil. Untuk tujuan ini, penelitian ini mempertanyakan
apakah kinerja perusahaan kecil dapat dikaitkan dengan faktor-faktor yang tidak terkait dengan
manajemen strategis perusahaan-perusahaan ini. Sementara studi empiris telah menggambarkan
faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja perusahaan kecil, tidak ada penelitian yang mencoba untuk
mengetahui faktor mana yang menentukan mode manajemen strategis informal tertentu yang akan
dipilih oleh pemilik perusahaan kecil untuk meningkatkan kinerja perusahaannya. Oleh karena itu,
penelitian ini mencoba untuk menguji faktor mana yang menentukan postur manajemen strategis
yang diambil oleh perusahaan kecil dalam mengejar kinerja yang lebih baik dengan referensi khusus
ke Youth Enterprise Fund di Kabupaten Kisumu. Kabupaten Kisumu adalah salah satu dari 47
kabupaten di Kenya. Terletak di sisi barat Kenya. Kabupaten tersebut dipilih karena melambangkan
kabupaten lain di Kenya dalam hal administrasi Youth Enterprise Development Fund (YEDF). Hal ini
juga diberkahi dengan segudang peluang bisnis mulai dari pertanian hingga kegiatan komersial skala
kecil. Namun, kegiatan tersebut belum banyak memberikan manfaat bagi masyarakat di kabupaten
tersebut.
Pemerintah Kenya mendirikan YEDF pada Juni 2006 sebagai salah satu strategi
mengatasi pengangguran kaum muda. Dana tersebut merupakan salah satu proyek
unggulan Visi 2030, di bawah pilar sosial. Dana tersebut merupakan strategi untuk
melibatkan kaum muda, yang sebagian besar menganggur (Republik Kenya 2007). Visi ini
akan dicapai melalui pemberian kredit dan membekali kaum muda dengan keterampilan
yang sesuai untuk secara kreatif terlibat dalam kegiatan yang layak secara ekonomi (Youth
Enterprise Development Fund 2012). Selain memastikan bahwa kaum muda memiliki
keterampilan bisnis yang memadai, YEDF juga membantu kaum muda dalam
mengidentifikasi dan memanfaatkan peluang bisnis sambil merangkul teknik manajemen
bisnis modern. Hingga saat ini, dana tersebut telah memberikan pelatihan kewirausahaan
kepada lebih dari 200, 000 pemuda dan mendukung dua kompetisi rencana bisnis
nasional di mana lebih dari 10.000 wirausahawan muda telah dilatih dan pemenang
diberikan. Namun, menurut Amenya et al. (2011), sebagian besar kelompok masih
kesulitan untuk mengembalikan pinjamannya. Selain itu, YEDF belum memberikan
dampak di masyarakat. Ini terlepas dari pelatihan manajemen yang terkenal dan
penyediaan dana untuk usaha kecil. Oleh karena itu, Dana Pengembangan Usaha Muda
merupakan kasus kritis karena penerima manfaat telah ditawari kondisi yang
direkomendasikan oleh para sarjana dan praktisi usaha kecil untuk sukses, yaitu pelatihan
manajemen strategis dan keuangan (Karlan dan Valdivia 2011), menurut Amenya et al.
(2011), YEDF belum memberikan dampak di masyarakat meskipun telah dilakukan
pelatihan manajemen strategis dan penyediaan dana.
Pertanyaan penelitian utama adalah sebagai berikut:

1. Apa mode manajemen strategis utama yang digunakan oleh perusahaan kecil di
Kabupaten Kisumu?
2. Faktor-faktor apa yang mempengaruhi pilihan mode manajemen strategis tertentu yang
diadopsi oleh usaha kecil di Kabupaten Kisumu?

Kerangka konseptual
Dipandu oleh teori strategi yang disengaja, muncul, dan reaktif dari Mintzberg dan Waters
(1985), studi ini akan dimodelkan pada gambar di bawah ini.
Charlesdkk. Jurnal Inovasi dan Kewirausahaan (2015) 4:4 Halaman 4 dari 22

Angka tersebut menggambarkan variabel dependen sebagai mode manajemen strategis

informal. Tiga mode manajemen strategis informal relevan dalam literatur manajemen bisnis:
muncul, reaktif, dan disengaja (Mintzberg et al. 1998). Menurut Mintzberg dan Waters (1985),
strategi yang muncul adalah strategi yang muncul tanpa prakonsepsi, karena banyak
perusahaan kecil cenderung fokus pada operasi sehari-hari atau kegiatan operasional, dengan
strategi yang muncul dari praktik. Namun, dalam menghadapi lingkungan bisnis yang
bergejolak atau krisis, manajer UK dapat menggunakan mode pengambilan keputusan dan
implementasi yang reaktif. Pembuatan strategi dan mode manajemen reaktif melibatkan
tindakan yang tidak direncanakan oleh manajemen karena tekanan dari lingkungan yang
kemudian diadopsi sebagai strategi jika tindakan tersebut terbukti berhasil mencapai tujuan.
Namun demikian, manajer SE akan sering datang dengan strategi jangka pendek yang
disengaja dalam mengelola usaha kecil. Dalam studi ini, strategi yang disengaja, muncul, dan
reaktif dikonseptualisasikan sebagai kombinasi strategi informal yang dapat dilihat sebagai
organisasi ketika mereka dimodelkan bersama sebagai pola untuk meningkatkan kinerja
perusahaan. Selanjutnya, strategi yang disengaja diukur dengan adanya rencana tertulis formal
dan kepatuhan yang ketat terhadap rencana tersebut, sedangkan strategi yang muncul diukur
dengan tidak adanya rencana formal dan ketergantungan pada pembelajaran dari pengalaman
masa lalu.
Di perusahaan kecil, perumusan dan implementasi strategi yang sukses terkait dengan faktor
perusahaan, faktor pribadi pemilik, dan lingkungan eksternal di mana perusahaan kecil
beroperasi (Menzel dan Günther 2012). Dalam studi ini, karakteristik perusahaan diukur dengan
ruang lingkup operasi dalam hal pasar yang dilayani - lokal, regional, atau internasional; skala
operasi dalam hal produksi atau kapasitas operasional; struktur kepemilikan dalam hal sistem
pengambilan keputusan; dan ukuran dalam hal jumlah kecil karyawan. Tes Personal
Entrepreneurial Competency (PEC) digunakan untuk mengukur faktor-faktor pribadi pemilik. Tes
tersebut berisi sepuluh pertanyaan yang telah ditemukan untuk mengukur kompetensi seorang
wirausahawan. Lingkungan makro diukur dengan menggunakan aspek politik, ekonomi, sosial
budaya, teknologi, dan faktor ekologi (model PESTE). Ini adalah variabel independen yang, jika
diperhatikan, akan mengarah pada pilihan strategi yang tepat untuk hubungan ini (Gambar 1).

Gambar 1Kerangka konseptual tentang interaksi antara mode manajemen strategis informal UK
dan kinerja.Diadaptasi dari Menzel dan Günther (2012).
Charlesdkk. Jurnal Inovasi dan Kewirausahaan (2015) 4:4 Halaman 5 dari 22

Tinjauan studi yang berkaitan dengan manajemen strategis informal

Ada studi berbeda yang dilakukan tentang mode apa yang harus diambil oleh
proses manajemen strategis. Sementara mode manajemen strategis yang
disengaja (rasional) di mana analisis dan akses luas ke informasi memainkan
peran penting telah lama dipandang sebagai premis sentral dari teori
manajemen strategis, pentingnya mereka untuk perusahaan kecil sekarang
dipertanyakan (Lumpkin dan Dess 2006). Para kritikus berpendapat bahwa
perspektif tradisional menyajikan pandangan idealis dari proses pembuatan
strategi, jauh dari sisi praktis dan realistis dari manajemen organisasi sehari-hari
(Gibbons dan O'Connor 2005). Nagel (1984) menyatakan bahwa organisasi kecil
cenderung menggunakan model manajemen strategis konvensional dan konsep
perencanaan strategis daripada organisasi besar. Gibb dan Scott (1985) juga
menemukan tidak adanya manajemen strategis formal dalam bisnis kecil untuk
organisasi, dalam arti perencanaan perusahaan besar. Dalam survei perusahaan
teknik kecil di Bangladesh, AA Moyeen, Unpublished Work menemukan alasan
kurangnya manajemen strategis formal sebagai berikut: (1) pemimpin bisnis
kecil seringkali lebih fokus pada operasi sehari-hari dibandingkan dengan model
manajemen dan sistem manajemen strategis; (2) usaha kecil memiliki lebih
sedikit uang untuk dibelanjakan untuk pelatihan; dan (3) pesaing mereka
umumnya beroperasi seperti yang mereka lakukan tanpa menggunakan model
manajemen dan menerapkan sistem perbaikan. Selain itu, pengusaha yang
mengembangkan usaha kecil biasanya memiliki sedikit keinginan untuk
menetapkan proses dan prosedur rutin. Di sisi lain, organisasi besar sering
memiliki departemen perencanaan strategis,

Leitner (2007) melakukan survei longitudinal terhadap UKM di Austria dalam dua survei pada
tahun 1995 dan 2003. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui peran dan sifat mode
pembuatan strategi yang berbeda di 91 UKM. Hasilnya mengungkapkan bahwa sebagian besar
UKM, pada saat yang sama, setidaknya di satu bidang, memiliki strategi yang disengaja.
Menariknya, hanya satu perusahaan yang ditemukan sebagai ahli strategi murni yang muncul.
Kesimpulannya adalah bahwa perusahaan menggabungkan mode pembuatan strategi yang
berbeda secara bersamaan. Temuan ini konsisten dengan temuan Menzel dan Günther (2012)
yang juga mengamati kurangnya manajemen strategis formal di UK dalam studi kasus tunggal
kualitatif mendalam selama 2 tahun terhadap 65 karyawan yang bekerja di perusahaan
menengah di Jerman. . Mereka setuju bahwa pembuatan strategi di perusahaan kecil muncul,
adaptif,
Dalam survei lain dari 500 perhatian manufaktur skala kecil dan menengah di Amerika
Serikat, Metts (2011) menyelidiki peran pengambilan keputusan adaptif dan potensi
signifikansinya dalam pembuatan strategi di perusahaan manufaktur kecil dan menengah dan
menemukan bahwa adaptif pengambilan keputusan memainkan peran penting dalam
pembentukan strategi di UKM manufaktur. Dia mengusulkan pengambilan keputusan adaptif di
mana para manajer mencoba untuk menghindari ketidakpastian dengan mencari solusi reaktif
untuk masalah yang ada. Namun, penelitian ini juga dilakukan dalam konteks negara maju.
Selain itu, studi ini tidak membandingkan apakah proses adaptif menghasilkan kinerja yang
lebih baik daripada mode informal manajemen strategis lainnya yang dibahas dalam studi ini.
Charlesdkk. Jurnal Inovasi dan Kewirausahaan (2015) 4:4 Halaman 6 dari 22

Pada nada yang sedikit berbeda, Sidaya (2006) melakukan penelitian yang
tujuan utamanya adalah untuk menganalisis strategi apa yang sebenarnya
diterapkan oleh usaha kecil dan menengah ketika menghadapi krisis besar
seperti kebakaran, banjir, atau bencana serupa dan menentukan faktor-faktor
apa yang terbukti vital. untuk kelangsungan bisnis di Australia. Pendekatan
kualitatif diambil, yang melibatkan wawancara dan analisis mendalam dari 12
studi kasus. Untuk mengembangkan model, banyak komponen model
manajemen strategis sebelumnya diuji relevansinya dengan manajer selama
krisis besar dalam bisnis. Studi ini menemukan bahwa pemilik dan manajer
usaha kecil dan menengah menilai pengembangan Model Manajemen Krisis
(CMM) sebagai alat manajemen penting untuk membantu mereka
memperjuangkan kelangsungan hidup bisnis mereka setelah krisis.

Dalam survei lain yang mengeksplorasi penerapan praktik manajemen strategis formal di antara usaha kecil dan menengah

di Kabupaten Mombasa di Kenya, Irungu (2011) menemukan bahwa mayoritas (53%) UK telah mendokumentasikan proses

strategi mereka dalam bentuk rencana tertulis. dan tujuan. Namun, komunikasi rencana tidak dijabarkan karena 53%

dikomunikasikan dari mulut ke mulut menunjukkan sistem komunikasi informal. Dengan demikian, studi menyimpulkan bahwa

tingkat adopsi praktik manajemen strategis formal di antara UKM di Kabupaten Mombasa masih rendah. Studi ini melangkah

lebih jauh dengan memeriksa mengapa usaha kecil menggunakan praktik manajemen strategis informal. Dalam studinya yang

berusaha untuk menentukan praktik perencanaan strategis yang diadopsi oleh usaha mikro dan kecil di Kawasan Pusat Bisnis

Kisumu, Mutua (2012) juga menemukan bahwa perusahaan mikro dan kecil mempraktekkan perencanaan strategis dalam

berbagai tingkatan. Namun, tingkat rata-rata penerapan praktik perencanaan strategis masih berada di bawah tingkat yang

diperlukan untuk memacu pertumbuhan dan kelangsungan hidup yang berkelanjutan terutama bagi perusahaan-perusahaan

di Kawasan Pusat Bisnis Kisumu. Kajian ini juga mengungkapkan adanya kesenjangan antara perumusan rencana strategis dan

implementasinya. Studi tersebut mencatat bahwa UKM tampaknya terlalu berkonsentrasi pada isu-isu operasional jangka

pendek dengan mengorbankan isu-isu strategis jangka panjang. Selanjutnya, dalam survei tentang praktik manajemen

strategis di usaha kecil dan menengah di Kariobangi Light Industries, Nairobi, Kiruja (2011) juga menyimpulkan bahwa sebagian

besar perusahaan yang disurvei tidak memiliki mekanisme manajemen strategis formal. Studi-studi ini mengungkapkan

temuan menarik tentang penerapan praktik manajemen strategis formal di antara perusahaan kecil. Oleh karena itu, temuan

studi ini tetap menemukan apakah usaha kecil mempraktikkan manajemen strategis formal atau tidak. Namun, studi tersebut

tidak menguji apakah strategi informal berperan dalam meningkatkan kinerja usaha kecil, juga tidak menggambarkan faktor-

faktor yang melemahkan kinerja usaha kecil yang mempekerjakan. Oleh karena itu, penelitian ini melangkah lebih jauh dengan

menguji pengaruh masing-masing faktor terhadap strategi usaha kecil. studi tidak memeriksa apakah strategi informal

memainkan peran dalam meningkatkan kinerja usaha kecil, mereka juga tidak menggambarkan faktor-faktor yang

melemahkan kinerja usaha kecil mempekerjakan. Oleh karena itu, penelitian ini melangkah lebih jauh dengan menguji

pengaruh masing-masing faktor terhadap strategi usaha kecil. studi tidak memeriksa apakah strategi informal memainkan

peran dalam meningkatkan kinerja usaha kecil, mereka juga tidak menggambarkan faktor-faktor yang melemahkan kinerja

usaha kecil mempekerjakan. Oleh karena itu, penelitian ini melangkah lebih jauh dengan menguji pengaruh masing-masing

faktor terhadap strategi usaha kecil.

Sebelumnya, Mintzberg dan Waters (1985) telah melakukan penelitian yang melibatkan 11
kasus intensif, termasuk pengecer makanan, produsen pakaian dalam wanita, majalah, surat
kabar, maskapai penerbangan, perusahaan mobil, perusahaan pertambangan, universitas. ,
firma arsitektur, biro film publik, dan pemerintah yang berperang di luar negeri di Amerika.
Kesimpulan mereka adalah bahwa strategi muncul, membentuk pola keputusan dan tindakan
yang didistribusikan di berbagai tingkat organisasi, dan hanya sebagian
Charlesdkk. Jurnal Inovasi dan Kewirausahaan (2015) 4:4 Halaman 7 dari 22

dibentuk oleh niat manajerial dan bahwa pembuatan strategi di perusahaan kecil adalah proses
informal yang menghasilkan pola keputusan oleh manajemen puncak. Demikian pula, Quinn (1980),
menggambar pada survei sepuluh perusahaan besar di Amerika, menunjukkan bagaimana
manajemen puncak biasanya menempa strategi mereka untuk perubahan hanya secara bertahap
sebagai peristiwa terungkap, menjaga pilihan mereka terbuka dan mengarahkan organisasi mereka
secara bertahap menuju pandangan konsensus utama. tujuan penting yang ingin dicapai. Dia
berpendapat bahwa strategi yang efektif cenderung muncul dari serangkaian 'subsistem strategis,'
yang masing-masing menyerang kelas isu strategis tertentu (misalnya, akuisisi, divestasi, atau
reorganisasi besar) dengan cara yang disiplin, tetapi dicampur secara bertahap dan oportunistik
menjadi strategi yang kohesif. Sekali lagi, kedua studi meskipun informatif tentang mode manajemen
strategis yang mungkin diambil oleh usaha kecil, dilakukan di negara maju tanpa ada yang dilakukan
dalam konteks negara berkembang. Selanjutnya, studi hanya mengeksplorasi sifat pembuatan
strategi di perusahaan kecil tetapi tidak mengikatnya dengan kinerja.

Studi empiris tentang faktor-faktor yang mempengaruhi pilihan mode manajemen

strategis
Menurut Cragg dan King (1988) dan Rutherford dan Oswald (2000), faktor-faktor yang
mempengaruhi apakah perusahaan kecil memilih mode manajemen strategis tertentu mungkin
karena karakteristik pribadinya sendiri; seperti yang ditangkap dalam kompetensi
kewirausahaan pribadi, karakteristik perusahaan kecil; dalam hal ruang lingkup, skala, struktur
dan ukuran kepemilikan, dan faktor lingkungan eksternal; dan dari segi politik, ekonomi, sosial
budaya, teknologi, dan ekologi. Masing-masing faktor dibahas di bawah ini.

Karakteristik perusahaan kecil

Karakteristik perusahaan kecil telah dieksplorasi oleh berbagai penulis dalam
konteks yang berbeda. Misalnya, di Bangladesh, Obaidullah et al. (2011)
melakukan survei yang bertujuan untuk mengetahui apakah karakteristik
perusahaan mempengaruhi keberhasilan usaha pada usaha kecil dan
menengah. Menariknya, temuan penelitian mengungkapkan bahwa meskipun
karakteristik pengusaha secara signifikan terkait dengan keberhasilan bisnis UK
di Bangladesh, karakteristik usaha kecil ditemukan tidak berpengaruh signifikan
terhadap keberhasilan bisnis UK. Berbeda dengan temuan ini, Monsicha dan
Nantana (2011), dalam survei terhadap 410 agen perjalanan di Thailand, meneliti
hubungan antara karakteristik perusahaan seperti citra perusahaan, atribut
unik, layanan,

Meskipun studi membantu kita untuk memahami bahwa mayoritas UK tidak berkinerja baik
karena sifat perusahaan mereka, mereka tidak memeriksa apakah perusahaan kecil, pada
kenyataannya, tidak berjalan dengan baik karena sifat perusahaan bertentangan dengan formal
dalam pengelolaannya. Studi ini mengeksplorasi apakah karakteristik perusahaan kecil
bertentangan dengan kinerja mereka karena karakteristik perusahaan membuat sulit untuk
mengelola perusahaan secara strategis. Usaha kecil membutuhkan intervensi menyeluruh yang
tidak ditawarkan oleh studi ini dan yang ingin dieksplorasi oleh studi ini.
Lebih lanjut, M. Pasanen, (Karya Tidak Diterbitkan) melakukan survei terhadap pengusaha
dari 145 UK independen di Finlandia timur yang beroperasi di bidang manufaktur, bisnis
Charlesdkk. Jurnal Inovasi dan Kewirausahaan (2015) 4:4 Halaman 8 dari 22

jasa, dan sektor pariwisata. Analisis UKM mengungkapkan bahwa mereka merupakan kelompok
heterogen dengan berbagai macam karakteristik, meskipun mereka juga memiliki beberapa
karakteristik umum. Namun, studi ini tidak secara meyakinkan menggambarkan karakteristik
aktual dari UK yang mempengaruhi mereka untuk mode strategis tertentu.
Di pihaknya, Jiang (2009) melakukan studi kasus UK di Cina dan Indonesia. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui

bagaimana manajemen strategis mempengaruhi kinerja SE di Asia Tenggara dan khususnya di Cina dan Indonesia. Menurut temuan

empiris, mereka menemukan beberapa karakteristik umum dari manajemen strategis UK di Cina dan Indonesia. Pertama, semua

perusahaan yang diwawancarai memiliki sistem pengambilan keputusan yang terpusat. Dalam kebanyakan kesempatan, manajer umum

atau pemilik membuat keputusan akhir. Kedua, semua perusahaan memiliki visi dan misi yang jelas untuk perusahaan, dan mereka

memastikan semua karyawan dalam organisasi mengetahui tujuan perusahaan. Ketiga, semua UK menggunakan kombinasi struktur

formal dan informal selama proses implementasi strategis. Keempat, mereka menaruh perhatian besar pada kebijakan pemerintah dan

mengubah strategi mereka sesuai dengan kebijakan pemerintah. Last but not least, mereka semua percaya bahwa manajemen strategis

dapat mempengaruhi kinerja perusahaan dari aspek keuangan dan non-keuangan. Namun, temuan penelitian ini agak tidak konsisten

dengan literatur teoretis yang ditinjau. Menurut Gibbons dan O'Connor (2005) dan Johnson et al. (2011), manajer perusahaan kecil begitu

dibanjiri dengan masalah keuangan langsung sehingga mereka mengabaikan atau bahkan salah memahami hubungan antara praktik

manajemen strategis yang baik dan kesuksesan bisnis yang membuat mode manajemen strategis formal tidak relevan dengan manajer

perusahaan kecil. Misalnya, dalam tinjauan empiris implikasi perencanaan strategis di UK untuk penelitian dan praktik kewirausahaan

internasional, Kraus et al. (2007) mengandaikan bahwa ada perbedaan strategis yang cukup besar antara perusahaan kecil dan besar.

Karena ukurannya yang kecil, perusahaan kecil tidak terstruktur secara formal dan proses pengambilan keputusan terpusat. Sementara

penting dalam mengungkapkan karakteristik perusahaan kecil yang diperlukan untuk kinerja perusahaan kecil dan hubungan antara

manajemen strategis formal dan kinerja perusahaan kecil, studi tidak mengeksplorasi hubungan antara karakteristik perusahaan dan

informalitas manajemen perusahaan kecil. Studi ini mengeksplorasi faktor-faktor perusahaan kecil yang dapat mencegah atau mendorong

perusahaan kecil untuk menjadi informal. Sementara penting dalam mengungkapkan karakteristik perusahaan kecil yang diperlukan untuk

kinerja perusahaan kecil dan hubungan antara manajemen strategis formal dan kinerja perusahaan kecil, studi tidak mengeksplorasi

hubungan antara karakteristik perusahaan dan informalitas manajemen perusahaan kecil. Studi ini mengeksplorasi faktor-faktor

perusahaan kecil yang dapat mencegah atau mendorong perusahaan kecil untuk menjadi informal. Sementara penting dalam

mengungkapkan karakteristik perusahaan kecil yang diperlukan untuk kinerja perusahaan kecil dan hubungan antara manajemen strategis

formal dan kinerja perusahaan kecil, studi tidak mengeksplorasi hubungan antara karakteristik perusahaan dan informalitas manajemen

perusahaan kecil. Studi ini mengeksplorasi faktor-faktor perusahaan kecil yang dapat mencegah atau mendorong perusahaan kecil untuk

menjadi informal.

Le Roux (1989) juga melakukan survei terhadap 300 UK di wilayah Greater Cape Town,
Afrika Selatan dan menemukan bahwa para manajer dan pemilik SE menghargai
manajemen strategis sebagai alat manajemen, tetapi karena berbagai alasan, seperti
kurangnya waktu, mereka tidak mencurahkan waktu sebanyak yang mereka inginkan
untuk mengelola secara strategis. Studi ini juga tidak menemukan dukungan untuk
asumsi bahwa ukuran akan menjadi faktor penting yang membedakan UK yang
menggunakan manajemen strategis dari UK yang tidak menggunakan manajemen
strategis melainkan proses manajemen strategis itu sendiri lebih penting daripada
rencana formal yang sebenarnya dan dokumentasi yang biasanya terkait dengan
manajemen strategis dalam organisasi besar. Kesimpulan,

Faktor eksternal
Terlepas dari peran mereka dalam hal kontribusi mereka terhadap ekspor, lapangan kerja, dan
pertumbuhan ekonomi, ada pengakuan luas dalam literatur tentang tantangan dan hambatan
lingkungan yang dihadapi UK (Verreynne dan Meyer 2007). Ini mencegah mereka tumbuh
Charlesdkk. Jurnal Inovasi dan Kewirausahaan (2015) 4:4 Halaman 9 dari 22

lebih jauh dan menempatkan mereka pada posisi kritis untuk menghadapi tantangan eksternal yang
muncul dari globalisasi, liberalisasi, dan perubahan teknologi. Menurut Morrison (2006), bisnis sangat
dipengaruhi oleh lingkungan makro eksternal sehingga mereka tidak dapat merencanakan faktor
politik, ekonomi, sosial, teknologi, lingkungan, dan hukum yang dihadapinya.
Gica (2012) menyurvei 200 SE di barat laut Rumania dan menemukan komponen
analisis eksternal dari indikator perencanaan keseluruhan berkorelasi positif dengan
tingkat pencapaian tujuan yang lebih tinggi dengan tingkat kepercayaan 99%.
Variabel yang digunakan untuk mengukur komponen lingkungan eksternal adalah
faktor politik, ekonomi, sosial budaya, teknologi, dan ekologi. Kesimpulannya adalah
sejauh mana tujuan tercapai dipengaruhi oleh analisis peluang dan ancaman yang
dihadapi organisasi serta penilaian kekuatan dan kelemahan.
Tenai dkk. (2009) melakukan survei eksplorasi pada variabel eksternal yang memoderasi strategi
dan daya saing SE untuk perdagangan internasional di Kenya. Survei tersebut mencakup 50 pedagang
hortikultura di daerah perkotaan dan pinggiran kota Distrik Uasin Gishu pada bulan September 2007.
Temuan ini menunjukkan bahwa sifat lingkungan bisnis menentukan cara perusahaan beroperasi.
Oleh karena itu, strategi yang berlaku dapat dipengaruhi secara positif jika faktor-faktor moderasi dari
kedua belah pihak secara positif memoderasinya. Manajemen strategis tidak mungkin kuat jika
perusahaan lemah secara internal, sehingga menghambat kemampuannya untuk menangkap
peluang dan memuaskannya di pasar yang dinamis dan tidak pasti. Peluang tersebut dapat mencakup
akses kredit, persaingan harga yang ketat, dan kemampuan belajar.

Studi menyelidiki sejauh mana faktor eksternal mempengaruhi pencapaian tujuan,

tetapi tidak menanyakan pengaruh faktor eksternal pada mode manajemen strategis
informal. Oleh karena itu, studi hanya berkonsentrasi pada pengaruh manajemen
strategis formal dan tidak mengeksplorasi praktik manajemen strategis informal, studi
juga tidak mengeksplorasi bagaimana faktor-faktor tersebut memoderasi jenis mode
manajemen strategis informal yang digunakan oleh perusahaan kecil yang diselidiki oleh
studi ini.
Di Cina, Huang (2011) melakukan studi kasus yang bertujuan untuk menguji proses dan
karakteristik pengambilan keputusan strategis (SDM) dan faktor-faktor yang mempengaruhinya
di 20 perusahaan kecil dan menengah Cina. Temuan penelitian mengungkapkan bahwa
langkah-langkah yang terlibat dalam proses SDM di SE Cina kurang kompleks daripada model
teoretis; kedua, pemilik/manajer UKM Cina sangat bergantung pada jaringan pribadi mereka
untuk mengidentifikasi peluang di lingkungan bisnis dan untuk pencarian informasi dan saran;
ketiga, kepemilikan perusahaan secara signifikan mempengaruhi tingkat partisipasi dan tingkat
aktivitas politik dalam proses SDM; dan keempat, keputusan yang dibuat di UK China dapat
diimplementasikan dengan cepat sebagian karena lemahnya penegakan hukum di China.
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menguji proses dan karakteristik SDM dan faktor-faktor
yang mempengaruhinya di perusahaan kecil dan menengah Cina. Namun, penelitian ini tidak
menggambarkan mode manajemen strategis informal yang lebih disukai oleh usaha kecil. Lebih
lanjut, penelitian ini tidak mengungkapkan mode manajemen strategis aktual yang dipengaruhi
oleh masing-masing variabel lingkungan eksternal.
Gani dkk. (2010) melakukan penelitian deskriptif untuk mengidentifikasi faktor internal dan
eksternal yang kritis terhadap perencanaan strategis perusahaan di antara pengembang perumahan
swasta Kedah dan Perlis di Malaysia dan menemukan bahwa keterlibatan proaktif pemerintah dan
dukungannya memang berdampak pada kritik eksternal perusahaan. faktor dengan demikian
Charlesdkk. Jurnal Inovasi dan Kewirausahaan (2015) 4:4 Halaman 10 dari 22

menciptakan kondisi yang stabil untuk perencanaan terstruktur. Namun, penelitian ini tidak
membahas apakah lingkungan proaktif ini memfasilitasi manajemen strategis. Selain itu, studi ini
hanya membahas pengembang perumahan swasta sementara studi ini mengambil pendekatan
holistik untuk manajemen strategis usaha kecil. Dalam studi eksplorasi tentang kebijakan pemerintah
dan faktor penentu keberhasilan usaha kecil di Singapura, Siow dan Teng (2011) juga melaporkan
bahwa pemerintah memainkan peran yang sangat penting dalam membantu bisnis secara umum
dengan menyediakan lingkungan yang kondusif bagi pertumbuhan dan perkembangan bisnis. bisnis
dan ini dapat memfasilitasi perencanaan strategis.
Martínez (2009) mensurvei 72 pengusaha alas kaki Spanyol di Spanyol pada tahun 2000. Survei tersebut

merupakan analisis empiris cross-sectional yang bertujuan untuk menguji kontribusi berbagai jenis program

pengembangan kewirausahaan terhadap kinerja dan pertumbuhan bisnis baru. Studi ini memperkuat

penelitian sebelumnya bahwa lingkungan kebijakan SE yang sehat secara signifikan mendukung profitabilitas

dan pertumbuhan bisnis baru. Dalam desain studi kasus ganda yang melibatkan tiga perusahaan, empat

organisasi yang bekerja sama dengan UK, dan dua institusi akademik, Grimsholm dan Poblete (2010)

melakukan penelitian yang bertujuan untuk mengkaji aspek lingkungan eksternal UK yang menghambat

pertumbuhan UK di Indonesia. Thailand dan merangkum faktor-faktor tersebut sebagai kurangnya akses ke

keuangan, persaingan, hambatan perdagangan, kurangnya tenaga kerja terampil, dan teknologi baru.

Sekali lagi, studi berkonsentrasi pada pengaruh faktor eksternal pada perencanaan strategis
perusahaan tetapi tidak mengikat faktor eksternal ke mode informal manajemen strategis. Oleh
karena itu studi penting dalam mengungkapkan apakah lingkungan eksternal berpengaruh pada
kinerja ketika mereka terlibat dalam perencanaan strategis formal. Namun, studi tidak mengacu pada
mode informal manajemen strategis. Penelitian ini mencoba untuk mengungkapkan bagaimana
faktor-faktor eksternal mempengaruhi manajemen strategis informal usaha kecil yang dipekerjakan.

Karakteristik pribadi
Dalam sebuah survei tentang dampak ciri-ciri kepribadian terhadap kinerja perusahaan dalam bisnis keluarga Melayu,

Zainol dan Ayadurai (2011) menyimpulkan bahwa meskipun sulit untuk mengukur orientasi kewirausahaan (EO)

melalui ciri-ciri kepribadian karena banyak aspek yang terlibat, pengusaha yang memiliki toleransi ambiguitas yang

lebih tinggi daripada non-pengusaha, tingkat efikasi diri yang lebih tinggi, kepribadian yang lebih proaktif, locus of

control internal, dan kebutuhan yang lebih kuat untuk berprestasi lebih mungkin untuk merencanakan keberhasilan

bisnis mereka. Mereka mengamati bahwa bahkan dalam keputusan yang lebih kompleks yang melibatkan kebutuhan

untuk mengembangkan rencana yang cermat, nilai memainkan peran yang relevan. Orientasi tujuan yang lebih

mendorong motivasi yang lebih kuat untuk merencanakan secara menyeluruh. Semakin tinggi prioritas yang

diberikan pada suatu nilai, semakin besar kemungkinan orang akan membentuk rencana tindakan yang dapat

mengarah pada ekspresinya dalam perilaku, yaitu kinerja. Mereka menyimpulkan bahwa kepribadian pemilik memiliki

hubungan langsung dengan kinerja perusahaan di Malaysia.

Dalam studi lain yang dilakukan dengan 147 pemilik SE di Kabupaten Malang, Jawa
Timur Indonesia menggunakan metode survei, Sarwoko et al. (2013) menemukan kinerja
usaha kecil ditentukan oleh karakteristik pemilik/manajer. Mereka mendefinisikan
karakteristik kewirausahaan dalam hal pengambilan risiko, inovasi, dan proaktif. Baba dan
Elumalai (2011) juga meneliti hubungan antara dimensi orientasi kewirausahaan dan
indikator kinerja organisasi seperti kinerja produk, kinerja pelanggan, dan pertumbuhan
penjualan di kalangan UKM di Labuan. Total dari
Charlesdkk. Jurnal Inovasi dan Kewirausahaan (2015) 4:4 Halaman 11 dari 22

101 UKM terpilih. Perusahaan sampel ini terlibat dalam bisnis terkait layanan,
bisnis ritel, dan juga grosir. Hasil penelitian menyimpulkan bahwa pengambilan
risiko, inovasi, proaktif, dan agresivitas bersaing memiliki hubungan positif yang
signifikan dengan kinerja organisasi.
Qureshi (2012), membatasi diri pada lima variabel penelitian, yaitu, motivasi,
dukungan keluarga, jaringan sosial, karakteristik pribadi, dan budaya, meneliti
faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja usaha kecil antara laki-laki dan
perempuan di Pakistan. Analisis tersebut didasarkan pada survei terhadap 200
usaha mikro milik laki-laki dan perempuan di dua kota di Pakistan, yakni Lahore
dan Faisalabad. Hasil penelitian menunjukkan bahwa bisnis milik wanita di
Punjab-Pakistan kurang berhasil dibandingkan bisnis milik pria karena wanita
memiliki karakteristik pribadi yang kurang penting untuk kesuksesan bisnis. Dia
juga menemukan bahwa perempuan mengalami hambatan dalam membuat
jaringan sosial dibandingkan dengan laki-laki.

Meskipun studi memiliki implikasi luas pada karakteristik pribadi yang dapat menghambat
kesuksesan usaha kecil, mereka tidak membahas aspek manajemen strategis terhadap kinerja,
mereka juga tidak mengeksplorasi apakah kinerja disebabkan oleh informalitas manajemen
mereka yang ingin diungkapkan oleh penelitian ini. . Oleh karena itu, studi ini melangkah lebih
jauh dengan mengeksplorasi hubungan antara karakteristik pemilik, mode manajemen
strategis informal yang digunakan, dan kinerja usaha kecil.
Moog dkk. (2011) mendasarkan penelitian mereka pada enam studi kasus kualitatif yang
dilakukan di Jerman pada tahun 2008 mengamati bahwa orientasi pribadi atau individu dari
pemilik, pendahulu, dan penerus mempengaruhi strategi dan kinerja bisnis keluarga mereka.
Mereka menyimpulkan bahwa orientasi individu dari pemilik sebelumnya, saat ini, dan masa
depan dari bisnis keluarga mungkin menjadi kunci perbedaan dalam kinerja bisnis tersebut.
Mereka juga menemukan bahwa dalam organisasi wirausaha kecil, pengambilan keputusan
strategis dipegang oleh wirausahawan atau sejumlah individu yang dapat dipercaya.
Perumusan strategi untuk pertumbuhan didorong oleh visi dan motivasi para pengusaha. Sekali
lagi, keduanya tertarik pada faktor penentu perencanaan strategis dan bukan mode
manajemen strategis yang digunakan perusahaan kecil.
Dalam sebuah penelitian yang dilakukan di Australia untuk menjelaskan masalah yang tampak
mengapa UKM tidak merencanakan secara strategis, Wang dan Walker (2012) mendalilkan bahwa
motivasi kepemilikan sangat penting untuk memahami praktik perencanaan di UKM. Mereka
menemukan bahwa tingkat perencanaan strategis lebih tinggi pada UKM yang memiliki manajer
pemilik yang berorientasi pada pertumbuhan dan lebih rendah pada UKM yang memiliki manajer
pemilik yang mengejar agenda pribadi non-ekonomi. Namun, mereka mencatat bahwa banyak
pemilik-manajer UKM tidak ingin tumbuh dan senang dengan tetap kecil dan pada satu ujung
kontinum; beberapa hanya membuat diri mereka bekerja untuk mendapatkan keuntungan. Mereka
menunjukkan bahwa meskipun ini tidak selalu merupakan hal yang buruk, banyak bisnis tidak
'wirausaha' dan tidak pernah terlibat dalam kegiatan pertumbuhan aktif termasuk perencanaan
strategis. Akibatnya, motivasi kepemilikan, bukan hambatan organisasi untuk perencanaan, harus
diambil sebagai titik awal untuk memahami dan memecahkan masalah mengapa sebagian besar UKM
tidak terlibat dalam perencanaan strategis. Namun, dari berbagai literatur yang ditinjau, telah
dikemukakan bahwa kurangnya perencanaan strategis konvensional tidak selalu berarti kurangnya
perencanaan strategis itu sendiri (Chia 2007). Kedua peneliti juga tidak memeriksa tautannya
Charlesdkk. Jurnal Inovasi dan Kewirausahaan (2015) 4:4 Halaman 12 dari 22

antara mode manajemen strategis informal, karakteristik pemilik dan, kinerja SE.

Menggunakan metode survei, Hajipour dan Ghanavati (2012) juga

menganalisis perusahaan manufaktur industri kecil hingga menengah di
provinsi Teheran di Iran dan menemukan hubungan antara pendidikan dan
kinerja perusahaan kecil. Mereka mengamati bahwa pendidikan penting dalam
mendidik para wirausahawan. Kepentingannya tercermin tidak hanya dalam
tingkat pendidikan yang diperoleh tetapi dalam kenyataan bahwa ia terus
memainkan peran utama dalam membantu mengatasi masalah dan
memperbaiki kekurangan dalam pelatihan bisnis. Wirausahawan membutuhkan
pendidikan di bidang keuangan, perencanaan strategis, pemasaran (khususnya
distribusi), dan manajemen. Kemampuan untuk berurusan dengan orang-orang
dan untuk berkomunikasi dengan jelas dalam kata-kata tertulis dan lisan adalah
penting dalam setiap kegiatan kewirausahaan.

Franczak dkk. (2009) juga mensurvei 857 responden dari 21 perusahaan kecil dan menengah
di Inggris dan menemukan korelasi yang kuat antara budaya dan kinerja organisasi. Dalam
studi lain yang melibatkan sampel 60 perusahaan Fortune 1000 yang mewakili anggota
dominan dan lebih rendah dari industri masing-masing, Hansen dan Wernerfelt (2007)
menemukan hubungan antara faktor orang seperti keterampilan, kepribadian, usia, dan kinerja
perusahaan. Dalam studi lain yang melibatkan sampel 300 karyawan dari UKM di Bangladesh,
Obaidullah et al. (2011) menemukan bahwa karakteristik pengusaha berpengaruh signifikan
terhadap kinerja bisnis UKM di Bangladesh. Studi ini didasarkan pada metodologi survei melalui
kuesioner yang diberikan pada pemilik dan karyawan perusahaan kecil. Mereka mengamati
bahwa pemilik usaha kecil harus memiliki semangat misionaris tentang produk atau layanan
mereka, bersedia untuk terlibat secara pribadi di dalamnya, bersedia untuk tetap dengan bisnis,
dan mampu mendefinisikan pasar dengan jelas dan memperhatikan detail. Pengaruh
sebelumnya pada pemilik-manajer menunjukkan hubungan yang signifikan dengan
kepemilikan rencana bisnis termasuk tingkat pendidikan di atas rata-rata, pengalaman kerja
sebelumnya di sebuah perusahaan besar segera sebelum mendirikan perusahaan mereka, dan
menjalankan perusahaan di sektor-sektor di luar pengalaman mereka sebelumnya. Tidak
mengherankan, kepemilikan rencana bisnis menunjukkan hubungan positif dengan pemilik-
manajer dengan orientasi pertumbuhan. Disimpulkan bahwa karakteristik pemilik-manajer
dapat menjadi penting dalam menjelaskan ada/tidaknya rencana bisnis dalam perusahaan kecil.

hasil dan Diskusi

Data dikumpulkan dari 150 responden, tetapi hanya 113 yang memberikan tanggapan lengkap.
Ini membentuk tingkat respons 75%. Menurut Mugenda (2013), tingkat respons 70% atau lebih
tinggi dapat diterima dalam penelitian ilmu sosial.

Populasi studi
Unit analisis penelitian ini adalah usaha kecil. Studi ini menargetkan 7.324 usaha kecil
di Kabupaten Kisumu (Mutua 2013). Populasi terjangkau adalah semua 252 usaha
kecil yang telah didanai oleh Dana Pengembangan Usaha Pemuda di Kabupaten
Kisumu sejak tahun 2007 dan enam petugas pemuda kabupaten.
Charlesdkk. Jurnal Inovasi dan Kewirausahaan (2015) 4:4 Halaman 13 dari 22

Desain sampel
Penelitian ini mengadopsi rumus Yamane (1967) untuk menghitung jumlah sampel kelompok
remaja. Rumus-rumus tersebut menghasilkan 150 responden dari populasi 242 perusahaan
pemuda. Studi ini mengadopsi teknik sampling bertingkat, sederhana, dan purposive untuk
memilih UK dan responden individu. Stratified random sampling digunakan untuk memilih UK
yang telah diuntungkan oleh Youth Enterprise Development Fund. Pengambilan sampel acak
sederhana digunakan untuk memilih UK individu di setiap daerah pemilihan. Purposive
sampling digunakan untuk memilih enam informan kunci. Oleh karena itu, ukuran sampel total
adalah 157 dengan 150 merupakan usaha kecil yang dijalankan oleh penerima Dana
Pengembangan Usaha Pemuda dan enam DYO. Manajer dari masing-masing 150 UK
dimasukkan sebagai responden untuk penelitian ini.

Metode dan alat pengumpulan data

Penelitian ini menggunakan metode kuesioner dan wawancara sebagai metode pengumpulan
data dasar (File tambahan 1). Kuesioner digunakan untuk mengumpulkan data dari para
manajer usaha kecil. Metode wawancara digunakan untuk mengumpulkan data dari enam
informan kunci.

Validitas dan keandalan

CVI untuk penelitian ini adalah 81,8%. Selanjutnya, prinsip triangulasi digunakan untuk
menyusun hasil dari kuesioner dan wawancara informan kunci. Pra-pengujian alat
dilakukan pada 30 pemimpin penerima manfaat kelompok YEDF di Kotapraja Bondo
sebelum melaksanakan wawancara skala penuh untuk memastikan kejelasan instrumen.
Konsistensi internal dari jadwal wawancara kemudian ditentukan melalui koefisien alpha
Cronbach (Cronbach 1951). Dalam penelitian ini, alpha Cronbach untuk masing-masing
variabel skala diuji dan ditemukan di atas 70%.

Metode analisis data

Studi ini mengumpulkan dan menganalisis data kuantitatif dan kualitatif. Data
kuantitatif dianalisis menggunakan statistik deskriptif, regresi berganda, dan
koefisien korelasi Pearson (r).Data kualitatif dianalisis menggunakan analisis isi.

Metode
Penelitian ini mengadopsi desain survei cross-sectional. Menurut Tuli (2012),
pemilihan metodologi penelitian harus bergantung pada paradigma yang memandu
kegiatan penelitian, lebih khusus lagi, keyakinan tentang hakikat realitas dan
kemanusiaan (ontologi), teori pengetahuan yang menginformasikan penelitian
(epistemologi), dan bagaimana pengetahuan itu dapat diperoleh (metodologi).
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengeksplorasi faktor-faktor pilihan mode
manajemen strategis yang digunakan oleh usaha kecil di Kabupaten Kisumu dengan
referensi khusus untuk penerima Dana Pengembangan Usaha Pemuda di pedesaan
Kenya. Menjadi desain penelitian deskriptif crosssectional, orientasi ontologis
penelitian ini adalah asumsi realis.
Charlesdkk. Jurnal Inovasi dan Kewirausahaan (2015) 4:4 Halaman 14 dari 22

Mode manajemen strategis mempekerjakan penerima manfaat YEDF

Modus strategis informal dikonseptualisasikan sebagai strategi yang disengaja, muncul, dan
reaktif. Strategi yang disengaja diukur dengan adanya rencana tertulis formal dan kepatuhan
yang ketat terhadap rencana tersebut, sedangkan strategi yang muncul diukur dengan tidak
adanya rencana formal dan ketergantungan pada pengalaman masa lalu dan tradisi industri.
Strategi reaktif diukur dengan tidak adanya rencana formal dan ketergantungan pada naluri
ketika masalah strategis muncul. Tiga mode manajemen strategis diusulkan dan dijelaskan
kepada responden. Responden kemudian diminta untuk memilih mode mana yang paling
sesuai dengan operasi mereka. Hasilnya dianalisis dan disajikan pada Tabel 1.
Tabel 1 menunjukkan bahwa sebagian besar (58%) responden menilai mode manajemen strategis reaktif sebagai mode manajemen

strategis yang paling disukai (N =64, mean = 2,58) diikuti oleh mode manajemen strategis yang muncul (N =40, mean = 2,28), dan mode

yang paling tidak disukai adalah mode manajemen strategis yang disengaja (N =9, rata-rata = 2,22). Hal ini menunjukkan bahwa meskipun

mode manajemen strategis yang disengaja telah menjadi perspektif yang lebih disukai dalam pembuatan dan implementasi strategi untuk

pejabat pemerintah dan lembaga lain yang terlibat dalam membentuk perusahaan skala kecil, penelitian ini mengungkapkan reaksi

beragam terhadap bentuk manajemen ini. Dengan demikian, usaha kecil memiliki preferensi untuk mode manajemen strategis reaktif.

Implikasi dari temuan ini adalah bahwa, terlepas dari pelatihan mereka dalam manajemen strategis formal, perusahaan kecil lebih suka

membuat keputusan berdasarkan naluri mereka ketika masalah strategis muncul. Hal ini bergema dengan pandangan Chaffee (1984) dan

Metts (2011) yang juga melihat organisasi sebagai terus menilai kondisi eksternal dan internal, dan ini mengarah pada penyesuaian dalam

organisasi dengan lingkungannya yang relevan yang akan menciptakan keselarasan yang memuaskan dari peluang dan risiko lingkungan,

di satu sisi, dan kemampuan dan sumber daya organisasi, di sisi lain. Ini memperkuat hipotesis bahwa meskipun perusahaan kecil dapat

dihadapkan pada strategi yang disengaja di mana formalitas manajemen strategis dianut, mereka tidak merencanakan secara formal, dan

bagi mereka yang berencana, hanya sedikit yang mengikuti rencana ini. Sebaliknya, pemilik usaha kecil beroperasi di sepanjang kondisi

pasar dan bereaksi terhadap peluang dan ancaman yang datang. Ini memperkuat hipotesis bahwa meskipun perusahaan kecil dapat

dihadapkan pada strategi yang disengaja di mana formalitas manajemen strategis dianut, mereka tidak merencanakan secara formal, dan

bagi mereka yang berencana, hanya sedikit yang mengikuti rencana ini. Sebaliknya, pemilik usaha kecil beroperasi di sepanjang kondisi

pasar dan bereaksi terhadap peluang dan ancaman yang datang. Ini memperkuat hipotesis bahwa meskipun perusahaan kecil dapat

dihadapkan pada strategi yang disengaja di mana formalitas manajemen strategis dianut, mereka tidak merencanakan secara formal, dan

bagi mereka yang berencana, hanya sedikit yang mengikuti rencana ini. Sebaliknya, pemilik usaha kecil beroperasi di sepanjang kondisi

pasar dan bereaksi terhadap peluang dan ancaman yang datang.

Faktor-faktor yang mempengaruhi pilihan mode manajemen strategis

Setelah menetapkan bahwa responden menggunakan tiga mode manajemen strategis yang
berbeda secara bergantian, penelitian ini berusaha untuk mengetahui faktor-faktor yang
mempengaruhi responden untuk mengadopsi salah satu mode manajemen strategis tertentu.
Oleh karena itu, prediktornya adalah karakteristik perusahaan kecil (FIRM), faktor lingkungan
eksternal (ENVT), dan faktor pribadi pemilik perusahaan kecil (PEC), sedangkan variabel
dependen adalah mode manajemen strategis, yaitu manajemen strategis yang disengaja.

Tabel 1 Tampilan pada mode manajemen strategis yang paling disukai

Mode manajemen strategis Berarti Nomor Persen
Disengaja 2.22 9 8.2
darurat 2.28 40 35.0
Reaktif 2.58 64 56.8
Total 2.45 113 100.0
Charlesdkk. Jurnal Inovasi dan Kewirausahaan (2015) 4:4 Halaman 15 dari 22

mode (DEL), mode manajemen strategis reaktif (RE), dan mode manajemen strategis yang
muncul (EM).

Faktor-faktor yang mempengaruhi pilihan mode manajemen yang disengaja

Koefisien korelasi product-moment Pearson digunakan untuk menyelidiki hubungan antara
faktor-faktor yang mempengaruhi pilihan strategi yang disengaja. Analisis pendahuluan
dilakukan untuk memastikan tidak terjadi pelanggaran terhadap asumsi normalitas, linearitas,
multikolinearitas, dan homoskedastisitas. Hasil dari Pearson'srdisajikan pada Tabel 2.
Tabel 2 menyajikan koefisien korelasi antara faktor dan mode manajemen strategis yang
disengaja (DEL). Tidak ada korelasi yang signifikan padap < .05, tetapi ada korelasi yang
signifikan padap < .01. Tabel 2 juga menunjukkan bahwa ada korelasi positif dan signifikan
antara DEL dan PEC (r = .348,r2= .0121). Ini menunjukkan bahwa karakteristik pribadi seorang
manajer SE memainkan peran penting dalam pemilihan mode manajemen strategis yang
disengaja. Temuan ini mendukung pandangan Zainol dan Ayadurai (2011) ketika mereka
mengamati bahwa orientasi kewirausahaan dari manajer pemilik SE memainkan peran penting
dalam apakah perencanaan dan manajemen formal berlangsung dalam bisnis kecil atau tidak.

Ada korelasi yang signifikan, penelitian kemudian melanjutkan untuk menguji prediktor
individu terhadap mode manajemen strategis yang disengaja (DEL). Prediktor individu
diregresi pada DEL di bawah hipotesis bahwa karakteristik pribadi, karakteristik
lingkungan, dan karakteristik perusahaan bukanlah penentu yang signifikan dari pilihan
mode manajemen strategis yang disengaja.
Hasil analisis dirangkum dalam Tabel 3.
Tabel 3 menunjukkan bahwa model regresi secara keseluruhan signifikan (F [3, 109] = 19.471, p = .
000) yang menyebabkan penolakan hipotesis nol. Oleh karena itu penelitian ini menetapkan bahwa
setidaknya salah satu faktor (FIRM, ENV, dan PEC) merupakan penentu signifikan dari strategi yang
disengaja.
Faktor individu diselidiki lebih lanjut menggunakantnilai untuk menentukan determinan
signifikan sejakFnilai menunjukkan bahwa tidak semua prediktor signifikan. Analisis daritnilai
menunjukkan bahwa hanya PECt yang merupakan determinan signifikan (t [113, 109] = 6,309, p
= .000). Tapi FIRMt (t [113, 109] = .006,p = .995) dan ENV (t [113, 109] = 1,998,p = .046) tidak
signifikan. Model regresi untuk memprediksi mode manajemen strategis yang disengaja
kemudian dihasilkan menggunakanBnilai dan konstanta sebagai:

DEL:351th :025 - PEC d1TH

yang disesuaikanR2(R2= 0,124) menunjukkan total varians dalam strategi yang disengaja
dijelaskan oleh model regresi dalam Persamaan 1. Ini menunjukkan bahwa 12,4% dari total
varians di DEL dijelaskan oleh PEC.

Tabel 2 Analisis faktor-faktor yang mempengaruhi pilihan mode manajemen strategis yang disengaja
DEL TEGAS PEC ENV
DEL 1 . 077 . 348** . 204**

TEGAS 1 . 132** . 340**

PEC 1 . 315**

ENV 1
* p < .05; **p <0,01.
Charlesdkk. Jurnal Inovasi dan Kewirausahaan (2015) 4:4 Halaman 16 dari 22

Tabel 3 Faktor yang mempengaruhi pilihan strategi yang disengaja

Model B Beta R R2 Adj.R2 ε F t Tanda tangan. (e)

Konstan . 351 . 154 2.287 . 023

TEGAS . 000 . 000 . 014 . 006 . 995

PEC . 025 . 315 . 004 6.309 . 000

ENV . 020 . 105 . 010 1.998 . 046

Ringkasan . 362 . 131 . 124 19.471

Dengan demikian, UK yang dikelola oleh orang-orang yang berkompeten secara wirausaha
cenderung menggunakan rencana formal dan sebaliknya. Untuk SE yang dikelola oleh seorang
manajer dengan kompetensi kewirausahaan pribadi yang tinggi, ada peluang 12,4% bahwa dia akan
mengadopsi mode yang disengaja, tetapi 87,6% variansnya disebabkan oleh faktor lain. Temuan ini
mendukung pandangan Wang dan Walker (2012) dan De Koning dan Brown (2001) ketika mereka
mengamati bahwa perumusan strategi untuk pertumbuhan didorong oleh visi dan motivasi
pengusaha dan bahwa tingkat perencanaan strategis lebih tinggi di UK yang memiliki pemilik-manajer
yang berorientasi kewirausahaan.

Faktor-faktor yang mempengaruhi pilihan mode manajemen reaktif

Setelah menetapkan bahwa kompetensi kewirausahaan pribadi dan faktor lingkungan
merupakan penentu signifikan dari mode manajemen strategis yang disengaja, penelitian
ini berusaha untuk mengetahui faktor mana yang mempengaruhi responden untuk
menggunakan mode manajemen strategis reaktif (SIMR). Koefisien korelasi product-
moment Pearson digunakan untuk menyelidiki hubungan setelah analisis pendahuluan.
Hasil dari Pearson'srdisajikan pada Tabel 4.
Tabel 4 menunjukkan bahwa tidak terdapat hubungan yang signifikan padap < .05, tetapi ada
korelasi yang signifikan padap < .01. Tabel tersebut juga menunjukkan bahwa terdapat
hubungan positif dan signifikan antara RE dan PEC (r = .172,r2= .030) dan RE dan FIRM (r = .196, r
2 = 0,038). Hal ini menunjukkan bahwa baik karakteristik pribadi manajer usaha kecil maupun
karakteristik perusahaan kecil memainkan peran penting dalam pemilihan mode manajemen
strategis reaktif yang dipilih.
Penelitian kemudian dilanjutkan untuk menguji prediktor individu terhadap RE.
Prediktor individu diregresi pada RE di bawah hipotesis bahwa karakteristik pribadi,
karakteristik lingkungan, dan karakteristik perusahaan bukanlah penentu yang signifikan
dari pilihan mode manajemen strategis reaktif.
Hasilnya dirangkum dalam Tabel 5.
Tabel 5 menyajikan ringkasan analisis regresi faktor-faktor yang mempengaruhi pilihan RE.
Tabel tersebut menunjukkan bahwa model regresi secara keseluruhan signifikan (F [3, 109] =

Tabel 4 Faktor yang mempengaruhi pilihan mode manajemen strategis reaktif

ULANG PEC ENV TEGAS

REL 1 . 172** . 093 . 196**

PEC . 315** . 132**

ENV . 340**

TEGAS 1
* p < .05; **p <0,01.
Charlesdkk. Jurnal Inovasi dan Kewirausahaan (2015) 4:4 Halaman 17 dari 22

Tabel 5 Rangkuman Analisis Regresi Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Pilihan SIMR

Model B R R2 Adj.R2 ε F t Tanda tangan. (e)

Konstan . 839 . 162 5.180 . 000

TEGAS . 050 . 014 3.471 . 001

PEC . 012 . 004 2.952 . 003

ENV . 003 . 011 . 304 . 761

Model survei . 246 . 061 . 053 8.315

8.315,p = .000) yang menyebabkan penolakan hipotesis nol. Setelah menetapkan bahwa
kedua faktor tersebut merupakan penentu signifikan RE, penelitian dilanjutkan untuk
menyelidiki faktor individu menggunakantnilai untuk menentukan determinan signifikan
sejakFnilai menunjukkan bahwa tidak semua prediktor signifikan.
Itutnilai menunjukkan bahwa FIRM dan PEC adalah penentu yang signifikan, (t [113, 109]
= 3,471,p = .001) dan (t [113, 109] = 2,952,p = .003), masing-masing. ENVt (t [113, 109] =
.304,p = .761) tidak signifikan. Model regresi untuk memprediksi mode manajemen
strategis reaktif kemudian dibuat menggunakanBnilai dan konstanta sebagai:

ULANG:839th :050 - PERUSAHAANth :012 - PEC d2TH

Adj.R2= 0,053 menunjukkan varians total dalam strategi reaktif yang dijelaskan oleh model regresi pada Persamaan 2. Hal ini menunjukkan bahwa 5,3% dari total

varians dalam REL dijelaskan oleh FIRM dan PEC. Dengan demikian, 5,3% varians dalam REL disebabkan oleh PEC dan FIRM, sedangkan 94,7% disebabkan oleh faktor lain

yang tidak diselidiki termasuk kesalahan dalam pengukuran. Ini berarti bahwa karakteristik perusahaan memiliki dampak terbesar apakah suatu perusahaan

menggunakan mode manajemen strategis reaktif diikuti oleh karakteristik individu manajer perusahaan kecil. Semakin kecil perusahaan, dan semakin kurang

kompetennya wirausahawan manajer SE, semakin besar kemungkinan dia akan menggunakan mode manajemen strategis yang reaktif dan sebaliknya. Temuan ini

konsisten dengan Obaidullah et al.' s (2011) mengamati bahwa pengaruh pendahuluan pada manajer pemilik usaha kecil seperti tingkat pendidikan di atas rata-rata,

pengalaman kerja sebelumnya di perusahaan besar segera sebelum mendirikan bisnis mereka, serta semangat misionaris tentang produk atau layanan mereka dan

kemauan untuk terlibat secara pribadi dalam menjalankan bisnis berperan dalam apakah seorang manajer bisnis kecil merencanakan dan berpegang teguh pada rencana

tersebut. Kraus dkk. (2007) mengandaikan bahwa ada perbedaan strategis yang cukup besar antara perusahaan kecil dan besar. Karena ukurannya yang kecil,

perusahaan kecil tidak terstruktur secara formal dan proses pengambilan keputusan bersifat informal. serta semangat misionaris tentang produk atau layanan mereka

dan kesediaan untuk terlibat secara pribadi dalam menjalankan bisnis berperan dalam menentukan apakah seorang manajer bisnis kecil merencanakan dan mematuhi

rencana tersebut. Kraus dkk. (2007) mengandaikan bahwa ada perbedaan strategis yang cukup besar antara perusahaan kecil dan besar. Karena ukurannya yang kecil,

perusahaan kecil tidak terstruktur secara formal dan proses pengambilan keputusan bersifat informal. serta semangat misionaris tentang produk atau layanan mereka

dan kesediaan untuk terlibat secara pribadi dalam menjalankan bisnis berperan dalam menentukan apakah seorang manajer bisnis kecil merencanakan dan mematuhi

rencana tersebut. Kraus dkk. (2007) mengandaikan bahwa ada perbedaan strategis yang cukup besar antara perusahaan kecil dan besar. Karena ukurannya yang kecil,

perusahaan kecil tidak terstruktur secara formal dan proses pengambilan keputusan bersifat informal.

Faktor-faktor yang mempengaruhi pilihan mode manajemen yang muncul

Faktor-faktor yang mempengaruhi responden untuk menggunakan mode manajemen strategis
yang muncul (EM) juga dianalisis. Pearson's r kembali digunakan untuk menyelidiki hubungan
ini. Hasilnya disajikan pada Tabel 6.
Menariknya, nilai yang sama diperoleh dari analisis strategi reaktif yang diamati
dalam analisis strategi yang muncul. Korelasi pada Tabel 6 menunjukkan bahwa
terdapat korelasi positif dan signifikan antara EM dan PEC (r = .172, r2= .030) dan EM
dan FIRM (r = .196,r2= 0,038). Hal ini menunjukkan bahwa baik karakteristik pribadi
manajer usaha kecil maupun karakteristik perusahaan kecil berperan penting
Charlesdkk. Jurnal Inovasi dan Kewirausahaan (2015) 4:4 Halaman 18 dari 22

Tabel 6 Faktor yang mempengaruhi pilihan mode manajemen strategis yang muncul
EM PEC ENV TEGAS

EM 1 . 172** . 093 . 196**

PEC . 315** . 132**

ENV . 340**

TEGAS 1
* p < .05; **p <0,01.

peran penting untuk pilihan mode manajemen strategis reaktif untuk menjalankan
bisnis.
Prediktor individu juga diuji terhadap EM di bawah hipotesis bahwa karakteristik
pribadi, karakteristik lingkungan, dan karakteristik perusahaan bukanlah penentu
yang signifikan dari pilihan mode manajemen strategis reaktif. Rangkuman hasil
disajikan pada Tabel 7.
Tabel 7 menunjukkan bahwa model regresi secara keseluruhan signifikan (F [3, 109] = 8.315, p
= .000) yang menyebabkan penolakan hipotesis nol. Studi kemudian dilanjutkan untuk
menyelidiki faktor-faktor individu menggunakantnilai untuk menentukan determinan yang
signifikan. Temuan ini menegaskan.
Itutanalisis menunjukkan bahwa FIRM dan PEC adalah penentu yang signifikan, (t [113,
109] = 3,471,p = .001) dan (t [113, 109] = 2,952,p = .003), masing-masing. ENV (t [113, 109] =
.304,p = .761) bukan merupakan penentu EM yang signifikan. Model regresi untuk
memprediksi mode manajemen strategis yang muncul kembali dihasilkan menggunakanB
nilai dan konstanta sebagai:

EM:839th :050 - PERUSAHAANth :012 - PEC d3TH

Adj.R2= 0,053 menunjukkan varians total dalam strategi yang muncul dijelaskan oleh model
regresi dalam Persamaan 3. Ini menunjukkan bahwa 5,3% dari total varians di EM dijelaskan
oleh FIRM dan PEC. 94,7% disebabkan oleh faktor lain yang tidak diselidiki termasuk kesalahan
dalam pengukuran.

Ringkasan temuan, kesimpulan, dan rekomendasi

Pada mode manajemen strategis mana yang digunakan perusahaan kecil dalam mencari kinerja yang
lebih baik untuk bisnis mereka, penelitian tersebut mengungkapkan bahwa responden menggunakan
ketiga mode manajemen strategis tersebut pada tingkat yang berbeda-beda. Ini berarti bahwa
meskipun mode manajemen strategis yang disengaja telah menjadi perspektif yang lebih disukai
dalam pembuatan dan implementasi strategi untuk pejabat pemerintah dan lembaga lain yang
terlibat dalam pembentukan usaha skala kecil di Kenya, usaha kecil tersebut tidak mengikuti pelatihan
mereka. Hal ini semakin membuktikan bahwa pemikiran konvensional tidak tepat untuk

Tabel 7 Ringkasan analisis regresi faktor-faktor yang mempengaruhi pilihan EM

Model B R R2 Adj.R2 ε F t Tanda tangan. (e)

Konstan . 839 . 162 5.180 . 000

TEGAS . 050 . 014 3.471 . 001

PEC . 012 . 004 2.952 . 003

ENV . 003 . 011 . 304 . 761

Model survei . 246 . 061 . 053 8.315

Charlesdkk. Jurnal Inovasi dan Kewirausahaan (2015) 4:4 Halaman 19 dari 22

perusahaan kecil. Studi ini juga tidak menyetujui para sarjana yang meresepkan hanya untuk
proses manajemen strategi yang muncul dan mengedepankan kebutuhan untuk lebih
menekankan pada formalisasi model reaktif yang membahas mode reaktif manajemen strategis
dalam literatur manajemen strategis dan dalam praktiknya.
Studi ini juga menilai faktor-faktor yang mempengaruhi pilihan mode manajemen
strategis yang digunakan oleh usaha kecil di Kabupaten Kisumu. Hasil penelitian
mengungkapkan bahwa karakteristik kewirausahaan pribadi merupakan penentu
utama dari postur strategis usaha kecil. Ini berarti bahwa semakin kompeten
seorang manajer perusahaan kecil, semakin besar kemungkinan dia akan formal.
Meskipun faktor lingkungan dan perusahaan, kompetensi kewirausahaan pribadi
dari manajer perusahaan kecil akan meningkatkan kinerja perusahaan kecil.

Kesimpulan
Hasil penelitian menunjukkan bahwa usaha kecil di Kabupaten Kisumu menggunakan
ketiga mode manajemen strategis, tetapi mereka cenderung lebih mengandalkan mode
manajemen strategis reaktif. Memang, mode manajemen strategis yang paling sedikit
digunakan adalah mode manajemen strategis yang disengaja. Ini berarti bahwa
manajemen strategis formal tidak memadai untuk kinerja perusahaan kecil. Studi ini
menyimpulkan bahwa ada kebutuhan bagi pendidik dan sarjana untuk lebih menekankan
pada model manajemen strategis informal yang membahas mode reaktif perusahaan
kecil.
Studi ini juga menemukan bahwa semakin kompeten seorang manajer perusahaan kecil,
semakin besar kemungkinan dia akan berkinerja baik dalam bisnisnya. Terlepas dari faktor
lingkungan dan perusahaan, PEC dari manajer perusahaan kecil akan meningkatkan kinerja
perusahaan kecil. Implikasi untuk penelitian ini adalah bahwa, meskipun faktor-faktor PEC
sebagian besar tidak ada dalam literatur manajemen strategis, mereka membentuk unsur
penting apakah suatu perusahaan berhasil atau tidak. Studi ini menyimpulkan bahwa para
sarjana dan pendidik perusahaan kecil harus lebih menekankan pada mengekspos perusahaan
kecil ke elemen model PEC bahkan ketika mereka menangani masalah lingkungan dan
perusahaan.
Karena UK menggunakan kedua bentuk manajemen strategis pada tingkat yang berbeda-
beda, studi ini merekomendasikan bahwa ada kebutuhan untuk menghasilkan sistem
manajemen strategis yang efektif di UK untuk tidak menekankan perlunya dokumentasi tertulis
formal, laporan, dan kegiatan sebagai sarana untuk mengakui kontribusi proses manajemen
strategis informal. Meskipun penting, sistem seperti itu seharusnya tidak terlalu menekankan
gagasan abstrak seperti tujuan luas, misi bisnis, dan tujuan jangka panjang sebagai prasyarat
untuk proses manajemen strategis yang berarti. Intinya, UK juga harus dihadapkan pada model
manajemen strategis informal yang akan menginformasikan keputusan tentang isu-isu
strategis yang akan datang bahkan ketika mereka mengeksploitasi stok pengetahuan yang ada.
Memang, seperti tinjauan literatur telah mengungkapkan, ada persentase kecil dari usaha kecil
yang telah berhasil bahkan ketika mereka menggunakan manajemen strategis informal. Contoh
model tersebut termasuk model manajemen isu strategis (SIM) dan model spiral penciptaan
pengetahuan (KCS).
Seperti yang telah diungkapkan oleh penelitian, meskipun manajer perusahaan kecil mungkin kompeten secara

kewirausahaan untuk pembuatan dan implementasi strategi, kegagalan mereka mungkin berasal dari
Charlesdkk. Jurnal Inovasi dan Kewirausahaan (2015) 4:4 Halaman 20 dari 22

sifat perusahaan dan lingkungan di mana mereka beroperasi. Oleh karena itu, pembuat
kebijakan, peneliti, dan pelaku sektor perusahaan kecil harus melihat model yang memaparkan
pemahaman perusahaan kecil tentang sifat cair lingkungan mereka sehubungan dengan
karakteristik perusahaan mereka. Secara khusus, sarjana dan pendidik perusahaan kecil harus
lebih menekankan pada mengekspos perusahaan kecil ke elemen model PEC bahkan ketika
mereka menangani masalah lingkungan dan perusahaan.

File tambahan

Berkas tambahan 1:Mode manajemen strategis informal dan kinerja perusahaan skala kecil.

Kepentingan bersaing
Para penulis menyatakan bahwa mereka tidak memiliki kepentingan yang bersaing.

Kontribusi penulis
NAC Menyusun studi, melakukan analisis statistik dan menyusun naskah. PBO dan OD berpartisipasi dalam
penyelarasan urutan dan desain penelitian. Semua penulis membaca dan menyetujui naskah akhir.

Detail penulis
1Departemen Perencanaan dan Manajemen Proyek, Sekolah Manajemen Bisnis dan Administrasi Publik,
Universitas Amoud, Borama, Somaliland.2Departemen Pemasaran dan Manajemen, Sekolah Bisnis dan
Ekonomi, Universitas Maseno, Maseno, Kenya.3Departemen Bisnis dan Keuangan, Sekolah Bisnis dan Ekonomi,
Universitas Maseno, Maseno, Kenya.

Diterima: 8 Juli 2014 Diterima: 16 Desember 2014

Referensi
Amenya S, Onsongo O, Guyo H, Onwong'a M. (2011). Analisis tantangan yang dihadapi Youth Enterprise
Dana Pembangunan: studi kasus Konstituensi Nyaribari Chache, Kenya Tersedia online: http://www.aibuma. org/
proceedings2011
Ansof, HI. (1965).Strategi perusahaan.New York: Wiley.
Baba R, Elumalai S (2011). Orientasi kewirausahaan UKM di Labuan dan pengaruhnya terhadap kinerja. Kertas Kerja.
Fakultas Ekonomi dan Bisnis. Universitas Malaysia http://ir.unimas.my/199/
BIS (2012). Perkiraan populasi bisnis 2010 hingga 2012. https://www.gov.uk/government/statistics/bis-business-
perkiraan populasi
Carson, D. (1990). Beberapa model eksplorasi untuk menilai kinerja pemasaran perusahaan kecil (pendekatan kualitatif).
Jurnal Pemasaran Eropa, 24/1,5-51.
Kopi, EE. (1984). Tiga model strategi.Review Akademi Manajemen, 1855, 10(1), 89–98.
Chia, R, & MacKay, B. (2007). Tantangan Pasca-Proses untuk Perspektif Strategi-Sebagai-Praktik yang Muncul: Menemukan
Strategi, dalam Logika Praktek.Hubungan Manusia, 60(1), 217–242.
Cragg, PB, Raja, M. (1988). Karakteristik Organisasi dan Kinerja Perusahaan Kecil Ditinjau Kembali.Teori Perusahaan dan
Praktik,49-64.
Cronbach, LJ. (1951). Koefisien alpha dan struktur internal tes.Psikometri, 16,297–334.
De Koning, AJ, Terrence, EB. (2001). Dampak Orientasi Wirausaha, Persepsi Pasar dan Industri
Munificence on Opportunity Alertness: A Longitudinal Study, Frontiers of Entrepreneurship Research, Babson College,
Babson Park, Mass.
De la Viña, L, Lingelbach, D, & Asel, P. (2005). Apa Keistimewaan Kewirausahaan Berorientasi Pertumbuhan dalam Berkembang
Negara?Ulasan Silicon Valley tentang Penelitian Kewirausahaan Global, 1(2005), 92-102.
Franczak, J, Weinzimmer, L, & Michel, E. (2009). Pemeriksaan empiris orientasi strategis dan kinerja UKM.
Prosiding Institut Bisnis Kecil, 33,No 1 Musim Dingin.
Ghani, KDA, Nayan, S, Izaddin, S.A, Ghazali, SM, Shafie, LA. (2010). Faktor internal dan eksternal penting yang mempengaruhi perusahaan
perencanaan strategis. Jurnal Penelitian Internasional Keuangan dan Ekonomi, Edisi 51, 50-58.
Gibb, AA, & Scott, M. (1985). Kesadaran strategis, komitmen pribadi dan proses perencanaan dalam skala kecil
bisnis.Jurnal Studi Manajemen, 22(6), 597–631.
Gibbons PT, O'Connor T (2005). Pengaruh pada proses perencanaan strategis antara UKM Irlandia.Jurnal Bisnis Kecil
Pengelolaan,43(2). (http://www.questia.com/library/journal/1G1-13287076).
OK. (2003).Strategi Pemulihan Ekonomi Untuk Kekayaan dan Penciptaan Lapangan Kerja 2003 – 2007.Nairobi: Pemerintah
Printer.
Gomez GM (2008). Apakah usaha mikro mendorong pemerataan atau pertumbuhan? Laporan evaluasi, Woorden Daad, Gorinchem, The
Belanda
Pemerintah Kenya. (2012).Makalah sesi No. 10 Tahun 2012 Tentang Visi Kenya 2030.Nairobi: Percetakan Pemerintah. Grimsholm E,
Poblete L (2010). Faktor internal dan eksternal yang menghambat pertumbuhan UKM. Sebuah studi kasus kualitatif UKM di
Thailand. Thailand: Pers Universitas Gotland
Hajipour, B, Bagheri, M, & Ghanavati, M. (2010). Dampak Inovasi Sosial Budaya dan Manajemen Merek terhadap
Kinerja Keuangan dan Kinerja Merek Perusahaan Yang Terdaftar di Bursa Efek Teheran.Jurnal Penelitian
Studi Internasional, 15,55–68.
Charlesdkk. Jurnal Inovasi dan Kewirausahaan (2015) 4:4 Halaman 21 dari 22

Hansen, GS, & Wernerfelt, B. (2007). Determinan Kinerja Perusahaan: Kepentingan Relatif Ekonomi dan
Faktor Organisasi.Jurnal Manajemen Strategis, 10(5), 399–411. Tersedia di http://www.jstor.org. Hill, CWL, &
Gareth, RJ. (2008).Manajemen strategis: pendekatan terpadu (edisi ke-8). AS: Houghton Mifflin Co. Hill, CWL, &
Gareth, RJ. (2012a).Esensi manajemen strategis.AS: Cengage Belajar.
Hill, CWL, & Gareth, RJ. (2012b).Esensi manajemen strategis (edisi ke-3). Boston: Cengage Belajar. Hofer, WC &
Schendel, D. (1978).Perumusan Strategi: Konsep Analitis,Pub Barat.Perusahaan,Amazon.com Huang X (2011).
Pengambilan keputusan strategis di UKM Cina. Tersedia Penerbitan Emerald Group: http://www.
emeraldinsight.com/case_studies.htm
Irungu, IK. (2011). Adopsi praktik manajemen strategis formal di antara usaha kecil dan menengah di dalam
Kabupaten Mombasa di Kenya. http://erepository.uonbi.ac.ke:8080/handle/123456789/4374
Jiang Q (2009). Manajemen strategis di UKM Asia Timur: studi kasus UKM di Cina dan Indonesia (tidak dipublikasikan
Tesis Master di bidang Administrasi Bisnis, Universitas Jönköping, Juni 2009)
Johnson, G, Whittington, R, & Scholes, K. (2011).Mengeksplorasi strategi perusahaan (edisi ke-9). Inggris: Prentice Hall. Karlan, D,
& Valdivia, M. (2011). Mengajar Kewirausahaan: Dampak Pelatihan Bisnis Terhadap Klien Keuangan Mikro dan
Institusi (Mei 2011).Tinjauan Ekonomi dan Statistik, 93(2), 510–527.
Kiruja M (2011). Praktik manajemen strategis pada usaha kecil dan menengah di Kariobangi Light Industries,
Nairobi. http://erepository.uonbi.ac.ke:8080/xmlui/handle/123456789/14462
Kraus, S, Reiche, SB, Reschke, CH, & (2007).Implikasi perencanaan strategis di UKM untuk kewirausahaan internasional
penelitian dan praktek. Dalam M Terziovski (Ed.), Memberi energi manajemen melalui inovasi dan kewirausahaan:
penelitian dan praktik Eropa (hlm. 110–127). London: Routledge.
Leitner, KH. (2007).Memberi energi manajemen melalui inovasi dan kewirausahaan: penelitian dan praktik Eropa.
London, hlm. 110–127: Routledge..
Lumpkin, GT, & Dess, GG. (2006). Pengaruh kesederhanaan pada hubungan strategi-kinerja: sebuah catatan.Jurnal dari
Studi Manajemen, 43(7), 1583–1604.
Martinez, JA. (2009). Kebijakan kewirausahaan dan kinerja serta pertumbuhan bisnis baru: berdasarkan analisis empiris
pada lingkungan dan perencanaan industri manufaktur.Pemerintah dan Kebijakan, 27(2), 195–215.
Mead D (1999). Memberi energi manajemen melalui inovasi dan kewirausahaan: penelitian dan praktik Eropa. Di K
Raja dan S. McGrath (Ed.),Perusahaan di Afrika antara kemiskinan dan pertumbuhan (hlm. 110–127). London: Penerbitan
Kelompok Teknologi Menengah.
Menzel, D, & Gunther, L. (2012).Strategi formal dan informal dalam UKM. Prosiding Simposium Internasional
tentang Metode Inovasi dan Manajemen Inovasi, Chemnitz, Jerman, 29-30 Maret 2012.
Mett, GA. (2011). Pengambilan keputusan dan pengembangan strategi di UKM: penyelidikan empiris tentang peran
adaptasi.Tinjauan Internasional Makalah Penelitian Bisnis, 7(6), 65–83.
Mintzberg, H, Ahlstrand, B, & Lampel, J. (1998).Strategi safari tur berpemandu melalui belantara manajemen strategis.
New York: Pers Bebas.
Mintzberg H. & Waters JA. (1985). Dari strategi, disengaja dan muncul.Jurnal Manajemen Strategis, 6(3), 257–272.
http://www.jstor.org/stable/2486186
Minzberg, H. (1978). Pola dalam perumusan strategi.Ilmu Manajemen,24(9), 935–948.
Monsicha, I, & Nantana, O. (2011). Pengaruh karakteristik organisasi pada kinerja agen perjalanan di Thailand.
Akademi Bisnis dan Ekonomi Internasional, 11(3), 65–91.
Moog, P, Mirabella, D, & Schlepphorst, S. (2011). Orientasi dan strategi pemilik dan dampaknya terhadap bisnis keluarga.
Jurnal Internasional Kewirausahaan dan Manajemen Inovasi, 13(1), 95-112.
Morrison, J. (2006).Lingkungan bisnis internasional: pasar global dan lokal di dunia yang terus berubah (edisi ke-2).
New York: Palgrave MacMillan.
Mugenda OM, Mugenda AG (2013). Metode penelitian, ACTS, Nairobi
Mutua, KJ. (2013). Tantangan operasional dalam pertumbuhan usaha kecil dan menengah di wilayah kisumu, Kenya,
Repositori Digital Universitas Nairobi: http://hdl.handle.net/11295/63363
Nagel, A. (1984). Mengorganisir untuk manajemen strategis.Perencanaan Jangka Panjang, 17(5), 71–78.
Obaidullah, AZM, & Alam, MS. (2011). Pengaruh Karakteristik Pengusaha dan Perusahaan Terhadap Keberhasilan Usaha Kecil
dan Usaha Menengah (UKM) di Bangladesh.Jurnal Internasional Bisnis dan Manajemen, 6(3), 289–299. Pearce, JA,
II, & Robinson, RB, Jr (2011).Manajemen strategis: perumusan strategi, implementasi, dan pengendalian
(edisi ke-12). Chicago, IL: RD Irwin, Inc.
Porter, EM. (1985).Keunggulan kompetitif: menciptakan dan mempertahankan kinerja yang unggul.New York: Pers
Bebas. Quinn, JB (1980).Strategi untuk perubahan: inkrementalisme logis.Burr Ridge: Richard D, Irwin.
Qureshi, MH. (2012). Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja Usaha Kecil Di Punjab-Pakistan: Analisis Berbasis Gender. antar-
Jurnal ciplinary Penelitian Kontemporer Dalam Bisnis, 4 (2). Republik
Kenya. (2007).Visi Kenya 2030.Nairobi: Percetakan Pemerintah.
Sarwoko, E., Surachman, A., & Hadiwidjojo, D. (2013). Karakteristik dan Kompetensi Kewirausahaan Sebagai Penentu
kinerja bisnis di UKM.IOSR Jurnal Bisnis dan Manajemen (IOSR-JBM) e-ISSN: 2278-487X, 7(3), 31–38. Siow, H, & Teng,
S. (2011).Kebijakan Pemerintah dan Faktor Kritis Keberhasilan Usaha Kecil di Singapura.Newcastle:
Penerbitan Cendekiawan Cambridge.
Tenai, JK, Bitok, JK, Cheruiyot, TK, & Maru, LC. (2009). Variabel Moderasi pada Strategi dan Daya Saing UKM untuk
Perdagangan Internasional: Sebuah Survei Pedagang Hortikultura di Daerah Perkotaan dan Peri-Perkotaan Kenya.Jurnal
Penelitian Bisnis dan Ekonomi Internasional, 8(12), 105–114. Institut Penelitian Akademik Clute, AS http://
journals.cluteonline.com. Tuli, F. (2012).Dasar pembedaan antara penelitian kualitatif dan kuantitatif dalam ilmu sosial: refleksi atas
perspektif ontologis, epistemologis, dan metodologis.Kabupaten tepi sungai: Sage.
Verreynne, M. (2006). Proses pembuatan strategi dan kinerja perusahaan di perusahaan kecil.Jurnal Manajemen &
Organisasi, 12,209–222.
Verreynne, M, Meyer, D (2007). Pemodelan Peran Pembuatan Strategi Intrapreneurial dalam Kinerja Perusahaan Kecil. Di GT
Lumpkin, Jerome A, Katz (Eds.),Proses Strategis Kewirausahaan (Kemajuan dalam Kewirausahaan, Kemunculan dan Pertumbuhan
Perusahaan, Volume 10) (hal.103-130). Emerald Group Publishing Terbatas.
Charlesdkk. Jurnal Inovasi dan Kewirausahaan (2015) 4:4 Halaman 22 dari 22

Wang, C, & Walker, EA. (2012). Menjelaskan kurangnya perencanaan strategis di UKM: pentingnya motivasi pemilik.
Janice Redmond International Journal of Organizational Behavior, 12(1), 1–16. Yamane, T. (1967).Teori
pengambilan sampel dasar.AS: Prentice-Hall, Universitas Michigan. Dana Pengembangan Usaha Muda.
(2012).Laporan Status (2007–2012).Nairobi: Pers Pemerintah.
Zainol FA, Ayadurai S (2011). Orientasi kewirausahaan dan kinerja perusahaan: peran ciri-ciri kepribadian dalam bahasa Melayu
perusahaan keluarga di Malaysia.Jurnal Internasional Bisnis dan Ilmu Sosial, 2(1)

Kirimkan naskah Anda ke jurnal

dan dapatkan manfaat dari:

7Pengiriman online yang nyaman 7

Tinjauan sejawat yang ketat

7Publikasi langsung tentang penerimaan 7Akses

terbuka: artikel tersedia secara online secara gratis

7Visibilitas tinggi di dalam lapangan 7

Mempertahankan hak cipta artikel Anda

Kirimkan naskah Anda berikutnya di7springeropen.com