MAKALAH MANAJEMEN KOPERASI DAN USAHA KECIL

MEMBANGUN USAHA KECIL SERTA PENGEMBANGANNYA

Dosen Pengampu : Nur Zahrotul Laili,SE., MM

Oleh:
Putri Adi Rahmawati 200501110031

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI

UIN MAULANA MALIK IBRAHIM MALANG

2022
 KATA PENGANTAR

Syukur alhamdulillah kami panjatkan kehadirat Allah SWT yang sudah

memberikan limpah ramat hidayah-nya, sehingga kami dapat menyelesaikan Makalah
Manajemen Koperasi Dan Usaha Kecil dengan baik dan lancar.

Makalah ini tidak akan selesai tepat waktu tanpa bantuan dari keluarga dan
teman- teman yang lain. Dengan ini, penyusun menyatakan terimakasih banyak kepada
yang terhormat:

1. Keluarga kelompok kami yang selalu memberikan semangat agar makalah ini
selesai.
2. UIN Maulana Malik Irahim Malang, khususnya Ibu Dosen Nur Zahrotul Laili,SE.,
MM selaku dosen pengampu mata kuliah Manajemen Koperasi Dan Usaha Kecil
yang telah memberi tanggungan tugas kepada penulis hingga bisa mengasah
kemampuan dan menyusun makalah.
Demikian makalah ini disusun, kiranya laporan ini bisa berguna bagi pembaca
dan penulis dan memberikan sumbangan bagi semua pihak.

Malang, 18 November 2022

Penulis

ii
 DAFTAR ISI

Cover ....................................................................................................................................... i

Kata Pengantar ...................................................................................................................... ii

Daftar Isi ................................................................................................................................. iii

BAB I ....................................................................................................................................... 1

PENDAHULUAN .................................................................................................................. 1

1.1 Latar Belakang .................................................................................................................. 1

1.2 Rumusan Masalah ............................................................................................................. 2

1.3 Tujuan ................................................................................................................................ 3

BAB II ..................................................................................................................................... 4

PEMBAHASAN ..................................................................................................................... 4

2.1 Pengertian Usaha Mikro Kecil ......................................................................................... 4

2.2 Keunggulan Dan Peluang Pengembangan Usaha Mikro Kecil ...................................... 5

2.3 Kelemahan Dan Hambatan Dalam Usaha Kecil ............................................................. 6

2.4 Tahapan Pengembangan Usaha Kecil .............................................................................. 8

BAB III .................................................................................................................................... 10

PENUTUP .............................................................................................................................. 10

3.1 Kesimpulan ....................................................................................................................... 10

3.2 Saran .................................................................................................................................. 10

DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................................ 11

RESUME JURNAL .............................................................................................................. 12

JURNAL ASLI ...................................................................................................................... 13

1
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Pengembangan Usaha Mikro Kecil dan Menengah di Indonesia merupakan
bagian penting dalam pembangunan ekonomi nasional. Hal itu disebabkan dalam
kondisi krisis ekonomi, ternyata UMKM mampu bertahan terhadap goncangan krisis.
Selain itu, munculnya usaha-usaha kecil menengah mampu mengurangi masalah
kesenjangan antar golongan pendapatan dan antar pelaku usaha, ataupun pengentasan
kemiskinan dan penyerapan tenaga kerja. Kemampuan penyerapan tenaga kerja yang
besar ini akan dapat mengurangi jumlah pengangguran di Indonesia. Lebih dari itu,
pengembangannya mampu memperluas basis ekonomi dan memberikan kontribusi
dalam peningkatan perekonomian daerah dan ketahanan nasional.
Pemerintah menggalakkan potensi bisnis yang dapat di kembangkan melalui
sektor Usaha Mikro Kecil dan Menengah. Peran dan kegiatan usaha sektor ini
semakin nampak khususnya sejak era krisis ekonomi dan keuangan pada tahun 1997.
Ditengah proses restrukturisasi sektor korporat dan BUMN yang berlangsung
lamban, sektor ini telah menunjukkan perkembangan yang terus meningkat dan
mampu menjadi penopang pertumbuhan ekonomi nasional. Kondisi dan fakta
tersebut sejalan dengan hasil penelitian empiris yang dilakukan (Demirbag,E,M & S,
2006) yang menyimpulkan bahwa keberhasilan usaha kecil dan menengah memiliki
dampak langsung terhadap pembangunan ekonomi baik pada negara maju maupun
berkembang. Usaha kecil dan menengah memiliki kemampuan untuk menciptakan
lapangan kerja dengan biaya minimum.

1.2 Rumusan Masalah

1. Apa pengertian dari usaha mikro kecil?
2. Apa keunggulan dan peluang pengembangan dari usaha kecil?
3. Apa saja kelemahan dan hambatan dalam usaha kecil?
4. Bagaimana tahapan pengembangan usaha kecil?

2
1.3 Tujuan
1. Untuk mengetahui pengertian dari usaha mikro kecil.
2. Untuk mengetahui keunggulan dan peluang pengembangan dari usaha kecil.
3. Untuk mengetahui kelemahan dan hambatan dalam usaha kecil.
4. Untuk mengetahui tahapan pengembangan usaha kecil.

3
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Pengertian Usaha Mikro Kecil

Usaha Kecil menurut Undang-Undang No,.9 tahun 1995 adalah usaha
produktif yang berskala kecil dan memenuhi kriteria kekayaan bersih paling
banyak Rp.200.000.000,00 (dua ratus juta rupiah) tidak termasuk tanah dan
bangunan tempat usaha atau memiliki hasil penjualan paling banyak
Rp.1.000.000.000,00 (satu milyar rupiah) per tahun serta dapat menerima kredit
dari bank maksimal di atas Rp.50.000.000,00 (lima puluh juta rupiah) sampai
Rp.500.000.000,00 (lima ratus juta rupiah). Yang dimaksud dengan Usaha
Menengah menurut Inpres No. 5 Tahun 1998, adalah usaha yang bersifat
produktif yang memenuhi kriteria kekayaan usaha bersih lebih besar dari
Rp.200.000.000,00 ( dua ratus juta rupiah) sampai dengan paling banyak sebesar
Rp.10.000.000.000.,00 (sepuluh milyar rupiah) tidak termasuk tanah dan
bangunan tempat usahaserta dapat menerima kredit daari bank sebesar
Rp.500.000.000,00 (lima ratus juta rupiah) sampai dengan Rp.5.000.000.000,00
(lima milyar rupiah).
Kriteria lain, jenis usaha dilihat dari jumlah karyawan (tenaga kerja) yang
dipekerjakankan menurut Biro Pusat Statistik (BPS) adalah sebagai berikut: suatu
usaha yang mempekerjakan tidak lebih dari 4 (empat) orang merupakan usaha
rumah tangga atau usaha mikro, jika mempekerjakan antara 5 (lima) orang sampai
dengan 19 (sembilan belasorang) adalah usaha kecil, jika mempekerjakan antara
20 (dua puluh) orang sampai 99 orang karyawan adalah usaha menengah, dan
yang mempekerjakan karyawan 100 orang atau lebih merupakan perusahaan
besar.
Di dalam Undang-Undang No.20 Tahun 2008, usaha kecil di definisikan
sebagai usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri, yang dilakukan oleh orang
perorangan atau badan usaha yang bukan merupakan anak perusahaan atau bukan
cabang perusahaan yang dimiliki, dikuasai atau menjadi bagian baik langsung
maupun tidak langsung dari Usaha menengah atau Usaha besar yang memenuhi
kriteria usaha kecil sebagaimana di maksud dalam undang-undang ini.

4
2.2 Keunggulan dan Peluang Pengembangan Usaha Mikro Kecil
Pengembangan Usaha Kecil dan Menengah memiliki beberapa keunggulan
komparatif terhadap usaha besar. Keunggulan tersebut antara lain: Dilihat dari sisi
permodalan, pengembangan usaha kecil memerlukan modal usaha yang relatif
kecil dibanding usaha besar. Disamping itu juga teknologi yang digunakan tidak
perlu teknologi tinggi, sehingga pendiriannya relatif mudah dibanding usaha
besar.
Motivasi usaha kecil akan lebih besar, mengingat hidup matinya tergantung
kepada usaha satu-satunya. Seseorang dengan survival motive tinggi tentu akan
lebih berhasil dibandingkan seseorang yang motivasinya tidak setinggi itu. Selain
itu adanya ikatan emosional yang kuat dengan usahanya akan menambah
kekuataan para pengusaha kecil dalam persaingan (Departemen Koperasi, 1995).
Memiliki kemampuan yang tinggi untuk menyesuaikan dengan pola
permintaan pasar, bahkan sanggup melayani selera perorangan. Berbeda dengan
usaha besar yang umumnya menghasilkan produk masa (produk standar),
peerusahaan kecil produknya bervariasi sehingga akan mudah menyesuaikan
terhadap keinginan konsumen. Disamping itu juga mempunyai kemampuan untuk
melayani permintaaan yang sangat spesifik yang bila diproduksi oleh perusahaan
skala besar tidak efisien (tidak menguntungkan). Merupakan tipe usaha yang
cocok untuk proyek perintisan. Sebagian usaha besar yang ada saat ini merupakan
usaha sekala kecil yang telah berkembang, dan untuk membuka usaha skala besar
juga kadangkala diawali dengan usaha sekala kecil. Hal ini ditujukan untuk
menghindari risiko kerugian yang terlalu besar akibat kegagalan jika usaha yang
dijalankan langsung besar, sebab untuk memulai usaha dengan skala besar sudah
barang tentu diperlukan modal awal yang besar juga.
Periode waktu sejak memulai sampai dengan produksi relatif lebih cepat
dibanding perusahaan besar sehingga otomatis lebih cepat menghasilkan. Akan
tetapi karena modal yang ditanamkannya juga kecil, maka hasil yang diperoleh
juga mungkin tidak besar. Perdagangan bebas telah memberikan peluang kepada
para pengusaha di dalam negeri untuk dapat menjual produknya ke luar negeri.
Dengan dibukanya perdagangan bebas maka barier/penghambat untuk masuk ke
suatu negara menjadi tidak ada lagi. Dengan perkataan lain pergerakan barang
dari suatu negara ke negara lain menjadi mudah tanpa adanya penghabat.
Disamping itu dengan adanya depresiasi rupiah, maka perdagangan luar negeri
5
 (ekspor) menjadi lebih terbuka dengan memanfaatkan persaingan harga.
Perdagangan bebas telah memberikan peluang kepada para pengusaha di
dalam negeri untuk dapat menjual produknya ke luar negeri. Dengan dibukanya
perdagangan bebas maka barier/penghambat untuk masuk ke suatu negara
menjadi tidak ada lagi. Dengan perkataan lain pergerakan barang dari suatu
negara ke negara lain menjadi mudah tanpa adanya penghabat. Disamping itu
dengan adanya depresiasi rupiah, maka perdagangan luar negeri (ekspor) menjadi
lebih terbuka dengan memanfaatkan persaingan harga.

2.3 Kelemahan Dan Hambatan Dalam Usaha Kecil

Sebagai pelaku ekonomi UKM masih menghadapi kendala struktural
kondisional secara internal, separti struktur permodalan yang relatif lemah dan
juga dalam mengakses ke sumber-sumber permodalan yang seringkali terbentur
masalah kendala (collateral) sebagai salah satu syarat perolehan kredit
(Alimarwan Hanan, 2003). Berikut adalah beberapa hambatan dari usaha kecil:
 Keterampilan teknis rendah, dan teknologi produksi sederhana.
 Pekerja pada umumnya adalah keluarga.
 Dalam manajemen tidak ada spesialisasi, bahkan seringkali pemilik
menangani sendiri.
 Lemah dalam administrasi keuangan.
 Banyak biaya diluar pengendalian.
 Kesulitan memperoleh ijin usaha.
 Belum adanya/kurangnya perlindungan terhadap usaha kecil.
 Kesulitan memperoleh kredit.
 Menurunnya investasi dan perdagangan ke Indonesia.
Sedangkan kelemahan dari usaha kecil itu memiliki dua aspek, yaitu:
1. Aspek Kelemahan Struktural
Kelemahan dalam struktur perusahaan misalnya kelemahan dalam bidang
manajemen dan organisasi, kelemahan dalam pengendalian mutu, kelemahan
dalam mengadopsi dan penguasaan teknologi, kesulitan mencari permodalan,
tenaga kerja masih lokal, dan terbatasnya akses pasar. Kelemahan faktor
struktural yang satu saling terkait dengan faktor yang lain kemudian
membentuk lingkaran ketergantungan yang tidak berujung pangkal dan

6
 membuat usaha kecil terdominasi dan rentan.
Secara struktural, salah satu kelemahan usaha kecil yang paling menonjol
adalah kurangnya permodalan. Akibatnya terjadi ketergantungan pada
kekuatan pemilik modal. Karena pemilik modal juga lebih menguasai sumber-
sumber bahan baku dan dapat mengusahakan bahan baku, maka pengusaha
kecil memiliki ketergantungan pada pemilik modal yang sekaligus penguasa
bahan baku. Akibat dan ketergantungan tersebut, otomatis harga jual produk
yang dihasilkan usaha kecil secara tidak langsung ditentukan oleh penguasa
pasar dan pemilik modal, maka terjadilah pasar monopsoni.
Dengan kondisi ini, maka batas keuntungan pengusaha kecil ditentukan
oleh batas harga jual produk dan batas harga beli bahan baku. Terjadilah
repatriasi keuntungan yang mengakibatkan permodalan usaha kecil jumlahnya
tetap kecil. Kondisi tersebut mengakibatkan ketengantungan pengusaha kecil
yang menjadi buruh pada perusahaan sendiri dengan upah yang ditentukan
oleh batas keuntungan dari pemilik modal sekaligus penguasa pasar dan
penguasa sumber-sumber bahan baku.
2. Aspek kelemahan Kultural
Kelemahan kultural mengakibatkan kelemahan struktural. Kelemahan
kultural mengakibatkan kurangnya akses informasi dan lemahnya berbagai
persyaratan lain guna memperoleh akses permodalan, pemasaran, dan bahan
baku, seperti:
 Informasi peluang dan cara memasarkan produk.
 Informasi untuk mendapatkan bahan baku yang baik, murah, dan
mudah didapat.
 Informasi untuk memperoleh fasilitas dan bantuan pengusaha besar
dalam menjalin hubungan kemitraan.
 Informasi tentang tata cara pengembangan produk, baik desain,
kualitas, maupun kemasannya.
 Informasi untuk menambah sumber permodalan dengan persyaratan
yang terjangkau.

7
2.4 Tahapan Pengembangan Usaha Kecil
Banyak konsep yang dikemukakan oleh para ahli ekonomi dan manajemen
modern tentang cara meraih keberhasilan usaha kecil dalam mempertahankan
eksistensinya secara dinamis. Dalam berbagai konsep strategi bersaing dikemu -
kakan bahwa keberhasilan suatu perusahaan sangat tergantung pada kemampuan
internal. Untuk menghadapi kondisi jangka panjang dandinamis, perusahaan
harus dikembangkan melalui strategi yang berbasis pada pengembangan sumber
daya internal secara superior (internal resource-basedstrategy) untuk menciptakan
kompetensi inti (core competency).
Dalam menghadapi krisis ekonomi nasional seperti sekarang ini, baik teori
dynamic strategy maupun teori resource-based strategy sangat relevan bila khusus
diterapkan dalam pemberdayaan usaha kecil. Menurut teori resources-based
strategy, agar perusahaan meraih keuntungan secara terus-menerus, maka
perusahaan harus mengutamakan kapabilitas internal yang superior, yang tidak
transparan, sukar ditiru atau dialihkan oleh pesaing dan memberi daya saing
jangka panjang (futuristik) yang kuat dan melebihi tuntutan masa kini di pasar
dan dalam situasi eksternal yang bergejolak.
Agar perusahaan kecil berhasil take-off, maka harus ada usaha khusus yang
diarahkan untuk survival, consolidation, control, planning, danexpectation. Dalam
tahapan ini diperlukan penguasaan manajemen, yaitu mengubah pemilik sebagai
pengusaha (owners as businessman) yang merekrut tenaga dan diberi wewenang
secara jelas. Perubahan yang dilakukan, yaitu: bidang pemasaran harus mengubah
getting customer menjadi improvecompetitive situation, bidang keuangan tahap
cash flow berubah menjadi tahap tighten financial control, improve margin, and
control cost, dan bidang pendanaan usaha kecil harus sudah ventura capital.
Beberapa tahapan agar usaha mikro kecil dapat berkembang dengan baik
yaitu:
 Tahap Penemuan ide
Pada tahap ini wirausaha memiliki ide untuk merintis usaha barunya. Ide
tersebut kemudian dirumuskan dan di identifikasi. Misalnya peluang
bisnis apa saja yang paling memberikan keuntungan, yaitu: bisnisindustri,
perakitan, perdagangan, usaha jasa, atau jenis usaha lainnya yang
dianggap paling layak.
 Memformulasikan Tujuan
8
 Tahap ini adalah tahap perumusan visi dan misi bisnis. Apa visi dan misi
bisnis yang hendak diemban setelah jenis bisnis tersebut di identifikasi
ataukah tidak dan apakah misinya untuk menciptakan barang dan jasa
yang sangat diperlukan masyarakat sepanjang waktu ataukah untuk
menciptakan keuntungan yang langgeng.
 Tahap Analisis
Proses sistematis yang dilakukan untuk membuat suatu keputusan apakah
bisnis tersebut layak dilaksanakan atau tidak. Tahapan ini dilakukan
seperti prosedur proses penelitian ilmiah lainnya, yaitu dimulai dengan
mengumpulkan data, mengolah, menganalisis, dan menarik kesimpulan.
Kesimpulan dalam studi kelayakan usaha hanya dua, yaitu dilaksanakan
(go) atau tidak dilaksanakan (no go).
 Tahap Keputusan
Langkah berikutnya adalah tahap mengambil keputusan apakah bisnis
layak dilaksanakan atau tidak. Karena menyangkut keperluan investasi
yang mengandung risiko, maka keputusan bisnis biasanya berdasarkan
beberapa kriteria investasi, seperti Pay Back Period (PBP), Net Present
Value (NPV), Internal Rate of Return, dan sebagainya.
Setelah ide untuk memulai usaha muncul, maka langkah pertama yang
harusdilakukan adalah membuat perencanaan. Perencanaan usaha adalah suatu
cetak biru tertulis (blue-print) yang berisikan tentang misi usaha, usulan usaha,
operasional usaha, rincian finansial, strategi usaha, peluang pasar yang mungkin
diperoleh, dan kemampuan serta keterampilan pengelolanya.

9
 BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Usaha kecil merupakan suatu usaha ekonomi produktif yang independen atau
berdiri sendiri baik yang dimiliki perorangan atau kelompok dan bukan sebagai badan
usaha cabang dari perusahaan utama. Dikuasai dan dimiliki serta menjadi bagian baik
langsung maupun tidak langsung dari usaha menengah.
Usaha yang masuk kriteria usaha kecil adalah usaha yang memiliki kekayaan
bersih Rp 50.000.000,- dengan maksimal yang dibutuhkannya mencapai Rp
500.000.000,-. Hasil penjualan bisnis setiap tahunnya antara Rp 300.000.000,- sampai
paling banyak Rp 2,5.000.000.000,-.

3.2 Saran
Menurut pendapat penulis dalam melakukan usaha kecil, pemilik usaha harus
mengetahui beberapa langkah dalam mengembangkan usahanya agar usaha yang
dibangun sesuai dengan apa yang diharapkan dan juga kita sebagai mahasiswa juga
perlu mengetahuinya karena sebagai bekal untuk lulus nanti jika kita ingin membuat
usaha dan kita bisa mengembangkannya dengan memakai ilmu yang sudah kita pelajari.

10
 DAFTAR PUSTAKA

Arnawa, Gede. “Manajemen Koperasi Menuju Kewirausahaan Koperasi.” Vol.1, No. 1.

(2014): 2.
Hendra. 2021. Manajemen Koperasi. (Yayasan Kita Menulis).
Mulyana, Asep. “Pengembangan Koperasi Kota Bandung Melalui Pemetaan Pelaku Usaha
Koperasi Dan Usaha Unggulannya.” Vol. 1, No. 3. (2014): 388.
Respatiningsih, Hesti. “Manajemen Kredit Usaha Mikro Kecil Dan Menengah
(Umkm).” Jurnal Manajemen Dan Bisnis No. 1. (2011): 31.
Simajuntak, Mariana. 2021. Manajemen Umkm Dan Koperasi. (Yayasan Kita Menulis).
Suryani, Dewi. 2021. Manajemen Usaha Kecil Dan Menengah. (Yayasan Kita
Menulis).

11
 RESUME JURNAL

Strategi pengembangan UKM sektor Industri Pengolahan dapat digunakan

sebagai upaya untuk mewujudkan agar UKM menjadi kegiatan ekonomi yang memiliki
nilai tambah dan berdaya saing tinggi, tidak hanya memiliki keunggulan komparatif
melainkan keunggulan kompetitif,sehingga UKM dapat berkiprah di pasar domestik dan
pasar internasional. Rumusan strategi pengembangan UKM didasarkan pada 2 (dua)
pendekatan, yaitu strategi berdasarkan analisis diagram kartesius SWOT dan kombinasi
strategi matrik SWOT. Pertama, berdasarkan diagram kartesius SWOT diperoleh hasil
bahwa UKM berada pada kuadran IV dengan strategi diversifikasi. Implementasi
strategi diversifikasi ini caranya adalah UKM melakukan diversifikasi produk-produk
presisi dengan menggunakan teknologi CNC, CAD, dan CAM untuk spare part mesin-
mesin industri besar dengan kualitas yang tidak kalah bersaing dengan produk -produk
impor. Kedua, berdasarkan analisis kombinasi strategi kuantitatif diperoleh hasil bahwa
prioritas strategi yang sebaiknya diterapkan oleh UKM adalah strategi ST, yaitu strategi
strategi menggunakan kekuatan (strength) untuk mengatasi ancaman (threat).
Implementasi strategi ini adalah dengan meningkatkan kualitas produk melalui
peningkatan kualitas proses dan membina kerjasama yang intensif dengan para supplier
untuk memperoleh pasokan bahan baku yang secara kuantitas dan kualitas sangat
memadai bagi UKM.

12
STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA KECIL MENENGAH
SEKTOR INDUSTRI PENGOLAHAN

Arief Rahmana1, Yani Iriani2, dan Rienna Oktarina3

Program Studi Teknik Industri, Universitas Widyatama

E-mail: arief.rahmana@widyatama.ac.id

ABSTRAK
Paradigma yang mendasari penelitian ini adalah bahwa UKM telah memberikan kontribusi terhadap pertumbuhan
ekonomi, yang ditunjukkan kontribusi terhadap penyerapan tenaga kerja sebesar 99,74% dari total serapan nasional dan
memberikan kontribusi terhadap Produk Domestik Bruto (PDB) sebesar Rp 1.013,5 triliun atau 56,73%. Namun demikian,
dalam pengembangannya menghadapi beberapa masalah di antaranya adalah kurang permodalan, kesulitan dalam
pemasaran, struktur organisasi sederhana dengan pembagian kerja yang tidak baku, kualitas manajemen rendah, SDM
terbatas dan kualitasnya rendah, kebanyakan tidak mempunyai laporan keuangan, aspek legalitas lemah, dan rendahnya
kualitas teknologi. Berdasarkan hal ini, diperlukan strategi yang komprehensif agar UKM berkembang lebih cepat,
permasalahan yang dihadapi dapat direduksi, dan memiliki keunggulan kompetitif. Rumusan strategi pengembangan
yang diusulkan adalah menggunakan integrasi pendekatan location quotient (LQ), diamond cluster model, dan analisis
SWOT. Hasil penelitian menunjukkan bahwa UKM yang mempunyai potensi yang besar untuk dikembangkan adalah
sektor Industri Pengolahan karena memiliki nilai indeks LQ terbesar yaitu 4,277. Selanjutnya strategi pengembangan
UKM adalah strategi ST, yaitu strategi menggunakan kekuatan (strength) untuk mengatasi ancaman (threat). Dengan
strategi ini, sebaiknya UKM melakukan diversifikasi produk presisi dengan menggunakan teknologi CNC, CAD, dan
CAM, meningkatkan kualitas produk, dan membina kerja sama yang intensif dengan para supplier untuk memperoleh
pasokan bahan baku yang memadai.

Kata kunci: UKM, industri pengolahan, location quotient, diamond cluster model, analisis SWOT

ABSTRACT
The paradigm underlying this research is that SME has contribution to economic growth, that is indicated by their
contribution to employment and Gross Domestic Product. SMEs contribute to employment more than 99,7 per cent of
national employment and contribute to more IDR 1,013.5 trillion or 56,73 per cent. Nevertheless, the developing of SME's
facing some problems namely lack of capital, difficulties in marketing, simple organizational structure with unstandard
job description, low of quality management, limited human resource, generally it has no finanacial accounting, low of
legality aspect, and low of technology quality. According to this matter, a comprehensive strategy for developing SME's is
very crusial to develop in order to fasten SME's growth, to eliminate SME's problems, and to make SME's competitive. The
strategy composed based on integration of location quotient, diamond cluster model, and SWOT analysis approach. The
result indicated that SME's which have big potential to develop are manufacturing industry sector, because it has the biggest
value of LQ is about 4,277. Then, strategy for developing SME's is ST strategy, namely using some strength to overcome
some threats. According to this strategy, SME's should carry out product diversification by using CNC, CAD, and CAM
technology, improve quality of product, and cooperate with suppliers to get supply raw material.

Key words: SMEs, manufacturing industry, location quotient, diamond cluster model, SWOT analysis

PENDAHULUAN 1.013,5 triliun atau 56,73%. Besarnya kontribusi ini,

Pengembangan UKM menjadi suatu hal yang
krusial mengingat UKM mempunyai peranan yang
demikian penting untuk pertumbuhan ekonomi
sebuah negara termasuk di negara Indonesia
(Husband and Purnendu, 1999; Tambunan,
2005). Sebagai ilustrasi, UKM di Indonesia telah
memberikan kontribusi terhadap penyerapan tenaga
kerja sebesar 99,74% dari total serapan nasional dan
memberikan kontribusi terhadap PDB sebesar Rp
menunjukkan bahwa UKM mempunyai kemampuan
untuk memperkuat struktur perekonomian
nasional (Prawirokusumo, 2001). Meskipun
secara ekonomi UKM mempunyai kontribusi yang
signifikan terhadap pertumbuhan ekonomi, namun
dalam pengembangnnya menghadapi berbagai
permasalahan. Menurut penelitian Winarni
(2006) dan Situmorang (2008) permasalahan
yang dihadapi UKM, disarikan sebagai berikut:

14
(a) kurang permodalan, (b) kesulitan dalam pemasaran,
(c) struktur organisasi sederhana dengan pembagian
kerja yang tidak baku, (d) kualitas manajemen
rendah, (e) SDM terbatas dan kualitasnya rendah,
(g) kebanyakan tidak mempunyai laporan keuangan,
(h) aspek legalitas lemah, dan (j) rendahnya kualitas
teknologi. Permasalahan ini mengakibatkan
lemahnya jaringan usaha, keterbatasan kemampuan
penetrasi pasar dan diversifikasi pasar, skala ekonomi
terlalu kecil sehingga sukar menekan biaya, margin
keuntungan sangat kecil, dan lebih jauh lagi UKM
tidak memiliki keunggulan kompetitif.
Melihat berbagai permasalahan yang dihadapi
dalam pengembangan UKM, maka dibutuhkan
suatu strateg i pengemba nga n U K M aga r
perkembangan UKM di Indonesia berjalan dengan
cepat, permasalahan yang dihadapi UKM dapat
direduksi, dan UKM mempunyai keunggulan yang
lebih kompetitif (Hafsah, 2004). Dengan demikian,
semua permasalahan yang dihadapi UKM sebaiknya
dijadikan input atau bahan pertimbangan dalam
merumuskan strategi pengembangannya agar
strategi tersebut bersifat komprehensif dan dapat
berjalan secara efektif dan efisien. Berbagai penelitian
tentang strategi pengembangan UKM di Indonesia
telah dilakukan, di antaranya oleh Winarni (2006),
Hafsah (2004), dan Situmorang (2008). Pada dasarnya
strategi pengembangan UKM yang diusulkan oleh
para peneliti tersebut tidak berbasis keunggulan
atau potensi lokal (potensi UKM) dan peluang-
peluang eksternal, serta strategi pengembangan
yang diusulkan masih didasarkan pada pendekatan
kualitatif.
Penelitian ini mencoba membuat suatu strategi
pengembangan UKM yang mengintegrasikan
keunggulan atau potensi lokal UKM dengan peluang-
peluang eksternal yang ada. Secara makro, strategi
yang dirumuskan dalam penelitian ini diawali
dengan melakukan analisis potensi dan masalah
terhadap setiap sektor UKM yang ada, sehingga
mampu mengidentifikasi sektor UKM mana yang
lebih berpotensi dan tepat untuk dikembangkan,
kemudian dirumuskan strategi pengembangannya
berdasarkan pada pendekatan kualitatif dan
kuantitatif. Strategi pengembangan UKM didasarkan
pada integrasi tiga metode, yaitu location quotient,
diamond cluster model, dan analisis SWOT. Location
quotient merupakan metode yang akan digunakan
untuk menginisiasi sektor UKM mana yang menjadi
prioritas untuk dikembangkan. Diamond cluster
model digunakan untuk mengidentifikasi faktor-
faktor yang menjadi keunggulan bersaing UKM.
Analisis SWOT digunakan untuk merumuskan
strategi pengembangan UKM sektor unggulan.
Rahmana: Strategi pengembangan usaha kecil menengah
Dengan adanya strategi pengembangan yang
terintegrasi diharapkan UKM menjadi kegiatan
ekonomi yang memiliki nilai tambah dan berdaya
saing tinggi, tidak hanya memiliki keunggulan
komparatif melainkan keunggulan kompetitif.
Menurut Tambunan (2002) karakteristik UKM
yang memiliki keunggulan kompetitif adalah
sebagai berikut: (a) memiliki kualitas SDM yang
baik, (b) pemanfaatan teknologi yang optimal,
(c) mampu melakukan efisiensi dan meningkatkan
produktivitas, (d) mampu meningkatkan kualitas
produk, (e) memiliki akses promosi yang luas,
(f) memiliki sistem manajemen kualitas yang
terstruktur, (g) sumber daya modal yang memadai,
(h) memiliki jaringan bisnis yang luas, dan (i)
memiliki jiwa kewirausahaan.
METODE
Penelitian ini menggunakan strategi penelitian
studi kasus (case study). Studi kasus ini dilaksanakan
di beberapa UKM yang secara spasial berada di
Kotamadya Bandung, Propinsi Jawa Barat. UKM
yang dipilih menjadi sampel adalah UKM yang sudah
mampu ekspor, subkontraktor Usaha Besar, dan
memiliki nilai penjualan yang cenderung meningkat.
Pengumpulan data dilakukan dari bulan Agustus
2010 sampai dengan bulan Desember 2010, dengan
menggunakan multiple source of evidence, yaitu
wawancara, studi arsip dan observasi langsung.
Wawancara digunakan sebagai sumber data utama.
Para stakeholders yang menjadi responden untuk
pemerolehan data penelitian adalah perwakilan
dari Dinas Koperasi dan UMKM Propinsi Jawa
Barat, pemilik, manajer, dan para karyawan UKM.
Pendekatan yang digunakan untuk merumuskan
strategi pengembangan UKM adalah (1) location
quotient, (2) diamond cluster model, dan (3) Analisis
SWOT. Ketiga pendekatan tersebut adalah sebagai
berikut:
Location Quotient
Miller dan Wright (1991), Isserman (1997), dan
Hood (1998) mengemukakan bahwa metode Location
Quotient (LQ) digunakan untuk mengidentifikasi
komoditas unggulan di suatu wilayah. Teknik LQ
merupakan salah satu pendekatan yang umum
digunakan dalam model ekonomi basis sebagai
langkah awal untuk memahami sektor kegiatan
yang menjadi pemacu pertumbuhan. Teknik ini
menyajikan perbandingan relatif antara kemampuan
suatu sektor di daerah yang diselidiki dengan
kemampuan yang sama pada daerah yang lebih
luas. Satuan yang digunakan sebagai ukuran untuk
menghasilkan koefisien LQ adalah jumlah tenaga
15
kerja, hasil produksi, atau satuan lain yang bisa
digunakan sebagai kriteria.
Jika memakai nilai produksi sebagai bahan
pertimbangan dalam perhitungan LQ, LQ lebih besar
daripada 1 (LQ > 1), mempunyai arti komoditas
tersebut merupakan sektor basis. LQ lebih kecil
daripada 1 (LQ < 1), mempunyai arti produksi
komoditas tersebut belum mencukupi kebutuhan
konsumsi di daerah yang bersangkutan dan
pemenuhannya didatangkan dari daerah lain. LQ
sama dengan 1 (LQ = 1), mempunyai arti produksi
komoditas yang bersangkutan hanya cukup untuk
kebutuhan daerah setempat.
Rumus LQ dengan dasar pertimbangan nilai
PDRB adalah sebagai berikut:
R
Vx
R
LQ = V ............................................................. (1)
N
Vx
N
V resource). Kedua, kondisi permintaan (demand
Di mana:
VxR = umlah PDRB pada suatu sektor x di daerah
R dalam negeri, maka industri akan selalu berupaya
VR = jumlah PDRB seluruh sektor di daerah R
VxN = jumlah PDRB pada suatu sektor x di daerah
referensi N
VN = jumlah PDRB seluruh sektor di daerah
referensi N
Diamond Cluster Model
Porter (1990) mengemukakan bahwa cluster
diartikan sebagai "geographic concentrations of
firms, suppliers, related industries, and specialized
institutions that occure in a particular field in a
nation, state or city." Definisi yang lain mengenai
clusters adalah "geographical concentration of
industries that gain performance advantages through
co-location". Clusters menunjukkan hubungan antara
perusahaan yang juga menyediakan complementary
service, termasuk jasa konsultan, penyedia jasa
pendidikan dan training, lembaga-lembaga keuangan,
professional associations dan institusi-institusi
pemerintah.
Dari Diamond Cluster Model seperti yang tersaji
pada Gambar 1, dapat diidentifikasi terdapat 4
(empat) komponen, yaitu: pertama, faktor input
(input factor) yang merupakan variabel-variabel
yang sudah ada dalam cluster industri seperti sumber
daya manusia (human resource), sumber daya modal
(capital resource), infrastruktur fisik (physical
infrastructure), infrastruktur informasi (information
infrastructure), infrastruktur ilmu pengetahuan dan
16
Strategi
Perusahaan
dan Pesaing
Kondisi
Faktor Kondisi
Permintaan
Industri
Pendukung dan
Terkait
Gambar 1. Diamond Cluster Model
Sumber: Porter, (1990)
teknologi (scientific and technology infrastructure),
infrastruktur administrasi (administrative
infrastructure), dan sumber daya alam (natural
condition) yang berkaitan dengan sophisticated and
demanding local customer. Semakin maju suatu
masyarakat dan semakin demanding pelanggan
untuk meningkatkan kualitas produk atau
melakukan inovasi guna memenuhi keinginan
pelanggan lokal yang tinggi.
Ketiga, industri pendukung dan terkait
(related and supporting industries) untuk efisiensi
dan sinergitas dalam clusters, terutama dalam hal
transaction cost, sharing teknologi, informasi, dan
keahlian tertentu yang dapat dimanfaatkan oleh
industri atau perusahaan lainnnya, yaitu untuk
meningkatkan daya saing dan produktivitas.
Keempat, strategi perusahaan dan pesaing (context
for firm, strategy, and rivalry) yang dapat mendorong
perusahaan untuk melakukan peningkatan kualitas
produk dan inovasi. Dengan adanya persaingan yang
sehat dan ketat, perusahaan akan mencari strategi
yang cocok dan berupaya untuk meningkatkan
efisiensi.
Analisis SWOT
A n a l i s i s S WO T (S t r en g th, We a kn e ss,
Opportunities, Threats) biasa digunakan untuk
mengevaluasi kesempatan dan tantangan di
lingkungan bisnis maupun pada lingkungan
internal perusahaan (Kuncoro, 2005). Untuk
memudahkan dalam implementasi analisis SWOT
diperlukan konstruksi matriks SWOT, dengan
mengkombinasikan faktor kekuatan, kelemahan,
peluang, dan ancaman. Matriks SWOT disajikan
pada Tabel 1.
Jurnal Teknik Industri, Vol. 13, No. 1, Februari 2012: 14–21
Tabel 1. Matriks Analisis SWOT
STRENGTHS (S)
Faktor Internal
(Daftar semua kekuatan
Faktor Eksternal
yang dimiliki)
OPPORTUNITIES (S) Strategi SO
(Daftar semua peluang yang dapat (Growth)
diidentifikasi)
THREATS (T) Strategi ST
(Daftar semua ancaman yang dapat (Diversification)
diidentifikasi)
Sumber: Kuncoro, (2005)
Dari matriks analisis SWOT seperti yang
tersaji pada Tabel 1, dapat diidentifikasi terdapat 4
(empat) strategi, yaitu: Pertama, strategi SO yang
merupakan strategi untuk menggunakan semua
kekuatan yang dimiliki untuk memanfaatkan
peluang yang ada. Kedua, strategi WO yang
merupakan strategi mengatasi semua kelemahan
dengan memanfaatkan peluang yang ada. Ketiga,
strategi ST yang merupakan strategi menggunakan
semua kekuatan untuk menghindari dari semua
ancaman. Keempat, strategi WT yang merupakan
strategi menekan semua kelemahan dan mencegah
semua ancaman.
Dengan menggunakan tiga pendekatan tersebut,
maka tahapan penelitian yang dikembangkan
adalah sebagai berikut: (a) menginisiasi sektor
UKM unggulan yang paling berpotensi untuk
dikembangkan. Indeks LQ akan dijadikan pedoman
untuk menginisasi sektor unggulan UKM tersebut,
(b) mengidentifikasi keunggulan bersaing UKM
berdasarkan pendekatan diamond cluster model.
Keunggulan bersaing ini akan mencakup faktor
input, kondisi permintaan, industri pendukung
dan terkait, dan strategi perusahaan dan pesaing,
(c) mengklasifikasikan keunggulan bersaing UKM
menjadi faktor internal dan eksternal, (d) menentukan
faktor-faktor yang menjadi kekuatan (strength),
kelemahan (weakness), peluang (opportunity), dan
ancaman (threats), yang selanjutnya disajikan
dalam matrik SWOT, (e) merumuskan strategi
berdasarkan kombinasi dari kekuatan (strength),
kelemahan (weakness), peluang (opportunity), dan
ancaman (threats), dan (f) penetapan prioritas
strategi pengembangan UKM, dan (g) implementasi
strategi terpilih.
HASIL DAN PEMBAHASAN
Identifikasi Sektor Unggulan UKM
Ada 9 (sembilan) sektor ekonomi UKM yang akan
dikembangkan, yaitu: (a) pertanian, peternakan,
kehutanan dan perikanan, (b) pertambangan dan
penggalian, (c) industri pengolahan, (d) listrik, gas
dan air bersih, (e) bangunan, (f) perdagangan, hotel
Rahmana: Strategi pengembangan usaha kecil menengah
WEAKNESSES(W)
(Daftar semua kelemahan
yang dimiliki)
Strategi WO
(Stability)
Strategi WT
(Defend)
dan restoran, (g) pengangkutan dan komunikasi,
(h) keuangan, persewaan dan jasa perusahaan, dan
(i) jasa lainnya. Untuk menentukan sektor UKM
unggulan dari 9 sektor tersebut digunakan indeks
LQ. Perhitungan dan analisis LQ didasarkan dengan
membandingkan data PDRB setiap sektor UKM
dengan akumulasi data PDRB untuk semua sektor
di Kotamadya Bandung. Nilai PDRB yang menjadi
dasar perhitungan digunakan nilai PDRB atas dasar
harga konstan. Hasil hitungan nilai LQ yang berupa
nilai indeks tersaji pada Tabel 2. Berdasarkan hasil
hitungan yang tersaji pada Tabel 2, sektor UKM
yang menjadi unggulan untuk dikembangkan adalah
sektor industri pengolahan (sebut IKM) dengan
besarnya nilai indeks LQ adalah 4,277. Nilai indeks
LQ UKM sektor industri pengolahan merupakan
nilai terbesar di antara indeks sektor-sektor lainnya.
Dengan demikian, berdasarkan nilai indeks LQ ini
dapat ditarik sebuah kesimpulan bahwa UKM sektor
Industri Pengolahan yang paling memiliki potensi
untuk terus dikembangkan.
Tabel 2. Indek LQ Sektor UKM
Sektor Indek LQ
Pertanian, Peternakan, Kehutanan dan 1,083
Perikanan
Pertambangan dan Penggalian
0,000
Industri Pengolahan
4,277
Listrik, Gas dan Air Bersih
0,829
Bangunan
Perdagangan, Hotel dan Restoran
0,617
0,527
Pengangkutan dan Komunikasi
0,235
Keuangan, Persewaan dan Jasa Perusahaan
0,801
Jasa Lainnya
0,616
Sumber: Rahmana dkk. (2010)
Identifikasi Keunggulan Bersaing UKM
Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan
Rahmana dkk. (2010), keunggulan bersaing UKM
sektor industri pengolahan berdasarkan Diamond
Cluster Model yang meliputi faktor input, kondisi
permintaan, industri pendukung dan terkait, dan
strategi perusahaan dan pesaing. Faktor input
atau kondisi terdiri atas teknologi proses produksi
17
yang relatif modern, tingkat penjualan yang terus
meningkat, mengandalkan modal sendiri, dan
adanya gap kemampuan antara pimpinan dan
karyawan. Faktor kondisi permintaan terdiri atas
industri-industri besar sebagai konsumen utama dan
permintaan produk presisi, sparepart mesin industri,
semakin meningkat. Faktor strategi perusahaan
dan pesaing terdiri atas pengembangan sistem
penjaminan kualitas (ISO), pembuatan produk
presisi berbasis CNC-CAD-CAM, kerja sama dengan
lembaga pendidikan terkemuka (ITB dan Polman),
dan pelayanan konsumen 24 jam. Sementara itu,
faktor industri pendukung dan terkait terdiri atas
subkontraktor industri-industri besar, ketersediaan
bahan baku, dan outsourching pekerjaan. Keempat
faktor keunggulan bersaing beserta komponen-
komponennya divisualisasikan pada Gambar 2.
Keunggulan bersaing UKM diklasifikasikan
menjadi faktor internal yang meliputi faktor
kekuatan dan kelemahan, serta faktor eksternal yang
meliputi faktor peluang, dan ancaman. Pertama,
faktor kekuatan UKM sektor industri pengolahan
adalah: UKM mampu membuat produk yang presisi,
UKM telah menjadi subkontraktor industri-industri
besar, UKM memiliki alat produksi yang modern,
seperti mesin CNC, Omzet UKM dari tahun ke
tahun mengalami peningkatan yang signifikan,
UKM mengandalkan kekuatan modal sendiri,
dan UKM memiliki orientasi dan motivasi untuk
sertifikasi sistem manajemen kualitas ISO. Kedua,
faktor-faktor kelemahan UKM sektor industri
pengolahan adalah: UKM belum belum tersertifikasi
ISO, terdapat kesenjangan kemampuan antara
pimpinan dan karyawan UKM dalam hal teknis
operasional dan manajerial, setiap keputusan yang
harus diambil masih bertumpu pada direktur, dan
Awareness terhadap kualitas produk dan proses
belum sepenuhnya dipahami oleh anggota organisasi
UKM. Ketiga, faktor-faktor peluang bagi UKM
sektor industri pengolahan adalah: beberapa industri
besar telah menjadi konsumen utama UKM, adanya
pengakuan yang positif dari industri besar terhadap
kualitas produk yang dibuat UKM, bekerja sama
dengan lembaga pendidikan terkemuka, seperti
ITB dan Politeknik Manufaktur Bandung, dan
permintaan produk presisi, sebagai sparepart mesin
industri semakin meningkat. Keempat, faktor-faktor
yang menjadi ancaman bagi UKM sektor industri
pengolahan adalah: produk impor lebih berkualitas,
ketersediaan baku menurun, konsumen utama akan
beralih ke industri lain jika UKM belum tersertifikasi
ISO, dan diberlakukannya pasar bebas.
Strategi Pengembangan UKM
Hasil identifikasi terhadap kekuatan, kelemahan,
peluang, dan ancaman di UKM sektor industri
pengolahan, kemudian dilanjutkan dengan pembuatan
matrik SWOT untuk menentukan alternatif strategi.
Matrik ini menggambarkan bagaimana peluang dan
ancaman eksternal yang dihadapi oleh UKM sektor
industri pengolahan disesuaikan dengan kekuatan
dan kelemahan yang dimiliki oleh UKM sektor
industri pengolahan. Strategi pengembangan UKM
yang didasarkan pada kombinasi antara strength,
weakness, opportunity, dan threats.

Pengembangan sistem
penjaminan kualitas (ISO)
Pembuatan produk presisi
berbasis CNC-CAD-CAM
Kerjasama dengan lembaga
pendidikan terkemuka (ITB dan
Polman)
Pelayanan konsumen 24 jam

Strategi
Perusahaan dan
Pesaing

Teknologi proses produksi

modern (+)
Tingkat penjualan meningkat
(+)
Mengandalkan modal sendiri
(+)
Gap kemampuan antara
pimpinan dan karyawan (-)
Industri-industri besar sebagai
konsumen utama
Kondisi
Faktor Kondisi Permintaan produk presisi ,
Permintaan sebagai sparepart mesin
industri , semakin meningkat

Industri
Pendukung dan
Terkait
Telah menjadi subcontractor
industri-industri besar
Ketersediaan bahan baku
menurun
Outsourching pekerjaan

Gambar 2. Keunggulan Bersaing UKM Berdasarkan Diamond Cluster Model

Sumber: Rahmana dkk. (2010)

18 Jurnal Teknik Industri, Vol. 13, No. 1, Februari 2012: 14–21

 St r at e g i S O a d a l a h st r at eg i u nt u k
menggunakan semua kekuatan yang dimiliki untuk
memanfaatkan peluang yang ada. Berdasarkan
hasil kajian, strategi SO yang dirumuskan adalah
sebagai berikut: menjaga dan meningkatkan kualitas
produk, peningkatan sistem manajemen kualitas
ke arah sertifikasi penjaminan kualitas (ISO),
peningkatan kemitraan dengan industri-industri
besar, melakukan Research dan Development dalam
rangka pengembangan produk. Strategi WO adalah
strategi untuk mengatasi semua kelemahan dengan
memanfaatkan peluang yang ada. Berdasarkan hasil
kajian, strategi WO yang dirumuskan adalah sebagai
berikut: peningkatan sistem manajemen kualitas
ke arah sertifikasi penjaminan kualitas (ISO),
peningkatan kompetensi karyawan, peningkatan
tingkat pendidikan karyawan, peningkatan
kesadaran terhadap pentingnya kualitas produk dan
proses.
Strategi ST adalah strategi yang menggunakan
semua kekuatan untuk menghindari dari semua
ancaman. Berdasarkan hasil kajian, strategi ST yang
dirumuskan adalah sebagai berikut: meningkatkan
kualitas produk, peningkatan sistem manajemen
kualitas ke arah sertifikasi penjaminan kualitas
(ISO), optimalisasi penggunaan teknologi produksi
CAD, CAM, dan CNC, peningkataan kerja sama
dengan supplier bahan baku, dan diversifikasi
produk. Strategi WT adalah strategi yang menekan
semua kelemahan dan mencegah semua ancaman
Berdasarkan hasil kajian, strategi WT yang
dirumuskan adalah sebagai berikut: peningkatan
sistem manajemen kualitas ke arah sertifikasi
penjaminan kualitas (ISO), peningkatan kesadaran
terhadap pentingnya kualitas produk dan proses,
dan Peningkataan kerja sama dengan supplier bahan
baku.
Penetapan Prioritas Strategi Pengembangan
UKM
Pemetakan prioritas strategi pengembangn
UKM Sektor Pengolahan di Propinsi Jawa Barat
dilakukan menggunakan analisis terhadap Faktor
Internal dan Eksternal, yaitu Internal Factor Analysis
Summary (IFAS) dan Eksternal Factor Analysis
Summary (EFAS). Tahapan dalam menyusun tabel
Internal Factor Analysis Summary (IFAS) dan
Eksternal Factor Analysis Summary (EFAS) adalah
(a) menentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan
dan kelemahan serta peluang dan ancaman UKM,
(b) memberikan bobot masing-masing faktor dari
skala 0,0 (tidak penting) sampai dengan 1,0 (sangat
penting), di mana semua bobot tersebut jumlahnya
tidak melebih skor total 1,00, (c) menghitung rating
untuk masing-masing faktor dengan memberikan
skala mulai dari 1 (di bawah rata-rata) sampai
dengan 4 (sangat baik), dan (d) menghitung nilai
skor yang merupakan perkalian antara bobot dan
rating. Nilai rating kekuatan dan kelemahan selalu
bertolak belakang, begitu juga nilai rating peluang
dan ancaman. Penentuan nilai bobot dan rating
tersebut didasarkan pendapat pakar UKM dan para

Tabel 3. Matriks Internal Factor Analysis Summary

Faktor-faktor Internal Bobot Rating Nilai Skor

Kekuatan
a. UKM telah menjadi subkontraktor industri-industri besar 0,20 4 0,80
b. UKM mampu membuat produk yang presisi 0,10 4 0,40
c. UKM sektor pengolahan memiliki alat produksi yang modern, seperti mesin CNC 0,025 3 0,075
d. Omzet UKM sektor pengolahan dari tahun ke tahun mengalami peningkatan yang 0,05 3 0,15
signifikan
e. UKM sektor pengolahan mengandalkan kekuatan modal sendiri (tidak memiliki 0,05 3 0,15
pinjaman ke bank)
f. UKM sektor pengolahan memiliki orientasi dan motivasi untuk sertifikasi sistem 0,20 4 0,80
manajemen kualitas ISO
Sub Total 0,625 2,375
Kelemahan
a. UKM sektor pengolahan belum belum tersertifikasi ISO 0,15 2 0,30
b. Terdapat kesenjangan kemampuan antara pimpinan dan karyawan UKM sektor 0,075 1 0,075
pengolahan dalam hal teknis operasional dan manajerial
c. Setiap keputusan yang harus diambil masih bertumpu pada direktur 0,05 1 0,05
d. Awareness terhadap kualitas produk dan proses belum sepenuhnya dipahami oleh 0,10 1 0,10
anggota organisasi UKM sektor pengolahan
Sub Total 0,375 0,525
Total 1,00 2,90

Rahmana: Strategi pengembangan usaha kecil menengah 19

Tabel 4. Matriks Eksternal Factor Analysis Summary

Faktor-faktor Eksternal Bobot Rating Nilai Skor

Peluang
a. Beberapa industri besar telah menjadi konsumen utama UKM sektor pengolahan 0,15 3 0,45
b. Adanya pengakuan yang positif dari industri besar terhadap kualitas produk yang 0,015 4 0,06
dibuat UKM sektor pengolahan
c. Bekerja sama dengan lembaga pendidikan terkemuka, seperti ITB dan Politeknik 0,025 3 0,075
Manufaktur Bandung
d. Permintaan produk presisi, sebagai sparepart mesin industri semakin meningkat 0,075 3 0,225
Sub Total 0,265 0,810
Ancaman
a. Produk impor lebih berkualitas 0,25 1 0,25
b. Ketersediaan bahan baku menurun 0,15 1 0,15
c. Konsumen utama akan beralih ke industri lain jika UKM sektor pengolahan belum 0,25 2 0,50
tersertifikasi ISO
d. Diberlakukannya pasar bebas 0,085 2 0,17
Sub Total 0,735 1,070
Total 1,00 1,880

pimpinan UKM. Hasil pembobotan, rating, dan Peluang

(+0,810)
nilai skor untuk masing-masing faktor internal dan
eksternal disajikan pada Tabel 3 dan Tabel 4.
Dari tabel 3 diperoleh hasil bahwa nilai skor II. Stability I. Growth
untuk faktor kekuatan adalah 2,375 dan nilai skor
untuk faktor kelemahan adalah 0,525. Sementara itu, (+ ) 1,850
Kelemahan Kekuatan
dari Tabel 4 diperoleh hasil bahwa nilai skor untuk (-0,525) (+2,375)
faktor peluang adalah 0,810 dan nilai skor untuk
(- ) 0,260
faktor ancaman adalah 1,070. Nilai skor kekuatan
ternyata di atas nilai skor kelemahan dengan selisih III. Defend IV. Diversification

nilai (+) 1,850, sedangkan nilai skor peluang ternyata

di bawah nilai skor ancaman dengan selisih nilai (-) Ancaman
(-1,070)
0,260.
Dari hasil identifikasi faktor-faktor tersebut Gambar 3. Diagram Kartesius SWOT
dan penentuan selisih skor, kemudian digambarkan
dalam diagram SWOT, di mana faktor kekuatan
Tabel 5. Kombinasi Strategi Kuantitatif
dan peluang diberi nilai positif (+), sedangkan
faktor kelemahan dan ancaman diberi nilai (-). IFAS Kekuatan Kelemahan
Diagram SWOT tersebut disajikan pada Gambar EFAS (Strength) - S (Weakness) - W
3. Dari nilai total masing-masing faktor, selain Peluang Strategi SO: Strategi WO:
dapat digambarkan dalam diagram SWOT juga (Opportunity) - O = 2,375 + 0,810 = 0,525 + 0,810
= 3,185 = 1,335
disajikan dalam rumusan matrik SWOT, yang akan
Ancaman Strategi ST: Strategi WT:
menggambarkan nilai skor dari masing-masing (Threat) - T = 2,375 + 1,070 = 0,525 + 1,070
kombinasi strategi seperti yang disajikan pada = 3,445 = 1,595
Tabel 5.
Berdasarkan diagram kartesius SWOT yang
disajikan pada Gambar 3 dihasilkan bahwa UKM dengan menggunakan teknologi CNC, CAD, dan
berada pada kuadran IV artinya bahwa strategi CAM. Dengan dipercayanya sebagai subkontraktor
pengembangan UKM adalah strategi ST, yaitu industri-industri besar, membuka kesempatan yang
strategi menggunakan kekuatan (strength) untuk sangat luas untuk mengembangkan dan memberikan
mengatasi ancaman (threat). Strategi ini dikenal pula penawaran kepada industri besar untuk mengerjakan
dengan istilah strategi diversifikasi (diversification). spare part mesin-mesin industri, dengan kualitas
Jika mengacu pada strategi ini, maka sebaiknya yang tidak kalah bersaing dengan produk impor
UKM melakukan diversifikasi produk presisi karena pada dasarnya UKM tersebut mempunyai

20 Jurnal Teknik Industri, Vol. 13, No. 1, Februari 2012: 14–21

teknologi yang canggih dalam proses produksinya,
didukung pula oleh kemampuan UKM itu sendiri
membuat produk-produk yang presisi.
Kombinasi strategi, yang disajikan pada Tabel
5, merupakan analisis model kuantitatif perumusan
strategi, yang didasarkan pada jumlah nilai skor pada
masing-masing faktor yang ada pada masing-masing
strategi baik itu untuk strategi SO, WO, ST, dan WT.
Berdasarkan Tabel 5 tersebut, maka UKM sebaiknya
memanfaatkan strategi ST karena mempunyai nilai
skor tertinggi jika dibandingkan dengan yang lain
yaitu sebesar 3,445. Selanjutnya diikuti dengan
strategi ST dengan nilai 3,185, WT dengan nilai
1,595, dan WO dengan nilai 1,335. Mendasari pada
hasil analisis matrik SWOT dengan analisis model
kuantitatif untuk mendapatkan perumusan yang
efektif, yaitu strategi ST yaitu strategi strategi
menggunakan kekuatan (strength) untuk mengatasi
ancaman (threat), maka implementasi strategi ST
adalah (1) meningkatkan kualitas produk melalui
peningkatan kualitas proses dengan memanfaatkan
(a) penggunaan teknologi canggih, (b) kemampuan
karyawan UKM dalam membuat produk presisi,
(c) pengembangan program-program quality
improvement, seperti program Gugus Kendali Mutu,
dan (d) pengembangan Sistem Manajemen Mutu
berbasis ISO, dan (2) membina kerja sama yang
intensif dengan para supplier untuk memperoleh
pasokan bahan baku yang secara kuantitas dan
kualitas sangat memadai.
SIMPULAN
Strategi pengembangan UKM sektor Industri
Pengolahan dapat digunakan sebagai upaya untuk
mewujudkan agar UKM menjadi kegiatan ekonomi
yang memiliki nilai tambah dan berdaya saing
tinggi, tidak hanya memiliki keunggulan komparatif
melainkan keunggulan kompetitif,sehingga UKM
dapat berkiprah di pasar domestik dan pasar
internasional. Rumusan strategi pengembangan
UKM didasarkan pada 2 (dua) pendekatan, yaitu
strategi berdasarkan analisis diagram kartesius
SWOT dan kombinasi strategi matrik SWOT.
Pertama, berdasarkan diagram kartesius SWOT
diperoleh hasil bahwa UKM berada pada kuadran
IV dengan strategi diversifikasi. Implementasi
strategi diversifikasi ini caranya adalah UKM
melakukan diversifikasi produk-produk presisi
dengan menggunakan teknologi CNC, CAD, dan
CAM untuk spare part mesin-mesin industri besar
dengan kualitas yang tidak kalah bersaing dengan
produk-produk impor. Kedua, berdasarkan analisis
kombinasi strategi kuantitatif diperoleh hasil bahwa
Rahmana: Strategi pengembangan usaha kecil menengah
prioritas strategi yang sebaiknya diterapkan oleh
UKM adalah strategi ST, yaitu strategi strategi
menggunakan kekuatan (strength) untuk mengatasi
ancaman (threat). Implementasi strategi ini adalah
dengan meningkatkan kualitas produk melalui
peningkatan kualitas proses dan membina kerja
sama yang intensif dengan para supplier untuk
memperoleh pasokan bahan baku yang secara
kuantitas dan kualitas sangat memadai bagi UKM.
DAFTAR PUSTAKA
Anon, 2005. Promoting Small and Medium Enterprises
with a Clustering Approach: A Policy Experience from
Indonesia, Journal of Small Business Management,
Vol 43 No. 2, pp. 138–154.
Hafsah, M.J., 2004. Upaya Pengembangan Usaha Kecil
dan Menengah (UKM), Infokop, Nomor 25 Tahun
XX, hal 40–44.
Hood, 1998. Economic Analysis: A Location Quotient,
Primer, Principal Sun Region Associates, Inc.
Husband, S. and Purnendu, M., 1999. A Conceptual Model
for Quality Inetgrated Management in Small and
Medium Size Enterprise, International Journal of
Quality & Reliability Management, Vol. 16 No. 7, pp.
699–713.
Isserman, Andrew, M., 1997. The Location Quotient
Approach for Estimating Regional Economic
Impacts, AIP Journal.
Kuncoro, M., 2005. Strategi: Bagaimana Meraih
Keunggulan Kompetitif?, Erlangga, Jakarta.
Miller, M.M, and Wright, G.N., 1991. Location Quotient
Basic Tool for Economic Development Analysis,
Economic Development Riview, 9(2), 65.
Porter, 1990. Keunggulan Bersaing: Menciptakan dan
Mempertahankan Kinerja Unggul, Binarupa
Aksara, Jakarta.
Prawirokusumo, S., 2001. Ekonomi Rakyat: Konsep,
Kebijakan, dan Strategi, BPPE, Yogyakarta.
Rahmana, A., dkk. 2010. Strategi UKM Sektor Manufaktur
Propinsi Jawa Barat dalam Meningkatkan Daya
Saing Berdasarkan Diamond Cluster Model,
Penelitian yang tidak Dipublikasikan, BPPM,
Universitas Widyatama, Bandung.
Situmorang, J., 2008. Strategi UMKM dalam Menghadapi
Iklim Usaha yang Tidak Kondusif, Infokop, Volume
16, Hal 88–101.
Tambunan, T., 2002. Usaha Kecil dan Menengah
di Indonesia: Beberapa Isu Penting, Salemba,
Jakarta.
Tambunan, T., 2005. Promoting Small and Medium
Enterprises with a Clustering Approach: A Policy
Experience from Indonesia, Journal of Small
Business Management, Vol 43 No. 2, pp. 138–154.
Winarni, E.S., 2006. Strategi Pengembangan Usaha
Kecil melalui Peningkatan Aksesibilitas Kredit
Perbankan, Infokop Nomor 29, Tahun XXII.
21