Organizational Behavior A Practical Problem Solving Approach Second Edition 9781259732645 1259732649 9781260083316 126008331 617 657.en - Id

15
Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.com
ORGANISASI
RANCANGAN,
EFEKTIVITAS,
DAN INOVASI
Bagaimana Memahami Proses dan Hasil Utama Ini
Membantu Saya Sukses?
Topik Utama yang Akan Saya Pelajari dan Pertanyaan yang Harus
Saya Jawab
15.1 Yayasan sebuah Organisasi

PERTANYAAN UTAMA:Bagaimana pengetahuan tentang yayasan organisasi
dapat membantu saya dalam karir saya?
15.2 Desain organisasi

PERTANYAAN UTAMA:Apa tujuh cara dasar di mana organisasi
disusun, dan bagaimana struktur ini berhubungan dengan tujuan
organisasi?
15.3 Desain Kontingensi dan Penyelarasan Internal

PERTANYAAN UTAMA:Bagaimana saya dapat menggunakan pengetahuan tentang desain
organisasi kontingen dan penyelarasan internal untuk meningkatkan kepuasan dan
kinerja saya?
15.4 Menilai Efektivitas Organisasi

PERTANYAAN UTAMA:Apa pilihan cara untuk mengukur keefektifannya
memberitahu saya tentang sebuah organisasi?
15.5 Inovasi Organisasi

PERTANYAAN UTAMA:Bagaimana saya dapat mendukung upaya perusahaan saya untuk
berinovasi?
Kerangka Pengorganisasian yang ditunjukkan pada Gambar 15.1 merangkum apa yang akan
Anda pelajari dalam bab ini. Pengaruh pada proses kunci pada tingkat individu, kelompok,
dan organisasi adalah tiga faktor orang (sikap tentang lepas, orientasi tujuan dan kecocokan
PO) dan enam faktor situasi (struktur organisasi, budaya organisasi, iklim organisasi, visi dan
nilai organisasi, kontingensi faktor, dan desain kantor). Jumlah yang lebih besar dari faktor
situasi daripada orang yang mempengaruhi proses mengungkapkan bahwa faktor situasi
memainkan peran yang lebih penting dalam menjelaskan hasil OB yang dibahas dalam bab
ini. Namun, proses OB mempengaruhi hasil di ketiga tingkatan.
GAMBAR 15.1MENGORGANISASI KERANGKA UNTUK MEMAHAMI DAN MENERAPKAN OB
INPUT PROSES HASIL
Faktor Orang Tingkat Individu Tingkat Individu

• Sikap tentang freelance • Pengambilan keputusan • Kepuasan kerja
• Orientasi tujuan Tingkat Grup/Tim • Pertunjukan
• PO cocok • Postmortem kegagalan • Kreativitas
Faktor Situasi • Pengambilan keputusan Tingkat Grup/Tim
• Struktur organisasi • Komunikasi • Performa grup/tim
• Budaya organisasi Tingkat Organisasi • Inovasi
• Iklim organisasi • Pembelajaran organisasi Tingkat Organisasi
• Visi dan nilai organisasi • Kebijakan, praktik, dan prosedur • Akuntansi/keuangan
sumber daya manusia pertunjukan
• Faktor kontingensi • Komunikasi • Inovasi
• Lingkungan fisik • Kartu skor berimbang
• Peta strategi
• Sistem inovasi
© 2014 Angelo Kinicki dan Mel Fugate. Seluruh hak cipta. Dilarang memperbanyak tanpa izin dari penulis.
Kedua foto ini adalah representasi hebat tentang bagaimana desain dan inovasi organisasi telah berubah selama bertahun-
tahun. Foto pekerja di sebelah kiri menggambarkan departemen yang khas pada awal 1900-an. Perhatikan rangkaian meja linier
dan keseriusan orang bekerja. Jika Anda melihat ke arah tepi kiri foto ini, Anda akan melihat manajer di lorong mengawasi para
pekerja. Organisasi cenderung lebih terstruktur secara hierarkis dan lebih mengandalkan pengawasan manajerial. Sebaliknya,
kantor modern cenderung lebih terbuka, yang mendorong interaksi yang lebih spontan di antara rekan kerja. Penelitian
menunjukkan bahwa kreativitas dan inovasi ditingkatkan oleh interaksi spontan.
SUMBER: (kiri): Divisi Percetakan & Foto Perpustakaan Kongres [LCDIGhec29780]; (kanan): © Robert Daly/Getty Images
589
Menang di Tempat Kerja
Bekerja Secara Virtual Membutuhkan Persiapan Khusus
Kemajuan dalam jejaring sosial, konferensi video, penyimpanan cloud, untuk memulai hari Anda, triknya adalah tetap konsisten dalam rutinitas Anda
dan teknologi seluler telah memungkinkan lebih banyak karyawan untuk sehingga Anda memberi sinyal pada otak Anda bahwa sudah waktunya untuk
bekerja secara virtual. Apakah Anda bekerja untuk perusahaan seperti memulai hari kerja.”3
FlexJobs, yang memiliki 43 karyawan yang semuanya bekerja dari kantor 4.Tetapkan harapan dengan keluarga dan teman.Bicaralah
rumah, atau perusahaan yang lebih memilih karyawan datang ke kantor, dengan keluarga dan teman tentang kebutuhan Anda untuk
kemungkinan besar Anda akan melakukan sebagian pekerjaan Anda di meminimalkan gangguan saat bekerja dari rumah. Anda
luar kantor. Diperkirakan 3,7 juta karyawan, sekitar 2,8 persen dari perlu dibiarkan sendiri. Harus jelas bahwa bekerja dari
angkatan kerja, saat ini bekerja dari rumah sekitar 50 persen dari waktu. rumah tidak berarti Anda dapat menjawab pertanyaan
Lebih lanjut, sebuah survei nasional mengungkapkan bahwa 85 persen pribadi lebih dari jika Anda bekerja di kantor. Interupsi
generasi milenial, orang yang lahir antara tahun 1980 dan 2001, lebih harus diizinkan untuk masalah-masalah penting.
memilih untuk melakukan telecommuting secara penuh waktu.1
5.Tetapkan tujuan dan daftar tugas.Daftar hal-hal yang perlu Anda selesaikan
akan membantu Anda fokus pada pekerjaan dan menghindari gangguan
Mengapa Sulit Bekerja Secara Virtual? atau kecenderungan untuk menunda-nunda. Salah satu penulis Anda,
Meskipun Anda dapat bekerja hampir dari mana saja, sebagian besar Angelo Kinicki, bekerja secara virtual dan memulai setiap hari dengan
pekerjaan virtual dilakukan di rumah. Tiga isu utama membuat ini daftar prioritas yang harus diselesaikan.
menantang. Yang pertama adalah kebutuhan akan kontak pribadi 6.Berkomunikasi dengan orang-orang di jaringan profesional
dan interaksi sosial. Banyak dari kita menikmati kontak sosial dan Anda.Keluar dari akal pikiran. Komunikasi proaktif dengan
persahabatan yang datang dengan bekerja di kantor. Kedua, banyak jaringan Anda sangat penting jika Anda bekerja secara
orang mengalami kesulitan menciptakan batasan antara pekerjaan virtual. Ini jelas termasuk bos dan rekan kerja Anda, tetapi
dan kehidupan rumah mereka. Terakhir, dibutuhkan kedisiplinan juga pelanggan, vendor, dan kontak pribadi. Kami
untuk bekerja dari rumah. Tidak ada manajer atau kolega di sekitar menyarankan Anda berusaha untuk makan siang bersama
yang meminta Anda untuk menyelesaikan sesuatu. rekan kerja dan orang lain di jaringan Anda.
7.Dapatkan tingkat interaksi manusia yang diinginkan.Jadwalkan
Tips untuk Bekerja Secara Virtual
waktu untuk bertemu tatap muka dengan rekan kerja dan teman.
1.Pisahkan kehidupan kerja dari kehidupan rumah.Anda memerlukan Anda harus melakukan upaya khusus karena Anda
ruang khusus untuk bekerja, bebas dari kekacauan dan gangguan yang jauh dari kantor.
(seperti TV). Itu harus terasa seperti kantor, cukup terang, dan 8.Kenali diri Anda sebelum mengatakan ya.Bekerja secara virtual bukan
memungkinkan privasi. Seorang pakar menyarankan agar Anda untuk semua orang. Dibutuhkan motivasi diri, fleksibilitas, kecerdasan
”menetapkan pedoman 'jangan ganggu', jam kerja, waktu istirahat, emosional, dan kepekaan terhadap apa yang dibutuhkan orang lain.4Jika
dan kebijakan untuk menangani masalah pribadi . . . tidak mencuci Anda tidak memiliki keterampilan ini, mungkin lebih baik untuk
piring atau mencuci atau membuang sampah selama jam kerja. . . mengatakan tidak pada telecommuting.
perlakukan kantor rumah Anda seolah-olah itu adalah kantor 'nyata'
yang terletak di tempat lain.”2
2.Tetapkan jam kerja Anda.Terlalu banyak fleksibilitas dapat Ada Apa di Bab Ini
menyebabkan gangguan dan membuang-buang waktu. Bab kedua tentang OB makro ini menyoroti cara struktur dan
Berkomitmenlah pada jam-jam tertentu seolah-olah Anda akan pergi desain organisasi memengaruhi hasil tingkat organisasi. Kami
ke kantor. Jika tidak, Anda mungkin mendapati diri Anda menunda mulai dengan menjelajahi fondasi dasar sebuah organisasi dan
pekerjaan atau bekerja sepanjang waktu untuk menebusnya. kemudian meninjau tujuh cara dasar organisasi disusun.
3.Tetapkan dan pertahankan rutinitas pagi.Anda ingin rutinitas Selanjutnya, kami meninjau pendekatan kontingensi untuk desain
pagi Anda menempatkan Anda ke dalam pola pikir yang organisasi dan empat kriteria efektivitas dasar yang digunakan
produktif. Penulis bisnis Shannon Cyr merekomendasikan oleh organisasi. Kami menyimpulkan dengan mengeksplorasi
bahwa pekerja virtual harus “mandi, berpakaian, menyikat gigi, inovasi dan cara-cara di mana Anda dapat mengembangkannya.
merapikan tempat tidur, berolahraga, membuat kopi, sarapan,
atau bermeditasi. Terlepas dari apa yang Anda lakukan
590
15.1YAYASAN ORGANISASI
PERTANYAAN UTAMA
Bagaimana pengetahuan tentang yayasan organisasi dapat membantu saya
dalam karir saya?
GAMBAR YANG LEBIH BESAR
Apakah mereka mencari laba, nirlaba, atau saling menguntungkan, organisasi memiliki
beberapa karakteristik umum. Semakin baik Anda memahami dasar-dasar ini, semakin siap Anda
untuk tampil di tingkat organisasi mana pun. Anda akan menjelajahi kesamaan ini dan banyak
lagi, seperti perbedaan antara sistem tertutup dan terbuka dan cara organisasi dapat menjadi
organisasi pembelajar. Sebagai batu loncatan yang diperlukan untuk bab ini, kami secara resmi
mendefinisikan istilahorganisasi,memperjelas arti bagan organisasi, dan mengeksplorasi dua
perspektif sistem terbuka organisasi.
Apa itu Organisasi?

Dari perspektif desain, danorganisasiadalah "sistem kegiatan atau kekuatan yang dikoordinasikan
secara sadar dari dua orang atau lebih."5Sebelumnya dalam buku ini, pemahaman sehari-hari
berdiri organisasi cukup untuk diskusi kami. Tetapi definisi formal ini sangat
membantu sekarang karena frasa “terkoordinasi secara sadar” menggarisbawahi
pentingnya desain organisasi.
Terwujud dalamkoordinasi sadaraspek dari definisi ini adalah empat denominator
umum dari semua organisasi: koordinasi upaya, tujuan yang selaras, pembagian kerja,
dan hierarki otoritas.6
• Koordinasi upayadicapai melalui perumusan dan penegakan kebijakan,
aturan, dan regulasi.
• Tujuan yang selarasmulai dengan pengembangan rencana strategis seluruh perusahaan.
Tujuan strategis ini kemudian diturunkan ke seluruh organisasi sehingga karyawan
diselaraskan dalam mengejar tujuan bersama.
• Pembagian kerjaterjadi ketika tujuan bersama dikejar oleh individu yang melakukan
tugas terpisah tetapi terkait.
• Hirarki otoritas,juga disebut rantai komando, adalah mekanisme kontrol yang
didedikasikan untuk memastikan orang yang tepat melakukan hal yang benar pada waktu
yang tepat. Secara historis, para manajer telah mempertahankan integritas hierarki
wewenang dengan berpegang pada prinsip kesatuan komando.Itukesatuan komando
prinsipmenetapkan bahwa setiap karyawan harus melapor hanya kepada satu manajer.
Jika tidak, demikian argumennya, inefisiensi akan terjadi karena perintah yang
bertentangan dan kurangnya akuntabilitas pribadi. Seperti yang akan Anda pelajari dalam
bab ini, filosofi pengelolaan dan penataan organisasi ini telah digantikan oleh pendekatan
yang lebih dinamis.7
Ketika beroperasi bersama, empat faktor dasar—koordinasi upaya, tujuan yang selaras,
pembagian kerja, dan hierarki wewenang—memungkinkan sebuah organisasi untuk hidup
dan berfungsi.
Desain Organisasi, Efektivitas, dan InovasiBAB 15 591

Bagan Organisasi
Bagan organisasi adalah representasi grafis dari otoritas formal dan pembagian hubungan
kerja. Di dalam setiap kotak ada nama dan gelar dari pemegang posisi saat ini. Secara
informal, kita bisa memikirkanbagan organisasisebagai pohon keluarga. Namun, bagi para
ahli teori organisasi, bagan organisasi mengungkapkan lebih banyak lagi. Bagan organisasi
parsial pada Gambar 15.2 menunjukkan empat dimensi dasar struktur organisasi: (1) hierarki
wewenang (siapa melapor kepada siapa), (2) pembagian kerja, (3) rentang kendali, dan (4)
posisi lini dan staf .
Hirarki OtoritasSeperti yang diilustrasikan Gambar 15.2, sebuah organisasi memiliki struktur
atau rantai komando yang jelas. Bekerja dari bawah ke atas, 10 direktur melapor kepada dua
direktur eksekutif yang melapor kepada presiden yang melapor kepada chief executive officer.
Pada akhirnya, chief executive officer menjawab dewan direksi rumah sakit. Bagan pada Gambar
15.2 menunjukkan kesatuan perintah yang ketat di atas dan di bawah garis. Hirarki otoritas formal
juga menggambarkan jaringan komunikasi resmi dan berbicara banyak tentang kompensasi.
Penelitian menunjukkan bahwa perbedaan gaji antara lapisan yang berurutan cenderung
meningkat dari waktu ke waktu.8
Divisi Tenaga KerjaBagan organisasi sampel kami menunjukkan pembagian kerja yang ekstensif. Tepat
di bawah presiden rumah sakit, satu direktur eksekutif bertanggung jawab atas administrasi umum,
sementara yang lain bertanggung jawab atas urusan medis. Masing-masing dari dua spesialisasi ini
dibagi lagi, seperti yang ditunjukkan oleh lapisan posisi berikutnya. Pada setiap tingkat yang lebih rendah
berturut-turut dalam organisasi, pekerjaan menjadi lebih terspesialisasi.
GAMBAR 15.2 CONTOH BAGAN ORGANISASI UNTUK RUMAH SAKIT (KHUSUS TINGKAT EKSEKUTIF DAN
DIREKTUR)
Dewan
Direktur
Strategis
Ketua Pelaksana Hukum
Perencanaan
oh cer Nasihat
Penasihat
Penahanan Biaya
Presiden
staf
Eksekutif Eksekutif
Administratif Medis
Direktur Direktur
Direktur Direktur
Direktur
Direktur Direktur Nutrisi Rontgen dan Direktur Direktur Ketua
Manusia
Penerimaan Akuntansi dan makanan Laboratorium Operasi Farmasi Dokter
Sumber daya
Jasa Jasa
Direktur
Direktur
Sabar dan
rawat jalan
Publik
Jasa
Hubungan
592 BAGIAN 3Proses Organisasi

Rentang KontrolRentang kendalimenggambarkan jumlah orang yang melapor
langsung kepada manajer tertentu.Rentang kendali dapat berkisar dari sempit hingga lebar.
Misalnya, presiden pada Gambar 15.2 memiliki rentang kendali yang sempit dua. (Asisten staf
biasanya tidak termasuk dalam rentang kendali manajer.) Rentang kendali yang sempit cenderung
menciptakan organisasi yang "lebih tinggi" atau lebih hierarkis. Sebaliknya, rentang kendali yang
luas mengarah pada organisasi yang “datar”. Direktur administrasi eksekutif pada Gambar 15.2
memiliki rentang kendali yang lebih luas dari lima. Secara historis, rentang 7 hingga 10 orang
dianggap yang terbaik. Namun, baru-baru ini, restrukturisasi perusahaan dan peningkatan
teknologi komunikasi telah meningkatkan rentang kendali yang khas.9
Meskipun tidak ada konsensus mengenai rentang kendali yang optimal, manajer harus
mempertimbangkan empat faktor ketika menetapkan rentang kendali: ukuran organisasi, tingkat
keterampilan manajer, budaya organisasi, dan tanggung jawab manajerial. Mari kita pertimbangkan
masing-masing faktor ini.10
1.Ukuran organisasi.Organisasi yang lebih besar cenderung memiliki rentang kendali yang lebih sempit
dan lapisan organisasi yang lebih banyak, sedangkan organisasi yang lebih kecil memiliki rentang
kendali yang lebih luas. Biaya cenderung lebih tinggi dalam organisasi dengan rentang sempit
karena peningkatan biaya memiliki lebih banyak manajer. Komunikasi juga cenderung lebih lambat
dalam rentang yang sempit karena informasi harus melewati beberapa lapisan organisasi.
2.Tingkat keahlian.Tugas yang kompleks membutuhkan lebih banyak masukan manajerial, sehingga menunjukkan
rentang kendali yang sempit. Sebaliknya, tugas-tugas rutin tidak memerlukan banyak pengawasan, yang mengarah
pada penggunaan rentang kendali yang lebih luas.
3.Budaya organisasi.Rentang kendali yang sempit lebih mungkin terjadi pada perusahaan dengan
budaya hierarkis karena mereka berfokus pada integrasi internal dan stabilitas serta kontrol—ingat
Gambar 14.4. Sebaliknya, rentang kendali yang lebih luas lebih mungkin ditemukan di perusahaan
yang menginginkan fleksibilitas dan kebijaksanaan, budaya yang dicirikan sebagai klan atau
adhocracy. Rentang yang lebih luas juga melengkapi budaya yang menginginkan otonomi dan
partisipasi pekerja yang lebih besar.
4.Tanggung jawab manajerial.Eksekutif tingkat paling senior cenderung memiliki rentang kendali
yang lebih sempit daripada manajer menengah karena tanggung jawab mereka lebih luas
cakupannya dan lebih kompleks. Penting untuk mempertimbangkan luasnya tanggung jawab
seseorang ketika memutuskan rentang kendalinya.
Posisi Lini dan StafBagan organisasi pada Gambar 15.2 juga membedakan antara
posisi lini dan staf. Manajer lini seperti presiden, dua direktur eksekutif, dan berbagai
direktur menempati posisi pengambilan keputusan formal dalam rantai komando.
Posisi garis umumnya dihubungkan oleh garis padat pada bagan organisasi. Garis
putus-putus menunjukkan hubungan staf.karyawan staflakukan ulang latar belakang
mencari dan memberikan saran dan rekomendasi teknis kepada manajer lini mereka. Manajer lini
umumnya memiliki wewenang untuk membuat keputusan untuk unit mereka.Untuk
misalnya, spesialis pengendalian biaya dalam bagan organisasi sampel hanya memberi nasihat
kepada presiden tentang hal-hal yang relevan. Selain mengawasi pekerjaan asisten staf mereka
sendiri, mereka tidak memiliki wewenang lini atas anggota organisasi lainnya. Tren modern seperti
tim lintas fungsi dan struktur matriks, yang dibahas kemudian dalam bab ini, mengaburkan
perbedaan antara lini dan staf.
Perspektif Sistem Terbuka Organisasi

Untuk lebih memahami bagaimana model organisasi telah berkembang selama bertahun-tahun, kita
perlu mengetahui perbedaan antara sistem tertutup dan sistem terbuka. SEBUAHsistem tertutupadalah
entitas yang mandiri.Ia “tertutup” dengan lingkungan sekitarnya. Sebaliknya,membuka
sistemtergantung pada interaksi konstan dengan lingkungan untuk kelangsungan hidup.di-
perbedaan antara sistem tertutup dan terbuka adalah masalah derajat. Karena setiap sistem
duniawi sebagian tertutup dan sebagian terbuka, pertanyaan kuncinya adalah: Seberapa
besar peran lingkungan dalam berfungsinya sistem? Misalnya, jam bertenaga baterai adalah
sistem yang relatif tertutup. Setelah baterai dimasukkan, jam akan bekerja

fungsi pengatur waktu jam demi jam
sampai baterai mati. Tubuh manusia, di
sisi lain, adalah sistem yang sangat
terbuka karena membutuhkan pasokan
oksigen yang menopang kehidupan dari
lingkungan secara konstan. Nutrisi dan
air juga diimpor dari lingkungan. Sistem
terbuka mampu melakukan koreksi diri,
adaptasi, dan pertumbuhan, berkat
umpan balik dari lingkungan.
Pendekatan Whole Foods Market terhadap
pertumbuhan dan penjualan makanan organik
adalah contoh yang baik dari sistem terbuka. John
Mackey, salah satu pendiri dan co-CEO Whole Foods
Market, percaya bahwa industri ini dapat mengambil
manfaat dari pemikiran sistem. “Organik sudah basi.
Pedomannya melarang penggunaan pupuk dan
pestisida sintetis, yang merupakan hal yang baik,”
katanya. Tetapi mereka tidak mengatasi semua
masalah yang berkembang—mulai dari penggunaan
air yang berlebihan hingga perlakuan terhadap
Pasar Makanan Utuh memberi tekanan yang meningkat pada pertanian
buruh migran—yang dihadapi pertanian saat ini.
seperti ini untuk menghasilkan produk yang Ditumbuhkan Secara
Dan begitu petani disertifikasi sebagai organik,
Bertanggung Jawab. Pertanian organik selada hijau dan merah ini harus
Mackey percaya bahwa mereka hanya memiliki memenuhi standar Whole Foods jika ingin menjual produk ke perusahaan.
sedikit insentif untuk meningkatkan praktik mereka. Apakah menurut Anda adil untuk rantai seperti Whole Foods untuk
Mackey menyimpulkan, "Organik adalah sistem yang menciptakan standar tambahan yang meningkatkan biaya petani?
hebat, tetapi itu bukan solusi yang lengkap." Whole © Ingram Publishing RF
Foods memutuskan untuk mengambil sistem yang

lebih terbuka
pendekatan dengan menerapkan sistem baru yang disebut Responsibly Grown. Program ini mengukur
faktor-faktor seperti konservasi energi, pengurangan limbah, dan kesejahteraan buruh tani. Seperti yang
Anda bayangkan, banyak petani organik lokal marah dengan perubahan ini, mengklaim bahwa mereka
akan meningkatkan biaya mereka. Whole Foods telah membuat beberapa penyesuaian kecil pada
program berdasarkan umpan balik ini, tetapi Mackey tetap menggunakannya. Dia sangat yakin bahwa
pendekatan sistem terbuka lebih baik bagi konsumen dan planet ini.11
Secara historis, ahli teori manajemen meremehkan lingkungan karena mereka menggunakan
pemikiran sistem tertutup untuk menggolongkan organisasi sebagai mesin yang diminyaki dengan
baik atau unit militer yang sangat disiplin. Mereka percaya perencanaan dan kontrol yang ketat
akan menghilangkan ketidakpastian lingkungan. Tetapi pendekatan itu terbukti tidak realistis.
Menggambar di bidang teori sistem umum yang muncul selama tahun 1950-an, ahli teori
organisasi menyarankan model yang lebih dinamis untuk organisasi.12Model sistem terbuka yang
dihasilkan menyamakan organisasi dengan tubuh manusia. Dengan demikian, model pada Gambar
15.3 mengungkapkan organisasi menjadi organisme hidup yang mengubah input menjadi
berbagai output. (Perhatikan kesamaan dengan fitur Input, Proses, dan Hasil dari Kerangka
Pengorganisasian untuk Memahami dan Menerapkan OB.) Batas luar organisasi dapat ditembus.
Orang, informasi, modal, serta barang dan jasa bergerak bolak-balik melintasi batas ini.
Selain itu, masing-masing dari lima subsistem organisasi — tujuan dan nilai, teknis, psikososial,
struktural, dan manajerial — bergantung pada yang lain. Umpan balik tentang hal-hal seperti penjualan
dan kepuasan pelanggan memungkinkan organisasi untuk menyesuaikan diri dan bertahan meskipun
ada ketidakpastian dan perubahan. Akibatnya, organisasi itu hidup.
Organisasi Pembelajaran
Dalam beberapa tahun terakhir, ahli teori organisasi telah memperluas model sistem terbuka dengan
menambahkan "otak" ke "tubuh yang hidup." Organisasi dikatakan memiliki fungsi kognitif seperti manusia,
seperti kemampuan untuk memahami dan menafsirkan, memecahkan masalah, menyimpan informasi,

GAMBAR 15.3ORGANISASI SEBAGAI SISTEM TERBUKA
Organisasi
Subsistem
Tujuan dan
Teknis
Nilai
Masukan Manajerial Keluaran
Psikososial Struktural
SUMBER: Model ini disintesis dari Gambar 52 dan 53 di FE Kast dan JE Rosenzweig,Organisasi dan Manajemen:
Pendekatan Sistem dan Kontinjensi,edisi ke-4 (New York: McGrawHill, 1986), 112, 114.
dan belajar dari pengalaman. Kesadaran ini telah menyebabkan aliran penelitian yang meneliti
proses dimana organisasi belajar. Peter Senge, seorang profesor di Massachusetts Institute of
Technology, mempopulerkan istilahorganisasi pembelajarandalam buku terlarisnyaDisiplin Kelima.
Dia menggambarkan organisasi pembelajaran sebagai "sekelompok orang yang bekerja bersama
untuk secara kolektif meningkatkan kapasitas mereka untuk menciptakan hasil yang benar-benar
mereka pedulikan."13Interpretasi praktis dari ide-ide ini menghasilkan definisi berikut.
SEBUAHorganisasi pembelajaransecara proaktif menciptakan, memperoleh, dan mentransfer
pengetahuan dan mengubah perilakunya berdasarkan pengetahuan dan wawasan baru.14
Kami ingin memahami bagaimana organisasi belajar karena pembelajaran organisasi secara
positif terkait dengan kinerja dan inovasi organisasi, topik yang akan kita bahas nanti dalam bab
ini.15Para peneliti telah menunjukkan bahwa organisasi belajar dengan menggunakan lima
subproses independen (lihat Gambar 15.4): perolehan informasi, distribusi informasi, interpretasi
informasi, integrasi pengetahuan, dan memori organisasi.16Mari kita pertimbangkan bagaimana
proses ini bekerja.
GAMBAR 15.4PROSES PEMBELAJARAN ORGANISASI
Organisasi
Sedang belajar
Informasi Informasi Informasi Pengetahuan Organisasi

Akuisisi Distribusi Penafsiran Integrasi Penyimpanan

Langkah 1: Akuisisi Informasi
akuisisi informasi,juga dikenal sebagai
pemindaian,adalah "proses di mana
organisasi memperoleh informasi dari
sumber internal dan eksternal."17
Karena ini adalah langkah pertama pembelajaran,
organisasi harus membuka jaring yang luas dalam
perolehan informasi mereka. Misalnya, diskusi
tentang keberhasilan dan kegagalan masa lalu,
yang disebut postmortem, merupakan sumber
informasi yang penting.
Langkah 2: Distribusi Informasi

Distribusi informasiterdiri dari proses
Unit pemadam kebakaran ini harus mengandalkan pembelajaran organisasi untuk
atau sistem yang digunakan orang,
memadamkan api secara efektif. Itu harus bekerja sebagai tim sambil
kelompok, atau unit organisasi untuk
menyesuaikan dengan faktor-faktor seperti cuaca, suhu, dan luasnya api. Unit
berbagi informasi di antara mereka
pemadam kebakaran juga dikenal memiliki postmortem setelah kebakaran untuk
sendiri. Misalnya, Jill Nelson, pendiri Ruby
mendiskusikan pelajaran yang didapat.© Eric Schultz/The Huntsville Times/AP Foto
Receptionists, layanan penerimaan virtual
di Oregon, meminta karyawan untuk
mendiskusikan kesalahan mereka pada rapat staf mingguan. Nelson berkomentar, “Kami membahas
kesalahan dan apa yang dipelajari karyawan dari kesalahan tersebut. Berbagi informasi ini mengirimkan
pesan bahwa tidak apa-apa untuk membuat kesalahan kecil—selama Anda belajar darinya dan berbagi
pelajaran dengan orang lain.”18
Langkah 3: Interpretasi InformasiLangkah ini adalah tentang memahami informasi yang

diperoleh dan didistribusikan oleh organisasi. Dalam proses ini orang dipengaruhi oleh bias
persepsi yang dibahas dalam Bab 4 dan bias pengambilan keputusan yang ditinjau dalam
Bab 11.
Langkah 4: Integrasi PengetahuanIntegrasi pengetahuanterjadi ketika informasi dibagikan dan

diakumulasikan di berbagai bagian organisasi. Ini memberikan informasi yang lebih banyak dan lebih
baik untuk membuat keputusan. Langkah ini dapat dicapai dengan melakukan postmortem di mana
orang atau kelompok yang berbeda mempresentasikan ide-ide mereka tentang suatu peluang atau
masalah. Intinya adalah untuk mencari konsensus tentang apa arti informasi yang dipelajari.
Langkah 5: Memori OrganisasiPembelajaran tidak akan bertahan lama kecuali organisasi

menemukan metode untuk menyelamatkannya. Pengetahuan perlu dimasukkan ke dalam
beberapa jenis repositori atau memori organisasi jika akan digunakan di masa depan.
Memori organisasi bukanlah objek. Menurut tim ahli OB, ini adalah proses gabungan dari
"pengkodean, penyimpanan, dan pengambilan pelajaran dari sejarah organisasi, terlepas
dari pergantian personel."19
Apa yang Dapat Dilakukan untuk Meningkatkan Pembelajaran Organisasi?Kami memiliki tiga
rekomendasi untuk meningkatkan pembelajaran organisasi.
1. Perbaiki lima langkah yang baru saja dibahas. Anda dapat memulai dengan menggunakan survei untuk menilai sejauh
mana organisasi Anda telah mengikuti langkah-langkah ini. Penilaian Mandiri 15.1 dibuat agar Anda dapat
membuat penilaian ini pada perusahaan saat ini atau sebelumnya. Anda dapat menggunakan hasilnya untuk
menargetkan perubahan organisasi yang bertujuan untuk meningkatkan pembelajaran.
2. Sadarilah bahwa perilaku pemimpin, iklim organisasi, dan budaya organisasi mendorong pembelajaran
organisasi.20Jika pemimpin tidak mendukung visi dan budaya yang mempromosikan nilai
pembelajaran, itu tidak akan terjadi.
CONTOHMichael Molinaro, wakil presiden manajemen bakat di New York Life Insurance,
memahami kesimpulan ini. Dia mencatat bahwa perusahaan menumbuhkan iklim dan budaya
belajar dengan “mencoba membuat setiap momen tentang belajar, tentang membangun

niat untuk belajar dalam setiap interaksi, setiap hubungan, dan setiap kesempatan untuk memimpin.” Perusahaan
menggunakan survei karyawan dua kali setahun untuk menilai keberhasilannya dalam menciptakan iklim dan
budaya yang berorientasi pada pembelajaran.21
3. Kita semua bisa menjadi panutan untuk belajar dari kegagalan.Kegagalanterjadi ketika suatu aktivitas
gagal memberikan hasil atau hasil yang diharapkan.Sayangnya, kegagalan atau kesalahan
umumnya ditakuti dan dihukum, yang menciptakan lingkungan penghindaran risiko. Bill Gates, pendiri dan
mantan CEO di Microsoft, menyimpulkan, “Tidak apa-apa untuk merayakan kesuksesan, tetapi lebih penting
untuk memperhatikan pelajaran dari kegagalan. Bagaimana sebuah perusahaan menghadapi kesalahan
menunjukkan seberapa baik ia akan mengeluarkan ide dan bakat terbaik dari orang-orangnya, dan
seberapa efektif ia akan merespons perubahan.”22
PENILAIAN DIRI 15.1

Apakah Anda Bekerja untuk Organisasi Pembelajaran?
Harap bersiaplah untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan ini jika instruktur Anda telah
menetapkan SelfAssessment 15.1 di Connect.
1. Sejauh mana perusahaan merupakan organisasi pembelajar? Apakah Anda terkejut dengan
hasilnya?
2. Identifikasi tiga item yang menerima peringkat terendah. Mengusulkan solusi untuk
perbaikan pada ketiga bidang ini.
Saran dalam kotak Menerapkan OB memandu cara belajar dari kegagalan.
Menerapkan OB
Belajar dari Kegagalan
1.Melakukan postmortem.Luangkan waktu untuk merenungkan mengapa proyek gagal atau tujuan
tidak tercapai. Mulai dari awal dan pertimbangkan semua yang terjadi selama pengerjaan proyek.
Anda dapat menggunakan Kerangka Pengorganisasian untuk melakukan brainstorming potensi
penyebab kegagalan. Anda mungkin perlu mengumpulkan data selama proses ini. Pastikan untuk
merenungkan apa yang Anda pelajari mengenai masing-masing faktor ini: a. Pelanggan.
b. Visi, strategi, budaya, iklim, dan proses internal organisasi.

c. Anda sendiri dan mereka yang mengerjakan proyek tersebut.
d. Dinamika kelompok.
e. Kepemimpinan organisasi dan politik.23
2.Berbagi pembelajaran dengan orang lain.Nilai sebenarnya dari kegagalan datang dari berbagi pengalaman
kita dengan orang lain.24Ini adalah bentuk "berbagi praktik terbaik" di mana pengetahuan tentang apa yang
menyebabkan kegagalan mengidentifikasi praktik terbaik. Mengikuti saran ini juga menghilangkan stigma
kegagalan dan dapat mengurangi rasa takut kita terhadapnya.25Pelajaran ini sangat berharga karena
pertahanan diri dan ketakutan akan kegagalan merupakan hambatan besar bagi inovasi.26
3.Pertimbangkan orientasi tujuan Anda.Dalam Bab 6 kita mendefinisikan dua orientasi tujuan yang
mempengaruhi cara kita bekerja dan kemauan kita untuk belajar dari kegagalan. SEBUAHorientasi
tujuan kinerjaditujukan untuk menunjukkan kompetensi atau menghindari persepsi
ketidakmampuan. Orang dengan orientasi ini cenderung tidak mengambil risiko yang diperlukan
untuk inovasi. Sebaliknya,orientasi belajar atau penguasaanberfokus pada belajar dan berkembang.
Bagi mereka dengan orientasi ini, kegagalan hanyalah cara lain untuk belajar dan berkembang.
Karyawan harus mengadopsi lebih banyak orientasi tujuan pembelajaran jika mereka ingin
meningkatkan pembelajaran mereka dari kegagalan.27

15.2DESAIN ORGANISASI
PERTANYAAN UTAMA
Apa tujuh cara dasar di mana organisasi disusun, dan

bagaimana struktur ini berhubungan dengan tujuan
organisasi?
Desain atau struktur organisasi seperti sidik jari. Ini secara unik mengidentifikasi sebuah
organisasi dan memberikan informasi tentang bagaimana sesuatu bisa dilakukan. Anda akan
belajar tentang tujuh tipe dasar struktur organisasi, dan implikasinya bagi Anda di setiap tingkat
organisasi.
Desain organisasimenetapkan "struktur akuntabilitas dan tanggung jawab yang digunakan

untuk mengembangkan dan menerapkan strategi, dan praktik sumber daya manusia serta
informasi dan proses bisnis yang mengaktifkan struktur tersebut."28Umum
Ide di balik studi desain organisasi adalah bahwa organisasi lebih efektif atau sukses ketika
struktur mereka mendukung pelaksanaan strategi perusahaan. Ingatlah bahwa tidak ada satu
struktur terbaik untuk sebuah perusahaan. Perusahaan cenderung mengubah struktur sebagai
respons terhadap perubahan di pasar atau dalam tujuan strategis mereka. Pertimbangkan kasus
DuPont dan Dow Chemical.
CONTOHDuPont Co. dan Dow Chemical Co. memutuskan untuk bergabung menjadi perusahaan
baru—DowDuPont. Perusahaan hasil merger akan direstrukturisasi di sekitar tiga bisnis yang
berbeda. DowDuPont mengharapkan untuk mengurangi biaya sebesar $3 miliar setiap tahun
dengan menggunakan struktur tiga bagian berikut:29
• Sebuah perusahaan pertanian global, dengan pendapatan gabungan sebesar $19 miliar.
• Sebuah perusahaan ilmu material global, dengan pendapatan gabungan sebesar $51 miliar.
• Perusahaan yang didorong oleh teknologi dan inovasi yang berfokus pada produk khusus, dengan
pendapatan gabungan sebesar $13 miliar.30
Pengalaman konsultasi kami memberi tahu kami bahwa terlalu banyak perusahaan yang mencoba
melakukan perubahan struktural untuk memecahkan masalah kinerja. Misalnya, Sony melakukan restrukturisasi
sembilan kali antara 1994 dan 2009.31Survei McKinsey & Co. terhadap 1.890 eksekutif mendukung kesimpulan
serupa; hanya 8 persen yang mengalami hasil positif setelah melakukan perubahan struktural. Temuan ini juga
konsisten dengan studi 57 reorganisasi oleh perusahaan konsultan Bain & Co., yang menunjukkan bahwa
sebagian besar reorganisasi tidak berpengaruh, dan beberapa mengarah kelebih rendahpenampilan organisasi.
32
Bagian ini dan selanjutnya memberikan informasi tentang bagaimana manajer dapat meningkatkan
peluang mereka untuk memilih desain organisasi yang efektif. Informasi yang sama akan memungkinkan Anda
untuk lebih memahami struktur mana yang diadopsi oleh atasan Anda—dan bagaimana Anda dapat berfungsi
dan berkinerja lebih baik dalam struktur tersebut.
Kita mulai dengan meninjau tiga kategori besar struktur organisasi dan kemudian
beralih ke tujuh tipe dasar desain yang ditemukan di tempat kerja saat ini. Bagian berikut
kemudian mengidentifikasi kapan struktur ini mungkin paling efektif.33

TABEL 15.1KATEGORI DAN ERA DESAIN ORGANISASI
Kategori ZAMAN Fokus Jenis
1. Tradisional Pertengahan 1800-an sampai Mandiri di dalam • Fungsional

1970-an batasan organisasi • Divisi
• Matriks
2. Horisontal 1980-an Tim dan proses • Horisontal

berorientasi
3. Buka Sejak pertengahan 1990-an Dibuka di luar • Kosong

batasan organisasi • Modular
• Maya
SUMBER: N. Anand dan RL Daft, “Bagaimana Desain Organisasi yang Tepat?”Dinamika Organisasi,Juni 2007, 329–344.
Tiga Kategori
Dunia kita yang berubah berarti bisnis mengembangkan bentuk organisasi baru untuk menanggapi
peluang bisnis yang muncul. Profesor manajemen Richard L. Daft mendefinisikan tiga era yang masing-
masing menyumbangkan kategori organisasi dan fokusnya sendiri yang luas (lihat Tabel 15.1).
Desain TradisionalOrganisasi yang didefinisikan dengan pendekatan tradisional cenderung memiliki

struktur fungsional, divisi, dan/atau matriks. Masing-masing struktur ini bergantung pada hierarki vertikal
dan upaya untuk menentukan batasan departemen dan hubungan pelaporan yang jelas.
Angkatan Bersejarah:Industrialisasi, produksi massal, dan kapitalisasi terkait.

Pertengahan 1800-an hingga 1970-an.
Alasan:Dengan industrialisasi dan produksi massal, organisasi dapat

mencapai skala ekonomi yang besar dengan mengkhususkan penerapan tenaga kerja untuk
fungsi-fungsi khusus dan standar.
Desain HorisontalOrganisasi yang ditentukan oleh pendekatan horizontal bekerja keras untuk
meratakan hierarki dan mengatur orang-orang di sekitar segmen tertentu dari alur kerja. Struktur
horizontal, kadang-kadang disebut struktur tim atau proses, bergantung pada alur kerja horizontal
dan berusaha untuk menghilangkan batas-batas departemen dan hubungan pelaporan sebanyak
mungkin.
Angkatan Bersejarah:Meningkatnya kompleksitas dan siklus pengembangan yang semakin cepat

untuk produk baru. 1980-an.
Alasan:Pendekatan tradisional membagi pekerjaan menurut fungsi,

produk, dan pelanggan membuat frustrasi manajer yang ingin fokus menyatukan orang,
tanpa batasan internal yang memisahkan mereka. Jika Anda ingin orang-orang berbagi
pengetahuan, berkolaborasi, dan terus meningkatkan cara menyelesaikan sesuatu, desain
horizontal adalah pilihan yang baik.
Buka DesainOrganisasi yang didefinisikan oleh pendekatan terbuka cenderung memiliki struktur
berongga, modular, atau virtual. Masing-masing struktur ini bergantung pada pemanfaatan teknologi
dan fleksibilitas struktural untuk memaksimalkan nilai potensial melalui outsourcing dan kolaborasi
eksternal.
Angkatan Bersejarah:Peningkatan teknologi yang cepat (termasuk Internet dan

ponsel) dan kebangkitan negara berkembang (Cina dan India) dengan kumpulan pekerja terampil
yang bersedia bekerja dengan upah lebih rendah daripada di negara maju. Sejak pertengahan
1990-an.
Alasan:Desain terbuka membantu organisasi merespons pelanggan dengan lebih cepat dan
perubahan pasar. Mereka juga berpotensi mengurangi biaya dan meningkatkan inovasi.

Dasar pemikiran sistem terbuka mendorong Jack Welch, mantan CEO GE, untuk menciptakan
ketentuanorganisasi tanpa batas.SEBUAHorganisasi tanpa batasadalah salah satu di
mana "manajemen sebagian besar telah berhasil meruntuhkan hambatan antara
tingkat internal, fungsi pekerjaan, dan departemen, serta mengurangi hambatan
eksternal antara asosiasi [organisasi] dan mereka yang berbisnis dengannya."34Ini
jenis strukturnya cair dan fleksibel dan bergantung pada telecommuting antara orang-orang yang
tersebar secara geografis.35Ini paling sesuai untuk bisnis di industri atau lingkungan yang cepat
berubah.
Semua bentuk struktural yang diuraikan dalam Tabel 15.1 digunakan saat ini. Mari kita
pertimbangkan setiap desain dan contoh ilustratif.
Tujuh Jenis Struktur Organisasi

Tujuh jenis struktur organisasi berikut ini mencakup hampir semua organisasi. Kami memberikan
latar belakang sejarah, dengan contoh dan diagram skematik untuk masing-masing.
Struktur fungsionalSEBUAHstruktur fungsionalmengelompokkan orang menurut FUNGSIONAL

fungsi bisnis yang mereka lakukan, misalnya, manufaktur, pemasaran, STRUKTUR
keting, dan keuangan.Seorang manajer bertanggung jawab atas kinerja masing-masing Pekerjaan terorganisir
fungsi ini, dan karyawan cenderung mengidentifikasi secara kuat dengan fungsi khusus menjadi terpisah
mereka, seperti penjualan atau teknik. fungsi vertikal,
seperti keuangan,
CONTOHBagan organisasi yang sebelumnya ditunjukkan pada Gambar 15.2 mengilustrasikan penjualan, produksi,
struktur fungsional. Tanggung jawab di rumah sakit ini pertama-tama dibagi menjadi fungsi dan manusia
administratif dan medis, dan dalam setiap kategori, direktur bertanggung jawab untuk masing- sumber daya.
masing fungsi. Pengaturan ini menyatukan orang-orang yang ahli dalam kegiatan yang sama
F1 F2 F3 F4
atau serupa. Ketika sebuah perusahaan kecil tumbuh dan mempekerjakan lebih banyak pekerja
produksi, tenaga penjualan, dan staf akuntansi, biasanya mereka mengelompokkan mereka
dengan supervisor yang memahami fungsi mereka.
Beberapa organisasi telah menyimpulkan bahwa menggunakan struktur fungsional

membagi orang terlalu banyak, pada akhirnya menciptakan silo dalam organisasi. Ini
mengurangi sejauh mana karyawan berkolaborasi dan berbagi praktik terbaik di seluruh
fungsi.
Struktur DivisiDi sebuahstruktur divisi,karyawan dipisahkan ke dalam DIVISI

kelompok organisasi berdasarkan industri, produk atau layanan, STRUKTUR
pelanggan atau klien, atau wilayah geografis.Struktur divisi kadang- Pekerjaan terorganisir
kali disebut struktur produk atau pendekatan pusat laba. menjadi terpisah
divisi vertikal,
CONTOHGeneral Electric terdiri dari sembilan divisi bisnis utama: GE yang mungkin fokus
Power, GE Oil & Gas, GE Renewable Energy, GE Energy Connections, GE pada produk atau
Aviation, GE Healthcare, GE Transportation, GE Capital, dan GE Digital. Area jasa,

bisnis utama ini dibagi lagi menjadi divisi produk atau divisi geografis.36 pelanggan atau
Biasanya, dalam setiap divisi ia mempertahankan struktur fungsional klien, atau bahkan
internalnya sendiri. geografi.

D1 D2 D3 D4
Seperti halnya struktur fungsional, beberapa organisasi telah menyimpulkan bahwa
menggunakan struktur divisi juga dapat menciptakan silo di dalam organisasi.
Struktur matriksOrganisasi menggunakan struktur matriks ketika mereka membutuhkan keselarasan atau
kerja sama horizontal yang lebih kuat untuk memenuhi tujuan mereka. SEBUAHmatriks
strukturmenggabungkan struktur vertikal dengan horizontal yang sama kuatnya
hamparan.Rantai komando fungsional dan divisi membentuk kisi dengan dua perintah

struktur, yang satu ditunjukkan secara vertikal berdasarkan fungsi dan yang lainnya ditunjukkan secara MATRIKS
horizontal oleh lini produk, merek, kelompok pelanggan, atau wilayah geografis. STRUKTUR
Matriks dapat
CONTOHPembuat farmasi BristolMyers Squibb sangat berkomitmen pada struktur digunakan dengan
ini. Jane Luciano, wakil presiden pembelajaran global dan pengembangan organisasi, berbagai vertikal dan
mengatakan, “Kami memiliki matriks dengan segala cara yang dapat diatur, termasuk horisontal
secara geografis, fungsional, dan berdasarkan produk.” Perusahaan sangat senang elemen. Tampil
dengan struktur matriksnya. Luciano mencatat, “Matriks telah memungkinkan kami di sini ada empat
untuk meningkatkan dan mempromosikan keunggulan di sekitar kemampuan inti, fungsi yang berbeda
sehingga kami dapat sangat terarah dalam mengembangkan keahlian fungsional (F1, F2, dan seterusnya)
dalam disiplin ilmu tertentu, seperti keunggulan pemasaran, medis, SDM, atau saling terkait ke empat
keuangan.”37 lini produk (P1,
P2).
Struktur matriks juga dapat memberikan penyeimbang yang masuk akal di
F1 F2 F3 F4
antara para pemangku kepentingan yang penting, tetapi menerapkannya pada
suatu organisasi tidaklah mudah. Organisasi matriks dapat menjadi kompleks dan P1
membingungkan tanpa lapisan tambahan kolaborasi dan integrasi untuk P2
mengimplementasikan struktur secara efektif. Jay Galbraith, seorang ahli di bidang
P3
ini, mencatat bahwa struktur matriks sering gagal karena manajemen gagal
menciptakan perubahan yang saling melengkapi dan memperkuat sistem TI P4
organisasi, prosedur sumber daya manusia (penilaian kinerja, penghargaan, kriteria
seleksi), proses perencanaan dan penganggaran, budaya organisasi , proses internal,
dan sebagainya. Dia menyimpulkan, “Struktur organisasi tidak gagal; manajemen
gagal dalam implementasi.”38Jenis struktur ini semakin banyak digunakan oleh
perusahaan yang berekspansi ke pasar internasional.
HORISONTAL
Struktur HorisontalDi sebuahstruktur horisontal,tim atau STRUKTUR
kelompok kerja, baik sementara atau permanen, diciptakan untuk Beberapa tim fleksibel—T1–
meningkatkan kolaborasi dan mengerjakan proyek bersama. T4—berorganisasi sekitar
Pendekatan horizontal terhadap desain organisasi cenderung aliran atau proses kerja
berfokus pada proses kerja. Sebuah proses terdiri dari setiap tugas dan horizontal. Beberapa fungsi
tanggung jawab yang diperlukan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan, vertikal tetap ada, tetapi
seperti mengembangkan produk baru atau memenuhi pesanan diminimalkan.
pelanggan. Menyelesaikan proses memerlukan masukan dari orang-orang F1 F2 F3 F4
dalam fungsi yang berbeda, biasanya diatur ke dalam tim lintas fungsi
(dijelaskan dalam Bab 8). WL Gore & Associates adalah contoh yang baik
dari sebuah perusahaan yang telah berhasil menerapkan struktur ini (lihat T1 T2 T3 T4
OB di kotak Tindakan).
WF
OB beraksi
WL Gore & Associates Beroperasi dengan
Desain Horizontal
WL Gore adalah perusahaan berbasis teknologi yang berfokus pada inovasi produk. Ini
mengembangkan dan memproduksi produk yang memberikan kinerja yang sangat
andal di berbagai lingkungan mulai dari permukaan Mars hingga bagian dalam hati
manusia. Saat ini, Gore memiliki pendapatan lebih dari $3 miliar dan 10.000 karyawan
yang bekerja di kantor di 25 negara.39
Perusahaan telah menguntungkan setiap tahun sejak didirikan pada tahun 1958, dan telah
menduduki peringkat di antaraKeberuntungan100 Tempat Kerja Terbaik setiap tahun sejak tahun
1998. Itu No. 12 pada tahun 2016.
Desain Organisasi, Efektivitas, dan Inovasi BAB 15 601

Budaya dan NilaiPendiri Bill Gore menginginkan
perusahaan yang bebas dari birokrasi dan gaya
kepemimpinan komando dan kontrol. Untuk
mendukung budaya ini, perusahaan
mempromosikan nilai-nilai berikut:40
• Keyakinan pada individu—karyawan

didorong untuk percaya dan percaya satu
sama lain.
• Kekuatan tim kecil—struktur
berbasis tim dengan hierarki
minimum digunakan.
• Semua di kapal yang sama—karyawan adalah WL Gore menghubungkan strategi, budaya, dan struktur.
pemilik bagian melalui rencana persediaan. © Layanan Penerbitan Roberts. Seluruh hak cipta
• Pandangan jangka panjang—investasi didasarkan pada hasil jangka panjang.
Struktur organisasiStruktur Gore konsisten dengan strategi dan budayanya. Ini memiliki
organisasi "kisi" berbasis tim. Situs web perusahaan menggambarkan struktur sebagai satu
dengan "tidak ada bagan organisasi tradisional, tidak ada rantai komando, atau saluran
komunikasi yang telah ditentukan sebelumnya." Karyawan, yang disebut rekanan,
bertanggung jawab kepada anggota tim multidisiplin mereka. “Tim mengorganisir sekitar
peluang dan pemimpin muncul,” menurut situs web perusahaan.41
Rekanan tidak dipekerjakan untuk pekerjaan tertentu. Situs web perusahaan menunjukkan
bahwa karyawan “dipekerjakan untuk area kerja umum. Dengan bimbingan sponsor mereka
(bukan bos) dan pemahaman yang berkembang tentang peluang dan tujuan tim, asosiasi
berkomitmen untuk proyek yang sesuai dengan keahlian mereka. Semua ini terjadi dalam
lingkungan yang memadukan kebebasan dengan kerja sama dan otonomi dengan sinergi.”42
Sponsor membantu rekanan menyesuaikan diri dengan lingkungan kerja yang fleksibel ini dengan
memberikan umpan balik tentang kinerja dan dengan membantu dalam jaringan internal.
PIKIRAN ANDA?
1. Tipe orang seperti apa yang ingin bekerja di Gore berdasarkan struktur dan budayanya?
2. Apakah jenis struktur ini meningkatkan atau mengurangi pembelajaran organisasi?
Diskusikan alasan Anda.
3. Apakah menurut Anda jenis struktur ini akan berhasil di sebagian besar organisasi? Menjelaskan.
Tiga jenis struktur terakhir adalah contoh organisasi terbuka. Sebelum mempelajarinya secara
lebih rinci, cari tahu seberapa cocok Anda untuk telecommuting dengan menyelesaikan Self-
Assessment 15.2. Telecommuting adalah praktik umum di perusahaan yang menggunakan desain
terbuka.
PENILAIAN DIRI 15.2

Apa Preferensi Anda untuk Telecommuting?
1. Apakah Anda lebih suka telecommuting atau lingkungan kerja tradisional?
2. Apa yang paling mengganggu Anda tentang telecommuting?
3. Bagaimana manajer menilai preferensi karyawan untuk telecommuting selama

wawancara kerja?

Struktur beronggaSEBUAHstruktur berongga,juga dikenal sebagaistruktur KOSONG
jaringan,dirancang di sekitar inti pusat dari fungsi-fungsi utama dan STRUKTUR
mengalihdayakan fungsi-fungsi lain ke perusahaan atau individu luar yang dapat Dalam
melakukannya lebih murah atau lebih cepat.Sebuah perusahaan sepatu atletik, misalnya, organisasi,
mungkin memutuskan untuk unggul dalam mengembangkan desain baru, karena bakat desain dan jumlah fungsi
pengetahuannya tentang pasar. Kemudian mungkin menemukan mitra outsourcing untuk adalah outsourcing.
menangani aktivitas lain seperti manufaktur, pengambilan pesanan, pengiriman, dan pengelolaan
tunjangan karyawan. Semakin banyak proses yang dialihdayakan, semakin banyak organisasi yang
dihasilkan "kosong"—dan fokus pada apa yang terbaik. F1 F2 F3
CONTOHHerman Miller, perusahaan furnitur, pergi ke luar organisasi untuk

keahlian desain. CEO Brian Walker menjelaskan keuntungannya: “Jaringan
eksternal ini memastikan bahwa kami selalu melihat masalah yang dihadapi oleh
pelanggan kami tanpa menundukkan [mereka] pada masalah kami sendiri.
filter. Jika Anda hanya memiliki staf desain internal, bahkan staf yang sangat berbakat, Anda secara
inheren dibatasi oleh pandangan dunia dan pengalaman mereka yang ada. Kemampuan kami untuk
memasuki jaringan luar yang lebih luas memungkinkan kami. . . mendapatkan perspektif baru tentang
masalah yang ada atau yang muncul.” Perusahaan juga menggunakan organisasi lain untuk manufaktur;
Walker mengatakan perusahaan itu “lebih . . . integrator daripada produsen,” yang membuatnya kurang
tahan terhadap ide produk baru karena tidak harus mengubah proses manufaktur itu sendiri.43
Struktur berongga berguna ketika organisasi dihadapkan pada persaingan harga yang kuat
dan ada cukup banyak perusahaan untuk melakukan proses outsourcing yang diperlukan.
Meningkatnya jumlah struktur berongga telah meningkatkan permintaan pekerja lepas. Ini
telah menciptakan industri online yang membantu perusahaan mempekerjakan orang untuk tugas
mikro atau tugas jangka pendek (lihat Aplikasi Pemecahan Masalah).
Aplikasi Pemecahan Masalah

Freelancer Menggunakan Internet untuk Mendapatkan Pekerjaan
TaskRabbit, yang terletak di San Francisco, beroperasi seperti eBay untuk pekerjaan sampingan. Layanan online membantu menghubungkan
orang yang mencari pekerjaan jangka pendek dengan organisasi atau orang yang membutuhkan seseorang untuk menyelesaikan tugas
tertentu.
Bagaimana cara kerjanya?Asumsikan seseorang memiliki tugas yang ingin dia selesaikan tetapi tidak punya waktu untuk
melakukannya, atau perusahaan ingin menyelesaikan tugas unik dan tidak memiliki orang yang terampil untuk melakukannya.
Orang atau organisasi yang mencari bantuan pergi ke TaskRabbit.com dan memposting tugas dan jumlah yang harus dibayar untuk
pekerjaan tersebut. Anggota TaskRabbit, yang disebut TaskRabbit, kemudian mengajukan tawaran untuk mendapatkan pekerjaan.
“Umumnya, penawar terendah menang. TaskRabbit mendapat potongan dari transaksi. ”
Situs web "membuat orang menjalani proses yang ketat untuk menjadi TaskRabbit, termasuk wawancara video,
pemeriksaan latar belakang federal, pelacakan nomor Jaminan Sosial, dan, terakhir, tes untuk melihat apakah pelamar
memiliki apa yang diperlukan."44
Apakah Konsep Menyebar?Ya, menurut sebuah penelitian yang dilakukan oleh Freelancers Union and Upwork. Temuan
mengungkapkan bahwa sekitar 54 juta orang, hampir 34 persen dari angkatan kerja AS, melakukan pekerjaan lepas pada tahun
2015. Mayoritas adalah pekerja lepas karena pilihan karena mereka lebih menyukai kebebasan, otonomi, dan peningkatan
fleksibilitas yang terkait dengan peran pekerjaan ini. Pekerja lepas juga melaporkan mendapatkan lebih banyak pendapatan
sekarang daripada di masa lalu, dan mayoritas optimis tentang prospek pekerjaan di masa depan.45
Apakah Ada Kelemahannya?Sara Horowitz, pendiri dan direktur eksekutif Freelancers Union, berpendapat bahwa kemungkinan
kelemahan dari pekerjaan lepas adalah bahwa situs seperti TaskRabbit akan mengarahkan orang untuk menerima pekerjaan tanpa
tunjangan dan kondisi kerja yang buruk.46

Terapkan Pendekatan Pemecahan Masalah 3-Langkah
Langkah 1: Tentukan masalah yang menyebabkan terciptanya perusahaan seperti TaskRabbit.
Langkah 2: Identifikasi penyebab masalah. Teori atau konsep OB apa yang menjelaskan mengapa orang ingin
bekerja sebagai pekerja lepas?
Langkah 3: Merekomendasikan apa yang dapat dilakukan organisasi untuk memotivasi dan memantau pekerjaan pekerja lepas
secara efektif.
Struktur ModularOrganisasi modular, seperti organisasi berongga, STRUKTUR MODULER

menggunakan outsourcing. Tetapi alih-alih proses outsourcing, itu Bagian utama dari
mengalihdayakan produksi bagian-bagian produk, seperti komponen jet organisasi (M) adalah
atau subrutin program perangkat lunak.Di sebuahstruktur modular,kom- terstruktur dan dikelola
pany merakit bagian produk, komponen, atau modul yang disediakan untuk memudahkan
oleh kontraktor eksternal.Organisasi modular juga bertanggung jawab untuk memastikan menghubungkan vendor untuk
bahwa suku cadang memenuhi persyaratan kualitas, bahwa mereka tiba tepat waktu, dan fungsi yang terdefinisi dengan
bahwa organisasi mampu secara efisien menggabungkan suku cadang menjadi baik (F1 hingga F3) sebagai
keseluruhan akhir. Desain ini berguna ketika sebuah perusahaan dapat mengidentifikasi bagian dari proses bisnis.
modul produk dan membuat antarmuka desain yang memungkinkannya untuk merakit
bagian-bagian menjadi sebuah perintah kerja.
F1
M
CONTOHContoh yang baik adalah Boeing, dalam produksi 787 Dreamliner. Halaman
Wikipedia Boeing menggambarkan proses produksi sebagai salah satu di mana “alih-
alih membangun pesawat lengkap dari bawah ke atas dengan cara tradisional,
F2
perakitan akhir akan mempekerjakan 800 hingga 1.200 orang untuk bergabung
dengan sub-rakitan yang telah selesai dan untuk mengintegrasikan sistem. Boeing
menugaskan subkontraktor globalnya untuk melakukan lebih banyak perakitan F3
sendiri dan mengirimkan sub-perakitan yang telah selesai kepada Boeing untuk
perakitan akhir. Pendekatan ini dimaksudkan untuk menghasilkan jalur perakitan
yang lebih ramping dan sederhana serta persediaan yang lebih rendah.”47
Struktur VirtualKonsep perkembangan

organ virtual dari manfaat teknologi informasi
anggota secara geografis terpisah,
biasanya bekerja dengan e-mail dan
bentuk teknologi informasi lainnya,
tetapi umumnya tampak bagi
pelanggan sebagai satu organisasi
terpadu dengan lokasi fisik yang nyata.
CONTOHAutomattic Inc., seorang

desainer web, memiliki 458 karyawan yang
bekerja di 45 negara. Perusahaan, yang
menghosting server untuk platform
blogging WordPress.com, memungkinkan
pekerja untuk bekerja dari mana saja.
Eksekutif mengumpulkan semua karyawan
setahun sekali untuk konferensi tujuh hari.
Tim proyek juga bertemu lima hingga Para karyawan ini sedang melakukan perakitan akhir pesawat Boeing
tujuh hari dalam setahun untuk 777 di pabrik Everett, Washington. Perakitan akhir dapat melibatkan
merencanakan strategi dan menjalin antara 800 dan 1.200 orang yang bekerja untuk menyelesaikan sub-
rakitan dan untuk mengintegrasikan sistem. Ini adalah contoh klasik
ikatan.48Jika tidak, pertemuan virtual
dari struktur modular.© Patrick T. Fallon/Bloomberg/Getty Images
adalah hal biasa. "Itu

perusahaan memiliki kantor San Francisco untuk penggunaan sesekali, STRUKTUR VIRTUAL
tetapi manajemen proyek, brainstorming, dan obrolan pendingin air Satu atau lebih perusahaan (di sini
terjadi di blog internal. Jika perlu, anggota tim terbang di seluruh dunia kami tunjukkan perusahaan A dan B)
untuk bertemu satu sama lain secara tatap muka. Dan jika orang memiliki membuat atau mengelola jaringan
pertanyaan sensitif, mereka mengangkat telepon.”49 luas karyawan yang terhubung
secara virtual,
diwakili oleh titik-titik, untuk
Manfaat utama dari struktur virtual seperti yang dimiliki Automattic adalah
proses bisnis tertentu yang
kemampuan untuk memanfaatkan kumpulan talenta yang lebih luas, untuk menyelesaikan
sebaliknya muncul sebagai
sesuatu dengan lebih cepat, dan untuk mengurangi biaya karena lebih sedikit kebutuhan
perusahaan tradisional.
akan fasilitas fisik dan anggaran perjalanan.
Saat ini, struktur virtual diklasifikasikan menjadi dua jenis: internal
dan jaringan.50
1.Struktur virtual internal.Struktur virtual internal mengoordinasikan

pekerjaan karyawan yang tersebar secara geografis yang bekerja untuk
satu organisasi, seperti yang ada di Automattic Inc. Struktur ini terutama
bergantung pada penggunaan teknologi informasi, tetapi juga
mengharuskan manajer untuk mempertimbangkan tiga masalah utama:
• Apakah saya memiliki orang yang tepat?Tidak semua orang cocok untuk SEBUAH B
bekerja secara virtual, karena Anda mungkin telah belajar dari melakukan
Penilaian Diri 15.2. Manajer harus mempertimbangkan karakter pribadi
karakteristik, kebutuhan, dan nilai orang-orang mereka yang mungkin bekerja secara virtual. Misalnya,
sebuah penelitian terhadap mahasiswa bisnis divisi atas mengungkapkan bahwa sifat kepribadian Lima
Besar dari keramahan berhubungan positif dengan sikap terhadap telecommuting.51
• Seberapa sering orang harus berkumpul?Tidak ada jawaban yang jelas untuk pertanyaan ini.
Rekomendasi kami adalah menggunakan pendekatan kontingensi. Kontak yang lebih sering diperlukan
pada awal proyek, dan kami menyarankan untuk mengadakan pertemuan pencapaian rutin secara
online.
• Jenis teknologi apa yang harus digunakan untuk mengoordinasikan kegiatan?Pekerja jarak jauh
dapat tetap terhubung dengan sejumlah teknologi. Pilihannya tergantung pada keterampilan mereka
dan sumber daya yang ada.
2.Struktur virtual jaringan.Struktur virtual jaringan membentuk jaringan kolaboratif

perusahaan atau individu independen untuk membuat entitas virtual. Individu atau
perusahaan jaringan bergabung karena masing-masing memiliki kompetensi inti yang
dibutuhkan untuk sebuah proyek atau produk. Struktur ini digunakan dalam industri
film/hiburan. Misalnya, penulis, produser, aktor, dan studio bergabung untuk membuat
film, bukan sebagai satu badan hukum, melainkan sebagai jaringan kolaboratif. Sekali
lagi, berbagai teknologi informasi mengoordinasikan upaya anggota yang berbeda
dalam jaringan.
Sekarang setelah kita meninjau ketujuh desain, pertimbangkan Tabel 15.2. Ini mencantumkan pro dan
kontra untuk setiap desain dan menyarankan situasi ketika masing-masing mungkin paling efektif.
APLIKASI TAKE AWAY

Apa Jenis Struktur Organisasi Pilihan Saya?
Gunakan tujuh tipe dasar struktur organisasi untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan ini:
1. Manakah dari tujuh jenis yang paling konsisten dengan cara Anda bekerja dan
lingkungan kerja pilihan Anda? Menjelaskan.
2. Apakah Anda pernah bekerja di perusahaan yang strukturnya tidak sesuai dengan kebutuhan dan gaya
Anda? Bagaimana perasaan Anda bekerja di sana?
3. Bagaimana Anda menilai apakah pemberi kerja di masa depan memiliki struktur
organisasi pilihan Anda?

TABEL 15.2TUJUH STRUKTUR DESAIN ORGANISASI
Struktur Terbaik untuk kelebihan Kontra
Fungsional Perusahaan kecil, beberapa Jelas peran dan Koordinasi dan komunikasi terputus di seluruh
pemerintah besar tanggung jawab. silo fungsional; kebanyakan perusahaan
F1 F2 F3 F4
organisasi dan menggunakan garis putus-putus atau cara-cara
divisi besar informal lainnya untuk mengatasi keterbatasan
perusahaan. potensial ini.
Divisi Perusahaan besar dengan Peran dan tanggung jawab yang jelas. Koordinasi dan komunikasi terputus di seluruh
divisi terpisah yang Fokus produk yang lebih besar, divisi divisi; kebanyakan perusahaan
D1 D2 D3 D4
dibangun di atas teknologi, akuntabilitas, dan fleksibilitas bagi menggunakan garis putus-putus atau cara-cara
geografi, atau basis pekerja di setiap divisi daripada informal lainnya untuk mengatasi keterbatasan
pelanggan yang berbeda. dalam struktur fungsional. potensial ini.
Matriks Organisasi, semakin termasuk Garis wewenang formal sepanjang Proses yang tidak memadai untuk
yang internasional, mencari dua dimensi, seperti fungsional/ memastikan keberhasilan. Potensi
F1 F2 F3 F4
untuk menghindari masalah yang produk atau produk/wilayah, yang konflik ketika karyawan melapor kepada
P1
terkait dengan silo dengan memungkinkan organisasi bekerja dua bos jika manajer tersebut gagal
P2
menggunakan tingkat formal lebih kohesif. berkoordinasi.
P3 horizontal
P4 integrasi.
Horisontal Perusahaan membutuhkan Komunikasi yang cepat dan pengurangan Potensi konflik antara proses dan
F1 F2 F3 F4 efisiensi yang lebih besar atau waktu siklus untuk pekerjaan yang dilakukan; fungsi nonproses; pengabaian
fleksibilitas untuk dengan cepat fleksibilitas yang lebih besar; pembelajaran bagian nonproses dari organisasi;
menanggapi pelanggan organisasi yang lebih cepat; berkurangnya peluang untuk
WF T1 T2 T3 T4
kebutuhan. meningkatkan respon kepada fungsional
pelanggan. spesialisasi.
Kosong Perusahaan menghadapi berat Biaya masuk dan overhead yang Kehilangan atau penurunan
persaingan harga dengan lebih rendah; akses ke sumber keterampilan internal, kapasitas
tekanan untuk memotong biaya; spesialisasi dan teknologi terbaik; internal untuk berinovasi, dan kontrol
F1 F2 F3
perusahaan dengan pilihan disiplin pasar yang mengarah ke atas pasokan; biaya transisi ke
luar organisasi yang dapat pemasok keadaan hampa; perlunya
melakukan proses yang kompetisi dan inovasi; potensi pemantauan yang lebih tinggi untuk
diperlukan. pengurangan biaya dan menyelaraskan insentif; bahaya
kualitas lebih lanjut digantikan oleh pemasok.
peningkatan.
Modular Organisasi yang bisa Potensi penghematan biaya, Proporsi produk yang tinggi tidak cocok
F1 tentukan sifat daya tanggap yang lebih besar, untuk dipotong menjadi modul;
M modul produk dan dan kompetensi di luar antarmuka yang ditentukan dengan
desain antarmuka untuk batas-batas organisasi; kemampuan buruk; kolaborator yang lambat atau
F2 beberapa vendor dan bergabung dengan untuk beralih vendor untuk berkualitas buruk.
mereka. kesesuaian dan produk terbaik
F3 peningkatan.
Maya Perusahaan yang perlu menjajaki Kemampuan untuk merespon dengan Tingkat komunikasi yang tinggi diperlukan untuk
peluang pasar baru dengan gesit peluang pasar; kemampuan untuk menghindari redundansi; kepercayaan dan
bermitra dengan organisasi lain memberikan perluasan produk atau koordinasi yang rendah di antara karyawan yang
atau dengan cepat menyebarkan layanan onestopshop; biaya keluar yang tersebar luas; kegagalan untuk mempromosikan
yang baru rendah jika peluang awal hilang. yang kuat

SEBUAH B model bisnis potensial. loyalitas karyawan atau identifikasi
organisasi.
SUMBER: Diadaptasi dari N. Anand dan RL Daft, “Apa Desain Organisasi yang Tepat?”Dinamika Organisasi,Juni 2007, 329–344.

15.3DESAIN KONTINGENSI DAN PENYELASAN INTERNAL
PERTANYAAN UTAMA
Bagaimana saya dapat menggunakan pengetahuan tentang desain
organisasi kontingen dan penyelarasan internal untuk meningkatkan
kepuasan dan kinerja saya?
Bagian sebelumnya menunjukkan bahwa tidak ada satu struktur yang sesuai untuk semua organisasi. Bagian ini
meninjau lima faktor kontingensi untuk dipertimbangkan ketika memilih desain organisasi. Kami juga membahas
perlunya menyelaraskan beberapa karakteristik organisasi dalam proses ini dan menunjukkan bagaimana Anda
dapat menggunakan pengetahuan ini untuk meningkatkan hasil pribadi dan karier Anda.
Tidak ada satu bentuk struktur terbaik untuk sebuah organisasi. Pilihan struktur malah didasarkan
pada pertimbangan sejumlah faktor kontingensi dan karakteristik internal organisasi. Bagian ini
membantu menunjukkan bagaimana hal ini dilakukan dengan membahas konsep desain
organisasi kontingensi. Menurutpendekatan kontingensi untuk organisasi
desain tion,organisasi cenderung menjadi lebih efektif ketika mereka terstruktur agar sesuai
dengan tuntutan situasi, dan ketika struktur tersebut diselaraskan dengan aktivitas internal.
kegiatan dan tindakan organisasi.52Tuntutan situasi terdiri dari lima faktor
kontingensi.
Faktor Kontingensi
Para ahli menyarankan bahwa manajer harus mempertimbangkan lima faktor kontingensi utama ketika
membuat keputusan tentang desain organisasi: strategi dan tujuan
proses pembuatan, teknologi, dan ukuran.53
Strategi dan TujuanStrategi organisasi adalah

landasan keputusannya tentang desain yang paling
tepat. Karena menetapkan strategi perusahaan
memerlukan organisasi untuk memutuskan
bagaimana ia akan bersaing dengan pertimbangan
internal dan eksternal, desain organisasi harus
dikembangkan bersamaan dengan penetapan
strategi. Misalnya, jika sebuah perusahaan memiliki
strategi untuk tumbuh dengan mengembangkan
dan menjual produk atau layanan baru, struktur
horizontal yang lebih datar atau lebih mungkin lebih
efektif. Secara umum, desain organisasi yang lebih
kompleks diperlukan karena perusahaan mengejar
strategi untuk menambah produk, layanan, pasar,
atau ekspansi geografis. Memilih desain organisasi terbaik sama dengan
menyusun teka-teki. Strategi organisasi, ketidakpastian
pasar, proses pengambilan keputusan, teknologi, dan
Ketidakpastian PasarTingkat ketidakpastian
ukuran harus cocok bersama seperti teka-teki ini.
pasar yang dihadapi organisasi membantu
© Adam Gault/agefotostock RF
menentukan tingkat formalisasi yang dibutuhkan.

Organisasi seperti Intel dan Facebook yang beroperasi di pasar yang dinamis membutuhkan
struktur yang tidak terlalu formal. Struktur horizontal atau terbuka lebih tepat dalam kasus ini
karena memungkinkan respons yang lebih cepat terhadap ancaman dan peluang pasar. Organisasi
mungkin perlu mengubah struktur mereka karena perubahan pasar seperti pesaing baru, produk
alternatif, atau preferensi pelanggan.
Proses Pengambilan KeputusanProses pengambilan keputusan mencakup kontinum dari

sentralisasi ke desentralisasi.Pengambilan keputusan terpusatterjadi ketika keputusan kunci
dibuat oleh manajemen puncak.Pengambilan keputusan yang terdesentralisasiterjadi ketika
keputusan penting dibuat oleh manajer tingkat menengah dan bawah.Sebuah studi penting oleh
sepasang ilmuwan perilaku Inggris, Tom Burns dan GM Stalker, menemukan hubungan antara
proses pengambilan keputusan dan struktur organisasi. Dalam perjalanan penelitian mereka,
Burns dan Stalker menarik perbedaan yang sangat instruktif antara apa yang mereka sebut
mekanistikdanorganikorganisasi.
Organisasi mekanistikadalah birokrasi yang kaku dengan aturan yang ketat, tugas yang didefinisikan secara
sempit, komunikasi dari atas ke bawah, dan pengambilan keputusan yang terpusat.Sebuah mekanisme-
organisasi anistik umumnya akan memiliki salah satu desain organisasi tradisional yang dijelaskan
di bagian sebelumnya dan budaya hierarkis. “Keteraturan” struktur ini diharapkan dapat
menghasilkan keandalan dan konsistensi dalam proses internal, sehingga menghasilkan efisiensi,
kualitas, dan ketepatan waktu yang lebih tinggi.
Organisasi organikadalah jaringan fleksibel individu multitalenta yang
melakukan berbagai tugas.Organisasi organik lebih cenderung menggunakan pengambilan keputusan
terdesentralisasi dan desain horizontal atau terbuka.
Burns and Stalker menemukan bahwa satu jenis tidak lebih unggul dari yang
lain. Setiap jenis memiliki tempat yang sesuai, tergantung pada lingkungan. Ketika
lingkungan relatif stabil dan pasti, organisasi yang sukses cenderungmekanistik.
Ketika lingkungan tidak stabil dan tidak pasti, yang sukses cenderungorganik.54
Pasar Whole Foods, yang secara tradisional memiliki struktur organik, saat ini mengalami perubahan
struktur karena ketidakpastian pasar yang tinggi. Apakah Anda pikir itu akan berhasil? Lihat kotak Aplikasi
Pemecahan Masalah.

Makanan Utuh Pindah dari Organik ke Struktur Mekanistik
Whole Foods Market telah berkembang melalui merger, akuisisi, dan ekspansi ke lebih dari 435 toko, 85.000 karyawan, dan
pendapatan sebesar $15,4 miliar pada tahun 2015. Perusahaan ini beroperasi di Inggris Raya, Kanada, dan 42 negara bagian
di Amerika Serikat. Perusahaan telah dinilai olehHarta bendasebagai salah satu tempat terbaik untuk bekerja selama 18
tahun berturut-turut.55
Secara historis, perusahaan lebih organik dan mengandalkan pengambilan keputusan yang terdesentralisasi.
Cofounder dan coCEO John Mackey menyatakan, “Whole Foods adalah sistem sosial. . . . Itu bukan hierarki.”56Perusahaan
tidak mewariskan banyak aturan dari kantor pusat perusahaan di Austin, Texas. Sebaliknya, itu memungkinkan toko untuk
membuat keputusan lokal seperti membeli bahan pokok mereka sendiri. Itu juga mengandalkan budaya klan yang
mempromosikan komitmen terhadap produktivitas, inovasi, dan layanan pelanggan.
Persaingan Menciptakan Kebutuhan untuk Mengubah StrukturKroger Co. dan Costco Wholesale Corp. mengejar pasar
untuk produk alami dan organik. Mereka juga telah menawarkan harga yang lebih rendah dalam banyak kasus. Untuk
mengatasi persaingan ini, Whole Foods mencoba menawarkan harga yang lebih kompetitif sambil meningkatkan efisiensi.
Melakukan hal ini mengharuskan perusahaan untuk memotong biaya.
Whole Foods bergerak ke arah pengambilan keputusan yang lebih terpusat dan merampingkan beberapa fungsi
untuk memangkas biaya dan meningkatkan kekuatan negosiasinya dengan pemasok. Perubahan ini memaksa

perusahaan untuk mengelola keseimbangan yang rumit dari "memeras lebih banyak efisiensi dari tokonya tanpa
mengorbankan cita rasa lokal dan penawaran khusus yang telah membantu mendorong kesuksesan rantai,"
menurutJurnal Wall Street.57
Apa Perubahan Strukturnya?Perusahaan pindah ke kantor pusat perusahaan lebih dari tanggung jawab untuk membeli
berbagai produk seperti daging, produk, dan beberapa barang yang tidak mudah rusak. Ini juga "menyebarkan perangkat
lunak untuk menyederhanakan tugas-tugas padat karya seperti menjadwalkan pekerja toko dan mengisi kembali rak."
Inisiatif penghematan biaya dan fokus pelanggan lainnya adalah “mengganti empat sistem pembayaran yang terpisah . . .
dengan sistem tunggal yang memungkinkan Whole Foods menawarkan lebih banyak diskon lebih cepat kepada pembeli
berdasarkan preferensi pribadi mereka.” Perusahaan memperkirakan bahwa tindakan ini akan menghemat hampir $300 juta
per tahun pada tahun 2017.58
Langkah 1: Definisikan masalah yang dihadapi Whole
Langkah 2: Foods. Identifikasi penyebab masalah ini.
Langkah 3: Buat rekomendasi Anda. Apakah menurut Anda keputusan perusahaan untuk mengubah strukturnya
merupakan solusi terbaik? Jelaskan alasan Anda.
TeknologiTeknologi terdiri dari teknologi informasi, peralatan, peralatan, dan proses yang diperlukan untuk
mengubah input menjadi output. Ini memungkinkan produk dan layanan dibuat dan didistribusikan dan
memungkinkan perusahaan menggunakan data besar dalam membuat keputusan. Para ahli menyarankan
bahwa penggunaan data besar “akan mengubah struktur organisasi saat organisasi mengejar peluang yang
disajikan.”59Ini menyiratkan bahwa teknologi yang digunakan perusahaan adalah pertimbangan utama dalam
memutuskan cara terbaik untuk mengatur dalam mengejar tujuan strategis.
UkuranUkuran diukur dengan jumlah karyawan, volume penjualan, jumlah aset, dan lokasi geografis.
Ukuran yang lebih besar umumnya membutuhkan desain organisasi yang lebih kompleks.
Penyelarasan Internal
Pilihan bentuk organisasi terbaik membutuhkan lebih dari sekedar mempertimbangkan lima faktor
kontingensi. Organisasi berkinerja lebih efektif ketika berbagai karakteristik tingkat organisasi internal
selaras dan saling memperkuat. Misalnya, jika sebuah perusahaan ingin tumbuh melalui penawaran
produk (strategi) yang inovatif, maka mungkin diperlukan struktur yang tidak terlalu hierarkis ditambah
dengan adhocracy dan budaya pasar. Ini juga akan membantu untuk mendapatkan penghargaan yang
terkait dengan inovasi dan untuk mempekerjakan orang-orang dengan modal manusia dan sosial yang
tinggi. Dapatkah Anda melihat keselarasan yang ada antara strategi, budaya, struktur, praktik sumber
daya manusia, dan kemampuan karyawan?
Sebaliknya, jika sebuah perusahaan ingin mengurangi biaya dengan meningkatkan proses internal
(strategi), itu akan mendapat manfaat dari struktur yang lebih horizontal ditambah dengan budaya
hierarkis dan klan. Kombinasi ini akan ditingkatkan jika penghargaan dikaitkan dengan pengurangan
biaya atau efisiensi, dan jika karyawan memiliki pengetahuan tentang pengendalian proses internal.
Sekali lagi, Anda dapat melihat bahwa keselarasan diperlukan di seluruh karakteristik internal organisasi
untuk mencapai kinerja yang lebih tinggi. Meskipun akademisi dan konsultan tidak sepenuhnya setuju
dengan daftar karakteristik internal yang perlu diselaraskan, aman untuk merekomendasikan hal berikut
untuk dimasukkan:60
1. Strategi. 4. Proses internal.

2. Struktur. 5. Praktik, kebijakan, dan prosedur sumber daya manusia.
3. Budaya organisasi. 6. Modal manusia dan sosial karyawan.

Apa artinya ini bagi saya?
Ada implikasi jangka pendek dan jangka panjang yang perlu
dipertimbangkan.
Implikasi Jangka Pendek

• Struktur memengaruhi perilaku dan kinerja Anda.
Bayangkan mengambil kelas di mana kursi diatur di
tangga, set baris gaya teater di mana kursi dibaut ke
tanah. Anda dapat memutar kursi Anda, tetapi posisi
Anda sudah diatur. Sekarang pertimbangkan
bagaimana struktur ini mempengaruhi interaksi Anda
dengan siswa lain. Anda akan cenderung berbicara
dengan orang lain di kedua sisi dan akan berjuang
untuk melakukan kerja kelompok dengan empat
hingga lima orang. Tidak nyaman untuk menoleh dan
mengamati seseorang berbicara dari belakang
ruangan. Struktur ini juga menghentikan instruktur dari
berjalan ke penonton dan berinteraksi dengan siswa
seperti dalam talk show. Bandingkan ini dengan ruang
kelas dengan lantai datar dan meja bundar dengan
masing-masing lima atau enam siswa. Interaksi dan
kerja kelompok menjadi lebih mudah dan efisien. Anda
dapat pindah ke meja lain jika Anda mau. Instruktur
Berapa kali Anda duduk di ruang kuliah atau ruang kelas yang
dapat dengan mudah berjalan-jalan dan berinteraksi
terstruktur seperti foto di atas? Pengalamannya sangat berbeda
dengan semua orang. Intinya adalah bahwa struktur
dari pertemuan kelompok kecil di mana para peserta
mempengaruhi perilaku. Nilai dari memahami berbagai berinteraksi dengan cara yang kurang formal. Kedua konteks
jenis desain organisasi adalah Anda dapat mengatasi memiliki tempat masing-masing, dan perilaku kita dipengaruhi
kekuatan dan keterbatasan mereka. oleh struktur pembelajaran
lingkungan.(Atas): © Aaron Roeth Photography RF;
• Anda mungkin ingin memulai perusahaan
(Bawah): © Gambar Pahlawan/Getty Images RF
Anda sendiri. Kemarin, pemilik perbaikan alat

perusahaan datang ke rumah salah satu penulis Anda untuk memperbaiki pembuat es dan mesin pencuci piring.
Dia memiliki 15 karyawan. Ketika ditanya bagaimana dia menyusun perusahaan kecilnya, dia mengatakan semua
orang melapor kepadanya, tetapi struktur ini semakin banyak dan dia membutuhkan seseorang untuk fokus
mendapatkan pelanggan baru. Dia adalah satu-satunya orang yang melakukan ini, tetapi dia juga harus
melakukan perbaikan pada jenis peralatan tertentu seperti yang ada di rumah kami, sehingga dia memiliki lebih
sedikit waktu untuk mengembangkan bisnis baru. Kami membahas bagaimana dia dapat menggunakan struktur
divisi berdasarkan kantor di kota-kota di wilayah metropolitan Phoenix dan menciptakan insentif bagi mereka
yang mendatangkan pelanggan baru. Dia berterima kasih atas saran gratis itu. Anda perlu tahu tentang berbagai
desain organisasi jika Anda pernah memulai perusahaan Anda sendiri.
• Orang-organisasi (PO) cocok penting.Dalam Bab 14 kami mendefinisikan kecocokan PO

sebagai sejauh mana kepribadian dan nilai-nilai Anda cocok dengan iklim dan budaya dalam
suatu organisasi. Anda juga mengetahui bahwa PO fit terkait dengan sejumlah hasil penting
seperti kepuasan kerja, keterlibatan, komitmen, kinerja, dan pergantian. Anda akan lebih
bahagia, lebih sehat, dan lebih produktif saat Anda bugar.61Misalnya, jika Anda lebih
menyukai otonomi, fleksibilitas, dan pemberdayaan, maka Anda mungkin tidak akan cocok
dengan perusahaan dengan struktur mekanistik. Anda akan jauh lebih bahagia dengan
jenis struktur organik.62Pengetahuan tentang desain organisasi dapat membantu Anda
menemukan lingkungan kerja yang sesuai.
Implikasi Jangka PanjangKeputusan tentang desain organisasi umumnya dibuat oleh para pemimpin
senior dan konsultan di perusahaan menengah dan besar. Kami telah berpartisipasi dalam proses ini dan
itu bisa menjadi sangat rumit. Dengan asumsi Anda ingin naik hierarki manajerial, saatnya akan tiba
ketika Anda harus memberikan masukan tentang desain organisasi yang dapat membantu atasan Anda
memenuhi tujuan strategisnya. Diskusi kami di sini akan membantu.

15.4MENILAI EFEKTIFITAS ORGANISASI
PERTANYAAN UTAMA
Apa pilihan cara untuk mengukur keefektifannya memberitahu saya

tentang sebuah organisasi?
Organisasi yang mengukur dan memantau kemajuan mereka dalam mencapai tujuan mengungguli
mereka yang tidak. Jenis tujuan yang ingin dicapai perusahaan pada dasarnya menentukan misi dan
visi mereka. Tujuan dari bagian ini adalah untuk membahas kriteria efektivitas yang digunakan
organisasi.
Apakah menurut Anda manajer puncak ingin memiliki grafik yang mudah dibaca yang berisi informasi
terbaru tentang penjualan, masalah kualitas, pergantian karyawan, dan sejenisnya, yang dikumpulkan
dari data yang diambil secara real time dari perangkat lunak perusahaan? Teknologi untuk melacak
semua metrik ini ada dan disebut sebagaidasbor,seperti panel instrumen di dalam mobil.
Bob Parsons, pendiri GoDaddy, percaya pada dasbor. “Ukur segala sesuatu yang penting. Apa pun
yang diukur dan diamati meningkat, ”katanya.63Larry Bossidy, mantan CEO Honeywell International dan
AlliedSignal, juga mengatakan, “Ketika saya melihat perusahaan yang tidak mengeksekusi, kemungkinan
besar mereka tidak mengukur, tidak memberi penghargaan, dan tidak mempromosikan orang yang tahu
caranya. untuk menyelesaikan sesuatu.”64
Dalam beberapa bab kami menekankan nilai manajemen berbasis bukti—penggunaan data
dunia nyata daripada asumsi atau firasat dalam membuat keputusan manajerial. Dasbor adalah
alat yang dapat membantu Anda mengelola dengan cara ini. Dua profesor dari Harvard, Robert
Kaplan dan David Norton, telah menerapkan ide dasbor di . merekakartu skor seimbangdanpeta
strategi. Alat-alat ini membantu perusahaan menetapkan strategi dan tujuan mereka dan
menyediakan sarana untuk menilai efektivitas organisasi. Ratusan perusahaan di seluruh dunia
telah menggunakannya.65
Balanced Scorecard: Pendekatan Berbasis

Dashboard untuk Mengukur Efektivitas
Organisasi
Kaplan dan Norton mencatat, “Balance Scorecard (BSC) menerjemahkan visi dan strategi
organisasi ke dalam seperangkat ukuran kinerja yang komprehensif yang menyediakan
kerangka kerja untuk pengukuran strategis dan sistem manajemen.” Ini "mempertahankan
penekanan pada pencapaian tujuan keuangan, tetapi juga mencakup pendorong kinerja
tujuan keuangan ini."66BSC menyediakan manajer dengan pandangan yang komprehensif
dari organisasi dalam empat perspektif: (1) keuangan, (2) pelanggan, (3) proses bisnis
internal, dan (4) pembelajaran dan pertumbuhan, yang melihat kesejahteraan dan
pengembangan karyawan.
“Pikirkan balanced scorecard sebagai tombol dan indikator di kokpit pesawat,” kata Kaplan
dan Norton. Untuk seorang pilot, “ketergantungan pada satu instrumen bisa berakibat fatal.
Demikian pula, kompleksitas pengelolaan organisasi saat ini mengharuskan manajer dapat melihat
kinerja di beberapa area secara bersamaan.”67

Pilot ini memantau tombol dan pengukur di kokpit untuk menavigasi pesawat dengan aman. Balanced
scorecard mirip dengan dial dan gauge di kokpit. Mereka memberi tahu manajer tentang status pencapaian
tujuan mereka.© RoyaltyFree/Corbis
Empat Perspektif yang Mendasari Balanced ScorecardProses menciptakan balanced

scorecard mengharuskan manajer untuk menetapkan tujuan dan ukuran untuk keempat
perspektif. Mari kita lihat masing-masing.
1.Perspektif Keuangan: Bagaimana Kita Melihat Pemegang Saham?Strategi dan tujuan keuangan
perusahaan umumnya terbagi dalam dua kelompok: pertumbuhan pendapatan dan pertumbuhan
produktivitas. Sasaran pertumbuhan pendapatan mungkin berfokus pada peningkatan pendapatan dari
pelanggan baru dan yang sudah ada. Pabrikan peralatan John Deere, misalnya, mengejar pendapatan baru
dengan mengembangkan layanan perangkat lunak yang memberikan informasi dan panduan kepada
petani di lapangan. Hal ini dilakukan untuk mengimbangi penurunan 5 persen pendapatan baru-baru ini.68
Metrik produktivitas seperti pendapatan per karyawan atau total output yang dihasilkan dibagi
dengan jumlah karyawan adalah tujuan tingkat organisasi yang umum. Kami juga dapat mengukur
produktivitas dalam hal biaya. Misalnya, Bob Evans Farms, Inc., menutup 27 restoran berkinerja
buruk dalam upaya untuk mengurangi biaya dan meningkatkan profitabilitas.69
2.Perspektif Pelanggan: Bagaimana Pelanggan Melihat Kami?Banyak perusahaan memandang pelanggan
sebagai salah satu konstituen terpenting mereka. Balanced scorecard menerjemahkan keyakinan ini ke
dalam ukuran seperti pangsa pasar, akuisisi pelanggan, retensi pelanggan, kepuasan/loyalitas pelanggan,
kualitas produk/layanan, waktu respons—waktu antara pemesanan dan pengiriman—dan persentase
tawaran yang dimenangkan. Bagian dari kesuksesan Amazon, misalnya, adalah waktu respons dan harga.
Gagasan umum di balik perspektif pelanggan adalah bahwa perusahaan akan memperoleh dan
mempertahankan lebih banyak pelanggan, dengan demikian meningkatkan pangsa pasar, ketika mereka
menyediakan produk dan layanan berkualitas tinggi yang diinginkan orang, dan pada waktu yang tepat.70
Manajemen di rantai resor Four Seasons sangat menekankan pada kepuasan dan loyalitas pelanggan.
Untuk mencapai tujuan menyediakan kamar paling tenang di industri ini, aHarta bendareporter mencatat
perusahaan membangun fasilitas sedemikian rupa sehingga “tidak ada pipa yang menyentuh beton. Untuk
mendorong layanan yang dipersonalisasi [CEO], berikan semua orang mulai dari petugas parkir di atas
wewenang untuk bertindak secara instan ketika seorang tamu mengajukan permintaan.”71
3.Perspektif Proses Bisnis Internal: Apa yang Harus Kita Unggul?Perspektif bisnis
internal berfokus pada "apa yang organisasi harus unggul" untuk secara efektif
memenuhi tujuan keuangan dan harapan pelanggan. Sebuah tim peneliti memiliki

mengidentifikasi empat proses internal tingkat tinggi yang kritis yang manajer didorong untuk
mengukur dan mengelola:
• Inovasi.
• Layanan dan kepuasan pelanggan.
• Keunggulan operasional, yang meliputi keselamatan dan kualitas.
• Kewarganegaraan perusahaan yang baik.72
Proses ini mempengaruhi produktivitas, efisiensi, kualitas, keamanan, dan sejumlah metrik
internal lainnya. Perusahaan cenderung mengadopsi program perbaikan terus-menerus dalam
mengejar peningkatan proses internal mereka. Pertimbangkan bagaimana Con-way Freight
berupaya memenuhi tujuannya untuk keselamatan dan kualitas.
CONTOHConway Freight mengirimkan lebih dari 9.600 truk dari 365 pusat layanan setiap hari.
Perusahaan mengambil pengiriman, mengkonsolidasikannya, dan kemudian mengirimkannya ke
pelanggan. Menurut seorang penulis untukMajalah SDM,36 persen “dikirim pada hari berikutnya
dan 43 persen lainnya dalam dua hari. . . . Pengemudi memiliki standar tinggi dan dibebankan
dengan truk yang beroperasi dengan aman yang kembali ke lusinan dok pelanggan. Mereka
diharuskan untuk menjaga catatan keselamatan dan keamanan yang sangat baik untuk menjaga
SIM komersial mereka dengan bahan berbahaya dan dukungan kombinasi kendaraan.”
Perusahaan juga menggunakan lebih dari 1.000 pengemudi sebagai mentor dan pelatih program
yang terkait dengan peluncuran teknologi baru dan inisiatif keselamatan. Perusahaan juga
menghargai keselamatan dengan menghubungkan pembayaran dengan tindakan keselamatan
yang diambil setiap hari, mingguan, dan bulanan.73
Cotopaxi, sebuah perusahaan pakaian luar ruangan, menjadikan kewarganegaraan perusahaan sebagai
kriteria utama untuk mengevaluasi efektivitas organisasi. Sebagai bagian dari misinya, perusahaan mendanai
masa depan
Cotopaxi mengikuti fokusnya pada isu-isu sosial dengan mengirimkan duta besar James Myron Roh (ditampilkan di
latar depan) ke Kumari, sebuah desa pedesaan di Nepal. Desa itu pernah mengalami gempa bumi, dan lab
komputer ini adalah satu-satunya bagian yang tersisa. Gedung tersebut kini menjadi pusat pertemuan para
mahasiswa. Roh mengajar siswa tentang fotografi dan mendongeng. Apa pendapat Anda tentang Cotopaxi
memberikan 2 persen dari pendapatannya kepada organisasi nirlaba yang berfokus pada pengentasan kemiskinan
di seluruh dunia?© Chris Brinlee Jr./Cotopaxi

Minggu Bisnis,“Cotopaxi adalah salah satu dari sekitar 1.700 bisnis di seluruh dunia yang telah terdaftar
sebagai perusahaan manfaat, atau B Corp, kategori hukum untuk perusahaan yang menerapkan konsep
double bottom line, di mana tujuan keuangan tidak lebih diutamakan daripada tujuan sosial.” Perusahaan
memberikan 2 persen dari pendapatannya untuk organisasi nirlaba yang berfokus pada pengentasan
kemiskinan di seluruh dunia.75
4.Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan: Bisakah Kita Terus dan Menciptakan Nilai?
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan berfokus pada penyediaan karyawan dengan
kemampuan, sumber daya, dan lingkungan kerja yang mereka butuhkan untuk mencapai
pelanggan, proses bisnis internal, dan tujuan keuangan. Ini adalah dasar dari semua gol lain
dalam kartu skor. Metrik khas dalam perspektif ini adalah kepuasan/keterlibatan karyawan,
retensi karyawan, produktivitas karyawan, anggaran pelatihan per karyawan, pemanfaatan
teknologi, serta iklim dan budaya organisasi. Banyak yang dilacak dengan survei karyawan
untuk mengukur sikap dan pendapat.
Berdasarkan teori dan penelitian yang dibahas di seluruh buku ini, Anda mungkin mengharapkan
kepuasan kerja, keterlibatan, dan kinerja Anda lebih tinggi jika Anda bekerja untuk perusahaan yang
benar-benar peduli dengan perspektif inovasi dan pembelajaran. Apakah Anda ingin tahu apakah
pemberi kerja saat ini atau sebelumnya berkomitmen pada perspektif ini? Anda dapat mengetahuinya
dengan mengisi Self-Assessment 15.3.
PENILAIAN DIRI 15.3

Menilai Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Balanced Scorecard
1. Di mana posisi perusahaan dalam hal komitmen terhadap inovasi dan

pembelajaran? Apakah Anda terkejut dengan hasilnya?
2. Gunakan tiga skor tertinggi dan tiga terendah untuk mengidentifikasi kekuatan dan
kelemahan komitmen perusahaan ini terhadap inovasi dan pembelajaran.
3. Berdasarkan jawaban Anda atas pertanyaan 2, sarankan tiga cara manajemen dapat
meningkatkan komitmennya terhadap inovasi dan pembelajaran.
Pemetaan Strategi: Representasi Visual dari

Jalan Menuju Efektivitas Organisasi
Pernahkah Anda bekerja untuk perusahaan yang gagal mengkomunikasikan visi dan rencana
strategisnya secara efektif? Jika ya, maka Anda tahu bagaimana rasanya terlepas karena Anda
tidak tahu bagaimana pekerjaan Anda berkontribusi pada efektivitas organisasi. Kaplan dan
Norton mengenali masalah umum ini dan mengembangkan alat yang disebut peta strategi.
SEBUAHpeta strategiadalah representasi visual dari tujuan kritis perusahaan

dan hubungan penting di antara mereka yang mendorong kinerja organisasi.
mancing.”Peta menunjukkan hubungan di antara tujuan strategis perusahaan. Ini membantu karyawan memahami
bagaimana pekerjaan mereka berkontribusi pada kesuksesan perusahaan mereka secara keseluruhan.
Kami membuat peta strategi ilustratif untuk Dr Pepper Snapple Group pada Gambar 15.5. Dimulai dengan
pembelajaran dan pertumbuhan, panah dalam diagram menunjukkan logika yang menghubungkan tujuan
dengan proses internal, dengan pelanggan, dengan tujuan keuangan, dan terakhir dengan tujuan jangka
panjang untuk memberikan nilai bagi pemegang saham. Misalnya, Anda dapat melihat bahwa budaya organisasi
memengaruhi tujuan proses internal yang terkait dengan inovasi, peningkatan operasional, dan

GAMBAR 15.5CONTOH PETA STRATEGI UNTUK KELOMPOK DR PEPPER SNAPPLE
Nilai Pemegang Saham Jangka Panjang
Pertumbuhan Pendapatan Pertumbuhan Produktivitas
Keuangan • % peningkatan penjualan • Meningkatkan perputaran persediaan

Sasaran • Peningkatan jumlah mesin penjual • Kurangi pengeluaran
otomatis milik perusahaan
Keunggulan Operasional Keintiman Pelanggan Kepemimpinan Produk
• Kurangi kemasan • Meningkatkan hubungan • Gulung soda dengan

Pelanggan
biaya dengan distributor pemanis alami
Sasaran
• Harga kompetitif • Tingkatkan pelanggan
penawaran kesadaran
Operasional Perusahaan yang baik

Inovasi Nilai pelanggan
Perbaikan Kewarganegaraan
Intern • Perbanyak minuman rendah • Kurangi kalori dalam • Berkelanjutan • Promosikan kalori
Proses kalori dan nol kalori minuman peningkatan kesadaran
Sasaran • Jadikan soda bagian dari • Waktu siklus lebih pendek • Tambah wadah
minuman dingin Keurig • Kurangi keamanan tingkat daur ulang
mesin kecelakaan
Kemampuan Karyawan
Budaya organisasi
dan Sikap
Belajar dan • Kurangi omset • Dukung karyawan dengan mempertahankan
Tujuan Pertumbuhan • Jumlah pelatihan karyawan pekerjaan di AS
• Kesadaran karyawan akan visi
dan tujuan
SUMBER: Peta ini didasarkan pada informasi di “Grup Dr Pepper Snapple untuk Meningkatkan Daur Ulang Kontainer, dan Lainnya . . .”TheShelbyReport.com,12 Februari 2016; C.
Choi, “Dr Pepper untuk Menguji Soda Pemanis Alami,”FoodManufacturing.com,13 Februari 2014; A. Gasparro dan M. Esterl, “Keurig Reels In Dr Pepper untuk Mesin Soda yang
Akan Datang,”Jurnal Wall Street,7 Januari 2015; S. Frizell, “Coke dan Pepsi Berjanji untuk Memotong Kalori,”Waktu,23 September 2014; M. Esterl, “Bagaimana Dr Pepper Memotong
Biaya. Dan Kemudian Memotong Biaya Lagi, ”Jurnal Wall Street,16 Februari 2016, R2; “Visi—Panggilan untuk TINDAKAN Terobosan,”DrPepperSnappleGroup.com,diakses 12 Mei
2016.
kewarganegaraan perusahaan yang baik. Struktur kausal ini memberikan peta jalan strategis tentang bagaimana
perusahaan berencana untuk mencapai efektivitas organisasi.
Anda juga dapat mendeteksi mana dari empat perspektif yang paling penting bagi Dr Pepper
Snapple dengan menghitung jumlah gol di setiap perspektif. Untuk peta strategi ini, ada empat, lima,
delapan, dan empat tujuan masing-masing untuk perspektif keuangan, pelanggan, proses internal, dan
pembelajaran dan pertumbuhan. Anda juga dapat melihat bahwa tujuan proses internal memengaruhi
delapan tujuan lainnya—hitung jumlah panah yang berasal dari tujuan proses internal. Semua
mengatakan, keindahan peta strategi adalah memungkinkan para pemimpin untuk menyajikan peta jalan
strategis kepada karyawan di satu halaman. Ini juga memberikan pernyataan yang jelas tentang kriteria
yang digunakan untuk menilai efektivitas organisasi.

15.5INOVASI ORGANISASI
PERTANYAAN UTAMA
Bagaimana saya dapat mendukung upaya perusahaan saya untuk berinovasi?
Manajer setuju bahwa kemampuan berinovasi mempengaruhi kesuksesan jangka panjang, dan Anda
pasti akan diminta untuk membantu atasan Anda mencapai hal ini. Bagian ini memberikan wawasan
tentang cara organisasi mendekati tujuan inovasi. Setelah membahas pendekatan terhadap inovasi
yang dilakukan oleh perusahaan, kami meninjau kebutuhan untuk membuat sistem inovasi dan
merangkum pengaruh desain kantor terhadap inovasi dan kinerja.
Kita hidup di masa kemajuan teknologi yang menciptakan perubahan transformatif dalam cara kita hidup,
bekerja, dan bermain. Organisasi merasakan baik peluang maupun sejumput kenyataan ini.
Pertimbangkan situasi yang dihadapi oleh para eksekutif di Gap. Penjualan di pengecer global telah
merosot, dan perusahaan memiliki terlalu banyak toko. Seorang pakar industri lebih lanjut
menyimpulkan, “Setiap pengecer bersaing untuk mendapatkan jumlah pelanggan yang menyusut yang
akhir-akhir ini menghabiskan lebih banyak uang mereka untuk makanan atau layanan, seperti manikur
dan perjalanan. Namun, mereka menuntut nilai dan diskon yang lebih besar dari pembelian pakaian
mereka.” Meskipun kepala eksekutif perusahaan berjanji untuk berinovasi,Bloomberg Businessweek
melaporkan, “10 bulan kemudian, transformasi belum terwujud. Penjualan terus mengecewakan.”76
Apakah Gap sebuah anomali atau kebutuhan untuk berinovasi tersebar luas? Ini tersebar luas! Hasil survei
terbaru terhadap 500 pemimpin menunjukkan bahwa sekitar 94 persen memandang inovasi sebagai kunci
keberhasilan perusahaan mereka. Sayangnya, hanya 14 persen dari eksekutif ini yang memiliki keyakinan pada
kemampuan organisasi mereka untuk mendorong inovasi.77
Inovasi “adalah penciptaan sesuatu yang baru yang menghasilkan uang; ia menemukan
jalan ke konsumen.”78Definisi ini menggarisbawahi bahwa inovasi harus baru dan
berguna. Kami sekarang melihat lebih dekat pada inovasi dan cara organisasi
mendorongnya. Anda akan belajar bahwa inovasi lebih mungkin terjadi ketika
organisasi menciptakan dan mendukung sistem inovasi, yang mencakup menyesuaikan
karakteristik lingkungan fisik.
Pendekatan Menuju Inovasi

Kita dapat mengklasifikasikan inovasi dengan menyilangkan jenisnya dengan fokusnya, menghasilkan empat jenis yang
berbeda (lihat Gambar 15.6).
Jenis InovasiManajer sering kali perlu meningkatkan produk atau layanan yang mereka tawarkan
sebagai tanggapan terhadap persaingan atau umpan balik pelanggan. Tanggapan ini sering kali
merupakan inovasi teknologi. Atau manajer mungkin perlu meningkatkan proses pembuatan
produk atau layanan yang ditawarkan. Kebutuhan ini biasanya mengarah pada perbaikan proses.
Lebih khusus lagi,inovasi produkadalah perubahan tampilan atau fungsi/

kinerja suatu produk atau layanan atau penciptaan yang baru.
Apple telah membuat sembilan generasi iPhone yang masing-masing menambahkan fitur atau
fungsi baru, seperti fitur kamera, ukuran layar, dan sistem kontrol suara Siri. CEO Apple Tim Cook
mengungkapkan bahwa Apple telah menjual sekitar 700 juta iPhone pada Maret 2015.79PepsiCo's

GAMBAR 15.6PENDEKATAN MENUJU INOVASI
Fokus Inovasi
Peningkatan Arah Baru
Apple iPhone Mobil tanpa pengemudi
Produk • Sembilan generasi/versi sejak • Mobil besar

pertama kali diperkenalkan pada produsen dan Google
Jenis Inovasi
Juni 2007
Pencetakan 3-D Konstruksi Rumah
Proses • Penggunaan pencetakan 3-D • Rumah berpanel

Alcoa dalam pembuatannya
proses
pembuatan Mountain Dew Kickstart adalah contoh lain: kandungan jus yang lebih tinggi, lebih sedikit
kalori, rasa baru. Minuman baru ini telah menghasilkan lebih dari $200 juta dalam dua tahun.80
SEBUAHinovasi prosesadalah perubahan dalam cara produk atau layanan
diterima, diproduksi, atau didistribusikan.Penggunaan pencetakan 3-D Alcoa dalam proses pembuatan
komponen mesin jet adalah contoh yang bagus.Harta bendamembandingkan proses manufaktur lama dan baru
Alcoa: “Di masa lalu, Alcoa membuat cetakan menggunakan proses yang disebut pemesinan subtraktif. Ini mirip
dengan patung: Mulailah dengan bahan—dalam hal ini, baja, lalu potong menjadi bentuk yang Anda butuhkan.
Sepuluh hingga 30 minggu kemudian, perusahaan tersebut berakhir dengan cetakan khusus yang kemudian
akan digunakan untuk membuat bagian mesin yang dibutuhkan. Hari ini Alcoa memasangkan desain berbantuan
komputer, atau CAD, dengan pencetakan 3-D untuk membuat cetakan dari file komputer, lapis demi lapis.
Sebuah proses yang pernah memakan waktu setengah tahun dapat diselesaikan dalam dua hingga delapan
minggu, memungkinkan perusahaan untuk secara dramatis meningkatkan outputnya.” Proses baru ini
mengurangi biaya produksi sebesar 25 persen.81
Fokus InovasiKontinum fokus mengukur ruang lingkup inovasi.Inovasi perbaikan

meningkatkan atau meningkatkan produk, layanan, atau proses yang ada.Jenis inovasi
ini sering kali bersifat inkremental dan kecil kemungkinannya untuk menghasilkan
pendapatan baru dalam jumlah yang signifikan pada satu titik
iPhone Apple dan Mountain Dew PepsiCo, h
menghasilkan pendapatan yang signifikan jika
hasil yang sangat berbeda dari produk
atau jasa masa lalu.
Sebaliknya,inovasi arah baru
mengambil pendekatan yang sama sekali
baru atau berbeda terhadap produk,
layanan, proses, atau industri.Inovasi-
inovasi ini berfokus pada penciptaan pasar
dan pelanggan baru dan bergantung pada
pengembangan terobosan dan penemuan
hal-hal yang belum ada. Mobil tanpa
pengemudi eksperimental adalah inovasi
arah baru, dan sebagian besar produsen
mobil besar sedang menjajaki potensi pasar
mereka. Beberapa pakar industri, termasuk
Christoph Grote, kepala grup teknologi Pencetakan tiga dimensi, juga dikenal sebagai manufaktur aditif,
canggih BMW, percaya bahwa inovasi ini digunakan untuk membuat objek tiga dimensi dengan memiliki
dapat mengubah seluruh industri. “10 tahun komputer yang mengontrol lapisan material yang membentuk objek.
Beberapa orang percaya bahwa pencetakan 3D akan menciptakan
ke depan akan membawa lebih banyak
revolusi industri ketiga. Di sini kita melihat pembuatan Menara Eiffel
perubahan daripada 30 tahun terakhir,”
dari printer plastik 3D.© Zoonar GmbH/Alamy
katanya.82

Industri perumahan telah mengalami
inovasi arah baru yang mengubah proses
pembangunan rumah. Cara tradisional
membangun rumah disebut "dibangun
dengan tongkat." Rencana arsitektur
diberikan kepada kontraktor umum, yang
kemudian menyewa subkontraktor untuk
membangun rumah secara bertahap,
dimulai dengan menuangkan fondasi dan
membingkai struktur. Prosesnya memakan
waktu, penuh dengan masalah kualitas,
dan mahal. Alternatif baru adalah "rumah
berpanel", di mana semua komponen
rumah dibuat di pabrik yang dikendalikan
iklim dan kemudian dikirim ke lokasi Contoh membangun rumah berpanel. Perhatikan bagian rumah yang
pembangunan untuk konstruksi. ditinggikan sehingga dapat dirakit dengan tambahan dinding
Cangkang kedap cuaca biasanya dapat prefabrikasi. Seperti yang dapat Anda bayangkan, rumah dapat
dirakit dalam hitungan hari.83Sebuah studi dibangun lebih cepat menggunakan metode konstruksi inovatif ini.
© Acontadini/E+/Getty Images RF
industri membandingkan hasil dari dua
proses konstruksi ini untuk rumah seluas
2.600 kaki persegi dan
menemukan bahwa rumah berpanel “membutuhkan 26 persen lebih sedikit kayu, menghabiskan 76
persen lebih sedikit bahan, dan membutuhkan lebih dari sepertiga jam kerja yang akan digunakan di
rumah yang terbuat dari kayu.”84
Sistem Inovasi:
Kekuatan Pendukung Inovasi
Inovasi tidak akan terjadi begitu saja. Dibutuhkan upaya dan sumber daya yang berdedikasi, dan
prosesnya harus dipelihara dan didukung. Organisasi melakukan yang terbaik dengan mengembangkan
sebuah sistem inovasi. Sebuahsistem inovasiadalah “satu set koheren proses dan
struktur yang saling bergantung yang menentukan bagaimana perusahaan mencari
masalah dan solusi baru, mensintesis ide ke dalam konsep bisnis dan desain produk,
dan memilih proyek mana yang didanai.”85Penelitian dan praktik telah mengidentifikasi tujuh
komponen sistem inovasi: strategi inovasi; kepemimpinan yang berkomitmen; budaya dan iklim
yang inovatif; struktur dan proses yang dibutuhkan; modal manusia yang diperlukan; kebijakan,
praktik, dan prosedur sumber daya manusia; dan sumber daya yang sesuai (lihat Gambar 15.7).86
Ini harus diselaraskan dan diintegrasikan agar inovasi berkembang, oleh karena itu panah
berkepala dua pada Gambar 15.7.
Buat Strategi InovasiBanyak perusahaan gagal dalam upaya perbaikan mereka karena
mereka tidak memiliki strategi inovasi.87Sebuahstrategi inovasi,yang merupakan rencana
untuk menjadi lebih inovatif, mengharuskan perusahaan untuk mengintegrasikan kegiatan
inovasinya ke dalam strategi bisnisnya. Integrasi ini mendorong manajemen untuk
menginvestasikan sumber daya dalam inovasi dan menghasilkan komitmen karyawan
terhadap inovasi di seluruh organisasi.
Corning adalah perusahaan beragam yang menggunakan keahliannya dalam
pembuatan kaca untuk menjadi produsen global komponen khusus yang dibutuhkan untuk
tampilan elektronik, instrumen ilmu hayati, dan sistem telekomunikasi. Menurut seorang
penulis untukUlasan Bisnis Harvard,“Strategi bisnis perusahaan berfokus pada penjualan
'komponen utama' yang secara signifikan meningkatkan kinerja produk sistem pelanggan
yang kompleks. Menjalankan strategi ini mengharuskan Corning menjadi yang terdepan
dalam ilmu kaca dan material sehingga dapat memecahkan masalah yang sangat menantang
bagi pelanggan dan menemukan aplikasi baru untuk teknologinya. Itu membutuhkan berat

GAMBAR 15.7KOMPONEN SISTEM INOVASI
Inovasi berkomitmen
Strategi Kepemimpinan
Inovatif
Sesuai Inovasi
Budaya dan
Sumber daya Sistem
Iklim
Inovasi
Sumber daya manusia Yg dibutuhkan
Kebijakan, Praktik Struktur dan

dan Prosedur Proses
Diperlukan
Modal Manusia
investasi dalam penelitian jangka panjang.”88Perusahaan mempelopori upaya inovasi ini melalui
laboratorium R&D terpusat di bagian utara New York.
Komitmen dari Pemimpin SeniorSalah satu pelajaran terbesar yang kami pelajari dari pengalaman
konsultasi kami adalah bahwa pencapaian tujuan strategis tidak mungkin terjadi tanpa komitmen nyata
dari para pemimpin senior. CEO PepsiCo Indra Nooyi mengetahui pelajaran ini dengan baik. Dia saat ini
mendorong inovasi dengan memprioritaskan desain.
Nooyi mempekerjakan Mauro Porcini dari 3M untuk menjadi chief design officer pertama PepsiCo. Nooyi
mengatakan kepada seorang pewawancara bahwa Porcini “menginginkan sumber daya, studio desain, dan kursi
di meja”. Dia memberinya semua itu. “Sekarang tim kami mendorong desain melalui seluruh sistem, mulai dari
pembuatan produk, hingga pengemasan dan pelabelan, hingga bagaimana produk terlihat di rak, hingga
bagaimana konsumen berinteraksi dengannya,” katanya.89
Menumbuhkan Budaya dan Iklim yang InovatifSebuah survei baru-baru ini oleh Boston
Consulting Group mengidentifikasi budaya menghindari risiko sebagai hambatan utama bagi
inovasi.90Penelitian akademis juga mendukung kesimpulan bahwa budaya dan iklim inovatif terkait
dengan penciptaan ide dan produk baru.91Temuan ini mencerminkan fakta bahwa inovasi
membutuhkan eksperimen, kegagalan, dan pengambilan risiko, dan ini semua adalah aspek
budaya organisasi. Banyak pemimpin senior memahami hubungan ini.
Ketua 3M legendaris William McKnight pernah berkata, “Pekerjaan terbaik dan tersulit dilakukan
dalam semangat petualangan dan tantangan. . . . Kesalahan akan dibuat.” Presiden Pixar Ed Catmull
memiliki sudut pandang yang sama: “Kesalahan bukanlah kejahatan yang perlu. Mereka sama sekali tidak
jahat. Mereka adalah konsekuensi tak terelakkan dari melakukan sesuatu yang baru. . . dan harus dilihat
sebagai sesuatu yang berharga.”92
Manajer dapat menciptakan budaya dan iklim yang inovatif dengan menggunakan 12 mekanisme untuk
menciptakan perubahan budaya yang dibahas dalam Bab 14. Upaya bersama ini harus memfasilitasi penciptaan
nilai, norma, dan penghargaan yang mendukung pengambilan risiko, kemampuan beradaptasi, kelincahan, dan
keamanan psikologis untuk berbicara bangkit dan memberikan kritik.93

Extended Stay America Mencoba Meningkatkan Inovasi
Jim Donald memimpin jaringan hotel nasional Extended Stay

America setelah perusahaan tersebut mengalami
kebangkrutan. Karyawan menderita ketidakamanan kerja
dan menghindari keputusan yang mungkin merugikan uang
perusahaan. "Mereka menunggu untuk diberitahu apa yang
harus dilakukan," kata Donald.
Apa yang Dilakukan Perusahaan untuk Meningkatkan Inovasi?

Karyawan diberitahu bahwa perusahaan membutuhkan mereka untuk
menghasilkan ide-ide berani dan mengambil risiko yang
diperhitungkan untuk meningkatkan layanan pelanggan dan
profitabilitas. Untuk mewujudkannya, Donald memutuskan untuk
menyediakan jaring pengaman untuk mendorong orang melepaskan
© jeremy suttonhibbert/Alamy
rasa takut gagal. Dia membuat kartu "Keluar dari Penjara Gratis"
(seperti dalam permainan Monopoli) dan membagikannya kepada 9.000 karyawan perusahaan.
Karyawan dapat menyerahkan kartunya “ketika mereka mengambil risiko besar atas nama perusahaan—tidak ada pertanyaan
yang diajukan.” Kartu tersebut menjadi cara memberikan izin kepada karyawan untuk melakukan kesalahan demi kepentingan
mencoba sesuatu yang inovatif.
Apa Hasil dari Program?Kartu telah mengalir sejak program dimulai. Misalnya, “seorang manajer hotel
California baru-baru ini menelepon untuk menukarkan kartunya . . . mengaku bahwa dia mengambil 20
kartu nama dari mangkuk ikan di lobi saingan terdekat La Quinta dalam upaya untuk menemukan calon
pelanggan. Manajer lain di New Jersey dengan dingin menelepon perusahaan produksi film ketika dia
mendengar akan syuting di daerah tersebut. Kru film akhirnya memesan $250.000 untuk akomodasi di
hotel.”94
Langkah 1: Definisikan masalah yang coba diselesaikan Donald.
Langkah 2: Identifikasi penyebabnya. Teori atau konsep OB apa yang membantu menjelaskan penyebab masalah?
Langkah 3: Buat rekomendasi Anda. Apa pendapat Anda tentang solusi Donald? Menjelaskan.
Apakah Anda pernah bekerja di perusahaan yang memiliki iklim inovatif? Apakah Anda bertanya-tanya apa yang
diperlukan untuk menciptakan iklim seperti itu? Jika ya, ambil iklim inovasi Self-Assessment 15.4.
PENILAIAN DIRI 15.4

Seberapa Inovatif Iklim Organisasi?
Harap bersiaplah untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan ini jika instruktur Anda telah menetapkan
Penilaian Mandiri 15.4 di Connect.
1. Bagaimana tingkat inovasinya? Apakah Anda terkejut dengan hasilnya? Menjelaskan.
2. Pilih tiga skor item survei terendah. Gunakan konten item ini untuk merekomendasikan
apa yang dapat dilakukan perusahaan untuk menjadi lebih inovatif.

Struktur dan Proses yang DiperlukanStruktur organisasi dan proses internal dapat
mendorong inovasi jika mereka mendorong kolaborasi, komunikasi lintas fungsi, dan kelincahan.
Diskusi kami sebelumnya tentang desain organisasi menunjukkan bahwa struktur organik lebih
cocok untuk inovasi daripada yang mekanistik. Misalnya, Juniper Networks, pemimpin dalam
integrasi jaringan komputer, menyimpulkan bahwa “struktur organisasi formalnya tidak kondusif
untuk jenis interaksi dan percakapan yang kaya yang diperlukan agar inovasi dapat berkembang.”
Vince Molinaro, wakil presiden eksekutif penjualan di seluruh dunia, berkomentar, "Kami tidak
mengintegrasikan beragam keahlian dan pengalaman di seluruh tim teknik, infrastruktur, dan
penjualan seperti yang kami bisa lakukan ketika kami masih perusahaan kecil." Juniper mengubah
strukturnya.95
Dalam Bab 1, kami mendefinisikan proses organisasi sebagai kemampuan organisasi
dalam manajemen, proses internal, dan teknologi yang mengubah input menjadi hasil.
Proses memainkan peran penting dalam inovasi. Perusahaan desain dan konsultan IDEO,
misalnya, menggunakan proses unik ketika membantu perusahaan berinovasi (lihat OB di
kotak tindakan).Crowdsourcing,didefinisikan sebagai "praktik memperoleh layanan, ide, atau
konten yang dibutuhkan dengan meminta kontribusi dari sekelompok besar orang" biasanya
melalui internet,digunakan oleh lebih banyak perusahaan untuk membantu berinovasi. Misalnya,
Anheuser-Busch menggunakan 25.000 kolaborator online untuk membantu mengembangkan bir kuning
keemasan yang disebut Black Crown. General Mills juga mengandalkan crowdsourcing untuk mencari ide
tentang bahan dalam produk, kemasan, dan produk baru.96Sampai saat ini ada penelitian terbatas
tentang efektivitas crowdsourcing. Satu studi baru-baru ini, bagaimanapun, menunjukkan bahwa
penggunaannya secara positif terkait dengan kinerja perusahaan.97
OB beraksi
Design Thinking Way Anda Menuju Solusi Inovatif
IDEO (diucapkan “EYEdeeoh”) adalah perusahaan desain global yang unik, pemenang
penghargaan, dan sangat dihormati serta berpengaruh. Ini bertanggung jawab atas produk
inovatif seperti mouse pertama untuk Apple, defibrillator jantung yang memandu pengguna
melalui langkah-langkah, dan tombol "jempol ke atas-jempol ke bawah" TiVo. Fokus intens
pada perilaku pengguna akhir adalah dasar dari semua yang dilakukan perusahaan dan
tertanam dalam tiga langkah pemikiran desainnya. Langkah-langkahnya adalah inspirasi, ide,
dan implementasi.
• Inspirasi.Seperti yang didefinisikan oleh David Kelley, pendiri legendaris IDEO, inspirasi
adalah masalah atau peluang yang memotivasi pencarian solusi.
• Membuat ide.Ideation adalah proses menghasilkan, mengembangkan, dan menguji ide-ide.
• Penerapan.Langkah terakhir, implementasi, menghubungkan solusi masalah dengan kehidupan

masyarakat.
Mengamati perilaku pengguna dan bekerja dengan prototipe merupakan aspek penting dari setiap
langkah. Mereka membantu tim pemecahan masalah IDEO yang beragam baik mendefinisikan
masalah klien dan mengukur efektivitas solusi mereka.
Berpikir Seperti Seorang DesainerPendekatan konsultasi perusahaan terhadap produk, layanan, proses,
dan strategi menyatukan apa yang diinginkan dari sudut pandang manusia dengan apa yang layak secara
teknologi dan layak secara ekonomi. Hal ini juga memungkinkan orang yang terlatih sebagai desainer
untuk menggunakan alat kreatif untuk mengatasi berbagai macam tantangan. Tujuannya: untuk
memanfaatkan kemampuan yang kita semua miliki yang diabaikan oleh praktik pemecahan masalah
yang lebih konvensional. Berpikir seperti seorang desainer bergantung pada kemampuan seseorang
"untuk menjadi intuitif, untuk mengenali pola, untuk membangun ide-ide yang bermakna secara
emosional serta fungsional, dan untuk mengekspresikan diri melalui sarana di luar kata-kata atau
simbol."98

Di luar Desain ProdukPemikiran desain IDEO telah begitu sukses sehingga banyak organisasi
nonbisnis dan nonproduk sekarang melibatkan perusahaan. Misalnya, bekerja sama dengan Kota
Los Angeles untuk merancang sistem pemungutan suara revolusioner untuk 5 juta pemilih
terdaftarnya. Sistem harus “berguna dan dapat diakses oleh semua jenis pemilih: mereka yang
memiliki gangguan penglihatan dan pendengaran, di kursi roda, memiliki ketidakmampuan
belajar, tidak terbiasa dengan teknologi, berbicara bahasa selain bahasa Inggris—pemilih dari
segala usia dan latar belakang.”99Ini juga bekerja sama dengan Lufthansa untuk mendesain ulang
pengalaman perjalanan jarak jauh. Kepala pengalaman pelanggan perusahaan mengatakan,
"Tujuan kami adalah untuk meningkatkan layanan di saat-saat pribadi ini sehingga tamu menerima
pengalaman terbang yang benar-benar baru dengan waktu yang lebih berkualitas."100
Sebagai OrganisasiIDEO memiliki lebih dari 600 karyawan di 10 kantor, baik di kota-
kota besar AS dan luar negeri di London, Munich, Shanghai, Singapura, dan Tokyo.101
Perusahaan ini memiliki desain organik, hasil penggabungan empat perusahaan desain.
Strukturnya saat ini dibangun di atas tim proyek dan hierarki datar, untuk mendukung
otonomi dan kreativitas individu.102
PIKIRAN ANDA?
1. Apa yang menarik bagi Anda tentang IDEO?
2. Sejauh mana pendekatan IDEO untuk merancang memaksa perusahaan untuk
menggunakan tujuh komponen sistem inovasi (lihat Gambar 15.7)? Menjelaskan.
Akhirnya, tim ahli menyarankan agar organisasi dapat mendorong inovasi dengan berfokus
pada empat teknik kelincahan.103
1.Tempatkan lebih banyak penekanan pada orang daripada pada proses dan alat.Inisiatif atau proyek
inovasi harus dibangun di sekitar individu yang termotivasi yang diberdayakan untuk menyelesaikan
pekerjaan dan memiliki sumber daya untuk melakukannya.
2.Bersikaplah responsif terhadap perubahan daripada mengikuti rencana terperinci.Ini membantu untuk
membuat rencana proyek, tetapi jangan menghabiskan banyak waktu untuk mencoba mengidentifikasi
setiap tugas yang harus diselesaikan. Tugas sering berubah saat situasi berkembang. Oleh karena itu, tim
membutuhkan kebebasan untuk menyimpang dari rencana proyek jika situasi atau pelanggan
membutuhkannya. GE mengikuti rekomendasi ini. CEO Jeff Immelt mendorong karyawan untuk beralih ke
ide baru jika pendekatan untuk berinovasi atau memecahkan masalah tidak berhasil.
Dia mengatakan kepada seorang reporter dariBloomberg Businessweek,“Kami mendorong orang untuk mencoba
berbagai hal, berporos, mencobanya lagi. Ini cara yang lebih baik untuk menjalankan tempat daripada perintah dan
kontrol terpusat, sarat proses.”104
3.Kembangkan dan uji prototipe daripada berfokus pada dokumentasi.Orang-orang belajar lebih
banyak dan lebih bahagia ketika mereka mengamati ide-ide mereka diterapkan dalam kondisi pasar
yang sebenarnya. Tim harus bereksperimen dengan produk dan layanan dalam skala kecil untuk
melihat apakah pelanggan menyukainya. Jika ya, pertahankan ide-ide barunya; jika tidak, itu kembali
ke papan gambar. Misalnya, PepsiCo awalnya merancang SunChips menjadi satu inci persegi dan
pecah berkeping-keping saat dimakan. Ketika perusahaan menguji coba produk dalam kelompok
fokus, orang-orang mengatakan bahwa mereka lebih suka produk yang lebih kecil dari satu inci.
PepsiCo menyimpulkan bahwa chip tersebut terlalu besar dan mengubah cetakan dan proses
produksinya.105
4.Berkolaborasi dengan pelanggan daripada mengikuti kontrak yang kaku.Pelanggan sering tidak
tahu apa yang mereka inginkan. Mematuhi kontrak dan hasil yang tetap daripada menyesuaikan
dengan preferensi pelanggan dapat mengurangi inovasi ketika karyawan terlalu fokus pada
anggaran dan spesifikasi. Kolaborasi terus-menerus dengan pelanggan akan membuat pekerjaan
tetap fokus pada apa yang pada akhirnya mereka hargai.106

Kembangkan Sumber Daya Manusia yang DiperlukanKami mendefinisikan modal manusia
di Bab 14 sebagai potensi produktif dari pengetahuan dan tindakan individu: faktor seseorang
dalam Kerangka Pengorganisasian. Penelitian telah mengidentifikasi beberapa karakteristik
karyawan yang dapat membantu organisasi berinovasi. Misalnya, inovasi telah dikaitkan secara
positif dengan karakteristik individu yang terkait dengan kreativitas, keterampilan berpikir kreatif,
motivasi intrinsik, kualitas hubungan antara manajer dan karyawan, dan pengalaman kerja
internasional.107
CONTOHGE menyadari kebutuhan untuk mengembangkan sumber daya manusia untuk inovasi. Perusahaan
telah mempekerjakan ratusan insinyur perangkat lunak untuk mengembangkan kemampuan analitik dan data
besar. Hal ini dilakukan dalam mengejar tujuan strategis menjadi perusahaan perangkat lunak 10 teratas pada
tahun 2020.108
CONTOHCEO General Motors Mary Barra mencoba meningkatkan inovasi dengan mempekerjakan lebih
banyak eksekutif dengan pengalaman di luar perusahaan. Tindakan ini merupakan kebalikan dari tradisi
perusahaan yang mempromosikan eksekutif senior dari dalam. BerdasarkanJurnal Wall Street, “
Perombakan tersebut mencerminkan keinginan untuk membentuk kembali budaya perusahaan yang
terkenal picik dengan tradisi pengembangan bakat internal, termasuk Ms. Barra, yang bergabung dengan
GM sebagai magang di perguruan tinggi sekitar tiga dekade lalu.”109
Kebijakan, Praktik, dan Prosedur Sumber Daya ManusiaKebijakan, praktik, dan prosedur
sumber daya manusia harus konsisten dengan dan memperkuat enam komponen lain dari sistem
inovasi. Perusahaan yang mengetahui hal ini cenderung lebih inovatif dan memiliki kinerja
keuangan yang lebih tinggi.110Misalnya, praktik menyatukan orang-orang dari berbagai disiplin
ilmu untuk bertukar pikiran dan melatih adalah cara yang baik untuk mendorong kolaborasi yang
diperlukan untuk inovasi. Institut Biointerfaces Universitas Michigan “menempatkan ilmuwan
material, insinyur kimia, insinyur biomekanik, dan peneliti medis di dekat satu sama lain.
Kolaborasi yang dihasilkan mengarah pada pembuatan tes darah yang menangkap dan
membiakkan sel kanker untuk diagnosis kanker yang lebih cepat, ”menurut seorang penulis untuk
Pelatihan.111
Manajemen kinerja dan sistem insentif perusahaan sering kali bertentangan dengan budaya
dan iklim inovasi. Misalnya, GE mengubah proses tinjauan kinerja tahunannya yang terkenal agar
lebih konsisten dengan mendorong inovasi dan menarik insinyur perangkat lunak yang lebih
muda. Di masa lalu, perusahaan memberi peringkat semua karyawan dan kemudian
menghilangkan 10 persen terbawah. Proses ini telah digantikan dengan pendekatan yang lebih
mengasuh di mana karyawan dilatih oleh rekan kerja yang lebih berpengalaman.112Perusahaan
juga perlu menyelaraskan sistem penghargaan dan pengakuan mereka dengan tujuan terkait
inovasi. Penelitian menunjukkan bahwa penerimaan penghargaan ekstrinsik dikaitkan dengan
kreativitas dan inovasi.113
Sumber Daya yang SesuaiOrganisasi perlu menaruh uang mereka di mana mulut mereka berada. Jika
manajer menginginkan inovasi, mereka harus mendedikasikan sumber daya untuk pengembangannya.
Sumber daya dapat mencakup orang, dolar, waktu, energi, pengetahuan, dan fokus. Heineken, misalnya,
menghabiskan $2 juta untuk melatih karyawan tentang dasar-dasar bir untuk membantu mereka
berinovasi.114
Desain Kantor
Desain kantor telah mengalami perubahan radikal dalam 15 tahun terakhir. Dalam upaya untuk mengurangi
biaya, untuk mempromosikan perilaku kooperatif dan persahabatan, untuk meningkatkan produktivitas, dan
untuk menciptakan lebih banyak transparansi dalam apa yang kami lakukan, banyak perusahaan telah
mengadopsi desain kantor terbuka. Tidak seperti desain tradisional di mana orang memiliki kantor sendiri,
desain terbuka menawarkan ruang kerja bersama yang dapat menampung dua hingga beberapa ratus orang.
Washington Postmelaporkan bahwa 70 persen organisasi saat ini menggunakan sejumlah ruang kantor terbuka.
Semua mengatakan, ruang pribadi kita di tempat kerja diprediksi akan berkurang dari tahun 2010 sebesar 225
kaki persegi menjadi di bawah 100 kaki persegi pada tahun 2017.115

Foto ini cukup khas untuk lingkungan kantor terbuka. Apa pro dan kontra untuk
bekerja di bidang ini? Apakah Anda lebih suka desain kantor ini atau tradisional?
kantor dengan pintu?© Cathy Yeulet/123RF
Bagi kami, pertanyaannya adalah apakah perpindahan ke desain kantor terbuka mengarah pada
hasil individu, kelompok, dan organisasi yang positif. Apa pendapat Anda? Berikut adalah beberapa
temuan dari penelitian OB:
• Privasi, yang didefinisikan sebagai kemampuan untuk mengontrol rangsangan yang masuk dan kontak
antarpribadi serta untuk membatasi informasi yang keluar, berkurang di kantor yang terbuka.
• Beberapa pembatas ruangan kantor cukup tinggi untuk menghalangi kebisingan dan gangguan yang membatasi
kemampuan orang untuk fokus di tempat kerja. Stimulasi berlebihan yang dihasilkan membuat banyak orang
stres.
• Lingkungan kerja yang padat (di mana karyawan ramai) telah ditemukan untuk
mempromosikan perilaku kooperatif dan produktivitas, tetapi mereka juga dapat
merugikan kinerja individu, kelompok, dan organisasi.116
• Sikap tentang ruang pribadi terikat secara budaya di seluruh dunia. “Jerman mengalokasikan
rata-rata 320 kaki persegi per karyawan; Orang Amerika rata-rata 190. Untuk pekerja di
India dan Cina, angkanya masing-masing 70 dan 50 kaki persegi,” menurut seorang penulis
diulasan Bisnis Harvard. Baik pekerja India dan Cina menilai lingkungan kerja mereka
sangat tinggi dalam hal kemampuan mereka untuk berkonsentrasi dan bekerja tanpa
gangguan, tetapi ini tidak benar di Amerika Serikat.117
Hasil di atas menunjukkan efek positif dan negatif dari desain kantor terbuka. Jadi apa yang
harus dilakukan manajemen? Pertama, kenali bahwa orang memiliki preferensi. Misalnya, dua
rekan penulis Anda memiliki pandangan yang berlawanan tentang masalah ini. Mel Fugate suka
bekerja di kantor universitasnya dan Angelo Kinicki tidak. Mel pergi ke sekolah setiap hari untuk
menulis dan menikmati interaksi sosial, sementara Angelo merasa lingkungan terlalu mengganggu
untuk fokus pada menulis dan karya kreatif. Kedua, ingatlah bahwa kantor terbuka pada dasarnya
tidak baik atau buruk dalam hal inovasi, kolaborasi, atau kinerja. Semua mengatakan, kami setuju
dengan kesimpulan ini oleh tim profesional desain kantor.
Kunci keberhasilan ruang kerja adalah memberdayakan individu dengan memberi mereka pilihan yang
memungkinkan kontrol atas lingkungan kerja mereka. Ketika mereka dapat memilih di mana dan bagaimana
mereka bekerja, mereka memiliki lebih banyak kapasitas untuk menarik energi dan ide-ide dari orang lain dan
diberi energi kembali oleh saat-saat kesendirian. Menyediakan kemampuan untuk berpindah dengan mudah
antara waktu kelompok dan waktu pribadi individu, menciptakan ritme—berkumpul bersama untuk memikirkan
suatu masalah dan kemudian pergi untuk membiarkan ide-ide muncul—yang penting bagi organisasi modern.
118

Apa yang Saya Pelajari?
Anda belajar bahwa pengetahuan Anda tentang desain • Organisasi disusun dalam tujuh cara dasar.
organisasi, efektivitas, dan inovasi memberi Anda kemampuan Desain tradisional meliputi (1)struktur
untuk membantu Anda dan organisasi untuk mencapai tujuan fungsional, di mana pekerjaan dibagi
yang diinginkan. Perkuat pembelajaran Anda dengan Poin-Poin menurut fungsi; (2)struktur divisi, di mana
Utama di bawah ini. Kemudian konsolidasikan pembelajaran pekerjaan dibagi menurut jenis atau
Anda dengan Kerangka Pengorganisasian. Terakhir, tantang lokasi produk atau pelanggan; dan
penguasaan materi Anda dengan menjawab Pertanyaan Utama (3)struktur matriks, dengan garis pelaporan ganda
dengan kata-kata Anda sendiri. berdasarkan produk dan fungsi. Organisasi juga
dapat dirancang (4)penghitungan cakrawala,
Poin Kunci untuk dengan tim lintas fungsi yang bertanggung jawab
Memahami Bab 15 atas seluruh proses. Desain organisasi dapat
mengurangi hambatan antar organisasi, dengan
Anda mempelajari poin-poin penting berikut.
cara (5)organisasi berongga, yang melakukan
outsourcing fungsi; (6)organisasi modular, yang
15.1 LANDASAN AN mengalihdayakan produksi komponen produk; dan
ORGANISASI (7)organisasi virtual, yang untuk sementara
• Koordinasi upaya, tujuan yang selaras, pembagian menggabungkan upaya anggota dari perusahaan
kerja, dan hierarki wewenang adalah empat yang berbeda untuk menyelesaikan sebuah proyek.
denominator umum dari semua organisasi.
• Tidak ada konsensus tentang rentang kendali yang • Tabel 15.2 merangkum pro dan kontra dari
optimal. Dalam menetapkan rentang kendali, masing-masing tujuh jenis desain
manajer harus mempertimbangkan ukuran organisasi.
organisasi, tingkat keterampilan yang diperlukan
untuk menyelesaikan tugas, budaya organisasi, dan 15.3 DESAIN KONTINJENSI DAN
tanggung jawab manajerial. PENYELENGGARAAN INTERNAL
• Sistem tertutup, seperti jam bertenaga baterai,
• Tidak ada satu bentuk struktur terbaik untuk
relatif mandiri. Sistem terbuka, seperti
sebuah organisasi. Organisasi akan lebih
penanaman dan penjualan makanan organik,
efektif jika terstruktur agar sesuai dengan
sangat bergantung pada lingkungan untuk
tuntutan situasi.
kelangsungan hidup. Organisasi adalah sistem
• Manajer harus mempertimbangkan lima faktor
terbuka.
kontinjensi utama ketika membuat keputusan
• Organisasi pembelajar secara proaktif menciptakan,
tentang desain organisasi: strategi dan tujuan,
memperoleh, dan mentransfer pengetahuan dan
ketidakpastian pasar, proses pengambilan
mengubah perilakunya berdasarkan pengetahuan
keputusan, teknologi, dan ukuran.
dan wawasan baru.
• Enam karakteristik organisasi—strategi;
• Gambar 15.4 mengilustrasikan proses lima langkah yang
struktur; Budaya organisasi; proses internal;
mendasari pembelajaran organisasi.
praktik, kebijakan, dan prosedur sumber
daya manusia; dan modal manusia dan
15.2 DESAIN ORGANISASI sosial karyawan—perlu diselaraskan dan
• Ada tiga jenis besar desain organisasi: tradisional, saling memperkuat saat memilih desain
horizontal, dan terbuka. Masing-masing memiliki organisasi yang efektif.
fokus yang berbeda dan dikaitkan dengan jenis • Ada manfaat jangka pendek dan jangka panjang
struktur tertentu. untuk mengetahui tentang desain organisasi.

15.4 MENILAI • Tujuh komponen sistem inovasi adalah strategi
ORGANISASI inovasi, komitmen dari para pemimpin senior,
EFEKTIVITAS budaya dan iklim inovatif, struktur dan proses
• Balanced scorecard adalah pendekatan yang diperlukan, modal manusia yang
dashboard untuk mengukur efektivitas diperlukan, sumber daya yang sesuai, serta
organisasi. Hal ini didasarkan pada kebijakan, praktik, dan prosedur sumber daya
penggunaan empat perspektif utama untuk manusia.
mengukur efektivitas organisasi. • Desain kantor mempengaruhi inovasi dan
• Empat perspektif yang mendasari balanced kinerja karyawan.
scorecard adalah keuangan, pelanggan, dalam
proses bisnis internal, serta pembelajaran dan Kerangka Pengorganisasian
pertumbuhan.
• Peta strategi adalah representasi visual dari
untuk Bab 15
tujuan strategis perusahaan dan hubungan di Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 15.8, lebih banyak
antara mereka. faktor situasi daripada faktor per anak berfungsi sebagai
input ke sejumlah proses di ketiga tingkat organisasi.
15.5 ORGANISASI Proses ini pada gilirannya mempengaruhi hasil di tingkat

INOVASI individu, kelompok, dan organisasi.
• Inovasi adalah penciptaan sesuatu yang baru

dan berguna yang dikomersialkan. Tantangan: Pertanyaan Utama
• Persilangan jenis inovasi dengan fokus
untuk Bab 15
inovasi menghasilkan empat pendekatan
menuju inovasi. Anda sekarang harus dapat menjawab pertanyaan-
• Inovasi dapat menghasilkan produk baru atau pertanyaan berikut. Kecuali Anda bisa, apakah Anda sudah
proses baru dan dapat bervariasi dalam fokus benar-benar mengolah dan menginternalisasi pelajaran di
dari perbaikan ke arah baru. bab tersebut? Lihat Poin-Poin Utama, Gambar 15.8, the
GAMBAR 15.8MENGORGANISASI KERANGKA UNTUK MEMAHAMI DAN MENERAPKAN OB
INPUT PROSES HASIL
Faktor Orang Tingkat Individu Tingkat Individu

• Sikap tentang freelance • Pengambilan keputusan • Kepuasan kerja
• Orientasi tujuan Tingkat Grup/Tim • Pertunjukan
• PO cocok • Postmortem kegagalan • Kreativitas
Faktor Situasi • Pengambilan keputusan Tingkat Grup/Tim
• Struktur organisasi • Komunikasi • Performa grup/tim
• Budaya organisasi Tingkat Organisasi • Inovasi
• Iklim organisasi • Pembelajaran organisasi Tingkat Organisasi
• Visi dan nilai organisasi • Kebijakan, praktik, dan prosedur • Akuntansi/keuangan
sumber daya manusia pertunjukan
• Faktor kontingensi • Komunikasi • Inovasi
• Lingkungan fisik • Kartu skor berimbang
• Peta strategi
• Sistem inovasi
© 2014 Angelo Kinicki dan Mel Fugate. Seluruh hak cipta. Dilarang memperbanyak tanpa izin dari penulis.

bab itu sendiri, dan catatan Anda untuk meninjau kembali 3. Bagaimana saya dapat menggunakan pengetahuan tentang
dan menjawab pertanyaan utama berikut: desain organisasi kontingen dan penyelarasan internal
untuk meningkatkan kepuasan dan kinerja saya?
1. Bagaimana pengetahuan tentang yayasan organisasi
4. Apa pilihan cara untuk mengukur efektivitas
dapat membantu saya dalam karir saya?
memberitahu saya tentang sebuah organisasi?
2. Apa tujuh cara dasar di mana organisasi
5. Bagaimana saya dapat mendukung upaya perusahaan saya untuk
disusun, dan bagaimana struktur ini
berinovasi?
berhubungan dengan tujuan organisasi?
IMPLIKASI UNTUK SAYA

Bab ini menyoroti enam implikasi bagi Anda. Pertama, luangkan waktu untuk belajar dari kegagalan baik
dalam kehidupan pribadi maupun pekerjaan Anda. Ini membantu untuk mengadopsi orientasi tujuan
pembelajaran atau penguasaan. Kedua, struktur mempengaruhi perilaku dan kinerja Anda. Jika Anda
merasa struktur organisasi majikan Anda menghambat keefektifan Anda, cobalah mencari solusi untuk
mengatasi hambatan tersebut. Ketiga, PO fit penting dalam hal desain organisasi. Ini berarti Anda perlu
memahami pro dan kontra dari tujuh desain organisasi sehingga Anda dapat menilai apakah lingkungan
kerja tertentu akan cocok. Keempat, cobalah untuk menetapkan tujuan di tempat kerja yang mengambil
empat perspektif dalam balanced scorecard. Ini akan lebih efektif jika tujuan Anda mengalir dari atasan
Anda. Kelima, bangun modal manusia dan sosial Anda sehingga Anda dapat membantu organisasi Anda
berinovasi. Terakhir, jika lingkungan kantor Anda tidak sesuai dengan gaya kerja Anda, bicarakan dengan
atasan Anda tentang perubahan yang akan membuat segalanya menjadi lebih baik.
IMPLIKASI BAGI MANAJER

Ada tujuh implikasi bagi manajer. Pertama, lakukan apa yang Anda bisa untuk membantu organisasi Anda
belajar. Dilihat sebagai seseorang yang mempromosikan pembelajaran daripada seseorang yang
bersembunyi dari kegagalan dan umpan balik yang membangun. Kedua, formalkan proses belajar dari
kegagalan di unit kerja Anda. Ketiga, biasakan diri Anda dengan pro dan kontra dari tujuh desain organisasi
inti sehingga Anda dapat berpartisipasi dalam diskusi terkait di tempat kerja. Keempat, menilai sejauh mana
struktur organisasi Anda saat ini didasarkan pada keselarasan enam karakteristik tingkat organisasi internal
utama. Jika mereka tidak selaras, berikan proposal kepada seseorang yang lebih tinggi dalam rantai
manajerial tentang meningkatkan keselarasan ini. Kelima, gunakan balanced scorecard sebagai kerangka
kerja untuk menetapkan tujuan unit kerja Anda. Kemudian terapkan pemetaan strategi sebagai mekanisme
untuk menunjukkan bagaimana tujuan Anda mengalir ke atas dari perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan ke perspektif keuangan. Keenam, mendorong inovasi dengan berfokus pada bagaimana Anda
dapat meningkatkan sistem inovasi. Tingkatkan faktor-faktor di bawah kendali Anda. Terakhir, bicarakan
dengan tim Anda tentang desain kantor. Cari tahu bagaimana perasaan semua orang tentang hal itu dan
mintalah rekomendasi tentang bagaimana hal itu dapat ditingkatkan.
Desain Organisasi, Efektivitas, dan Inovasi BAB 15 627

KASUS APLIKASI PEMECAHAN MASALAH
CEO Zappos Minta Karyawan Berkomitmen untuk

Teal, atau Tinggalkan
SEDIKIT SEJARAH dalam bab ini. Perusahaan lebih menyukai desain ini karena
merasa birokrasi dan hierarki dapat mengurangi kreativitas
Zappos memiliki awal yang sederhana. Pada tahun 1999,
dan keterlibatan karyawan yang diperlukan untuk
shoesite.com dimulai oleh Nick Swinmurn untuk menjaring
memberikan layanan pelanggan yang hebat, tujuan utama
penjualan sepatu online. Swinmurn menghubungi Tony Hsieh
perusahaan. Meskipun desain ini membantu Zappos selama
(diucapkan “shay”) dan Alfred Lin, yang menjalankan Venture
tahun-tahun pertumbuhannya, pada tahun 2013 Hsieh
Frogs, semacam grup modal ventura, untuk ad vice dan
percaya bahwa struktur organisasi Zappos membatasi apa
pendanaan. Shoesite segera berganti nama menjadi Zappos,
yang dapat ditawarkan oleh karyawan. Sudah waktunya
sebuah riff onzapatos,kata Spanyol untuk sepatu, tetapi cukup
untuk perubahan.
abstrak untuk memungkinkan perusahaan menawarkan produk
Hsieh mengatakanJurnal Wall Street, “Karyawan memiliki lebih
selain alas kaki.
banyak untuk ditawarkan. Mereka adalah manusia seutuhnya yang
Pada tahun 2000 Hsieh bergabung dengan Swinmurn sebagai coCEO
memiliki semua keterampilan ini, jika mereka diberi konteks yang
dan kemudian menjadi CEO tunggal. Diam-diam karismatik, Hsieh
tepat untuk berkolaborasi satu sama lain dan menjadi kreatif serta
memberikan wawancara yang layak dikutip dan selama lebih dari satu
membantu memajukan perusahaan, mereka akan melakukannya.”
dekade telah menjabat sebagai wajah dan suara publik perusahaan.
120
(Swinmurn pergi pada 2006.)
Dalam holacracy, struktur hierarki tradisional dan
Zappos telah mencapai kesuksesan finansial yang luar biasa.
hubungan pelaporan digantikan oleh manajemen diri.
Pendapatan melonjak dari $1,6 juta pada tahun 2000 menjadi lebih dari
Tidak ada jabatan dan tidak ada manajer. “Ini
$1 miliar pada tahun 2008. Keberhasilan ini membuat Amazon.com
menghilangkan kekuatan dari hierarki manajemen dan
membeli perusahaan tersebut seharga $1,2 miliar pada tahun 2009. Dan
mendistribusikannya ke seluruh tim yang memiliki
hari ini? Sementara Amazon tidak memisahkan pendapatan Zappos
serangkaian peran, tanggung jawab, dan harapan yang
dalam laporan tahunannya, penjualan divisi tersebut diperkirakan akan
jelas. Alih-alih ditugaskan ke posisi atau deskripsi
terus berlanjut hingga lebih dari $1 miliar per tahun. Hsieh memberi tahu
pekerjaan tertentu, peran karyawan didefinisikan di
Jennifer Reingold, aHarta bendareporter, bahwa perusahaan telah
sekitar pekerjaan. Peran ini terus diperbarui dan
mencapai laba operasi tertinggi yang pernah ada pada tahun 2015.119
karyawan mengisi beberapa peran. Selain itu, karyawan
bekerja dalam tim di mana otoritas didistribusikan
secara merata di antara para anggotanya,” menurut
VISI TONY HSIEH UNTUK blogger manajemen.121
PERUSAHAAN Tim ini mewakili hierarki lingkaran kerja. Seorang penulis untuk
Hsieh sudah lama peduli dengan kesejahteraan karyawan, Harta bendamencatat bahwa setiap tim memiliki tujuan yang
terbukti dari bukunya yang berjudulMenghadirkan berbeda, dan lingkaran “beroperasi di samping, dan di atas, satu
Kebahagiaan. Dia menegaskan bahwa kepuasan karyawan sama lain. . . . Tautan utama adalah manajer nominal — tetapi
sangat penting untuk kesuksesan bisnis. Hari ini, tujuannya mereka memiliki sedikit otoritas formal dan tidak dapat memaksa
adalah untuk mengubah Zappos menjadi perusahaan "teal": karyawan untuk melakukan apa pun yang tidak ingin mereka
teal mewakili perusahaan "yang dicirikan oleh manajemen diri, lakukan.”122
membawa diri 'keseluruhan' untuk bekerja, dan memiliki tujuan Seorang penulis dariForbesmenggambarkan struktur sebagai
di luar menghasilkan uang," menurutHarta benda.Untuk hierarki lingkaran yang beroperasi menurut prosedur terperinci
mencapainya, Hsieh menerapkan struktur organisasi yang yang digariskan dalam Konstitusi Holacracy. “Setiap lingkaran yang
disebutnya holacracy. lebih tinggi memberi tahu lingkaran bawahnya (atau lingkaran) apa
tujuannya dan apa yang diharapkan darinya. Ia dapat melakukan
apa saja pada lingkaran bawah—mengubahnya, memperbaikinya,
PINDAH KE HOLAKRASI menghapusnya—jika tidak bekerja sesuai dengan harapan lingkaran
Zappos secara historis menyukai struktur organisasi yang lebih tinggi. katapelangganatau referensi ke mekanisme
informal dan datar yang mungkin paling sesuai dengan umpan balik dari pelanggan tidak muncul sekali pun dalam
bentuk horizontal desain organisasi yang dibahas Konstitusi Holacracy. Itu

Organizational Behavior A Practical Problem Solving Approach Second Edition 9781259732645 1259732649 9781260083316 126008331 617 657.en - Id

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Organizational Behavior A Practical Problem Solving Approach Second Edition 9781259732645 1259732649 9781260083316 126008331 617 657.en - Id

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

15

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.com

15.1 Yayasan sebuah Organisasi

15.2 Desain organisasi

15.3 Desain Kontingensi dan Penyelarasan Internal

15.4 Menilai Efektivitas Organisasi

15.5 Inovasi Organisasi

INPUT PROSES HASIL

Faktor Orang Tingkat Individu Tingkat Individu

GAMBAR YANG LEBIH BESAR

Apa itu Organisasi?

Desain Organisasi, Efektivitas, dan InovasiBAB 15 591

592 BAGIAN 3Proses Organisasi

Perspektif Sistem Terbuka Organisasi

Desain Organisasi, Efektivitas, dan InovasiBAB 15 593

Foods memutuskan untuk mengambil sistem yang

594 BAGIAN 3Proses Organisasi

Masukan Manajerial Keluaran

GAMBAR 15.4PROSES PEMBELAJARAN ORGANISASI

Informasi Informasi Informasi Pengetahuan Organisasi

Desain Organisasi, Efektivitas, dan InovasiBAB 15 595

Langkah 2: Distribusi Informasi

Langkah 3: Interpretasi InformasiLangkah ini adalah tentang memahami informasi yang

Langkah 4: Integrasi PengetahuanIntegrasi pengetahuanterjadi ketika informasi dibagikan dan

Langkah 5: Memori OrganisasiPembelajaran tidak akan bertahan lama kecuali organisasi

596 BAGIAN 3Proses Organisasi

PENILAIAN DIRI 15.1

Saran dalam kotak Menerapkan OB memandu cara belajar dari kegagalan.

b. Visi, strategi, budaya, iklim, dan proses internal organisasi.

Desain Organisasi, Efektivitas, dan InovasiBAB 15 597

Apa tujuh cara dasar di mana organisasi disusun, dan

Desain organisasimenetapkan "struktur akuntabilitas dan tanggung jawab yang digunakan

598 BAGIAN 3Proses Organisasi

Kategori ZAMAN Fokus Jenis

1. Tradisional Pertengahan 1800-an sampai Mandiri di dalam • Fungsional

2. Horisontal 1980-an Tim dan proses • Horisontal

3. Buka Sejak pertengahan 1990-an Dibuka di luar • Kosong

Desain TradisionalOrganisasi yang didefinisikan dengan pendekatan tradisional cenderung memiliki

Angkatan Bersejarah:Industrialisasi, produksi massal, dan kapitalisasi terkait.

Alasan:Dengan industrialisasi dan produksi massal, organisasi dapat

Angkatan Bersejarah:Meningkatnya kompleksitas dan siklus pengembangan yang semakin cepat

Alasan:Pendekatan tradisional membagi pekerjaan menurut fungsi,

Angkatan Bersejarah:Peningkatan teknologi yang cepat (termasuk Internet dan

Desain Organisasi, Efektivitas, dan InovasiBAB 15 599

Tujuh Jenis Struktur Organisasi

Struktur fungsionalSEBUAHstruktur fungsionalmengelompokkan orang menurut FUNGSIONAL

Beberapa organisasi telah menyimpulkan bahwa menggunakan struktur fungsional

Struktur DivisiDi sebuahstruktur divisi,karyawan dipisahkan ke dalam DIVISI

Aviation, GE Healthcare, GE Transportation, GE Capital, dan GE Digital. Area jasa,

internalnya sendiri. geografi.

600 BAGIAN 3Proses Organisasi

Desain Organisasi, Efektivitas, dan Inovasi BAB 15 601

• Keyakinan pada individu—karyawan

• Pandangan jangka panjang—investasi didasarkan pada hasil jangka panjang.

PENILAIAN DIRI 15.2

1. Apakah Anda lebih suka telecommuting atau lingkungan kerja tradisional?

2. Apa yang paling mengganggu Anda tentang telecommuting?

3. Bagaimana manajer menilai preferensi karyawan untuk telecommuting selama

602 BAGIAN 3Proses Organisasi

CONTOHHerman Miller, perusahaan furnitur, pergi ke luar organisasi untuk

Aplikasi Pemecahan Masalah

Desain Organisasi, Efektivitas, dan InovasiBAB 15 603

Langkah 1: Tentukan masalah yang menyebabkan terciptanya perusahaan seperti TaskRabbit.