MAKALAH

MANAJEMEN

DOSEN PEMBIMBING
Drs M.Irianto,MM

DISUSUN OLEH KELMPOK 4

Uswatun Hasanah (043759798)
Nana Agustina (043760982)
Ludvina Lala Dinar Honara (043760097)

Program studi S1 Akutansi

Fakultas Ekonomi
Universitas Terbuka
Way Tuba
2022
 KATA PENGANTAR
Dengan memanjatkan puji syukur ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa yang
telah melimpahkan rahmat-nya maka pada hari ini makalah yang berjudul
“KEPEMIMPINAN DAN PENGENDALIAN” dapat diselesaikan.
Secara garis besar makalah ini terdiri dari lima bab yaitu: mengenai
Kepemimpinan, Kepemimpinan Strategik, Pengendalian, Pengendalian Keuangan,
dan Manajemen Rantai Nilai dan Manajemen Oprasi.
Penyusun mengucapkan terima kasih kepada berbagi pihak yang telah
mendukung peyusunan makalah ini . oleh karena itu, saran dari berbagi pihak sangat
diharapkan demi kemajuan selanjutnya.

Way tuba, 13 November 2022

Penyusun
 DAFTAR ISI
Kata pengantar ..........................................................................................................i
Datar isi ................................................................................................................... ii

BAB 1 PENDAHULUAN
1. Latar belakang ............................................................................. 2
2. Rumusan masalah ....................................................................... 2
3. Tujuan ......................................................................................... 2
BAB ll PEMBAHASAN
A. MENDEFINISIKAN KEPEMIMPIAN ............................................................ 4
1. Pengertian kepemimpinan ....................................................................... 4
2. Sumber-sumber kekuasaan ..................................................................... 4
B. TEORI BAKAT ................................................................................................ 5
C. TEORI PERILAKU .......................................................................................... 5
1. Kisi-kisi manajeral .................................................................................. 6
2. Teori kepemimpinan ............................................................................... 6
D. TEORI SITUASI ............................................................................................... 6
E. TEORI-TEORI KEPEMIMPINAN KONTOPORER ...................................... 7
KB.2 ........................................................................................................................ 7
A. PENGERTIAN DAN DINAMIS KEPEMIMPINAN STRATEGIK ............ 7
1. Pengertian kepemimpinan strategik ........................................................ 7
2. Tingkat kepemimpinan ........................................................................... 8
B.FUNGSI DARI KEPEMIMPINAN STRATEGIK................................................ 8
C. MENGGAMBARKAN STRATEGIK.................................................................. 9
MODUL 9 ................................................................................................................10
A. ARTI PENGENDALIAN ..............................................................................10
1. Pengertian pengendalian .....................................................................10
B. PENTINGNYA PENGENDALIAN .............................................................11
C. DRAJAT PENGENDALIAN ........................................................................ 11
D. TIPE-TIPE PEGENDALIAN ........................................................................12
E. MENDISEN SISTEM PENGENDALAN ................................................... 12

1
 F. METODE-METODE PENGENDALIAN ....................................................14
1.pengertian pengawasan non kuantitatif ............................................12
2.Pengertian pengawasan kuantitatif ...................................................14
G. PENGAWASAN YANG EFEKTIF ...................................................................15
H. PERLAWANAN TERHADAP PENGENDALIAN ..........................................16

KB.2 ......................................................................................................................... 17
A. LAPORAN KEUANGAN ............................................................................. 17
1. Pengertian neraca ..........................................................................17
2. Pengertian laba rugi .......................................................................17
3. Pengertian laporan aliran kas .........................................................18
B. ANALISIS LAPORAN KEUANGAN ...........................................................19
C. PENGANGGARAN ........................................................................................19
D. PEMERIKSAAN KEUANGAN (AUDIT).....................................................21
KB.3 ......................................................................................................................... 22
A. MANAJMEN RANTAI NILAI (VALUE CHAIN MANAGEMENT) ..........22
1. Pengertian managemet rantai nilai .................................................22
2. Strategi managemet rantai nilai......................................................23
B. SISTEM MANAJEMEN OPRASI .................................................................. 23
C. MANAJEMEN KUALITAS ............................................................................24
D. MANAJEMEN PRODUKTIVITAS ................................................................ 24
E. MENGGNAKAN SISTEM OPRASI .............................................................. 24
BAB lll PENUTUP .................................................................................................25
KESIMPULAN.......................................................................................................25

2
 BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Kepemimpinan dalam konteks politik sering kali ditandi oleh
kemampuan pemimpin untuk menggali factor yang umum secara masyarakat
dan manfaaatkan faktor tersebut untuk menggerakan orang . manajer bias
menugaskan karyawan pertama di bagian keuangan, sementara karyawan
yang kedua di bagian pemasaran. Masing- masing karyawan bisa
berkontribusi dengan cara masing-masing. Teori situasional berargumen
bahwa kepemimpinan efektif akan tergantung dari situsi. Beberapa teori
kontemporer adalah kepemimpinan transformasioanal, piskoanalisis, dan
kepemimpian romantis.
B. Rumusan Masalah
1. Pengertian dari kepemimpinan
2. Teori bakat dalam kepemimpinan
3. Teori perilaku dalam kepemimpinan
4. Pengertian dari kepemimpinan strategik
5. Tingkatakan kepemimpinan
6. Pengertian pengendalian
7. Derajat pengendalian
8. Tipe-tipe pengendalian
9. Mendesain sistem pengendalian
10.Metode-metode pengendalian atau pengawasan
C. Tujuan.
1. Untuk Mengetahui Pengertian dari kepemimpinan
2. Untuk Mengetahui Teori bakat dalam kepemimpinan
3. Untuk Mengetahui Teori perilaku dalam kepemimpinan
4. Untuk Mengetahui Pengertian dari kepemimpinan strategik
5. Untuk Mengetahui Tingkatakan kepemimpinan
6. Untuk Mengetahui Pengertian pengendalian
7. Untuk Mengetahui Derajat pengendalian
8. Untuk Mengetahui Tipe-tipe pengendalian
9. Untuk Mengetahui Mendesain sistem pengendalian
10.Untuk Mengetahui Metode-metode pengendalian atau pengawasan
MODUL8
KB. 1

A. Mendefinisikan Kepemimpinan
Secara mu, kepeminpina dapat diartikan sebagai proses mengarahkan dan
memengaruhi aktivitas-aktivitas tgas dari orang-orang daam kelompok.
Kepemimpinan berarti melibatkan orang lain, yaitu bawaha atau karyawan yang
akan dipimpin . Kepeminmpinan juga melibatkan pembagian kekuasaan (power)
berikut ini sumber-sumber kekuasaan:
1. Kekuasaaan balasan (Reward Power). Kekuasaan ini datang dari kemampuan
seseorang memberikan balaan kepada orang lain yang melakukan pekerjaan
tertentu .
2. Kekuasaan Paksaan (Ccercive Power). Kekuasaan ini datang dari kemampuan
seseorang menghukum orang lain jika orang tersebut tidak mengerjakan
sesuatu. Kekuasaan ini merupakan sisi negative dari kekuasaan balasan.
3. Kekuasaan Legilimasi (Legitimate Power). Kekuasaan ini dating jika
seseorang mempunyai “hak” atau secara hokum “diperbolekan” memegaruhi
orang lain dalam wilayah tertentu.
4. Kekuatan Reperensi (Reperensi Power). Kekuasaan ini dating karena
seseorang atau satu kelompok. Ingin meniru atau mengidentifikasi dirinya
sebagai orang tertentu. Kekuasaaan ini tergantung diri ini prestise dan
kekuasaan ini tergantung dari nilai prestise dan kekurangan bawahan / orang
yang ingin meniru modelnya.
5. Kekuasaan kepakaran (Expert Power) Kekuasaan ini dating dari kepakaraan
atau keahlian seseorang. Orang tertentu dipercaya mempunyai keahlian dalam
bidang tertentu dan dapat memegaruhi orang lain yang tidak mempunyai
keahlian dibidang tersebut.
Sumber-sumber kekuasaan tersebut merupakan kekuasaan potansioal. Pemilikan
terhadap sumber tersebut tidak secara otomatis membuat bawahan mengerjakan
sesuatu yang spesipik. Ada faktor lain yang memegaruhi prilaku seseorangmanjer
biasanya mempunyai kelima sumber kekuasan tersebut sampai tingkatan tertentu.

2
Manjer secara umum mempunyai keahlian yang lebih tinggi dibandingkan
bawahanya. Manajer dapet juga mempunyai kekuasaan referensi yang mendorong
bawahan ingn meniru perilaku manajer, meskipunkekuasaan yang terakhir ini
barangkali tidak sebesar kekuasaan sebelumya.
Pemimpin biasanya dikaitkan dengan orang yang mempunyai semangat yang tinggi,
khrisma yang tinggi dan kemampna memotivasi orang lain yng sangat tinggi teori-
teori yang membahas kepemimpinan dapat dirangkum kedalam 3 macam : 1) teori
bakat, 2) teori perilaku, 3) teori situasi.

B. Teori Bakat
Teori Bakat berusaha menyidentifikasi karakter iskik pribadi dari seseorang
pemimpin. Tidak hanya itu, teori ini juga ingin melihat karakterstik- karakteristik
apa yang membedkan pemipmin yang efektif dengan pemimpin yang tidak efektif .
Pandangan semacam ini mengasumsika bahawa pemimpin mempunyai
sifat/karakteristik yag terbawa sejak lahir. Teori ini esuai dengan pandangan bahwa
pemimpin tersebut dilahrikan , bahkan dipelajari/dianjurkan.
C. Teori Perilaku
Teori perilaku kepemimpinan memfokuskan pada perilaku apa yang dipunyai
oleh pemimpin, yang membedakan dirinya dipunyai oleh pemimpin, yang
membedakan dirinya dari non pemimpin fungs pemimpin mencakup 2 hal : 1)
berkaitan dengan tugas – tugas, 2) Berkaitan dengan kehidupan social.

1. Teori Tannenbaum dan warren H stmidt. Gaya kepemimpinan dapat

dijelaskan melalui dua titik ekstrim, yaitu focus pada atasan (pemimpin) dan
fokus pada bawahan.
2. Studi Ohio Stake Universitiy . Penelikian diohio stake university melihat
efektivitas kepemimpinan melalui dua vartikal yang disebut F sebagai : 1)
Strukture Inifiatif, 2)perhatian
3. Studi The University Of Michigan. Studi ini dipelopori oleh Rensis Likert,
menggunakan dua variable, variable yang dipakai sbb. a) Fokus pada
produksi dan, b) fokus pada karyawan.
Secara rinci, gaya kepemimpinan yang diajukan oleh likert dikelompokan
kedalam 4 sistem

3
 a. Sistem 1: Otoriket – Eksploikatif
b. Sistem 2 : (Benevolent – Authorikatif)
c. Sistem 3: konsulkativ
d. Sistem 4: Parkisipatif
4. kisi-kisi manajeral (urid)
kisi-kisi manajemen yang dikembangkan oleh Robet Blake dan jane moukon
(1964) bertujuan untk mendorong manjaer ager mempunyai konsultasi
kepemimpian yaitu orientasi tugas atau karyawan sekaligus.
D. Teori situasi
Pendapatan Situasional dalam teori kepemimpinan mencakup bebrapa factor
: 1)pekerjaan, 2) pengharapan dan perilaku teman sekerja 3) sifat atau katakteristik
pengharapan dan perilaku karyawan , 4) berdaya kebijakan sanaaan organisasi :
1. Model Kepemimpinan Hersey dan Blanchard (1969)
Membuat model kepemimpinan dimana efektivitas kepemimpinan tergantung
dari kesiapan bawhan.
2. Model Fiedler
Fred E Fiedler membuat : model Kepemimpinan situasioanal yang lain. Fiedler
menjelasakan tiga dimensi kritis yang mejelaskan situasi kepemimpinan yang
efektif. Dngan ketiga dimensi tersebut fiedler mengembangkn teori
kepemimpinannya sbb:
1) Kekuasaan posisi
2) Struktur pekerjaan
3) Hubunga antara pemimpin-bawahan.
3. Teori Jalur-Tujun (Path-Goal Therory) . Teori ini diformulasikan oleh martim
G.Evans (1970) dan Roet House (1971) Mengatakan bahwa motivasi
seseorang tergantung dari harapan mengenai balasan (rewerd) Dan kekuatan
(valnce)daya Tarik balasan tersebut.
Tugas manajer adalah menjelasakan balasan apa yang akan diperoleh karyawan dan
cara (sarana) yang dapat ditemph oleh karyawan tersebut agar dapet memperoleh
balasan yang dijanjikn tersebut.
4
Perilaku pemimpin dapet dikategorikan kedalam 4 kelompok berikut:
a. Kepemimpinan yang suportif
b. Kepemimpinan yang partisipasi
c. Kepemimpinan yang instrumental
d. Kepemimpinan yang beriontasi pada pencapaian prestasi
4. Model Vrom- yettan dan Vroom-jago mengkritik
teori path goal karena gagal memperhitngkan situasi dimana keterlibatan bahwa
diperlukan model tersebut pertama kali dikembangkan oleh Victor Vroom dan
Philip Yetton, yang kemudian diperbaiki dan diperluas pada tahun 1988 oleh Vromm
and Arthur G,jago (1989)
E. Teori-teori Kepemimpina kontemporer
1. Kepemimpinan Transformasi atau karismatik pemimpin ini memotivasi
bawahan untuk mengerjakan lebih dari yang diharapkan semula dengan
meninkatkan rasa pentingnya bawahan dari nilai pentingnya pekerjaan.
2. Teori kepemimpinan Psikonalisis. Menurut Sigmund Fread, seseorang
berperilaku karna ingin memenuhi kebutuhan bawah sadarnya kebutuhan
tersebut bahkan tidak disadari oleh yang bersangkutan.
3. Teori Kepemimpinan Romantis. Menurut teori ini, pemimpin ada Karen ada
pengikutnya, para pengikut ini mengembangkan pandangan “romantic”
(ideal) mengenai adanya seorang pemimpin yang dapat membant mereka
mencapai tujuanya tau memperbaiki hidup mereka.
KB.2
Kepemimpinan Strategis
A. Pengertian Dan Dinamis Kepemimpinan Stategi
1. Pengetian Kepemimpinan Strtgik.
Kepemimpinan stategik bias didefinisikan sebagai kemampuan seseorang
untuk mengantisifasi, melihat masa depan, menjaga fleksibilitas, berfikir strategis,
bekerja dengan oran lai, untuk memulai daya saing
2.Tingkat Kepemimpinan.

5
Ket:
• Pemimpin stratgik bias seperti jendral dalam bahasa militer
• Pemimpin oprsional bias sebagai colonel dalam militer
• Pemimpin kelompok memimpi kelompok terdiri sejumlah idividen

3. Mengapa Kepemimpinan Strategi diperlukan.

a. Tingkat perubahan semakin cepat
b. Ketidakpastian semakin tinggi
c. Tingkat ambigu semakin tinggi
d. Permasalhan semakin kompleks
4. Karakteristik dari kepemimpinan strategic
a. Cakupan yang luas
b. Dampak yang lebih lama
c. Sering kali melibatkan perubahan organisasional yang signifikan.
B. Fungsi Dari Kepemimpinan Strategik
1. Perencanaan
a. Analisis kondii saat ini
Analisi SWOT (strength, weknes, opportunitg and Threcat) atau
analisis kekuatan, kelemahan, kesempatan, dan tantangan bias
dilakukan.
b. Perumusan visi dan misi
visi yang ideal mempunyai beberapa karakteristik :
1) Menjangkau organisasi yang luas
2) Mendorong perubahan agar
3) Mendorong keyakinan dan harapan
4) Mengarahkan tujuan dan perjalanan untuk mencapai tersebut

6
 misi yang menggambarka tujua dan alas an mengpa suatu perusahaan
berdiri:
C. Menggambarkan strategis
strategis bisnis adalah stetegis yang ditujukan untuk meningkatkan daya
saing perusahaan stratgeis kepemimpinan adalah pilihan tipe kepemimpinan
dan kemampun sumber daya untk menjalankan strategis bisnis secara efektif.
2. Pelaksanaan
a. Mencapai tugas bersama
b. Memotivasi dan mengembangkan individu
c. Membangun dan mejjaga kelompok
3. Evaluasi Kepemimpinan Strategis
a. Kurang focus
b. Strategis dan taktik yang kurang efekrif
c. Pandangan yang sempit

7
 MODUL 9
Pengendalian
A. ARTI PENGENDALIAN
Pengendalian diperlukan untuk memastikan bhwa kegiatan berjala
ssuai dengan yang direncanakan. Pengendalian yang baik memerlukan
perencanaan-perencanaan yang baik memerlukan pengendalian. Jadi, ada
hbungan khusus atara perencanaan dengan pengendalin, meskipun
sebenarnya pengendalian jga berhubungan erat dengan fungsi-fungsi
manajemen lainnya.
Pengendalian mnajemen adalah usaha sistematik untuk menetapkan
standar presentasi yang sesungguhnya dengan standar presentasi,menentukan
apakah terjadi penyimpangan dan mengukur apakah penyimpangan itu berarti
(signifikan), dan melakukan perbaikan yang diperlukan untuk memastikan
bahwa semua standar daya perusahaan digunakan dengan cara yang efektif
dan efisien untuk mencapai tujuan perusahaan:
1. Adanya standar presentasi.
2. Adanya usaha pembandingan hasil yang di peroleh dengan rencana .
3. Menentukan apakah terjadi penyimpangan atau tidak.
4. Melakukan perbaikan.
keempat langkah tersebut secara umum bertujuan untuk membawa
perusahaan mendekati tujuannya dengan cara yang efektif dan efisien.
Proses diatas mencakup empat hal berikut:
1. Menetapkan standar dan metode pengukurannya. Sedapat mungkin standar
yang ditetapkan dapat dirumuskan dengan kata-kata yang jelas dan dapat
diukur.
2. Standar yang jelas mudah diperoleh pada perusahaan matufuktur temperature
yang ideal untuk suatu mesin, misalnya 20 sampai 40 derajat celcius mudah
diukur
3. Melakukan pengukuran presentsi adalah melakukan pegukuran presentasi
merupakan kegiatan yang dlakukan berulang-ulang trgantung situasinya
frekuensi pengukuran presentasi akan tergantung pada situasi yang dihadapi.

8
 Untuk pengecekan kapasitas mesin produksi yang kecil barangkali dapat
dilakukan setiap hari. Sementara untuk pengecekan tujuan yang sifatnya
jangka panjang barangkali dapat dilakukan setiap dua atau tiga tahun sekali.
4. Membandingkan apakah presentasi yang dicapai sesuai dengan standarnya.
Merupakan langkah yang paling mudah. Langkah yang lebih kompleks telah
dilakukan pada dua langkah pertamadi atas jika persentasinya yang dicapai
melebihi standar yang telah ditentukan, berarti segala ssuatu berjalan lancer.
tindakan perbaikan barangkali tidak diperlukan kalaupun diperlakukan, paling
hanya perbaikan yang tidak besar.
5. Melakukan perbaikan-perbaikan yang diperlukan. Tindakan perbaikan dapat
melibatkan beberapa aktivitas sekaligus meliputi perubahan cara kerja atau
juga perubhan standar prestasi ang telah diterapkan.
Pengendalian merupakan proses yang berulang-ulang dan dinamis.

B. PENTINGNYA PENGNDALIAN
Berikut ini beberapa situasi yang membuat pengendalian terasa menjadi
semakin penting.
1. perubahan.
2. Kompleksitas.
3. Kesalahan.
pengendalian dalam situasi di atas memungkinkan organisasi
mengkoordinasikan semua kegiatan yang ada dalam organisasi sehingga
organisasi dapat menghasilkan nilai tambah yang lebih besar dalam kualitas
yang lebih baik.
C. DERAJAT PENGENDALIAN
kata pengendalian kadang – kadang mempunyai kesan negatif, yaitu
pengendalian membatasi aktivitas seseorangyang diawasi.
derajat pengendalian yang harus ditentukan. Derajat yang optimum
tersebut adalah sedemikian rupa sehingga kreativitas dn motivasi organisasi
muncul, tetapi dilain pihak koordinasi dalam organisasi dapat dilakukan. Hasil
keseluruhan adalah organisasi bergerak mendekati tujuannya. Derajat

9
 pengendalian yang optium akan berbeda dari suatu organisasi ke organisasi
lainya.

D.TIPE – TIPE PENGENDALIAN

1. Pengawasan pendahuluan (feedforward control atau steering control)
Pegawasan ini didesain untuk menditeksi penyimpangan dari standar tertentu
dan memungkinkan perbaikan dilakukan sebelum seluruh tahan kegiatan tertentu
diselesaikan.
Pegawasan semacam ini merupakan pegawasan yang cukup agresif.
Perubahan – perubahan yang mungkin terjadi dan membuat realisasi rencana
terhambat akan selalu diantisipasi. pengendalian semacam ini sering juga di sebut
sebagai steering control karna pengendalian ini dapat diumpamakan seperti
orang mengendarai mobil.
2. Pengendalian Concurrent (yes/no)
Tipe pengendalian ini dilakukan selama kegiatan masih berulang. Tipe ini
merupakan pengendalian dimana suatu kegiatan akan terus dilanjutkan atau tidak
apabila ada persetujuan atau ada kondisi tertentu yang harus dipenuhi.
3. Pengendalian Umpan Balik (Post-Action Control)
Pengendalian ini megevaluasi hasil – hasil yang telah terjadi setelah suatu
kegiatan selesai. Penyebab –penyebab penyimpangan ditentukan kemudian
peyebab – peyebab tersebut dapet digunakanuntuk perencanaan pada masa
mendatang untuk kegitan serupa.
pengendalian umpan balik kadang – kadang diperlukan untuk tujuan laian,
misalnya untuk tujuan penentuan bonus dan memotivasi keryawan.

E. MENDISEN SISTEM PENGENDLIAN

Sistem pengendalian yang baik memerlukan akursi dan kecepatan informasi
sehingga penyimpangan – penyimpangan yang terjadai dapet dideteksi sedini
mungkin untuk itu diperlukan system informasi manajemen yang efisiendan
efeltif.
1. Prestasi kunci (key performance area)

10
 Prestasi kunci merupakan bagian dari organisasi atau unit organisasi
yang harus berfungsi efektif apabila organisasi atau unti secara keseluruhan
akan berjalan sukses. Jika bagian ini berjalan dngn baik maka secara
keseluruhan organisasi dapet diharapan berjalan lacar, dan sebaliknya.
Demikian bagian ini mempunyai pernanan penting untuk kelancaran
organisasi. Bebrapa contoh prstasi kunci untuk bebrapa fungsi organisasi
dapet dilihat berikut ini:

11
2. Titik Pengendalian Strategis
melalui titik pengendalian strategis, manajer dapet memperoleh informasi
jalannya perusahaan tanpa harus mengamati semua lapisan perusahaan. Dengan cara
ini itu jumlah informasi dan upaya pengumpulan informasi dapat dihemet dengan
cukup siginifikan.
F. METODE – METODE PENGAWASAN
dikelompokan kedalam dua bagian :
1. Pengawasan Nonkuantitatif
Pengawasan nonkuatitatif tidak melibatkan angka – angka dan dapat digunakan
untuk mengawasi prestasi organisasi secara keseluruh. Teknik – teknik yang sering
digunaka sebagai berikut:
a. Pengamatan (pengendalian dengan observasi).pengamtan ditujuka
untuk mengendalikan kegiatan atau produk yang dapet diobservasi.
b. Inspeksi teratur dan langsung. Inspeksi teratur dilkukan secara
periodek dengan mengamati kegiatan atau produk yang dapet di
observasi.
c. Laporan lisan dan tertulis. Laporan lisan atau tertulis dapat menyajikan
informasi yang dibutuhkan dengan cepat disertai dengan feedback dari
bawahan dengan relative lebih cepat.
d. evaluasi pelaksanaan
e. Diskusi antara manajer dengan bawahan tentang pelaksaan suatu
kegiatan. Cara ini dapet menjadi alat pengendalian karna masalah yang
mungkin ada dapet didiagnosa dan dipecahkn bersama.
f. Management by Excetion (MBE). Dilakukn dengan memperhtikan
perbedaaan yang signifikan antar rencana dan realisasi.teknik tersebut
didasarkan pada prinsip pengecualian. Prinsip tersebut mengatakan
bahwa bawahaan mengajarkan semua kegiatan rutin, sementara
manajer hanya mengerjakan kegiataan tidak rutin.
2. Pengawasan kuantitatif
pengawasan kuantitatif melibatkan angka-angka untuk menilai suatu
presentasi beberapa teknik yang dapet dipakai dalam pengawasan kuantitatif sebgai
berikut:
12
a. anggaran d. analis rasio
b. audit e. beberapa gambar dan teknik perencanaan seperti gambar Gant
(Gant chari)
c. analis PERT (program evaluation and review technique ) dan CPM
(Critical path)
G. PENGAWASAN YANG EFEKTIF

1. Disesuaikan dengan rencana dan struktur organisasi. Sistem pengendalian yang

baik ditujuka untuk memastikan apakah hasil yang diperoleh sesuai dengan
yangdirencanakan. Dengan demikian, pengendalian harus mengikuti rencana yang
akan dimonitor.
2. Disesuaikan denga manajer. Pengendalian yang baik juga harus sesuai dengan
karakteristik manajer yang mengawasi atau diawasi. Pengendalian ditujukan untuk
memperbaiki kekurangan – kekurangan yang ada. Dengan demikian, pengendalian
harus menghasilkan informasi yang bias dimengerti. Pada kebanyakan situasi manjer
akan lebih suka membaca informasi dalam bentuk Gambar atau grafk.
3. Ekonomis, sistem pengendalin harus memperhitungkan biaa yang dikeluarakan.
Manfaat yang diperoleh dari system pengendalian harus lebih tinggi dibandingkan
dengan biaya yang dikeluarkan .perusahaan yang kecil tidak perlu menerapka
system pengendalian yang kompleks yang di pakai untuk perusahaan besar.
4. Akurat informasi yang akurat diperlukan untuk pengendalian yang baik, informasi
yang tidak akurat bisa merusak pengendalian atau menimbulkan masalah baru.
Karena itu, system informasi yang baik diperlukan untuk mendukung pengendalian
yang baik.
5. Tepat waktu. Informasi harus datang pada tepa, Apabila informs tersebut
datangnya terlambat,informasi tersebut tidak akan bermnfaat banyak untuk
perbaikan pada masa mendatang.
6. Fleksibel . Lingkungan bisnis saat ini tidak ada lagi yang stabl selamanya. Sistem
pengendalian yng baik juga harus memperhitungkan kemungkinan – kemungkinan
perubahan. Dengan demikian, system pengendalian yang fleksibel harus berangkat
dari rencana yang feksibel.
7. Objektif dan bias dipahami, system pengendalin yang baik harus jelas dan
objektif . Kejelasan membuat anggota organisasi tahu apayang harsu dilakukan
objektivitas memuat presentasi individu bias dibandingkan dengan kriteria yang

13
jelas, dengan demikian, perasaan dri perlukan secata adil bias lebih mudah diperoleh
dibandingkan apabila kriteria yang subjektif yang dipergunakan. Tetapi
sebjektivitas bukannya melepas sama sekali dari system pengendalian. Sebjektivitas
terutama diperlukan untuk mengkomodasi perubaha – perubahan seperti yang
digambarkan pda unsur fleksibilits di atas.
8. Mengarahkan pada perbaika . system pengendalin yang baik harus bisa
menghasilkan informasi yang mengarah pada perbaikan. Informasi tersebut harus
sampai pada pihak yang bertanggungjawab, yang diharapka bias memperbaiki
kekurangan yang ada.
9. Memfokuskan pada titik strategis. system pengendalin yang baik seharusnya
memfokuskan pada titik strategis di mana kemungkinan penyimpangan terjadi
cukup besar atau penyimpangan yang terjadi akan mengakibatkan kerugian yang
besar. Pengendalian yang baik juga harus memfokuskan pada bagian yang bias
dikendalikan oleh organisasi.

H. PERLAWANAN TERHADAP PEGENDALIAN

1. Alasan Perlawanan
Beberapa alasan yang meyenbabkan system pengendalian ditolak sebagai
berikut :
a. Pengendalian yang berlebihan (overcontrol). Kadang – kadang organisasi
khususnya pengendalian terhadap perilaku sehari-hari anggota organisasi
b. Fokus yang tidak tepat, system pngendalian yang mempunyai fokus yang
salah bias mengakibatkan perlawanan terhadap system tersebut, di samping
tujuan organisasi yang tidak tercapai.
c. Balasan positif untuk ketidakefisienan suatu system pengendalian barang kali
mempunyai system insenteif yang “salah” ketidakefisienan justru “dihargai”
d. Pertanggungjawaban . Pertangungjawaban memperjelas siap yang harus
bertanggung jawab terhadap kealahan atau prestasi tertentu. Sistem
pengendalian cukup baik. Manajer akan mengetahui apakah seorang

14
 bertanggung jawab terhadap suatu penyimpangan dan siap yang harus
bertanggung jawab
2. Mengatasi Perlawanan Terhadap Pengendalian
a. Menciptakan system pengendalian yang efektif.
b. Mendorong partisipasi
c. Menggunaka MBO
d. Menggunaka system cek silang

Kegiatan Belajar 2
Pengendaliaan keuangan
Pengendaliaan keuangan merupakan pengendalian yang penting bagai manajer
karena laporan keuangan menyajikan ringkasan kegiatan organisasi pada masa lalu
kREN tidak perlu mengetahui kegiatan operasional organisasi.
A. LAPORAN KEUANGAN
secara umum ada tiga lapran keuanga yaitu:
1) Neraca
Neraca digunakan untuk menggambarkan kondisi keuangan suatu organisasi,
Neraca dapat digambarkan sebagai suatu potret kondisi keuangan organisasi pada
suatu waktu tertentu (snapshot), yang meliputi aktiva atau asset (sumber daya)
organisasi dan klaim (liabilities) atau aset tersebut. Klaim merupakan sember dana,
sementara asset merupakan bukti bagaimana sember dana tersebut
digunakan.Persamaan neraca ditunjukan sebagai berikut: Aset = hutang + Modal
Saham
2) Laporan Laba Rugi

15
 Laporan Laba Rugi meringkasakan hasil dari kegiatan perusahaan selama
periode tertentu. Lapora ini sering dipandang sebagai laporan yang paling penting
dalam laporan tahunan, kegiatan perusahan selama periode tertentu mencakup
aktivitas rutin atau oprasional , disamping aktivitas yang sifatnya tidak rutin dan
jarag muncul.aktivitas tersebut perlu dilaporkan agar pmbaca laporan keungan
memperoleh informasi yang relevan.
Secara umum sumbangan laoran rugi – laba dalam hal penyampaian informasi
dapat ditingkatkan apabila laporan keuangan berikut:
a) Memberikan informasi mengenai prestasi oprasional perusahaan dan
terpisahn dari aspek lain yang berkaitan dengan perusahaan.
b) Menyajikan hasil dari aktivitas atau kejadian tertentu yang berarti, untuk
memprediksi jumlah, waktu (timing), dan ketidakpastian aliran kas dan
pendapatan pada masa mendatang.
c) Memberikan informasai yang bermanfaat untuk menilai profitabilitas suatu
perusahaan.
d) Memberikan umpan balik ke pemakai laporan keuangan sebagai evaluasi
prodiksi terhadap pendapatan dan komponenenya.
e) Memberikan informasi untuk membantu menaksir biaya yang dikeluarkan
untukmenjaga kemampuan oprasional perusahaan.
f) Menyajikan informasi mengenai seberapa efektif manajemen telah
melakukan kewajiban yan berkaitan dengan penggunaan sumber daya
ekonomi perusahaan.
3. Laporan Aliran Kas
Laporan aliran kas dimaksudkan untuk mengisi gap (kekosongan) semacam
itu. Tujuan laporan aliran kas adalah memberikan informasi mengenai penerimaan,
dan pembayraan kas perusahaan selama periode tertentu. Tujuan lain laporan aliran
kas adalahmemberikan informasi mengenai efek kas darai kegiatan investasi,
pendanaan, dan operasi perusahaan selama periode tertentu.
Laporan aliran kas diharapkan mampu memberikan informasi mengenai
likuiditas perusahaan, fleksibilitas keuangaan perusahaan, dan kemampuan
oprasional perusahaan. Laporan aliran kas, apabila digabungkan bersama laporan
keuangaan lainya akan membantu menganalisis:

16
a) Kemampuan perusahan menghasilkan aliran kas masa mendatang yang
positif.
b) Kemampuan perusahaan memenuhi kewajiban dan membayar dividen.
c) Kebutuhan perusahaan akan dana eksternal.
d) Alasan terjadinya perbedaan antra laba bersih perusahaan dengan penerimaan
dan pengeluaraan kasnya.
e) Aspek kas dan nonkas transaksi investasi dan pendaan selama periode
tertentu.
B. ANALISIS LAPORAN KEUANGAN
1. Analisis Rasio
Analisis rasio keuangan mempunyai tujuan menghilangkan bias ukuran
semacam itu dalam evaluasi prestasi keuangan organisasi. Ada lima kelompok
analisis keuangan berikut
a) Rasio likuiditas
b) Rasio solvabilitas
c) Rasio aktivitas
d) Rasio profitabilitas
e) Rasio pasar
2. Perbandingan dalam analisis keuangan
karena itu prestasi organisasi perlu dibandingankan dengan standar
tertentu. Salah satu standar yang dipakai adalah rata – rata industry, yaitu
organisasi bergerakan dibidang produksi makanan, rata-rata industry dihitung
dengan merata-tara angka dalam industry untuk setiap rasio yag dianalisis,
industry dalam hal ini mempunyai pengertian yang lebih umum, yaitu usaha (
bukan manufaktur)

C. PENGANGGARA
Penganggrana adalah proses perencanaan aktivitas jangka waktu
tertentu yang dinyatakn dengan angka – angka, anggaran denga demikian
merpaka perencanaan yang dinyatakan dalam angka. Anggaran dapat
ditetapkan baik untuk organisasi secara keseluruhan, untuk departemen, atau
untuk bagian –bagian tertentu. Jangka waktu anggaran biasaya satu tahun,
meskipun kadang – kadag dipecah ke dalam satuan waktu yang lebih pendek.
Anggaran sering kali dinyatakan dalam satuan moneter.

17
1. Pengendalian Anggaran dan Pusat Pertanggungjawaban
Sistem pengendalian yan baik harus mampu mengidentifikasikan pihak
–pihak yang bertanggung jawab. Suatu bagian organisasi dapat dikelompokan
menjadi beberapa pusat pertangungjawaban: pusat pendapatan (revnue
center) pusat biaya (cost center) pusat keuntungan (profit center)dan pusat
investasi (investment center) manajer bertangung jawab terhadap aktivitas
yang dilakukan bagianya dan manjer tersebut dievaluasi berdasarkan jenis
pertanggungjwaban tersebut.
2. Tipe Anggaran
dapat dikelompokan kedalam anggaran operasional dan anggaran
keuangan. Anggaran oprasional merupakan rencana kegiatan oprasi
organisasi, biasaynya melibatka unit satuan bahan dan angka biaya, anggara
keuangan merupakan rencana detail pengguanaan dana dan sumberdaya.
3. Anggara Fleksibel dan Anggaran Tetap
Ada tiga jenisbiaya yang harus diperhitungkan sebagai berikut
a. Biaya tetap, biaya yang tidak terpengaruh oleh kegiatan atau volume produksi
perusahaan
b. Biaya variable, biaya yang berubah secaravproporsional sesuai dengan
kegiatan perusahaan
c. Biaya semi-verbal biaya yang berubahn sesuai dengan kegiatan perusahaan
tetapi perubahaan tersebut tidak proporsional.
4. Anggaran Berbasis Nol (Zero-Base Budgeting)
zero-base budgeting berbeda dengan pendekatan yang biasa. Anggaran
ini dimulai dari situasi nol setiap tahun, seolah-oleh baru pertama kali
membuat anggaran. Kemudaian setiap aktivitas yang masuk ke dalam anggran
tersebut harus “dijustifikasi” atau diberikan pembenaran. Zero-base
budgeting dipelopori oleh texs instruments pada tahunan 1970-an dan
kemudian digunakan oleh presiden Jimmy Carter untuk pemerintahaan pusat.
Ada tiga langkah dalam metode anggaran tersebut:
a. Memecahkan kegiata ke dalam paket keputusan, yang merupakan kegiatan
dengan manfaat dan baiayanya apabila aktivitas tersebut disetujui atau tidak.
b. Mengevaluasi aktivitas-aktivitas dan kemudian merangking aktivitas tersebut
berdasarkan sumbangannya terhadap organisasi.
c. Mengalokasikan sumberdaya berdasarkan rangking manfaat.
Zero-Base Budgeting bermanfaat untuk memkasa manajer
mengevaluasi manfaat suatu aktovitas, mengevaluasi prioritas, dan sebagai
hasilnya membuat angaran lebih efisien. Tetapi penganggaran semacam itu

18
 membuat tugas administrative menjadi besar dan manjer cendrung
meningkatkan nilai pentingnya aktivitas untk menjaminperolehan dana.
Kelemahan tersebut Zero-Base Budgeting tidak banyak lagi digunakan
disbanding pada masa lalu.
5. Proses Peganggaran
dapat dimulai dari atas lalu di teruskan kebawah atau sebaliknya, dari
awal yang kemudian diterusakn ke atas. Pendekatan yang terakhir mulai
popular dan semakin banyak digunakan karena mempunyai bebrapa manfaat.
Pertama, manajer bawah mengetahui situasi oprasional dengan lebih baik,
kedua motivasi dapat lebihmeningkat dengan pebdekatan tersebut, ketiga,
semangat kerja akan semakin tinggi
6. Beberapa perilaku fungsioanl dan Disfungsional dari Anggaran
Beberap efek fungsional tersebut sebagi berikut:
a. Meningkatkan motivasi dan semangat kerja
b. Mengingkatkan koordinasi organisasi
c. Dapat digunakan sebagi signal pengalaman
d. Membantu belajar dari penglaman
e. Alokasi sumber daya dapat ditingkatkan
f. Meningkatkan komunikasi
g. Menolong manajer tinkat bawah mengetahui posisinya dalam organisasi.
h. Membantu orang baru melihat ke mana orgnisasi bergerak
i. Sebagai alat evaluasi
efek disfungsioalkan anggaran sebagai berikut:
a. Perspsi yang berbeda dari anggran anggota organisasi terhadap anggaran
b. Komunikasi dan umpan balik dapat mengakibatkan ketidakpuasan
c. Anggran dapat mendorong motivasi yang “salah”
d. Jika tujuan yang inggin dicapai tercapai tinggi, anggota organisai akan merasa
frustasi.

D. PEMERIKSAAN KEUANGGAN (AUDIT)

1. Pemeriksaan Keuangan Ekternal
merupakan proses verivfikasi pencatatan keuangan (laporam
keuangan) untuk menetukan apakah lporan keuangan sudah disusun sesuai
dengan prinsip-prinsip akutansi yang berlaku umum (generally accepeted
accounting principles)
2. Pemeriksaan keuanggan Internal

19
 dilakukan oleh akutansi internal dengan tujuan menjamin sumber daya
organisasi digunakan dengan efektif. Pemeriksaan keuanggan internal
membanntu manajemen mengevaluasi efisiensi organisasi serta mengevalusi
pelaporan keuangan perusahan.
3. Perbedaan antara Akutansi Internal dan Eksternal

Kegiatan Belajar 3
Manajemen Rantai Nilai
dan Manajemen Operasi.

KB.3
Manajemen Rantai Nilai dan Manajemen oprasi

A. MANAJEMEN RANTAI NILAI (VALUE CHAIN

MANAGEMENT)
1. PengertianManajemen Rantai Nilai
Manajemen rantai nilai bias didefinisikan sebagai suatu pross untek
mengelola aktivitas-aktivitas di sepanjang rantai nilai yang akan ditawarkan
kepada kosumen. Perhatikan bahwa tujuan akhir dari proses terseut adalah
consume, konsumen yang akan menentukan apakah manfaat yang kita
tawarkan tersebut bernlai atau tidak.
manajemen rantai nilai lebih luas dibandingkan dengan manajemen
rantai pasokan (supply chain management). Manajemen rantai pasokan
berorientasi internal, yaitu mengefisiensi aliran bahan baku ke perusahaan.
Manajemen rantai nilai berorientasi, yaitu bagamana mengefisiensikan
pencintaan nilai, yang dimulai dari aliran bahanbaku ke perusahaan, proses

20
 transformasi dalam perusahaan, dan mengalirka produk atau jasa ke
konsumen, manajemen rantai pasokan mempunyai tujuan efisiensi,
sedangkan manajemen rantai nilai mempunyai tujuan efektivitas.
2. Strategi meningkatkan Efektivitas Manajemen Rantai Nilai
Manajemen rantai nilai bias ditingkatkan efektivitasnya melalui
beberapa hal dari sisi individu dan organisasi. Pada dassarya manajemen
rantai nilai bias ditngkatkan efektivitas dengan pola kerja yang mendorong
koordinasi dan kolaborasi. Untuk mendoron koordinasi dan kolaborasi
diperlukan sikap dan perilaku yang terbka, diperlukan dukungsn organisasi
seperti,dukungan dari manajemen puncak, sistem kompensansi yang
mendukung, teknologi yang busa mendorong budaya dan perilaku berbagi.
a. Perspektif individual
b. Perspektif organisasi
c. Hambatan
Ada beberapa hambatan yang bias menghalangi pencapaian efektivitas
manajemen rantai nilai. Beberapa individu mungkin mempunyai keengganan
untuk melakukan koordinasi dan berbaga karea beberapa alas an, misalnya
perbedaan budaya, perbedaan bahasa.
B. SISTEM MANAJEMEN OPERASI
1. Model Manajemen Oprasi
2. Operasi pada Produksi Barang dan Jasa
diterapka aik untuk roduk Mupu jasaOrganisasi produk/manufuktuf
manghasilkan barang-barang yang mempunyai bentuk fisik, seperti
mobil,komputer, dan sebgainya.

21
 organisasi jasa menghasilkan produk yang tidak mempunyai bentk
fisuk, yang lebih dikenal sebagi jasa.

C.MANAJEMEN KUALITAS
1. Konsep kualitas

2. Pengendalian Kualitas Tradisonal

memfokuskan pada identifikasi kesalahan, bukannya mencegah
kesalahan, dua teknik yang pokok

22
a. Prosedur pengendalian prosess ( prosess-control procedure)
peosedur ini menentukan apakah suatu proses ada dalam kendali,
denganmengkur outpt dan membandingkannya dengan standar yang telah
ditetapkan
b. Prosedur sampling penerimaan ( acceptance- sampling procedure)
prosedurini melakukan pengetesan terhada sampel produk akhir untuk
menentkan apakah produk secara kseluruhan dapat di teria atau tidak.
3. Manajemen Kualitas Total ( Total Quality Managemet)
Menurut juran, kualitas adalah kesuaian untuk penggunaan (fitness for
use), di mana kualitas mengacu pada kemampuan memuaskan kebutuhan
konsumen yang sebenernya, dengan demikian manajer dan karyawan dapet
memfokuskan pada hal yang sebenarnya. Komponene manajemen kualitas
a. Komitmen strategis
b. Keterlibatan karyawan
c. Teknologi
d. Bahan
e. Metode
D. MANAJEMEN PRODUKTIVITAS
1. Definisi dan Arti Penting
Produktivitas merupakan ukuran efisiensi ekonomis aktivitas orgaisasi dalam
menggunakan sumber dayaya untuk memproduksi barang atau jasa.
Produktivitas dapat dihitung pada tingkat yang berbeda-beda organisasi
secara keseluruhan dapertemen, atau divisi. Produktivitas didefiisikan melalui
formula berikut ini:
Produktivitas = Output/input

Untuk memperoleh pandangan yang lebih tajam, manajer dan

menghitung prodktivitas factor pasrsial (partial factor productivity) , dimana
iput terdiri darai kategori input tertetu, sebagai contoh, produktivitas tenaga
kerja dapat dihitung sebagai berikut:
Produktivitas= Output/ Biaya tenaga kerja
2. Meingkatkan Produktivitas
a. Meningkatkan Operasi
dapat dilakukan dengan meningkatkan riset dan pengembangan.
Melalui riset dan pengembangan, organisasi dapet menghasilkan ide produk
baru maupun metode-metode operasi yang lebih baik.
b. Meningkatkan ketertiban karyawan
23
 adalah meningkatkan ketertiban karyawan. Ketertiban meningkatkan
komitmen dan semangat kerja. Ketertiban juga menjadi dasar pengendalian
kealitas total. Ketertiban yang tinggi dapat dilakukan dengan memberi
memberi otonomi yang lebih besar dalam pelksanaan kerja, kerjasama formal
yang baik antara manajemen dengan serikat kerja, atau cara lainya.
E. MENGGUNAKAN SISTEM OPERASI
1. Pengendalian
tugas manajer adalah membuat sistem tersebut oprasional. Perencanaan
produksi, penjadwalan yang lebih rinci, dan tingkat persediaan yang optimal
dapet ditentukan.
2. Manajemen Pembelian (purchasing)
Pembeliaan berkaitan dengan pembeliaan bahan dan sumber daya yang
diperlukan untuk memproduksi suatu barang. Perusahaa besar biasanya
mempunyai departemen pembelian sendiri yang bertugas mengkoordinasi dan
melakukan pembeliaan.
3. Persediaan (Inventory)
Secara umum ada tiga jenis persediaan: Persediaan bahan mentah,
persediaan produk dalam proses, dan persediaan akhir.

24
 BAB III
PENUTUP

KESIMPULAN
Berdasarkan data yang disebutkan, penulis dapat menyimpulkan beberapa
hal, yaitu:
 Kepemimpinan strategik adalah kepemimpinan yang bertujuan
membangundaya saing perusahaan.
 Kepemimpinan strategic memerlukan langkah-langkah sebagi berikut,
1)perencanaan, 2)pelaksanaan (implemasi), da 3) evaluasi
 Implementasi kepemimpinan srearegik merupakan proses paling
penting sekaligus paling sulit.
 Sumber daya dalam organisasi harus dikerahkan untuk mendukung
pelaksanaan kepemimpinan strategic.
 Kegagalan membangun kepemimpinan strategik yang efektif bisa
berakibat fatal.
 Rantai nilai adalah kegiatan-kegiatan yang dilakukan oleh perusahaan
yang bermuarapada nilai (manfaat) yang ditawarkan kepada
konsumen .
 Manajemen rantai nilai adalah manajemen untuk kegiatan-kegiatan
tersebut.
 Kegiatan pendukung mencakup infrastuktur perusahaan,manajemen
sumber daya manusia,pegemban teknologi, dan procurement.

25
26