TIM KEBIJAKSANAAN POTENSIAL

"Dengan desain dan bakat," tulis pemain bola basket Bill Russell dari timnya, Boston Celtics, "[kami]
adalah tim spesialis, dan seperti tim spesialis di bidang apa pun, kinerja kami bergantung pada
keunggulan individu dan seberapa baik kami bekerja sama. Tak satu pun dari kami harus berusaha
keras untuk memahami bahwa kami harus melengkapi spesialisasi masing-masing; itu hanya fakta,
dan kami semua mencoba mencari cara untuk membuat kombinasi kami lebih efektif. . . .
pengadilan, kebanyakan dari kita adalah orang aneh menurut standar masyarakat—bukan tipe orang
yang berbaur dengan orang lain atau yang menyesuaikan kepribadian mereka agar sesuai dengan
apa yang diharapkan dari mereka."

Russell berhati-hati untuk memberi tahu kami bahwa itu bukan persahabatan, itu adalah
jenis hubungan tim yang berbeda yang membuat pekerjaan timnya istimewa. Hubungan itu, lebih
dari kemenangan individu mana pun, memberinya momen terbesarnya dalam olahraga: "Sering kali
permainan Celtic memanas sehingga menjadi lebih dari sekadar permainan fisik atau bahkan
mental," tulisnya, "dan akan menjadi ajaib. Perasaan itu sulit untuk dijelaskan, dan saya pasti tidak
pernah membicarakannya ketika saya bermain. Ketika itu terjadi, saya bisa merasakan permainan
saya naik ke level yang baru ... Itu akan mengelilingi tidak hanya saya dan Celtics lainnya tetapi juga
para pemain di tim lain, dan bahkan wasit ... Pada level khusus itu, segala macam hal aneh terjadi.
Pertandingan akan berlangsung di kompetisi panas putih, namun saya tidak akan merasa kompetitif,
yang merupakan keajaiban tersendiri. .. Permainan akan bergerak sangat cepat sehingga setiap fake,
cut, dan pass akan mengejutkan, namun tidak ada yang bisa mengejutkan saya. Hampir seperti kami
bermain dalam gerakan lambat. Selama mantra itu, saya hampir bisa merasakan bagaimana
selanjutnya permainan akan berkembang dan di mana tembakan berikutnya akan diambil ... Bagi
saya, kuncinya adalah bot itu h tim harus bermain di puncak mereka, dan mereka harus
kompetitif. ..."

Russell's Celtics (pemenang sebelas kejuaraan dunia dalam tiga belas tahun)
mendemonstrasikan fenomena yang kita sebut "penyelarasan", ketika sekelompok orang berfungsi
secara keseluruhan. Di sebagian besar tim, energi masing-masing anggota bekerja dengan tujuan
yang berbeda. Jika kita menggambar tim sebagai kumpulan individu dengan tingkat "kekuatan
pribadi" yang berbeda (kemampuan untuk mencapai hasil yang diinginkan) menuju ke arah yang
berbeda dalam kehidupan mereka, gambarnya mungkin terlihat seperti ini :

Karakteristik mendasar dari tim yang relatif tidak selaras adalah energi yang terbuang. Individu
mungkin bekerja sangat keras, tetapi upaya mereka tidak secara efisien diterjemahkan ke dalam
upaya tim. Sebaliknya, ketika sebuah tim menjadi lebih selaras, kesamaan arah muncul, dan energi
individu menjadi selaras. Ada lebih sedikit energi yang terbuang. Faktanya, resonansi atau sinergi
berkembang, seperti cahaya "koheren" dari laser daripada cahaya bola lampu yang tidak koheren
dan tersebar. Ada kesamaan tujuan, visi bersama, dan pemahaman tentang bagaimana saling
melengkapi
upaya.
Individu tidak mengorbankan kepentingan pribadi mereka untuk visi tim yang lebih besar melainkan,
visi bersama menjadi perpanjangan dari visi pribadi mereka. Padahal, keselarasan adalah kondisi
yang diperlukan sebelum pemberdayaan individu yang akan memberdayakan seluruh tim.
Memberdayakan individu ketika ada tingkat keselarasan yang relatif rendah memperburuk
kekacauan dan membuat pengelolaan tim menjadi lebih sulit:

Musisi jazz tahu tentang keselarasan. Ada ungkapan dalam jazz, "berada di alur", yang menunjukkan
keadaan ketika sebuah ansambel "bermain sebagai satu". Pengalaman-pengalaman ini sangat sulit
diungkapkan dengan kata-kata—musisi jazz membicarakannya dalam istilah yang hampir mistis:
"musik mengalir melalui Anda, bukan dari Anda." Tapi mereka tidak kalah nyata karena sulit untuk
dijelaskan. Saya telah berbicara dengan banyak manajer yang telah menjadi anggota tim yang tampil
di level luar biasa yang sama. Mereka akan menggambarkan pertemuan yang berlangsung berjam-
jam namun "berlalu," tidak mengingat "siapa mengatakan apa, tetapi mengetahui kapan kita benar-
benar mencapai pemahaman bersama," tentang "tidak pernah harus memilih—kita baru saja sampai
pada titik mengetahui apa perlu kami lakukan." Pembelajaran tim adalah proses menyelaraskan dan
mengembangkan kapasitas tim untuk menciptakan hasil yang benar-benar diinginkan anggotanya.
Itu dibangun di atas disiplin mengembangkan visi bersama. Itu juga dibangun di atas penguasaan
pribadi, karena tim berbakat terdiri dari individu-individu berbakat. Tetapi visi dan bakat bersama
saja tidak cukup. Dunia ini penuh dengan tim individu berbakat yang berbagi visi untuk sementara
waktu, namun gagal untuk belajar. Ansambel jazz yang hebat memiliki bakat dan visi bersama
(walaupun mereka tidak mendiskusikannya), tetapi yang terpenting adalah para musisi tahu cara
bermain bersama.
Tidak pernah ada kebutuhan yang lebih besar untuk menguasai pembelajaran tim dalam
organisasi daripada saat ini. Apakah mereka tim manajemen atau tim pengembangan produk atau
gugus tugas lintas fungsi — tim, "orang-orang yang saling membutuhkan untuk bertindak," menurut
Arie de Geus, mantan koordinator Perencanaan Grup di Royal Dutch/Shell, menjadi unit
pembelajaran utama dalam organisasi. Ini karena hampir semua keputusan penting sekarang dibuat
dalam tim, baik secara langsung atau melalui kebutuhan tim untuk menerjemahkan keputusan
individu ke dalam tindakan. Pembelajaran individu, pada tingkat tertentu, tidak relevan untuk
pembelajaran organisasi. Individu belajar sepanjang waktu namun tidak ada pembelajaran
organisasi. Tetapi jika tim belajar, mereka menjadi mikrokosmos untuk belajar di seluruh organisasi.
Wawasan yang diperoleh dimasukkan ke dalam tindakan. Keterampilan yang dikembangkan dapat
menyebar ke individu lain dan untuk tim lain (walaupun tidak ada jaminan bahwa mereka akan
menyebar). Prestasi tim dapat mengatur nada dan menetapkan standar untuk belajar bersama
untuk organisasi yang lebih besar.

Dalam organisasi, pembelajaran tim memiliki tiga dimensi penting. Pertama, ada kebutuhan
untuk berpikir secara mendalam tentang isu-isu kompleks.
Di sini, tim harus belajar bagaimana memanfaatkan potensi banyak pikiran untuk menjadi lebih
cerdas dari satu pikiran. Meskipun mudah dikatakan, ada kekuatan kuat yang bekerja dalam
organisasi yang cenderung membuat kecerdasan tim kurang dari, tidak lebih besar dari, kecerdasan
anggota tim individu. Banyak dari kekuatan ini berada dalam kendali langsung anggota tim.

Kedua, ada kebutuhan akan tindakan yang inovatif dan terkoordinasi. Tim olahraga
kejuaraan dan ansambel jazz yang hebat memberikan metafora untuk bertindak secara spontan
namun terkoordinasi. Tim yang luar biasa dalam organisasi mengembangkan jenis hubungan yang
sama—sebuah "kepercayaan operasional", di mana setiap anggota tim tetap sadar akan anggota tim
lainnya dan dapat diandalkan untuk bertindak dengan cara yang melengkapi tindakan satu sama lain.

Ketiga, adanya peran anggota tim pada tim lain. Misalnya, sebagian besar tindakan tim
senior sebenarnya dilakukan melalui tim lain. Dengan demikian, tim belajar terus-menerus membina
tim belajar lainnya melalui penanaman praktik dan keterampilan belajar tim secara lebih luas.
Meskipun melibatkan keterampilan individu dan bidang pemahaman, pembelajaran tim adalah
disiplin kolektif. Jadi, tidak ada artinya untuk mengatakan bahwa "Saya," sebagai individu,
menguasai disiplin pembelajaran tim, sama seperti tidak ada artinya untuk mengatakan bahwa "Saya
menguasai praktik menjadi ansambel jazz yang hebat."

Disiplin pembelajaran tim melibatkan penguasaan praktik dialog dan diskusi, dua cara
berbeda yang digunakan tim untuk berkomunikasi. Dalam dialog, ada eksplorasi bebas dan kreatif
atas isu-isu kompleks dan halus, "mendengarkan" yang mendalam satu sama lain dan
menangguhkan pandangan sendiri. Sebaliknya, dalam diskusi pandangan yang berbeda disajikan
dan dipertahankan dan ada pencarian pandangan terbaik untuk mendukung keputusan yang harus
dibuat saat ini. Dialog dan diskusi berpotensi saling melengkapi, tetapi sebagian besar tim tidak
memiliki kemampuan untuk membedakan keduanya dan bergerak secara sadar di antara keduanya.

Pembelajaran tim juga melibatkan pembelajaran bagaimana menangani secara kreatif kekuatan
yang menentang dialog dan diskusi produktif dalam tim kerja. Yang utama di antara ini adalah apa
yang disebut Chris Argyris "rutinitas defensif," cara kebiasaan berinteraksi yang melindungi kita dan
orang lain dari ancaman atau rasa malu, tetapi yang juga mencegah kita dari sedang belajar.
Misalnya, menghadapi konflik, anggota tim sering kali "memperhalus" perbedaan atau "berbicara"
dalam pendapat "pemenang mengambil semua" tanpa batasan—apa yang rekan saya Bill Isaacs
sebut "the perang abstraksi." Namun, rutinitas yang sangat defensif yang menggagalkan
pembelajaran juga memiliki potensi besar untuk mendorong pembelajaran, jika kita hanya bisa
belajar bagaimana membuka energi yang dikandungnya. Keterampilan penyelidikan dan refleksi
yang diperkenalkan di Bab 10 mulai merilis energi ini, yang kemudian dapat difokuskan dalam dialog
dan diskusi.

Pemikiran sistem sangat rentan untuk membangkitkan pembelaan diri karena pesan
utamanya, bahwa tindakan kita menciptakan realitas kita. Dengan demikian, tim mungkin menolak
melihat masalah penting secara lebih sistematis. Melakukan hal itu akan menyiratkan bahwa
masalah muncul dari kebijakan dan strategi kita sendiri—yaitu "dari kita"—bukan dari kekuatan di
luar kendali kita. Saya telah melihat banyak situasi di mana tim akan mengatakan "kami sudah
berpikir secara sistematis," atau mendukung pandangan sistem, kemudian tidak melakukan apa pun
untuk mempraktikkannya, atau hanya berpegang teguh pada pandangan bahwa "tidak ada yang bisa
kita lakukan kecuali mengatasi masalah-masalah ini." Semua strategi ini berhasil menghindari
pemeriksaan serius tentang bagaimana tindakan mereka sendiri dapat menciptakan masalah yang
dengan susah payah mereka coba atasi. Lebih dari kerangka kerja analitik lainnya, pemikiran sistem
membutuhkan tim yang matang yang mampu menyelidiki masalah yang kompleks dan konfliktual.

Terakhir, disiplin pembelajaran tim, seperti disiplin lainnya, membutuhkan latihan. Namun,
inilah kekurangan tim dalam organisasi modern. Bayangkan mencoba membangun ansambel teater
yang hebat atau orkestra simfoni yang hebat tanpa latihan. Bayangkan sebuah tim olahraga
kejuaraan tanpa latihan. Faktanya, proses dimana tim tersebut belajar adalah melalui gerakan terus-
menerus antara latihan dan kinerja, berlatih, tampil, berlatih lagi, tampil lagi. Kami berada di awal
pembelajaran bagaimana menciptakan peluang serupa untuk praktik dalam tim manajemen—
beberapa contoh diberikan di bawah ini dan dalam bab tentang Microworlds (Microworlds).

Terlepas dari pentingnya, pembelajaran tim masih kurang dipahami. Sampai kita bisa
menggambarkan fenomena itu dengan lebih baik, akan tetap misterius. Sampai kita memiliki
beberapa teori tentang apa yang terjadi ketika tim belajar (sebagai lawan dari individu dalam
pembelajaran tim), kita tidak akan dapat membedakan kecerdasan kelompok dari "pemikiran
kelompok", ketika individu menyerah pada tekanan kelompok untuk konformitas. Sampai ada
metode yang dapat diandalkan untuk membangun tim yang dapat belajar bersama, kemunculannya
akan tetap merupakan produk kebetulan. Inilah sebabnya mengapa menguasai pembelajaran tim
akan menjadi langkah penting dalam membangun organisasi pembelajaran.

DISIPLIN DIALOG DAN DISKUSI BELAJAR TIM

Dalam sebuah buku yang luar biasa, Physics and Beyond: Encounters and Conversations, Werner
Heisenberg (perumus dari "Prinsip Ketidakpastian" yang terkenal dalam fisika modern) berpendapat
bahwa "Ilmu pengetahuan berakar pada percakapan. Kerjasama orang yang berbeda dapat berujung
pada hasil ilmiah yang paling penting. ." Heisenberg kemudian mengingat percakapan seumur hidup
dengan Pauli, Einstein, Bohr, dan tokoh-tokoh besar lainnya yang mencabut dan membentuk
kembali fisika tradisional pada paruh pertama abad ini. Percakapan ini, yang Heisenberg katakan
"memiliki pengaruh yang bertahan lama pada pemikiran saya," secara harfiah melahirkan banyak
teori yang akhirnya membuat orang-orang ini menjadi terkenal. Percakapan Heisenberg, yang diingat
dengan detail dan emosi yang jelas, menggambarkan potensi luar biasa dari pembelajaran
kolaboratif—bahwa secara kolektif, kita bisa lebih berwawasan luas, lebih cerdas daripada yang bisa
kita lakukan secara individu. IQ tim berpotensi jauh lebih besar daripada IQ individu.

Mengingat refleksi Heisenberg, mungkin tidak mengherankan bahwa kontributor signifikan

untuk disiplin yang muncul dari pembelajaran tim adalah fisikawan kontemporer, David Bohm.
Bohm, seorang ahli teori kuantum terkemuka, sedang mengembangkan teori dan metode "dialog",
ketika sebuah kelompok "menjadi terbuka terhadap aliran kecerdasan yang lebih besar." Dialog,
ternyata, adalah ide yang sangat lama yang dipuja oleh orang Yunani kuno dan dipraktikkan oleh
banyak masyarakat "primitif" seperti orang Indian Amerika. Namun, itu semua hilang dari dunia
modern. Kita semua pernah merasakan dialog—dalam percakapan khusus yang mulai memiliki
"kehidupan mereka sendiri", membawa kita ke arah yang tidak pernah kita bayangkan atau
rencanakan sebelumnya. Tapi pengalaman ini jarang datang, produk dari keadaan daripada usaha
sistematis dan latihan disiplin.
 Karya Bohm baru-baru ini tentang teori dan praktik dialog mewakili sintesis unik dari dua
arus intelektual utama yang mendasari disiplin ilmu yang dibahas dalam bab-bab sebelumnya:
sistem atau pandangan holistik tentang alam, dan interaksi antara pemikiran kita dan "model"
internal dan kita persepsi dan tindakan. "Teori kuantum," kata Bohm, "menyiratkan bahwa alam
semesta pada dasarnya adalah keseluruhan yang tidak dapat dibagi, meskipun pada tingkat skala
yang lebih besar, ia dapat direpresentasikan kira-kira sebagai bagian yang dapat dibagi menjadi
bagian-bagian yang ada secara terpisah. Secara khusus, ini berarti bahwa, pada tingkat teoretis
kuantum akurasi, instrumen yang mengamati dan objek yang diamati berpartisipasi satu sama lain
dengan cara yang tidak dapat direduksi. Oleh karena itu, pada tingkat ini persepsi dan tindakan tidak
dapat dipisahkan."

Ini mengingatkan pada beberapa fitur utama dari pemikiran sistem, yang menarik perhatian
pada bagaimana apa yang terjadi seringkali merupakan konsekuensi dari tindakan kita sendiri
sebagaimana dipandu oleh persepsi kita. Pertanyaan serupa diajukan oleh teori relativitas, seperti
yang disarankan Bohm dalam bukunya tahun 1965, The Special Theory of Relativity.'' Dalam buku ini,
Bohm mulai menghubungkan perspektif sistem dan model mental secara lebih eksplisit. Secara
khusus, ia berpendapat bahwa tujuan sains bukanlah "akumulasi pengetahuan" (karena,
bagaimanapun, semua teori ilmiah pada akhirnya terbukti salah) melainkan penciptaan "peta
mental" yang memandu dan membentuk persepsi dan tindakan kita, mewujudkan "partisipasi
timbal balik yang konstan antara alam dan kesadaran".

Namun, kontribusi Bohm yang paling khas, yang mengarah pada wawasan unik ke dalam
pembelajaran tim, berasal dari melihat pemikiran sebagai "sebagian besar sebagai fenomena
kolektif." Bohm menjadi tertarik cukup awal dalam analogi antara sifat kolektif partikel (misalnya,
gerakan luas sistem dari "laut elektron") dan cara pemikiran kita bekerja. Belakangan, dia melihat
bahwa analogi semacam ini dapat menyoroti "kontra produktifitas pemikiran secara umum, seperti
yang dapat diamati di hampir setiap fase kehidupan. Pikiran kita tidak koheren," tegas Bohm, "dan
kontraproduktifitas yang dihasilkan terletak pada akar masalah dunia.”. Tapi, Bohm menegaskan,
karena pemikiran adalah kolektif tingkat besar, seseorang tidak bisa hanya meningkatkan pemikiran
secara individual. "Seperti halnya elektron, kita harus memandang pemikiran sebagai fenomena
sistemik yang timbul dari interaksi dan wacana satu sama lain."

Ada dua jenis utama wacana, dialog dan diskusi. Keduanya penting bagi tim yang mampu
terus-menerus belajar generatif, tetapi kekuatan mereka terletak pada sinergi mereka, yang tidak
mungkin hadir ketika perbedaan di antara mereka tidak dihargai.

Bohm menunjukkan bahwa kata "diskusi" memiliki akar yang sama dengan perkusi dan
gegar otak. Ini menunjukkan sesuatu seperti "permainan Ping-Pong di mana kita memukul bola
bolak-balik di antara kita." Dalam permainan seperti itu, subjek kepentingan bersama dapat
dianalisis dan dibedah dari banyak sudut pandang yang diberikan oleh mereka yang ambil bagian.
Jelas, ini bisa bermanfaat. Namun, tujuan permainan biasanya adalah "untuk menang" dan dalam
hal ini menang berarti agar pandangan seseorang diterima oleh kelompok. Anda mungkin kadang-
kadang menerima sebagian dari pandangan orang lain untuk memperkuat milikmu sendiri, tetapi
pada dasarnya kamu menginginkan pandangan untuk menang. Penekanan berkelanjutan pada
kemenangan tidak kompatibel,namun, dengan mengutamakan koherensi dan kebenaran. Bohm
menyarankan bahwa apa yang dibutuhkan untuk membawa perubahan seperti itu prioritasnya
adalah "dialog, yang merupakan cara komunikasi yang berbeda.

Berbeda dengan diskusi, kata "dialog" berasal dari bahasa Yunani dialogos. Yang berarti
melalui. Logos berarti kata, atau lebih luas artinya. Bohm menyarankan bahwa makna asli dari
dialog adalah "makna yang melewati atau bergerak melalui . . . aliran makna yang bebas antara
orang-orang, dalam arti aliran yang mengalir di antara dua tepi sungai." Dalam dialog, Bohm
berpendapat, sebuah kelompok mengakses "kumpulan makna umum" yang lebih besar, yang tidak
dapat diakses secara individual. "Keseluruhan mengatur bagian-bagiannya," daripada mencoba
menarik bagian-bagian itu menjadi satu kesatuan.
Tujuan dari sebuah dialog adalah untuk melampaui pemahaman seseorang. "Kami tidak
mencoba untuk menang dalam dialog. Kami semua menang jika kami melakukannya dengan benar."
Dalam dialog, individu memperoleh wawasan yang tidak bisa dicapai secara individu. "Jenis pikiran
baru mulai muncul didasarkan pada pengembangan makna umum... Orang-orang tidak lagi
bertentangan, juga tidak dapat dikatakan berinteraksi, melainkan berpartisipasi dalam kumpulan
makna umum ini, yang mampu berkembang terus-menerus. dan berubah."

Dalam dialog, sebuah kelompok mengeksplorasi isu-isu kompleks yang sulit dari banyak
sudut pandang. Individu menangguhkan asumsi mereka tetapi mereka mengkomunikasikan asumsi
mereka secara bebas. Hasilnya adalah eksplorasi bebas yang memunculkan ke permukaan
pengalaman dan pemikiran orang-orang secara mendalam, namun dapat melampaui pandangan
individu mereka.

"Tujuan dialog," saran Bohm, "adalah untuk mengungkapkan ketidak logisan dalam
pemikiran kita." Ada tiga jenis inkoherensi/ketidaklogisan. "Pikiran menyangkal bahwa itu
partisipatif." Pikiran berhenti melacak kenyataan dan "berjalan begitu saja, seperti sebuah
program." Dan pikiran menetapkan standar acuannya sendiri untuk memperbaiki masalah, masalah
yang pertama-tama diciptakannya.

Sebagai ilustrasi, pertimbangkan prasangka. Begitu seseorang mulai menerima stereotip

kelompok tertentu, "pemikiran" itu menjadi agen aktif, "berpartisipasi" dalam membentuk
bagaimana dia berinteraksi dengan orang lain yang termasuk dalam kelas stereotip itu. Pada
gilirannya, nada interaksi mereka mempengaruhi perilaku orang lain. Orang yang berprasangka
tidak dapat melihat bagaimana prasangkanya membentuk apa yang dia "lihat" dan bagaimana dia
bertindak. Dalam beberapa hal, jika dia melakukannya, dia tidak akan lagi berprasangka. Untuk
beroperasi, "pemikiran" prasangka harus tetap tersembunyi bagi pemiliknya.

"Pikiran muncul dengan sendirinya (berdiri di depan) kita dan berpura-pura tidak mewakili."
Kami seperti aktor yang lupa bahwa mereka sedang memainkan peran. Kita terjebak dalam teater
pikiran kita (kata "teater" dan "teori" memiliki akar yang sama—theoria—"untuk melihat"). Inilah
saat pikiran mulai, dalam kata-kata Bohm, menjadi "tidak koheren". "Kenyataan bisa berubah tetapi
teater terus berlanjut." Kami beroperasi di teater, mendefinisikan masalah, mengambil tindakan,
"menyelesaikan masalah," kehilangan kontak dengan realitas yang lebih besar dari mana teater
dihasilkan.

Dialog adalah cara membantu orang untuk "melihat sifat pemikiran yang representatif dan
partisipatif [dan] ... menjadi lebih sensitif dan membuatnya aman untuk mengakui
ketidakkoherensian dalam pemikiran kita." Dalam dialog orang menjadi pengamat pemikiran
mereka sendiri.

Apa yang mereka amati adalah bahwa pemikiran mereka aktif. Misalnya, ketika konflik
muncul dalam dialog, orang-orang mungkin menyadari bahwa ada ketegangan, tetapi ketegangan itu
muncul, secara harfiah, dari pikiran kita. Orang akan berkata, "Ini adalah pikiran kita dan cara kita
memegangnya yang berkonflik, bukan kita." Begitu orang melihat sifat partisipatif dari pemikiran
mereka, mereka mulai memisahkan diri dari pemikiran mereka. Mereka mulai mengambil sikap yang
lebih kreatif, kurang reaktif, terhadap pemikiran mereka.
 Orang-orang dalam dialog juga mulai mengamati sifat kolektif pemikiran. Bohm mengatakan
bahwa "Kebanyakan pemikiran berasal dari kolektif. Setiap individu melakukan sesuatu dengannya,"
tetapi pada umumnya berasal secara kolektif. "Bahasa, misalnya, sepenuhnya kolektif," kata Bohm.
"Dan tanpa bahasa, pemikiran seperti yang kita tahu tidak mungkin ada di sana." Sebagian besar
asumsi yang kami pegang diperoleh dari kumpulan asumsi yang dapat diterima secara budaya.
Hanya sedikit dari kita yang benar-benar belajar untuk "berpikir untuk diri kita sendiri". Dia yang
melakukannya pasti, seperti yang dikatakan Emerson dulu, "akan disalahpahami."

Mereka juga mulai mengamati perbedaan antara "berpikir" sebagai proses yang
berkelanjutan yang berbeda dari "berpikir", hasil dari proses itu. Ini sangat penting, menurut Bohm,
untuk mulai mengoreksi inkoherensi dalam pemikiran kita.

Jika pemikiran kolektif adalah aliran yang berkelanjutan, "pikiran" seperti daun yang
mengambang di permukaan yang tersapu di tepian. Kami berkumpul di dedaunan, yang kami alami
sebagai "pikiran." Kita salah memahami pikiran sebagai milik kita sendiri, karena kita gagal melihat
aliran pemikiran kolektif dari mana mereka muncul.

Dalam dialog, orang mulai melihat aliran yang mengalir di antara tepian sungai. Mereka
mulai "berpartisipasi dalam kumpulan makna bersama ini, yang mampu berkembang dan berubah
secara konstan." Bohm percaya bahwa proses normal pemikiran kita seperti "jaring kasar" yang
berkumpul hanya di elemen sungai yang paling kasar. Dalam dialog, "jenis kepekaan" berkembang
yang melampaui apa yang biasanya kita lakukan mengenali sebagai berpikir. Sensitivitas ini adalah
"jaring halus" yang mampu berkumpul dalam makna halus dalam aliran pemikiran. Bohm percaya
bahwa kepekaan ini terletak pada akar kecerdasan yang sesungguhnya.

Jadi, menurut Bohm, pembelajaran kolektif tidak hanya mungkin tetapi vital untuk
mewujudkan potensi kecerdasan manusia. “Melalui dialog orang dapat saling membantu untuk
menyadari ketidakkoherenan dalam pikiran masing-masing, dan dengan cara ini pemikiran kolektif
menjadi lebih dan lebih koheren [dari bahasa Latin cohaerere—"bergantung bersama"]. Sulit untuk
memberikan yang sederhana definisi koherensi, selain mengatakan bahwa seseorang dapat
merasakannya sebagai keteraturan, konsistensi, keindahan, atau harmoni.

Akan tetapi, poin utamanya bukanlah untuk mengupayakan beberapa ideal koherensi
abstrak. Lebih baik bagi semua peserta untuk bekerja sama untuk menjadi peka terhadap semua
bentuk inkoherensi yang mungkin terjadi. Inkoherensi mungkin ditunjukkan dengan kontradiksi dan
kebingungan tetapi lebih pada dasarnya terlihat dari fakta bahwa pemikiran kita menghasilkan
konsekuensi yang sebenarnya tidak kita inginkan.

Bohm mengidentifikasi tiga kondisi dasar yang diperlukan untuk dialog:

1. semua peserta harus "menangguhkan" asumsi mereka, secara harfiah untuk menahan
mereka "seolah-olah ditangguhkan di depan kita";
2. semua peserta harus menganggap satu sama lain sebagai rekan kerja;
3. harus ada "fasilitator" yang "memegang konteks" dari dialog.

Kondisi ini berkontribusi pada memungkinkan "aliran makna yang bebas" melewati suatu
kelompok, dengan mengurangi hambatan terhadap aliran tersebut. Sama seperti hambatan dalam
rangkaian listrik yang menyebabkan aliran arus menghasilkan panas (energi yang terbuang),
demikian pula fungsi normal dari suatu kelompok akan melepaskan energi. Dalam dialog ada "energi
dingin, seperti superkonduktor." "Topik hangat," mata pelajaran yang sebalikny menjadi sumber
perselisihan emosional dan perpecahan menjadi dapat didiskusikan. Terlebih lagi, mereka menjadi
jendela untuk wawasan yang lebih dalam.
 Menangguhkan Asumsi. Untuk "menangguhkan" asumsi seseorang berarti menahannya,
"seolah-olah, 'menggantung di depan Anda,' terus-menerus dapat diakses untuk ditanyai dan
diamati." Ini tidak berarti membuang asumsi kita, menekannya, atau menghindari ekspresinya. Juga,
dengan cara apa pun, tidak dikatakan bahwa memiliki pendapat itu "buruk", atau bahwa kita harus
menghilangkan subjektivisme. Sebaliknya, itu berarti menyadari asumsi kita dan menahannya untuk
pemeriksaan. Ini tidak bisa dilakukan jika kita mempertahankan pendapat kita. Juga, tidak dapat
dilakukan jika kita tidak menyadari asumsi kita, atau tidak menyadari pandangan kita didasarkan
pada asumsi, bukan fakta yang tak terbantahkan.

Bohm berpendapat bahwa begitu seorang individu "menggali tumitnya" dan memutuskan
"inilah adanya", aliran dialog terhambat. Ini membutuhkan operasi di "ujung pisau," seperti yang
dikatakan Bohm, karena "pikiran ingin terus bergerak menjauh dari asumsi yang ditangguhkan ... ke
mengadopsi pendapat yang tidak dapat dinegosiasikan dan kaku yang kemudian kita merasa harus
mempertahankannya."

Misalnya, dalam sesi dialog baru-baru ini yang melibatkan tim manajemen puncak dari
perusahaan teknologi yang sangat sukses (dilaporkan secara rinci di bawah), orang-orang merasakan
"perpecahan" yang dalam dalam organisasi antara R&D dan semua orang, perpecahan karena peran
R&D yang tinggi di perusahaan. Perpecahan ini berakar pada sejarah perusahaan dari serangkaian
inovasi produk yang dramatis selama tiga puluh tahun terakhir, secara harfiah mempelopori
beberapa produk baru yang dramatis yang pada gilirannya menjadi standar industri. Inovasi produk
adalah landasan reputasi perusahaan di pasar. Dengan demikian, tidak ada yang merasa mampu
untuk berbicara tentang "perpecahan", meskipun itu menciptakan banyak masalah. Melakukan hal
itu mungkin telah menantang nilai kepemimpinan teknologi yang telah lama dijunjung tinggi dan
memberikan otonomi kepada para insinyur yang sangat kreatif untuk mengejar visi produk mereka.
Apalagi, orang nomor dua di R&D hadir dalam pertemuan itu.

Ketika kondisi "menangguhkan semua asumsi" dibahas, kepala pemasaran bertanya, "Semua
asumsi?" Ketika dia menerima jawaban afirmatif, dia tampak bingung. Kemudian, saat sesi
berlanjut, dia mengakui bahwa dia memegang asumsi bahwa R&D melihat dirinya sebagai "penjaga
api" untuk organisasi, dan dia selanjutnya berasumsi bahwa ini membuat mereka tidak dapat
didekati mengenai informasi pasar yang mungkin mempengaruhi pengembangan produk. Hal ini
menyebabkan manajer R&D menjawab bahwa dia juga berasumsi bahwa orang lain melihatnya
dalam pandangan ini, dan bahwa, yang mengejutkan semua orang, dia merasa bahwa asumsi ini
membatasi efektivitasnya dan organisasi R&D. Keduanya berbagi asumsi ini sebagai asumsi, bukan
fakta yang terbukti. Akibatnya, dialog berikutnya terbuka menjadi eksplorasi dramatis pandangan
yang belum pernah terjadi sebelumnya dalam keterusterangan dan implikasi strateginya.

"Menangguhkan asumsi" sangat mirip melihat "lompatan abstraksi" dan "menanyakan

alasan di balik abstraksi," dasar keterampilan refleksi dan inkuiri dikembangkan dalam Bab 10,
"Model Mental". Namun dalam dialog, penangguhan asumsi harus dilakukan secara kolektif.
Disiplin tim dalam memegang asumsi "ditangguhkan" memungkinkan anggota tim untuk melihat
asumsi mereka sendiri dengan lebih jelas karena asumsi tersebut dapat dipertahankan dan
dikontraskan dengan asumsi satu sama lain. Menangguhkan asumsi itu sulit, Bohm
mempertahankan, karena "sifat dasar pemikiran. Pikiran terus-menerus menipu kita ke dalam
pandangan bahwa" beginilah adanya " Disiplin tim dalam menangguhkan asumsi adalah penangkal
delusi itu

Melihat Satu Sama Lain Sebagai Rekan Kerja. Dialog hanya dapat terjadi ketika sekelompok
orang melihat satu sama lain sebagai rekan kerja yang saling mencari wawasan dan kejelasan yang
lebih dalam. Memikirkan satu sama lain sebagai rekan kerja adalah penting karena pemikiran itu
partisipatif. Tindakan sadar memikirkan satu sama lain sebagai rekan berkontribusi terhadap
interaksi sebagai rekan kerja. Ini mungkin terdengar sederhana, tetapi dapat membuat perbedaan
besar.
Melihat satu sama lain sebagai rekan kerja sangat penting untuk membangun nada positif
dan untuk mengimbangi kerentanan yang dibawa oleh dialog. Dalam dialog, orang benar-benar
merasa seperti sedang membangun sesuatu, pemahaman baru yang lebih dalam. Melihat satu sama
lain sebagai rekan kerja dan teman, meskipun terdengar sederhana, ternyata sangat penting. Kami
berbicara secara berbeda dengan teman dari cara yang kami lakukan dengan orang yang bukan
teman. Menariknya, saat dialog berkembang, anggota tim akan menemukan perasaan persahabatan
ini berkembang bahkan terhadap orang lain yang tidak memiliki banyak kesamaan dengan mereka.
Yang diperlukan adalah kesediaan untuk menganggap satu sama lain sebagai rekan kerja. Selain itu,
ada kerentanan tertentu untuk memegang asumsi dalam penangguhan. Memperlakukan satu sama
lain sebagai rekan kerja mengakui risiko bersama dan membangun rasa aman dalam menghadapi
risiko.

Rekan kerja tidak berarti bahwa Anda harus setuju atau berbagi pandangan yang sama.
Sebaliknya, kekuatan nyata dari melihat satu sama lain sebagai rekan kerja berperan ketika ada
perbedaan pandangan. Sangat mudah untuk merasa kolegial ketika semua orang setuju. Ketika ada
perbedaan pendapat yang signifikan, itu lebih sulit. Tapi imbalannya juga jauh lebih besar. Memilih
untuk melihat "musuh" sebagai "rekan dengan pandangan berbeda" memiliki manfaat terbesar.

Bohm telah menyatakan keraguan tentang kemungkinan dialog dalam organisasi karena
kondisi rekan kerja: "Hirarki bertentangan dengan dialog, dan sulit untuk melepaskan diri dari
hierarki organisasi." Dia bertanya: "Dapatkah mereka yang berwenang benar-benar 'sejajar' dengan
mereka yang berada di posisi bawahan?" Pertanyaan semacam itu memiliki beberapa implikasi
operasional bagi tim organisasi. Pertama, setiap orang yang terlibat harus benar-benar
menginginkan manfaat dialog lebih dari yang dia inginkan untuk mempertahankan hak istimewa
pangkatnya. Jika seseorang terbiasa dengan pandangannya yang menang karena dia adalah orang
yang paling senior, maka hak istimewa itu harus diserahkan dalam dialog. Jika seseorang terbiasa
menyembunyikan pandangannya karena dia lebih junior, maka keamanan kerahasiaan itu juga harus
diserahkan. Ketakutan dan penilaian harus mengalah. Dialog itu "menyenangkan"; membutuhkan
kemauan untuk bermain dengan ide-ide baru, untuk memeriksanya dan mengujinya. Segera setelah
kita menjadi terlalu khawatir dengan "siapa mengatakan apa", atau "tidak mengatakan sesuatu yang
bodoh", kejenakaan akan menguap.

Kondisi ini tidak dapat dianggap enteng, tetapi kami telah menemukan banyak tim organisasi
yang secara konsisten menghadapi tantangan jika semua orang tahu apa yang diharapkan darinya
sebelumnya. Jauh di lubuk hati, ada kerinduan untuk berdialog, terutama ketika difokuskan pada isu-
isu yang paling penting bagi kita. Namun bukan berarti dialog selalu memungkinkan antarorganisasi.
Jika semua peserta tidak mau hidup dengan kondisi menangguhkan asumsi dan rekan kerja, dialog
tidak akan mungkin terjadi.
Fasilitator Yang "Memegang Konteks" Dialog. Dengan tidak adanya fasilitator yang terampil,
kebiasaan berpikir kita terus-menerus menarik kita ke arah diskusi dan menjauh dari dialog. Hal ini
terutama benar pada tahap awal pengembangan dialog sebagai disiplin tim. Kami menganggap apa
yang "menampilkan dirinya dalam pikiran kami sebagai literal, bukan sebagai representasi. Kami
percaya pada pandangan kami sendiri dan ingin mereka menang. Kami khawatir tentang
menangguhkan asumsi kami secara publik. Kita bahkan mungkin tidak yakin apakah secara psikologis
aman untuk menangguhkan "asumsi"—"Lagi pula, bukankah ada beberapa asumsi yang harus saya
pegang atau hilangkan rasa identitas saya?"
 Seorang Fasilitator Yang "Memegang Konteks" Dialog Fasilitator sesi dialog menjalankan
banyak tugas dasar sebagai "fasilitator proses" yang baik. Fungsi-fungsi ini termasuk membantu
orang mempertahankan kepemilikan atas proses dan hasil—kita bertanggung jawab atas apa yang
terjadi. Jika orang mulai memendam keberatan bahwa "si anu" tidak akan membiarkan kita
membicarakan hal ini, itu merupakan asumsi yang tidak ditangguhkan. Fasilitator juga harus menjaga
dialog tetap berjalan. Jika ada individu yang harus mulai mengalihkan proses ke diskusi ketika
diskusi tidak benar-benar diperlukan, ini perlu diidentifikasi, dan kelompok bertanya apakah kondisi
untuk dialog terus terpenuhi Fasilitator selalu berjalan dengan hati-hati antara berpengetahuan dan
membantu dalam proses di tangan, namun tidak mengambil jubah "ahli" atau "dokter" yang akan
mengalihkan perhatian dari anggota tim, dan ide serta tanggung jawab mereka sendiri.

Namun, dalam dialog fasilitator juga melakukan sesuatu yang lebih. Pemahamannya tentang
dialog memungkinkan dia untuk mempengaruhi aliran pembangunan hanya melalui partisipasi.
Misalnya, setelah seseorang melakukan observasi, fasilitator mungkin berkata, "Tetapi mungkin juga
sebaliknya." Di luar pengingat kondisi dialog seperti itu, partisipasi fasilitator menunjukkan dialog.
Seni dialog terletak pada mengalami aliran makna dan melihat satu hal yang perlu dikatakan
sekarang. Seperti Quaker, yang memerintahkan anggota untuk mengatakan tidak hanya apa yang
muncul di kepala mereka tetapi hanya pikiran yang memaksa (dan yang menyebabkan pembicara
gemetar karena kebutuhan untuk berbicara), fasilitator hanya mengatakan apa yang dibutuhkan'
pada setiap poin. pada waktunya. Ini memperdalam apresiasi orang lain terhadap dialog lebih dari
yang bisa dilakukan oleh penjelasan abstrak mana pun.

Ketika tim mengembangkan pengalaman dan keterampilan dalam dialog, peran fasilitator
menjadi kurang penting dan dia secara bertahap dapat menjadi salah satu peserta. Dialog muncul
dari kelompok "tanpa pemimpin" setelah anggota tim mengembangkan keterampilan dan
pemahaman mereka. Dalam masyarakat di mana dialog merupakan disiplin yang berkelanjutan,
biasanya tidak ada fasilitator yang ditunjuk. Misalnya, banyak suku Indian Amerika mengolah dialog
menjadi seni tinggi tanpa fasilitator formal. Dukun dan orang bijak lainnya memiliki peran khusus,
tetapi kelompok itu mampu memasuki dialog sendiri.

Dalam pembelajaran tim, diskusi adalah mitra dialog yang diperlukan. Dalam sebuah diskusi,
berbeda
Menyeimbangkan Dialog dan Diskusi. pandangan disajikan dan dipertahankan, dan seperti yang
dijelaskan sebelumnya ini dapat memberikan analisis yang berguna dari keseluruhan situasi. Dalam
dialog, pandangan yang berbeda disajikan sebagai sarana untuk menemukan pandangan baru.
Dalam sebuah diskusi, keputusan dibuat. Dalam sebuah dialog, isu-isu kompleks dieksplorasi. Ketika
sebuah tim harus mencapai kesepakatan dan keputusan harus diambil, beberapa diskusi diperlukan.
Berdasarkan analisis yang disepakati bersama, pandangan alternatif perlu dipertimbangkan dan
pandangan yang lebih disukai dipilih (yang mungkin merupakan salah satu alternatif asli atau
pandangan baru yang muncul dari diskusi). Ketika mereka produktif, diskusi bertemu pada
kesimpulan atau tindakan. Di sisi lain, dialognya berbeda; mereka tidak mencari kesepakatan, tetapi
pemahaman yang lebih kaya tentang isu-isu kompleks. Baik dialog maupun diskusi dapat mengarah
pada tindakan baru; tetapi tindakan sering menjadi fokus diskusi, sedangkan tindakan baru muncul
sebagai produk sampingan dari dialog.

Sebuah tim belajar menguasai gerakan bolak-balik antara dialog dan diskusi. Aturan dasarnya
berbeda. Tujuannya berbeda. Gagal membedakannya, tim biasanya tidak memiliki dialog atau
diskusi yang produktif.
Sebuah hubungan yang unik berkembang di antara anggota tim yang masuk ke dalam dialog secara
teratur. Mereka mengembangkan kepercayaan mendalam yang tidak bisa tidak terbawa ke diskusi.
Mereka mengembangkan pemahaman yang lebih kaya tentang keunikan sudut pandang setiap
orang. Selain itu, mereka mengalami bagaimana pemahaman yang lebih besar muncul dengan
memegang sudut pandang sendiri "dengan lembut." Mereka belajar menguasai seni memegang
posisi, daripada "dipegang oleh posisi mereka". Ketika tepat untuk mempertahankan suatu sudut
pandang, mereka melakukannya dengan lebih anggun dan tidak terlalu kaku, yaitu tanpa
menempatkan "kemenangan" sebagai prioritas utama.
Selain itu, sebagian besar, keterampilan yang memungkinkan dialog identik dengan keterampilan
yang dapat membuat diskusi menjadi produktif dan bukannya destruktif. Ini adalah keterampilan
penyelidikan dan refleksi, awalnya dibahas dalam Bab 10, "Model Mental." Faktanya, salah satu
alasan mengapa dialog begitu penting adalah karena dialog menawarkan lingkungan yang aman
untuk mengasah keterampilan ini dan untuk menemukan pembelajaran kelompok yang mendalam
yang dapat mereka tuju.
Dalam pemikiran David Bohm kita mendengar gema yang mendalam dari pendekatan "ilmu
tindakan" yang dibahas dalam Bab 10—pentingnya membuat pandangan seseorang terbuka untuk
dipengaruhi; dan masalah membingungkan model mental kita dengan kenyataan. Apa yang
membuat karya Bohm berbeda adalah bahwa ia mengartikulasikan visi "baru" tentang apa yang bisa
terjadi dalam kelompok yang melampaui disabilitas yang diidentifikasi oleh para ilmuwan aksi.
Selain itu, dialog Bohm adalah disiplin tim. Dia
tidak dapat dicapai secara individu.
Bagian dari visi dialog adalah asumsi dari "kumpulan yang lebih besar"
artinya" hanya dapat diakses oleh suatu kelompok. Ide ini, meskipun mungkin tampak radikal pada
awalnya, memiliki daya tarik intuitif yang mendalam bagi para manajer yang telah lama
mengembangkan aspek-aspek yang lebih halus dari penyelidikan kolektif dan pembangunan
konsensus.
Refleksi, Inkuiri, dan Dialog.
Manajer seperti itu belajar lebih awal untuk membedakan dua jenis konsensus: jenis konsensus
"berfokus ke bawah" yang mencari penyebut yang sama dalam berbagai pandangan individu, dan
jenis konsensus "membuka" yang mencari gambaran yang lebih besar daripada sudut pandang satu
orang. . Jenis konsensus pertama dibangun dari "konten" pandangan individu kita—menemukan
bagian mana dari pandangan saya yang dibagikan oleh Anda dan yang lainnya. Ini adalah
"kesamaan" kita, di mana kita semua bisa sepakat

Sebuah tim belajar menguasai gerakan bolak-balik antara dialog dan diskusi. Aturan dasarnya
berbeda. Tujuannya berbeda. Gagal membedakannya, tim biasanya tidak memiliki dialog atau
diskusi yang produktif.
Sebuah hubungan yang unik berkembang di antara anggota tim yang masuk ke dalam dialog secara
teratur. Mereka mengembangkan kepercayaan mendalam yang tidak bisa tidak terbawa ke diskusi.
Mereka mengembangkan pemahaman yang lebih kaya tentang keunikan sudut pandang setiap
orang. Selain itu, mereka mengalami bagaimana pemahaman yang lebih besar muncul dengan
memegang sudut pandang sendiri "dengan lembut." Mereka belajar menguasai seni memegang
posisi, daripada "dipegang oleh posisi mereka". Ketika tepat untuk mempertahankan suatu sudut
pandang, mereka melakukannya dengan lebih anggun dan tidak terlalu kaku, yaitu tanpa
menempatkan "kemenangan" sebagai prioritas utama.
Selain itu, sebagian besar, keterampilan yang memungkinkan dialog identik dengan keterampilan
yang dapat membuat diskusi menjadi produktif dan bukannya destruktif. Ini adalah keterampilan
penyelidikan dan refleksi, awalnya dibahas dalam Bab 10, "Model Mental." Faktanya, salah satu
alasan mengapa dialog begitu penting adalah karena dialog menawarkan lingkungan yang aman
untuk mengasah keterampilan ini dan untuk menemukan pembelajaran kelompok yang mendalam
yang dapat mereka tuju.
Dalam pemikiran David Bohm kita mendengar gema yang mendalam dari pendekatan "ilmu
tindakan" yang dibahas dalam Bab 10—pentingnya membuat pandangan seseorang terbuka untuk
dipengaruhi; dan masalah membingungkan model mental kita dengan kenyataan. Apa yang
membuat karya Bohm berbeda adalah bahwa ia mengartikulasikan visi "baru" tentang apa yang bisa
terjadi dalam kelompok yang melampaui disabilitas yang diidentifikasi oleh para ilmuwan aksi.
Selain itu, dialog Bohm adalah disiplin tim. Dia
tidak dapat dicapai secara individu.
Bagian dari visi dialog adalah asumsi dari "kumpulan yang lebih besar"
artinya" hanya dapat diakses oleh suatu kelompok. Ide ini, meskipun mungkin tampak radikal pada
awalnya, memiliki daya tarik intuitif yang mendalam bagi para manajer yang telah lama
mengembangkan aspek-aspek yang lebih halus dari penyelidikan kolektif dan pembangunan
konsensus.
Refleksi, Inkuiri, dan Dialog.
Manajer seperti itu belajar lebih awal untuk membedakan dua jenis konsensus: jenis konsensus
"berfokus ke bawah" yang mencari penyebut yang sama dalam berbagai pandangan individu, dan
jenis konsensus "membuka" yang mencari gambaran yang lebih besar daripada sudut pandang satu
orang. . Jenis konsensus pertama dibangun dari "konten" pandangan individu kita—menemukan
bagian mana dari pandangan saya yang dibagikan oleh Anda dan yang lainnya. Ini adalah "dasar
bersama" kita, yang di atasnya kita semua bisa sepakat. Jenis konsensus kedua lebih dibangun dari
gagasan bahwa kita masing-masing memiliki "pandangan", cara memandang realitas. Pandangan
setiap orang adalah perspektif unik tentang realitas yang lebih besar. Jika saya dapat "melihat
keluar" melalui pandangan Anda dan Anda melalui pandangan saya, kita masing-masing akan
melihat sesuatu yang mungkin tidak pernah kita lihat sendiri.
Jika dialog mengartikulasikan visi unik pembelajaran tim, keterampilan refleksi dan inkuiri mungkin
terbukti penting untuk mewujudkan visi itu. Sama seperti visi pribadi memberikan landasan untuk
membangun visi bersama, demikian juga keterampilan refleksi dan penyelidikan memberikan
landasan untuk dialog dan diskusi. Dialog yang didasarkan pada keterampilan refleksi dan inkuiri
cenderung lebih dapat diandalkan dan tidak terlalu bergantung pada hal-hal tertentu, seperti
chemistry di antara anggota tim.

MENGHADAPI "REALITAS SAAT INI": KONFLIK DAN RUTINITAS PERTAHANAN

Berlawanan dengan mitos populer, tim hebat tidak ditandai dengan tidak adanya konflik.
Sebaliknya, menurut pengalaman saya, salah satu indikator paling andal dari tim yang terus belajar
adalah konflik ide yang terlihat. Dalam tim yang hebat, konflik menjadi produktif. Mungkin, dan
sering kali, akan ada konflik di sekitar visi. Sebenarnya, inti dari proses "visi" terletak pada
munculnya visi bersama secara bertahap dari visi pribadi yang berbeda. Bahkan ketika orang-orang
berbagi visi yang sama, mereka mungkin memiliki banyak ide berbeda tentang bagaimana mencapai
visi itu. Semakin tinggi visi, semakin tidak pasti kita bagaimana cara mencapainya. Aliran bebas dari
ide-ide yang saling bertentangan sangat penting untuk pemikiran kreatif, untuk menemukan solusi
baru yang tidak seorang pun dapat melakukannya sendiri. Konflik menjadi, pada dasarnya, bagian
dari dialog yang sedang berlangsung.

Di sisi lain, dalam tim biasa-biasa saja, salah satu dari dua kondisi biasanya mengelilingi konflik.
Entah, tampak tidak ada konflik di permukaan, atau ada polarisasi yang kaku. Dalam tim
"permukaan halus", anggota percaya bahwa mereka harus menekan pandangan mereka yang saling
bertentangan untuk mempertahankan tim—jika setiap orang mengutarakan pendapatnya, tim akan
tercabik-cabik oleh perbedaan yang tidak dapat didamaikan. Tim yang terpolarisasi adalah tim di
mana para manajer "berbicara", tetapi pandangan yang saling bertentangan mengakar kuat. Semua
orang tahu di mana orang lain berdiri, dan hanya ada sedikit gerakan.
 Selama lebih dari dua puluh lima tahun, Chris Argyris dan rekan-rekannya telah mempelajari dilema
mengapa manajer yang cerdas dan cakap sering gagal belajar secara efektif dalam tim manajemen.
Pekerjaan mereka menunjukkan bahwa
perbedaan antara tim hebat dan tim biasa-biasa saja terletak pada bagaimana mereka menghadapi
konflik
. "Kami diprogram untuk menciptakan rutinitas defensif," kata Argyris, "dan menutupinya dengan
pertahanan rutinitas lebih lanjut. . . Pemrograman ini terjadi di awal kehidupan.

Rutinitas bertahan, seperti disebutkan dalam Bab 10, "Model Mental," adalah kebiasaan mengakar
yang kita gunakan untuk melindungi diri kita dari rasa malu dan ancaman yang datang dengan
mengekspos pemikiran kita.

Rutinitas pertahanan membentuk semacam cangkang pelindung di

asumsi terdalam kita, membela kita dari rasa sakit, tetapi juga menjaga kita
dari belajar tentang penyebab rasa sakit
. Sumber rutinitas defensif, menurut Argyris, bukanlah keyakinan pada pandangan kita atau
keinginan untuk mempertahankan hubungan sosial, seperti yang mungkin kita katakan pada diri kita
sendiri, tetapi ketakutan untuk mengungkap pemikiran yang ada di balik pandangan kita. "Penalaran
defensif," kata Argyris "... melindungi kita dari belajar tentang validitas penalaran kita."8 Bagi
kebanyakan dari kita, mengekspos penalaran kita adalah ancaman karena kita takut orang akan
menemukan kesalahan di dalamnya. Ancaman yang dirasakan dari mengekspos pemikiran kita
dimulai sejak dini dan, bagi kebanyakan dari kita, terus diperkuat di sekolah—ingat trauma karena
dipanggil dan tidak memiliki "jawaban yang benar"—dan
nanti dalam pekerjaan.

Rutinitas defensif sangat beragam dan begitu biasa, mereka biasanya tidak diperhatikan. Kita
berkata, "Itu ide yang sangat menarik," ketika kita tidak berniat menganggap serius ide itu. Kami
sengaja menghadapkan seseorang untuk memeras ide, untuk menghindari harus
mempertimbangkannya. Atau, dengan kedok membantu, kita melindungi seseorang dari kritik,
tetapi juga melindungi diri kita dari masalah yang sulit. Ketika masalah yang sulit muncul, kami
mengubah topik pembicaraan — seolah-olah untuk menghormati "tata krama" perilaku yang baik.

Seorang CEO yang kuat baru-baru ini mengeluh kepada saya tentang tidak adanya "pemimpin sejati"
di organisasinya. Dia merasa perusahaannya penuh dengan orang-orang yang patuh, bukan visioner
yang berkomitmen. Hal ini terutama membuat frustrasi seorang pria yang menganggap dirinya
sebagai komunikator yang terampil dan pengambil risiko. Faktanya, dia adalah
sangat brilian dalam mengartikulasikan visinya sehingga dia
mengintimidasi semua orang di sekitarnya. Akibatnya, pandangannya jarang didapat
ditantang secara terbuka. Orang-orang telah belajar untuk tidak mengungkapkan pandangan
mereka sendiri
dan penglihatan di sekelilingnya
. Meskipun dia tidak akan melihat kekuatannya sendiri sebagai strategi pertahanan, jika dia melihat
dengan hati-hati, dia akan melihatnya berfungsi persis seperti itu.

Rutinitas defensif yang paling efektif, seperti CEO yang kuat, adalah yang tidak bisa kita lihat.
Seolah-olah, CEO berharap untuk memprovokasi orang lain untuk mengungkapkan pikiran mereka.
Tetapi
dia sombong
perilaku andal mencegah mereka melakukannya, dengan demikian melindunginya
pandangan sendiri dari tantangan
 . Jika diekspresikan sebagai strategi sadar, pembelaan diri itu transparan: "Buat orang tetap
bertahan melalui intimidasi, sehingga mereka tidak akan menentang pemikiran saya." Jika CEO
melihat strateginya disajikan dalam istilah botak seperti itu, dia hampir pasti akan—
dia. Fakta bahwa itu tetap tersembunyi baginya membuatnya tetap beroperasi.

Masalah yang disebabkan oleh rutinitas defensif yang kompleks dalam organisasi di mana memiliki
pemahaman yang tidak lengkap atau salah adalah tanda kelemahan atau, lebih buruk lagi,
ketidakmampuan. Jauh di dalam model mental manajer di banyak organisasi adalah keyakinan
bahwa manajer harus tahu apa yang sedang terjadi. Sangat tidak dapat diterima bagi manajer untuk
bertindak seolah-olah mereka tidak tahu apa yang menyebabkan masalah.
Komentar [PK5]: Halaman: 1 neuznal oleh ji, nepřipustil
dan mereka yang berniat mencapai posisi seperti itu belajar sejak dini untuk mengembangkan
suasana pengetahuan yang percaya diri

Manajer yang menginternalisasi model mental ini menemukan diri mereka dalam salah satu dari dua
ikatan. Beberapa benar-benar menginternalisasi suasana percaya diri ini dan hanya percaya bahwa
mereka tahu jawaban atas masalah yang paling penting. Tetapi, untuk melindungi keyakinan
mereka, mereka harus menutup diri terhadap pandangan-pandangan alternatif dan membuat diri
mereka tidak terpengaruh. Ikatan mereka adalah bahwa untuk tetap percaya diri mereka harus
tetap kaku. Yang lain percaya bahwa mereka diharapkan untuk mengetahui apa yang menyebabkan
masalah penting tetapi, jauh di lubuk hati, mengenali ketidakpastian dalam solusi mereka. Ikatan
mereka adalah bahwa untuk mempertahankan fasad kepercayaan mereka harus mengaburkan
ketidaktahuan mereka. Apa pun ikatan yang mereka hadapi, beban karena harus mengetahui
jawabannya menjadi sangat terampil dalam
manajer yang mengambil
rutinitas defensif yang mempertahankan aura mereka sebagai pengambil keputusan yang cakap
dengan tidak mengungkapkan pemikiran di balik keputusan mereka.

Pertahanan seperti itu

budaya. Argyris berkata, "Setiap kali saya bertanya kepada individu... apa yang membuat mereka
memainkan permainan politik dalam organisasi? Mereka menjawab bahwa itulah sifat manusia dan
sifat organisasi... Kami adalah pembawa rutinitas defensif, dan organisasi adalah tuan rumah. Begitu
organisasi terinfeksi, mereka juga menjadi pembawa."

Tim adalah mikrokosmos dari organisasi yang lebih besar, sehingga tidak mengherankan bahwa
karakteristik pola defensif dari organisasi yang lebih besar menjadi tertanam dalam tim. Akibatnya,
rutinitas defensif menghalangi aliran energi dalam tim yang mungkin berkontribusi terhadap visi
bersama. Bagi anggota tim yang terjebak dalam rutinitas defensif mereka, mereka merasa sangat
mirip tembok— balok dan jebakan yang mencegah pembelajaran kolektif. Untuk melihat betapa
halusnya rutinitas pertahanan tim, pertimbangkan kasus produk ATP: divisi muda dari perusahaan
yang inovatif dan sangat terdesentralisasi. (Nama perusahaan dan individu disamarkan.) Jim Tabor,
presiden divisi berusia tiga puluh tiga tahun, sangat berkomitmen pada nilai-nilai kebebasan dan
otonomi lokal perusahaan. Dia sangat percaya pada produk ATP, yang didasarkan pada teknologi
papan sirkuit tercetak baru. Dia sangat antusias, seorang pemandu sorak alami bagi rakyatnya.
Pada gilirannya, anggota tim manajemennya bekerja berjam-jam dan berbagi antusiasmenya
terhadap prospek mereka.

Upaya mereka dihargai dengan beberapa tahun pertumbuhan cepat (30 hingga 50 persen per tahun)
dalam pemesanan, mencapai $ 20 juta dalam penjualan pada tahun 1984. Namun, 1985
menyaksikan keruntuhan pemesanan yang sangat buruk.10 Dua produsen komputer mini besar
telah menjadi sangat yakin dengan teknologi ATP sehingga mereka telah merancang papan sirkuit
ATP ke dalam jalur perangkat keras baru. Tetapi ketika penurunan 1985 dalam industri komputer
mini melanda, pabrikan menangguhkan pekerjaan di jalur baru, meninggalkan ATP dengan
kekurangan 50 persen pada pemesanan yang diproyeksikan. Bisnis itu tidak bangkit kembali pada
tahun 1986. Jim Tabor akhirnya dihapus sebagai presiden divisi, meskipun ia tetap sebagai manajer
teknik.

Apa yang salah di ATP? Melalui antusiasme mereka, manajemen ATP telah mengunci diri dalam
strategi yang tidak konsisten secara internal. Tim telah menetapkan target pertumbuhan yang
agresif, sebagian untuk menyenangkan manajemen perusahaan, tetapi juga karena kepercayaan
pada produk mereka. Memenuhi target ini telah menciptakan tekanan kuat pada tenaga penjualan,
yang telah mereka tanggapi dengan membangun hubungan bisnis utama dengan beberapa
pelanggan utama, pelanggan yang menjadi sangat bergantung pada ATP. Ketika beberapa dari
pelanggan tersebut mengalami masalah bisnis mereka sendiri, ATP hancur.

Mengapa tim manajemen ATP menyetujui strategi yang membuat divisi ini begitu rentan? Mengapa
kepemimpinan korporat tidak campur tangan untuk mendesak manajer divisi muda mendiversifikasi
basis pelanggan mereka? Inti masalah mereka adalah serangkaian rutinitas defensif, yang tertanam
dalam struktur "memindahkan beban".

Seperti yang dikatakan Argyris, rutinitas defensif adalah respons terhadap masalah; di sini,
masalahnya adalah kebutuhan untuk belajar, yang timbul dari "kesenjangan belajar" antara apa yang
diketahui dan apa yang perlu diketahui. "Solusi mendasar" adalah penyelidikan yang pada akhirnya
menghasilkan pemahaman baru dan perilaku baru—yaitu, belajar.
belajar juga menciptakan ancaman. Individu dan tim merespons secara defensif terhadap ancaman.
Ini mengarah pada "solusi simtomatik": rutinitas defensif yang menghilangkan kesenjangan belajar
dengan mengurangi kebutuhan yang dirasakan untuk belajar.

Semua pemain kunci di ATP terjebak dalam rutinitas pertahanan khusus mereka sendiri. Beberapa
manajer ATP telah menyatakan keprihatinan tentang ketergantungan mereka pada basis pelanggan
yang sempit. Ketika masalah itu diangkat dalam pertemuan tim, semua orang setuju bahwa itu
adalah masalah. Tapi tidak ada yang melakukan apa-apa karena semua orang terlalu sibuk.
Didorong oleh target pertumbuhan mereka yang menantang, manajer ATP telah memperluas
kapasitas secara agresif dan menciptakan tekanan kuat untuk pemesanan pesanan baru, terlepas
dari dari mana mereka berasal.

Para manajer perusahaan yang dilaporkan Tabor terjebak dalam ikatan yang sama. Di sini juga ada
kekhawatiran tentang basis pelanggan ATP yang sempit. Secara pribadi, beberapa manajer
perusahaan memiliki pertanyaan tentang kemampuan Tabor untuk membangun pertumbuhan
jangka panjang. Tetapi para eksekutif yang sama ini juga sangat percaya pada filosofi perusahaan
untuk tidak merusak otoritas presiden divisi untuk menjalankan bisnis mereka sendiri. Mereka tidak
yakin bagaimana mengungkapkan keraguan mereka tanpa terlihat tidak mendukung kepemimpinan
Tabor, jadi mereka hanya membuat komentar miring atau diam.

Di sisi lain meja, Jim Tabor memiliki pertanyaan pada dirinya sendiri, yang dengan enggan dia ajukan
dalam pertemuan dengan atasannya. Dia belum pernah menjadi presiden divisi sebelumnya.
Dia ingin membuktikan kemampuannya. Dia sangat percaya pada potensi bisnis dan dia merasa
berkomitmen dengan rekan-rekan manajernya di ATP. Dia tidak ingin mengecewakan mereka, sama
seperti dia tidak ingin mengecewakan atasannya. Jadi dia tidak berbicara tentang kegelisahannya
sendiri mengenai target pertumbuhan agresif yang telah ditetapkan ATP.
Konflik antara manajemen ATP, manajemen perusahaan, dan Tabor tenggelam di bawah permukaan
rutinitas defensif dan dengan demikian tidak pernah diselesaikan. Di dalam tim, keraguan tentang
strategi bisnis dasar hilang dalam tekanan untuk memenuhi target yang ditentukan oleh strategi.
Atasan perusahaan Tabor ingin menawarkan bantuan tetapi tidak ingin terlihat tidak mendukung.
Tabor membutuhkan bantuan tetapi dia tidak ingin terlihat tidak percaya diri. Di balik permukaan
saling mendukung, persahabatan, dan semangat "semua untuk satu", terdapat cara-cara menangani
konflik yang pada akhirnya menghasilkan hasil yang bertentangan dengan niat semua orang.

Semakin efektif rutinitas defensif, semakin efektif mereka menutupi masalah mendasar, semakin
tidak efektif masalah ini dihadapi, dan semakin buruk masalahnya. Kebutuhan nyata untuk belajar
tidak hilang di ATP. Dengan menghindari masalah yang sebenarnya—bagaimana membangun basis
pelanggan yang luas—mereka membiarkan masalah menjadi lebih buruk. Seperti dalam semua
pergeseran struktur beban, semakin banyak tim beralih ke rutinitas defensif, semakin mereka
bergantung pada mereka. "Paradoksnya," tulis Argyris, "adalah ketika [rutinitas defensif] berhasil
mencegah rasa sakit langsung, mereka juga mencegah kita belajar bagaimana mengurangi apa yang
menyebabkan rasa sakit itu."

Seperti yang juga dikatakan Argyris, rutinitas defensif adalah "penyegelan diri"—mereka
mengaburkan keberadaan mereka sendiri. Ini datang dalam ukuran besar karena kita memiliki
norma-norma di seluruh masyarakat yang mengatakan bahwa kita harus terbuka dan sikap bertahan
itu buruk. Hal ini membuat sulit untuk mengakui rutinitas defensif, bahkan jika kita tahu bahwa kita
sedang defensif. Jika atasan perusahaan Tabor telah menyatakan strategi mereka secara eksplisit,
itu akan terdengar seperti berikut: "Kami menghindari mempertanyakan kemampuan Jim, untuk
menghindari harus menghadapi konflik yang akan terjadi dan untuk mempertahankan penampilan
dukungan." Jika strategi seperti itu dinyatakan, mereka pasti akan memilikinya. Demikian juga, jika
Tabor mengatakan, "Saya menghindari mengungkapkan keraguan saya tentang bagaimana kita
mengelola karena saya takut itu akan membuat saya terlihat lemah atau tidak kompeten," strategi
pertahanannya tidak akan berkelanjutan. Tapi tidak ada yang menyuarakan perasaan ini karena
ketakutan dasar yang sama yang membuat semua orang mengambil rutinitas defensif di tempat
pertama.

Jika Anda tidak dapat dengan mudah menyatakan rutinitas defensif, di mana pengaruh untuk
menguranginya? Dalam sebagian besar pergeseran struktur beban, ada dua:
area pengaruh yang mungkin: (1) melemahkan solusi simtomatik dan (2) memperkuat solusi
fundamental
. Salah satu cara untuk melemahkan solusi simtomatik adalah mengurangi ancaman emosional yang
mendorong respons defensif di tempat pertama. Misalnya, jika Tabor merasa nyaman untuk
mengakui ketidakpastiannya sendiri di depan atasan perusahaannya, atau jika mereka merasa
nyaman mengajukan pertanyaan mereka, masing-masing akan cenderung menghindari pertanyaan
mendasar tentang strategi ATP. rutinitas ketika mereka muncul juga akan melemahkan solusi
simtomatik. Untuk mempertahankan kekuatan mereka, rutinitas defensif harus tetap tidak dapat
didiskusikan.
Tim tetap terjebak dalam rutinitas defensif mereka hanya ketika mereka berpura-pura bahwa
mereka tidak memiliki rutinitas defensif, bahwa semuanya baik-baik saja, dan bahwa mereka dapat
mengatakan "apa saja."

Tetapi bagaimana membuat mereka dapat didiskusikan adalah sebuah tantangan. Mencoba untuk
"memperbaiki" rutinitas defensif orang lain hampir pasti akan menjadi bumerang. Misalnya, coba
tanyakan kepada seseorang mengapa dia bersikap defensif. Secara umum, respons pertama adalah
protes: "Saya? Saya tidak bersikap defensif!" Dengan memusatkan perhatian pada orang lain,
"penentang" tidak bertanggung jawab atas situasi tersebut. Selalu dibutuhkan dua (atau lebih)
untuk menari. Jika kita merasakan operasi rutin defensif, itu adalah taruhan yang baik bahwa kita
adalah bagian darinya. Manajer yang terampil belajar menghadapi sikap defensif tanpa
menghasilkan lebih banyak sikap defensif.

Mereka melakukannya dengan pengungkapan diri dan dengan menyelidiki penyebab pembelaan diri
mereka sendiri. Misalnya, mereka mungkin mengatakan sesuatu seperti, "Saya melihat bahwa saya
merasa terancam oleh proposal baru ini. Anda mungkin juga. Bisakah Anda membantu saya melihat
dari mana kegelisahan ini berasal?" Atau, "Apakah yang saya katakan masuk akal? Saya pikir cara
saya berkomunikasi membuat saya tampak tertutup dan bersikukuh dalam hal ini. Tapi saya ingin
mendengar pandangan Anda sehingga kita bisa mendapatkan gambaran yang lebih objektif." (Jelas,
itu adalah semangat pernyataan bukan spesifik mereka yang penting.) Kedua pernyataan ini
mengakui pengalaman ketidaknyamanan pembicara dan mengundang penyelidikan bersama
tentang penyebabnya.
Keterampilan untuk meredakan rutinitas defensif pada dasarnya adalah keterampilan yang sama
untuk memperkuat "solusi mendasar" dalam mengubah struktur beban—keterampilan refleksi dan
penyelidikan timbal balik. Dengan menanyakan secara efektif penyebab masalah yang dihadapi—
yaitu, dengan bertanya sedemikian rupa untuk mengungkapkan asumsi dan alasan Anda sendiri,
membuatnya terbuka untuk mempengaruhi, dan mendorong orang lain untuk melakukan hal yang
sama—rutinitas defensif cenderung tidak muncul. bermain."

Sementara rutinitas defensif dapat menjadi sangat merusak dalam sebuah tim, di sisi lain, tim
memiliki kemampuan unik untuk melampaui pertahanan—jika ada komitmen yang tulus untuk
belajar. Apa yang diperlukan, tidak mengherankan, adalah visi tentang apa yang benar-benar kita
inginkan, baik dalam hal hasil bisnis dan bagaimana kita ingin bekerja sama, dan komitmen yang
kejam untuk mengatakan kebenaran tentang "kenyataan saat ini" kita. Dalam pengertian ini,
pembelajaran tim dan membangun visi bersama adalah disiplin saudara. Mereka secara alami pergi
bersama untuk membangun "ketegangan kreatif" dalam sebuah tim.

Dengan adanya visi bersama yang tulus, rutinitas defensif menjadi aspek lain dari "kenyataan saat
ini". Seperti "konflik struktural" yang dibahas dalam bab tentang penguasaan pribadi, mereka
memperoleh kekuatan mereka karena tidak dikenali. Sebuah tim yang berkomitmen pada
kebenaran memiliki kekuatan unik untuk muncul ke permukaan dan mengakui pembelaan diri
mereka sendiri. Kemudian rutinitas defensif sebenarnya bisa menjadi sumber energi daripada
inersia.

Rutinitas defensif dapat menjadi sekutu yang mengejutkan untuk membangun tim pembelajaran
dengan memberikan sinyal ketika pembelajaran tidak terjadi. Sebagian besar dari kita tahu kapan
kita bersikap defensif, bahkan jika kita tidak dapat sepenuhnya mengidentifikasi sumber atau pola
pembelaan diri kita. Jika Anda memikirkannya, salah satu keterampilan yang paling berguna dari tim
pembelajaran adalah kemampuan untuk mengenali ketika orang tidak merefleksikan asumsi mereka
sendiri, ketika mereka tidak menanyakan pemikiran satu sama lain, ketika mereka tidak
mengungkapkan pemikiran mereka dalam cara yang mendorong dengan memberikan sinyal ketika
pembelajaran tidak terjadi. orang lain untuk menyelidikinya. Ketika kita merasa defensif, berusaha
menghindari masalah, berpikir bahwa kita perlu melindungi orang lain atau diri kita sendiri—ini
adalah sinyal nyata yang dapat digunakan untuk membangun kembali iklim pembelajaran. Tapi kita
harus belajar mengenali sinyal dan belajar bagaimana mengakui sikap defensif tanpa memprovokasi
lebih banyak sikap defensif.

Rutinitas defensif mungkin menandakan masalah yang sangat sulit dan sangat penting. Seringkali,
semakin kuat pertahanannya, semakin penting masalah di mana orang-orang membela atau
melindungi pandangan mereka. Jika pandangan-pandangan ini dapat dibawa keluar secara
produktif, mereka dapat memberikan jendela ke pemikiran masing-masing. Ketika sikap defensif
dipenuhi dengan pengungkapan diri dan penyelidikan yang diimbangi dengan advokasi, anggota tim
mulai melihat lebih banyak pemikiran satu sama lain.

Terakhir, saat anggota tim belajar bagaimana bekerja dengan daripada melawan rutinitas defensif
mereka, mereka membangun keyakinan bahwa "kita lebih senior dari pertahanan kita." Rutinitas
defensif menurunkan anggota tim. Mereka menguras energi dan menyedot semangat masyarakat.
Ketika sebuah tim melihat dirinya melampaui blok-blok yang telah menghalangi pembelajaran, blok-
blok yang dirasakan banyak orang tak terelakkan—seperti yang diamati Argyris, "sifat organisasi"—
mereka memperoleh pengalaman nyata bahwa mungkin ada banyak aspek dari realitas mereka yang
memiliki kekuatan untuk mengubah.

Pada abad pertengahan, alkimia adalah simbol untuk transformasi dari apa yang paling umum
(timbal) menjadi apa yang paling berharga (emas). Demikian pula, tim pembelajar mempraktikkan
bentuk khusus alkimia, transformasi konflik yang berpotensi memecah belah dan sikap bertahan
menjadi pembelajaran. Mereka melakukan ini melalui visi dan keterampilan mereka.

Melalui dialog, anggota tim mendapatkan pengalaman nyata dari kecerdasan yang lebih besar yang
dapat beroperasi. Pengalaman ini memperkuat visi anggota tim tentang bagaimana mereka dapat
beroperasi. Tetapi kecuali tim juga membangun keterampilan untuk melihat daripada mengaburkan
kenyataan saat ini, kapasitas mereka untuk belajar tidak akan dapat diandalkan. Tanpa keterampilan
refleksi dan inkuiri, mereka akan terlempar keluar jalur ketika sikap defensif muncul—pembelajaran
mereka akan bergantung pada keadaan.

Bukan tidak adanya sikap defensif yang menjadi ciri tim pembelajar, tetapi cara sikap defensif
dihadapi. Sebuah tim yang berkomitmen untuk belajar harus berkomitmen tidak hanya untuk
mengatakan kebenaran tentang apa yang terjadi "di luar sana," dalam realitas bisnis mereka, tetapi
juga tentang apa yang terjadi "di sini," di dalam tim itu sendiri. Untuk melihat realitas lebih jelas,
kita juga harus melihat strategi kita untuk mengaburkan realitas.
Kekuatan dan wawasan yang mulai muncul ketika ini terjadi cukup besar. Akibatnya, rutinitas
defensif seperti brankas di mana kita "mengunci" energi yang dapat diarahkan ke pembelajaran
kolektif. Saat sikap bertahan menjadi "tidak terkunci", wawasan dan energi itu dilepaskan, menjadi
tersedia untuk membangun pemahaman bersama dan maju ke arah apa yang benar-benar ingin
diciptakan oleh anggota tim.

RANTAI YANG HILANG: PRAKTEK

Tidak dapat terlalu ditekankan bahwa pembelajaran tim adalah keterampilan tim. Sekelompok
individu siswa berbakat belum tentu menghasilkan tim belajar, lebih dari sekelompok atlet berbakat
akan menghasilkan tim olahraga yang hebat. Tim belajar bagaimana belajar bersama.
Jika ada, keterampilan tim lebih menantang untuk dikembangkan daripada keterampilan individu.
Inilah sebabnya mengapa tim belajar membutuhkan "bidang latihan", cara agar mereka dapat
mengembangkan keterampilan belajar kolektif mereka. Hampir tidak adanya "latihan" atau
"latihan" yang bermakna mungkin merupakan faktor utama yang membuat sebagian besar tim
manajemen tidak menjadi unit pembelajaran yang efektif.

Apa sebenarnya "latihan" itu? Donald Schon, dalam bukunya The Reflektif Praktisi,
mengidentifikasi prinsip-prinsip penting dari praktek sebagai eksperimen dalam "dunia maya."
Dunia virtual adalah "representasi yang dibangun dari dunia nyata." Ini bisa sesederhana sketsa
arsitek: Di sini mereka dapat menggambar dan berbicara gerakan mereka dalam bahasa tindakan
spasial, meninggalkan jejak yang mewakili bentuk bangunan di situs. Karena gambar
mengungkapkan kualitas dan hubungan yang tidak terbayangkan sebelumnya, gerakan dapat
berfungsi sebagai eksperimen. . . [menemukan] bahwa bentuk bangunan tidak sesuai dengan
kemiringan dan itu . . . ruang kelas terlalu kecil dalam skala.
Inti dari dunia virtual adalah kebebasan yang memungkinkan untuk bereksperimen. Kecepatan
tindakan dapat diperlambat atau dipercepat. Fenomena-fenomena yang terjadi dengan sangat
cepat dapat diluruskan dari waktu ke waktu untuk dipelajari lebih cermat. Fenomena yang
membentang dalam waktu yang sangat lama dapat dipercepat untuk melihat lebih jelas konsekuensi
dari tindakan tertentu. Tidak ada gerakan yang tidak dapat diubah. Tindakan yang tidak dapat
dibalik atau diambil kembali dan diulang dalam pengaturan nyata dapat diulang berkali-kali.
Perubahan lingkungan dapat dihilangkan, baik seluruhnya atau sebagian. Kompleksitas dapat
disederhanakan dengan memisahkan variabel yang saling terkait dalam kenyataan.

Manipulasi yang digambarkan Schon di dunia maya para arsitek dan profesional lainnya sama persis
dengan apa yang terjadi ketika tim bola basket atau orkestra simfoni berlatih. Mereka
memvariasikan kecepatan aksi dengan memperlambat musik, dengan menjalankan permainan
dalam gerakan lambat. Mereka mengisolasi komponen dan menyederhanakan kerumitan—dengan
memainkan bagian individual, dengan menjalankan permainan tanpa pesaing. Mereka membalikkan
apa yang, dalam pertunjukan nyata, tidak dapat diubah—mereka memutar ulang bagian yang sama
berulang-ulang, mereka memutar ulang permainan itu berulang-ulang.
Menariknya, beberapa contoh dalam bisnis tim yang belajar secara konsisten dalam jangka
waktu yang lama tampaknya persis seperti pengaturan di mana dunia maya yang efektif beroperasi.
Misalnya, praktik periklanan modern didasarkan pada konsep tim kreatif, di mana supervisor akun,
direktur seni, dan copywriter bekerja sama secara erat, seringkali selama bertahun-tahun. Begitu
dekatnya tim-tim ini sehingga rekan satu tim sering berganti agensi bersama-sama, bukannya
berpisah. Apa yang membuat tim periklanan istimewa adalah mereka berlatih bersama, secara
konsisten dan intensif seperti yang dilakukan anggota tim bola basket. Mereka melakukan
brainstorming ide, dan kemudian bereksperimen dengannya, mengujinya di storyboard atau mock-
up, dan akhirnya mempresentasikannya—pertama kepada atasan di agensi, lalu ke klien.

Pembelajaran tim membutuhkan jenis latihan teratur seperti itu. Tapi tim manajemen, pada
umumnya, kehilangan itu. Benar, mereka memiliki perdebatan ide yang abstrak dan intelektual, dan
banyak anggota tim datang untuk mempelajari pendapat intelektual satu sama lain, seringkali
dengan sangat baik. Tapi tidak ada yang mirip dengan storyboard atau latihan. Produk utama kerja
tim adalah keputusan tentang situasi tertentu, sering diperdebatkan dan diputuskan di bawah
tekanan waktu yang besar, dan setiap keputusan bersifat final segera setelah dibuat. Tidak ada
eksperimen dengan keputusan yang lebih buruk lagi, hanya ada sedikit kesempatan untuk
membentuk penilaian yang beralasan tentang kebijaksanaan dari keputusan yang berbeda, dan tidak
ada kesempatan untuk mundur, sebagai sebuah tim, dan merenungkan bagaimana kita bisa sampai
pada keputusan yang lebih baik bersama-sama.

BELAJAR BAGAIMANA "BERLATIH"

Hari ini, disiplin pembelajaran tim, saya yakin, siap untuk a

terobosan karena kita secara bertahap belajar bagaimana "berlatih." Secara khusus, dua
"bidang latihan" yang berbeda sedang berkembang. Yang pertama melibatkan berlatih dialog,
sehingga tim dapat mulai mengembangkannya
keterampilan bersama dalam membina IQ tim yang melebihi IQ individu. Yang kedua
melibatkan penciptaan "laboratorium pembelajaran" dan "dunia mikro," (Bab 17), lingkungan yang
didukung komputer di mana pembelajaran tim menghadapi dinamika realitas bisnis yang kompleks.
Sesi dialog memungkinkan tim berkumpul untuk "berlatih" dialog dan mengembangkan
keterampilan yang dibutuhkan . Kondisi dasar untuk sesi semacam itu meliputi:
1. memiliki semua anggota "tim" (mereka yang saling membutuhkan bertindak) bersama-sama
2. menjelaskan aturan dasar dialog
3. menegakkan aturan-aturan dasar itu sehingga jika ada yang menemukan dirinya sendiri tidak
dapat "menangguhkan" asumsinya, tim mengakui bahwa sekarang "berdiskusi" bukan
"berdialog" memungkinkan, bahkan mendorong, anggota tim untuk meningkatkan masalah yang
paling sulit, halus, dan konfliktual yang penting bagi tim kerja.

Kami menganggap sesi dialog sebagai "latihan" karena dirancang untuk mengembangkan
keterampilan tim. Namun, hasil praktis dari sesi semacam itu bisa menjadi signifikan. Baru-baru ini,
tim manajemen di DataQuest Drives, produsen terkemuka disk drive dan periferal komputer terkait
mengadakan sesi seperti itu.15 Seperti disebutkan sebelumnya, DataQuest adalah perusahaan
dengan citra pasar yang mapan untuk inovasi teknologi. Selain didominasi secara internal oleh R&D,
pendiri karismatik DataQuest baru-baru ini pensiun setelah menggembalakan pertumbuhan
perusahaan yang sukses selama lebih dari tiga puluh tahun. Setelah satu tahun kesuksesan bisnis
yang tidak stabil dengan manajemen baru, segalanya menjadi sulit. Presiden baru DataQuest, John
MacCarthy, menghadapi tantangan berat untuk mengisi posisi seorang legenda, menghadapi kondisi
bisnis yang lebih sulit daripada yang pernah harus dikhawatirkan oleh sang legenda (seluruh pasar
dibangun berlebihan), dan dengan tim pemain kuat yang belum belum mulai bekerja secara
keseluruhan.

Pada pemulihan reorganisasi yang kacau, MacCarthy's

tim manajemen berkumpul selama dua hari dengan yang berikut:
undangan presiden :

MEMO UNTUK:
DARI John MacCarthy
SUBJEK Pertemuan Khusus

Seperti yang Anda ketahui, kami mempercepat perubahan dan saya membutuhkan masukan
Anda sebelum menyelesaikan strategi dan rencana implementasi kami. Saya percaya ada
kesempatan bagi kita untuk meningkatkan pemahaman kita dan cara kita menerapkan perubahan.
Sesi ini dimaksudkan untuk menjadi yang pertama dalam serangkaian dialog untuk membantu
kami mengklarifikasi asumsi, program, dan tanggung jawab yang mendasari penerapan strategi
utama kami. Kami berpandangan bahwa hanya melalui masukan dari kelompok yang lebih besar,
kami dapat menjalankan perubahan dan program kami dengan cara yang koheren dan tidak ambigu.
Tujuan dari sesi dua hari ini adalah untuk mendapatkan pemahaman tentang pandangan masing-
masing dengan memikirkan isu-isu utama yang kita hadapi saat ini.
Sesi ini bukanlah upaya untuk membuat keputusan, tetapi sebagai pengaturan untuk memeriksa
arah dan asumsi yang mendasarinya. Kami memiliki tujuan kedua. Ini untuk bersama sebagai rekan
kerja, meninggalkan semua peran dan posisi kita di depan pintu. Dalam dialog ini kita harus
menganggap diri kita sederajat yang masih memiliki pengetahuan substantif tentang situasi yang
sedang kita pertimbangkan.
Kami melihat pertemuan ini sebagai langkah pertama untuk membangun dialog substantif yang
berkelanjutan di antara kami. Pengalaman kami mulai menunjukkan bahwa untuk terlibat dalam
dialog membutuhkan latihan, dan kami berharap untuk belajar bagaimana melakukan ini dalam sesi
ini. Beberapa aturan dasar sangat membantu dan kami mengundang Anda untuk berpartisipasi
dengan mengikuti ini sebanyak mungkin.

Aturan Dasar yang Disarankan

1. Penangguhan asumsi. Biasanya orang mengambil posisi dan mempertahankannya,
memegangnya. Lainnya mengambil posisi yang berlawanan dan hasil polarisasi. Dalam sesi ini,
 kami ingin memeriksa beberapa asumsi kami yang mendasari arah dan strategi kami dan tidak
berusaha untuk mempertahankannya.
2. Bertindak sebagai rekan kerja. Kami meminta semua orang untuk meninggalkan posisinya di
depan pintu. Tidak akan ada hierarki tertentu dalam pertemuan ini, kecuali fasilitator, yang
diharapkan akan membuat kita tetap pada jalurnya.
3. Semangat penyelidikan. Kami ingin orang-orang mengeksplorasi pemikiran di balik pandangan
mereka, asumsi lebih dalam yang mungkin mereka pegang, dan bukti yang mereka miliki yang
mengarahkan mereka ke pandangan ini. Jadi, akan adil untuk mulai mengajukan pertanyaan
lain seperti "Apa yang membuat Anda mengatakan atau memercayai hal ini?" atau "Apa yang
membuatmu bertanya tentang ini?"

Selama dua hari, banyak mata pelajaran yang sebelumnya tertutup menjadi terbuka, hambatan
komunikasi berkurang, dan keretakan diperbaiki. Tidak ada yang lebih penting bagi organisasi
daripada antara R&D dan pemasaran dan penjualan.

Joe Grauweiler, kepala R&D, dan Charlie Smyth, kepala Pemasaran dan Penjualan telah
menjalin hubungan yang bersahabat meskipun jauh selama lebih dari sepuluh tahun. Keduanya
sangat bangga dengan apa yang telah dicapai DataQuest. Keduanya sangat percaya pada
komitmennya terhadap "manajemen partisipatif" dan cita-cita terkaitnya tentang orang-orang dan
organisasi. Namun, keduanya terjebak dalam konflik yang melambangkan kekuatan yang menahan
pertumbuhan Drive DataQuest yang berkelanjutan. R&D dipandang sebagai seniman, desainer,
pencipta. Pemasaran melihat dirinya sendiri, dan dilihat oleh orang lain, sebagai "yang besar yang
tidak dicuci", berurusan dengan dunia yang kacau balau dari pembuatan tawar-menawar dealer yang
curang (yang tidak memiliki loyalitas khusus pada DataQuest), potongan harga, dan pelanggan yang
marah.

"Dua budaya" R&D dan Pemasaran tercermin dalam banyak konflik organisasi. Misalnya, baik
Grauweiler dan Smyth memiliki anggaran produk mereka sendiri. Grauweiler adalah untuk
pengembangan baru. Smyth's adalah untuk akuisisi, membeli perusahaan kecil yang produknya
melengkapi DataQuest's dan membuat perusahaan, di mata Smyth, lebih kompetitif di pasar. Tidak
ada rencana produk terintegrasi yang menyatukan keduanya. Pemasaran merasa terdorong untuk
"menjalankan akhir" ini karena mereka melihat R&D tidak responsif terhadap berbagai kebutuhan
pelanggan. R&D, ternyata, melihat, dirinya sendiri terpotong dari keputusan produk yang penting.
Saat dialog berlangsung, Grauweiler mengungkapkan tingkat kekhawatiran yang mengejutkan,
karena orang berasumsi bahwa R&D menghargai otonominya:

GRAUWEILER: Izinkan saya menawarkan cara untuk melihat masalah strategi produk, yang saya
sampaikan hari ini sedang dilihat sebagai semacam adu kekuatan. Kami, pada dasarnya, telah
mengumpulkan strategi produk bercabang dua. Kami belum terang-terangan atau jelas tentang hal
itu. Bukti saya adalah bahwa kami belum benar-benar menyatukan kompetensi penuh organisasi
untuk memahami apa yang sebenarnya penting dalam keputusan membuat/membeli produk Data
Quest. Karena itu, kami memiliki satu kelompok orang yang menghabiskan uang untuk beberapa
program produk dengan a
tingkat kepercayaan tertentu dan sekelompok orang lain membelanjakan uang untuk program
produk dengan pandangan yang berbeda. Dan "tidak pernah"
dua akan bertemu." Itu gila bagiku. Seharusnya ada
tunggal, strategi produk utama yang mendukung R&D dan
pemasaran. Dan, di bawah itu, datang sejumlah make/buy
keputusan . . . "
MACCARTHY: Saya pikir kita semua pada dasarnya setuju dengan itu.
GRAUWEILER: Bisakah saya menyampaikan bahwa kita sedang melakukan telegraf yang berlawanan.
LAINNYA: Ya.
GRAUWEILER: Ini lebih akut daripada tidak melakukannya dengan baik. Kami dianggap melakukan
kebalikannya.
SMITH: Saya mencoba untuk kembali dan memikirkan alasan mengapa keputusan membuat versus
membeli adalah keputusan yang berbeda dan terpisah. Pada
titik ini, tampaknya terputus-putus. . . Salah satunya adalah, dalam pandangan saya, pemecahan
masalah, fokus yang didorong oleh penelitian. Label DataQuest . . . pada
sisi lain, di produk lain yang tidak diarahkan oleh DataQuest
sumber daya untuk, kami melakukannya melalui "beli." Kami memperoleh akses ke sana dengan cara
selain dari penelitian DataQuest . . .
karena lebih reaktif pasar daripada masalah mendasar yang didorong oleh solusi. Dan kami tidak
ingin mencemari, Anda mungkin berkata,
kemurnian apa yang ingin kita lakukan dengan penelitian. . . .

PHILLIPS (VP SUMBER DAYA MANUSIA): Saya pikir itu telah menempatkan kami dalam konflik

GRAUWEILER: Tentu saja! Itulah masalahnya. Itu prasangkanya

yang tidak saya toleransi. Bagaimana dengan orang-orang yang Anda andalkan untuk memiliki
pendapat di dalamnya? Dan jangan lindungi kemurnian saya untuk saya.

SMITH: Yah. . .Saya tidak nyaman dengan alasan atas apa yang telah kita lakukan. Mungkin ada cara
yang lebih baik untuk melakukannya. Namun menurut saya, pada titik tertentu dalam sejarah kami
di sini, kami memutuskan untuk tidak berinvestasi dalam file disk penyimpanan vertikal . . . hanya
sampah konvensional yang akan dibeli pasar yang tidak inovatif. Ini tidak menarik. . . Dan kami ingin
mengalokasikan sumber daya dan bakat kami yang terbatas pada citra DataQuest, yaitu penelitian,
inovatif, berbasis produk
. . . Jadi kami pergi keluar dan membeli lebih banyak barang pejalan kaki.

PHILLIPS: Jika kita hanya melakukan bluesky hari ini, izinkan saya memberi tahu Anda apa yang telah
selalu membuatku bingung. Dan saya menerapkannya pada pemasaran dan R&D. "Perusahaan
produk yang digerakkan oleh penelitian" adalah cara kami selalu berbicara tentang diri kami sendiri.
Dan ketika kami berbicara seperti itu, itu membuat kami mengatakan bahwa produk apa pun yang
tidak memiliki investasi DataQuest dalam penelitian inovatif berada di luar DataQuest. Entah
bagaimana, kita telah menyusun diri kita seperti itu dan menjadi
kompetisi. . .

MACCARTHY: Itu salah satu definisi berbasis penelitian. Apakah Anda tahu definisi lainnya? Definisi
lainnya adalah bahwa tidak ada orang lain di DataQuest yang melakukan penelitian dan
pengembangan jika tidak menggunakan yang baru
produk.

GRAUWEILER: Saya juga tidak suka yang itu.

PHILLIPS: Anda mencapai poin nomor dua, karena saya berkata pada diri sendiri. . . jika Anda
mengambil pernyataan arah utama seperti yang ada di papan, apakah keputusan Anda membuat
atau membeli, itu masih harus didorong oleh penelitian dan pengembangan. Itu harus inovatif. . .

MACCARTHY: Saya pikir kita ke sesuatu di sini. Apa yang kami katakan adalah bahwa perusahaan di
masa lalu telah terkunci. Satu-satunya hal yang membuat kami hebat adalah penelitian dan
pengembangan produk. Jadi kita mengalami ketegangan yang luar biasa di sini. Saya menyarankan
agar kami membeli anak perusahaan untuk meluncurkan kami. . . Saya pikir dilema yang Anda
[Grauweiler] bantu untuk lihat adalah . . . kita harus menawarkan produk apa pun yang pada
dasarnya dibutuhkan pelanggan. Tapi kemudian ada sisi lain yang mengatakan, "Tetapi jika itu keluar
dari penelitian DataQuest, itu harus membawa label DataQuest." Apa yang Anda katakan adalah itu
tidak benar. Itu [label apa yang akan dipakai] seharusnya menjadi keputusan pemasaran
berdasarkan posisi apa yang Anda coba lakukan. Itu sangat membantu. . . karena kebanyakan dari
kita merasa bahwa jika suatu produk tidak memiliki label DataQuest, Anda tidak akan
mengembangkannya terlebih dahulu.

HADLY (MANUFACTURING VP): Tapi itu juga membuat pernyataan bahwa seluruh perusahaan
didorong oleh penelitian, bukan hanya R&D, bahwa ide-ide inovatif lainnya termasuk produk dapat
datang dari sisi lain perusahaan. Tidak semua harus disalurkan melalui R&D.

GRAUWEILER: Tidak apa-apa, tapi saya tidak tahu mengapa itu perlu dikatakan. Saya tidak
menantang yoVatalL Tapi saya pikir ada kesimpulan di sini lagi yang mengganggu saya. Saya merasa
terbebani mewakili warisan R&D masa lalu, yang tidak saya setujui. Dan saya merasa ironis bahwa
semakin saya bekerja mati-matian untuk memajukan organisasi kami menuju realitas baru, semakin
Anda yakin untuk menahan kami di tempat kami dulu! Dan saya menemukan dilema yang aneh.

HADLY: Dan sebaliknya, ada perasaan di sini bahwa itu sama di sisi lain.

SEMUA: Ya.

HADLY: Kami mencoba untuk memajukan organisasi . . . kita sepertinya

ditahan karena Anda tidak dapat didorong oleh penelitian dan inovatif
kecuali melalui R&D.

GRAUWEILER: Saya tidak pernah mengatakan itu! . . . Sekarang, bisakah saya memainkannya dengan
cara yang berbeda? Saya pikir pernyataan perusahaan produk yang digerakkan oleh penelitian
adalah pernyataan yang benar. Saya sangat yakin bahwa kesuksesan perusahaan akan, sebagian . . .
selalu diatur oleh kehebatan kami dengan produk. Apa pun yang saya lihat yang mulai mengikis
orientasi itu membuat saya takut setengah mati. Anda harus memiliki barang bagus. . . pelayanan
yang baik dan produk yang baik. Saya tidak mengatakan itu menyiratkan bagaimana Anda
mendapatkannya. Atau hanya ada satu cara untuk mendapatkan produk yang bagus . . . Kami tidak
memiliki proses yang sangat terpadu atau kolaboratif untuk mendapatkan itu, tetapi saya tahu kami
harus melakukannya.

MACCARTHY: SEKARANG sisi lain adalah ini—saya yakin beberapa pekerjaan yang telah dilakukan
Charlie [Smyth] dalam pemasaran dan distribusi [mengembangkan jaringan baru dealer DataQuest
eksklusif] sama besarnya dengan "upaya R&D" seperti apa yang terjadi di R&D.

GRAUWEILER: Saya sangat percaya itu.

MACCARTHY: Namun kami menderita itu, jika investasi dilakukan di sana

tidak secara instan 'diubah menjadi pengembalian, ada
kritik yang luar biasa terhadap organisasi.

GRAUWEILER: Selamat datang di dunia R&D.

SMITH: Ada dua poin yang ingin saya buat dari ini. Sepertinya upaya Anda dapat digunakan untuk
mengembangkan produk yang dapat diproduksi di luar. . . terlihat bagi saya bahwa kita telah
dibuang
datang upaya pengembangan yang bisa saja dilisensikan ke perusahaan lain bahkan. . . Saya selalu
berpikir itu gila bahwa, untuk mengeluarkan produk dari R&D, Anda harus meletakkan label
DataQuest di atasnya.

GRAUWEILER: Itu menjadi kendala dalam program kami. . .

SMYTH: SEKARANG, hal lainnya adalah bahwa kami tidak berkomunikasi dengan cara apa pun yang
kaya antara pemasaran dan R&D. Faktanya, itu semakin terpisah. . . Jika kita akan bekerja pada total
kebutuhan pelanggan. . . pasti ada cara yang terlihat di banyak tempat berbeda di perusahaan.

HADLY: ANDA memulai dengan menanyakan mengapa ada ketegangan antara R&D dan pemasaran.
Anda juga memiliki ketegangan antara manufaktur dan keuangan. . . . Bagi saya, itu bermuara pada
dua kata: "Pemberdayaan versus Kontrol." Kami cenderung menjadi organisasi yang sangat
berorientasi pada kontrol secara keseluruhan. . . Karena mereka punya kendali dan tidak akan
membiarkan saya masuk, saya akan pergi ke sini dan melakukan hal saya sendiri karena saya merasa
tidak berdaya untuk mempengaruhi itu sama sekali. Di situlah saya pikir beberapa di antaranya
masuk—bukan dengan apa pun yang kita inginkan terjadi, tetapi itu terjadi di seluruh perusahaan.

Hasil dari dialog ini sangat luar biasa bagi DataQuest. Pertama, keretakan tiga puluh tahun antara
R&D dan pemasaran mulai disembuhkan. Kedua, "end run" yang telah dilakukan pemasaran untuk
menambah lini produk tidak lagi diperlukan. R&D tertarik dan ingin berpartisipasi dalam mempelajari
akuisisi serta mengembangkan produk yang dapat dipasarkan dengan label lain, sebagai bagian dari
satu rencana produk yang terkoordinasi. Label DataQuest yang sakral tidak terbatas pada produk
yang dikembangkan oleh R&D DataQuest sendiri tetapi harus digunakan berdasarkan "pertimbangan
pasar." Kepala R&D menjelaskan bahwa dia tidak ingin masuk ke dalam stereotip lama bahwa R&D
sendiri yang bertanggung jawab atas inovasi. Fungsi lainnya, menurutnya, adalah mitra setara dalam
inovasi, dengan berinovasi dalam proses, dalam memahami kebutuhan pelanggan, dan dalam
manajemen bisnis. Apalagi kepala R&D marah karena dia bahkan dibebani
dengan stereotip lama.

PEMBELAJARAN TIM DAN KELIMA DISIPLIN

Baik perspektif dan alat dari tokoh pemikiran system terpusat dalam pembelajaran tim.
Karya David Bohm tentang dialog diinformasikan melalui perspektif sistemik. Faktanya, benang
merah yang terintegrasi di seluruh karya Bohm adalah untuk terus memajukan perspektif
"keutuhan" dalam fisika. Kritik utama Bohm terhadap pemikiran kontemporer, "polusi" dalam aliran
pemikiran kolektif, adalah "fragmentasi", "kecenderungan pemikiran untuk memecah-belah."
Demikian juga, pendekatan yang diambil oleh tim pembelajaran untuk rutinitas defensif secara
intrinsik sistemik. Alih-alih melihat sikap defensif dalam hal perilaku orang lain, pengaruhnya terletak
pada mengenali rutinitas defensif sebagai ciptaan bersama dan untuk menemukan peran kita sendiri
dalam menciptakan dan mempertahankannya. Jika kita hanya mengambil rutinitas defensif "di luar
sana," dan gagal melihat mereka "di sini" upaya kita untuk menghadapinya hanya meningkatkan
pertahanan.

Alat pemikiran sistem juga penting karena hampir semua tugas utama tim manajemen—
mengembangkan strategi, membentuk visi, merancang kebijakan, dan struktur organisasi—
melibatkan pergulatan dengan kompleksitas yang luar biasa. Lebih jauh lagi, kerumitan ini tidak
"tetap diam". Setiap situasi berada dalam keadaan fluks yang terus-menerus.

Mungkin satu-satunya tanggung jawab terbesar tim manajemen adalah bahwa mereka
menghadapi kenyataan dinamis yang kompleks ini dengan bahasa yang dirancang untuk masalah
sederhana dan statis. Konsultan manajemen Charles Kiefer mengatakan seperti ini: "Realitas terdiri
dari hubungan sebab-akibat-penyebab yang multipel dan saling bergantung. Dari kenyataan ini,
bahasa verbal yang normal mengekstrak rantai sebab-akibat linier yang sederhana. Ini menjelaskan
banyak alasan mengapa manajer sangat tertarik pada intervensi leverage yang rendah." Misalnya,
jika masalahnya adalah waktu pengembangan produk yang lama, kami mempekerjakan lebih banyak
insinyur untuk mengurangi waktu; jika masalahnya adalah keuntungan yang rendah, kami
memotong biaya; jika masalahnya adalah pangsa pasar yang turun, kami memotong harga untuk
meningkatkan pangsa.

Karena kita melihat dunia dalam istilah sederhana yang jelas, kita menjadi percaya pada
solusi yang sederhana dan jelas. Ini mengarah pada pencarian hiruk pikuk untuk "perbaikan"
sederhana, tugas yang menyita waktu banyak manajer. John Manoogian, direktur "Project Alpha"
Ford, mengatakan, "Mentalitas temukan dan perbaiki menghasilkan aliran perbaikan jangka pendek
tanpa akhir, yang tampaknya membuat masalah hilang, kecuali masalah itu terus muncul kembali.
Jadi, kita mulai dan memperbaikinya. mereka lagi. Ahli menemukan dan memperbaiki akan
berlangsung selamanya." Masalah bertambah dalam tim lintas fungsi yang beragam seperti tim
manajemen. Setiap anggota tim membawa model mental liniernya sendiri. Model mental setiap
orang berfokus pada bagian sistem yang berbeda. Masing-masing menekankan rantai sebab-akibat
yang berbeda. Hal ini membuat hampir tidak mungkin untuk gambaran bersama dari sistem secara
keseluruhan untuk muncul dalam percakapan normal. Apakah mengherankan bahwa strategi-
strategi yang muncul seringkali merupakan kompromi-kompromi yang dipermudah berdasarkan
asumsi-asumsi yang kabur, penuh dengan kontradiksi internal, yang tidak dapat dipahami oleh
seluruh organisasi, apalagi diterapkan? Anggota tim benar-benar mirip dengan pepatah orang buta
dan gajah—masing-masing mengetahui bagian gajah yang ada dalam genggamannya, masing-masing
percaya bahwa keseluruhannya harus terlihat seperti bagian yang dipegangnya, dan masing-masing
merasa bahwa pemahamannya adalah yang benar.

Situasi ini tidak mungkin membaik sampai tim berbagi yang baru
bahasa untuk menggambarkan kompleksitas. Saat ini, satu-satunya bahasa universal bisnis
adalah akuntansi keuangan. Tapi akuntansi berurusan dengan kompleksitas detail bukan
kompleksitas dinamis. Ini menawarkan "snapshots" dari kondisi keuangan bisnis, tetapi tidak
menjelaskan bagaimana kondisi tersebut diciptakan. Saat ini, ada beberapa alat dan kerangka kerja
yang memberikan alternatif untuk akuntansi tradisional sebagai bahasa bisnis. Ini termasuk analisis
kompetitif, "Kualitas Total", dan, meskipun lebih jarang digunakan, metode skenario seperti yang
dikembangkan di Shell.16 Namun tidak satu pun dari alat ini yang menangani kompleksitas dinamis
dengan sangat baik atau sama sekali.

Arketipe sistem menawarkan dasar yang berpotensi kuat untuk bahasa yang digunakan tim
manajemen untuk menangani kompleksitas secara produktif. Ketika tim seperti yang ada di ATP
menguasai arketipe dasar, percakapan mereka secara alami akan menjadi semakin banyak
percakapan tentang struktur dan pengaruh yang mendasarinya dan semakin sedikit didominasi oleh
krisis dan "perbaikan" jangka pendek.

Jika tim manajemen ATP fasih dalam bahasa arketipe sistem, implikasi dari fokus mereka
yang sempit dalam memenuhi target penjualan bulanan dan triwulanan tidak akan terhindarkan.
Secara khusus, mereka akan menyadari bahwa ketika mereka meningkatkan tekanan untuk
memenuhi target penjualan, mereka mengomunikasikan dengan sangat jelas kepada tenaga
penjualan pesan: "Ketika dorongan datang untuk mendorong, lebih baik mengejar penjualan
tambahan berisiko rendah ke pelanggan saat ini daripada upaya berisiko tinggi untuk menciptakan
pelanggan baru." Ini "menggeser beban" dari membangun basis pelanggan mereka menjadi
membuat lebih banyak penjualan kepada pelanggan yang sudah ada, sehingga membuat mereka
lebih bergantung pada beberapa pelanggan utama.

Jika manajer korporat juga dapat melihat dan mendiskusikan struktur ini, mereka akan dapat
mengungkapkan kekhawatiran mereka tentang manajemen Jim Tabor dengan lebih efektif. Daripada
bergulat dengan bagaimana mereka dapat mengangkat isu-isu yang mungkin tampak kritis terhadap
keterampilan manajemen Tabor dan tidak mendukung, mereka bisa saja meletakkan dua proses
umpan balik dan menanyakan bagaimana salah satu dari mereka bisa lebih percaya diri bahwa solusi
mendasar untuk memperluas basis pelanggan mendapat perhatian yang memadai. Ketika arketipe
sistem digunakan dalam percakapan tentang masalah manajemen yang kompleks dan berpotensi
konflik, andal, mereka "mengobjektifkan" percakapan. Percakapan menjadi tentang "struktur",
kekuatan sistemik yang bermain, bukan tentang kepribadian dan gaya kepemimpinan. Pertanyaan
sulit dapat diajukan dengan cara yang tidak mengandung sindiran ketidakmampuan manajemen
atau kritik tersirat. Sebaliknya, orang-orang bertanya: "Apakah beban beralih ke penjualan ke
pelanggan saat ini versus memperluas basis pelanggan kami?" "Bagaimana kita tahu kalau itu?" Ini,
tentu saja, justru merupakan keuntungan dari bahasa untuk kompleksitas—itu membuatnya lebih
mudah untuk mendiskusikan masalah yang kompleks secara objektif dan tidak memihak.

Tanpa bahasa bersama untuk menangani kompleksitas, pembelajaran tim terbatas. Jika
salah satu anggota tim melihat masalah secara lebih sistematis daripada yang lain, wawasan orang
itu akan diabaikan—jika tidak ada alasan lain selain bias intrinsik terhadap pandangan linier dalam
bahasa normal kita sehari-hari. Di sisi lain, manfaat dari tim yang mengembangkan kefasihan dalam
bahasa arketipe sistem sangat besar, dan kesulitan menguasai bahasa sebenarnya berkurang dalam
sebuah tim. Seperti yang dikatakan David Bohm, bahasa adalah kolektif. Belajar bahasa baru,
menurut definisi, berarti belajar bagaimana berkomunikasi satu sama lain dalam bahasa tersebut.
Tidak ada cara yang lebih efektif untuk mempelajari bahasa selain melalui penggunaan, yang
persisnya terjadi ketika sebuah tim mulai mempelajari bahasa pemikiran sistem.