Organizational Behavior A Practical Problem Solving Approach Second Edition 9781259732645 1259732649 9781260083316 126008331 229 275

Machine Translated by Google
6 PERTUNJUKAN
PENGELOLAAN
Bagaimana Saya Dapat Menggunakan Sasaran, Umpan Balik,

Penghargaan, dan Penguatan Positif untuk Meningkatkan Efektivitas?
Topik Utama yang Akan Saya Pelajari dan Pertanyaan yang

Harus Saya Jawab
6.1 Proses Manajemen Kinerja

PERTANYAAN UTAMA: Apa saja elemen manajemen kinerja yang efektif, dan bagaimana
pengetahuan ini dapat bermanfaat bagi saya?
6.2 Langkah 1: Tentukan Kinerja—Ekspektasi dan Sasaran

PERTANYAAN UTAMA: Bagaimana meningkatkan penetapan tujuan saya memberi saya
keuntungan?
6.3 Langkah 2: Pemantauan dan Evaluasi Kinerja

PERTANYAAN UTAMA: Bagaimana pemantauan dan evaluasi kinerja dapat meningkatkan
kinerja saya dan kemampuan saya untuk mengelola kinerja orang lain?
6.4 Langkah 3: Tinjauan Kinerja, Umpan Balik, dan Pelatihan

PERTANYAAN UTAMA: Bagaimana saya dapat menggunakan umpan balik dan pembinaan
untuk meninjau dan meningkatkan kinerja?
6.5 Langkah 4: Memberikan Hadiah dan Konsekuensi Lainnya

PERTANYAAN UTAMA: Bagaimana saya bisa menggunakan konsekuensi untuk menghasilkan
hasil yang diinginkan?
6.6 Penguatan dan Konsekuensi

PERTANYAAN UTAMA: Bagaimana saya bisa menggunakan penguatan dan konsekuensi untuk
meningkatkan kinerja?
Gambar 6.1 merangkum apa yang akan Anda pelajari dalam bab ini. Fokus utama adalah manajemen kinerja,
yang kami posisikan sebagai proses individu dalam Kerangka Pengorganisasian untuk Memahami dan Menerapkan
OB. Ini dapat dengan mudah dianggap sebagai proses tingkat kelompok atau organisasi, tetapi kami meletakkannya
di tingkat individu karena kinerja individulah yang menentukan kinerja kelompok, tim, dan organisasi. Manajemen
kinerja adalah frase umum yang mencakup sejumlah konsep OB penting, seperti penetapan tujuan, pengukuran
dan penilaian kinerja, umpan balik, dan penghargaan. Oleh karena itu, manajemen kinerja merupakan topik yang
sangat penting dalam OB.
Berbagai faktor orang dan situasi memengaruhi praktik manajemen kinerja, dan praktik semacam itu
memengaruhi manajemen kinerja, yang pada gilirannya memengaruhi banyak hasil bagi individu, kelompok/tim,
dan organisasi.
Ini juga merupakan kontributor utama untuk proses lain di seluruh tingkatan, seperti motivasi individu Anda,
kepercayaan dan konflik dengan supervisor dan rekan kerja, dan efektivitas upaya perubahan organisasi.
Efek yang meresap dan penting menjadikan manajemen kinerja salah satu
konsep OB paling praktis dan berharga.
GAMBAR 6.1 KERANGKA PENGORGANISASIAN UNTUK MEMAHAMI DAN MENERAPKAN OB
INPUT PROSES HASIL
Faktor Orang Tingkat Individu Tingkat Individu

Faktor Situasi • Praktik manajemen kinerja • Kinerja tugas
• Sikap kerja
Tingkat Grup/Tim • Kesejahteraan/berkembang
Tingkat Organisasi • Perilaku Kewarganegaraan/
perilaku kontraproduktif
• Omset
• Hasil karir
• Kreativitas
Tingkat Grup/Tim
• Performa grup/tim
• Kepuasan kelompok
• Kohesi dan konflik kelompok
Tingkat Organisasi
• Kelangsungan Hidup
• Kinerja akuntansi/keuangan
• Kepuasan pelanggan
• Reputasi
© 2014 Angelo Kinicki dan Mel Fugate. Seluruh hak cipta. Dilarang memperbanyak tanpa izin dari penulis.
201
Menang di Tempat Kerja

Cara Meningkatkan Produktivitas Pribadi Anda
Siapa yang tidak ingin lebih produktif? Anda memiliki taktik atau teknik sendiri telepon berdering, Anda tidak perlu menjawabnya. Jika penting penelepon
untuk menyelesaikan sesuatu, seperti halnya hampir semua orang yang Anda akan meninggalkan pesan, yang dapat Anda dengarkan selama waktu
kenal. Tetapi mengingat bahwa setiap orang memiliki jumlah jam yang sama yang Anda alokasikan. Tetapkan waktu untuk tugas-tugas tertentu dan
dalam sehari, satu-satunya cara bagi Anda untuk membedakan diri Anda adalah patuhi itu.
dengan menghabiskan waktu Anda dengan lebih bijaksana. Untuk membantu, 4. Beristirahatlah secara teratur . Mengisi ulang dengan jalan-jalan, musik,
kami mengumpulkan kumpulan praktik terbaik berikut untuk membuat Anda atau obrolan singkat telah terbukti meningkatkan konsentrasi Anda dan
lebih produktif. meningkatkan produktivitas selama Anda mengerjakan tugas. Beberapa
1. Pelajari bagaimana Anda menghabiskan waktu Anda. Isi log waktu untuk penelitian menunjukkan bahwa interval kerja 90 menit adalah yang terbaik.
mengukur berapa banyak waktu yang Anda habiskan untuk berbagai Ini berarti Anda harus menetapkan rencana untuk apa yang akan Anda
aktivitas. Catatan waktu yang berguna membutuhkan usaha yang sungguh- capai dalam 90 menit, lalu istirahat. Serangkaian pekerjaan yang intens,
sungguh, karena penelitian menunjukkan bahwa lebih dari 80 persen terfokus, dan penuh energi dalam interval lebih produktif daripada
orang sangat miskin dalam memperkirakan secara akurat bagaimana pekerjaan panjang tanpa gangguan.3
mereka menghabiskan waktu mereka.1 Lacak waktu Anda dan cara Anda
menghabiskannya selama dua atau tiga hari untuk menangkap hal-hal 5. Perdagangan sosial dan game. Berapa pun waktu yang Anda habiskan
yang Anda biasa dilakukan. Idealnya, Anda akan berhenti sejenak setiap untuk bermain video game atau terhubung di media sosial, coba alokasikan
satu atau dua jam dan mentabulasi berapa banyak waktu yang Anda kembali sebagian untuk membersihkan email atau menangani hal-hal lain
habiskan untuk tugas-tugas tertentu. Jika ini tidak memungkinkan, maka dalam daftar tugas Anda. Misalnya, buat aturan—tidak ada Facebook
pastikan Anda mentabulasi waktu Anda dua kali di pagi hari, dua kali di sebelum makan siang dan/
sore hari, dan sekali di malam hari. (Catatan: Anda tidak dapat secara atau tidak ada setelah jam 7 malam Aturan ini bisa sangat berguna jika
akurat mentabulasi seluruh hari di akhir. Ini tidak berhasil jadi jangan coba- Anda bepergian dengan bus atau kereta api atau menghabiskan waktu
coba.) Ketika Anda memiliki dua atau tiga hari yang direkam, tambahkan menunggu dalam antrean. Selama Anda tidak mengemudi, habiskan
waktu yang Anda habiskan untuk berbagai tugas. waktu itu secara produktif daripada bermain game atau memposting.
Identifikasikan tiga aktivitas yang paling banyak menghabiskan waktu
Anda. Ini sangat berguna untuk menentukan berapa banyak waktu yang
Anda habiskan untuk mengirim email, mengirim pesan teks, bermain
game, dan menjelajahi web, dan kemudian menentukan berapa banyak
Ada Apa di Bab Ini
dari upaya ini yang benar-benar terkait dengan sekolah dan/atau pekerjaan.
Manajemen kinerja mencakup banyak topik dan alat yang telah Anda pelajari
Anda mungkin akan terkejut. Gunakan waktu Anda dengan lebih bijak.
sejauh ini. Dalam banyak hal, bab ini berfungsi sebagai semacam ringkasan.
Dan dengan cara lain itu berfungsi sebagai alasan untuk mengambil kursus.
2. Jangan pernah menyentuh sesuatu dua kali. Ini berarti Anda tidak boleh
Jika Anda ingin tahu mengapa OB itu penting, dan mengapa teori, model,
menunda tugas.2 Jika Anda membuka email, misalnya, dan kemudian
dan alatnya penting, jawabannya adalah untuk meningkatkan kinerja di
memutuskan untuk membalasnya nanti, Anda harus melihatnya setidaknya
ketiga tingkat OB—individu, tim, dan organisasi. Diskusi dalam bab ini
sekali lagi. Saran ini juga berlaku untuk panggilan telepon dan hal-hal lain
berfokus pada beberapa komponen penting dari manajemen kinerja yang
dalam daftar tugas Anda. Anda harus memutuskan saat pertama kali
efektif: penetapan tujuan, umpan balik, penghargaan, dan penguatan. Untuk
menyentuhnya—ambil tindakan sekarang, delegasikan, atau hapus. Anda
mengelola kinerja usia secara efektif, manajer dan organisasi perlu
mungkin berpikir, "Ya, benar, seolah-olah ini mungkin." Tetapi bersikap
mengidentifikasi dan mengomunikasikan harapan atau tujuan yang jelas,
tegas adalah kunci untuk meningkatkan produktivitas. Anda mungkin
memantau dan memberikan umpan balik mengenai kemajuan untuk
harus segera melakukan beberapa tugas yang kurang diinginkan atau
mencapai tujuan ini, dan kemudian menghubungkan dan memberikan
bahkan tidak diinginkan daripada menundanya. Atau Anda harus mencari
konsekuensi (penghargaan) yang sesuai untuk pencapaian tujuan. Kami
cara untuk melakukan hal-hal tertentu, seperti mengirim pesan teks, hanya
juga menyoroti bagaimana manajemen kinerja berfungsi sebagai alat yang
pada waktu-waktu tertentu dalam sehari.
ampuh untuk memotivasi, mengembangkan, dan mempertahankan bakat.
Kami harap Anda akan menghargai mengapa kebijakan dan praktik
3. Jadwalkan waktu email, teks, dan telepon. Matikan notifikasi—semuanya. manajemen kinerja yang efektif sering kali secara dramatis memengaruhi
Kemudian tetapkan waktu tertentu di hari ketika Anda akan memeriksa banyak aspek kehidupan kerja Anda.
dan cenderung mengalihkan tugas.
Misalnya, Anda sebaiknya selalu melihat dan membalas e-mail dalam
ruang waktu yang sama, seperti pada pukul 11:00 setiap pagi dan pukul
04:00 setiap sore. Kapan
202
6.1 PROSES MANAJEMEN KINERJA

PERTANYAAN UTAMA
Apa saja elemen manajemen kinerja yang efektif, dan bagaimana

pengetahuan ini dapat bermanfaat bagi saya?
GAMBAR YANG LEBIH BESAR
Manajemen kinerja terjadi di banyak bidang kehidupan Anda, terutama sekolah dan pekerjaan. Menjadi
karena itu adalah proses yang menghasilkan nilai di sekolah dan promosi dan gaji di tempat kerja, itu adalah
penting untuk memahami cara kerjanya. Anda akan belajar mengapa manajemen kinerja adalah salah satu dari
proses yang paling kritis dan berjangkauan luas dalam Kerangka Pengorganisasian. Anda juga akan melihat alasannya
pendapat tentang kegunaan dan efektivitas praktik manajemen kinerja adalah
sering negatif. Namun, Anda juga akan mempelajari bagaimana praktik manajemen kinerja dapat terjadi
bermanfaat, seperti dengan membantu memberi sinyal dan memperkuat perilaku dan hasil yang diinginkan di semua
tingkat OB.
Bab ini berfokus pada peningkatan kinerja pekerjaan individu, terutama milik Anda, serta kemampuan
Anda untuk meningkatkan kinerja orang lain. Untuk melakukan ini, Anda perlu menggambar dan
menerapkan banyak konsep dan alat yang telah Anda pelajari sejauh ini, seperti keterampilan keras
dan lunak, kepribadian, persepsi, dan tentu saja motivasi. Integrasi dan penerapan pengetahuan ini
untuk tujuan hasil yang lebih baik disebut manajemen kinerja.
Manajemen kinerja (PM) adalah serangkaian proses dan perilaku manajerial yang mencakup
pendefinisian, pemantauan, pengukuran, evaluasi, dan pemberian konsekuensi untuk ekspektasi
kinerja.4 Didefinisikan dengan cara ini, PM jauh lebih dari sekadar penilaian kinerja. Penilaian biasanya
hanya terdiri dari tinjauan kinerja aktual, suatu peristiwa. PM yang efektif, sebaliknya, adalah proses
yang berkelanjutan dan proses tingkat individu yang sangat penting. Manajemen kinerja biasanya
beroperasi melalui manajer organisasi dan kebijakan serta praktik sumber daya manusia. Anda akan
mempelajari bagaimana hal itu memengaruhi hasil di semua tingkatan dalam Kerangka Pengorganisasian,
seperti individu (kepuasan kerja, OCB, dan pergantian), tim (kekompakan, konflik, dan kinerja), dan
organisasi (reputasi, kinerja, kelangsungan hidup, inovasi). , dan pemberi kerja pilihan).
Manajemen Kinerja yang Efektif

Seperti diilustrasikan pada Gambar 6.2, PM efektif memiliki empat langkah:
Langkah 1: Mendefinisikan kinerja.

Langkah 2: Memantau dan mengevaluasi kinerja.
Langkah 3: Meninjau kinerja.
Langkah 4: Memberikan konsekuensi.
Berhasil mengelola kinerja adalah cara yang ampuh untuk meningkatkan efektivitas individu,
kelompok/tim, dan organisasi.5 Manajemen kinerja yang efektif memengaruhi hasil penting seperti
keterlibatan karyawan yang lebih besar dan kinerja yang lebih baik.
Manajemen Kinerja BAB 6 203

GAMBAR 6.2 SISTEM MANAJEMEN KINERJA EFEKTIF
Langkah 1: Tentukan
Pertunjukan
Tetapkan tujuan dan komunikasikan

ekspektasi kinerja.
Langkah 4: Sediakan Langkah 2: Pantau &

Konsekuensi Evaluasi Kinerja
Kelola hadiah yang berharga dan Mengukur dan mengevaluasi

hukuman yang sesuai. kemajuan dan hasil.
Langkah 3: Tinjau
Pertunjukan
Memberikan umpan balik dan pembinaan.
SUMBER: Diadaptasi dari AJ Kinicki, KJL Jacobson, SJ Peterson, dan GE Prussia, “Pengembangan dan Validasi Kuesioner
Perilaku Manajemen Kinerja,” Psikologi Personalia, 2013, 1–45.
kinerja organisasi.6 Manajer yang mempraktikkan manajemen kinerja yang efektif menghasilkan hasil yang
luar biasa dibandingkan dengan mereka yang tidak:
• 48% profitabilitas lebih tinggi.

•22% produktivitas lebih tinggi.
• skor keterlibatan karyawan 30% lebih tinggi.
• 17% skor keterlibatan pelanggan lebih tinggi.
•19% omset lebih rendah.7
Penggunaan Umum Manajemen Kinerja

Sebagian besar proses manajemen kinerja memiliki tiga fungsi utama.
1. Membuat keputusan terkait karyawan. Kinerja Anda dapat digunakan untuk membenarkan kenaikan gaji,
promosi, dan tugas baru. PM juga dapat membuat dokumentasi untuk membantu membenarkan
penghentian dan mengurangi kemungkinan gugatan pemecatan yang salah.
2. Memandu pengembangan karyawan. Manajemen kinerja yang efektif membantu mengidentifikasi
kekuatan, kelemahan, dan kebutuhan pengembangan karyawan. Seorang pakar manajemen kinerja
mengatakan bahwa PM “adalah salah satu praktik manajemen bakat paling kuat yang kami miliki
sebagai profesional SDM.”
3. Memberi sinyal perilaku karyawan yang diinginkan. Proses manajemen kinerja memberi sinyal dan
sebaliknya mengkomunikasikan apa yang diharapkan dari karyawan, seperti kinerja pekerjaan dan
kemajuan karir.
Tujuan akhir ini juga berlaku di sekolah. Pikirkan tentang ini: Komponen nilai Anda dalam kursus ini
(atau apa pun) menandakan apa yang penting, apa yang diharapkan profesor Anda untuk Anda lakukan,
dan dengan demikian apa yang dihargai.
204 BAGIAN 1 Perilaku Individu

Aplikasi Pemecahan Masalah

Berapa Banyak yang Akan Anda Bayar untuk Fannie dan Freddie?
Fannie Mae dan Freddie Mac adalah organisasi di jantung industri perumahan AS. Mereka membeli hipotek dari pemberi
pinjaman dan menyimpannya atau mengemasnya dan menjualnya kepada investor. Mereka adalah pemain sentral dalam
krisis keuangan dan kemudian diambil alih (bail out) oleh pemerintah.
Ini merupakan perjalanan yang panjang, dan Mel Watt, regulator yang mengawasi Fannie dan Freddie, merekomendasikan
agar CEO mereka masing-masing mendapatkan kenaikan gaji sebesar $3,4 juta, dengan gaji mereka masing-masing dari
$600.000 menjadi $4 juta.
Watt berpendapat bahwa kenaikan itu pantas dan perlu. Dia mengatakan kedua CEO telah melakukan pekerjaan terpuji
dalam mengubah organisasi mereka sejak krisis. Beberapa alasan ini diilhami oleh Timothy Mayopoulos, CEO Fannie, ketika
dia menyatakan keprihatinannya tentang gajinya saat ini. Donald Layton, CEO Freddie, kemungkinan akan pensiun dalam
waktu dekat, dan Watt dan pendukung lainnya mengklaim gaji pada tingkat ini diperlukan untuk menarik kandidat yang
memenuhi syarat untuk menggantikannya. Faktanya, eksekutif senior Fannie dan Freddie lainnya dibayar lebih tinggi daripada
CEO saat ini.9 Dan CEO Fannie dan Freddie sebelumnya memperoleh masing-masing $5,3 juta dan $3,8 juta, baru-baru ini
pada tahun 2011.10
Usulan kenaikan gaji mendapat tentangan yang kuat. Presiden Obama dan Kongres memblokir mereka, dengan alasan
bahwa CEO organisasi di bawah kendali pemerintah tidak boleh dibayar sebanyak itu. Layton berkata sebagai tanggapan,
"Saya mendaftar untuk pekerjaan ini secara pribadi sebagai masalah layanan publik sehingga kompensasi bukanlah daya
tarik besar bagi saya." Mengenai apakah eksekutif lain yang memenuhi syarat dapat ditemukan pada tingkat gaji yang lebih
rendah, Layton berkata, “Saya yakin ada orang lain seperti saya yang . . . akan bersedia melakukan pekerjaan sebagai
masalah layanan publik.”11
Terapkan Pendekatan Pemecahan Masalah 3-Langkah

Langkah 1: Tentukan masalah yang dihadapi regulator Mel Watt.
Langkah 2: Identifikasi potensi penyebab masalah ini.
Langkah 3: Buat rekomendasi Anda.
Apa yang Salah dengan Manajemen Kinerja

Volume penelitian dan survei karyawan melaporkan bahwa sebagian besar manajer dan atau organisasi melakukan
pekerjaan yang buruk dalam mengelola kinerja karyawan.
• Kurang dari 40% karyawan mengatakan sistem mereka tidak memberikan tujuan yang jelas atau menghasilkan
umpan balik yang jujur.12
•66% karyawan mengatakan itu benar-benar mengganggu produktivitas mereka.
•65% mengatakan praktik perusahaan mereka tidak relevan dengan apa yang sebenarnya mereka lakukan dalam pekerjaan mereka.13
•58% dari 576 eksekutif SDM yang disurvei menilai manajemen kinerja perusahaan mereka
sistem ment sebagai C atau lebih buruk.14
Persepsi yang tidak menguntungkan ini menimbulkan pertanyaan: Mengapa perusahaan sering melakukannya dengan
buruk dengan manajemen kinerja?

Pertemuan di foto ini adalah tipikal dari banyak tinjauan kinerja: Setahun sekali seorang
manajer dan seorang bawahan duduk di sisi berlawanan dari sebuah meja, manajer
yang paling banyak berbicara, keduanya tidak nyaman, dan masing-masing berjalan
pergi dengan kurang senang dengan hasilnya . Bab ini akan membantu Anda memahami
bagaimana dan mengapa Anda dan manajer Anda dapat bekerja lebih baik.
© Chris Ryan/agefotostock RF
Pertama, praktik manajemen kinerja seringkali sudah usang. Kebutuhan pelanggan dan tanggung jawab pekerjaan
sering berubah dan cepat, tetapi praktik PM sering kali gagal mengimbanginya.
Hal ini dapat mengakibatkan terputusnya hubungan antara elemen-elemen dalam ulasan Anda dan apa yang
sebenarnya Anda lakukan sehari-hari dalam pekerjaan Anda. Ini dapat mengurangi seluruh proses menjadi "tugas"
yang membutuhkan lebih dari sekadar kotak centang.
Kedua, PM memakan waktu. Beberapa survei melaporkan bahwa manajer menghabiskan rata-rata 210 jam per
tahun untuk aktivitas PM. Itu sama dengan 5,25 minggu, atau lebih dari sebulan! Bahkan lebih sulit untuk membenarkan
waktu ketika 77 persen eksekutif SDM merasa ulasan mereka tidak secara akurat menangkap kontribusi karyawan.15
Ketiga, tinjauan kinerja terlalu sempit. Ini berarti manajer yang mengelolanya biasanya hanya fokus pada sejumlah
elemen yang terbatas, yang mungkin bukan satu-satunya atau yang paling penting. Salah satu alasan untuk ruang
lingkup yang sempit ini adalah bahwa banyak perusahaan hanya memasukkan apa yang diukur daripada apa yang
seharusnya diukur. Misalnya, firma hukum mungkin mengatakan mereka ingin dan membutuhkan pengacara untuk
fokus pada layanan klien dan keterlibatan masyarakat, tetapi satu-satunya hal yang mereka ukur dan hubungkan
dengan imbalan adalah jam yang dapat ditagih dengan klien. Ini sebagian besar apa yang mereka dapatkan.
Menerapkan semua elemen manajemen kinerja yang dibahas dalam bab ini akan membantu Anda mengatasi
persepsi negatif ini di tempat kerja dan menunjukkan kepada Anda bahwa manajemen kinerja adalah proses penting
dan praktis yang menghubungkan banyak masukan dan hasil dalam Kerangka Pengorganisasian OB.
Pentingnya Manajemen
dan Kepemimpinan
Kinerja berfluktuasi secara luas dan tidak perlu di sebagian besar perusahaan, tidak sedikit karena kurangnya
konsistensi dalam bagaimana orang dikelola. Penelitian secara konsisten menunjukkan bahwa lebih dari setengah
pendorong terpenting keterlibatan dan kinerja karyawan adalah

tepatnya perilaku yang mendefinisikan manajemen kinerja yang efektif: menetapkan harapan yang
jelas, membantu karyawan menyelesaikan pekerjaan, memberikan umpan balik secara teratur, dan
menemukan peluang baru bagi karyawan untuk berhasil dan berkembang.16 Ini berarti bahwa
mengelola kinerja dengan sukses mengharuskan Anda memiliki manajer yang efektif. Kebijakan dan
praktik PM tidak dapat menggantikan manajemen yang buruk, namun manajer yang efektif dapat
dikalahkan oleh kebijakan dan praktik PM yang buruk.
Yang juga penting adalah bahwa para pemimpin di semua tingkat organisasi mendukung dan
mempraktekkan manajemen kinerja yang efektif. Ed Lawler, seorang ahli manajemen terkenal di
dunia, menyatakan dengan sangat jelas: “Pemodelan peran perlu dimulai dari atas dan perlu
ditunjukkan dengan penilaian yang dilakukan pada semua anggota organisasi. Tidak mungkin apa
yang dilakukan oleh tengah terhadap orang-orang di bawah organisasi.”17
Siapa yang menilai kinerja atasan Anda? Siapa yang mengulas orang itu? Pada elemen apa
masing-masing orang ini dievaluasi? Ajukan pertanyaan yang sama tentang presiden atau CEO
perusahaan Anda. Jawabannya bisa sangat menjelaskan tentang seberapa serius organisasi Anda
tentang manajemen kinerja, dan sejauh mana pemimpin menjadi panutan dan mempraktikkan apa
yang mereka khotbahkan. Intinya: Pemimpin senior perlu mengembangkan dan mempekerjakan
manajer yang baik, dan mereka perlu memastikan bahwa setiap orang mempraktikkan PM yang efektif.
Pandangan buruk yang meluas tentang praktik manajemen kinerja telah menyebabkan banyak
perusahaan yang tidak memiliki meja termasuk Adobe, GE, Juniper, Accenture, dan Cigna untuk
membatalkan praktik PM yang ada.18 Salah satu perusahaan tersebut adalah Deloitte. Kotak OB in
Action berikut mengilustrasikan bagaimana kantor akuntan ini telah mengatasi tantangan manajemen
kinerja.
OB beraksi
The Deloitte Way: “Snapshots” dan “Check-in”
Sebagai bagian dari komitmen baru untuk mengembangkan tenaga kerja berkaliber tinggi, De loitte
melakukan investasi $100 juta di The Leadership Center (disebut Deloitte University) pada tahun
2011. Dalam prosesnya, De loitte meninjau peran yang dimainkan oleh praktik manajemen kinerjanya.
Kajian dan penelitian internal mengungkapkan dua hal. Pertama, kinerja, retensi, dan kepuasan
klien semuanya lebih baik ketika karyawan merasa mereka memainkan kekuatan mereka dalam
pekerjaan mereka.19 Kedua, praktik PM saat ini mengganggu.
Perusahaan kemudian memulai transformasi dramatis dari praktiknya. Pendekatan barunya sama
menariknya dengan apa yang dikecualikan dan apa yang dicakupnya. Tidak ada lagi tinjauan kinerja
setahun sekali, alat umpan balik 360 derajat, dan tujuan berjenjang.20 Termasuk empat langkah
manajemen kinerja yang efektif yang diuraikan di atas dan dijelaskan di bawah ini.
Elemen Kunci dari Pendekatan Baru Deloitte

Langkah 1: Menetapkan Tujuan dan Sasaran. Seperti banyak kliennya, Deloitte memiliki tujuan,
finansial dan lainnya, yang harus dicapai. Semuanya penting dan penting bagi karyawan. Namun,
alih-alih tujuan yang ditetapkan secara terpusat oleh manajemen senior dan mengalir ke bawah
melalui organisasi, tujuan sekarang ditetapkan per klien, per tim, per karyawan. Ini berarti bahwa
penetapan tujuan dan harapan jauh lebih bersifat lokal dan ditangani oleh pemimpin tim, daripada
global dan dilakukan oleh eksekutif senior di kantor pusat.

Langkah 2: Memantau dan Mengukur Kinerja. Perusahaan masih melacak dan mengukur
kinerja, tetapi sekarang melakukannya dalam bentuk Snapshots. Ini adalah pertanyaan yang
dijawab oleh setiap pemimpin tim untuk setiap anggota tim, baik triwulanan, bulanan, di akhir
proyek, atau pada titik penting lainnya. Alih-alih memberi peringkat anggota tim, para pemimpin
menunjukkan sejauh mana mereka setuju dengan pernyataan seperti, "Mengingat apa yang
saya ketahui tentang kinerja orang ini, saya akan selalu menginginkannya di tim saya," "Orang
ini berisiko untuk kinerja rendah. ,” dan “Jika itu adalah uang saya, saya akan memberi orang
ini peningkatan kompensasi tertinggi dalam bonus.”21
Langkah 3: Meninjau Kinerja dan Memberikan Umpan Balik. Tinjauan kinerja dan umpan
balik terjadi tidak sekali atau dua kali setahun tetapi pada check-in reguler.
Check-in adalah diskusi satu lawan satu, waktu nyata antara pemimpin tim dan anggota tim
mereka. Tujuan mereka adalah untuk mendiskusikan kemajuan, harapan, umpan balik, dan
detail relevan lainnya yang terkait dengan pekerjaan saat ini atau dalam waktu dekat. Alasannya
adalah bahwa kinerja didorong melalui percakapan, dan check-in memberikan kesempatan
yang sering bagi manajer dan karyawan untuk bertemu dan berbicara. Check-in tidak diberi
tanggal atau dilacak. Deloitte hanya meminta semua karyawan melalui email berkala yang
menanyakan, “Apakah Anda melakukan percakapan check-in dengan pemimpin tim Anda
minggu ini? Ya atau Tidak.”22 Respons snapshot dikumpulkan setiap kuartal, dan HR meninjau
dan mendiskusikan hasilnya dengan para pemimpin bisnis. Bersama dengan metrik lainnya,
seperti pendapatan per karyawan, Snapshots memberikan pemimpin pandangan yang lebih
holistik dan tepat waktu dalam kinerja individu dan unit.
Langkah 4: Menghargai Kinerja. Cuplikan memberikan peluang reguler dan berkelanjutan

untuk mengenali dan memperbaiki kinerja, dan tinjauan triwulanan memberikan peluang lain.
Semua ini memuncak dalam keputusan kompensasi tahunan, yang sekarang didasarkan pada
banyak informasi yang ditangkap secara konsisten sepanjang tahun.
Sistem baru Deloitte dipandang sangat positif dan telah diperluas hingga mencakup 2.000
karyawan, lalu 7.000, lalu 40.000, dan kini semua unit bisnis diberi pilihan untuk berpartisipasi.
PIKIRAN ANDA?
1. Dari sudut pandang karyawan, menurut Anda apa kelebihan dan?
kontra dari sistem PM baru Deloitte? Menjelaskan.
2. Dengan asumsi Anda adalah pemimpin tim di Deloitte, jelaskan satu manfaat dan satu
tantangan sistem PM untuk Anda.
3. Menurut Anda apa tantangan utama dalam mengimplementasikan Deloitte yang baru?
praktek PM?
Sekarang setelah Anda memiliki pemahaman umum tentang proses manajemen kinerja
dan pentingnya, mari kita lihat lebih dekat bagaimana mendefinisikan harapan dan tujuan
kinerja.

6.2 LANGKAH 1: MENENTUKAN KINERJA—

HARAPAN DAN TUJUAN
PERTANYAAN UTAMA
Bagaimana meningkatkan penetapan tujuan saya memberi saya keuntungan?
Tidak semua tujuan sama. Anda akan mempelajari perbedaan antara kinerja
tujuan dan tujuan pembelajaran. Lebih penting lagi, Anda akan mendapatkan tips tentang cara mengelola
proses penetapan tujuan. Anda juga akan mendapat manfaat dari panduan praktis tentang jenis tujuan yang ingin
gunakan kapan.
Inilah yang dikatakan CEO saat menerima Penghargaan

Kepemimpinan Iklim untuk Penetapan Sasaran Agresif
untuk mengurangi emisi gas rumah kaca.23
Sebagai perusahaan keluarga, kami berkomitmen untuk

melakukan apa yang benar bagi manusia dan planet ini,
dan kami percaya bahwa untuk membuat dampak, Anda
harus menetapkan tujuan yang terukur. Selain pengurangan
27 persen yang telah kami capai dibandingkan AS 2005 kami
baseline, kami akan terus meningkatkan standar dan meminta
pertanggungjawaban kami. Pada tahun 2016, kami berencana
untuk lebih mengurangi emisi gas rumah kaca kami dengan
tambahan pengurangan absolut sebesar 7 persen, dan kami
merasa terhormat untuk diakui karena menetapkan tujuan ini.24
SC Johnson sejak itu telah mencapai tujuannya untuk

mengurangi 7 persen gas rumah kaca dan mendapatkan
penghargaan lainnya, penghargaan Excellence in
Greenhouse Gas Management yang sangat bergengsi
yang diberikan oleh En vironmental Protection Agency
(EPA).25 Penelitian mendukung manfaat penetapan tujuan,
seperti yang disadari SC Johnson. Misalnya, tim telah
terbukti berinovasi lebih efektif ketika pemimpin tim mereka
membantu memperjelas tujuan mereka.26 Ini seharusnya tidak mengejutkan.
Masuk akal bahwa meningkatkan penetapan tujuan
adalah cara untuk meningkatkan kinerja Anda sendiri dan
kemampuan Anda untuk mengelola kinerja orang lain. Tapi
sekali lagi, akal sehat bukanlah praktik umum.
Menurut laporan “State of the American Man ager” Gallup,
hanya 12 persen karyawan yang sangat setuju bahwa
manajer mereka membantu mereka menetapkan sasaran Fisk Johnson, CEO SC Johnson & Son, sangat percaya pada
kinerja.27 Untuk meningkatkan penetapan sasaran Anda penetapan tujuan. SC Johnson adalah pembuat produk rumah
sendiri, mari kita mulai dengan membedakan dua jenis tangga terbesar di dunia, termasuk Shout, Windex, Drano, dan
sasaran umum—kinerja dan sedang belajar. Scrubbing Bubbles. © Jim Spellman/WireImage/Getty Images

Pegolf profesional papan atas, seperti Jordan Spieth, tidak diragukan Sebaliknya, tujuan kinerja saat bermain cenderung kontraproduktif
lagi fokus pada tujuan pembelajaran sambil berlatih. Namun untuk pegolf baru dan mereka yang memiliki handicap tinggi.
mengingat tingkat kemahiran mereka dan harapan untuk menang, Mereka hanya tidak memiliki keterampilan untuk tampil.
banyak dari tujuan mereka saat berada di lapangan adalah tujuan kinerja. © John Cumming/Getty Images RF
© Tom Pennington/Getty Images
Apakah Anda Ingin Tampil atau Belajar?

Salah satu cara untuk mengatur atau membedakan banyak tujuan Anda adalah dengan mengkategorikannya
sebagai kinerja atau pembelajaran. Sasaran kinerja menargetkan hasil akhir yang spesifik, dan sasaran
pembelajaran mendorong peningkatan pengetahuan atau keterampilan Anda. Manajer biasanya terlalu
menekankan yang pertama dan mengabaikan yang terakhir karena mereka mencoba untuk memotivasi upaya yang lebih besar dan mencapai hasil.
Jika Anda tidak memiliki keterampilan, pengalaman, atau arahan yang diperlukan dari manajer Anda, maka
kinerja tujuan bisa lebih membuat frustrasi daripada memotivasi. Ketika keterampilan kurang, sering kali membantu
untuk menetapkan tujuan pembelajaran terlebih dahulu dan kemudian menetapkan tujuan kinerja setelah Anda
mengembangkan beberapa tingkat kemahiran. Mari kita ilustrasikan menggunakan analogi golf. Di sini tujuan kinerja
dapat mengalihkan perhatian dari penemuan strategi yang relevan dengan tugas (tujuan pembelajaran). Misalnya,
jika pegolf pemula berfokus pada pencapaian skor 95 (gol kinerja), ini dapat mencegah pemain berkonsentrasi pada
elemen dasar ayunan golf yang baik dan pemilihan klub (tujuan pembelajaran). Kedua tujuan pembelajaran sangat
penting untuk mencapai skor itu. Singkatnya, pegolf pemula harus belajar cara memainkan permainan sebelum
khawatir tentang mencapai hasil kinerja yang menantang (skor 95).28
Wawasan ini juga berlaku di perguruan tinggi (dan di kemudian hari). Tergantung pada status sosial ekonomi,
antara 55 dan 80 persen siswa yang mulai kuliah tidak lulus dalam enam sampai delapan tahun.29 Satu kesimpulan:
Keterampilan menetapkan tujuan siswa perlu lebih diperhatikan. Sebuah studi tentang siswa yang berjuang secara
akademis menunjukkan kekuatan mengajar orang bagaimana terampil mengatur dan mengintegrasikan pembelajaran
dan tujuan kinerja. Para siswa berpartisipasi dalam tutorial online intensif tentang cara menulis dan mencapai tujuan
pribadi, yang menghasilkan peningkatan signifikan dalam prestasi akademik empat bulan kemudian.30 Pelajaran?
Pelajari dan terapkan penetapan tujuan untuk meningkatkan nilai Anda sekarang, jika bukan juga kinerja Anda di
tempat kerja.
Mengelola Proses Penetapan Tujuan

Ada empat langkah umum yang harus diikuti ketika menerapkan program penetapan tujuan (untuk diri sendiri atau
orang lain). Kekurangan dalam satu langkah tidak dapat diganti dengan kekuatan di langkah lainnya. Anda harus
rajin menjalankan keempat langkah tersebut. Kami memberi label Langkah A, Langkah B, dan seterusnya untuk
menghindari kebingungan dengan langkah-langkah bernomor dari sistem manajemen kinerja yang efektif (bandingkan
Gambar 6.2).
Langkah A: Tetapkan tujuan.
Langkah B: Promosikan komitmen tujuan.
Langkah C: Berikan dukungan dan umpan balik.
Langkah D: Buat rencana aksi.

TABEL 6.1 PANDUAN PENULISAN TUJUAN CERDAS
Spesifik Nyatakan tujuan dengan tepat daripada istilah yang tidak jelas. Misalnya, saya akan
berpartisipasi dalam 20 jam pelatihan kuartal ini, dibandingkan saya akan melakukan
lebih banyak pelatihan tahun ini. Hitung tujuan Anda bila memungkinkan.
Terukur Anda perlu melacak kemajuan dan memverifikasi apakah suatu tujuan tercapai atau tidak.
Untuk melakukan ini memerlukan beberapa bentuk pengukuran atau verifikasi—
kuantitas, kualitas, selesai (ya atau tidak), dan rincian lain yang relevan. Jika, misalnya,
tujuannya adalah untuk menilai karakteristik tim penjualan berkinerja terbaik di perusahaan
Anda, maka Anda mungkin perlu memasukkan ukuran kuantitatif (penjualan) dan kualitatif
(metode untuk membangun hubungan pelanggan). Untuk menekankan, tujuan tidak boleh
ditetapkan tanpa mempertimbangkan interaksi antara kuantitas dan kualitas output.
Dapat dicapai Tujuan harus realistis, menantang, dan dapat dicapai. Tujuan yang tidak mungkin
mengurangi motivasi karena orang tidak suka gagal. Dan ingat, orang memiliki
tingkat kemampuan dan keterampilan yang berbeda. Apa yang mudah dan “topi
lama” bagi satu orang, mungkin sangat sulit bagi orang lain.
Tujuan perusahaan harus fokus pada hasil akhir yang diinginkan yang mendukung visi
Berorientasi hasil organisasi. Pada gilirannya, tujuan individu harus secara langsung mendukung pencapaian
tujuan perusahaan. Kegiatan yang mendukung pencapaian tujuan dituangkan dalam
rencana aksi. Untuk memfokuskan tujuan pada hasil akhir yang diinginkan, tujuan harus
dimulai dengan kata untuk, diikuti oleh kata kerja seperti melengkapi, memperoleh,
menghasilkan, menambah, dan mengurangi.
Batas waktu Tentukan tanggal target untuk penyelesaian tujuan. Ingat contoh SC
Johnson di awal bagian ini. Tetapkan tanggal, meskipun Anda harus mengubahnya
nanti.
SUMBER: Dikutip dari J. Schroeder dan A. Fishbach, “Bagaimana Memotivasi Diri Sendiri dan Orang Lain? Konsekuensi yang
Ditujukan dan Tidak Diinginkan, ”Penelitian dalam Perilaku Organisasi, 2015, 123–141.
Langkah A: Tetapkan Tujuan Apakah manajer Anda menetapkan tujuan Anda atau Anda
menetapkannya bersama-sama, tujuannya harus “SMART.” SMART diterapkan pada tujuan adalah
akronim untuk spesifik, terukur, dapat dicapai, berorientasi pada hasil, dan terikat waktu. Tabel
6.1 mencantumkan panduan praktis untuk menulis tujuan SMART.
APLIKASI TAKE AWAY

Menerapkan Sasaran SMART
1. Pilih tujuan penting di sekolah.
2. Jadikan “SMART” dengan memastikan hasil yang spesifik, terukur, dapat dicapai
berorientasi, dan terikat waktu.
3. Perbaiki lebih lanjut dengan memastikan bahwa itu dimulai dengan “Untuk ______,” dan berikan
perhatian khusus pada bagaimana hal itu akan diukur.
4. Lakukan hal yang sama untuk tujuan di luar sekolah.
Langkah B: Promosikan Komitmen Tujuan Komitmen tujuan penting karena karyawan lebih
termotivasi untuk mengejar tujuan yang mereka pandang relevan secara pribadi, dapat dicapai,
dan adil. Tabel 6.2 memberikan saran praktis untuk meningkatkan komitmen tujuan Anda,
sementara pada saat yang sama meningkatkan kualitas tujuan Anda dan meningkatkan
kemungkinan keberhasilan Anda.

TABEL 6.2 TIPS MENINGKATKAN KOMITMEN TUJUAN DAN SUKSES
Tuliskan Tujuan Anda Anda pernah mendengarnya sebelumnya, tetapi menuliskan tujuan Anda akan membuat
perbedaan yang nyata. Selain membantu membuat mereka SMART,
ini memberikan catatan yang dapat Anda baca kembali dan revisi saat Anda
membuat kemajuan menuju tujuan Anda. Ini juga lebih efisien—Anda tidak
harus menyimpan tujuan dan detail di kepala Anda.
Identifikasi Hambatan Utama Bersikaplah proaktif dan cobalah untuk mengidentifikasi siapa atau apa yang
dan Sumber Dukungan mungkin menghalangi Anda. Sebaliknya, pikirkan siapa atau apa yang mungkin
dapat membantu Anda mencapai tujuan Anda.
Tanyakan Apa Buat daftar manfaat dari mencapai tujuan. Mengawasi hadiah akan
untungnya bagi ANDA? membantu Anda tetap termotivasi dari waktu ke waktu.
Memecahnya Beberapa tujuan besar dan/atau membutuhkan waktu yang cukup lama
untuk dicapai. Akan sangat membantu untuk memecahnya menjadi tujuan
yang lebih kecil, sub atau menengah.
Membayangkan Jika Anda belum mencoba ini, lakukanlah—ini berhasil! Bayangkan tidak hanya
bagaimana Anda akan mendapatkan keuntungan dengan mencapai tujuan Anda,
tetapi juga bagaimana perasaan Anda. Menambahkan komponen emosional
positif dapat meningkatkan motivasi Anda.
Mengatur Persiapan adalah kuncinya. Ini memberi Anda kejelasan, membuat Anda lebih
efisien, dan membantu Anda menghindari pemborosan energi dan waktu.
Hadiahi Diri Anda Sendiri Hadiahi diri Anda sendiri baik untuk membuat kemajuan sambil
mengejar tujuan Anda dan untuk mencapai hasil akhir. Penting untuk
memperkuat upaya Anda.
Membangun kemenangan dan penghargaan kecil di sepanjang jalan dapat
membantu memotivasi Anda dan membuat Anda tetap di jalur.31
APLIKASI TAKE AWAY

Membangun Komitmen untuk Tujuan Saya
1. Dengan menggunakan sasaran SMART yang Anda buat dari kotak Aplikasi Bawa Pulang sebelumnya, terapkan
rekomendasi dari Tabel 6.2 untuk meningkatkan komitmen Anda terhadap sasaran tersebut.
2. Tetapkan tujuan nilai untuk ujian berikutnya di salah satu mata kuliah Anda. Terapkan Tabel 6.2 rec
rekomendasi untuk meningkatkan komitmen Anda dan meningkatkan peluang Anda untuk sukses.
Langkah C: Memberikan Dukungan dan Umpan Balik Langkah ini adalah tentang membantu
karyawan mencapai tujuan mereka. (Rincian lebih lanjut terkait dengan umpan balik disediakan nanti dalam bab ini.)
Saran praktis meliputi:
• Pastikan setiap karyawan memiliki keterampilan dan informasi yang diperlukan untuk mencapai
tujuannya. Berikan pelatihan jika perlu, karena dapat meningkatkan harapan masyarakat (Bab 5).
• Demikian pula, perhatikan harapan karyawan tentang hubungan yang mereka rasakan antara
usaha dan kinerja (ingat teori harapan dari Bab 5), efikasi diri yang mereka rasakan, dan preferensi
penghargaan mereka, dan sesuaikan.
• Beri karyawan umpan balik yang tepat waktu dan spesifik tugas (pengetahuan tentang hasil) tentang
apa yang mereka lakukan benar dan salah.
•Berikan insentif moneter dan nonmoneter, dan pastikan untuk memberikan penghargaan yang berarti
kemajuan dan bukan hanya pencapaian tujuan.32

Langkah D: Buat Rencana Aksi Apa gunanya tujuan tanpa rencana untuk mewujudkannya? Misalnya,
merencanakan jumlah waktu yang ingin Anda curahkan untuk pelatihan, daripada sekadar menghadiri
sesi atau melakukannya saat Anda bisa, sangat meningkatkan efektivitas pembelajaran Anda. Hal yang
sama berlaku untuk belajar—rencanakan waktu belajar Anda dan apa yang akan Anda pelajari selama
waktu itu, dan penelitian mengatakan bahwa Anda lebih mungkin untuk mengikutinya dan meningkatkan
pembelajaran Anda.33
Tiga langkah pertama semuanya sangat membantu dalam merumuskan rencana tindakan Anda. Tabel 6.2
juga menawarkan tips yang berguna. Selain itu, kami mendorong Anda untuk melihat pengalaman Anda—
apa yang berhasil di masa lalu ketika mengejar tujuan yang sama? Jika Anda tidak dapat mengandalkan
pengalaman Anda sendiri, pelajari apa yang telah dilakukan orang lain dan ikuti rencana mereka. Tidak perlu
menemukan kembali roda.
Selanjutnya, visualisasikan pencapaian tujuan dan bekerja mundur. Ini adalah contoh lain ketika karakteristik
tujuan SMART sangat berharga. Menjadi spesifik, berorientasi pada hasil, dan terikat waktu adalah karakteristik
mendasar dari rencana aksi yang solid. Terakhir, jika Anda mengalami kesulitan, kami telah memberi Anda alat
yang sangat baik—Pendekatan Pemecahan Masalah 3-Langkah. Ini dapat membantu Anda mengidentifikasi dan
memperbaiki hambatan dalam penetapan tujuan dan rencana tindakan Anda.
Menerapkan pendekatan kontingensi untuk penetapan tujuan adalah cara lain untuk menjadi lebih efektif
dan meningkatkan kinerja. Mari kita jelajahi ini selanjutnya.
Pendekatan Kontingensi untuk Mendefinisikan Kinerja

dan Menetapkan Tujuan
Ingat diskusi di Bab 1 tentang seberapa efektif karyawan dan manajer (Anda!) harus menggunakan pendekatan
kontingensi. Lakukan apa yang dibutuhkan situasi daripada menerapkan pendekatan satu ukuran untuk semua,
mengandalkan preferensi pribadi, atau melakukan sesuatu “dengan cara yang selalu dilakukan.” Sesuaikan
perilaku, kebijakan, atau praktik dengan situasi. Anda dapat menerapkan kebijaksanaan yang sama ini pada
penetapan tujuan.
Sasaran pembelajaran dan kinerja memiliki tempatnya masing-masing, dan menetapkan sasaran SMART
dapat memberi Anda keuntungan yang signifikan atas pesaing Anda. Namun, cara lain untuk mendefinisikan
tujuan adalah dalam hal perilaku, tujuan, dan tugas/ proyek (lihat Tabel 6.3). Mendefinisikan tujuan dengan cara
ini membantu Anda memastikan tujuan Anda sesuai dengan situasi. Misalnya, tidak semua kinerja dapat atau
harus didefinisikan dan diukur dalam dolar dan sen.
Setelah Anda mengklarifikasi harapan dan menetapkan tujuan yang efektif, Anda perlu memantau dan
mengevaluasi kemajuan dan tingkat pencapaian akhir Anda. Ini adalah fokus dari bagian selanjutnya.
TABEL 6.3 PENDEKATAN KONTINJENSI UNTUK MENDEFINISIKAN KINERJA
Tujuan Perilaku Tujuan Tujuan Tugas atau Tujuan Proyek
Dapat digunakan di sebagian besar Terbaik untuk pekerjaan dengan hasil Terbaik untuk pekerjaan
pekerjaan. yang jelas dan terukur. yang dinamis, tetapi di mana
aktivitas dan pencapaian jangka
pendek dapat ditentukan.
Paling relevan untuk Ukur apa yang penting, bukan hanya Mirip dengan tujuan SMART.
pekerjaan pengetahuan. apa yang bisa diukur.
Contoh: Perlakukan orang lain Contoh: kuota penjualan, tingkat Contoh: Selesaikan bagian Anda
dengan profesionalisme dan produksi, tingkat kesalahan. dari proyek tim pada hari Selasa.
rasa hormat; berkomunikasi
dengan jelas.
SUMBER: Diadaptasi dari M. Schrage, “Reward Your Best Teams, Not Just Star Players,” Harvard Business Review, 30 Juni 2015,
https://hbr.org/2015/06/reward-your-best-teams-not -hanya-bintang-pemain.

6.3 LANGKAH 2: PEMANTAUAN KINERJA

DAN EVALUASI
PERTANYAAN UTAMA
Bagaimana pemantauan dan evaluasi kinerja dapat

meningkatkan kinerja saya dan kemampuan saya untuk
mengelola kinerja orang lain?
Untuk memastikan kesuksesan, Anda harus mengukur dan mengevaluasi kemajuan dan
penyelesaian akhir dari tujuan yang Anda tetapkan di Langkah 1. Di bagian ini Anda akan belajar banyak
tips praktis untuk membantu memantau dan mengevaluasi kinerja. Secara khusus, Anda akan belajar
bagaimana kesalahan persepsi Anda dapat memengaruhi evaluasi kinerja Anda, dan mengapa 360-
umpan balik derajat biasanya digunakan untuk membantu mengatasi kekurangan dalam pengukuran dan
evaluasi kinerja.
Setelah Anda menetapkan dan mengomunikasikan ekspektasi kinerja (sasaran), Anda siap
untuk memantau dan mengevaluasi kemajuan dan kinerja akhir Anda dan orang lain. Kami
menekankan perlunya memantau dan mengevaluasi kemajuan menuju tujuan akhir dan tingkat
pencapaian tujuan akhir. Melakukan keduanya alih-alih hanya berfokus pada hasil akhir
meningkatkan motivasi dan kinerja.
Misalnya, di sekolah Anda lebih suka mempelajari bagaimana kinerja Anda sebelum
laporan nilai akhir Anda, seperti ujian tengah semester dan/atau tugas pekerjaan rumah.
Jika satu-satunya skor yang Anda terima
dan satu-satunya waktu Anda
mempelajarinya adalah di final, maka
Anda tidak memiliki kesempatan untuk
mengambil tindakan korektif dan meningkatkan hasilnya.
Selain itu, ujian akhir Anda mungkin
tidak secara tepat menangkap semua
yang telah Anda lakukan (kinerja)
selama kursus. Terlepas dari argumen
yang masuk akal ini, banyak, banyak
organisasi dan seluruh industri hanya
fokus pada satu hasil akhir, seperti
target penjualan (farmasi),
kemenangan (olahraga), dan
peringkat (sekolah bisnis).
Inilah sebabnya mengapa

pemantauan dan evaluasi secara
akurat dan tepat baik kemajuan Nilai adalah sarana yang pernah terkenal untuk memantau dan mengevaluasi
maupun hasil merupakan komponen kinerja di sekolah. Nilai tengah semester dan pekerjaan rumah adalah sarana
untuk memantau kinerja Anda terhadap nilai keseluruhan atau akhir Anda dalam
penting dari manajemen kinerja yang
kursus Anda. © Robert Payne/Getty Images RF
efektif dan efektivitas pribadi Anda.

Memantau Kinerja—Ukur Sasaran

Tepat dan Akurat
Memantau kinerja berarti mengukur, melacak, atau memverifikasi kemajuan dan hasil
akhir. Anda menggunakan informasi yang dikumpulkan melalui pemantauan untuk mengidentifikasi
masalah (dan keberhasilan) dan untuk menemukan peluang untuk meningkatkan kinerja selama
mengejar tujuan. Agar efektif, Anda perlu menggunakan atau bahkan membuat tindakan yang
akurat dan tepat. Tabel 6.3 menunjukkan bahwa banyak tujuan dapat dikategorikan sebagai
perilaku, tujuan, atau berorientasi tugas. Cara Anda mengukur tujuan ini harus sesuai dengan karakter mereka.
Pengukuran dan pemantauan Anda dapat meningkat lebih jauh lagi jika Anda mempertimbangkan hal
berikut (Anda akan melihat beberapa tumpang tindih dengan Tabel 6.3):
Ketepatan waktu. Apakah pekerjaan selesai tepat waktu? Banyak peran layanan pelanggan mengharuskan
perwakilan untuk menjawab panggilan dalam jumlah dering tertentu, atau untuk menanggapi permintaan
pelanggan dalam jumlah jam atau hari tertentu.
Kualitas. Seberapa baik pekerjaan itu dilakukan? Tujuan perilaku yang cocok di sini adalah menyapa
pelanggan dengan hangat, pribadi, dan dengan senyuman. Pengukuran terdiri dari pengamatan dan/atau
pelaporan bahwa hal tersebut benar-benar terjadi.
Kuantitas. Berapa harganya? Sasaran penjualan adalah contoh umum di sini, seperti dolar atau
jumlah unit yang terjual.
Metrik keuangan. Berapa keuntungan, pengembalian, atau akuntansi/pembukuan lain yang relevan?
hasil keuangan? Misalnya, beberapa firma hukum mengukur kinerja di torneys dan firma yang lebih besar
dengan menghitung keuntungan dalam dolar per mitra.34
Aman untuk mengasumsikan bahwa pemantauan hanya akan meningkat di masa depan, dan sebagian besar
dimaksudkan dengan baik. Tetapi seperti dalam semua hal yang berkaitan dengan manajemen kinerja, beberapa
praktik lebih baik daripada yang lain. Kotak OB in Action berikut menyoroti beberapa manfaat dan biaya yang
harus dipertimbangkan.
OB beraksi
Tantangan Tumbuh sebagai Pemantauan Karyawan
Menjadi Lebih Canggih dan Meresap
Ada suatu masa ketika beberapa majikan menggunakan pita pengukur untuk memplot jarak dan jalur yang diikuti
perawat pada putaran pasien mereka di rumah sakit.35 Saat ini, pemantauan tersebut dilakukan dengan perangkat
keras dan perangkat lunak yang menyediakan lokasi waktu nyata dan log aktivitas untuk aktivitas karyawan. Patty
Jo Toor, kepala ruang perawatan di Florida Hospital Celebration Health, menggunakan lencana elektronik untuk
memantau seberapa sering perawat dan penyedia layanan lain mengunjungi kamar pasien.36 Salah satu hasilnya
adalah rumah sakit merasa dapat menambah waktu dengan pasien dengan menyimpan lebih banyak obat di lantai
selama shift malam, memotong waktu yang harus dihabiskan perawat untuk memesannya. Dengan cara yang
sama, United Parcel Service (UPS) telah menggunakan GPS untuk membuat rute pengemudi lebih efisien,
menghemat waktu, gas, emisi, dan uang (jutaan dolar setiap tahun).37
Manfaat bagi Pemberi Kerja Data pemantauan dapat membantu pemberi kerja merestrukturisasi ruang kerja,
mengidentifikasi periode kerja paling produktif karyawan, menyederhanakan ketepatan waktu, menentukan
kebutuhan pelatihan, mengevaluasi kinerja, mendokumentasikan perilaku buruk, dan mengidentifikasi tim berkinerja
tinggi.38 Pemberi kerja juga menggunakan teknologi untuk melindungi mereka diri dan karyawan terhadap
pencurian, kekerasan, dan tanggung jawab. Beberapa perusahaan melengkapi

kendaraan mereka dengan kamera video jika terjadi pencurian atau kecelakaan. Shuttle Express Inc., misalnya,
menggunakan video kamera dasbor untuk menunjukkan bahwa pengemudinya tidak bersalah dalam suatu kecelakaan.
Ini menyelamatkan perusahaan sekitar $ 100.000,39
Sebagian besar karyawan tidak akan menyalahkan pemantauan majikan yang menjaga agar tidak berbagi
rahasia dagang atau informasi hak milik lainnya secara tepat. Tetapi ketika pemantauan menjadi lebih mampu dan
lebih meresap, kita mungkin bertanya: Hanya karena majikan dapat memantau, bukan?
Biaya dan Perhatian untuk Pengusaha Beberapa pengusaha telah bertindak ekstrem, seperti menghitung
penekanan tombol atau mengukur berapa lama keyboard karyawan tidak digunakan. Lainnya memeriksa pencarian
web, email, dan teks untuk kata kunci untuk mengidentifikasi konten yang tidak pantas atau kepemilikan. Pengusaha
juga melacak waktu yang hilang untuk aktivitas non-kerja, seperti March Madness, Cyber Monday, dan game online.40
Pendapat individu akan berbeda-beda tentang masing-masing hal ini, tetapi pemantauan terus-menerus semacam itu
juga berpotensi menyebabkan stres, melemahkan moral dan kepercayaan karyawan, dan bahkan menjadi dasar
tuntutan hukum.
Intermix Wire Transfer digugat oleh seorang karyawan setelah dia mengetahui bahwa aplikasi yang harus dia
unduh ke teleponnya memungkinkan perusahaan untuk melacak lokasi dan kecepatan mengemudinya, baik selama
dan setelah jam kerja. Dia “mengumpamakannya dengan memakai gelang tahanan rumah.” Ketika dia memprotes
dan mencopot aplikasi, dia dipecat.41
PIKIRAN ANDA?
1. Dengan asumsi Anda memiliki perusahaan Anda, buat alasan untuk memantau karyawan Anda.
2. Jika Anda bekerja (atau pernah bekerja), apakah atasan Anda memantau karyawan?
Jika ya, jelaskan biaya dan manfaat bagi pemberi kerja tersebut.
3. Jika atasan Anda tidak memantau karyawan, jenis pemantauan apa yang mungkin dilakukan?
menguntungkan dari sudut pandang pemberi kerja?
4. Apakah Anda bekerja atau tidak, jelaskan jenis pemantauan yang akan berguna untuk sekolah Anda.
Perusahaan memiliki keleluasaan hukum yang cukup besar untuk memantau karyawan. Namun demikian,
pemantauan memiliki jebakan. Berikut adalah tips bermanfaat untuk dipertimbangkan saat menggunakan pemantauan
di tempat kerja.
Menerapkan OB
Memantau dengan Tujuan dan tanpa Rasa Sakit
Secara hukum, perusahaan memiliki keleluasaan (hak) yang cukup besar untuk memantau karyawan.
Karena itu, kiat-kiat berikut dapat membantu mewujudkan manfaat pemantauan karyawan dan
menghindari jebakan.
1. Tetapkan motif yang jelas untuk pemantauan. Pengusaha pertama-tama harus bertanya pada diri
sendiri, Mengapa kita memantau karyawan? Apa yang kita harapkan untuk diperoleh? Apakah
tujuan peningkatan kinerja, keamanan, penghindaran pencurian?
2. Identifikasi batas-batasnya. Jawaban No. 1 di atas akan membantu menentukan apa yang tepat
untuk diukur, seperti hanya waktu di tempat atau juga waktu di luar kantor, atau semua
penggunaan web atau hanya penggunaan selama jam kerja atau pada perangkat milik perusahaan.

3. Hindari memantau area non-kerja. Akal sehat mengatakan untuk tidak memantau kamar mandi
perusahaan, ruang ganti, atau kafetaria dan area lain di mana pekerjaan tidak diharapkan dilakukan.
4. Komunikasikan apa, di mana, bagaimana, dan mengapa. Beri tahu karyawan apa yang dipantau, di mana,
bagaimana, dan terutama mengapa. Membenarkan! Motif utama harus perbaikan kinerja. Tetapi jika
menjaga dari pencurian juga merupakan tujuan, katakan saja. Mempekerjakan karyawan dapat
meningkatkan potensi jebakan yang tidak Anda pertimbangkan. Mengatasi mereka akan membantu
menghindari tuntutan hukum.
5. Fokus pada perbaikan, bukan hukuman. Tentu saja, jika karyawan mencuri atau terlibat dalam perilaku
lain yang tidak diinginkan atau tidak etis, pemantauan dapat mengidentifikasi mereka sehingga mereka
dapat dihukum. Namun, pemantauan berfungsi paling baik bila digunakan untuk membantu karyawan
meningkatkan kinerja mereka. Hindari menimbulkan rasa takut dan alih-alih menumbuhkan kinerja yang
lebih baik.42
6. Konsisten! Jika Anda akan memantau beberapa karyawan, pantau semua. Jangan membuat kesalahan
dengan memantau penggunaan Internet atau ponsel cerdas karyawan dan tidak melakukan hal yang
sama untuk manajer dan eksekutif.
Setelah Anda menentukan sasaran kinerja dan memantaunya menggunakan dan

langkah-langkah yang tepat, sekarang saatnya untuk mengevaluasi tingkat atau kualitas kinerja.
Mengevaluasi Kinerja
Ukuran kinerja Anda harus relevan dan akurat. Tidak ada yang lebih mengecilkan hati daripada diukur
berdasarkan kriteria yang tidak penting atau tidak diukur pada kriteria yang sesuai . Mengevaluasi kinerja
adalah proses membandingkan kinerja pada beberapa titik waktu dengan harapan atau tujuan yang
telah ditetapkan sebelumnya.
Nilai tengah semester Anda, misalnya, membantu Anda memantau kinerja Anda sejauh ini. Tapi itu bukan akhir
dari cerita. Anda kemudian mengevaluasinya—apakah Anda melakukan seperti yang Anda harapkan?
Mengapa atau mengapa tidak? Bagaimana kinerja tengah semester Anda akan memengaruhi nilai Anda untuk kursus?
Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini penting dan sering dipengaruhi oleh proses persepsi Anda.
Kesalahan Persepsi dalam Mengevaluasi Kinerja Seperti yang Anda pelajari di Bab 4, atribusi dan persepsi Anda
dapat sangat memengaruhi cara Anda mengevaluasi informasi yang Anda kumpulkan melalui pemantauan. Tabel 6.4
mencantumkan kesalahan persepsi umum dalam memantau kinerja karyawan dan solusi yang direkomendasikan.
Sasaran terbaik dari Langkah 1 dapat sepenuhnya dirusak jika kinerja untuk mengatasinya tidak diukur dengan
tepat, atau jika kinerja dievaluasi dengan bias. Banyak organisasi dan manajer mereka telah mencoba mengatasi
masalah seperti itu dengan menggunakan umpan balik 360 derajat.
Dalam umpan balik 360 derajat, individu membandingkan persepsi kinerja mereka sendiri
dengan informasi kinerja spesifik perilaku (dan biasanya anonim) dari manajer, bawahan, dan rekan
kerja mereka. Umpan balik multi-penilai semacam itu juga bisa datang dari pihak luar, seperti pelanggan
atau pemasok.
HCL Technologies, salah satu dari tiga perusahaan layanan TI terbesar di India, menerapkan program umpan
balik 360 derajat untuk CEO dan 3.800 manajer. Ulasan CEO transparan, diposting di situs web internal perusahaan
untuk dilihat oleh 50.000 karyawan.
Hasil manajer juga diposting. Vineet Nayar, mantan CEO yang menciptakan sistem tersebut, menggambarkan sistem
tersebut sebagai “pertanggungjawaban terbalik”, di mana manajer bertanggung jawab kepada karyawan, kebalikan
dari norma bisnis.43
Mengumpulkan informasi kinerja dari berbagai sumber membantu orang yang dievaluasi mendapatkan pandangan
luas tentang kinerjanya, dan juga menyoroti bias dan kesalahan persepsi yang mungkin terjadi. Akhirnya, menggunakan
banyak penilai juga membuatnya

TABEL 6.4 KESALAHAN PERSEPTUAL UMUM TERKAIT EVALUASI KINERJA
Perseptual Solusi yang Direkomendasikan: Pertahankan

Kesalahan Kecenderungan Contoh Catatan Kinerja
efek halo Untuk membentuk keseluruhan Menilai seorang karyawan Catatlah contoh kinerja karyawan yang
kesan tentang seseorang secara positif di semua positif dan negatif sepanjang tahun. Ingat
atau objek dan kemudian dimensi kinerja karena perilaku karyawan cenderung bervariasi di
menggunakannya karyawan tersebut sangat berbagai dimensi kinerja.
kesan untuk bias disukai.
peringkat hampir sama.
Kelonggaran Untuk secara Memberi peringkat tinggi pada Berikan contoh spesifik tentang perilaku baik
konsisten mengevaluasi karyawan pada semua dimensi dan buruk sehingga Anda dapat membantu
orang atau objek lain dengan kinerja terlepas dari kinerja karyawan tersebut berkembang.
cara yang sangat positif. sebenarnya. Ingat itu tidak membantu karyawan
ketika mereka diberi umpan balik yang
positif tetapi tidak akurat.
Bersikap adil dan realistis dalam evaluasi.
Tendensi Untuk menghindari semua Menilai seorang karyawan Tentukan profil yang akurat, dengan poin
sentral penilaian ekstrem dan sebagai rata-rata pada tinggi dan rendah, sehingga Anda dapat
menilai orang dan objek semua dimensi terlepas dari membantu peningkatan karyawan.
sebagai rata-rata atau netral. kinerja sebenarnya. Ingat adalah normal untuk memberikan
umpan balik yang berisi informasi positif
dan negatif.
Efek kebaruan Untuk terlalu Memberi peringkat Kumpulkan contoh kinerja

mengandalkan karyawan hanya berdasarkan selama seluruh periode pemeringkatan.
informasi terbaru. bagian terakhir dari periode Ingatlah untuk mencari tren tetapi menerima
Jika negatif, orang peninjauan. beberapa varians seperti biasa.
atau objek dievaluasi
secara negatif.
Efek kontras Untuk mengevaluasi orang atau Menilai seorang karyawan Evaluasi karyawan berdasarkan
objek dengan sebagai rata-rata, dari standar, bukan berdasarkan kinerja
membandingkannya perbandingan kinerja karyawan Anda yang berkinerja tertinggi.
dengan karakteristik karyawan dengan kinerja luar Ingatlah bahwa setiap karyawan berhak
orang atau objek yang biasa dari beberapa orang mendapatkan objektivitas dalam evaluasi
baru saja diamati. berkinerja terbaik. yang dapat diberikan oleh standar.
jauh lebih sulit bagi manajer untuk secara tidak adil mendukung atau menghukum karyawan tertentu (ingat
diskusi kita tentang kesetaraan dan keadilan di Bab 5).
Sebuah studi tentang umpan balik 360 derajat untuk 69.000 manajer dan 750.000 karyawan
mengungkapkan hasil yang menarik. Manajer secara dramatis melebih-lebihkan kemampuan mereka sendiri—
mungkin ini bukan kejutan. Tetapi mereka yang meremehkan kecakapan mereka dipandang oleh karyawan
sebagai pemimpin yang paling efektif. Para penilai juga memiliki karyawan yang paling terlibat (hasil tingkat
individu yang penting).44
Penelitian tentang umpan balik 360 derajat, dikombinasikan dengan pengalaman konsultasi kami,
mengarahkan kami untuk mendukung anonimitas dan juga untuk mencegah penggunaan umpan balik 360
derajat untuk keputusan gaji dan promosi. Ketika digunakan untuk pembayaran dan promosi, manajer sering menolak dan/
atau mencoba untuk memanipulasi proses. Namun, umpan balik multi-sumber dapat sangat membantu untuk
tujuan pelatihan dan pengembangan.
Sekarang setelah Anda memahami pentingnya memantau dan mengevaluasi kinerja, serta tips untuk
melakukan ini secara akurat, mari beralih ke langkah berikutnya dan meninjau kinerja. Bagian selanjutnya juga
memberikan wawasan tambahan tentang umpan balik.

6.4 LANGKAH 3: TINJAUAN KINERJA, UMPAN BALIK,

DAN PELATIHAN
PERTANYAAN UTAMA
Bagaimana saya dapat menggunakan umpan balik dan pembinaan untuk meninjau
dan meningkatkan kinerja?
Anda akan mempelajari bagaimana berbagai bentuk umpan balik memengaruhi kinerja dan cara menentukannya
umpan balik hati lebih efektif. Anda juga akan melihat bagaimana menggabungkan umpan balik dengan pembinaan adalah
sarana yang ampuh untuk mengelola dan meningkatkan kinerja Anda dan orang lain.
Kebanyakan orang setuju bahwa umpan balik—baik memberi maupun menerima—memiliki potensi untuk
meningkatkan kinerja. Namun, kebanyakan orang juga mengakui bahwa mereka tidak menerima atau memberikan
umpan balik sesering atau sebaik yang mereka inginkan. Kami akan membantu Anda memahami beberapa alasan
hal ini terjadi dan apa yang dapat Anda lakukan untuk mengatasinya. Aman untuk mengatakan bahwa keterampilan
umpan balik Anda adalah beberapa alat paling berharga yang dapat Anda kembangkan dan gunakan sepanjang
karier Anda. Sekarang mari kita yakinkan Anda bahwa pernyataan berani ini benar.
Apa Umpan Balik yang Efektif Itu. . . dan Bukan

Siswa dan karyawan sama-sama menghargai umpan balik (setidaknya mereka yang berkinerja terbaik melakukannya).
Keduanya ingin tahu bagaimana kinerja mereka dan bagaimana kinerja mereka dibandingkan dengan rekan-rekan
mereka. Umpan balik adalah sepupu yang penting, tetapi tidak selalu ada, dalam penetapan tujuan. Ini memungkinkan
Anda untuk mempelajari bagaimana kinerja Anda dibandingkan dengan tujuan, yang kemudian dapat Anda gunakan
untuk memodifikasi perilaku dan upaya Anda. Oleh karena itu, kami mendefinisikan umpan balik sebagai informasi
tentang kinerja individu atau kolektif yang dibagikan kepada mereka yang berada dalam posisi untuk
meningkatkan situasi.
Umpan balik yang efektif hanyalah informasi—itu bukan evaluasi. Penilaian subjektif seperti “Anda malas” atau
“Anda memiliki sikap yang buruk” tidak memenuhi syarat sebagai umpan balik yang efektif. Mereka hanyalah opini
dan seringkali memiliki nilai yang kecil. Tetapi data keras seperti unit yang terjual, hari absen, dolar yang dihemat,
proyek selesai, pelanggan puas, dan penolakan kualitas adalah kandidat untuk umpan balik yang efektif. Christopher
Lee, penulis Performance Conversations: An Alternative to Appraisals, menjelaskan konsep umpan balik dengan
membandingkannya dengan penilaian kinerja:
Umpan balik adalah pertukaran informasi tentang status dan kualitas produk kerja. Ini
memberikan peta jalan menuju kesuksesan. Ini digunakan untuk memotivasi, mendukung,
mengarahkan, mengoreksi, dan mengatur upaya dan hasil kerja. Umpan balik memastikan
bahwa manajer dan karyawan selaras dan menyetujui standar dan harapan pekerjaan
yang akan dilakukan. Penilaian tradisional, di sisi lain, mencegah komunikasi dua arah
dan memperlakukan keterlibatan karyawan sebagai hal yang buruk. Karyawan dilarang
berpartisipasi dalam tinjauan kinerja, dan ketika mereka melakukannya, tanggapan
mereka sering dianggap sebagai “bantahan.”45

Nilai Umpan Balik

Mike Duke, mantan presiden dan CEO Walmart, adalah pendukung kuat untuk menghubungkan penetapan tujuan dan
umpan balik.
Kepemimpinan adalah tentang. . . mendengarkan dan mendapatkan umpan balik dari beragam
dan target yang
penipu.
sangat. Ini
agresif.
tentang
Saya
menetapkan
pikir bahkan
tujuan
lebihagresif
baik bagi
danseorang
tidak takut
pemimpin
mengejar
untuk
stituen.
menetapkan
. tujuan
tujuan agresif dan menghasilkan sedikit lebih pendek daripada menetapkan tujuan lunak dan
melampauinya. . . . Umpan balik keras di beberapa lingkungan dipandang dengan cara yang sangat
mengancam, dan orang-orang tidak ingin mendengar umpan balik. Di lingkungan kita, saya pikir ada
keinginan untuk mendengar umpan balik yang jujur. Saat kita meninggalkan rapat, bahkan sebelum
kita pergi, saya akan bertanya, "Nah, beri saya umpan balik." Saya pikir seorang pemimpin yang
meminta umpan balik memberikan nada yang baik.46
Terlepas dari peran yang jelas dan penting yang dijelaskan Mike Duke untuk umpan balik, itu secara dramatis kurang
dimanfaatkan di sebagian besar setiap bidang kehidupan kita. Sebuah survei Watson Wyatt Worldwide, misalnya,
menyingkapkan bahwa 43 persen karyawan ”merasa mereka tidak mendapatkan bimbingan yang cukup untuk meningkatkan
kinerja mereka”. Enam puluh tujuh persen merasa mereka menerima terlalu sedikit umpan balik positif secara umum, dan
51 persen terlalu sedikit kritik konstruktif dari atasan mereka.
Mereka yang mengatakan bahwa mereka tidak menerima umpan balik yang cukup, 43 persen lebih kecil kemungkinannya
untuk merekomendasikan majikan mereka kepada orang lain.47 Jelas, umpan balik dapat mempengaruhi hasil di seluruh
tingkat Kerangka Pengorganisasian.
Jika Umpan Balik Sangat Membantu, Mengapa Kita Tidak Mendapatkan

dan Memberi Lebih Banyak?
Pertanyaan yang jelas ini layak untuk dijawab. Setelah mensurvei ribuan siswa dan karyawan, peneliti menawarkan
tanggapan yang paling umum:
1. Potensi ketegangan pada hubungan. Mudah bagi kebanyakan orang untuk menyampaikan kabar baik: “Susan,
pekerjaan bagus di proyek ini. Pelanggan sangat senang, dan Anda membuat tim terlihat bagus.” Namun, sangat
sedikit orang yang suka memberikan umpan balik negatif (atau berita buruk secara umum): “Susan, Anda tidak siap
dan benar-benar merusak peluang kami dengan pelanggan itu.” Kami khawatir membuat orang tersebut merasa
buruk dan bertanya-tanya bagaimana orang itu akan bertindak di masa depan karenanya. Lagi pula, kita sering
berteman di tempat kerja, kita benar-benar menyukai banyak rekan kerja kita, dan kita tidak ingin membuat mereka
merasa buruk, membuat diri kita sendiri dan orang lain tidak nyaman, atau merusak hubungan kita.
2. Waktu yang terlalu sedikit. Kita semua sibuk. Bahkan orang yang benar-benar percaya pada nilai umpan balik sering
kali mengabaikannya: “Minggu ini saya berencana untuk berbicara dengan Mark tentang betapa terkesannya saya
dengan permulaan cepatnya di perusahaan.” Tapi minggu berlalu dan Anda masih belum melakukannya. Minggu depan.
Tapi kemudian itu berlalu juga, dan seterusnya, dan seterusnya.
3. Kurang percaya diri. Sangat sedikit orang yang dilatih untuk memberikan umpan balik yang efektif sehingga kurang
percaya diri pada kemampuan mereka. Masalah ini diperparah jika umpan balik akan memasukkan konten negatif
dan/atau akan dikaitkan dengan evaluasi kinerja. Setelah membaca bab dan buku ini, Anda tidak akan memiliki
alasan seperti itu. Anda akan dilengkapi dengan pengetahuan dan alat untuk meningkatkan kepercayaan diri Anda.
4. Tidak ada konsekuensi. Seperti yang akan Anda pelajari atau mungkin sudah Anda sadari, kecenderungannya adalah
memberikan bentuk umpan balik yang lebih sering dan jauh berbeda dari sebelumnya.
Namun, jika manajer tidak dievaluasi apakah mereka memberikan umpan balik—efektif atau tidak—mereka cenderung
tidak memberikannya.
Dengan mengingat hambatan-hambatan umum ini, mari kita belajar bagaimana mengatasinya dan berbuat lebih baik,
dimulai dengan dua fungsi utama umpan balik—untuk menginstruksikan dan memotivasi.

Asumsikan Anda salah satu siswa yang belajar CPR di foto. Jenis umpan balik mana yang menurut Anda
akan lebih membantu dan Anda akan lebih menghargainya—instruksional atau motivasional?
Terlepas dari preferensi Anda, Anda pasti akan setuju bahwa kedua formulir akan lebih efektif daripada instruktur
yang hanya mengatakan bahwa Anda salah melakukannya dan dia tidak senang dengan kinerja Anda.
Ingatlah hal ini ketika Anda memberikan umpan balik kepada orang lain. Tetap instruksional atau motivasi dan
Anda akan tetap dihargai dan efektif! © Gambar Pahlawan/Getty Images RF
Dua Fungsi Umpan Balik

Para ahli mengatakan umpan balik memiliki dua fungsi bagi mereka yang menerimanya: satu bersifat instruksional
dan motivasi lainnya. Umpan balik menginstruksikan ketika menjelaskan peran atau mengajarkan perilaku baru.
Misalnya, asisten akuntan mungkin disarankan untuk menangani entri tertentu sebagai item modal daripada
sebagai item biaya. Umpan balik memotivasi ketika berfungsi sebagai hadiah atau menjanjikan hadiah (ingat
diskusi di Bab 5). Mendengar bos berkata, “Anda telah menyelesaikan proyek lebih cepat dari jadwal; mengambil
sisa hari libur, "adalah hadiah yang menyenangkan untuk kerja keras. Namun, secara lebih umum, banyak
karyawan menghargai perhatian dan minat yang diungkapkan oleh tindakan memberikan umpan balik, apa pun
isinya.
Sumber Umpan Balik Penting—

Termasuk Yang Sering Diabaikan
Tiga sumber umpan balik yang umum adalah
1. Lainnya
2. Tugas
3. Diri sendiri
Hampir tidak perlu dikatakan bahwa Anda menerima umpan balik dari orang lain (rekan kerja, supervisor,
karyawan tingkat bawah, dan pelanggan). Mungkin yang kurang jelas adalah kenyataan bahwa tugas itu sendiri
merupakan sumber umum dari umpan balik objektif. Misalnya, banyak tugas—menulis kode, mendaratkan
pesawat, atau mengemudikan bola golf—memberikan umpan balik yang stabil tentang seberapa baik atau buruk
kinerja Anda. Sumber umpan balik ketiga adalah Anda, tetapi bias yang mementingkan diri sendiri dan masalah
persepsi lainnya dapat mencemari sumber ini (ingat Bab 4).

Mereka yang memiliki kepercayaan diri tinggi cenderung lebih mengandalkan umpan balik pribadi
daripada mereka yang memiliki kepercayaan diri rendah. Efek ini menjadi lebih umum saat kita naik ke
hierarki organisasi, karena semakin tinggi peringkat seseorang, semakin sulit untuk mendapatkan umpan
balik yang berguna dari orang lain. Terlepas dari tantangan ini, umpan balik dapat dibuat lebih berguna
jika didukung oleh manajer senior atau dikumpulkan dari karyawan yang keluar dan dari pelanggan. Kami
membahas masing-masing berikutnya.
Peran Manajer Senior dan Pemimpin Tidak ada yang suka memberikan umpan balik negatif kepada
bos. Dan sejujurnya, banyak bos tidak pernah meminta umpan balik karena mereka tidak menginginkannya.
Misalnya, salah satu penulis telah bekerja di banyak universitas dan perusahaan di berbagai industri, dan
tidak ada bosnya yang meminta umpan balik—bukan dekan, ketua departemen, eksekutif, bukan manajer
—tidak seorang pun. Masalah lain adalah bahwa umpan balik tugas kurang layak untuk manajer senior
karena kegiatan sehari-hari mereka lebih abstrak daripada karyawan garis depan (misalnya, merumuskan
strategi versus menutup penjualan). Kesulitan bagi perusahaan adalah konsekuensial, sebagaimana
dicatat oleh Jim Boomer, seorang CPA dan konsultan firma jasa profesional:
[I]Jika Anda tidak memiliki sistem untuk meminta pertanggungjawaban individu atas tujuan
mereka, semua pekerjaan, waktu, dan upaya yang digunakan untuk mengembangkan rencana
ini akan berkurang dan upaya Anda sia-sia. . . . Kepemimpinan cenderung meminta
pertanggungjawaban karyawan junior tetapi menghindari sistem formal untuk mengukur kinerja di [manajer senior/
pemimpin] tingkat. . . . Jika [manajer/pemimpin senior] tidak mau bertanggung jawab, karyawan
hanya akan melakukan gerakan dan tidak akan membeli sistem kinerja di seluruh perusahaan.48
Nilai umpan balik dari bawahan disorot oleh penelitian terbaru. Ini menunjukkan bahwa ketika bawahan
memberikan umpan balik yang jujur, dengan rincian dan fakta, tentang alokasi penghargaan yang mereka
rasa tidak adil, manajer mereka cenderung membuat keputusan masa depan yang kurang mementingkan
diri sendiri dan lebih adil kepada karyawan. Namun, ketika karyawan hanya mengeluh, keputusan manajer
selanjutnya menjadi lebih mementingkan diri sendiri dan lebih tidak adil.49 Jadi apa yang dapat dilakukan
eksekutif atau manajer tingkat tinggi untuk meningkatkan respons mereka terhadap
masukan?
1. Mereka dapat mencari umpan balik dari orang lain dengan menciptakan lingkungan di mana karyawan
merasa mereka bisa jujur dan terbuka.
2. Memisahkan umpan balik dari proses tinjauan kinerja juga membantu, terutama untuk
eksekutif yang biasanya ditinjau secara informal jika ada.
3. Mereka dapat membuat mekanisme untuk mengumpulkan umpan balik secara anonim. Ini berguna jika
sumber umpan balik tidak terlalu penting. Misalnya, seorang CEO yang berbasis di kantor pusat di
Phoenix ingin tahu tentang bagaimana dia dianggap oleh tim desain di Shanghai. Dalam hal ini, dia
tidak perlu mengetahui pandangan karyawan tertentu, hanya pandangan karyawan dari lokasi
tersebut.
TIDAK ADA KEJUTAN! Siapa pun yang melakukan tinjauan kinerja harus memastikan tidak ada kejutan
—baik atau buruk! Sebagai aturan umum, jika Anda terkejut dengan sesuatu yang dibagikan selama
peninjauan Anda, manajer Anda melakukan pekerjaan yang buruk dalam mengelola kinerja Anda. Ini juga
merupakan tanda pasti bahwa dia tidak memberi Anda jumlah dan kualitas umpan balik yang sesuai.
Paling sering kejutan seperti itu terjadi dalam sistem manajemen kinerja yang terstruktur di sekitar tinjauan
tahunan. Ini berarti bahwa terlepas dari seberapa sering kinerja dalam formasi dikumpulkan, itu
dikomunikasikan dan didiskusikan hanya setahun sekali.
Untuk menghindari kejutan dalam ulasan Anda sendiri, hubungi manajer Anda secara berkala dan
tanyakan secara informal, “Apakah ada yang harus saya ketahui? Saya tahu kami akan meninjau saya
akhir tahun ini, dan saya ingin memastikan tidak ada kejutan . . . bahkan yang positif.” Jika Anda
menyimpulkan dengan senyuman, kemungkinan besar manajer Anda akan memahami maksud Anda dengan jelas.
OB dalam kotak Tindakan berikut menjelaskan pendekatan unik untuk umpan balik karyawan di
Zappos.

OB beraksi
Bagaimana Anda Mengeja Umpan Balik dan Perbaikan Diri?
ZAPPOS!
Salah satu elemen kunci yang

memungkinkan Zappos memiliki status
bintang rock dengan pelanggannya dan
lebih dari 1.400 karyawan adalah
pendekatan perusahaan terhadap
manajemen kinerja. Perusahaan
menempatkan premi yang sangat tinggi
pada umpan balik, yang dilihatnya
sebagai dasar untuk perbaikan
berkelanjutan.50
Bentuk Umpan Balik Manajer secara

eksplisit diinstruksikan untuk hanya Karyawan Zappos tidak hanya diperbolehkan tetapi juga
memberikan umpan balik instruksional didorong untuk mempersonalisasi ruang kerja mereka. Hal ini
(seperti jumlah waktu yang dihabiskan sejalan dengan nilai-nilai perusahaan—menciptakan kesenangan
untuk menelepon pelanggan), bukan dan sedikit keanehan—dan diyakini dapat menumbuhkan keunggulan
umpan balik evaluatif. Ini disajikan pelayanan pelanggan. © Ronda Churchill/Bloomberg/Getty Images
sebagai, misalnya, berapa kali manajer
menyaksikan perilaku tertentu yang diinginkan. Manajer harus memberikan contoh spesifik dari
perilaku tersebut.
Terkait dengan Nilai Perilaku ini, dan dengan demikian umpan balik, secara langsung terkait
dengan 10 nilai inti perusahaan — berikan WOW melalui layanan, merangkul dan mendorong
perubahan, menciptakan kesenangan dan sedikit keanehan, menjadi kreatif dan berpikiran
terbuka, mengejar pertumbuhan dan pembelajaran, membangun hubungan yang terbuka dan
jujur dengan komunikasi, membangun tim dan semangat kekeluargaan yang positif, berbuat lebih
banyak dengan lebih sedikit, bersemangat dan bertekad, rendah hati. Manajemen kinerja
perusahaan dan umpan balik terkait semuanya didorong oleh dan berdasarkan nilai-nilai ini.
Penggunaan dan Frekuensi Umpan Balik Perusahaan tidak lagi melakukan tinjauan setahun
sekali. Sebaliknya manajer diharapkan untuk memberikan umpan balik dan mengenali karyawan
terus-menerus, karena mereka menunjukkan perilaku tertentu. Ini berarti manajer memutuskan
seberapa sering memberikan masukan. Selain itu, “penilaian ini tidak digunakan untuk tujuan
promosi, gaji, atau disiplin. Sebaliknya, tujuan mereka hanyalah untuk memberikan umpan balik
tentang bagaimana karyawan dipersepsikan oleh orang lain
Tidak Sesuai Harapan? Jika kinerja seseorang tidak memenuhi standar, perusahaan menyediakan
sejumlah kursus gratis di tempat yang ditujukan untuk pengembangan dan peningkatan
keterampilan.
PIKIRAN ANDA?
1. Apa keuntungan pendekatan Zappos terhadap umpan balik?
2. Kerugian apa yang mungkin terjadi?
3. Jelaskan mengapa Anda ingin atau tidak ingin menjadi karyawan dengan PM seperti itu
sistem.
4. Asumsikan Anda adalah seorang manajer di Zappos. Apa pro dan kontra dari sistem ini?
untuk kamu?

Wawancara Keluar dan Tetap Karyawan berhenti dari

pekerjaan karena berbagai alasan, seperti peluang kerja
yang lebih baik, masalah karir ganda, uang, kurangnya
keadilan, intimidasi, dan yang paling umum—bos yang mengerikan.
Apa pun alasannya, wawancara keluar dapat memberikan umpan balik
yang mengungkap alasan sebenarnya.
Ketika dilakukan dengan baik, wawancara keluar dapat: 52
1. Membangun keterlibatan karyawan. Mengumpulkan, berbagi, dan

bertindak berdasarkan informasi yang diperoleh memberi sinyal
kepada karyawan yang tersisa bahwa pandangan dan pengalaman
mereka penting. Hal ini pada gilirannya dapat mendorong
keterlibatan.
Wawancara keluar adalah cara yang sangat baik untuk
2. Soroti tindakan yang diperlukan. Karena manajemen yang buruk
mendapatkan umpan balik mengenai alasan karyawan pergi. Baru-
adalah penyebab umum pergantian, wawancara keluar dapat baru ini, beberapa perusahaan juga melakukan wawancara
membantu menentukan kebutuhan pengembangan manajer, seperti menginap. Alasannya sederhana—cari tahu mengapa orang tetap
bantuan bagi mereka yang cenderung melakukan manajemen mikro. tinggal dan melakukan hal-hal untuk mempertahankannya. Jauh
lebih efektif dan lebih murah untuk mempertahankan karyawan
yang baik daripada menggantinya. © Gustavo Frazao/Shutterstock RF
3. Bantuan patokan. Karyawan yang keluar seringkali dapat
mengungkapkan paket gaji dan tunjangan pesaing, serta faktor lain
yang membuat mereka menarik bagi talenta utama.
4. Jadikan mantan karyawan menjadi perekrut. Memberikan kesempatan kepada karyawan yang sudah keluar untuk berbagi
pendapat dan pengalaman dapat membangun niat baik di mata mereka. Pendapat yang menguntungkan dapat membuat
karyawan yang telah meninggal untuk merekomendasikan mantan majikan mereka kepada teman dan rekan sebagai tempat
yang baik untuk bekerja atau berbisnis.
5. Jadikan mantan karyawan menjadi pelanggan atau rekanan. Bergantung pada sifat bisnisnya, mantan karyawan dapat menjadi
atau tetap menjadi pelanggan produk atau layanan majikan mereka sebelumnya. Mereka mungkin juga bermitra dan benar-
benar bekerja sama. Dalam kedua kasus, mantan majikan menang. Misalnya, banyak pengacara meninggalkan firma hukum
dan pergi "di rumah" untuk bekerja untuk klien. Mereka kemudian menyewa firma hukum untuk layanan hukum.
Manajer yang cerdas juga ingin tahu mengapa karyawan tetap tinggal. Lebih baik bertanya daripada mengandalkan akal sehat
atau menganggap Anda tahu. Mantan CEO Twitter Dick Costolo mengatakan kepada seorang pewawancara bahwa dia menganggap
wawancara keluar terlalu dilebih-lebihkan— “Semua orang berhenti dari manajer mereka.”
Menurutnya, lebih berharga untuk mengetahui apa yang dilakukan perusahaan dengan benar di mata karyawannya yang paling
berharga.53 Banyak profesional SDM yang sependapat dengan Costolo. Argumennya adalah bahwa informasi wawancara keluar,
bahkan jika dapat ditindaklanjuti, datang terlambat. Karyawan itu sudah pergi. Sebaliknya, wawancara tetap “bangun keterlibatan
dengan membiarkan pendapat karyawan Anda didengar, ditindaklanjuti, dan diperhatikan . . . selagi mereka masih karyawan Anda,”
menurut Curtis Odom, kepala sekolah dan mitra pengelola dan Ahli Strategi Prescient.54
Idealnya, majikan akan melakukan keduanya. Wawancara keluar dan tinggal memiliki tujuan yang berbeda dan memberikan
berbagai jenis informasi yang berguna. Tetap wawancara, khususnya, dapat menciptakan lingkungan di mana manajer dan karyawan
memiliki komunikasi yang lebih terbuka dan sering tentang apa yang berhasil dan apa yang tidak.
Siapa yang Mencari Umpan Balik, Siapa yang

Tidak, dan Apakah Itu Penting?
Karena baik akademisi maupun manajer sepakat tentang nilainya, umpan balik telah dipelajari secara ekstensif. Pekerjaan ini
memungkinkan kami untuk mengidentifikasi atribut yang memprediksi siapa yang cenderung mencari umpan balik. Kolom sebelah kiri
dari Tabel 6.5 mencantumkan karakteristik karyawan yang cenderung tidak mencari umpan balik dan kolom sebelah kanan mereka
yang lebih mungkin.

TABEL 6.5 SIAPA YANG MENCARI UMPAN BALIK DAN SIAPA YANG TIDAK
Prediktor Mencari Lebih Sedikit Umpan Balik Prediktor Mencari Lebih Banyak Umpan Balik
Kepemilikan dengan organisasi Orientasi tujuan pembelajaran dan kinerja yang tinggi
Masa jabatan dalam pekerjaan saat ini Harga diri yang tinggi
Usia Hubungan berkualitas tinggi
SUMBER: Dikutip dari F. Anseel, A. Beatty, W. Shen, F. Lievens, dan P. Sackett, “Bagaimana Keadaan Kita Setelah 30 Tahun? Sebuah
Tinjauan Meta-Analitik dari Anteseden dan Hasil Perilaku Mencari Umpan Balik,” Journal of Management, Januari 2015, 318–348.
Hasil di atas menarik dan bermanfaat. Tetapi apakah hanya mencari umpan balik?
membuktikan hasil? Ya. Mencari umpan balik terkait dengan peningkatan
•Kepuasan kerja
•Perilaku kerja proaktif
•Membangun hubungan
•Jaringan55
Jika salah satu dari hasil ini bermakna bagi Anda, maka Anda akan dilayani dengan baik untuk meminta
umpan balik. Sekarang mari kita jelajahi bagaimana persepsi dan umpan balik Anda terkait.
Persepsi Anda Penting

Alasan lain mengapa orang tidak memberi atau mendapatkan lebih banyak umpan balik adalah karena mereka tidak
menginginkannya. Bagaimana sikap Anda terhadap umpan balik? Apakah Anda mencarinya? Apakah Anda ingin
mendengarnya hanya jika itu positif? Untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan ini dan lebih memahami keinginan Anda
untuk mendapatkan umpan balik, selesaikan Penilaian Diri 6.1.
PENILAIAN DIRI 6.1

Apa Keinginan Saya untuk Umpan Balik Kinerja?
Harap bersiaplah untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan ini jika instruktur Anda telah menetapkan Penilaian Mandiri 6.1 di
Connect.
1. Pikirkan contoh baru-baru ini ketika Anda diberi umpan balik.
2. Bagaimana skor Anda membantu menjelaskan reaksi Anda terhadap umpan balik itu?
3. Jelaskan cara spesifik keinginan Anda untuk mendapatkan umpan balik (nilai Anda) membantu atau menyakiti Anda di
perguruan tinggi dan di tempat kerja.
4. Mengingat skor Anda, pikirkan cara Anda dapat meningkatkan penerimaan Anda untuk umpan balik.
Banyak faktor lain yang dapat memengaruhi persepsi Anda tentang umpan balik. Misalnya, apakah
sumbernya kredibel, sistem umpan baliknya adil, dan umpan baliknya negatif, semuanya dapat memengaruhi
persepsi Anda.
Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Persepsi Umpan Balik Anda Banyak faktor yang mempengaruhi cara
kita memandang umpan balik. Misalnya, semua manajer dan karyawan rentan terhadap bias atribusi mendasar
(manajer Anda mengaitkan kinerja buruk Anda sepenuhnya dengan Anda dan hal-hal yang Anda kendalikan)
dan bias mementingkan diri sendiri (Anda cenderung menganggap hasil kinerja positif dan mengaitkan kinerja
buruk faktor ekstrinsik). Hal-hal berikut juga dapat memengaruhi persepsi Anda tentang umpan balik:
1. Akurasi. Kritik umum terhadap sistem PM adalah bahwa mereka mengukur hal yang salah atau mengukur
hal yang benar dengan cara yang salah. Bagaimanapun, umpan baliknya tidak akurat.

2. Kredibilitas sumber. Jika anggota tim proyek Anda menunjukkan kekurangan dalam pekerjaan Anda, kemungkinan besar
Anda akan memberi bobot lebih pada umpan balik jika dia adalah siswa "A" atau berkinerja terbaik. Kepercayaan
juga penting di sini. Jika Anda tidak memercayai orang yang menyampaikan umpan balik, Anda mungkin akan curiga
dengan niatnya dan mengurangi nilainya.
3. Keadilan sistem. Jika Anda menganggap proses atau hasil—ingat teori kesetaraan dari Bab 5—sebagai tidak adil, Anda
mungkin tidak hanya mengabaikan umpan balik tetapi juga menjadi marah, menarik diri, melakukan perilaku kerja
yang kontraproduktif, dan/atau berhenti.
Penilaian kinerja merupakan salah satu aspek kehidupan organisasi yang paling sering mengungkapkan masalah
keadilan.
4. Ekspektasi kinerja-hadiah. Manajemen kinerja yang efektif, khususnya umpan balik yang berkelanjutan dan terbuka
antara Anda dan penyelia Anda, merupakan sarana penting untuk mengelola harapan tersebut.
5. Kewajaran tujuan atau standar. Ketika sampai pada tujuan, menantang itu baik, buruk yang tidak dapat dicapai. Jika
manajer Anda berkata, "Anda bisa mendapatkan bonus hingga 50 persen dari gaji Anda," tanyakan apakah ada
orang yang pernah mendapatkan sebanyak itu.
Jika tidak, Anda mungkin yang pertama, tetapi kemungkinan besar tujuannya tidak masuk akal.
Setiap umpan balik yang gagal untuk menghapus satu atau lebih dari rintangan kognitif ini akan ditolak atau
diabaikan. Pengalaman pribadi sebagian besar menentukan bagaimana Anda menimbang faktor-faktor ini.
Misalnya, tinjauan penelitian tentang praktik disiplin menemukan bahwa orang memiliki persepsi yang berbeda tentang
tindakan disipliner berdasarkan jenis kelamin orang yang memberikan disiplin, karakteristik budaya orang yang terlibat, dan
penggunaan permintaan maaf dan penjelasan oleh supervisor.56 Mengingat perbedaan persepsi ini, kami menyarankan
agar supervisor menggunakan komunikasi dua arah, menindaklanjuti dengan karyawan untuk memastikan disiplin dipahami,
menggunakan empati (atau permintaan maaf jika sesuai) untuk mengurangi reaksi negatif karyawan, dan fokus membantu
karyawan dalam jangka panjang.
Umpan Balik Negatif Ingat, umpan balik itu sendiri hanyalah informasi. Itu menjadi positif atau negatif hanya ketika Anda
membandingkannya dengan tujuan atau harapan. Perbandingan seperti itu adalah dasar untuk perbaikan. (Catatan: Umpan
balik negatif bukanlah penguatan negatif. Anda akan mempelajari perbedaan penting nanti dalam bab ini.) Umumnya,
orang cenderung untuk memahami dan mengingat umpan balik positif lebih akurat daripada umpan balik negatif.
Tetapi umpan balik negatif (seperti diberi tahu bahwa kinerja Anda di bawah rata-rata) dapat memiliki efek motivasi yang
positif . Satu studi menunjukkan bahwa mereka yang diberi tahu bahwa mereka di bawah rata-rata pada tes kreativitas
kemudian mengungguli mereka yang dituntun untuk percaya bahwa hasil mereka di atas rata-rata. Subyek tampaknya
mengambil umpan balik negatif sebagai tantangan dan menetapkan dan mengejar tujuan yang lebih tinggi. Mereka yang
menerima umpan balik positif kurang termotivasi untuk berbuat lebih baik.57
Meskipun demikian, umpan balik dengan pesan

negatif atau konten yang mengancam perlu diberikan
dengan hati-hati untuk menghindari menciptakan rasa
tidak aman dan defensif. Dengan kata lain, persepsi
penting. Umpan balik negatif dan positif perlu memberikan
panduan yang jelas untuk meningkatkan kinerja. Umpan
balik kemungkinan besar akan dirasakan secara akurat,
dan dengan demikian lebih mungkin untuk ditindaklanjuti,
ketika itu bersifat instruksional dan membantu mencapai
hasil yang penting atau dihargai. Tabel 6.6 memberikan
panduan untuk menggunakan umpan balik negatif versus
Umpan balik negatif tentu saja ada tempatnya—terkadang diperlukan.
positif.
Tetapi berhati-hatilah saat menggunakannya untuk menghindari lebih
banyak kerugian daripada kebaikan. © Photographee.eu/Shutterstock RF

TABEL 6.6 KAPAN MENGGUNAKAN UMPAN BALIK POSITIF DAN NEGATIF
Umpan Balik Positif Terbaik Kapan Umpan Balik Negatif Terbaik Kapan
Penerima adalah Penerima adalah
Mendekati awal mengejar tujuan Mendekati akhir dari mengejar tujuan
Seorang pemula Seorang ahli
Hubungan yang jauh Hubungan yang dekat
SUMBER: © Dr. Alan J. Rowe, Profesor Emeritus Terhormat. Direvisi 18 Desember 1998.
Efikasi diri juga dapat dirusak oleh umpan balik negatif, seperti yang ditemukan dalam sepasang
eksperimen dengan mahasiswa bisnis. Para peneliti menyimpulkan, “Untuk memfasilitasi pengembangan
keyakinan efikasi yang kuat, manajer harus berhati-hati dengan pemberian umpan balik negatif. Kritik
destruktif oleh manajer yang mengaitkan penyebab kinerja yang buruk dengan faktor internal mengurangi
keyakinan efikasi diri dan tujuan yang ditetapkan sendiri oleh penerima . sasaran.
Umpan Balik Yang Harus
dan Tidak Boleh Dilakukan
Menurut Anne Stevens dan Greg Gos tanian,

konsultan utama di ClearRock, sebuah
perusahaan pelatihan outplacement dan
eksekutif, “Memberikan umpan balik kepada karyawan—
dan menerima umpan balik sendiri — adalah
salah satu proses sumber daya manusia yang
paling disalahpahami dan dijalankan dengan buruk.”59
Tabel 6.7 mencantumkan hal-hal yang penting dan mendasar yang
harus dan tidak boleh dilakukan untuk memberikan umpan balik.
Tren hari ini di Donna Morris, wakil presiden senior pengalaman pelanggan dan
Masukan karyawan di Adobe Systems, telah mempelopori transformasi dramatis

dalam cara perusahaannya mengelola kinerja. “Check-in” dan “snapshots”
Sejak 2012 telah terjadi peningkatan tiga kali reguler adalah peluang kecil dan berkelanjutan untuk memberikan dan
menerima umpan balik. © Michael Nagle/Bloomberg/Getty Images
lipat dalam jumlah perusahaan yang telah
meninggalkan atau berubah secara dramatis
TABEL 6.7 UMPAN BALIK YANG HARUS DAN TIDAK
Jangan 60 Lakukan61
Jangan gunakan umpan balik untuk menghukum, Pertahankan umpan balik yang relevan dengan menghubungkannya
mempermalukan, atau menjatuhkan seseorang. dengan tujuan yang ada.
Jangan memberikan umpan balik yang tidak relevan Berikan umpan balik sedekat mungkin dengan waktu
dengan pekerjaan orang tersebut. perilaku itu dilakukan.
Jangan terlambat memberikan umpan balik untuk berbuat Berikan umpan balik yang spesifik dan
baik. deskriptif.
Jangan memberikan umpan balik tentang sesuatu di luar Fokuskan umpan balik pada hal-hal yang dapat dikendalikan
kendali individu oleh karyawan.
Jangan memberikan umpan balik yang terlalu rumit Jujur, berkembang, dan konstruktif.
atau sulit dimengerti.

tinjauan tahunan atau dua tahunan historis. GE, Adobe, Accenture, dan The Gap, antara lain,
sekarang menerapkan percakapan kinerja yang sedang berlangsung dan real-time. Umpan balik
terus-menerus seperti itu sering kali difasilitasi oleh teknologi yang memungkinkan karyawan
meninggalkan pesan waktu nyata tentang kinerja satu sama lain.62 Dan percakapan ini tidak hanya
antara bos dan bawahan. Setiap karyawan dapat bertukar umpan balik dengan yang lain.
Perkembangan baru ini menjanjikan untuk menjadi benar-benar lebih berkembang dan efektif. Jika
dilakukan dengan baik, itu akan memanfaatkan pro dan membantu membatasi kontra yang begitu
umum di masa lalu (dan masih ada sampai sekarang).
Coaching—Mengubah Umpan Balik menjadi Perubahan

Coaching adalah proses yang disesuaikan antara dua orang atau lebih dengan maksud untuk
meningkatkan pembelajaran dan memotivasi perubahan. Pembinaan dapat terjadi pada setiap
langkah dalam proses PM, tetapi paling sering mengikuti tinjauan dan konsekuensi kinerja.
Salah satu cara untuk melihat pembinaan

adalah bahwa itu adalah bentuk manajemen kinerja
yang dipersonalisasi dan disesuaikan. Ini berbeda
dengan pelatihan, yang biasanya hanya terdiri dari
pengembangan keterampilan dengan konten yang
sama yang disampaikan kepada sekelompok orang.
Ini juga berbeda dari mentoring, yang biasanya
memiliki fokus karir daripada kinerja dan mengalir
secara eksklusif dari karyawan yang lebih senior ke
yang lebih junior. Semua proses ini berbeda dari
konseling, yang biasanya bertujuan untuk mengatasi
suatu masalah, konflik, atau perilaku disfungsional.63
Pembinaan yang efektif adalah pengembangan,
memiliki tujuan kinerja yang spesifik, dan biasanya
mencakup refleksi diri, penilaian diri, dan umpan
balik yang cukup. Faktanya, “penelitian dari Gallup,
McKinsey, dan Harvard merekomendasikan bahwa
memberi umpan balik harus menjadi alat yang paling
banyak digunakan dalam kotak peralatan pelatih.”64
Penilaian Diri di seluruh buku ini dapat berfungsi
sebagai elemen penting untuk pembinaan Anda
sendiri.65 Ketika didekati dengan cara ini, pembinaan
tidak hanya merupakan aspek penting dari
manajemen kinerja yang efektif, tetapi juga konsisten
dengan perilaku organisasi yang positif. Pertimbangkan
ini: Jika pembinaan dilakukan dengan cara yang Anne Hawley Stevens, pendiri ClearRock, diakui
dijelaskan, siapa yang tidak akan menghargai atau sebagai salah satu pelatih eksekutif puncak Boston.
mendapat manfaat darinya? © ClearRock, Inc

6.5 LANGKAH 4: MEMBERIKAN HADIAH DAN LAINNYA

KONSEKUENSI
PERTANYAAN UTAMA
Bagaimana saya bisa menggunakan konsekuensi untuk menghasilkan hasil yang diinginkan?
Tentu saja Anda suka dihargai, tetapi beberapa penghargaan lebih efektif daripada yang lain. Di dalam
bagian Anda akan mempelajari jenis hadiah umum dan hasil potensial dari hadiah tertentu
sistem. Anda akan melihat bagaimana organisasi menggunakan berbagai kriteria, seperti hasil dan perilaku, untuk
mendistribusikan hadiah, serta mengapa hadiah bisa gagal memotivasi sebagaimana dimaksud.
Penghargaan adalah komponen penting dari manajemen kinerja. Dan sama seperti pendekatan
motivasi tertentu mempengaruhi orang secara berbeda, demikian juga penghargaan. Beberapa
karyawan melihat pekerjaan mereka sebagai sumber gaji dan sedikit lainnya. Yang lain mendapatkan
kesenangan besar dari pekerjaan dan pergaulan mereka dengan rekan kerja. Bahkan para
sukarelawan yang menyumbangkan waktu mereka untuk organisasi amal, seperti Habitat for
Humanity, pergi dengan hadiah berupa pengakuan sosial dan kebanggaan karena telah memberikan
waktu mereka tanpa pamrih. Orang sering juga melihat pekerjaan seperti itu sangat berarti (ingat
pembahasan Bab 3). Oleh karena itu, subjek penghargaan organisasi mencakup tetapi jauh
melampaui kompensasi moneter. Bagian ini membahas faktor kunci dari sistem penghargaan
organisasi.
Faktor Kunci dalam Penghargaan Organisasi

Terlepas dari kenyataan bahwa sistem penghargaan sangat bervariasi, mereka berbagi beberapa
komponen umum. Model pada Gambar 6.3 menggambarkan hubungan tiga komponen:
1. Jenis hadiah
2. Kriteria distribusi
3. Hasil yang diinginkan
Mari kita periksa komponen-komponen ini dan

kemudian membahas pembayaran untuk kinerja.
Jenis Imbalan
Imbalan finansial, materi, dan sosial
memenuhi syarat sebagai imbalan ekstrinsik
karena mereka berasal dari lingkungan.
Penghargaan psikis, bagaimanapun,
adalah penghargaan intrinsik karena
mereka diberikan sendiri. Jika Anda
bekerja terutama untuk mendapatkan
imbalan seperti uang atau status, Anda
termotivasi secara ekstrinsik. Jika Anda
memperoleh imbalan utama Anda dari
Foto Angkatan Udara AS oleh Staf Sersan. Jamal D. Sutter/Dirilis
tugas itu sendiri, atau perasaan bahwa pekerjaan Anda bermakna

GAMBAR 6.3 FAKTOR UTAMA DALAM SISTEM PENGHARGAAN ORGANISASI
Jenis Imbalan Hasil yang diinginkan
Ekstrinsik—keuangan Menarik
dan nonkeuangan Motivasi
Intrinsik—Kebermaknaan Mempertahankan
dan prestasi Mengembangkan
Mengikutsertakan
Kriteria Distribusi
Hasil
Tingkah laku dan tindakan
Faktor nonkinerja
dan memberi Anda rasa tanggung jawab, maka Anda dimotivasi oleh penghargaan intrinsik (sebut kembali motivasi
ekstrinsik dan intrinsik dari Bab 5).
Kepentingan relatif dari penghargaan ekstrinsik dan intrinsik adalah masalah budaya dan preferensi pribadi,
jadi sangat penting untuk mengetahui jenis penghargaan apa yang paling Anda dan orang lain nilai. Pengetahuan
ini dapat membuat perbedaan dalam mendapatkan apa yang Anda inginkan secara pribadi, serta dalam kemampuan
Anda untuk mengelola orang lain secara efektif. Ini juga dapat membantu Anda mengidentifikasi majikan yang cocok
dengan Anda.66
Misalnya, jika Anda bekerja keras, penghasilan tinggi sangat penting bagi Anda, dan Anda ingin dihargai
berdasarkan usaha Anda sendiri, maka akan disarankan untuk mencari perusahaan yang sistem penghargaannya
sesuai dengan preferensi Anda. Anda juga dapat menggunakan pengetahuan diri Anda untuk "mengelola." Salah
satu penulis buku ini secara rutin memberi tahu manajernya segera setelah dia dipekerjakan, penghargaan mana
yang tersedia untuk pekerjaan tertentu yang paling dia hargai. Ini membantu manajernya memilih dan memberikan
penghargaan yang akan memiliki dampak paling positif.
Penilaian Diri 6.2 akan membantu Anda mengidentifikasi penghargaan yang paling Anda hargai dan juga
menunjukkan kepada Anda apa yang diungkapkan oleh survei karyawan yang paling mereka hargai. Gunakan hasil
Anda untuk melengkapi Aplikasi Bawa Pulang berikut ini.
PENILAIAN DIRI 6.2

Hadiah Apa yang Paling Saya Hargai?
Harap bersiaplah untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan ini jika instruktur Anda telah menetapkan Penilaian Mandiri 6.2 di
Connect.
1. Apakah persepsi Anda akurat? Mengapa atau mengapa tidak?
2. Apa yang akan disarankan oleh teori harapan Vroom (dibahas dalam Bab 5) kepada Anda?
harus dilakukan?
3. Apakah Anda akan menggeneralisasi hasil survei yang sebenarnya kepada semua karyawan nonmanajerial?
Mengapa atau mengapa tidak?

APLIKASI TAKE-AWAY
Menerapkan Pengetahuan tentang Hadiah Pilihan Saya
Dengan menggunakan hasil Self-Assessment 6.2, jawablah pertanyaan berikut:
1. Penghargaan mana dalam daftar yang bersifat ekstrinsik? Hakiki?
2. Apakah lima item paling berharga pribadi Anda mengandung lebih banyak intrinsik atau ekstrinsik?
imbalan?
3. Apa tiga penghargaan Anda yang paling berharga dari daftar?
4. Asumsikan Anda sedang mencari pekerjaan. Bagaimana Anda bisa mengetahui apakah perusahaan tertentu?
memberikan tiga penghargaan yang paling Anda hargai?
Kriteria Distribusi
Organisasi menggunakan tiga kriteria umum untuk mendistribusikan penghargaan:
• Hasil. Hasil nyata meliputi kuantitas yang dihasilkan, kualitas, dan kinerja individu, kelompok, atau organisasi. Ini
sering kali merupakan ukuran tipe akuntansi—penjualan, laba, atau tingkat kesalahan. Pengusaha semakin
memasukkan kepuasan pelanggan.
• Perilaku dan tindakan. Contohnya adalah kerja tim, kerja sama, pengambilan risiko, dan kreativitas.
• Pertimbangan nonkinerja. Contohnya berlimpah, seperti penghargaan yang terkait dengan senioritas atau
jabatan. Gaji pengacara asosiasi sering dikaitkan dengan jumlah tahun keluar dari sekolah hukum—rekan tahun
pertama dibayar dengan gaji tertentu, yang berbeda dari rekanan tahun kedua, dan seterusnya. Shift malam
atau akhir pekan sering kali membayar secara berbeda. Tunjangan, seperti penggunaan pesawat perusahaan
atau keanggotaan klub golf, yang sering diterima oleh eksekutif adalah penghargaan nonkinerja. Mereka
mendapatkannya hanya karena mereka memegang pekerjaan itu bukan karena apa yang mereka lakukan.67
Industri, perusahaan, dan pekerjaan semuanya berbeda, demikian juga kinerja dan kriteria distribusi penghargaan
mereka. Banyak perusahaan berbasis Internet, misalnya, melacak jumlah tampilan halaman, pengguna terdaftar, dan
unduhan aplikasi sebagai kriteria kinerja. Ini mungkin atau mungkin tidak relevan dengan kinerja individu, tim, atau
organisasi.
Pendiri Netscape, dan sekarang investor teknologi legendaris, Marc Andreessen memimpin tuntutan untuk
menghapus apa yang dia sebut metrik "kesombongan" atau "banteng#$!%." Dia berpendapat bahwa banyak metrik
umum tidak berarti dan tidak menangkap kinerja. “Jumlah unduhan dapat dengan mudah meningkat jika pengembang
aplikasi bersedia membayar.”68
Perusahaan analitik Mixpanel berusaha membantu mengatasi masalah ini. Suhail Doshi, salah satu pendiri
Mixpanel, mengatakan: “Setiap bisnis memiliki tujuan alami yang berkorelasi dengan kesuksesannya. Misalnya, Yelp
paling diuntungkan saat memiliki lebih banyak ulasan, dan Instagram saat memiliki lebih banyak foto yang diunggah.
Mengukur bahwa 'satu metrik kunci' dapat mengarah pada wawasan yang khusus untuk bisnis itu, dan mengoptimalkannya
dapat memberi perusahaan keunggulan dibandingkan pesaing yang tidak begitu sempurna.”69
Contoh yang sangat baik adalah Facebook. Perusahaan memiliki lebih dari 1 miliar anggota, tetapi yang lebih
berarti adalah jumlah pengguna aktif bulanan. Pada akhir 2015 yang mencapai 1,49 miliar, lebih banyak dari gabungan
WhatsApp, Twitter, dan Instagram.70 Langkah ini tentu saja merupakan salah satu cara membandingkan kinerja
Facebook dengan pesaing. Ini juga merupakan ukuran yang sangat baik dari keterlibatan pelanggan, yang diinginkan
oleh banyak perusahaan—bukan hanya perusahaan media sosial.
Singkatnya, PM yang efektif mencakup ukuran, penghargaan, dan kriteria distribusi yang selaras.71
Hasil yang Diinginkan dari Sistem Penghargaan

Seperti yang ditunjukkan Gambar 6.3, sistem penghargaan yang baik seharusnya tidak hanya menarik dan memotivasi
orang-orang berbakat, tetapi juga harus mendorong perkembangan dan mencegah orang-orang berbakat pergi. SEBUAH

contoh utama adalah QuikTrip yang berbasis di Tulsa, sebuah jaringan pompa bensin dan toko serba ada. Upah dan
tunjangan karyawan yang baik, pelatihan, dan budaya yang ramah dan mendukung menghasilkan tingkat turnover
tahunan hanya 13 persen. Rata-rata industri adalah 59 persen! Seorang karyawan dikutip mengatakan, "Kami
sebenarnya harus membuka pasar baru untuk menciptakan gerakan untuk memberi karyawan kami kesempatan untuk
maju karena tidak ada yang pergi." Tidak heran QuikTrip masuk dalam daftar Fortune untuk Perusahaan Terbaik untuk
Bekerja (terutama untuk Milenial).72
Kotak Menerapkan OB di bawah ini membahas topik penting tentang penghargaan dan tim.
Menerapkan OB
Tempatkan “Saya” dalam Tim dengan Insentif yang Sesuai
Banyak perusahaan dan pemimpin menyuarakan pentingnya kerja tim—kita menang atau kalah
bersama. Namun sebagian besar dari perusahaan yang sama ini memberi penghargaan kepada
individu dan bukan tim. Inkonsistensi seperti itu merusak kerja tim dan efektivitas PM. Jika kerja
tim benar-benar penting, maka rekomendasi berikut dapat memastikan bahwa praktik PM
mengirimkan sinyal yang konsisten.
1. Bagi 50-50. Penghargaan, bonus, dan pengakuan harus dibagi secara merata. Jika ada
karyawan tahun ini, maka pastikan untuk memiliki tim tahun ini. Jika uang juga dialokasikan,
pastikan tim dan individu mendapatkan hal yang sama.
2. Terima bantuan. Jangan anggap remeh bantuan anggota tim. sup
porting cast perlu dikenali secara eksplisit.
3. Alokasikan kredit. Mengakui orang lain saja tidak cukup. Juga beri mereka kredit yang sesuai. Jika
sebuah plakat, cek, atau perjalanan diberikan kepada individu dengan kinerja terbaik, maka berikan
hal yang sama kepada seluruh tim.
4. Tunjukkan antusiasme dan keriuhan. Pastikan energi dan perhatian untuk insentif tim
cocok untuk individu.
5. Ukur keduanya! Jika tim memang berharga, ciptakan dan manfaatkan cara efektif untuk
mengukur kinerja tim, seperti yang Anda lakukan untuk individu.
Pastikan Anda Mendapatkan Hasil yang Anda Inginkan

Hadiah adalah pertukaran—Anda diberikan ini karena melakukan itu. Profesor kadang-kadang memberikan kredit ekstra
untuk melakukan dengan baik dalam tugas atau kursus. Di tempat kerja, Anda mungkin dibayar bonus tunai atau tingkat
komisi Anda mungkin meningkat untuk kinerja di atas dan di luar kuota penjualan Anda. Karyawan perusahaan konsultan
desain Kimley-Horn and Associates dapat menominasikan rekan kerja untuk hadiah spot sebesar $50. Apakah itu
bekerja? Tahun lalu 4.468 penghargaan seperti itu diberikan, dengan total bonus $245.000.73
Dan seperti yang akan kita jelajahi, penghargaan datang dalam berbagai bentuk—finansial dan nonfinansial. Tapi
apapun masalahnya, siapa pun yang memberikan hadiah harus mendapatkan apa yang diinginkan atau dimaksudkan
sebagai gantinya. Ada tiga hasil potensial dari penghargaan:
1. Hasil yang diinginkan. Anda mendapatkan lebih banyak dari apa yang Anda niatkan dan untuk itu Anda diberi hadiah
ing orang.
2. Tidak ada. Hadiah tidak dapat berpengaruh.
3. Efek samping yang tidak diinginkan. Penghargaan memperkuat atau memotivasi perilaku yang salah.
Misalnya, dokter dan rumah sakit di sistem perawatan kesehatan AS secara historis telah diberi kompensasi atas
layanan yang mereka berikan. Ini berarti penyedia menghasilkan lebih banyak uang ketika mereka menjalankan lebih
banyak tes dan memberikan lebih banyak perawatan. Jadi infeksi pascaoperasi dan stroke terkait prosedur rata-rata dua
kali lebih menguntungkan daripada kasus yang berjalan lancar.

Sebuah studi oleh Harvard Medical School, Bain Consulting Group, dan Texas Health Systems menemukan:
Pembayaran asuransi swasta dan Medicare melonjak ketika operasi menjadi serba salah, melampaui biaya
perawatan ekstra. Dalam satu contoh, komplikasi selama operasi usus. . . dapat menyebabkan tinggal
perawatan intensif, meningkatkan pembayaran lima kali lipat. . . . Rata-rata, prosedur dengan komplikasi
terjaring $ 15.700 versus $ 7.600 untuk prosedur yang berjalan dengan baik.74
Orang harus dibayar untuk keahlian dan pekerjaan mereka. Tetapi manajemen kinerja adalah bagian dari
penyebab dan solusi untuk tantangan besar ini. Contoh ini juga menggambarkan bagaimana distribusi
penghargaan dapat menjadi input dan proses dalam Kerangka Pengorganisasian.
Take-away: Pastikan sistem manajemen kinerja Anda menghasilkan yang diinginkan

hasil dan berhati-hati terhadap efek samping yang tidak diinginkan.
Hadiah Total dan Alternatif

Termasuk gaji biasa, variasi dan besarnya imbalan organisasi telah berkembang menjadi susunan yang
membingungkan—mulai dari adopsi anak dan manfaat mitra hingga penggantian biaya kuliah dan hibah saham
dan opsi. Semua ini adalah imbalan ekstrinsik, dan tunjangan non-upah biasanya 50 persen atau lebih dari total
kompensasi.
Sebuah laporan oleh Society for Human Resource Management menjelaskan perspektif saat ini dan yang
lebih luas yaitu "penghargaan total." Penghargaan total mencakup tidak hanya kompensasi dan tunjangan,
tetapi juga peluang pertumbuhan pribadi dan profesional dan lingkungan kerja yang memotivasi yang
mencakup pengakuan, desain pekerjaan, dan keseimbangan kehidupan kerja. Tabel 6.8 mencantumkan
dan menjelaskan komponen kunci dari perspektif penghargaan total.
Pandangan yang lebih luas tentang penghargaan ini telah tumbuh sebagian sebagai reaksi terhadap
persaingan yang lebih ketat dan kondisi ekonomi yang menantang, yang telah mempersulit organisasi yang sadar
biaya untuk menawarkan upah yang lebih tinggi dan lebih banyak manfaat setiap tahun. Pengusaha harus
menemukan bentuk penghargaan alternatif yang lebih murah tetapi tetap memotivasi karyawan untuk berprestasi.
Alternatif untuk Uang dan Promosi McKinsey Consulting menemukan bahwa tiga penghargaan nontunai
setidaknya sama efektifnya dengan imbalan moneter seperti bonus tunai, kenaikan gaji, dan opsi saham. Imbalan
tersebut adalah:
1. Pujian dari manajer langsung (email atau catatan tulisan tangan, pengakuan dalam rapat).
2. Perhatian dari pimpinan (percakapan satu lawan satu dengan pimpinan puncak, makan siang).
3. Peluang untuk memimpin proyek atau gugus tugas (seperti untuk produk baru, praktik baru,
atau riset pasar).76
TABEL 6.8 KOMPONEN DARI PERSPEKTIF TOTAL HADIAH75
Komponen Keterangan
Kompensasi Gaji pokok, gaji berdasarkan prestasi, insentif, promosi, dan kenaikan gaji
Manfaat Perawatan kesehatan dan kebugaran, tabungan dan perencanaan pensiun, dan cuti berbayar
Efektivitas kehidupan kerja Kebijakan dan praktik untuk membantu karyawan berkembang di tempat kerja dan di rumah
Pengakuan Program formal dan informal yang mengakui upaya dan perilaku karyawan yang mendukung strategi
dan tujuan organisasi
Pengembangan bakat Pelatihan, pengembangan karir, dan dukungan lain yang diperlukan untuk meningkatkan
kinerja dan memajukan karir

OB beraksi
Bola sepak? Tidak, terima kasih. Stok yang Penting? Daftarkan aku!
Makanan gratis, minuman, foosball, dan berbagai macam fasilitas tambahan sekarang umum di banyak perusahaan
teknologi. Sama seperti Microsoft, Google, dan Facebook pio yang membutuhkan manfaat ini, perusahaan rintisan
saat ini memimpin di perbatasan manfaat karyawan. Motif praktik baru yang mereka perkenalkan adalah untuk
menarik, mempertahankan, menyegarkan, dan meningkatkan kinerja.
Saham yang Membayar Kik adalah perusahaan rintisan teknologi berbagi sosial senilai $1 miliar. Pendekatannya
untuk memberi penghargaan kepada karyawan dengan saham perusahaan adalah hal baru. Secara historis, ketika
karyawan meninggalkan perusahaan baru, mereka memiliki 90 hari untuk mencairkan opsi mereka atau kehilangannya.
Ini sering berarti mereka harus meminjam dana untuk membeli saham. Lebih buruk lagi, jika mereka kemudian
menjual saham, pajak akan jatuh tempo atas keuntungan. Pengeluaran yang sangat besar itu adalah alasan utama
hanya sekitar 5 persen dari opsi saham karyawan yang pernah dilaksanakan.
Pendiri dan CEO Kik Ted Livingston tidak menganggap ini adil atau produktif. Sekarang karyawan Kik tidak memiliki
batasan waktu untuk menguangkan. Pinterest mengikutinya, memberi karyawannya tujuh tahun. Para pemimpin
kedua perusahaan yakin bahwa mengakhiri batas waktu akan memudahkan untuk menarik dan mempertahankan
bakat.
Liburan yang Harus Anda Ambil Kik, seperti perusahaan lain di masa lalu, menerapkan kebijakan liburan tanpa
batas. Ambil sebanyak yang Anda mau, selama pekerjaan Anda selesai. Tetapi karyawan mengambil lebih sedikit
daripada lebih banyak, mengalahkan niat memberi mereka waktu untuk mengisi ulang. Solusinya? Kebijakan liburan
wajib yang mengharuskan setiap karyawan mengambil setidaknya satu minggu setiap empat bulan.
Dalam upaya untuk memecahkan masalah serupa, pengembang aplikasi Evernote memberi karyawannya
$1.000 untuk dibelanjakan jika mereka mengambil cuti setidaknya seminggu. Dan CEO FullContact menerapkan
kebijakan "liburan berbayar". Perusahaan akan “mendanai setiap perjalanan yang ingin dilakukan seorang karyawan
sebesar $7.500 selama mereka benar-benar pergi ke suatu tempat dan tidak memeriksa email pekerjaan mereka
sepanjang waktu.”77
PIKIRAN ANDA?
1. Jelaskan tiga manfaat dari praktik penghargaan saham di perusahaan-perusahaan ini.
Jelaskan tidak hanya manfaatnya tetapi juga bagaimana atau mengapa itu berhasil.
2. Menurut Anda mengapa perusahaan-perusahaan yang disebutkan mengalami kesulitan seperti itu untuk
mendapatkan karyawan untuk mengambil cuti, bahkan dengan kebijakan waktu liburan yang tidak terbatas?
3. Asumsikan Anda adalah pendiri dan CEO sebuah perusahaan. Apa kekhawatiran Anda tentang penerapan
kebijakan semacam itu?
Mengapa Hadiah Sering Gagal dan

Bagaimana Meningkatkan Efektivitasnya
Berikut adalah beberapa alasan mengapa penghargaan sering gagal memotivasi.
1. Terlalu banyak penekanan pada imbalan uang.
2. Merasakan penerima bahwa manfaat yang luas adalah hak.
3. Membina perilaku kontraproduktif (sebagaimana dibahas dalam Bab 2).
4. Penundaan yang lama antara kinerja dan penghargaan.

5. Hadiah satu ukuran untuk semua.
6. Penggunaan hadiah sekali pakai dengan dampak motivasi jangka pendek.
7. Terus menggunakan praktik demotivasi seperti PHK, kenaikan gaji secara keseluruhan dan
pemotongan, dan kompensasi eksekutif yang berlebihan.78

Salah satu cara untuk menggunakan temuan ini adalah sebagai daftar periksa. Kotak Aplikasi Bawa Pulang
memberi Anda kesempatan untuk menerapkan pengetahuan baru Anda dan membantu memastikan bahwa manajer dan
pemberi kerja mendapatkan lebih banyak untuk uang hadiah mereka!
APLIKASI TAKE AWAY

Memahami Mengapa Beberapa Penghargaan Gagal Memotivasi
Evaluasi penghargaan yang Anda terima di sekolah, di tempat kerja, dan di bidang kehidupan
lainnya terhadap tujuh alasan yang tercantum di atas mengapa penghargaan gagal memotivasi.
Untuk sekolah, coba pikirkan hadiah selain nilai.
1. Putuskan apakah imbalan yang Anda terima mengalami satu atau lebih kekurangan ini.
2. Jika Anda ingin meningkatkan efek motivasi dari penghargaan ini, apa yang akan Anda
ubah? (Gunakan daftar sebagai panduan, tetapi jangan ragu untuk menyertakan saran lain.)
Cara Meningkatkan Efektivitas Penghargaan Salah satu langkah yang dapat meningkatkan efektivitas hampir semua
sistem penghargaan adalah melibatkan karyawan dalam merancang sistem tersebut.
Ingat diskusi motivasi dan keadilan prosedural di Bab 5. Memasukkan mereka dalam desain, seleksi, dan penilaian
program penghargaan meningkatkan kemungkinan karyawan akan menganggap penghargaan sebagai adil dan berharga.
(Penghargaan yang berharga adalah hasil valensi dalam teori harapan dari Bab 5.) Keterlibatan juga mendorong
keterlibatan karyawan—dibahas di Bab 2—karena itu membuat mereka merasa dihargai.
Terlepas dari manfaat ini, hanya 11 persen responden dalam satu penelitian yang mengatakan perusahaan
mereka menyertakan karyawan dalam rancangan program penghargaan,79 yang berarti 89 persen perusahaan tidak. Ini
mungkin memberi Anda dan pemberi kerja Anda saat ini atau di masa depan sebuah peluang: Memasukkan karyawan
adalah salah satu cara untuk menjadi yang terdepan dalam persaingan.
Aplikasi Pemecahan Masalah

Sampah. . . Bukan Hanya Kerja Tapi Hasil Juga
Pejabat kota di Albuquerque, New Mexico, perlu memangkas biaya. Di antara target yang mereka identifikasi adalah upah lembur
bagi pemulung. Para pejabat memutuskan untuk membayar kru pengumpul sampah selama delapan jam kerja tidak peduli berapa
lama waktu yang mereka butuhkan untuk menyelesaikan rute mereka. Harapannya, para kru akan bekerja lebih efisien dan cepat,
mengingat mereka bisa pulang lebih awal dan tetap mendapatkan bayaran selama delapan jam kerja.
Praktik PM ini sepertinya sukses, dan biaya lembur turun secara signifikan. Namun, konsekuensi yang cenderung unin
muncul. Awak truk membebani truk mereka untuk mengurangi waktu yang mereka habiskan untuk pergi ke tempat pembuangan
sampah, tetapi batasan berat yang ketat mengakibatkan denda ketika mereka tiba. Jadi mereka mengemudi lebih cepat, yang
mengakibatkan lebih banyak tiket dan kecelakaan. Terkadang mereka melewatkan pengambilan sampah dan perawatan truk, yang
menimbulkan keluhan pelanggan dan kerusakan kendaraan yang lebih sering.80
Terapkan Pendekatan Pemecahan Masalah 3-Langkah

Langkah 1: Tentukan masalah yang ingin diperbaiki oleh pejabat kota.
Langkah 2: Identifikasi potensi penyebab masalah ini. (Pertimbangkan juga alasan umum mengapa hadiah gagal
memotivasi.)
Langkah 3: Buat rekomendasi Anda.

Bayar untuk Kinerja

Bayar untuk kinerja adalah istilah populer untuk insentif moneter yang menghubungkan setidaknya
sebagian dari gaji secara langsung dengan hasil atau pencapaian. Bayaran untuk kinerja adalah
kompensasi di atas dan di luar upah dan gaji pokok, dan penggunaannya konsisten dengan rekomendasi yang
diturunkan dari teori motivasi harapan.81 Banyak orang menyebutnya hanya sebagai insentif atau gaji variabel,
yang secara konsisten tumbuh sebagai persentase dari total kompensasi selama beberapa dekade. Ini berarti
bahwa selama karir Anda, porsi kenaikan gaji Anda akan bervariasi.
Gagasan umum di balik skema bayar-untuk-kinerja—termasuk namun tidak terbatas pada pembayaran
prestasi, bonus, dan pembagian keuntungan—adalah untuk memberi insentif kepada karyawan untuk bekerja
lebih keras dan/atau lebih cerdas. Pendukung kompensasi insentif mengatakan sesuatu yang ekstra diperlukan
karena upah per jam dan gaji tetap tidak lebih dari memotivasi orang untuk datang dan meluangkan waktu
yang diperlukan. Selanjutnya kita akan melihat jenis pembayaran untuk kinerja.
Piece-Rate Pay Bentuk paling dasar dari pembayaran untuk kinerja adalah rencana upah borongan
tradisional, di mana karyawan dibayar sejumlah uang tertentu untuk setiap unit kerja. Banyak kontraktor
menggunakan rencana seperti itu, seperti dengan membayar jumlah yang ditentukan untuk mengganti atap,
jumlah rumah yang terhubung ke Internet, atau kotak kue yang dijual.
Komisi Komisi penjualan, di mana seorang wiraniaga menerima sejumlah uang tertentu untuk setiap unit
yang terjual, adalah contoh lama lain dari pembayaran atas kinerja.
Pendekatan ini digunakan dengan sangat sukses oleh perusahaan berbagi perjalanan Uber dan Lyft, serta
banyak perusahaan lain dalam "ekonomi pertunjukan". Dalam pengaturan ini, perusahaan membuat kontrak
dengan orang-orang untuk melakukan pekerjaan dengan bayaran atau komisi tertentu. Perusahaan diuntungkan
dengan tidak harus secara resmi mempekerjakan karyawan atau membayar biaya terkait (seperti pajak dan
tunjangan), sementara para pekerja dapat mengontrol jam, lokasi, dan jumlah pekerjaan yang mereka lakukan.
Menyelaraskan Tujuan dan Penghargaan Organisasi

Nutrisystem, program penurunan berat badan, memenuhi banyak
tujuan organisasinya dengan menggunakan bayaran untuk kinerja.
Perusahaan bertujuan untuk meningkatkan penjualan, jam kerja
khusus staf, dan memperluas basis pelanggannya. Rekan
penjualan pusat panggilannya dibayar lebih besar dari tarif per
jam ($10 per jam untuk 40 jam pertama per minggu dan $15 per
jam untuk jam tambahan apa pun) atau tarif tetap.
Menjual kue Pramuka adalah bentuk kerja per satuan yang

terkenal. Setiap tahun Girl Scouts menjual sekitar 200 juta Uber memiliki lebih dari 300.000 pengemudi aktif di Amerika Serikat, yang memperoleh 70
kotak dan menerima $776 juta.82 © Jeff Greenberg/UIG/ hingga 80 persen dari setiap tarif yang mereka kumpulkan.83 © Andrew Harrer/Bloomberg/
Getty Images Gambar Getty

pembayaran berdasarkan penjualan. Tidak seperti komisi konvensional, tarif tetap tidak terikat dengan harga jual
produk. Sebaliknya, pembayaran bervariasi tergantung pada shift selama penjualan terjadi dan apakah penjualan
dihasilkan dari panggilan masuk atau keluar. Pembayaran yang lebih tinggi dilakukan untuk panggilan keluar dan
untuk penjualan selama waktu tidak sibuk. Jadi, Nutrisystem memberi insentif kepada karyawan untuk bekerja
dengan jam kerja yang kurang diinginkan dan melakukan panggilan keluar. Perusahaan juga menghindari
pembayaran lembur sementara pada saat yang sama menghargai perilaku karyawan yang diinginkan.84 Contoh ini
menggarisbawahi praktik yang semakin umum menggunakan kriteria kinerja dalam sistem penghargaan.
Membuat Bayaran untuk Kinerja Kerja

Seperti dalam semua topik OB lainnya, kita dapat menggunakan penelitian dan praktik sebagai panduan. Imbalan uang dapat
bekerja jika mereka membantu orang memenuhi kebutuhan dasar mereka, memberikan status, atau memungkinkan orang
untuk menafkahi keluarga mereka.
Namun, imbalan uang tidak meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan, juga tidak
memperkaya pekerjaan atau meningkatkan motivasi intrinsik.85 Penelitian menunjukkan hasil yang beragam untuk
bayaran atas kinerja—terkadang meningkatkan hasil kinerja dan terkadang menurunkan kinerja. Sebuah tinjauan
literatur yang komprehensif hanya menemukan hubungan positif sederhana antara insentif keuangan dan kuantitas
kinerja, dan tidak berdampak pada kualitas kinerja.86 Hasilnya sangat tidak mengesankan untuk kinerja eksekutif.
Hanya hubungan lemah yang ditemukan antara bonus eksekutif besar yang dibayarkan pada tahun-tahun yang baik
dan peningkatan profitabilitas perusahaan di tahun-tahun berikutnya.87
Bernie Marcus, salah satu pendiri dan mantan anggota dewan Home Depot, adalah pendukung awal
pembayaran untuk kinerja dan mendukung mendapatkan kembali bonus dari eksekutif yang tidak memenuhi
harapan kinerja. Bahkan, selama menjadi pimpinan di perusahaan ia sering menolak bonus.
John Thain, mantan CEO CIT Group, bonusnya dipotong 30 persen karena dia tidak mengintegrasikan One-
West secara efektif, sebuah perusahaan yang diakuisisi CIT Group. Alasannya adalah karena dia “memiliki banyak
waktu untuk mengumpulkan bebek-bebeknya secara berurutan . . . Menutup kesepakatan hanyalah permulaan.
Pendekatan CIT, yang mengaitkan insentif dengan pencapaian aktual dari keuntungan yang dijanjikan dari merger,
adalah pendekatan yang tepat. . . Bahkan ketika merger masuk akal, membuatnya berhasil adalah bagian penting
dari pekerjaan bagi para pemimpin perusahaan.”89
Namun, perusahaan dengan hasil kinerja bayar terbaik
• Membayar karyawan berkinerja terbaik secara substansial lebih

banyak daripada karyawan mereka yang lain.
• Mengurangi "permainan" sistem dengan di

meningkatkan transparansi.
• Digunakan beberapa ukuran kinerja.
• Ukuran kinerja yang dikalibrasi untuk memastikan

akurasi dan konsistensi. John Thain adalah CEO Wall Street tiga kali; dia
memimpin New York Stock Exchange, Merrill Lynch,
Budaya perusahaan harus memperkuat praktik semacam
dan yang terbaru CIT. Banyak orang di luar Wall Street
itu, dan dukungan kepemimpinan adalah kontributor paling
mengenalnya dengan baik karena dipecat dari Merrill
penting bagi budaya semacam itu. Bahkan dengan uang Lynch setelah bergabung dengan Bank of America selama
kompensasi yang terbatas untuk dibelanjakan, “pembayaran krisis Wall Street tahun 2009. Thain tidak hanya dituduh
terbaik untuk organisasi kinerja sering mengukir dana untuk tidak mengungkapkan kewajiban hipotek Merrill Lynch
penghargaan ekstra kepada karyawan yang berkinerja tinggi yang sebenarnya, tetapi dia juga menghabiskan $1 juta
dan cenderung melihat lebih sedikit karyawan yang kinerjanya merenovasi kantornya sendiri selama periode yang sama.88
dinilai tinggi,” catat seorang konsultan PM.90 © Scott Eells/Bloomberg/Getty Images

6.6 PENGUATAN DAN KONSEKUENSI

PERTANYAAN UTAMA
Bagaimana saya bisa menggunakan penguatan dan konsekuensi untuk

meningkatkan kinerja?
Di bagian ini, Anda akan belajar tentang tiga cara yang sangat efektif dan praktis untuk memengaruhi
ing perilaku Anda dan orang lain: (1) hukum akibat dan cara berhubungan dengan responden
dan pengkondisian operan; (2) jenis tulangan yang umum; dan (3) cara manajer dapat
meningkatkan efektivitas penguatan menggunakan berbagai jadwal penguatan.
Memberikan konsekuensi adalah tahap terakhir dari proses manajemen kinerja. Apakah manajer selalu
melakukannya dengan benar? Pertimbangkan skenario ini:
•Anda berhenti memberikan saran tentang cara meningkatkan departemen Anda karena Anda
bos tidak pernah bertindak berdasarkan ide-ide Anda.
• Kolega Anda, hewan politik utama di kantor Anda, mendapat promosi besar, sementara rekan
kerjanya yang lebih terampil (seperti Anda) menggaruk-garuk kepala dan bergosip tentang
ketidakadilan.
Dalam contoh pertama, perilaku produktif memudar karena kurangnya dorongan. di kedua. perilaku
tidak produktif tanpa disadari dihargai. Cara penghargaan, dan konsekuensi yang lebih umum, diberikan
dapat membuat atau menghancurkan upaya manajemen kinerja. Penggunaan efektif alat-alat OB ini
sangat penting mengingat bahwa kenaikan gaji dan promosi seringkali merupakan hasil karir yang kuat
dalam Kerangka Pengorganisasian. Mereka sering mempengaruhi persepsi berikutnya tentang keadilan,
niat berhenti, emosi, dan berbagai perilaku di tempat kerja.
Karya perintis Edward L. Thorndike, BF Skinner, dan banyak lainnya sejak itu telah menguraikan
modifikasi perilaku dan teknik penguatan. Teknik-teknik ini membantu manajer mencapai efek yang
diinginkan ketika memberikan umpan balik dan memberikan penghargaan.
Hukum Akibat—Menghubungkan Konsekuensi dan

Perilaku
Selama awal 1900-an, psikolog Edward L. Thorndike mengamati di labnya bahwa seekor kucing akan
berperilaku acak ketika ditempatkan di sebuah kotak kecil dengan tuas perjalanan rahasia yang membuka
pintu. Namun, begitu kucing secara tidak sengaja tersandung tuas dan melarikan diri, ia akan langsung
menuju tuas ketika ditempatkan kembali ke dalam kotak. Oleh karena itu, Thorndike merumuskan hukum
efeknya yang terkenal, yang mengatakan bahwa perilaku dengan konsekuensi yang menguntungkan
cenderung diulang, sedangkan perilaku dengan konsekuensi yang tidak menguntungkan
cenderung menghilang.91 Ini adalah penyimpangan dramatis dari gagasan sebelumnya bahwa perilaku adalah produk dari naluri.
Menggunakan Penguatan untuk Mengkondisikan Perilaku

BF Skinner menyempurnakan kesimpulan Thorndike bahwa perilaku dikendalikan oleh konsekuensinya.
Bidang kerja Skinner dikenal sebagai behaviorisme karena ia menangani secara ketat perilaku yang dapat
diamati. Dia percaya tidak ada gunanya menjelaskan perilaku dalam hal keadaan batin yang tidak dapat
diamati, seperti kebutuhan, dorongan, sikap, atau proses berpikir.92 Dia

sebaliknya menarik perbedaan penting antara dua jenis perilaku: responden dan perilaku operan.93
Skinner berlabel refleks yang tidak dipelajari atau koneksi stimulus-respons (S–R)
perilaku responden. Kategori perilaku ini menggambarkan sebagian kecil dari perilaku manusia
dewasa, seperti meneteskan air mata saat mengupas bawang dan secara refleks menarik tangan
Anda dari kompor yang panas.94
Skinner menempelkan label perilaku operan pada perilaku yang dipelajari ketika kita
"beroperasi pada" lingkungan untuk menghasilkan konsekuensi yang diinginkan. Beberapa
orang menyebut pandangan ini sebagai model respons-stimulus (R-S). Eksperimen terkontrol
selama bertahun-tahun dengan merpati di "kotak Skinner" mengarah pada pengembangan teknologi
kontrol perilaku yang canggih, atau pengkondisian operan.
Sebagai contoh, Skinner mengajari merpati cara memacu angka delapan dan cara bowling
dengan memperkuat burung yang kurus (dan karena itu lapar) dengan makanan kapan pun mereka
mendekati perilaku target. Pekerjaan Skinner memiliki implikasi yang signifikan untuk OB karena
sebagian besar perilaku organisasi termasuk dalam kategori operan
Konsekuensi Kontingen
Menurut teori operan Skinner, konsekuensi kontingen mengendalikan perilaku dalam salah satu dari
empat cara:
1. Penguatan positif
2. Penguatan negatif
3. Hukuman
4. Kepunahan
Istilah kontingen di sini berarti ada hubungan tujuan jika-maka antara perilaku target dan
konsekuensinya. Jadi Anda harus terlebih dahulu memikirkan perilaku target dan apakah Anda ingin
menambah atau menguranginya, lalu memilih konsekuensi yang sesuai (lihat Gambar 6.4). Kami
selanjutnya melihat lebih dekat pada empat kontrol perilaku.
Meningkatkan Perilaku yang Diinginkan Penguatan positif adalah proses penguatan perilaku
dengan menghadirkan sesuatu yang menyenangkan secara kontingen. Suatu perilaku diperkuat
ketika frekuensinya meningkat dan melemah ketika frekuensinya berkurang. Misalnya, setelah
tumpahan minyak BP pada tahun 2010, CEO yang baru diangkat Bob Dudley mendasarkan 100
persen gaji variabel (bonus) karyawan pada keselamatan untuk kuartal keempat tahun 2010.96 Ini
adalah penghargaan atau penguatan untuk perilaku aman.
GAMBAR 6.4 KONSEKUENSI KONTINGEN DALAM KONDISI OPERAN
Sifat Konsekuensi
Positif atau Menyenangkan Negatif atau Tidak Menyenangkan
Penguatan positif Hukuman

Kontingen Hasil perilaku: Hasil perilaku:
Presentasi
Perilaku target lebih sering terjadi Perilaku target lebih jarang terjadi
Hukuman (biaya tanggapan) Penguatan Negatif

Kontingen Hasil perilaku: Hasil perilaku:
Penarikan
Perilaku target lebih jarang terjadi Perilaku target lebih sering terjadi
(tidak ada konsekuensi kontingen)

Kepunahan
Hasil perilaku:
Perilaku target lebih jarang terjadi

Penguatan negatif juga memperkuat perilaku yang diinginkan dengan menarik sesuatu
yang tidak menyenangkan secara kontingen. Misalnya , banyak masa percobaan untuk karyawan
baru adalah penerapan penguatan negatif. Selama masa percobaan (seringkali 30, 60, atau 90 hari
pertama Anda pada pekerjaan baru), Anda perlu mengadakan pertemuan mingguan dengan atasan
Anda atau meminta seseorang untuk menandatangani pekerjaan Anda. Setelah Anda menunjukkan
keahlian Anda, persyaratan ini akan dihapus.
Sangat mudah untuk mengacaukan penguatan negatif dengan umpan balik negatif, yang merupakan
bentuk hukuman. Penguatan negatif, seperti yang ditunjukkan oleh kata penguatan , memperkuat perilaku
karena memberikan bantuan dari sesuatu yang tidak diinginkan (dokumen, rapat, atau berteriak).
Mengurangi Perilaku yang Tidak Diinginkan Hukuman adalah proses pelemahan perilaku baik
melalui pemberian sesuatu yang tidak menyenangkan atau penarikan sesuatu yang positif.
Departemen Perhubungan AS sekarang mendenda maskapai penerbangan hingga $27.500 per
penumpang untuk pesawat yang ditinggalkan di landasan selama lebih dari tiga jam. Kebijakan ini
mengurangi kasus yang dilaporkan dari 535 menjadi 12 pada tahun pertama penerapannya.97
Dan sementara sekitar 69 persen perusahaan memiliki program kesehatan dan kesejahteraan
karyawan, dan 75 persen di antaranya menggunakan insentif,98 beberapa perusahaan sekarang
menghukum karyawan karena perilaku tidak sehat. CVS Caremark, misalnya, sekarang mengharuskan
karyawannya untuk berpartisipasi dalam pemeriksaan kesehatan atau membayar tambahan $600 untuk
premi perawatan kesehatan mereka.99
Praktik ini didukung oleh penelitian di University of Pennsylvania. Administrator admin menawarkan
insentif uang tunai yang berbeda untuk partisipasi karyawan dalam "program bertahap", dengan tujuan agar
setiap karyawan berjalan 7.000 langkah per hari. Insentif tidak mempengaruhi pencapaian tujuan lebih baik
daripada tidak memiliki insentif. Namun, peserta yang akan dihukum karena tidak berjalan 7.000 langkah
mencapai tujuan 55 persen dari waktu. Sebuah studi terkait menghasilkan hasil yang serupa. Peserta yang
berisiko kehilangan insentif premi asuransi kesehatan $550 karena ketidakpatuhan terhadap perilaku sehat
lebih berhasil daripada mereka yang diberi imbalan karena melakukannya.100
Melemahkan perilaku dengan mengabaikannya atau memastikannya tidak diperkuat

disebut sebagai kepunahan. Mengecilkan hati mantan pacar atau pacar dengan memblokir panggilan
telepon atau teks atau membatalkan pertemanan orang tersebut di Facebook adalah strategi pemusnahan.
Analogi yang baik untuk kepunahan adalah nasib tanaman hias Anda jika Anda berhenti menyiraminya.
Seperti tanaman tanpa air, perilaku tanpa penguatan sesekali akhirnya mati. Meskipun keduanya merupakan
proses yang sangat berbeda, hukuman dan pemusnahan memiliki efek pelemahan yang sama pada perilaku.
Intinya: Mengetahui perbedaan antara berbagai bentuk konsekuensi kontingen ini memberi Anda
sejumlah alat yang ampuh untuk mengelola diri Anda dan orang lain. Dengan kata lain, Anda baru saja
mempelajari empat alat untuk memengaruhi perilaku.
Kebanyakan orang hanya memikirkan dan menggunakan dua—penguatan positif dan hukuman (umpan
balik negatif). Terapkan pengetahuan Anda dan maju!
Jadwal Penguatan Positif

Anda dapat meningkatkan atau setidaknya meningkatkan efektivitas penguatan positif (penghargaan)
dengan mengatur waktu atau jadwal penguatan. Jadwal penguatan tenda berkelanjutan dan intermiten
adalah dua cara umum untuk mengatur waktu pemberian penguat.
Penguatan Berkelanjutan Jika setiap contoh perilaku target diperkuat, maka jadwal penguatan
berkelanjutan (CRF) berlaku. Misalnya, jika Anda dibayar setiap kali melakukan penjualan, ini adalah
jadwal CRF. Penjualan adalah perilaku yang diinginkan dan pembayaran adalah penguatan. CRF
sangat berguna untuk membuat hubungan awal antara perilaku dan hasil yang diinginkan, tetapi
mereka rentan terhadap persepsi hak dan kepunahan yang cepat jika hubungan itu terputus.

Sama seperti Anda melatih anjing Anda untuk

melakukan trik baru dengan memberikan hadiah
setiap kali dia berhasil melakukannya, jadwal CRF
sangat berguna ketika karyawan mempelajari tugas
atau keterampilan baru. Misalnya, asumsikan Anda
diminta untuk melakukan analisis terhadap pola
pembelian individu dari pelanggan terbesar
perusahaan Anda. Manajer Anda dapat membantu
Anda mengembangkan keterampilan ini dengan
memberi Anda umpan balik saat Anda menyelesaikan
analisis untuk setiap pelanggan. Umpan balik dan
pengakuan ini memperkuat kinerja Anda pada tugas baru ini.
Namun, Anda dapat melihat bahwa meskipun
penguatan ini sangat membantu dan dihargai
untuk beberapa analisis pelanggan pertama, Seperti anjing, manusia merespons penguatan. Untuk membuat ini berhasil
mungkin efeknya akan hilang setelah pelanggan untuk Anda, identifikasi perilaku yang Anda ingin seseorang lakukan, dan
ke-10, ke-20, dan ke-30. Sudah cukup! ketika mereka pastikan untuk menghujani mereka dengan pujian, pengakuan,
Salah satu cara untuk membantu menjaga terhadap atau bentuk penghargaan lain, mereka menghargai dan memberi tahu mereka
memudarnya manfaat penguat adalah dengan menggunakan bahwa itu karena apa yang mereka lakukan. Perilaku tersebut kemungkinan akan
jadwal intermiten. terjadi lagi. © Huntstock/Getty Images RF
Penguatan Intermiten Tidak seperti jadwal CRF, penguatan intermiten

terdiri dari penguatan beberapa tetapi tidak semua contoh perilaku target. Ada empat
subkategori jadwal intermiten. Tabel 6.9 menunjukkannya bersama dengan contoh.
TABEL 6.9 JADWAL PENGUATAN, CONTOH, KEUNTUNGAN, DAN KERUGIAN
Bala bantuan
Jadwal Contoh Keuntungan Kekurangan
Rasio tetap upah per potong; bonus Hubungan yang jelas dan dapat Mahal untuk
terkait dengan penjualan diprediksi antara perilaku dan memantau kinerja
sejumlah unit tetap penguat dan mengelola penguat (seperti
uang); penguat kehilangan efek
dari waktu ke waktu
Rasio variabel Mesin slot yang membayar Motivasi yang kuat untuk melanjutkan Beberapa perilaku yang
setelah sejumlah penarikan sampai penguat diterima; lebih diinginkan tidak akan dihargai;
yang bervariasi; lotere yang murah daripada rasio tetap periode yang berpotensi lama
membayar setelah sejumlah antara penguat (seperti
variabel tiket terjual pembayaran)
Interval tetap Gaji (setiap dua minggu Hubungan yang jelas dan dapat Upaya yang tidak konsisten dan
atau sebulan sekali); bonus diprediksi antara perilaku dan kinerja selama interval
tahunan; masa percobaan penguat; lebih murah daripada (mayoritas usaha /
rasio tetap kinerja terjadi di dekat penguat)
Motivasi yang konsisten Beberapa perilaku yang

Interval variabel Pengawas acak “menepuk punggung”;
hadiah tempat; audit acak dan kuat untuk tampil dari waktu diinginkan tidak akan
(keuangan); tes obat acak ke waktu; jadwal paling murah diperkuat; periode yang
karena pemantauan dan berpotensi lama antara
atlet dan
administrasi yang relatif sedikit penguat (pembayaran)
para karyawan; kuis pop

Organisasi Kerja Biasanya Mengandalkan

Jadwal Terlemah
Umumnya, rasio variabel dan jadwal interval variabel penguatan menghasilkan perilaku terkuat yang paling tahan
terhadap kepunahan. Seperti yang akan dibuktikan oleh para penjudi, jadwal variabel menjanjikan penguatan setelah
lemparan dadu berikutnya, putaran roda, atau tarikan tuas. Sebaliknya, jadwal yang berkesinambungan dan tetap
adalah yang paling kecil kemungkinannya untuk memperoleh respons yang diinginkan dari waktu ke waktu. Namun
demikian, sebagian besar organisasi kerja bergantung pada interval penguatan yang tetap, seperti upah per jam dan
tinjauan dan kenaikan gaji tahunan.
Jadwal Penguatan dan Kinerja Gambar 6.5 mengilustrasikan efek relatif dari jadwal pada kinerja dari waktu ke
waktu. Pertimbangkan tiga profesor yang mengajar bagian berbeda dari kursus OB yang sama. Asumsikan siswa
mereka pada dasarnya sama dalam usia, pengalaman, dan IPK di tiga bagian. Ini skenarionya:
•Profesor Blue mendasarkan nilai siswa hanya pada kuis singkat yang diberikan di awal
setiap kelas (penguatan terus menerus).
•Profesor Hitam mendasarkan nilai pada ujian tengah semester dan ujian akhir dengan bobot yang sama (tetap
selang).
•Profesor Red menggunakan sejumlah kuis mendadak atau pop (interval variabel).
Kami mengharapkan tingkat persiapan untuk setiap kelas dan kinerja akademik secara keseluruhan (persiapan
dan pembelajaran) mengikuti pola pada Gambar 6.5. Murid-murid Profesor Blue akan memulai dengan cepat dan
mempersiapkan diri dengan rajin untuk setiap kelas. Namun, mereka kemudian akan terbiasa dengan rutinitas dan
tingkat persiapan yang sama. Seiring waktu mereka akan mencari tahu apa yang diperlukan dan melakukan lebih
sedikit. Beberapa bahkan mungkin berhenti mempersiapkan setelah mereka memiliki pemahaman yang jelas tentang
nilai keseluruhan mereka nantinya.
Pola untuk siswa Profesor Black terlalu umum. Mereka mulai perlahan-lahan, mengetahui bahwa masih ada
banyak waktu sebelum ujian tengah semester. Ketika tumbuh dekat, intensitas persiapan mereka meningkat dan
beberapa mulai menjejalkan. Setelah ujian tengah semester berlalu, mereka terputus untuk sementara waktu sampai
mereka naik lagi untuk final.
Sebaliknya, siswa Profesor Red kemungkinan akan mempertahankan tingkat persiapan rata-rata yang lebih
tinggi selama kursus, karena ada kemungkinan mereka akan mengikuti kuis dan dinilai di setiap sesi.
GAMBAR 6.5 JADWAL PENGUATAN DAN KINERJA
Variabel
Variabel Kinerja Rata-rata
Kinerja Rata-rata Tetap
Kinerja Rata-Rata Berkelanjutan

Tetap
Kontinu
Waktu: Ujian Tengah Semester Ujian akhir
30 hari 60 Hari
SUMBER: © 2014 Mel Fugate.

Intinya: Siswa umumnya tidak menyukai kuis yang tidak diumumkan atau muncul.
Namun, jika tujuan profesor adalah meningkatkan persiapan dan pembelajaran siswa, maka penilaian interval
variabel adalah salah satu cara untuk menghasilkan tingkat kinerja rata-rata yang lebih tinggi.
Pola dan hasil yang sama ini juga berlaku dalam pengaturan bisnis. Misalnya, banyak pekerjaan
penjualan dan layanan profesional seperti akuntansi dan hukum memiliki nomor bulanan yang harus dipenuhi,
seperti penjualan atau jam yang dapat ditagih. Ini sering berarti bahwa karyawan menyelesaikan lebih banyak
pekerjaan dalam beberapa hari terakhir dalam sebulan daripada di awal (lihat Gambar 6.5).
Implikasi Praktis untuk Menggunakan Jadwal Terkuat Secara umum, semua jenis konsekuensi—apakah
hadiah atau hukuman—lebih efektif bila diterapkan di dekat perilaku tersebut. Efektivitas memudar seiring
berjalannya waktu.101
Anda tidak mungkin mengubah format penilaian profesor Anda atau waktu gaji dan jadwal bonus majikan
Anda. Namun, ada banyak cara Anda dapat menempatkan pengetahuan Anda tentang jadwal penguatan
positif untuk digunakan dalam batas-batas praktik yang ada.
Hadiah Spot. Di tempat kerja, hadiah spot sangat efektif. Jika rekan kerja Anda telah bekerja keras
untuk membuat proyek Anda sukses, kenali usahanya melalui email ke seluruh tim termasuk manajer Anda.
Manajer Anda, pada gilirannya, dapat memutuskan untuk memberikan hari Jumat kepada mereka yang
menyelesaikan pekerjaan mereka saat ini dengan memuaskan dan lebih cepat dari jadwal.
Imbalan/Bonus Bervariasi. Pengusaha khususnya dapat memperoleh manfaat dari penerapan
pengetahuan tentang jadwal penguatan. Asumsikan Anda memulai bisnis Anda sendiri dan, seperti banyak
pemilik bisnis baru, Anda kekurangan uang tunai. Anda ingin memberikan bonus reguler dan kenaikan gaji,
tetapi Anda dapat membayar imbalan uang hanya jika perusahaan Anda mendapatkan pelanggan baru atau
pesanan besar. Sifat variabel dari penghargaan ini tidak hanya mengakui upaya dan keberhasilan karyawan,
tetapi juga memotivasi mereka untuk bekerja keras di masa depan karena mereka tahu bahwa upaya tersebut
diakui dan diperkuat.
Perayaan. Ketika datang ke sekolah, kami menganjurkan untuk merayakan dan dengan demikian
memperkuat “kemenangan”, seperti menyelesaikan makalah, mencapai nilai ujian yang baik, dan mengakhiri
semester di mana Anda bekerja keras dan berprestasi dengan baik. Menyebarkan penguat ini sepanjang
semester dapat membantu memotivasi dan memberi energi kembali kepada Anda untuk bekerja keras di
masa depan, terutama jika Anda membuat penghargaan ini bergantung pada perilaku yang baik.
Ketiga contoh ini menerapkan jadwal variabel. Pikirkan contoh Anda sendiri dan pertimbangkan
keefektifannya. Jadwal penguatan, seperti proses manajemen kinerja yang lebih besar, seringkali hanya
dibatasi oleh kreativitas dan kemauan Anda untuk menerapkan pengetahuan Anda. Gunakan pengetahuan
PM yang Anda peroleh dalam bab ini untuk lebih memahami praktik yang ada dan meningkatkan praktik yang
Anda kendalikan.

Apa yang Saya Pelajari?

Dalam liputan manajemen kinerja kami, Anda mempelajari • Evaluasi membutuhkan membandingkan ukuran kinerja dengan
bagaimana Anda dapat menggunakan sasaran, umpan balik, harapan atau tujuan.
penghargaan, dan penguatan untuk meningkatkan efektivitas. • Evaluasi kinerja sering terhambat oleh kesalahan persepsi.
Perkuat pembelajaran Anda dengan Poin-Poin Utama di bawah ini.
Konsolidasi menggunakan Kerangka Pengorganisasian. • Umpan balik multi-penilai atau 360 derajat dapat membuat
Kemudian tantang penguasaan materi Anda dengan menjawab evaluasi kinerja lebih akurat.
Pertanyaan Utama dengan kata-kata Anda sendiri.
6.4 LANGKAH 3: KINERJA
TINJAUAN, UMPAN BALIK, DAN
Poin-Poin Penting untuk Dipahami PELATIHAN
Bab 6 • Dua fungsi dasar umpan balik adalah untuk
struktur dan motivasi.
Anda mempelajari poin-poin penting berikut.
•Sumber umpan balik termasuk orang lain, tugas, dan diri Anda
sendiri.
6.1 PROSES
• Pemimpin dan manajer sering kali tidak menerima umpan balik
MANAJEMEN KINERJA
yang berguna, namun keduanya sangat penting dalam
• Manajemen kinerja yang efektif (PM) adalah proses
memastikan bahwa orang lain menerimanya.
mendefinisikan, memantau, meninjau, dan memberikan
• Efektivitas umpan balik positif dan negatif sangat dipengaruhi
konsekuensi.
oleh persepsi penerima.
• PM sering digunakan untuk keputusan dan pengembangan yang
berhubungan dengan karyawan. Ini juga merupakan sarana yang
• Pembinaan membantu menerjemahkan umpan balik ke dalam
ampuh untuk memberi sinyal apa yang diinginkan atau tidak.
perubahan yang diinginkan.
• Persepsi karyawan tentang nilai dan efektivitas PM seringkali
sangat rendah. 6.5 LANGKAH 4: MENYEDIAKAN
• Manajer dan pemimpin sangat penting bagi keberhasilan yang HADIAH DAN LAINNYA
dirasakan dan aktual dari PM. KONSEKUENSI
• Imbalan bisa ekstrinsik atau intrinsik.
6.2 LANGKAH 1: • Pertimbangan hasil, perilaku, dan nonkinerja adalah kriteria

MENENTUKAN KINERJA— umum yang digunakan untuk membagikan penghargaan.
HARAPAN DAN TUJUAN
• Penetapan tujuan sangat penting untuk PM yang efektif. • Penghargaan adalah alat untuk membantu mencapai hasil yang
• Baik tujuan pembelajaran dan kinerja dapat diinginkan, seperti untuk menarik, memotivasi, mempertahankan,
digunakan.
mengembangkan, dan melibatkan karyawan.
• Sasaran SMART lebih mungkin untuk dicapai. • Praktik penghargaan alternatif yang semakin umum saat ini
• Komitmen tujuan, dukungan dan umpan balik, dan rencana aksi adalah penghargaan total, nontunai, dan pembayaran untuk
mendorong pencapaian tujuan. kinerja.
• PM dapat ditingkatkan menggunakan tujuan perilaku, tujuan,
dan tugas/proyek. 6.6 PENGUATAN DAN
KONSEKUENSI
6.3 LANGKAH 2: PEMANTAUAN •Menurut hukum akibat, perilaku diulang atau dikurangi tergantung
DAN EVALUASI KINERJA pada keinginan konsekuensi yang terkait.
• Memantau kinerja memerlukan pengukuran kemajuan dan/atau

hasil yang efektif, seperti ketepatan waktu, kualitas, atau • Memberikan konsekuensi kontingen adalah dasar untuk
kuantitas. penguatan yang efektif.

•Penguatan positif dan negatif dalam Tantangan: Pertanyaan

membentuk perilaku yang diinginkan.
•Hukuman dan kepunahan keduanya berkurang un
Utama untuk Bab 6
perilaku yang diinginkan. Anda sekarang harus dapat menjawab pertanyaan-pertanyaan
•Jadwal di mana bala bantuan menjadi admin berikut. Kecuali Anda bisa, apakah Anda sudah benar-benar
terafiliasi dapat meningkatkan efektivitasnya. mengolah dan menginternalisasi pelajaran di bab tersebut? Lihat
Poin Kunci, Gambar 6.6, bab itu sendiri, dan catatan Anda untuk
meninjau kembali dan menjawab pertanyaan utama berikut:
Kerangka Pengorganisasian
untuk Bab 6 1. Apa saja elemen manajemen kinerja yang efektif, dan
Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 6.6, praktik manajemen bagaimana pengetahuan ini dapat bermanfaat bagi saya?
kinerja dikaitkan dengan hampir setiap hasil di tiga tingkat OB. di
india 2. Bagaimana meningkatkan penetapan tujuan saya memberi saya
tingkat individu hasil ini adalah kinerja tugas, sikap kerja, keuntungan?
kesejahteraan / berkembang, kewarganegaraan dan perilaku 3. Bagaimana pemantauan dan evaluasi kinerja dapat
kontraproduktif, pergantian, hasil karir, dan kreativitas. Kinerja meningkatkan kinerja saya dan kemampuan saya untuk
kelompok dan tingkat tim, bersama dengan kepuasan kelompok, mengelola kinerja orang lain?
kohesi, dan konflik, terkait erat. Adapun tingkat organisasi, praktik 4. Bagaimana saya dapat menggunakan umpan balik dan
manajemen kinerja terkait dengan kinerja akuntansi/keuangan, pembinaan untuk meninjau dan meningkatkan kinerja?
kepuasan pelanggan, reputasi, dan bahkan kelangsungan hidup 5. Bagaimana saya bisa menggunakan konsekuensi untuk menghasilkan
organisasi secara keseluruhan. hasil yang diinginkan?

6. Bagaimana saya bisa menggunakan penguatan dan konse
pertanyaan untuk meningkatkan kinerja?
GAMBAR 6.6 KERANGKA PENGORGANISASIAN UNTUK MEMAHAMI DAN MENERAPKAN OB
INPUT PROSES HASIL
Faktor Orang Tingkat Individu Tingkat Individu

Faktor Situasi • Praktik manajemen kinerja • Kinerja tugas
• Sikap kerja
Tingkat Grup/Tim • Kesejahteraan/berkembang
Tingkat Organisasi
• Perilaku Kewarganegaraan/
perilaku kontraproduktif
• Omset
• Hasil karir
• Kreativitas
Tingkat Grup/Tim
• Performa grup/tim
• Kepuasan kelompok
• Kohesi dan konflik kelompok
Tingkat Organisasi
• Kelangsungan Hidup
• Kinerja akuntansi/keuangan
• Kepuasan pelanggan
• Reputasi
© 2014 Angelo Kinicki dan Mel Fugate. Seluruh hak cipta. Dilarang memperbanyak tanpa izin dari penulis.

IMPLIKASI UNTUK SAYA

Kami menawarkan enam aplikasi penting. Pertama, cari perusahaan dan manajer dengan praktik PM yang
selaras dengan nilai, preferensi, dan aspirasi pribadi Anda. Jika Anda menyukai umpan balik terus-menerus
dan perbedaan besar antara yang berkinerja terbaik dan yang berkinerja rendah, temukan peluang yang cocok.
Kedua, bandingkan apa yang dikatakan manajer dan organisasi yang mereka hargai dan apa yang mereka
hargai. Banyak yang akan mengatakan bahwa mereka menghargai dan menghargai kinerja, tetapi mereka
memberi setiap orang kenaikan 3 persen yang sama atau mempromosikan orang berdasarkan masa kerja
daripada kinerja. Ketiga, gunakan Tabel 6.2 untuk membangun komitmen tujuan Anda sendiri; ini saja dapat
membedakan Anda dari kompetisi. Keempat, jika Anda tidak diberi umpan balik secara teratur, mintalah.
Langkah ini akan membantu Anda menghindari kejutan selama peninjauan dan meningkatkan kinerja Anda di
antaranya. Kelima, dengan menggunakan Penilaian Diri 6.2, identifikasi penghargaan yang paling Anda hargai,
lalu beri tahu manajer Anda penghargaan mana yang paling Anda hargai. Pastikan untuk berpikir luas tentang
imbalan, dan jangan hanya memikirkan uang. Jika Anda menghargai waktu (liburan), otonomi (fleksibilitas
untuk bekerja dari rumah), atau pengembangan (tunjangan uang sekolah), menjadikan ini bagian dari
penghargaan total Anda dapat meningkatkan nilai kompensasi Anda.
IMPLIKASI BAGI MANAJER

Tujuh take-away berikut mungkin terbukti sangat berguna. Pertama, Anda dapat segera meningkatkan
efektivitas manajemen Anda dengan memastikan bahwa Anda menetapkan harapan yang jelas dan
memberikan umpan balik yang teratur dan efektif bagi mereka yang Anda kelola. Kedua, buat hubungan yang
eksplisit dan jelas antara apa yang Anda beri penghargaan dan perilaku dan/atau hasil yang cenderung
disinyalir. Ketiga, praktikkan rekomendasi pada Tabel 6.2 untuk meningkatkan komitmen tujuan. Ini, bersama
dengan memastikan orang-orang Anda menetapkan tujuan SMART, akan membantu mengatur mereka untuk menang.
Keempat, waspada terhadap kesalahan persepsi umum saat mengevaluasi kinerja. Pastikan Anda mengukur
secara efektif elemen kinerja yang sesuai (baik kuantitatif maupun kualitatif) untuk pekerjaan dan individu
tertentu. Kelima, berikan lebih banyak umpan balik! Terapkan apa yang Anda pelajari di sini untuk membuatnya
lebih efektif (lihat Tabel 6.6), dan cobalah untuk lebih fokus pada pengembangan daripada evaluasi. Umpan
balik adalah keterampilan. Berlatihlah dan Anda akan menjadi lebih baik. Keenam, pastikan imbalan Anda
memberikan hasil yang diinginkan. Jelas menghubungkan mereka dengan harapan membantu. Akhirnya, jika
kerja tim itu penting dan benar-benar dihargai, maka pastikan praktik PM Anda mengirimkan sinyal seperti itu.

Organizational Behavior A Practical Problem Solving Approach Second Edition 9781259732645 1259732649 9781260083316 126008331 229 275

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Organizational Behavior A Practical Problem Solving Approach Second Edition 9781259732645 1259732649 9781260083316 126008331 229 275

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Machine Translated by Google

Bagaimana Saya Dapat Menggunakan Sasaran, Umpan Balik,

Topik Utama yang Akan Saya Pelajari dan Pertanyaan yang

6.1 Proses Manajemen Kinerja

6.2 Langkah 1: Tentukan Kinerja—Ekspektasi dan Sasaran

6.3 Langkah 2: Pemantauan dan Evaluasi Kinerja

6.4 Langkah 3: Tinjauan Kinerja, Umpan Balik, dan Pelatihan

6.5 Langkah 4: Memberikan Hadiah dan Konsekuensi Lainnya

6.6 Penguatan dan Konsekuensi

GAMBAR 6.1 KERANGKA PENGORGANISASIAN UNTUK MEMAHAMI DAN MENERAPKAN OB

INPUT PROSES HASIL

Faktor Orang Tingkat Individu Tingkat Individu

Menang di Tempat Kerja

6.1 PROSES MANAJEMEN KINERJA

Apa saja elemen manajemen kinerja yang efektif, dan bagaimana

pendapat tentang kegunaan dan efektivitas praktik manajemen kinerja adalah

Manajemen Kinerja yang Efektif

Langkah 1: Mendefinisikan kinerja.

Manajemen Kinerja BAB 6 203

GAMBAR 6.2 SISTEM MANAJEMEN KINERJA EFEKTIF

Tetapkan tujuan dan komunikasikan

Langkah 4: Sediakan Langkah 2: Pantau &

Kelola hadiah yang berharga dan Mengukur dan mengevaluasi

Memberikan umpan balik dan pembinaan.

• 48% profitabilitas lebih tinggi.

Penggunaan Umum Manajemen Kinerja

204 BAGIAN 1 Perilaku Individu

Aplikasi Pemecahan Masalah

Terapkan Pendekatan Pemecahan Masalah 3-Langkah

Langkah 2: Identifikasi potensi penyebab masalah ini.

Langkah 3: Buat rekomendasi Anda.

Apa yang Salah dengan Manajemen Kinerja

•66% karyawan mengatakan itu benar-benar mengganggu produktivitas mereka.

Manajemen Kinerja BAB 6 205

206 BAGIAN 1 Perilaku Individu

Elemen Kunci dari Pendekatan Baru Deloitte

Manajemen Kinerja BAB 6 207

Langkah 4: Menghargai Kinerja. Cuplikan memberikan peluang reguler dan berkelanjutan

208 BAGIAN 1 Perilaku Individu

6.2 LANGKAH 1: MENENTUKAN KINERJA—

Bagaimana meningkatkan penetapan tujuan saya memberi saya keuntungan?

GAMBAR YANG LEBIH BESAR

Inilah yang dikatakan CEO saat menerima Penghargaan

Sebagai perusahaan keluarga, kami berkomitmen untuk

SC Johnson sejak itu telah mencapai tujuannya untuk

Manajemen Kinerja BAB 6 209

Apakah Anda Ingin Tampil atau Belajar?

Mengelola Proses Penetapan Tujuan

Langkah A: Tetapkan tujuan.

Langkah B: Promosikan komitmen tujuan.

Langkah C: Berikan dukungan dan umpan balik.

Langkah D: Buat rencana aksi.

210 BAGIAN 1 Perilaku Individu

TABEL 6.1 PANDUAN PENULISAN TUJUAN CERDAS

APLIKASI TAKE AWAY

1. Pilih tujuan penting di sekolah.

4. Lakukan hal yang sama untuk tujuan di luar sekolah.

Manajemen Kinerja BAB 6 211

TABEL 6.2 TIPS MENINGKATKAN KOMITMEN TUJUAN DAN SUKSES

APLIKASI TAKE AWAY

212 BAGIAN 1 Perilaku Individu

Pendekatan Kontingensi untuk Mendefinisikan Kinerja

TABEL 6.3 PENDEKATAN KONTINJENSI UNTUK MENDEFINISIKAN KINERJA