Reformasi Biroksi Kota Pontianak

REFORMASI BIROKRASI ALA PEMERINTAH KOTA PONTIANAK1
BUREAUCRATIC REFORM BY THE GOVERNMENT OF

PONTIANAK CITY
Rustan A., Fani Heru Wismono, Lany Erinda Ramdhani, dan Tri Noor Aziza
PKP2A III Lembaga Administrasi Negara

Jl. H.M Ardans (Ring Road III) Samarinda-Kalimantan Timur
Email : rustanamarullah8@gmail.com
Abstract
This study aims to identify the characteristic of bureaucratic reforms implemented by

the government of Pontianak City. Some innovation has been successfully carried out in order
to speed up public services, thus have an impact on increase of public confidence. The results of
this study indicate that the role of strong leadership from the Mayor of Pontianak City
(Sutarmidji) and public interaction factor becomes an important element in the
implementation of bureaucratic reform in Pontianak. Furthermore, in the context of change
management, in order to accelerate the bureaucratic reform in Pontianak, local government
using power-coercive approach and normative-re-educative approach. Both of these
approaches have succeeded in altering the face of Pontianak City bureaucracy becomes: serve
the public better, providing excellent service, fast, cheap and even free, safe, easy, transparent,
and fair.
Keywords : bureaucratic reform, the government of Pontianak City
Abstrak
Studi ini bertujuan untuk menemukenali ciri khas reformasi birokrasi yang diterapkan
oleh Pemerintah Kota Pontianak. Beberapa pembaharuan/inovasi telah berhasil dilakukan
dalam rangka mempercepat pelayanan publik dan meningkatkan kepercayaan publik. Hasil
kajian ini menunjukkan bahwa peran kepemimpinan yang kuat dari Walikota Sutarmidji dan
faktor interaksi publik dengan penyelenggara pemerintahan menjadi elemen penting dalam
pelaksanaan reform di tubuh birokrasi Kota Pontianak. Adapun pendekatan manajemen
perubahan yang diterapkan dalam rangka percepatan reformasi birokrasi di lokus penelitian ini
adalah pendekatan kekuasaan-koersif dan pendekatan normatif-reedukatif. Kedua pendekatan
ini telah berhasil mengubah wajah birokrasi Kota Pontianak menjadi lebih melayani publik,
prima, cepat, murah dan bahkan gratis, aman, mudah, transparan, dan adil.
Kata Kunci : Reformasi Birokrasi, Pemerintah Kota Pontianak
1 Naskah diterima pada 12 Agustus 2014, Revisi pertama pada 17 September 2014, Revisi kedua pada 14 Oktober
2014, disetujui terbit pada 14 Oktober 2014
Jurnal Borneo Administrator / Volume 10 / No. 2 / 2014 167

Reformasi Birokrasi Ala Pemerintah Kota Pontianak
A. PENDAHULUAN sedangkan produktivitasnya masih

Secara umum, reformasi tetap sama atau bahkan tidak
birokrasi merupakan bagian dari meningkat sama sekali.
strategi besar dalam ilmu perilaku Pelayanan publik sebagai ujung
organisasi yang dikenal dengan tombak reformasi birokrasi sendiri saat
manajemen perubahan. Melaksanakan ini dapat dikatakan masih jauh dari
reformasi birokrasi sama dengan harapan. Fenomena birokrasi yang
melakukan manajemen perubahan berbelit-belit dan korupsi masih terjadi
dalam birokrasi (Nugroho, 2013:15). pada banyak pelayanan yang
Manajemen perubahan dalam birokrasi diselenggarakan birokrasi pemerintah.
saat ini terus digulirkan melalui inovasi Tahun 2011 saja Ombudsman RI
dan kreativitas pemerintah daerah mencatat 5.800 masalah yang terjadi
ditengah tuntutan publik dan dalam pelayanan dari seluruh wilayah
keterbatasan sumberdaya yang Indonesia (Rakyat Merdeka Online, 21
dimiliki. Beberapa pemerintah daerah Mei 2012), itu pun baru yang
mampu mengelola perubahan birokrasi dilaporkan, belum masalah pelayanan
tersebut secara optimal, sehingga yang belum dilaporkan. Pelayanan
menghadirkan kualitas pelayanan Pemerintah Daerah dianggap terburuk,
publik yang unggul dan tingkat diikuti kepolisian, lembaga peradilan,
kepuasan masyarakat yang semakin Badan Pertanahan Nasional, bahkan
membaik. BUMN/D pun ikut terseret (Kemenpan
Namun demikian, beberapa dan RB, 2013).
organisasi birokrasi di Indonesia telah Fakta lain juga disebutkan oleh
“putus asa” karena tidak mengetahui Mendagri Gamawan Fauzi (2013) yang
bagaimana seharusnya dan sebaiknya menunjukkan bahwa dari 524 daerah
manajemen perubahan dilaksanakan otonom terdapat 290 kepala daerah
dan apa hasil yang perlu dicapai. yang sudah menjadi tersangka,
Kondisi ini kemungkinan besar terdakwa, atau terpidana. Mayoritas
disebabkan oleh ketidakjelasan (sekitar 86 persen) kepala daerah yang
pemahaman manajemen perubahan tersangkut masalah hukum karena
untuk birokrasi, yang dimulai dari terkait kasus korupsi. Tentu saja ini
ketidakjelasan konsep yang diberikan membuktikan bahwa pelaksanaan
oleh pemerintah pusat (Nugroho, reformasi birokrasi belum berjalan
2013:40). optimal bahkan dikhawatirkan tidak
Disadari bahwa saat ini upaya berhasil. Selain itu, pelaksanaan
pelaksanaan reformasi birokrasi yang reformasi birokrasi yang paling umum
dilakukan masih sebatas pada upaya dilaksanakan saat ini masih terbatas
pemenuhan segala persyaratan pada upaya perbaikan kedisiplinan
administratif agar pemerintah daerah PNS melalui presensi dengan
dikatakan sedang/sudah melakukan menggunakan instrumen intervensi
reformasi birokrasi. Sedarmayanti pada pemotongan tunjangan daerah.
(2010:29) bahkan mengemukakan, Agus Dwiyanto (2011:118)
bahwa reformasi birokrasi baru menjelaskan bahwa kegagalan
menyentuh “kulit”nya saja, seperti reformasi birokrasi publik di Indonesia
perubahan nomenklatur, restrukturisasi sebagian disebabkan pemerintah
organisasi, dan pemberian remunerasi, selama ini cenderung hanya
168 Jurnal Borneo Administrator / Volume 10 / No. 2 / 2014

memperbaiki struktur birokrasi, seperti dalam mewujudkan dan meningkatkan

menyederhanakan prosedur pelayanan, kesejahteraan masyarakat. Beberapa
memperpendek jenjang hierarki, dan nama kepala daerah tersebut
berbagai bentuk debirokratisasi diantaranya Joko Widodo (Gubernur
lainnya, namun cenderung DKI Jakarta) yang telah melaksanakan
mengabaikan dimensi-dimensi rekruitmen terbuka (open bidding) dan
permasalahan lainnya, seperti mengedepankan efektifitas serta
mengubah budaya yang salah pada budaya melayani publik dengan cepat;
birokrasi yang mendasari munculnya Ridwan Kamil (Walikota Bandung)
sikap dan perilaku birokrasi yang selalu yang menerapkan setiap SKPD
berorientasi pada kekuasaan dan memiliki akun di media sosial untuk
anggaran, selain tidak berinteraksi dengan publik, pelayanan
dikembangkannya budaya pelayanan jemput bola investasi daerah, serta
secara sistematis dalam kehidupan untuk memudahkan koordinasi dan
birokrasi publik. komunikasi antar pemerintah, juga
Kotter (2002:2)bahkan melaksanakan silaturahmi dengan
menyebutkan bahwa, “the central issue warga miskin setiap minggunya; dan
is never strategy, structure, culture or Tri Rismaharini (Walikota Surabaya)
systems. All those elements, and others, yang senantiasa dalam kesederhanaan
are important. But the core of matter is dengan tidak menggunakan tanda
always about changing the behavior of jabatan serta mampu mengubah Kota
people, behavior change happens in Surabaya dengan partisipasi aktif
highly successful situations mostly by masyarakatnya. Tri Rismaharini juga
speaking to people's feelings”. tidak segan-segan turun langsung
Pandangan Kotter tersebut melakukan perbaikan pelayanan publik
menjelaskan bahwa sikap atau perilaku agar dapat dicontoh oleh seluruh
seseorang dapat dengan mudah aparaturnya.
berubah jika leader mampu untuk Best practices pelaksanaan
berkomunikasi atau mendorong reformasi birokrasi juga telah banyak
perasaan atau emosi orang tersebut. dilakukan di daerah lain bahkan
Ketika hal ini mampu dilaksanakan sebelum diluncurkannya grand desain
maka perubahan dapat terwujud dan reformasi birokrasi. Kemenpan dan RB
bahkan akan menjadi sistem dan bahkan mengikutsertakan berbagai
membudaya. keberhasilan reformasi birokrasi dalam
Di sisi lain, reformasi birokrasi bentuk inovasi penyelenggaraan
oleh sebagian pemerintah daerah saat pelayanan publik di daerah sebanyak
ini relatif dirasakan sudah 19 pelayanan publik pada ajang United
membuahkan hasil, meskipun belum Nations Public Service (UNPS) Award
menyeluruh. Upaya pembenahan 2014. UNPS Award merupakan
tersebut terlihat dengan mencuatnya penghargaan paling bergengsi yang
beberapa nama kepala daerah dengan diberikan kepada unit penyelenggara
program aplikatif dan inovatif telah pelayanan publik, sehingga ikut
membuka tabir dan opini masyarakat sertanya indonesia pada ajang tersebut
akan kinerja birokrasi yang rendah memiliki dua tujuan, yaitu (1) untuk
menuju birokrasi yang melayani, mengembalikan kepercayaan
inovatif, bersih, dan berkinerja tinggi masyarakat kepada pemerintah, bahwa

pemerintah benar-benar serius dalam dilihat dari banyaknya aparatur

memperbaiki kualitas pelayanan, yang ditemukan berkeliaran di jam
meskipun belum merata, tetapi ada kerja. Ini menunjukkan bahwa
beberapa inovasi yang patut dihargai; belum dilaksanakannya secara tegas
(2) untuk memperbaiki citra penerapan sanksi atau aturan
masyarakat international terhadap kepegawaian.
Indonesia dalam konteks easy of doing 3. Masih belum optimalnya sarana dan
busines in Indonesia, yang merupakan prasarana yang dimiliki dalam
salah satu indikator dalam reformasi melaksanakankegiatan operasional
birokrasi (Menpan-RB, 2014). yang berakibat pelayanan kepada
Sebagai salah satu daerah yang masyarakat belum dapat
berperan serta dalam praktek dilaksanakan secara optimal pula.
penyelenggaraan reformasi birokrasi,
Pemerintah Kota Pontianak Keseluruhan permasalahan-
menggunakannya sebagai solusi pada permasalahan di atas kemudian diatasi
permasalahan yang timbul dalam melalui mekanisme perubahan yang
penyelenggaraan pemerintahan daerah disebut sebagai reformasi birokrasi.
khususnya sektor pelayanan publik. Reformasi birokrasi yang dijalankan
Berdasarkan hasil wawancara dan kemudian terbukti mampu
penggalian data sekunder terkait, maka meningkatkan performa kualitas
beberapa permasalahan yang ada di pelayanan publik yang diikuti oleh
lingkungan Pemerintah Kota Pontianak dampak turunannya (multiplier effect)
adalah : seperti peningkatan kepercayaan
1. Terbatasnya jumlah SDM yang masyarakat kepada Pemerintah Kota
diperlukan, dikarenakan oleh Pontianak, pertumbuhan ekonomi dan
adanya moratorium PNS serta tidak PAD Kota Pontianak.
sesuainya jumlah PNS yang Penyelenggaraan reformasi
disetujui oleh Kemenpan dan RB. birokrasi telah sukses dilakukan di
Selain itu, relatif belum optimalnya beberapa daerah dengan karakter,
penempatan danpendistribusian situasi strategik, serta pola yang unik
personil sesuai dengan keahlian dan dan khas, dimana Pontianak
kemampuannya tentu akan merupakan salah satu kota dimaksud
berpengaruh pada kinerja SKPD. dengan berbagai penghargaan yang
Salah satu akibatnya adalah adanya sering diterima. Oleh karena itu,
ketidaknyamanan publik dalam penulis berusaha untuk menggali
berbagai hal yang berhubungan reformasi birokrasi yang dilakukan di
dengan pemerintahan dikarenakan lingkungan Pemerintah Kota Pontianak
petugas pelayanan yang kurang dengan secara khusus mencoba
ramah dan simpatik. Hal ini menjawab pertanyaan penelitian yaitu:
menunjukkan bahwa mind-set Model pendekatan reformasi birokrasi
melayani relatif belum tertanam seperti apa yang diterapkan di Kota
secara optimal di pola pikir dan pola Pontianak? Aspek apa saja yang paling
tindak beberapa aparatur berpengaruh dalam percepatan
Pemerintah Kota Pontianak pelaksanaan reformasi birokrasi di
2. Kurang disiplinnya petugas dalam Kota Pontianak?
pelayanan kepada masyarakat yang

B. METODE PENELITIAN pemerintah agar diperoleh gambaran

Pengumpulan data yang utuh dan berimbang terhadap
Dalam rangka menangkap kinerja pemerintah daerah, faktor
fenomena-fenomena terkait fokus pemicu perubahan, serta permasalahan
kajian ini dilakukan upaya dan kemungkinan perbaikan di masa
pengumpulan data melalui pendekatan mendatang. Key informants dipilih
library research dan yang paling utama berdasarkan pemahaman dan
adalah penggalian data secara langsung pengetahuan mereka terhadap fokus
di Kota Pontianak pada bulan Maret penelitian.
2014.Dalam penelitian ini studi
kepustakaan (library research) Lokus Penelitian
dilakukan dengan cara mengumpulkan Lokus kajian ini adalah Kota
dan mempelajari data sekunder yang Pontianak. Pemilihan lokus ini
bersumber dari buku, jurnal, hasil didasarkan pada penghargaan atau
penelitian, proceeding, serta informasi- terdaftar sebagai nominasi daerah
informasi lainnya yang menunjang unggulan dalam pelaksanaan reformasi
penelitian ini. Adapun pengumpulan birokrasi yaitu Nominator Unggulan
data primer dilakukan dengan Innovative Government Award (IGA)
melakukan penggalian data di lapangan 2010. Selain itu, juga didasarkanatas
secara purposive melalui mekanisme informasi di media cetak dan
in-depth interview dengan snowball onlineyang menempatkan Kota
sampling pada responden-responden Pontianak cukup baik dan menjadi
utama yang dibagi ke dalam dua referensi dalam pelaksanaan reformasi
kelompok, sebagaimana yang tertuang birokrasi di daerah.
dalam Tabel 1. berikut ini:
Tabel 1. Responden Kajian Reformasi Data Analisis
Birokrasi di Kota Pontianak Penelitian ini merupakan
penelitian deskriptif dengan metode
Kelompok Publik
kualitatif yang mencoba memahami
1. Lembaga Penelitian UNTAN realitas yang terjadi kemudian
2. Pontianak Post menggambarkan kondisi tersebut
3. LSM/ NGO disertai analisis dan formulasi
4. Ketua DPRD rekomendasi yang dapat diberikan.
5. KADIN
Kelompok Pemerintah C. KERANGKA TEORITIS
1. Walikota Pontianak Reformasi Birokrasi Dalam Kajian
2. Kepala BP2T Teoritis
3. Kepala Dinas Kesehatan Reformasi administrasi, atau
4. Bagian Organisasi dan Tata Laksana dalam terminologi yang lebih populer
di Indonesia disebut sebagai reformasi
2
Key informants tersebut terbagi birokrasi , adalah dorongan perubahan
atas kelompok publik dan kelompok yang direncanakan untuk
2 Dalam literatur yang ada, reformasi birokrasi sesungguhnya tidak dikenal. Reformasi birokrasi yang dimaksud dalam
pemerintahan Indonesia lebih dikenal sebagai reformasi administrasi (Kathrina, 2013)

mentransformasi administrasi dan tindak); (2) Perubahan penguasa

mengatasi resistensi yang menyertai menjadi pelayan; (3) mendahulukan
transformasi tersebut (Caiden, 1969 peran dari wewenang, berpikir output
dalam PKMK, 2012). Perubahan yang tetapi outcome, (4) Perubahan
direncanakan tersebut merupakan manajemen kinerja; (5) Pemantauan
perubahan yang sifatnya penyesuaian percontohan keberhasilan (best
terhadap status quo menuju alternatif practices) dalam mewujudkan good
yang lebih baik. Menurut Kasim dalam governance, clean goverment,
Maulana Ali (2012:176), reformasi transparan, akuntabel dan bersih; (6)
administrasi/ birokrasi adalah upaya Penetapan formula pelayanan publik
perubahan melalui pendekatan dari atas “bermula dari akhir dan berakhir di
ke bawah dengan program awal”.
reorganisasi, pelangsingan Terdapat beberapa faktor yang
(downsizing), program penghematan seringkali digunakan sebagai dasar
biaya, dan program reengineering. pemerintah dalam melakukan
Effendi (2014) mendefinisikan reformasi birokrasi sebagaimana
secara sederhana reformasi birokrasi diungkapkan oleh Campbell (1999)
sebagai (1) Perubahan mind set, cara dalam Tabel 2 berikut ini:
berpikir (pola pikir, pola sikap dan pola
Tabel 2.Tema Berulang dalam Reformasi Birokrasi

The number of personnel
1 Government is too big The number of organizations
Spending
Red tape and wasteful practices
Personnel management
2 Government is inefficient
Quality of decisions
Nimbleness
Boundaries, missions and names of
agencies
3 Government is poorly organized to meet needs
Division of responsibilities between
levels of government
Providing services
Government interferes too much in the economy Formal control over private actors
4
and society Informal interference
Civil rights
Corruption
5 Bureaucrats are immoral Following rules
Proper attitudes
Clienteles
Bureaucrats are too responsive to
6 Powerful interest groups
'special interests’
Politicians
Transparency of rules
7 What goes on in government is too secret
Disclosure of information
Revise bad policies
8 The government is following the wrong policies Initiate good policies
Change policy direction
Government versus society
9 Bureaucrats are too powerful Bureaucracy versus majority party
Center versus 'subgovernments’
Local autonomy
10 The government is undemocratic
Citizen voices are not heard
Sumber : Campbell, 1999:157-176

Reformasi birokrasi diperlukan Rewansyah (2010:184) menyebutkan

agar birokrasi sebagai bagian dari empat model Change Management
institusi penyelenggara pemerintahan (CM) yang dapat diterapkan dalam
selalu menempatkan kepentingan melakukan perubahan, yakni :
publik sebagai panglima. Bahwa 1. P e n d e k a t a n r a s i o n a l -
birokrasi dan aparaturmya harus peduli empiris.Pendekatan yang
terhadap kepentingan publik dan selalu menitikberatkan pada rasionalitas
menjadikan kepentingan publik argumentasi. Asumsinya orang-
sebagai kriteria utama dalam orang yang menjadi sasaran akan
pengambilan keputusan (Dwiyanto, menerima perubahan ketika
2011: 317). menerima pertimbangan untuk
Tulisan Nugroho (2013:55) berubah. Mereka mempunyai
menerangkan, bahwa terdapat pertimbangan rasional untuk ikut
sejumlah penelitian tentang kinerja serta melakukan perubahan. Untuk
reformasi birokrasi di Indonesia itu change leaders (pemimpin
sepanjang 1998-2012. Antara lain perubahan) harus mampu
Dwiyanto dkk, (2002); Dwiyanto meyakinkan (convincing)
(2010); Prasojo dkk, (2004); Prasojo bawahannyadengan cara: (a)
dkk, (2007); Prasojo, (2007); Azhari menjelaskan bahwa perubahan
(2011); Nugroho (2007); Hidayat, yang akan dilakukan pada
Pramusinto & Purwanto, (2009); hakikatnya ditujukan untuk
Hidayat (2007); dan Mulyadi (2007) kepentingan staf atau pegawai,
dimana secara mendasar dan umum bahwa setiap pegawai dituntut
memberikan arah simpulan yang untuk mempunyai dasar moralitas,
sebangun yaitu, sebagian besar proses kedisiplinan dan kemauan yang
reformasi birokrasi belum berhasil, kuat untuk berubah; (b)
sebagian kecil berhasil, dan sisanya menyediakan media informasi bagi
tidak berjalan sama sekali. Temuan para pegawai tentang program
Dwiyanto, dkk memberikan dasar reformasi birokrasi, mereka harus
pemahaman yang makin jelas, budaya well-informed; (c) menjelaskan
paternalisme pada masyarakat proses dan tahapan perubahan yang
membentuk budaya birokrasi yang akan dilakukan secara lengkap dan
paternalis pula. Temuan dari Prasojo, utuh; (d) menyampaikan bahwa
dkk dan Nugroho (2007) dari studi pada perubahan itu harus dilakukan
berbagai daerah otonom yang berhasil sesegera mungkin; (e) jika
melakukan reformasi birokrasi diperlukan, menghadirkan tim atau
menunjukkan hal yang sama, meski konsultan ahli untuk
dengan sisi pandang yang berbeda, mensosialisasikan perubahan itu
yaitu bahwa reformasi yang berhasil sehingga para pegawai dapat
ternyata adalah reformasi yang memahaminya; (f) mendialogkan
dipimpin oleh pemimpin birokrasi dan mendiskusikan perubahan itu
yang reformis. secara terbuka.
2. Pendekatan normatif-reedukatif.
Change Management Menurut Lewin, “Orang tidak akan
Davidson (2005) dalam berubah semata-mata karena

mereka diminta, kecuali jika mempengaruhi pilihan ini adalah

kebutuhan untuk berubah jangka waktu perubahan yang ada
dijelaskan dan terdapat konsesus dan keseriusan ancaman dampak
bahwa perubahan yang diusulkan perubahan. Biasanya sense of
merupakan suatu pembalikan urgency terhadap perubahan sangat
peristiwa secara mengagumkan”. tinggi karena dihadapkan dengan
Pendekatan normatif-reedukatif waktu untuk berubah yang sangat
menitikberatkan pada proses sempit. Dalam strategi ini,
edukasi ulang berkaitan dengan pemimpin harus memiliki
nilai dan keyakinan, sehingga kepemimpinan yang kuat dan
sampai pada kesimpulan tentang konsisten serta tepat dalam
perlunya perubahan bagi menghitung resiko, baik terhadap
kepentingan mereka. Beberapa organisasi, pegawai maupun kepada
prinsip pendekatan normatif- sesama pemimpin
reedukatif, yaitu : (a) proses re- 4. Pendekatan lingkungan-adaptif.
edukasi; (b) perlu menyentuh Didasarkan pada asumsi bahwa
budaya/kultur; (c) keterlibatan setiap orang punya kemampuan
pegawai yang menjadi sasaran untuk menyesuaikan diri dengan
perubahan; (d) faktor lingkungan; lingkungan termasuk situasi terbaru
ketika lingkungan menuntut sekalipun. Tugas pemimpin
sebagai sebuah keharusan, perubahan adalah menyusun
perubahan akan lebih mudah semacam struktur operasi baru dan
dilakukan; (e) keberadaan secara bertahap menggeser pada
kelompok; ketika kelompok sudah target perubahan dari struktur lama
berubah, mau tidak mau muncul ke struktur baru. Pertimbangan
tuntutan dari dalam diri individu utama adalah pada seberapa besar
untuk mengikuti, apalagi jika dan seberapa mendasar perubahan
dimotori oleh pemimpinnya; (f) yang diinginkan. Penting untuk
salah satu bentuk reedukasi adalah dipertimbangkan adalah
pelatihan; (g) pelatihan yang harus ketersediaan orang-orang yang
dikawal dan harus ada proses kapabel dalam organisasi untuk
pembelajaran yang baik dengan membentuk organisasi dengan
metode dan materi pelatihan yang budaya baru. Model pendekatan ini
diubah dan diperbaiki terlebih sangat cocok untuk perubahan yang
dahulu. transformatif.
3. Pendekatan kekuasaan-koersif.
Perubahan akan mudah dilakukan Keempat pendekatan diatas
jika dianjurkan atau dipelopori oleh yang selanjutnya diadopsi sebagai
pimpinan meskipun ada faktor strategi manajemen perubahan yang
keterpaksaan. Disini ada resiko tercantum dalam Permenpan No. 10
dimana terjadi karena ada sanksi, Tahun 2011 tentang Pedoman
ada imbalan, atau karena takut pada Pelaksanaan Program Manajemen
pimpinan. Strategi ini pada Perubahan. Disebutkan dalam regulasi
dasarnya adalah memperkecil tersebut bahwa dalam pelaksanaannya
pilihan. Dua faktor utama yang akan selalu ada kombinasi strategi

manajemen perubahan, dan tidak ada seperti sekarang ini. Tak terkecuali
strategi manajemen perubahan tunggal. BP2T Kota Pontianak, melalui Kepala
Badan yang pada waktu itu dijabat oleh
D. HASIL DAN PEMBAHASAN Ibu Eka Kusumawati, Walikota
Birokrasi Pemerintah Kota memberi himbauan secara serius
Pontianak Sebelum Reformasi kepada beliau dengan memberikan
Pada dasarnya, perubahan pada target selama tiga bulan ke depan untuk
birokrasi di suatu daerah dipicu oleh menciptakan berbagai terobosan yang
adanya permasalahan dalam inovatif untuk meningkatkan kualitas
mewujudkan pelayanan prima kepada pelayanan publik. Ternyata Kepala
masyarakat/publik. Begitu pula halnya BP2T pada waktu itu memberikan
dengan yang terjadi di Kota Pontianak, tanggapan secara serius dengan aksi
dimana reformasi birokrasi telah terjadi nyatanya dalam menciptakan berbagai
secara besar-besaran, bahkan dari inovasi yang berdampak sangat positif
tahun ke tahun terus mengalami terhadap peningkatan kualitas
peningkatan dan perkembangan yang pelayanan publik. Walaupun saat ini
sangat pesat. Berdasarkan survey BP2T Kota Pontianak telah berganti
Integritas Sektor Publik di Indonesia kepemimpinan, namun sistem yang
yang dilakukan oleh KPK pada bulan sudah dibangun tetap berjalan bahkan
Juni – September 2008, Kota Pontianak semakin berkembang.
termasuk dalam daftar 15
kabupaten/kota yang memiliki Reformasi Birokrasi Pemerintah
integritas terendah, serta termasuk Kota Pontianak
dalam daftar 12 pemerintah Kota Pontianak saat ini
kabupaten/kota yang unit layanan menunjukkan perkembangan
sampelnya berada di bawah nilai rata- pembangunan yang cukup pesat
rata. Dari hasil survey tersebut dibarengi dengan atmosfer investasi
terungkap bahwa petugas pelayanan yang cukup baik dibandingkan
publik masih berperilaku koruptif. Hal beberapa kabupaten/ kota di Provinsi
ini dapat dilihat dari 36% responden Kalimantan Barat. Kondisi ini dapat
yang merasa terjadinya perbedaan tercapai dikarenakan penyelenggaraan
perlakuan petugas dalam memberi pemerintahannya yang cukup optimal
layanan. Bahkan 31% responden dan berorientasi pada peningkatan
menyatakan bahwa pengguna layanan kualitas pelayanan publik yang prima.
akan dipersulit apabila tidak Bukti yang cukup nyata adalah dengan
memberikan imbalan atau biaya diraihnya penghargaan sebagai
tambahan kepada petugas. Predikat Terbaik Pertama se-Kalbar
Pada saat kepemimpinan dalam pemberian Anugerah Investment
Walikota Sutarmidji pada periode Award 2012 Kategori penyelenggaraan
tahun 2008-2013, dan berbekal pelayanan terpadu satu pintu, serta
komitmen untuk mengusung kota opini Wajar Tanpa Pengecualian
Pontianak menjadi yang terdepan (WTP) tahun 2011 dan tahun 2012 dari
dalam pelayanan publik, Sutarmidji BPK. Prestasi kerja lain dari kinerja
telah berhasil membawa Kota birokrasi Kota Pontianak juga ditandai
Pontianak berkembang pesat menjadi dengan data easy doing business 2012

yang menempatkan Pontianak pada kualitas pelayanan publik terutama

peringkat ke-7 dan juga peringkat ke-9 diarahkan pada pelayanan perizinan,
dengan tingkat kemudahan pendaftaran pelayanan administrasi kependudukan
properti (Ashari, 2013:26). dan penyediaan prasarana dasar
Dalam mencapai optimalisasi perkotaan yang sesuai dengan
penyelenggaraan pemerintahan kota kebutuhan, perkembangan dan
pontianak tersebut, keberadaan tuntutan masyarakat terkini, dan yang
aparatur memegang peranan yang akan datang. Keseluruhan prioritas
sangat vital. Pada tahun 2013 jumlah peningkatan kualitas pelayanan publik
PNS yang dimiliki oleh Pemerintah tersebut kemudian diejawantahkan
Kota Pontianak adalah sebesar 7.054 melalui mekanisme Reformasi
orang. Jumlah ini memang masih Birokrasi Kota Pontianak.
dirasakan belum mencukupi untuk Dalam menjalankan ketentuan
melayani penduduk kota pontianak peraturan perundang-undangan yang
yang berjumlah sekitar 579.276 jiwa terkait dengan pelaksanaan reformasi
(satu orang PNS relatif melayani 82 birokrasi di daerah, Pemerintah Kota
Penduduk). Meskipun demikian, Pontianak telah menyusun Road Map
ditinjau dari tingkat pendidikannya Reformasi Birokrasi Pemerintah Kota
telah didominasi oleh tingkat P o n t i a n a k Ta h u n 2 0 1 3 - 2 0 1 7 .
pendidikan S1-D4 dengan jumlah Penyusunan road map ini menjadi
keseluruhan mencapai 2.362 orang. modal dasar bagi Pemerintah Kota
Kondisi ini tentu cukup Pontianak untuk melakukan
menggembirakan karena secara relatif pembenahan dan percepatan
menggambarkan kapasitas aparatur pencapaian sasaran-sasaran reformasi
pemerintah Kota Pontianak yang cukup birokrasi. Diakui oleh Pemerintah Kota
baik dalam menjalankan perannya. Pontianak bahwa reformasi birokrasi
Mengukur kinerja birokrasi yang dijalankan ini tidak terbatas
pada dasarnya dapat diketahui dari pemenuhan semua dokumen yang
kualitas pelayanan publiknya. diperlukan untuk kemudian
Menyadari hal tersebut, Pemerintah disampaikan ke Kemenpan dan RB,
Kota Pontianak melalui Visinya 3 melainkan secara terus menerus
(2010-2014) yaitu “Pontianak Kota ditanamkan kepada seluruh aparatur
Khatulistiwa Berwawasan Lingkungan yang ada. Penguatan pola sikap dan
Terdepan dalam Peningkatan Sumber tindak para aparatur dengan giat terus
Daya Manusia dan Pelayanan Publik” dilakukan dengan diiringi penanaman
telah mengupayakan berbagai pemahaman untuk terus meningkatkan
kebijakan dan program peningkatan kualitas pelayanan publik dan
pelayanan publik yang diarahkan pada meningkatkan kepercayaan publik
4
pencapaian Indeks Kepuasan kepada pemerintah.
Masyarakat dengan berlandaskan pada
standar pelayanan publik. Peningkatan
3 Ditetapkan dalam Perda No.5 Tahun 2009 Tentang RPJM Kota Pontianak 2010-2014
4 Wawancara bersama Walikota Pontianak, Sutarmidji, pada tanggal 28 maret 2014

Proses-Proses Terjadinya Reformasi Hal senada juga diungkapkan

5
Reformasi birokrasi terjadi oleh Pimpinan Redaksi Pontianak Post
tentu diawali oleh suatu hal tertentu serta intisari yang sama disebutkan
yang kemudian menjadi trigger atau juga oleh Project Manager LSM Jari
6
pemicu berjalan suksesnya reformasi Borneo Barat di Kota Pontianak yang
birokrasi pada dimensi lain yang lebih menyebutkan bahwa,
luas. Berdasarkan hasil wawancara dan
pengamatan di lapangan (observasi) “Walikota ini orangnya taat
dapat diketahui bahwa sumber utama aturan, tegas, semuanya harus
yang menggerakkan reformasi mengacu pada dan sesuai
birokrasi di lingkungan Pemerintah dengan aturan, berkomitmen
Kota Pontianak adalah faktor
terhadap penyelenggaraan
leadership atau kepemimpinan yang
pemerintahan yang baik, serta
kuat dari Walikota, Sutarmidji.
disiplin. Jika ada aparatur yang
Karakter Walikota Pontianak,
bertindak tidak sesuai aturan
Sutarmidji yang tegas, disiplin, detail
diberikan punishment, sehingga
namun komitmen tinggi pada
seluruh aparatur sekarang nurut
peningkatan kualitas pelayanan publik
pada kebijakan yang dibuat”
menjadikan aparatur pelaksananya
bekerja keras mengikuti ritme kerja
Terkait dengan kedisiplinan
beliau yang cepat dan berupaya
aparatur, Sutarmidji tidak memberikan
menghadirkan output pekerjaan yang kelonggaran aturan kepada pegawai
berkualitas. Birokrasi dituntut dan yang melanggar. Beliau menjelaskan
ditekan untuk bisa lebih responsif bahwa pengaturan kepada pegawai
terhadap keinginan publik, juga terus tidak boleh fleksibel atau harus kaku
dikontrol melalui penegakan aturan sebab disiplin PNS saat ini masih
yang tegas dan adil. Hal inilah yang rendah, maka etos kerja mereka pun
kemudian menjadi pemicu terjadinya menjadi rendah. Namun jika aturan
perubahan pola kerja birokrasi kaku, 'rigid', dan tegas maka dengan
Pemerintah Kota Pontianak.Hal ini sendirinya etos kerja akan meningkat
dan berdampak baik pada peningkatan
sebagaimana diungkapkan oleh salah
kedisiplinan pegawai.
satu Pejabat Satpol PP Kota Pontianak
Sumber lain yang menjadi
(2014) yang mengatakan : pemicu reformasi birokrasi di
“Pak wali itu super nge-check, lingkungan Pemerintah Kota Pontianak
beliau adalah contoh pimpinan adalah hasil Laporan Hasil
yang tidak bisa dibohongi. Pemeriksaan Badan Pemeriksa
Bahkan kadang beliau yang Keuangan (LHP-BPK). Warisan opini
menginformasikan ke kita disklaimer dari penyelenggara
(SKPD) jika ada masalah” pemerintahan sebelumnya menjadi
5 Wawancara pada tanggal 26 Maret 2014 di Kota Pontianak

6 Wawancara pada tanggal 27 Maret 2014 di Kota Pontianak

dasar dilakukannya pembenahan Tanpa Pengecualian (WTP) salah

birokrasi. Temuan-temuan tersebut, satunya dikarenakan komunikasi yang
oleh Sutarmidji diperintahkan untuk baik dengan masyarakat (Ashari,
ditindaklanjuti oleh SKPD yang terkait. 2013:p.8). Menyadari hal tersebut,
Permasalahan utama di dalam LHP- ruang interaksi dengan publik perlu
BPK tersebut adalah manajemen aset dibuka seluas-luasnya, sehingga
daerah yang belum terkelola secara lahirlah Rubrik Yok Bangon Kote Kite
baik, disamping karena pengelolaan di Tribun Pontianak. Rubrik Yok
keuangan daerah yang kurang Bangon Kote Kite ini merupakan media
b a i k . Ta t a k e l o l a a d m i n i s t r a s i untuk menyampaikan aspirasi publik
pemerintahan pun turut dibenahi oleh kepada pemerintah kota dalam bentuk
Sutarmidji melalui upaya-upaya Short Message Service (SMS) yang
standarisasi kerja dan pemangkasan akan ditanggapi secara cepat oleh
birokrasi yang dianggap dapat Walikota sendiri. Interaksi langsung
mempercepat pelayanan publik. Oleh dengan publik ini jika dianalisis juga
karena itu, pembenahan aturan dapat dimaknai sebagai upaya
dilakukan oleh Sutarmidji termasuk pemangkasan birokrasi yang
pengetatan pengeluaran daerah yang cenderung panjang dan berbelit-belit.
tidak memberikan dampak berarti bagi
masyarakat atau pemerintahan “Melalui SMS tersebut
daerah.Hal ini ditegaskannya dalam masyarakat menyampaikan
wawancara yaitu: aspirasinya kepada walikota
langsung dan dengan cepat
“Semua transaksi keuangan direspon dan dibalas langsung
pemkot yang terkait APBD oleh walikota. Tidak jarang sms
seperti bansos, dll tidak lagi yang dikirimkan warga menjadi
menggunakan metode cash tapi bahan inspirasi bagi pemkot
melalui mekanisme transfer ke untuk menyusun kebijakan dan
rekening sehingga p ro g r a m - p ro g r a m
pertanggungjawaban dan pembangunan yang pro rakyat
pelacakan lebih mudah.” dan tepat sasaran”(Ashari,
2013:5)
Sumber pemicu reformasi
birokrasi lainnya adalah interaksi Pembangunan Rubrik Yok
antara publik dengan Pemerintah Bangon Kote Kite sejak tahun 2010 di
Daerah. Sutarmidji diawal masa Tribun Pontianak. Ide awal pembuatan
kepemimpinannya (2008-2013) rubrik ini berasal dari media massa
mencoba membangun trust masyarakat sendiri yaitu Tribun Pontianak yang
terhadap pemerintah daerahnya. ingin mewadahi keinginan publik dan
Kepedulian masyarakat terhadap kebijakan Pemerintah Kota, kemudian
perkembangan kota sangat diperlukan direspon oleh Sutarmidji untuk
agar seluruh kebijakan yang dilahirkan bekerjasama merealisasikan rubrik
mendapatkan dukungan penuh dari tersebut, bahkan Pemerintah Kota tidak
masyarakat, bahkan upaya mengubah mengeluarkan biaya untuk pembuatan
opini disklaimer menjadi opini Wajar dan pengelolaan rubrik tersebut. Dalam

sehari Sutarmidji menerima lebih dari membantu kinerja pemerintahan.

20 SMS dari masyarakat dan langsung Terbukti, respon masyarakat begitu
ditanggapi dan dijawab oleh Walikota antusias dengan model keterbukaan
sendiri. Jawaban atau tanggapan dari publik semacam ini.
Walikota tersebut kemudian di-publish Sumber lain reformasi
di Tribun Pontianak dan menjadi birokrasi sebagaimana yang
instruksi langsung untuk segera diungkapkan oleh salah satu pejabat
ditindaklanjuti oleh SKPD terkait. bagian organisasi Kota Pontianak
Sehingga, setiap pagi seluruh pimpinan adalah pengaruh kebijakan atau aturan
SKPD membaca rubrik tersebut perundang-undangan terkait
kemudian menindaklanjutinya sesuai pelaksanaan reformasi birokrasi di
arahan Kepala Daerah. Beberapa daerah. Tuntutan reformasi birokrasi
Kepala SKPD menjelaskan bahwa ini lebih bersifat top-down dan relatif
rubrik ini berhasil memperbaiki kinerja hanya sekedar mempersiapkan
Pemerintah Kota. berbagai berkas/ dokumen yang
diperlukan sesuai aturan yang
“Dengan SMS yang ada.Namun demikian, reformasi
disampaikan oleh masyarakat, birokrasi yang hanya bersifat
segera ditindaklanjuti ke prosedural tersebut dianggap tidak
lapangan. Sehingga ini berperan apa-apa jika kemudian tidak
mempercepat kinerja, karena dilakukan upaya implementasi,
jangkauan kerja kita (SKPD) internalisasi, serta tidak memberikan
terkadang terbatas, tidak efek langsung kepada percepatan
tersebar. Sementara masyarakat pelayanan publik. Sutarmidji bahkan
lebih mengetahui kondisi mengatakan bahwa reformasi birokrasi
daerahnya. Di luar SMS yang tidak hanya sekedar merampingkan
disampaikan dirubrik ini, kami tetapi bagaimana mempercepat
tetap turun, meninjau, dan pelayanan.
mengontrol kondisi lapangan
sesuai jadwal dan peraturan Faktor Penentu Keberhasilan
yang ada” Reformasi Birokrasi Kota Pontianak
Leadership yang kuat dari
Prinsip transaparansi ini sangat Walikota Sutarmidji dapat menjadi
dipegang teguh oleh Sutarmidji dan faktor pendorong semua sistem
mempersilahkan masyarakat untuk reformasi birokrasi dalam bingkai
melaporkan segala sesuatu terkait penyelenggaraan pemerintahan yang
pelaksanaan Pemerintahan Kota baik. Kepemimpinan yang kuat
Pontianak, khususnya yang terkait kemudian mendorong perubahan mind-
dengan pelayanan publik dan set dan culture-set birokrasi menjadi
perizinan. Beliau bahkan mengatakan lebih disiplin, berorientasi pada
bahwa reformasi birokrasi kuncinya pelayanan publik, responsif dan
adalah transparansi, sebab semakin kualitas hasil pekerjaan yang lebih
banyak “mata-mata” yang baik. Namun, agar hal tersebut dapat
berpartisipasi dalam meningkatkan tercapai maka keteladanan pemimpin
pelayanan dan pembangunan akan harus terlebih dahulu dibangun.

Memberikan contoh serta kesesuaian birokrasi yang cukup baik, tinggal

antara perkataan dan perbuatan bagaimana mengawal keberlanjutan
pimpinan akan mendorong mind-set dari sistem birokrasi tersebut di masa-
aparatur untuk mengikuti. Selain itu, masa mendatang.
penguasaan pemimpin terhadap ruang Hal yang menarik dari
lingkup tugasnya sangat diperlukan kepemimpinan Sutarmidji ini adalah
agar tidak ada celah kosong yang dapat tindakan mengulang-ulang pesan atau
dimanfaatkan oleh aparaturnya untuk arahan kepada seluruh aparatur
melakukan hal-hal yang bertentangan diberbagai kesempatan/ pertemuan
dengan ketentuan yang ada. Sutarmidji secara terus menerus atau istilah lokal
(2014) menerangkan bahwa: disebut sebagai “beleter atau
dicerewetin”. Pesan atau arahan yang
“Saya berusaha untuk memahami terus menerus disampaikan tersebut
semua lingkup tugas saya, terutama adalah agar selalu mematuhi aturan
hal-hal yang berkaitan dengan yang ada dan terus meningkatkan
pelayanan publik. Saya dituntut kualitas pelayanan publik. Tindakan ini
untuk harus tahu berapa lama IMB jika dianalisis merupakan upaya untuk
harus selesai, berapa hari TDP, izin menanamkan nilai penting ke dalam
HO selesai, dan itu semuanya sudah jiwa aparaturnya sehingga berdampak
di luar kepala saya. Ketika saya pada perubahan mind-set nya dalam
sudah tahu semua, saya lebih bekerja. Hal ini sebagaimana
gampang mengawasi.” diterangkan oleh salah satu pejabat
bagian organisasi serta hal yang sama
Selain perubahan mind-set dan diungkapkan juga oleh salah satu
c u l t u re - s e t b i r o k r a s i , S t ro n g pejabat dinas kesehatan dan salah satu
Leadership juga mendorong pejabat Badan Pelayanan Perizinan
7
dilahirkannya kebijakan-kebijakan Terpadu (BP2T) yang menjelaskan,
perubahan yang lebih optimal berpihak
pada peningkatan kualitas pelayanan “Beliau ini harus selalu “beleter”
publik. Lahirnya visi dan misi Walikota atau “dicerewetin” atau tidak
yang mengedepankan kualitas bosan-bosan menyampaikan hal-
pelayanan publik merupakan pondasi hal yang sama terus menerus agar
dasar bagi seluruh SKPD dalam selalu tanggap terhadap keluhan
menyusun program dan kegiatan yang masyarakat dan patuhi aturan
pro-pelayanan publik. Berbagai dalam bekerja”
inovasi-inovasi kebijakan pun lahir dan
telah dirasakan manfaatnya oleh Selain dalam setiap
masyarakat, hal ini dibuktikan dengan kesempatan (seperti apel pagi atau
semakin berkurangnya keluhan rapat bersama pimpinan SKPD),
masyarakat akan kinerja pelayanan Sutarmidji memberikan pengulangan-
publik. Kepemimpinan Sutarmidji pengulangan terhadap arahan yang
telah membentuk sistem kinerja disampaikan, juga dilakukan Rapat
7 Wawancara tanggal 25 Maret 2014 di Kota Pontianak

Koordinasi di rumah jabatan walikota 3. Pembangunan sistem informasi

minimal seminggu sekali selepas sholat berbasis TIK yang diharapkan dapat
isya untuk membahas permasalahan mempermudah pelaksanaan
yang ada di suatu SKPD.Tidak jarang pekerjaan SKPD. Adapun beberapa
“beleteran” ini kemudian melahirkan sistem yang telah dikembangkan
berbagai inovasi-inovasi pada SKPD di lingkungan
penyelenggaraan pemerintahan dan Pemerintah Kota Pontianak sejak
pelayanan publik. “Beleteran atau tahun 2011 yaitu :
dicereweti” ini jika digali lebih jauh 1. SIMYANDU (Sistem Informasi
tidak lain adalah langkah untuk Manajemen Pelayanan
meningkatkan profesionalitas aparatur Perizinan Terpadu) pada Badan
Pemerintah Kota Pontianak. Beberapa Pelayanan Perizinan Terpadu
contoh diantaranya : Kota Pontianak
1. Lahirnya Perda No.2 Tahun 2010 2. SIMBADA (Sistem Informasi
Te n t a n g P e l a y a n a n P u b l i k Manajemen Barang Daerah)
Pemerintah Kota Pontianak dimana pada Badan Pengelolaan
didalamnya terdapat inovasi yaitu Keuangan dan Aset Daerah
memberikan pengurangan retribusi 3. SIKD (Sistem Informasi
sebesar 2 persen untuk setiap hari Keuangan Daerah) pada Badan
keterlambatan pelayanan atau Pengelolaan Keuangan dan Aset
setinggi-tingginya 50 persen kepada Daerah
masyarakat. 4. MAPADA (Manual Pendapatan
2. Pelayanan pengurusan perizinan Daerah) pada Dinas Pendapatan
SITU, SIUP, dan TDP yang Daerah
disepakati bisa selesai satu hari, 5. S A P K ( S i s t e m A p l i k a s i
bahkan dua jam sudah bisa selesai. Pelayanan Kepegawaian) pada
Pencapaian ini berasal dari BKD
t a n t a n g a n Wa l i k o t a y a n g 6. S I K ( S i s t e m I n f o r m a s i
menantang BP2T apakah bisa Kesehatan) pada Dinas
memberikan layanan perizinan Kesehatan
yang lebih cepat dan ternyata 7. SIMA (Sistem Informasi
setelah dikaji memungkinkan untuk Manajemen Aset) pada Badan
dilaksanakan. Pada awalnya BP2T Pengelolaan Keuangan dan Aset
Kota Pontianak menangani 99 jenis Daerah
perizinan kemudian dipangkas 8. S I M E K B A N G ( S i s t e m
hingga menjadi 72 jenis perizinan. Informasi Monitoring dan
Kemudian disederhanakan lagi Evaluasi Kinerja Pemba-
menjadi 29 jenis perizinan sampai ngunan) pada BAPPEDA
dikeluarkannya Peraturan Walikota 9. SIAK (Sistem Informasi
No 55 Tahun 2013 tentang Standar Administrasi Kependudukan)
dan Prosedur Pelayanan Perizinan pada Dinas Kependudukan dan
terpadu berjumlah 18 jenis izin. Ke Catatan Sipil
depannya Walikota Pontianak 10. S I P P ( S i s t e m I n f o r m a s i
berencana untuk menyederhanakan Perencanaan Pembangunan)
lagi jumlah izin tersebut. pada BAPPEDA

Gambar 1.Tampilan Publikasi APBD Kota Pontianak Tahun 2014 di Harian Lokal
4. Dalam rangka meningkatkan wilayah Kota Pontianak untuk

transparansi dan keterbukaan melanjutkan studi di Kota
informasi publik selain telah Pontianak.
diterbitkannya Perwali No.58
Tahun 2011 Tentang Pedoman “Dasar kebijakan kuota tersebut
Pengelolaan Pelayanan Informasi adalah adanya kewajiban untuk
dan Dokumentasi diLingkungan memprioritaskan pembangunan
Pemerintah Daerah Kota Pontianak, bagi warga Kota Pontianak, selain
Pemerintah Kota Pontianak secara itu untuk mengisi murid-murid di
rutin setiap tahunnya sekolah swasta yang tidak
mempublikasikan APBD dan dana tertampung di sekolah negeri Kota
Bantuan Sosial (Bansos) ke media Pontianak. Alasan lain yang juga
massa. Selain itu, juga dilakukan penting adalah untuk
bedah APBD oleh Universitas menyadarkan Pemerintah Daerah
Tanjung Pura Pontianak setiap di Provinsi Kalimantan Barat agar
tahunnya dengan mengundang semakin meningkatkan kualitas
LSM seperti LSM FITRA untuk layanan pendidikannya atau
mengkritisi komponen dalam dengan kata lain berlomba-lomba
APBD Kota Pontianak tersebut. meningkatkan layanan pendidikan
5. Perda terkait pendidikan dengan di daerahnya masing-masing”8
kuota 5 persen bagi siswa di luar
8 Hasil Wawancara bersama Walikota Pontianak, Sutarmidji, pada tanggal 28 maret 2014

Kebijakan ini awalnya juga (diluar perjalanan dinas DPRD).

mendapatkan penolakan dari Efisiensi anggaran perjalanan dinas
masyarakat di luar Kota Pontianak, ini dapat tercapai karena kebijakan
namun setelah disosialisasikan Sutarmidji yang langsung
dengan efektif melalui berbagai mengontrol dan menandatangani
media, akhirnya masyarakat seluruh Surat Tugas di Lingkungan
menerima keputusan tersebut. Pemerintah Kota Pontianak. Salah
Sutarmidji memberikan penjelasan satu Pejabat Bagian Organisasi
bahwa “suatu kebijakan yang bahkan menceritakan bahwa,
diambil pasti tidak akan bisa
memuaskan semua pihak, tetapi “Tidak ada cerita pegawai
suatu kebijakan hendaknya Pemkot Pontianak yang
dipahami sebagai suatu jalan berangkat perjalanan dinas
terbaik untuk mencapai rame-rame”
kemaslahatan yang maksimal”
(Ashari, 2013 : 39). Dana penghematan tersebut
kemudian dialokasikan untuk
6. Pemerintah Kota Pontianak juga perbaikan infrastruktur kota dan
melakukan penghematan pemenuhan fasilitas pelayanan
pembiayaan dengan sekitar 80% dasar. Kebijakan pembatasan
SKPD tidak lagi menggunakan perjalanan dinas ini tidak hanya
mobil dinas. Kepala SKPD tidak berlaku bagi aparaturnya saja,
lagi mendapatkan fasilitas mobil melainkan juga berlaku bagi
dinas tetapi diganti dengan uang Sutarmidji sendiri. Bahkan
transportasi dengan besaran Sutarmidji dapat dikategorikan
berkisar 1 juta hingga 1.2 juta per sebagai kepala daerah yang jarang
bulan. Penghematan ini bertujuan melakukan perjalanan dinas.
untuk efisiensi pengeluaran BBM Menurut Pimpinan Redaksi
dan juga uang perbaikan atau Pontianak Post (2014)
perawatan (maintenance) menyebutkan bahwa,
kendaraan yang cukup besar yang
dapat dialihkan untuk kepentingan/ “Birokrasi yang baik
keperluan pembangunan daerah t e rg a n t u n g k o m i t m e n
lainnya. Mobil dinas di Pontianak kepala daerahnya, kepala
dibatasi khusus untuk Camat saja daerah yang kurang bagus
karena sifat pekerjaannya yang adalah yang jarang
lebih mobile. ditempat, karena hal ini
7. Penghematan lainnya dilakukan menunjukkan kontrolnya
atas pengeluaran biaya perjalanan yang lemah terhadap
dinas. Anggaran perjalanan dinas jalannya birokrasi”
Pemerintah Kota Pontianak pernah
di atas 10 milyar lalu turun 7 milyar 8. Terkait perkembangan kota dan
dan di Tahun 2010 menjadi 5,7 ekonomi Kota Pontianak sebagai
milyar. Tahun 2011 setelah diaudit kota jasa, Pemerintah Kota
realisasinya hanya 4,7 milyar Pontianak memberikan kemudahan

untuk berinvestasi melalui kebijakan untuk meningkatkan kualitas

pemberian insentif atau diskon pendidikan, Sutarmidji menegaskan
dalam perizinannya. Namun kepada Lurah yang ada bahwa jika ada
terdapat beberapa kebijakan khusus di wilayah kelurahan anak yang
terkait investasi ini yaitu, izin usaha ketahuan kesulitanuntuk bersekolah
perhotelan hanya diberikan kepada maka Lurah di wilayah tersebut
kepada hotel berbintang tiga ke atas langsung diganti; begitupun di sektor
dan kewajiban penggunaan tenaga kesehatan bahwa jika ada anak atau
kerja Kota Pontianak sebesar 85%, orang sakit yang tidak terlayani dengan
maka akan diberikan diskon IMB baik maka Kepala Puskesmas atau
sebesar 75%. Kebijakan ini tentu bahkan Kepala Dinas Kesehatan akan
terlihat kurang menguntungkan, langsung diganti. Tentu saja kondisi ini
namun dalam jangka panjang menuntut kerja keras yang luar biasa
Pemerintah Kota Pontianak dapat dari aparatur yang ada dan bahkan
memperoleh BPHTB dan PBB melalui tekanan-tekanan Comfort zone
usaha perhotelan tersebut yang PNS yang selama ini menjangkiti
jumlahnya cukup besar bagi PAD birokrasi, melalui reformasi birokrasi
Kota Pontianak. ala Sutarmidji tersebut dirubah dengan
mengedepankan proses kerja yang
Kebijakan lain yang dikeluarkan lebih terukur dan mendorong kompetisi
Walikota Pontianak terkait pelayanan pelayanan antar SKPD yang lebih baik.
adalah memberikan imbalan sebesar Karakteristik Kota Pontianak
Rp.1.000.000,- kepada masyarakat adalah banyaknya masyarakat yang
yang melaporkan dan dapat tinggal di gang, sehingga Kota
membuktikan bahwa ada praktek Pontianak dikenal sebagai “Kota
pungli (pungutan liar) yang dilakukan Gang”. Dahulu ada sekitar 1900-an
oleh aparatur sipil. Walaupun sampai gang, namun angka tersebut sekarang
saat ini belum pernah ada kejadian sudah berubah menjadi 4200-an gang.
seperti itu, tetapi kebijakan ini dapat Terkait pelayanan kesehatan, maka
kita lihat sebagai komitmen tinggi dari kebijakan yang dilakukan oleh
Kepala Daerah untuk mewujudkan Pemerintah Kota Pontianak adalah
birokrasi yang bersih dan melayani. “intervensi gang”. Sehingga hal inilah
Masyarakat pun sangat merasakan yang memudahkan Pemerintah Kota
manfaat dan dampak positif yang Pontianak untuk melakukan inovasi,
berujung pada peningkatan khususnya di bidang kesehatan. Hal ini
kepercayaan kepada Pemerintah, hal diterangkan pejabat di Dinas
9
ini terbukti dari terpilihnya kembali Kesehatan:
beliau menjadi Walikota Pontianak “Ketika masuk dari gapura depan
pada periode kedua (2014-2019). gang sampai akhir dari gang itu,
Sutarmidji juga memberikan maka intervensi sudah harus jelas
tantangan dan tanggung jawab yang dilakukan. Terdapat kelompok
lebih besar kepada aparaturnya anak usia sekolah disitu, orang
khususnya para kepala SKPD, seperti : yang lanjut usia (lansia), ibu
9 Wawancara tanggal 24 Maret 2014

hamil, ibu menyusui, balita, dll, Pontianak dalam membenahi

sehingga sudah jelas apa saja birokrasinya, secara mendasar
intevensi yang perlu dilakukan” disebabkan karena adanya faktor
kepemimpinan yang kuat dari Walikota
Saat ini ciri khas pelayanan Sutarmidji. Faktor kepemimpinan
b e rg e r a k ( m o b i l e ) d a r i D i n a s inilah yang kemudian mendorong
Kesehatan yang dilakukan adalah terbangunnya prinsip transparansi,
dengan pendekatan Puskesmas penegakan visi dan misi yang
Menyapa. Mekanismenya adalah ada berorientasi pada peningkatan kualitas
dua petugas kesehatan yang pelayanan kepada publik, penanaman
menggunakan motor, masuk ke gang- nilai dalam wujud mind-set dan etos
gang untuk memberikan informasi kerja aparatur yang lebih responsif dan
seputar kesehatan masyarakat. optimal, serta terbitnya berbagai
Kegiatan ini terus dilakukan secara regulasi/kebijakan daerah. Pada
terus menerus, agar masyarakat akhirnya, dengan didukung oleh
memiliki persepsi bahwa pemerintah kebijakan perundang-undangan maka
kota memberi perhatian lebih kepada reformasi birokrasi di Kota Pontianak
masyarakat dalam hal kesehatan. dapat dikategorikan berhasil.
Perbaikan pelayanan publik di Dari unsur utama keberhasilan
Kota Pontianak ditandai dengan reformasi birokrasi di lingkungan
pelayanan publik yang prima, cepat, Pemerintah Kota Pontianak tersebut,
murah dan bahkan gratis, aman, dapat dianalisis bahwa reformasi
mudah, dan adil. Para petugas birokrasi Pemerintah Kota Pontianak
pelayanan juga lebih baik, ramah dan menerapkan dua model pendekatan
sangat membantu masyarakat. yang disesuaikan dengan sekuensi
Sehingga, masyarakat tidak segan lagi waku penerapannya. Pada awal
dan bahkan merasa nyaman ketika kepemimpinan Walikota Sutarmidji
berurusan dengan pemerintah kotanya. (2008-2013), reform dijalankan
melalui pendekatan kekuasaan-koersif.
“Proses perizinan sudah semakin Pendekatan ini oleh Davidson (2005)
cepat dan semakin mudah, dalam Rewansyah (2010:184)
sehingga masyarakat dapat lebih disebutkan bahwa perubahan akan
efisien dalam biaya, waktu, dan mudah dilakukan jika dianjurkan atau
tenaga dalam pengurusan izin. dipelopori oleh pimpinan meskipun
Kemudahan ini juga menjadi ada faktor keterpaksaan. Model
salah satu daya dorong untuk pendekatan ini dilaksanakan oleh
mempertinggi intensitas Sutarmidji setelah melihat etos kerja
ekonomi” (Dr. Dian Patrian, aparaturnya yang rendah, kurang
Dosen ekonomi Untan Pontianak, memiliki kedisiplinan yang tinggi,
dalam Ashari, 2013:23) serta cenderung tidak terbuka kepada
publik,sehingga berakibat pada
Model Reformasi Birokrasi Di Kota kualitas pelayanan publik yang relatif
Pontianak kurang memuaskan. Oleh karena itu,
Berbagai keberhasilan yang Sutarmidji dengan karakternya yang
dicapai oleh Pemerintah Kota tegas dan disiplin melakukan

perubahan besar di dalam birokrasi kepandaian serta memahami tanggung

Pemerintah Kota Pontianak dengan jawab dan prestasi atas pencapaian
pendekatan kekuasaan-koersif tujuan kerja.10
tersebut. Perubahan yang sifatnya
Sutarmidji memaksa birokrasi memaksa ini sebenarnya bukan hanya
Pemerintah Kota Pontianak untuk keinginan dari Walikota, melainkan
melakukan reform dengan menerapkan karena adanya tuntutan publik yang
sanksi bagi aparatur yang memiliki etos mengharapkan transparansi dan
kerja yang rendah, tidak disiplin, dan keterbukaan Pemerintah Kota
tidak melayani publik dengan baik. Pontianak untuk berbuat sesuatu atas
Sutarmidji juga melakukan permasalahan publik yang ada yang
pengawasan yang cukup ketat terhadap diserap melalui media interaksi publik
seluruh kinerja SKPD dan tidak segan- danSutarmidji kemudian memaksa
segan melakukan pembenahan jika ada SKPD untuk menindaklanjuti
SKPD yang kinerjanya tidak sesuai keinginan publik tersebut sesuai
dengan harapan publik.Jika digali dengan ketentuan yang berlaku.
dengan menggunakan teori perilaku X Dengan penerapan model kekuasaan-
dan Y yang diungkapkan oleh Douglas koersif yang tepat kadar dan ukurannya
McGregor (1960) dalam bukunya The ini, aparatur dan SKPD menjadi lebih
Human Side Enterprise, maka tindakan optimal bekerja, lebih patuh, lebih
Sutarmidji merupakan tindakan yang disiplin, lebih melayani publik dengan
melihat aparaturnya sebagai pekerja baik, dan “merasa” terus diawasi oleh
tipe X, yakni pekerja yang tidak suka pimpinan sehingga berhasil
bekerja; senang menghindar dari menumbuhkan kinerja yang optimal.
pekerjaan dan tanggung jawab yang Jika digambarkan, maka dapat
diberikan; memiliki ambisi yang kecil diketahui model pelaksanaan reformasi
namun menginginkan balas jasa yang birokrasi di lingkungan Pemerintah
tinggi; dan dalam bekerja harus terus Kota Pontianak adalah seperti yang
diawasi, diancam serta diarahkan agar digambarkan pada Gambar 2.
sesuai dengan tujuan organisasi. Tentu Model kekuasaan-koersif yang
saja apa yang dilakukan oleh digunakan dalam melakukan reform
Sutarmidji cukup beralasan dan ke dibarengi pula dengan mekanisme
depan jika disiplin aparaturnya sudah rewards yang berimbang. Aparatur/
mulai membaik maka perlakuan yang SKPD yang berkinerja baik bahkan
diberikan diarahkan pada pekerja tipe melebihi ekspektasi diberikan rewards
Y. Pekerja tipe Y adalah pekerja yang dan dijadikan contoh bagi aparatur/
tidak perlu terlalu diawasi karena SKPD lainnya. Kondisi ini pula yang
mereka memiliki pengendalian serta memacu aparatur/ SKPD untukdapat
pengerahan diri untuk bekerja sesuai menghasilkan inovasi-inovasi
tujuan organisasi. Pekerja memiliki pelayanan publik yang semakin baik
kemampuan kreativitas, imajinasi, dan Walikota Sutarmidji sangat terbuka
10 Dirangkum dari Lista Kuspriatni, 2013. Available online at http://lista.staff.gunadarma.ac.id/

Downloads/files/26568/Perilaku+Individu+dan+Pengaruhnya+terhadap+organisasi.pdf. diunduh Tanggal
12/04/2014

Gambar 2. Analisis Model Reformasi Birokrasi di Lingkungan PemerintahKota Pontianak
dan bahkan mendorong lahirnya pada akhirnya melahirkan etos kerja

inovasi-inovasi yang mempercepat aparatur yang tinggi. Ini terbukti
proses kerja pelayanan. dengan tingginya tingkat kedisiplinan
Setelah model pendekatan aparatur serta lebih bertanggung jawab
kekuasaan-koersif berhasil dijalankan dalam menjalankan tupoksinya
dan secara sistem telah terbangun dibandingkan masa sebelumnya.
dengan baik, Walikota Sutarmidji pada Hasil interview di lapangan
fase kedua kemudian menanamkan menunjukkan poin penting bahwa
mind-set agar aparatur bekerja interaksi dengan publik merupakan
melayani publik dengan lebih baik atau kunci untuk memenangkan hati
dengan istilah “mewakafkan diri” bagi masyarakat. Model penyaluran aspirasi
kepentingan publik. Model ini disebut melalui Rubrik Yok Bangon Kote Kite
sebagai model normatif-reedukatif, menjadi media yang cukup ampuh
dimana model ini menitikberatkan disamping metode “blusukan”.
pada proses edukasi ulang berkaitan Walikota Sutarmidji menerapkan
dengan nilai dan keyakinan, sehingga kedua metode ini dalam membangun
sampai pada kesimpulan tentang hubungan komunikasi dengan
perlunya perubahan bagi kepentingan masyarakatnya. Namun, perlu
mereka. Upaya ini dilakukan agar digarisbawahi bahwa baik membuka
mampu menyentuh budaya/ kultur saluran aspirasi masyarakat melalui
kerja aparatur, terlebih upaya ini media massa ataukah blusukan ke
dicontohkan dan dikawal oleh Walikota masyarakat tidak akan banyak berarti
Sutarmidji dalam bekerja. Mind-set jika aspirasi-aspirasi masyarakat
aparatur yang bekerja mewakafkan tersebut tidak ditindaklanjuti dengan
dirinya bagi kepentingan publik ini segera dan hanya sekedar menjadi

janji-janji perbaikan saja tanpa hasil regulasi/ kebijakan daerah; serta

nyata. Walikota Sutarmidji diakui para faktor eksternal yaitu regulasi
responden selalu memberikan respon terkait pelaksanaan reformasi
yang cepat dan langsung melakukan birokrasi
penanganan atas suatu permasalahan di
masyarakat melalui SKPD terkait dan Rekomendasi
jika perlu melibatkan partisipasi Beberapa rekomendasi umum
publik. yang dapat dilakukan ke depan untuk
membenahi sistem reformasi birokrasi
E. PENUTUP di Indonesia yaitu:
Kesimpulan 1. Pemerintah Kota Pontianak serta
Berdasarkan uraian penjelasan, pemerintah daerah lainnya yang
temuan lapangan, dan analisis relatif berhasil menjalankan
sebelumnya, maka dapat disimpulkan reformasi birokrasi dapat didorong
bahwa : untuk melakukan pembinaan atau
1. Model pelaksanaan reformasi menjadi coach bagi pemerintah
birokrasi di Kota Pontianak awalnya daerah lainnya yang sedang dalam
menerapkan Model Kekuasaan- proses pembenahan kinerja
Koersif, setelah itu mulai birokrasinya atau pembenahan
menerapkan Model Normatif- kualitas pelayanan publiknya.
Reedukatif. Model pendekatan Dengan demikian, keberhasilan-
percepatan reformasi birokrasi ini keberhasilan reformasi birokrasi ini
dijalankan sesuai dengan kondisi dapat pula ditularkan kepada daerah
lingkungan strategis daerah, namun lain secara berkelanjutan.
demikian kecenderungan daerah 2. Menerapkan model pendekatan
yang relatif berhasil melakukan reformasi birokrasi yaitu Model
reformasi birokrasi biasanya Kekuasaan-Koersif dan Model
menggunakan dua model Normatif-Reedukatif yang
pendekatan reformasi birokrasi disesuaikan dengan kondisi
tersebut. birokrasi pemerintah daerah
2. Dimensi yang paling berpengaruh tersebut. Jika kondisi kinerja
dalam reformasi birokrasi di Kota birokrasi masih lemah maka
Pontianak merupakan dimensi penerapan model kekuasaan-
internal yang terdiri dari faktor koersif dapat segera diterapkan, dan
kepemimpinan yang kuat dan jika performa birokrasi sudah
reformis, serta faktor interaksi mengalami peningkatan maka
publik yang intens melalui media dilanjutkan dengan memper-
massa dan media SMS. tahankan kinerja birokrasi tersebut
3. Enabler/pendorong/pengungkit dengan penerapan model normatif-
pelaksanaan reformasi birokrasi di reedukatif.
Kota Pontianak dapat diinventarisir 3. Perlunya pembangunan karakter
yaitu faktor internal yang terdiri dari kepemimpinan yang tegas dan
: kepemimpinan; visi dan misi; reformis. Kepemimpinan yang
transparansi dan interaksi publik; tegas dan memiliki komitmen yang
mind-set dan etos kerja aparatur; kuat terhadap peningkatan

kesejahteraan masyarakat perlu pemerintah daerah dapat

dimiliki oleh seluruh kepala daerah. merangsang SKPD dengan
Untuk membangun karakter berbagai macam penghargaan
kepemimpinan yang unggul ataupun insentif lainnya sehingga
tersebut dapat dilakukan melalui budaya inovasi ataupun kompetisi
kegiatan pendidikan dan pelatihan inovasi ini dapat tumbuh.
kepada kepala daerah yang terpilih
sebelum dilantik menjadi kepala DAFTAR PUSTAKA
daerah definitif (leadership
training); peningkatan Penguasaan Ashari, Hasyim. (2013). SMS
Terhadap Tugas dan Fungsi Seluruh Mengubah Pontianak :
Instansi yang Ada; penguasaan Interaksi Walikota Sutarmidji
membentuk networking yang luas D e n g a n Wa rg a n y a .
dan baik; serta open-minded dan Pontianak:TOP Indonesia
senantiasa memberikan tantangan Azizi, A. Qodri. (2007). Change
produktif kepada bawahannya. Management Dalam
4. Saluran interaksi publik perlu Reformasi Birokrasi. PT.
digalakkan dengan pengelolaan Gramedia Pustaka Utama:
yang optimal, baik melalui SMS Jakarta
maupun rubrik partisipasi publik Bagian Organisasi Sekretariat Kota
yang dikelola langsung oleh Pontianak.(2013). Road Map
pimpinan daerah serta kegiatan Reformasi Birokrasi
“blusukan”. Kekuatan interaksi Pemerintah Kota Pontianak.
dengan publik dalam membenahi Pontianak: Setda Pontianak
birokrasi dan meningkatkan Campbell, John Creighton. 1999.
perkembangan daerah telah terbukti Administrative Reform As
berhasil di berbagai daerah yang Policy Change and Policy Non
melaksanakan reformasi birokrasi. Change. Social Science Japan
Selain itu, langkah yang seringkali Journal Vol. 2, No. 2, pp 157-
disebutkan sebagai sebuah 176. JSTOR
terobosan baru dalam manajemen Dwiyanto, Agus. (2008). Reformasi
pemerintahan daerah ini, juga dapat Birokrasi Publik di Indonesia.
segera mendorong kepercayaan Gadjah Mada University Press.
publik terhadap pemerintah Yogyakarta
daerahnya serta meningkatkan _____________. (2011).
efektivitas dalam penyusunan Mengembalikan Kepercayaan
perencanaan program dan Publik Melalui Reformasi
penganggaran. Birokrasi. Gadjah Mada
5. Ruang-ruang otonomi bagi SKPD University Press. Yogyakarta.
untuk berinovasi perlu dibuka luas Effendi, Taufik, Agenda Strategis
agar percepatan mekanisme kerja Reformasi Birokrasi Menuju
organisasi dapat terwujud, namun Good Governance, dalam
sepanjang inovasi tersebut dapat Konsultasi Koordinator
meningkatkan kualitas pelayanan Penyelesaian Tindak Lanjut
publik. Untuk memicu hal tersebut, Hasil Pengawasan di

lingkungan Departemen Negara : Reformasi Birokrasi

Agama tahun 2006, Sekretariat dan e-Governance. Graha Ilmu
Negara Republik Indonesia, : Yogyakarta
diunduh pada tanggal 10 Maulana Ali, Eko. (2012).
Februari 2014. “ K e p e m i m p i n a n
Prasojo, Eko. (2014). Karpet Merah Tr a n s f o r m a s i o n a l d a l a m
Untuk Mereformasi Birokrat. Birokrasi Pemerintahan”.
Harian Jawa Pos, Jumat 17 Muticerdas Publishing
Januari 2014. Mustopadidjaja. (2003). Reformasi
Katharina, Riris. (2013). Reformasi Birokrasi Sebagai Syarat
Administrasi Melalui Pemberantasan KKN.
Perampingan Organisasi Makalah Disampaikan Pada
Birokrasi. Info Singkat Seminar Pembangunan
Pemerintahan Dalam Negeri. Nasional VIII dengan Tema
Vol. V, No. 05/I/P3DI/ Penegakan Hukum Dalam Era
Maret/2013 Pembangunan Berkelanjutan.
Kemenpan dan RB. (2013). Reformasi Diselenggarakan Oleh Badan
Birokrasi Dalam Praktik. Pembinaan Hukum Nasional,
Diterbitkan atas kerjasama Departemen Kehakiman dan
Kemenpan dan RB, Deutsche Hak Asasi Manusia. Denpasar,
Gesellschaft fuer 14-18 Juli 2003
I n t e r n a t i o n a l e Nugroho, Riant. (2013). Reformasi
Zusammenarbeit (GIZ) GmbH Birokrasi, Sebuah Keharusan
jerman, dan GIZ : Jakarta Baru. Kumpulan Tulisan
_____________. (2014).Besar dalam Buku Pemimpin dan
Peluang Indonesia Rebut Reformasi Birokrasi : Catatan
UNPS Award. Available online Inspiratif dan Alat Ukur
at http://www.menpan.go.id/ Kepemimpinan Dalam
berita-terkini/2047-besar- Implementasi Reformasi
peluang-indonesia-rebut- Birokrasi. Diterbitkan atas
unps-award. Di akses tanggal kerjasama Kemenpan dan RB,
22 Januari 2014. Deutsche Gesellschaft fuer
Kotter &Cohen. (2002). “The Heart of Internationale Zusam-
Change: Real Life Stories of menarbeit (GIZ) GmbH
How People Change Their jerman, dan GIZ : Jakarta
O rg a n i z a t i o n ” . H a r v a r d Osborne, David dan Peter Plastrik.
Business Review Press: (2004). Memangkas Birokrasi:
Boston, Massachusetts Lima Strategi Menuju
Mariana, Dedi., Paskarina, Caroline., Pemerintahan Wirausaha.
Nurasa, Heru. (2010). Diterjemahkan oleh Abdul
Reformasi Birokrasi dan Rosyid, Ramelan. Penerbit
Paradigma Baru Administrasi PPM : Jakarta.
Publik di Indonesia. Pusat Kajian Manajemen Kebijakan.
Kumpulan Tulisan dalam Buku (2012). Modul Diklat Khusus
Revitalisasi Administrasi Reformasi Birokrasi. PKMK,

Kedeputian Bidang Kajian Penerbit Elex Media

Manajemen Kebijakan dan Computindo : Jakarta
Pelayanan. LAN : Jakarta Sedarmayanti. (2010). Reformasi
Rewansyah, Asmawi. (2010). Administrasi Publik,
Reformasi Birokrasi Dalam Reformasi Birokrasi, dan
Rangka Good Governance. Kepemimpinan Masa Depan
CV. Yusaintanas Prima : (Mewujudkan Pelayanan
Jakarta Prima dan Kepemerintahan
Nugroho, Riant. (2013). Change Yang Baik). PT. Refika
Management Untuk Birokrasi. Aditama : Bandung

Reformasi Biroksi Kota Pontianak

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Reformasi Biroksi Kota Pontianak

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

REFORMASI BIROKRASI ALA PEMERINTAH KOTA PONTIANAK1

BUREAUCRATIC REFORM BY THE GOVERNMENT OF

PKP2A III Lembaga Administrasi Negara

This study aims to identify the characteristic of bureaucratic reforms implemented by

Keywords : bureaucratic reform, the government of Pontianak City

Kata Kunci : Reformasi Birokrasi, Pemerintah Kota Pontianak

Jurnal Borneo Administrator / Volume 10 / No. 2 / 2014 167

A. PENDAHULUAN sedangkan produktivitasnya masih

168 Jurnal Borneo Administrator / Volume 10 / No. 2 / 2014

memperbaiki struktur birokrasi, seperti dalam mewujudkan dan meningkatkan

Jurnal Borneo Administrator / Volume 10 / No. 2 / 2014 169

pemerintah benar-benar serius dalam dilihat dari banyaknya aparatur

170 Jurnal Borneo Administrator / Volume 10 / No. 2 / 2014

B. METODE PENELITIAN pemerintah agar diperoleh gambaran

Jurnal Borneo Administrator / Volume 10 / No. 2 / 2014 171

mentransformasi administrasi dan tindak); (2) Perubahan penguasa

Tabel 2.Tema Berulang dalam Reformasi Birokrasi

172 Jurnal Borneo Administrator / Volume 10 / No. 2 / 2014

Reformasi birokrasi diperlukan Rewansyah (2010:184) menyebutkan

Jurnal Borneo Administrator / Volume 10 / No. 2 / 2014 173

mereka diminta, kecuali jika mempengaruhi pilihan ini adalah

174 Jurnal Borneo Administrator / Volume 10 / No. 2 / 2014

Jurnal Borneo Administrator / Volume 10 / No. 2 / 2014 175

yang menempatkan Pontianak pada kualitas pelayanan publik terutama

176 Jurnal Borneo Administrator / Volume 10 / No. 2 / 2014

Proses-Proses Terjadinya Reformasi Hal senada juga diungkapkan

5 Wawancara pada tanggal 26 Maret 2014 di Kota Pontianak

Jurnal Borneo Administrator / Volume 10 / No. 2 / 2014 177

dasar dilakukannya pembenahan Tanpa Pengecualian (WTP) salah

178 Jurnal Borneo Administrator / Volume 10 / No. 2 / 2014

sehari Sutarmidji menerima lebih dari membantu kinerja pemerintahan.

Jurnal Borneo Administrator / Volume 10 / No. 2 / 2014 179

Memberikan contoh serta kesesuaian birokrasi yang cukup baik, tinggal

7 Wawancara tanggal 25 Maret 2014 di Kota Pontianak

180 Jurnal Borneo Administrator / Volume 10 / No. 2 / 2014

Koordinasi di rumah jabatan walikota 3. Pembangunan sistem informasi

Jurnal Borneo Administrator / Volume 10 / No. 2 / 2014 181

4. Dalam rangka meningkatkan wilayah Kota Pontianak untuk

182 Jurnal Borneo Administrator / Volume 10 / No. 2 / 2014

Kebijakan ini awalnya juga (diluar perjalanan dinas DPRD).

Jurnal Borneo Administrator / Volume 10 / No. 2 / 2014 183

untuk berinvestasi melalui kebijakan untuk meningkatkan kualitas

9 Wawancara tanggal 24 Maret 2014

184 Jurnal Borneo Administrator / Volume 10 / No. 2 / 2014

hamil, ibu menyusui, balita, dll, Pontianak dalam membenahi

Jurnal Borneo Administrator / Volume 10 / No. 2 / 2014 185

perubahan besar di dalam birokrasi kepandaian serta memahami tanggung

10 Dirangkum dari Lista Kuspriatni, 2013. Available online at http://lista.staff.gunadarma.ac.id/

186 Jurnal Borneo Administrator / Volume 10 / No. 2 / 2014

Gambar 2. Analisis Model Reformasi Birokrasi di Lingkungan PemerintahKota Pontianak

dan bahkan mendorong lahirnya pada akhirnya melahirkan etos kerja

Jurnal Borneo Administrator / Volume 10 / No. 2 / 2014 187

janji-janji perbaikan saja tanpa hasil regulasi/ kebijakan daerah; serta

188 Jurnal Borneo Administrator / Volume 10 / No. 2 / 2014

kesejahteraan masyarakat perlu pemerintah daerah dapat

Jurnal Borneo Administrator / Volume 10 / No. 2 / 2014 189

lingkungan Departemen Negara : Reformasi Birokrasi

190 Jurnal Borneo Administrator / Volume 10 / No. 2 / 2014

Kedeputian Bidang Kajian Penerbit Elex Media

Jurnal Borneo Administrator / Volume 10 / No. 2 / 2014 191

Anda mungkin juga menyukai